planejamento estratégico - módulo 3 - construindo a visão (1)

8/16/2019 Planejamento Estratégico - Módulo 3 - Construindo a Visão (1)

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CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Módulo 3: Construindo a Visão | 1

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE ORÇAMENTO FEDERAL

CURSO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MÓDULO III

CONSTRUINDO A VISÃO

(ORG) LUIZ AIRES MARANHÃO CERQUEIRA

BRASÍLIA2016


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Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão

Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e GestãoRomero Jucá

Secretário-ExecutivoDyogo Henrique de Oliveira

Secretário de Orçamento FederalFrancisco Franco

Secretários-AdjuntosAntonio Carlos Paiva FuturoGeorge Alberto SoaresCilair Rodrigues de Abreu

Diretores Clayton Luiz Montes Felipe Daruich Neto Marcos de Oliveira Ferreira Zarak de Oliveira Ferreira

Coordenador-Geral de Inovação e Assuntos Orçamentários e FederativosGirley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educação e Disseminação Orçamentária Rosana Lordêlo de Santana Siqueira

Organização do Conteúdo Luiz Aires Maranhão Cerqueira

Revisão Pedagógica Janiele Cardoso Godinho

Revisão Gramatical e Ortográfica Renata Carlos da Silva

Projeto Gráfico e Diagramação Tiago IanuckKaren Scaff

Colaboração Francisca Belkênia Fernandes Sousa Nayara Gomes Lima Rosana Lordêlo de Santana Siqueira

Informações:www.orcamentofederal.gov.brSecretaria de Orçamento FederalSEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) [email protected]

Impresso no Brasil / Printed in BrazilBrasília - DF

Brasil. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Secretaria de Orçamento Federal. Escola Virtual SOF.Curso planejamento estratégico / organização de Luiz Aires Maranhão Cerqueira. Brasília: MP, SOF, 19 de maio 2016.

6v.; il.

Conteúdo: Módulo I. O planejamento estratégico – Módulo II. Elaborando a Missão – Módulo III. Construindo a visão – Módulo IV. Definindo a estratégia, construindo a proposta de valor e a matriz S.W.O.T. – Módulo V. O BalancedScorecard – Módulo VI. O Planejamento Estratégico e o plano plurianual.

1. Planejamento estratégico. 2. Balanced scorecard. I. Cerqueira, Luiz Aires Maranhão. II. Título.

CDU: 658.012.2CDD: 658.401

Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme Lei. n. 10.994, de 14 de dezembro de 2004.


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OBJETIVOS DO MÓDULO

Mostrar de que forma você irá elaborar a Visão, assegurando o seu alinhamento com a Missão;

enfatizar outros elementos que deverão ser considerados para a sua elaboração, tais como: a percepção

dos anseios dos Stakeholders externos e internos e as Diretrizes Estratégicas, caso existam.

UNIDADES

• Conceituando a Visão

• Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratégicas

• Elaborando a Visão


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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 5

UNIDADE I – CONCEITUANDO A VISÃO ............................................................................ 6

UNIDADE II – MAPA E DEMANDAS DE STAKEHOLDERS E DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS ................................................................................................................. 12

UNIDADE III – ELABORANDO A VISÃO ............................................................................ 21

REVISÃO DO MÓDULO ...................................................................................................... 33

GABARITO DO EXERCÍCIO ............................................................................................... 34REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 35


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APRESENTAÇÃO

Car@ Participante!

Seja bem-vindo ao módulo 3 “Construindo a Visão” do curso Planejamento Estratégico.

No módulo anterior conceituamos e ensinamos você a construir a Missão, sugerindo uma estrutura

de elaboração baseada em quatro elementos, que podem ser traduzidos nos seguintes atributos da

organização:

a) O que faz;

b) Como faz;

c) Para quem faz; e

d) Qual a finalidade do que faz.

O alinhamento entre a Visão e a Missão é muito importante, pois assegura relações causa e

efeito robustos no Planejamento Estratégico e, por isso, deve-se dedicar o tempo adequado para a sua

construção.

Os Stakeholders têm um papel muito importante tanto na Missão quanto na Visão, pois são

eles que norteiam a finalidade da Missão, o Alvo da Visão e as ações a serem adotadas para atingir

esse alvo. Daí a importância de elaborar-se um Mapa de Stakeholders, bem como identificar quais

são as suas demandas.

As Diretrizes Estratégicas, quando existentes, devem ser observadas, pois trata de

determinações do alto escalão da organização quanto a regras ou condutas a serem respeitadas ouresultados a serem obtidos.

Por meio de todos esses assuntos, esperamos que o conteúdo e os exercícios proporcionem

um sólido conhecimento e ensine a você como elaborar a Visão de uma organização.

Bons estudos!


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UNIDADE ICONCEITUANDO A VISÃO

1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Como foi visto no Módulo 1 desse curso, e reforçado pelo Módulo 2, a Visão tem como

objetivo expressar a forma que a organização deseja ser reconhecida, ou seja, apresenta uma

declaração de futuro expressa pela organização num horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Sendo

importante enfatizar que existe muita confusão com relação ao conceito de Visão, pois alguns pensam

que ela tem vida própria e pode ser totalmente independente da Missão. Mas, isso não é possível!

Veremos a seguir por qual motivo.

Imagine uma Missão cuja finalidade seja a melhoria de qualidade de vida de uma comunidade.A Visão, preferencialmente, deverá estar alinhada com a finalidade ou impacto da Missão. Ou seja,

“ser reconhecido por contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade” ou, “ser

reconhecido por intermediar parcerias que melhora a qualidade de emprego dos cidadãos da

comunidade”. Verifique que existe um alinhamento entre a finalidade da Missão e a Visão.

Já sabemos que para elaborar uma Visão temos que olhar para um futuro contido no

horizonte da Missão. Isso implica que num período de, por exemplo, 20 anos a organização poderá

apresentar pelo menos 5 Visões, nas quais deverão estar alinhadas e representando parcelas do

impacto apresentado na Missão. Ou seja, a Missão leva muito mais tempo para acontecer e por isso


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é importante que seja desdobrada ao longo do tempo em diversas Visões, conforme mostrado na

figura 1.

FIGURA 1 | Horizonte de Tempo: Missão e Visão

Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF

Uma organização tem como Missão:

“ Auxil iar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo oportunidades

por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa e

Organização da comunidade, para oferecer as condições de torná-

los autossuficientes. ”

Percebemos que os componentes estratégicos estão descritos nela

(competências, valores, stakeholders e Impacto). Mas, para

construirmos as devidas Visões, temos que destacar o Impacto da

Missão. Nesse caso, é “ oferecer as cond ições de tornar as pessoasde uma determinada comunidade autossufic ientes” .

Vamos dizer que essa Missão deva ser concretizada num

horizonte de tempo de 20 anos. Então, considerando que um

Planejamento Estratégico é construído para um horizonte de 4

anos, serão necessários, 5 Planos para cobrir o horizonte de 20

anos. Isso Implica em 5 diferentes Visões, onde cada qual irá

corresponder ao desmembramento do Impacto da Missão emintervalos de 4 anos.


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Na figura acima, note que na construção de uma Missão com horizonte de 20 anos podemos

elaborar 5 Visões, cada uma com um horizonte de 4 anos. Para entender como isso pode ocorrer,

analise o exemplo.

Assim, com essas ideias podemos desenhar um planejamento estratégico específico e suas

Visões, estimando o tempo necessário para executar tais estratégias, nas quais possibilitem

concretizar o impacto desejado da Missão. É importante reforçar, mais uma vez, que para cada Visão

existe um planejamento estratégico. Seguem algumas das possíveis Visões para essa Missão:

Visão 1: “ser reconhecido por mapear parceiros da iniciativa privada interessados em

participar deste programa e identificar os requisitos para trabalhar com cada um deles”. Essa Visão

representará o primeiro Planejamento Estratégico que terá como horizonte 4 anos para execução.

Visão 2: “ser reconhecido por promover cursos de capacitação para os cidadãos da

comunidade para aumentar empregabilidade”. Nesse caso, a Visão representará o segundo

Planejamento Estratégico, que simplesmente é a revisão do Planejamento Estratégico 1, no qual

ocorrerá num horizonte de 4 anos também.

Visão 3: “ser reconhecido por empregar cidadãos da comunidade atualmente

desempregados”. Em continuidade ao processo, essa Visão representa a revisão do segundo

planejamento estratégico, com horizonte de 4 anos e seguindo uma sequência de execuções que

permitam o resultado final que é atingir o Impacto da Missão.

Assim, as próximas Visões (4 e 5) terão o mesmo horizonte de tempo, 4 anos cada, e

representarão sempre um planejamento estratégico diferente.

Visão 4: “ser reconhecido por empregar com melhores salários os cidadãos da comunidade

já empregados”. Representando o Planejamento Estratégico 4, revisando o terceiro.

Visão 5: “ser reconhecido por formar cooperativas habitacionais para atender os cidadãos

da comunidade”. E, finalmente, o último Planejamento Estratégico, no qual revisa o anterior.

A finalidade deste exemplo foi mostrar a você de que forma promovemos o alinhamento da

Visão com a Missão. E que todas as Visões têm o intuito de representar, parceladamente, as etapas

necessárias para realização da Missão.

Dessa forma, para a construção da Visão é importante analisar a Missão da Organização,encontrar o Impacto da Missão e assim definir os alvos, que serão peças fundamentais (para que?),

além das principais ações para produzir esse impacto.


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FIGURA 2 | Elementos para a construção da Visão

Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF

Uma vez feitas essas considerações, vamos refletir, dentro de um contexto pessoal, sobre o

que acabamos de estudar. Considere que a sua Missão é conquistar o seu espaço profissional ao longo

dos próximos 20 anos, quais as suas metas intermediárias? Como você deseja ser reconhecido

profissionalmente daqui a cinco anos? Qual o impacto que essa sua decisão trará sobre sua vida

pessoal e profissional?

Note que essas perguntas estão diretamente relacionadas à Visão que você projeta para si

mesmo dentro de um determinado horizonte. Podemos afirmar dessa maneira que o alinhamento entre

a Visão com a Missão, como já mostrado, se faz por meio do desdobramento do Impacto da Missão

em metas intermediárias compatível com o horizonte temporal de cada Visão.

Se em vinte anos você pretende ser um profissional de destaque do Fabricante Apple,

fornecedor de notebooks, Iphones, etc., certamente que esse será o impacto da sua Missão. Ao longo

de vinte anos, como criar cinco metas intermediárias, que seriam as Visões?

A primeira meta, seu alvo de Visão número 1 é ser reconhecido como um excelente aluno de

ciência da computação ou alguma graduação relacionada a softwares. A segunda meta, seu alvo de

Visão número 2, ser reconhecido por um excelente desempenho em curso de especialização nos

Estados Unidos (o que implica entre outras coisas, o domínio do idioma inglês).

A terceira meta, seu alvo de Visão número 3, seria, ser reconhecido como um dos melhores

trainees da Apple. A quarta meta, seu alvo de Visão número 4, ser reconhecido como um profissional

em condições de ser contratado em definitivo pela empresa. Como última meta e seu alvo de Visão


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número 5, ser reconhecido como um profissional destaque no quadro da Apple. Fica evidente que sua

Visão número 5 coincide com o impacto da sua Missão.

Nessa unidade apresentamos os conceitos e a importância da Visão para o Planejamento

Estratégico, bem como a influência da Missão na sua elaboração. Agora vamos fixar esses conceitos

e entendimentos nos exercícios propostos.


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1. A partir da Missão a seguir - cujo horizonte é de 20 anos - desdobre o seu Impacto em 5 possíveis

alvos de Visões (com horizonte de quatro anos cada).

Missão:

“Racionalizar o processo de alocação de recursos,

zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco

em resultados para a Sociedade”.

Horizonte de tempo: 20 anos

Impacto da Missão: “Produzir resultados”

Lembre-se que a sua proposta deverá conduzir ao impacto da Missão.

a) Alvo 1 (para 4 anos):

b) Alvo 2 (para 4 anos):

c) Alvo 3 (para 4 anos):

d) Alvo (para 4 anos):

e). Alvo 5 (para 4 anos):

EXERCÍCIO 1


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UNIDADE IIMAPA E DEMANDAS DE STAKEHOLDERS E DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Sabemos que ao elaborar a Missão do órgão

no qual trabalhamos, devemos reunir primeiramente,uma síntese das competências, apresentadas no

Normativo Legal de sua criação. Lembrando que a

forma como essas competências foram realizadas

estabelece os valores definidos por todos.

Na sua Missão, deverão aparecer também

quais os principais Stakeholders envolvidos e o

impacto que pretendemos produzir a partir dessascompetências. Como também sabemos que a

construção da Visão toma por base o Impacto da

Missão e, de forma alinhada, por que razão a organização deverá ser reconhecida. As ações a serem

contempladas na Visão e que propiciarão o reconhecimento da organização, já levam em

consideração as demandas dos Stakeholders.

Isso posto, cumpre ressaltar que a proposta de impacto a ser produzido depende de uma

avaliação dos Stakeholders e do que eles querem. Mas, como isso ocorre? Veremos a seguir:


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entendendo como eles são mapeados, como avaliamos as suas demandas e como definimos as

estratégias para que o impacto a ser produzido para eles seja executado. Acompanhe!

2.1. MAPA DE STAKEHOLDERS

Considerando que a Visão leva em consideração os interesses dos Stakeholders, vamos

entender a importância deles e como mapeá-los.

Já vimos que os Stakeholders são todos aqueles que possuem interesse em uma determinada

empresa ou organização. São as partes interessadas, sendo representados por pessoas, pela sociedade

ou outras organizações que afetam ou podem ser afetadas pelos seus projetos e processos.

Para mapear os Stakeholders é necessário identificar todas as partes interessadas e que

contribuem para a entrega dos produtos e serviços ou que são beneficiários/clientes.

O termo Stakeholders foi criado pelo filósofo americano, Robert Edward Freeman, nascido

em 18 de dezembro de 1951, professor de administração em negócios na Universidade de Darden, na

Virgínia, nos Estados Unidos, que ficou particularmente conhecido por seu trabalho publicado em

1984 sobre a Teoria dos Stakeholders.

Para Freeman, o termo Stakeholders possui um sentido amplo e outro restrito. O primeiro faz

referência a todo grupo ou indivíduo que influencia ou é influenciado pelo alcance dos objetivos da

organização. E no sentido mais estrito, se refere a indivíduos ou grupos que a organização depende

para sobreviver.

Os principais objetivos nas pesquisas de Stakeholders da organização têm sido identificar

quem são eles e que tipo de influência eles exercem (Rowley, 1997). Dessa forma Mitchell, Agle e

Wood concluíram em um estudo sobre Stakeholders que é possível agrupá-los em diferentes classes

dependendo da combinação dos seguintes atributos que reúnam: poder sobre a organização,

legitimidade em termos da organização e urgência no tocante a entrega dos produtos e serviços da

organização.

A partir desse agrupamento foram identificados sete tipos de Stakeholders para a organização

pública federal, conforme apresentado:

• Stakeholders internos:

• os diretores;

• os empregados.


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• Stakeholders externos:

• o Governo Federal (os poderes: executivo, legislativo e judiciário);

• órgãos públicos;

• os partidos políticos;

• os fornecedores; e• a sociedade em geral.

Todos aqueles que não possuírem nenhum dos atributos mencionados não poderão ser

identificados como Stakeholders e, por isso, não terão relevância para a organização.

A partir dessas informações podemos afirmar que existem grupos ou indivíduos que

influenciam ou são influenciados para que ocorra o alcance dos objetivos da organização.

Quem são eles?

Respondendo essa pergunta e analisando os devidos atributos você obterá o seu mapa de

Stakeholders.

FIGURA 3 | “Stakeholders” Fonte: www.flickr.com. ILRI/Alfred Ombati. (CC)

Por meio do entendimento de como mapear os Stakeholders, dos requisitos principais para se

construir uma Visão e da compreensão acerca das partes que constituem uma Visão você conseguirá

construir a da sua organização.


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Agora, para apr imorar seu entendimento acerca

desse assunto, sugerimos que você assista ao

vídeo disponível no endereço:

https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU

2.2 DEMANDAS E EXPECTATIVAS DE STAKEHOLDERS

Você percebeu que desde o início desse módulo, estamos falando das demandas dos

Stakeholders? Pois bem, nesse tópico vamos esclarecer o que isso significa e qual a importância

dessas demandas para a elaboração do Planejamento Estratégico e definição da Visão.

As demandas de Stakeholders representam o que eles desejam da Organização e que de

alguma forma irá influenciar a interação entre as partes.

Francisco está enfermo e é considerado um Stakeholder de um

hospital, suas demandas correspondem a um excelente

atendimento (ágil, eficiente, amigável e transparente), uma

equipe de médicos e enfermeiros de excelente qualidade, um

ambiente limpo, com equipamentos de alta qualidade e com oestoque de medicamentos necessários sempre abastecido.

Diante do fato que esse conjunto de requisitos irá influenciar a

escolha do paciente por um hospital e poderá levá-los a perda de

clientes, eles levarão em conta, seriamente, essas demandas.

Diferentes Stakeholders, podem representar diferentes grupos de interesse que podem

implicar diferentes demandas e expectativas. Cada um deles deseja algo diferente dos outros, dando

por conseguinte importância diferenciadas a diferentes produtos ou serviços. Cada um deles tem

também diferentes expectativas quanto aos resultados dos projetos e têm diferentes entendimentos

sobre quando o projeto será um sucesso.

Por exemplo, tanto as escolas privadas quanto as públicas são Stakeholders do Ministério da

Educação - MEC. Caso o Ministério melhore as condições das escolas públicas, isso representará

alunos que sairão de escolas particulares para públicas. Isso não interessa às escolas privadas. Logo,

esse é um exemplo típico de conflito de interesses entre Stakeholders, a ser administrado pelo MEC.

https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkUhttps://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkUhttps://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU


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Se o projeto de sua organização promete atender a diversas expectativas dos Stakeholders é

necessário coletar essas evidências no seu processo de monitoramento e avaliação para demonstrar

que as expectativas deles foram atendidas. Portanto, múltiplos critérios de sucesso poderão ser

utilizados, tais como o comportamento das medidas de desempenho ao longo do tempo, também

denominado de séries históricas.

O ideal é que as diferentes expectativas dos diversos Stakeholders sejam compatíveis, mas

em alguns casos, você terá que encontrar uma solução intermediária que possa atender a todos,

inclusive a sua própria expectativa em torno do projeto. Portanto, é importante discutir e acordar

antecipadamente a respeito do critério de sucesso do projeto. O ideal é que essa discussão não seja

somente interna, mas que envolva os diversos Stakeholders externos.

Segue um outro exemplo prático de diferentes expectativas e definição de sucesso por parte

dos Stakeholders no projeto voltado para a melhoria da gestão de energia nos escritórios é mostrado

a seguir.

A capacidade de suprimento de energia elétrica no Brasi l está no

limite. Isso significa que caso a demanda das cidades e

municípios supere a capacidade do governo em suprir energia

ocorrerão os famosos apagões. Logo, a expectativa de sucessodo Governo Federal é promover um projeto que permita uma

redução na necessidade e consumo de energia, tal como a

produção de equipamentos e serviços mais eficientes no

consumo de energia.

O Governo Municipal também não tem como aumentar a

capacidade de fornecimento de energia. Por isso, sua

expectativa é igual à do Governo Federal. Além disso, o projetopode servir também para melhorar a imagem da região.

Os fabricantes de equipamentos consumidores de energia,

fortemente interessados nos benefícios que podem advir dessa

situação. Ou seja, estímulos governamentais por meio da

redução de tributos, para quem se propuser a fabricar

equipamentos de baixa utilização de energia. Isso irá afetar

diretamente o lucro desses fabricantes.


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Percebemos com o exemplo que para atendermos as necessidades dos Stakeholders devemos

analisar suas demandas e verificar o que a organização pode realmente fazer para atendê-las. Ao

definir tais situações podemos desenhar diretrizes estratégicas que permitirão a concretização do que

está sendo planejado.

3. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

As Diretrizes Estratégicas são determinações, orientações de caminhos, procedimentos,

negócios, políticas, que irão influenciar a construção da Visão da organização. Elas devem ser

construídas a partir de uma rodada de ideias com os diversos Stakeholders e serem refletidas na Visão.

Toda Diretriz Estratégica demanda uma descrição, pois conforme iremos mostrar no exemploa seguir, pode ter mais de um entendimento.

Vamos pensar na Secretaria de Orçamento Federal, na qual a sua

diretoria deseja um orçamento mais transparente e um aumento

de comprometimento e produtividade dos servidores. É preciso

descrever com muita clareza o significado de cada uma dessas

diretrizes, conforme demonstra a tabela.

DIRETRIZESTRATÉGICA DESCRIÇÃO OBSERVAÇÃO

Tornar o Orçamento

mais transparente

1.Para os Órgãos de Controle,como o Tribunal de Contas daUnião e a Controladoria Geralda União, significa uma peçade orçamento mais detalhadacontabilmente.

2.Para a sociedade significauma peça de entendimentomais simples.

Veja que ambas assituações implicamOrçamento maistransparente.Portanto é importantedecidir se seráadotada a primeiraou a segunda opção.

Obter o máximo decomprometimento e

produtividade dosservidores

Desenvolver políticas degestão de pessoas capazesde promover a capacitaçãopermanente dos servidores, otrabalho em equipe, “janelasabertas” de comunicação e ocomprometimento com os

resultados da instituição.

Observe odetalhamento dadescrição da diretrizestratégica parademonstrar a suaabrangência.


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Com esse exemplo, pode-se afirmar que cada pessoa responsável em debater ou construir o

planejamento estratégico estabelecerá diversas diretrizes estratégicas, as quais poderão ser

modificadas ao longo do tempo considerando o contexto político ou social que a organização esteja

passando. Então, é importante salientar que além da diretriz estratégica representar um norte para a

organização, deve ser bem descrita para que não gere ambiguidade de entendimento para osenvolvidos, tanto os que vão executar as ações para atendimento da proposta, quanto para os

Stakeholders que são os principais receptores dos resultados do processo.

Você acabou de aprender que as “demandas dos Stakeholders, as diretrizes estratégicas” e o

“mapa de Stakeholders” são componentes que, juntamente com a Missão serão levados em

consideração na construção da Visão. Então, vamos refletir!

Você se lembra do horizonte da Visão para a organização?

Se você fosse começar a elaborar a Visão do órgão no qual trabalha, qual seria seu ponto de

partida?

Para responder a essas perguntas você entenderá, na próxima unidade, como são elaboradas

as Visões por intermédio desses componentes que acabamos de estudar, mas, antes de começar a

praticar, realize os exercícios propostos que permitirão a fixação do conteúdo dessa unidade.


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1. A partir do conceito de Stakeholders internos e Stakeholders externos estabeleça a relação de

correspondência nas colunas a seguir:

Conceitos:Stakeholders internos são aqueles que contribuem com a organização no

processo de elaboração dos produtos ou serviços.

Stakeholders externos são aqueles que contribuem ou se beneficiam dos

produtos ou serviços, os clientes e fornecedores.

a) Empregados. 1. Stakeholder externo.

b) Diretores. 2. Stakeholder interno.

c) Cidadãos.

d) Fornecedores.

2. Verifique entre as alternativas que se seguem qual a mais aderente à declaração:

“O mapeamento dos stakeholders é importante para a definição da Visão, porque...”

a )... eles são os clientes da organização.

b )... eles são os fornecedores da organização.

c )... são as partes responsáveis pelas decisões a serem adotados pela organização.

d )... são as partes que contribuem para a construção da organização.

e )... são as partes que influenciam e são influenciados pelas decisões da organização.

3. Assinale as questões abaixo com V (Verdadeiro) ou F (Falso):

( ) O Mapa de Stakeholders identifica as partes interessadas da organização.

( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto a sociedade.

EXERCÍCIO 2


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( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto à organização.

( ) As diretrizes estratégicas são orientações a serem seguidas na construção da Visão.

( ) As diretrizes estratégicas são orientações que podem ser seguidas na construção da Visão.


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UNIDADE IIIELABORANDO A VISÃO

Bem, você aprendeu que a Visão é um retrato vigoroso e convincente do futuro, normalmente

com um horizonte de 3 a 5 anos. Sabe também que deve ser breve, fácil de entender e comunicar,

criar um senso de urgência e ser emocionalmente inspiradora para as pessoas que irão executá-la.

A sua construção toma por base o Impacto a ser produzido pela Missão. É a razão pela qual a

organização deverá ser reconhecida, bem como as diretrizes e as demandas de Stakeholders que irão

nortear as ações que serão tomadas para que haja o reconhecimento.

Diferente das competências da Missão que são voltadas para a própria Organização, a

essência, ou Alvo da Visão é voltado para fora, alinhado com os anseios dos seus Stakeholders.

Gostaria de chamar sua atenção para a conexão entre os Valores, a

Missão e a Visão. O desmembramento do impacto da Missão ao longo

do tempo, ocorre por meio das diversas Visões pertencentes aos

Planejamentos Stratégicos construídos durante o horizonte da

Missão. O Alvo de dada uma das Visões será produzido por ações

definidas pelos seus Stakeholders e pelas Diretrizes.


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A partir dessa revisão de conceitos podemos agora definir os requisitos essenciais para a

elaboração da Visão, que são:

• Ser escrita no tempo verbal Infinitivo Impessoal;

• Representar um quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte apontado;

• Ser concisa, simples e fácil de ser lembrada.

Balancear os elementos externos com os internos, que significa que para ser reconhecido

pelo elemento externo (cliente, beneficiários) terá que agir como o elemento interno (realizar ações

para atingir a Visão).

A partir dessas informações, analise a Visão a seguir e veja se ela contempla todos os

requisitos necessários. Sabendo que é importante balancear os elementos externos com os internos,identifique a parcela relativa aos clientes ou beneficiários e a de responsabilidade da organização.

“Ser um ator diferenciado que propicia para a Administração Pública uma

melhoria da execução orçamentária na Administração Pública Federal”.

Veja que essa Visão iniciou com o verbo “Ser” no tempo verbal Infinitivo Impessoal. Quando

está explicito que a organização quer ser um ator diferenciado na Administração Pública Federal,

define o que ela pretende ser no horizonte apontado. Além disso, foi elaborada numa frase concisa,

simples e fácil de todos lembrarem, pois não utilizou palavras complicadas, foi direta no que

realmente pretende atender e descrita num único parágrafo.

A responsabilidade pelo reconhecimento é do cliente ou beneficiário está expressa na primeira

parte do texto “Ser um ator diferenciado” e a parcela de responsabilidade da organização (elemento

interno) consta da parte restante da declaração “que propicia para a Administração Pública uma

melhoria da execução orçamentária na Administração Pública Federal. ”

Nesse contexto, caso a organização na qual você trabalha já tenha um modelo de Visão,

convidamos você a fazer as seguintes reflexões:

• Você consegue identificar na Visão quem deverá reconhecer a sua organização por

algo que ela realiza?


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• Caso positivo, quais são as ações necessárias para que a sua organização seja

reconhecida?

• Caso negativo, quais seriam os Stakeholders que poderiam reconhecer tal situação?

Então, conseguiu identificar as possíveis respostas? Pois bem, sabemos que quem deve

reconhecer são os clientes, beneficiário das ações da organização. Você os identificou? Já a seleção

de ações para a realização da Visão, deverá estar conciliada com as demandas dos Stakeholders. Ou

seja, essas ações estão explicitadas na Visão da sua organização?

Bom, após essas reflexões podemos começar a entender na prática como funciona a

elaboração da Visão de uma organização, permitindo tanto elaborar uma nova Visão como analisar

as hoje existentes.

Agora é com você! Suponhamos que tenha que elaborar a Visão do órgão onde trabalha. Vejacomo você poderá fazer:

A partir dessas etapas, tente construir as Visões dos órgãos propostos a seguir.Primeiramente,

analise a Missão e a Visão atual de cada órgão público apresentado. Busque identificar o impacto de

cada Missão, as partes envolvidas, os possíveis alvos e as ações para a construção de uma nova Visão.

Vamos ver como será essa ideia na prática?


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Analise a Missão e a Visão do Superior Tribunal Federal.

“Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no desempenho de suas altas funções

institucionais e como garantidor da intangibilidade da ordem constitucional, o

grave compromisso – que lhe foi Soberanamente delegado pela Assembleia

Nacional Constituinte – de velar pela integridade dos direitos fundamentais, de

repelir condutas governamentais abusivas, de conferir prevalência à essencial

dignidade da pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que

protegem os grupos vulneráveis expostos a injustas perseguições e a práticas

discriminatórias, de neutralizar qualquer ensaio de opressão estatal e de

nulificar os excessos do Poder e os comportamentos desviantes de seus

agentes e autoridades, que tanto deformam o significado democrático da própria

Lei Fundamental da República”. (Ministro Celso de Mello)

Lembre-se que no módulo 2, já definimos o impacto da Missão do STF, que é “garantir a

intangibilidade da ordem constitucional”, o que significa que a ordem constitucional não pode ser

tocada.

As partes envolvidas, ou seja, os Stakeholders externos e internos, correspondem por um lado,à sociedade, uma vez que a Constituição Federal afeta a todos os brasileiros, enquanto que os

Stakeholders internos são os Ministros e servidores do STF.

Diante do exposto, o STF estabeleceu a seguinte Visão:

“Assegurar a concretização dos direitos fundamentais, consideradas as suas

várias dimensões, e garantir a estabilidade das instituições republicanas”

(Ministro Ricardo Lewandowski).

Alvo da Visão:

Garantir a estabilidade das instituições republicanas;

Ação (Tema Estratégico):

Concretização dos direitos fundamentais, consideradas as suas várias dimensões.

Sugestão de um novo Alvo:

Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional


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Ação 1:

Repelir condutas governamentais abusivas;

Ação 2:

Conferir prevalência à essencial dignidade da pessoa humana.

Podemos ainda sugerir as seguintes ações:

Ação 1:

Velar pela integridade dos direitos fundamentais;

Ação 2:

Fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis expostos a injustas

perseguições e a práticas discriminatórias;

Ação 3:

Neutralizar qualquer ensaio de opressão estatal e de nulificar os excessos do Poder e os

comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades.

A partir dessa análise, podemos dizer que a Visão atual está alinhada com o impacto da

Missão. Mas, também, que no próximo planejamento estratégico do STF poderia ser sugerida a

seguinte Visão, de acordo com o novo alvo e as novas ações sugeridas.

Proposta de Visão: “Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional, repelindo

condutas governamentais abusivas e conferindo a prevalência à essencial dignidade da pessoa

humana”.

É importante salientar que o exemplo que desenvolvemos para construir essa nova Visão é

uma situação hipotética que estamos utilizando para esse processo de aprendizagem. Agora é sua vez!

Mãos à obra!

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

Missão: Controlar a Administração Pública para contribuir com seu

aperfeiçoamento em benefício da sociedade.

Visão: Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no

aperfeiçoamento da Administração Pública.


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Impacto da Missão (veja a sua proposta efetuada no Módulo 2):

Alvo atual (identifique o alvo exposto na Visão atual):

Ações atuais (identifique as ações descritas na Visão atual):

Ação 1:

Ação 2:

Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Missão):

Novas Ações (defina as possíveis ações que devem ser realizadas para atingimento do alvo proposto):

Nova Visão (a partir das informações acima trabalhadas defina a nova Visão):

SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA

Missão: Oferecer à sociedade prestação jurisdicional efetiva, assegurando

uniformidade à interpretação da legislação federal.

Visão: Tornar-se referência na uniformização da jurisprudência, contribuindopara a segurança jurídica da sociedade brasileira.


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Ação 1:

Ação 2:

Ação 3:




MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE

Missão: Formular e implementar políticas públicas ambientais nacionais de

forma articulada e pactuada com os atores públicos e a sociedade para o

desenvolvimento sustentável.


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Visão: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos por

sua excelência, credibilidade e eficiência na proteção do meio ambiente.




Ação 1:

Ação 2:

Ação 3:




Entenda que as respostas inseridas por você serão sempre consideradas corretas caso vocês

tenham deixado claro todos os requisitos que consideramos como necessários para a construção da

Visão de uma organização, que são: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar um


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quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples e fácil de

ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.

Sendo assim, seguem algumas das possibilidades que achamos interessante apresentar para os

órgãos. Lembrando que são meras situações hipotéticas, somente para praticarmos a teoria

apresentada.

Tribunal de Contas da União

Missão: Controlar a Administração Pública para contribuir com seu aperfeiçoamento em

benefício da sociedade.

Visão: Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento

da Administração Pública.

Impacto da Missão: aperfeiçoamento em benefício da sociedade.

Alvo Atual : Ser reconhecido como instituição de excelência.

Ações Atuais:

Ação 1: Controlar a Administração Pública.

Ação 2: Aperfeiçoar a Administração Pública.

Novo Alvo: Ser reconhecido por aperfeiçoar a Administração Pública.

Novas Ações:

1 - Capacitar servidores públicos em planejamento estratégico.

2 – Capacitar servidores públicos na elaboração de indicadores.

3 – Implementar processo de gestão estratégica.

Nova Visão: Ser reconhecido por aperfeiçoar a Administração Pública , capacitando

servidores públicos em planejamento estratégico e indicadores e implementando processo degestão estratégica.


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Superior Tribunal de Justiça

Missão: Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal,

assegurando uniformidade na interpretação das nomas infraconstitucionais e oferecendo ao

jurisdicionado uma prestação de qualidade, rápida e efetiva.

Visão: Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo justiça de qualidade,rápida e efetiva.

Impacto da Missão: Assegurando uniformidade à interpretação da legislação federal.

Alvo Atual : “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania“.

Ações Atuais:

Ação 1: oferecendo justiça de qualidade.

Ação 2: oferecendo justiça rápida.

Ação 3: oferecendo justiça efetiva.

Novo Alvo: Ser reconhecido como pacificador na interpretação da legislação federal.

Novas Ações:

Ação 1: assegurar formação de jurisprudência quanto às questões a serem julgadas pelo STF.

Ação 2: agilizar o julgamento de matérias de sua competência originária e recursal

Nova Visão: Ser reconhecido como pacificador na interpretação da legislação federal

assegurando a formação de jurisprudência quanto às questões a serem julgadas pelo STF e

agilizando o julgamento de matérias de sua competência original e recursal.


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Enfim, você percebeu que todas as Visões utilizaram os elementos que trabalhamos?

Veja que são somente propostas para exemplificar o que pode ser escrito, você poderá criticaro que foi proposto mas, também, pode ver algo que pode ter esquecido. O importante é fazer essa

análise crítica.

Ministério do Meio Ambiente

Missão: Formular e implementar políticas públicas ambientais nacionais de forma

articulada e pactuada com os atores públicos e a sociedade para o desenvolvimento

sustentável.

Visão: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos por sua

excelência, credibilidade e eficiência na proteção do meio ambiente.

Impacto da Missão: para o desenvolvimento sustentável.

Alvo Atual : Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores públicos naproteção do meio ambiente.

Ações Atuais:

Ação 1: excelência na proteção do meio ambiente.

Ação 2: credibilidade na proteção do meio ambiente.

Ação 3: eficiência na proteção do meio ambiente.

Novo Alvo:

Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o meio

ambiente.

Novas Ações:

Ação 1: promover sistemas de produção que respeitem a obrigação de preservar a base

ecológica do desenvolvimento.

Ação 2: assegurar um sistema econômico capaz de gerar excedentes e know-how técnico

em bases confiáveis e constantes.

Nova Visão: Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem

agredir o meio ambiente promovendo sistemas de produção que respeitem a obrigação de

preservar a base ecológica do desenvolvimento e assegurando um sistema econômico

capaz de gerar excedentes e know-how técnico em bases conf iáveis e constantes.


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Agora, para apr imorar seu entendimento acerca da

conexão dos conceitos apresentados nesse

módulo assista ao vídeo disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso

Em seguida, realize os exercícios de fixação do

conteúdo.

https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEsohttps://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEsohttps://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso


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REVISÃO DO MÓDULO

Neste módulo você aprendeu a construir a Visão. Foi mostrado a você como a Visão é

totalmente dependente da Missão e de alguns componentes estratégicos, como por exemplo o

mapeamento dos Stakeholders e as suas demandas, além das diretrizes estratégicas definidas pelas

organizações. Poderíamos até fazer uma analogia que a Missão está para a Visão assim como uma

Mãe está para o filho.

A Figura ao lado resume todos os conceitos

apresentados, mostrando todos os elementos

estratégicos responsáveis pela construção da

Visão. Portanto, aprendemos que a partir do

Impacto mostrado na Missão, você consegue

estabelecer o Alvo pelo qual será reconhecido,

levando em consideração as diretrizes e as

demandas dos Stakeholders. E a partir dessas

informações você deverá definir as ações a serem adotadas para fazer acontecer o impacto desejado.

Com todas essas análises e recortes, você poderá elaborar a Visão, lembrando que deve sempre seguir


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os requisitos necessários para essa construção, que são: ser escrita no tempo verbal infinitivo

impessoal, representar um quadro daquilo que a organização pretende ser no horizonte apontado, ser

concisa, simples e fácil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.

GABARITO DOS EXERCÍCIOS

Exercício 1

1. As respostas devem apresentar uma lógica para conduzir ao resultado final desejado, se você contemplou em suaresposta resultados que podem ser executados em 4 anos cada, e que sejam resultados para a sociedade sua respostaestá correta. Segue um exemplo de possíveis respostas:

Exemplo 1:

Capacitar técnicos do governo para aprimorar o desenho de políticas públicas.

Desenhar as políticas de saúde, educação e trabalho.

Melhorar os resultados da política educacional.

Melhorar os resultados da política de saúde.

Melhorar os resultados da política de trabalho.

Exemplo 2:

Promover o equilíbrio fiscal;

Promover capacitação técnica para os cidadãos;

Reduzir o desemprego do país;

Melhorar os salários dos cidadãos;

Aumentar auto sustentabilidade do cidadão.

Exercício 2

a.2; b.2; c.1; d.1

a, b, c, d, e.

V, F, V, V, F


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REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS

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planejamento estratégico - módulo 3 - construindo a visão (1)

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