Prof. Eduardo Ramos

Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação

1

Apresentação

Por que aprender Planejamento Estratégico da TI?Refletir sobre a TI, os sistemas de informação e

os objetivos da empresa. Discutir e implementar as melhores práticas da governança da TI.

Estratégia x OperaçãoQual o papel da TI na estratégia?A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um

mero suporte?

2

Apresentação

O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides

Metodologia de avaliação

Apresentação do professor

3

O CursoIntrodução

Planejamento estratégico. O que é estratégia? Escolas de estratégia. O papel da TI e o alinhamento da estratégia de TI aos objetivos estratégicos do negócio.

TI e vantagem competitivaTI é estratégica? TI e vantagem competitiva: A

abordagem da cadeia de valores. A abordagem de recursos. A abordagem do oceano azul. A abordagem do efeito rede. A abordagem do Balanced Scorecard.

Planejando a TI Objetivos de negócio e os objetivos da TI. Construindo um plano

estratégico para a TI.

4

O Curso (continuação)Governança da TI

O que é governança da TI. O modelo de governança da TI. Implementando a governança.

Melhores práticas da Governança da TICobiT, Itil, PMP, PMBOK, CMMI, ISOs de segurança,

Governança do Outsourcing. As relações entre as melhores práticas.

5

Introdução

6

O que é planejamento estratégico?Qual é o nosso ramo? Qual será ele? Qual deve ser?

Planejamento?Estratégia?

Peter Drucker – Management (1974)7

O que é planejamento estratégico?Processo contínuo de, sistematicamente

e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas.

Peter Drucker – Management (1974)8

O que é planejamento estratégico?E o que não é planejamento estratégico?Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões.

Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume.

Peter Drucker – Management (1974)9

“Escolas” de estratégiaDez escolas,

dez maneirasde ver

Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998)10

Escola de Posicionamento/ProcessosVantagens competitivas são obtidas a partir de

um posicionamento único e defensável em uma indústriaModelo das cinco forças

Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores únicaModelo da cadeia de valores

Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985)11

Escola de Recursos (RBV)Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da

posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e organizados (VRIO)

Recursos como competências essenciais das organizações

Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley12

Outras escolas

13

Escola do aprendizado.Estratégias emergentes: existe planejamento,

ou isso é uma falácia?

Estratégia pretendida Estratégia realizada

Estratégia deliberada

Estratégia não realizada Estratégia emergente

Princípios para uma boa estratégiaObjetivo certo: retorno de longo prazoUma proposição de valor únicaUma cadeia de valor únicaSaber o que não fazerToda a empresa estrategicamente

coerenteManter uma visão contínua

Michael Porter: What is Strategy (1996)14

Vantagem competitivaÉ o que permite à empresa obter margens de

lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes.

Vantagem competitiva sustentávelVantagem competitiva temporáriaParidade competitivaDesvantagem competitiva

15

Quais os tipos de estratégia clássicos?Serviço total ao clienteDiferenciação do produtoBaixo custo / baixo preçoEnfoque

Exemplos?

16

Trabalho em grupo: SIGs e EstratégiasSiga as orientações abaixo e as que o professor

acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida!

17

Informação e Vantagem Competitiva

18

Informação e Vantagem CompetitivaHá uma revolução em andamento, a área de TI

é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica.

A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva.

19

InformaçãoO que é?

É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade?

20

Estudo de caso: “Quem não mede, não gere”Siga as orientações do seu professor e

participe ativamente da atividade.A atividade terá uma etapa denominada

“Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma).

21

Plenária:1. Como se deve projetar um destes “painéis de

controle”? 2. É algo que pode ser feito? Ou será o tipo de

coisa que soa bem na teoria e não funciona na prática?

3. E o que dizer da idéia do presidente de o painel ser o mesmo para toda a alta administração? É razoável?

22

Saiba o que saber!

DRUCKER (1996):

•Saiba o que saber.

•Precisamos medir, não contar.

Clientes de informações:• Alguns poucos se perguntam:

– De que informações necessito?– Quando preciso delas?– De quem recebê-las?– Que tarefas devo abandonar?– Que tarefas devo fazer de forma diferente?

24

Fornecedores de informações:• Quase ninguém se pergunta:

– Que informações preciso fornecer?– A quem?– Quando?– De que forma?

25

Dados vs. Informações• Uma base de dados não é informação:

– É minério de informação, matéria-prima.

• Para que uma base de dados se transforme em informação, é preciso que essa base seja:– organizada para uma tarefa;– dirigida para um desempenho;– aplicada a uma decisão.

26

Usuários vs. especialistas em TI ou SI• Os especialistas em informação (TI e

SI) são meros fabricantes de ferramentas.

• Os usuários (executivos e técnicos, contadores inclusive) devem decidir quais ferramentas usar, como usá-las e para que usá-las.

• Os usuários precisam conhecer as informações de que se utilizam.

27

Gestão da informação, SI e TI

28

SISTEMAS DE INFORMACÃO

Unidade de negócios + Corporação

Orientada a demanda

Focada no negócio

Negócio com TI

SISTEMAS DE INFORMACÃO

Unidade de negócios + Corporação

Orientada a demanda

Focada no negócio

Negócio com TI

TECNOLOGIA DE INFORMACÃO

Escopo e arquitetura

Orientada a suprimento

Focada em tecnologia

TI como Negócio

TECNOLOGIA DE INFORMACÃO

Escopo e arquitetura

Orientada a suprimento

Focada em tecnologia

TI como Negócio

GESTÃO DA INFORMACÃO

Administração e organização

Papéis e relações

Focada em gestão

Negócio e TI

GESTÃO DA INFORMACÃO

Administração e organização

Papéis e relações

Focada em gestão

Negócio e TI

Então… A TI é estratégica?Ou será que TI é apenas um instrumento?

TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia?

Muda caso troquemos TI por Internet?

A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações?

29

Estudo de caso: “Porter vs. Tapscott”Siga as orientações do seu professor e

participe ativamente da atividade.A atividade terá uma etapa denominada

“Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma).

30

Plenária:1. Quais os principais pontos de concordância e

discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter?

2. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr?

3. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott?

4. Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele?

5. Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo?

31

Abordagem da Cadeia de Valores

32

Informação e Vantagem CompetitivaComo avanços de TI afetarão a competição e

as fontes de vantagem competitiva?Que estratégias a empresa deve adotar para

explorar a tecnologia?Quais são as implicações das iniciativas já

adotadas pelos concorrentes?Em que devemos investir, em face das diversas

oportunidades?Que orçamento de TI vale a pena?

33

Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva

Infra-Estrutura da Empresa

Gestão de recursos Humanos

Desenvolvimentoda tecnologia

Compras de bens e serviços

Atividades de Apoio

Atividades Primárias Margem

Logísticade entrada

Operações Logísticade saída

Marketinge vendas

Serviços

34

Atividade compartilhada: Cadeia de Valores e Vantagens competitivas

Nessa atividade, você irá compartilhar com o professor o desenvolvimento de um trabalho. Utilize a próxima página.

Analise a Cadeia de Valor na Gol Linhas Aéreas1. Refletir sobre a Estratégia: “Tarifas

baixas/baixo preço”2. Desenhar uma cadeia de valores coerente com

tal estratégia3. Refletir sobre sistemas de informação

passíveis de fundamentar e fortalecer as vantagens competitivas da companhia

35

A Cadeia de Valores da IndústriaA Cadeia de Valores de uma empresa está

inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain.

Cadeias de Valores dos Fornecedores

Cadeias de Valores da Empresa

Cadeias de Valores de Distribuidores

Cadeias de Valores dos Consumidores

38

A Questão do EscopoMuitas vezes, as estratégias das empresas

diferem no escopo de cada uma, ou na amplitude de suas atividadesEscopo de um segmentoEscopo geográficoEscopo setorial

Um concorrente mais focado tem uma cadeia de valor mais personalizada, logo tem mais competitividade?

39

Tecnologia da Informação é EstratégicaHá “informação” em todos os pontos e elos das

cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos

TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos.

Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias!

Ou não?40

The Networked EnterpriseTI está transformando o âmbito da competição,

alterando os elos das cadeias de valores entre filiais e criando a competição global.

A Internet permite uma interconexão sem precedentes entre as empresas, acelerando, barateando e facilitando o fluxo de informações.

41

A Tecnologia na Cadeia de Valor

Infra-Estrutura da Empresa

Gestão de RH

Desenvolvimentoda tecnologia

Compras de bens e serviços

Atividades de Apoio

Atividades Primárias

Margem

Logísticade entrada

Operações Logísticade saída

Marketinge vendas

Serviços

E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP

Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais

Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets

Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados

Depósitos econtrolesautomatizadosTracking depedidos

Automação,Máquinas operadas nocomputador,Flexibilidade

Extranet,Tracking,ProcessamentoAutomatizadode Pedidos

CRM,e-CRM,Forças devendas remotas

Manutenção à distância,Novosserviçosvai Internet

42

Prática: TI na cadeia de valores

A partir da cadeia de valores da Gol Linhas aéreas ou de outra empresa à sua escolha (desde que já tenha a cadeia pronta), indique duas boas oportunidades de a TI fortalecer a geração de vantagens competitivas e justifique suas escolhas.

43

Abordagem de recursos

45

Recursos são a fonte de vantagem competitivaÉ a posse de recursos distintos que gera a

vantagem competitiva.

O que é um recurso?

46

Modelo VRIOOs recursos que geram vantagem competitiva

devem ser, ao mesmo tempo:V aliososR arosI nimitáveisO rganizáveis

47

Recursos de TI - Tipologia

Voltados para o mercado

Voltados para a integração mercado-ambiente interno

Voltados para o ambiente interno

Gerenciamento de relacionamentos externos

Capacidade de resposta ao mercado

Parcerias de negócios de TI

Planejamento e gerenciamento da mudança de TI

Infra-estrutura de TI

Habilidades técnicas de TI

Desenvolvimento de sistemas

Efetividade de custos das operações de TI

48

A geração de valor a partir de recursos de TI

49

Prática: Utilizando a visão de recursosIndividual: Escolha uma organização que você

conheça (de preferência onde você trabalha). Descreva em uma frase o que ela faz. Elenque os recursos de TI que ela possui (ou que poderia possuir) que sejam capazes de fundamentar vantagens competitivas.

Em grupo: Cada aluno apresenta ao grupo a sua resposta. O grupo deve escolher a resposta mais interessante, criticando/complementando-a.

Em plenário: Cada grupo apresentará a sua resposta.

50

ReflexãoA escola de recursos pode ser articulada com a

escola de posicionamento?

51

Alinhamento estratégico e o Plano de TI de uma organização

52

Alinhamento estratégico da TIÉ o processo de transformar a estratégia do

negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio.

Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”.

53

Impacto estratégico da TI

Impacto da TI nasoperações chave

54

Impacto da TI na

Estratégia chave

Fábrica

Suporte

Estratégica

Mudança

Impacto estratégico da TIDependendo da situação de impacto

estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente!

Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia!

55

Trabalho: Identificando os requisitos do negócio para TIEscolha uma empresa qualquer. Identifique qual é

(somente uma) a estratégia empresarial que ela segue, dentre as possibilidades listadas abaixo.

Em cada caso, identifique quais são os requisitos mais importantes que o negócio apresenta para a área de TI.

Trabalhe em dupla, por cerca de 15 minutos, preparando-se para defender oralmente seu ponto de vista! Utilize a próxima página para fazer suas anotações.

[Fonte: Fernandes&Abreu, 2006, p. 39]

56

Fatores críticos de sucesso e a TIFatores críticos são aqueles que a empresa

entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia.

Exemplos:Time to marketDesignRetenção do capital intelectualProcessos produtivos de alto desempenho

E a TI?

58

Princípios da TISão diretrizes de alto nível sobre como a TI é

utilizada na organização.Norteiam o planejamento da TI.

“Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida.”

“O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo.”

“Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel.”

“A empresa só utilizará software open-source.”

59

Plano de TI no processo de Planejamento Empresarial

60

O Plano de TI e outros planos funcionais

61

Sumário do Plano de TIAlinhamento EstratégicoNecessidades de aplicaçõesArquitetura de TIObjetivos de desempenho

Infra-estrutura de TICapacidadesEstratégias de sourcingOperações de serviçosPolítica de segurançaConsolidação das necessidades

Priorização e decisão de investimentoPortfólio de TI aprovado

Necessidades de AplicaçõesParte-se do portfólio de TI atual e dos novos

requisitos do negócio levantadosIdentificar gaps entre os requisitos do negócio e o

portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI

Há quatro possibilidades:Novas soluçõesManutençãoMelhorias/reestruturações/substituição de aplicaçõesDesativação de aplicações

63

Definição de uma Arquitetura de TIArquitetura de TI

“A organização lógica dos dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.”

Traz questões como:Padronização de dados e processosComparilhamento (ou não) de infra-estruturaComo implantar aplicações considerando a arquitetura

atualPadrões de acesso e saídas para usuáriosReutilização de componentes…

64

Objetivos de desempenho e níveis de serviçoLembre-se do caso: “Quem não mede, não

gere!”Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de

desempenho)Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA),

para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado

Devem ser monitorados continuamente!

65

Definindo a Infra-Estrutura de TIPermite o suporte aos requisitos e aplicações?Suportam a arquitetura de TI pretendida?Atendem aos objetivos de desempenho e níveis

de serviço propostos?Quais os riscos que trazem à continuidade do

negócio?Há alguma necessidade de compliance com

SOX ou Basileia II?

Definindo a capacidade de recursosForte interdependência com objetivos de

desempenho e definições de infra-estruturaVisa tanto recursos computacionais quanto

recursos humanos

Pessoas são recursos?

Estratégia de sourcingPor que terceirizar?

O que terceirizar?

O que temos que manter conosco?

Definindo as operações de serviçosOs serviços e produtos gerados pela área de TI

são apoiados por processo operacionais e de gestão?

Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing?

A estrutura organizacional está adequada?As competências são adequadas?

69

Definindo a política de segurançaRisco que TI representa para a continuidade do

negócioCompliance com SOX e Basiléia II

Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança.

Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade!

70

Consolidação das necessidadesOrganizar os desejos, para então priorizar

Listar Projetos, Serviços e Aplicações

Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI

Procurar dependências

71

Decisão de priorização e investimentoPenúltima etapa, talvez a mais importante!

Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa

Permite que cheguemos ao Portfólio de TI

Como priorizar? Como medir? Como quantificar?

72

Metodologias de avaliação financeiraModelos tradicionais quantitativos

IRR / ROITCOTCE

Outros modelos!

73

Onde achar os benefícios?Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI

gera para a sua organização?

Desenvolva a habilidade de criar réguas!

74

Última etapa: Portfólio de TI AprovadoÉ o resultado final do Plano de TIDeve documentar bem que projetos, serviços e

aplicações de TI a empresa desenvolverá

Deve ser bem comunicado a todos da organização!

75

Sumário do Plano de TIAlinhamento EstratégicoNecessidades de aplicaçõesArquitetura de TIObjetivos de desempenho

Infra-estrutura de TICapacidadesEstratégias de sourcingOperações de serviçosPolítica de segurançaConsolidação das necessidades

Priorização e decisão de investimentoPortfólio de TI aprovado

Governança da TI

77

O que é governança?

78

A governança de TIQUAIS decisões devem ser tomadas para a

melhor gestão da TI para a organização?

QUEM deve tomar essas decisões?

COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas?

79

Quais, Quem, ArquétiposQuais: as grandes decisões do Plano de TI!Quem/Arquétipos:

Monarquia do negócioMonarquia da TIFeudalismoFederalismoDuopólioAnarquia

80

Trabalho: estrutura decisóriaEscolha uma organização que você conheça. Em seguida, preencha a tabela abaixo

indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna).

Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna).

81

82

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infra-estrutura

Necessidades de aplicações

Investimentos

Monarquia do negócio 1 1 1 1 3

Monarquia da TI 2 3 2 3

Feudalismo

Federalismo 1 2

Duopólio2 3 3 2

Anarquia

Sintomas da governança erradaAções conflitantesFalta de tempo geralAtividades mecânicasDesmotivaçãoSíndrome de Garfield

83

A governança vai além do Plano!A maior preocupação da governança de TI não

está na elaboração de documentos…

Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia.

84

Planejamento e ControleResponda às perguntas abaixo, para uma

organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha).

Reflita sobre as respostas e participe do debate.

85

O PDCA da governança pelo CobiT

86

Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processoOs processos não são igualmente importantes

para todas as empresasAs empresas não precisam alcançar os níveis

mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação.

87

Trabalho: priorização e diagnósticoObjetivos de TI e Processos de TIDiagnóstico geral dos processos de TIDiagnóstico de maturidade de processos

específicos

88

Implementando a governança da TI

92

Indo além: melhores práticase metodologias

93

Modelos de melhores práticasHá vários modelos de melhores práticas em

voga no momentoO mais importante é termos a visão geral,

construída ao longo do cursoHá muitos recursos sobre os diversos modelos

disponíveis na Internet!

94

95

CobiTModelo abrangente, aplicável para auditoria e

controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos

Já usamos bastante coisa do CobiT nesse curso!

96

ItilMelhores práticas para infra-estrutura de TI

(serviços de TI, segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos etc.)

É possível e desejável integrar o CobiT com o Itil

97

PMBOKCorpo de conhecimentos em gestão de

projetos do Professional Management Institute, que vem sendo largamente utilizada em todo o mundo

Atenção que o maior desafio está nas pessoas!

98

CMMIModelo de maturidade para o desenvolvimento

de produtos e projetos de sistemas e software

99

ISOs de SegurançaBS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799:

códigos de práticas para a gestão da segurança da informação

100

Melhores práticas de OutsourcingeSCM-SP: Service Provider Capability Maturity

Model, define melhores práticas para outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva

101

Planejamento, gestão de qualidadeBSC – Balanced Scorecard, para planejamento

e gestão da estratégiaSeis Sigma – Para melhoria de qualidade de

processos

102

Comentário final“A lição já sabemos de cor, resta aprendê-la!”

103