PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Nota aclaratoria. Este material ha sido preparado por la Cátedra de Control Interno y Organización de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonómicas y de Administración de la Universidad de la República con el exclusivo propósito de poner a disposición de sus estudiantes una versión resumida en idioma español del libro titulado Applied Strategic Planning – How to develop a plan that really works escrito por Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill, Inc. USA.

Capítulo 1 – Introducción a la planeación estratégica aplicada.

Introducción Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, ya sea de largo plazo o estratégica y desde hace más de treinta años que se realiza un proceso formal de planeación estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos planeación estratégica están poabremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas. Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeación estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organización. Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones: decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas. La alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las más importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta dirección debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administración estratégica es la ejecución del plan estratégico. Definiciones Planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción. Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. La visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la misma debe moverse y la energía para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de la planeación a largo plazo. Usualmente, esta es sólo la extrapolación de las presentes tendencias del negocio. La creación de una visión es más que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo. Implica la la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en función de lo que hacemos hoy.

Factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeación estratégica.

1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de la estrategia es consciente, explícito y proactivo.

2. Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación de recursos

3. Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización 4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las

oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva

5. Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección y de ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la realización de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la función.

6. Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la organización hara a cada uno de los interesados en su buen desempeño (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

Planeación táctica y planeación operativa. Ambas están relacionadas con cómo hacer el trabajo. Por su lado, planeación estratégica está asociada con qué deberá hacerse Los planes tácticos y operativos están asociados con el establecimiento de objetivos específicos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos, grupos de trabajo e individuos en una organización, generalmente en un marco temporal más coro y más específico. Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes: ¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de misión, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas – una organización está a la deriva. ¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está forzada a realizar un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos ¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen? La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misión como empresas de transporte, podrían muy bien ahora tener camiones, aviones y ómnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista económico, político y social. Planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una visión de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante específicos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación

estratégica deben proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias. Nuestra definición de planeación estratégica focaliza en el proceso de planeación y no en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organización pueden delinear declaraciones de misión, metas estratégicas, indicadores críticos de éxito, objetivos funcionales, etc., la planeación estratégica exitosa está caracterizada por el proceso de auto evaluación, la confrontación de difíciles elecciones, el establecimiento de prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente archivados hasta que un agente externo requiera una revisión de los mismos. La planeación estratégica es un proceso reiterativo. La planeación estratégica y la administración estratégica (implantación día a día del plan estratégico) constituyen las tareas más importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta gerencia. Una vez que el ciclo de planeación estratégica finaliza, la tarea de la gerencia es asegurar su implantación y luego decidir con respecto a cuándo comenzar el próximo ciclo de planeación estratégica. ¿Por qué hacer planeación estratégica?

1. Porque provee una estructura para la acción que está incrustada en las formas de pensar de la organización y de sus empleados. Esta estructura para la acción permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones estratégicas, analizar alternativas con un lenguaje común y decidir (en base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en un razonable lapso de tiempo.

2. Porque permite a los líderes de la organización liberar la energía de la misma detrás de una visión compartida y una creencia compartida de que la visión puede ser lograda.

3. Porque aumenta la capacidad de la organización de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratégico.

4. Porque ayuda a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones

5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores

6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organización.

¿Qué no es planeación estratégica?

1. Planeación estratégica no es realizar pronósticos. Pronosticar implica la extrapolación al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno está constantemente cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial

2. Planeación estratégica no es simple mente aplicar técnicas cuantitativas a la planeación de los negocios. Requiere más bien creatividad, análisis, honestidad y un nivel de reflexión que podría no estar lejos de un análisis cuantitativo.. Aunque es necesario realizar algunos análisis cuantitativos, estos no son lo más importante.

3. Planeación estratégica no sólo tiene que ver con decisiones futuras. Más bien se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organización en el tuturo.

4. Planeación estratégica no elimina el riesgo. Más bien, ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir a través de una mejor comprensión de los parámetros involucrados en sus decisiones.

Capítulo 2 – El proceso de creación de una visión futura (envisioning)

Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. (Aquí va el esquema gráfico del proceso). Creación de una visión del futuro Es el proceso a través del cual, individuos o grupos desarrollan una visión o un sueño de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez, suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueño o visión se concrete en la realidad. En 1963, Martín Luther King trasmitió su sueño de igualdad, libertad y justicia para los negros de los EEUU. Este sueño ayudó a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en EEUU y permitió cambia r la sociedad de ese país. ¿Existen sueños o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las organizaciones? Una investigación realizada con líderes de 90 organizaciones de todo tipo concluyó que una característica que todos tuvieron en común fue tener una visión de la organización que centró su atención de los miembros de esa organización y delineó su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueño que esos líderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permitió a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a través de las mismas, una organización inigualablemente exitosa emergería. Sueños y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos puede aparejar incomodidad para los visionarios y también para quienes reciben el impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cómo se le llame – un propósito, una meta, una agenda personal, un legado, una visión o un sueño – son claras las consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organización un panorama del futuro que puede ser compartido, una clara sensación de orientación, una movilización de energía y una percepción de estar comprometido en algo importante. Provee a la organización una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad. Estas visiones proveen a las organizaciones una sensación de cómo pueden ser las cosas – a qué se parece la tierra prometida – y de que realmente se puede llegar sanos y salvos a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organización una sensación de orgullo y utilidad – una sensación de ser única que inculca un espíritu y un nivel de motivación que permite a la organización funcionar a un nivel más alto que aquel que previamente . se pensara como posible. Ejemplos de visiones (página 39) Baker dice que el éxito de una organización está ligado a la existencia de un sueño de éxito futuro y que el papel de los líderes es desarrollar y compartir ese sueño. Es

importante que esta visión sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la organización la clara sensación de que vale la pena esforzarse para que la visión se concrete. Mientras los líderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visión final. La aceptación de ese sueño sintetizado y final por parte de los subalternos de la organización, casi invariablemente conduce al éxito. El sueño final debe ser a la vez integral y detallado. Una visión de una organización como “clase mundial” o “líder de la industria” carece de la especificidad que dispare estas aspiraciones en vías que den energía a las acciones. Bakers dice que la visión sin acción es meramente un sueño, que acción sin visión es simplemente pasar el tiempo, pero visión con acción puede cambiar el mundo. Razones para crear una visión de futuro Una investigación realizada con 19 líderes de muy diferentes organizaciones analizó las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visión permitió identificar las siguientes:

1. Se ha percibido la necesidad de una visión común y de un sentido de trabajo en equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no están trabajando en pos de una meta común. (Ejemplo:página 40)

2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organización Los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no están controlando sus destinos

3. Se aspira obtener más recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las organizaciones necesitan tener una visión completa y coherente de su futuro y de qué manera los recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro.

4. Dado que las condiciones que afectan a una organización cambian cada vez más rápidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que “el negocio tal cual es ahora” simplemente no es más una adecuada prescripción para el futuro, aún cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben desarrollar sus propios sueños con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantación de esos sueños.

5. Organizaciones que están teniendo serios problemas operativos, que no son exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueño de un mejor mañana es una de las pocas vías de reenfocar las energías de la organización y de generar esperanzas.

6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visión superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de dirección, un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro.

7. Las organizaciones continuamente están experimentando el cambio de líderes. Al realizar la transición, la necesidad de una visión global se hace más evidente.

Cualquiera de estas razones o cualquier combinación de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visión. No obstante, cualquiera sea la motivación, es claro que el proceso de creación de una visión y su producto – una clara visión de la organización y su futuro deseado – son necesarios para la supervivencia y vitalidad de una organización.

El proceso de creación de la visión de futuro Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias son desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visión, una representación más completa de esa idea. La visión se hace cada vez más elaborada, como el guión del dramaturgo se hace cada vez más elaborado a medida que pasa el tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginación del dramaturgo. En la medida que “ver” el futuro estado de la organización ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopción, es importante considerar la forma de comunicación de la visión. La visión debe ser comunicada reiteradamente por los líderes a los seguidores de modo que éstos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organización. Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente desarrolladas de la cabeza del líder, generalmente después de una especie de retiro (de un monje en la cima de la montaña). Esta perspectiva se ofrece como una característica, si no la más importante característica, de un líder carismático. Los autores no comparten esta posición. Estas percepciones estratégicas pueden emerger de manera más ordinaria en una organización o industria, en relación a la noción o idea de un producto, un mercado o una tecnología. Es necesario que esa noción o idea sea expandida considerando de qué manera las cosas pueden ser diferentes, cómo pueden ser verdaderamente mejores, cómo ser innovador, cómo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organización y de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente están inhibidas o impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones. La capacidad de crear una visión existe en la mayoría de nosotros y necesita ser liberada y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cómo puede ser nuestro futuro ideal y nutrir a nuestros líderes en este esfuerzo. Pero tener una visión o establecer metas visionarias no es suficiente. La visión debe ser compartida. Solamente al ser compartida, la visión vive. La visión debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imágenes contenidas en las metas visionarias suponen, más que un flujo unidireccional, una interacción entre el líder y los seguidores La excitación generada por la visión excita a la vez al líder, cuya propia excitación excita todavía más a la audiencia y así sucesivamente.. Este proceso ocurre tanto al compartir la visión como al implantarla. Lo que se sugiere es que el proceso de creación de la visión del futuro puede ocurrir a través de la solitaria introspección de un líder, puede ocurrir a través de la interacción de un grupo de líderes y puede ocurrir a través de la interacción de un líder con sus seguidores o a través de cualquier combinación de ellas. Puede emerger súbitamente y como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a través de interacciones entre grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el tiempo, pero siempre está centrada en el futuro, involucra un alto grado de éxito, es relativamente estable en el tiempo y es inspiracional El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visión es desarrollar la misión, los medios a través de los cuales la visión será lograda. Los líderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a sí mismos sin seguidores.

Transformación organizacional El proceso de creación de una visión de futuro asume que la organización ha experimentado o está experimentando una necesidad de transformación, es decir, la organización ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser discontínuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organización puede estar cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44). Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fábricas de automotores – pag.44). Puede ocurrir que en virtud de cambios demográficos, una organización gubernamental debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva línea de productos puede requerir una redefinición de la misión de la organización. Planeación de largo plazo versus planeación transformacional En la planeación a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado presente. Esta situació n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario realizar planeación estratégica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que estos casos son muy pocos y esporádicos. Las organizaciones que no examinan sistemáticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez con mayor intensidad sobre sus éxitos futuros, probablemente verán como ese éxito los elude independientemente de su éxito pasado. Cuatro enfoques para la planeación La tipología de planeación de Ackoff provee una provocativa y útil forma de comprender el proceso de planeación y por qué es a menudo difícil a las organizaciones comprender sus propias necesidades de transformación. Ackoff plantea cuatro formas de planeación:

1. Reactiva, planeación a través del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estáticos donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen una larga historia de éxitos. Tienden a focalizar en el pasado, más que en el futuro. Avidamente esperan el retorno de su “ayer de oro” y la mayor parte de su planeación está enfocada a prevenir los cambios que están ocurriendo alrededor de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46).

2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se confía en ingeniárselas. Es lo que hace la mayoría de la gente al manejar sus asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeñas organizaciones en negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo.

3. Preactiva, preparándose para el futuro. La mayoría de las organizaciones utilizan este modelo. Implica que la organización comprenda, tanto como pueda, como será el futuro que la afectará y prepararse para ese conjunto de acontecimientos. Implícitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia consiste en anticiparlo y prepararse para él. Se le llama a esta forma de planeación “manteniendo la estrategia justa”.

4. Proactiva, diseñando el futuro y haciendo que acontezca La organización cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no está pre-ordenado o fijo y que las organizaciones pueden diseñar su propio futuro. Se le llama a esta forma de planeación “palanqueando los recursos”. Focaliza en qué la

organización debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organización debe dar respuesta a las oportunidades y amenazas que están fuera de su control, dar forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organización conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter & Gamble (pag.47).

La resistencia al proceso de creación de una visión de futuro La creación de una visión de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio están presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontínuo, diferente del pasado y del presente. Barker sugiere que también los “paradignas” son una importante razón para que la gente no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unión de 9 puntos (pag.48 y 49). Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en información y experiencias que son contrarias a la “sabiduría prevaleciente”. Ejemplo de las fábricas de automotores (pag.48). Un proceso exitoso de creación de una visión de futuro rompe el paradigna existente, preguntando: ¿qué debe hacerse en su organización que no esté siendo hecho hoy?. Ejemplo de Xerox (pag.48). La función de creación de una visión de futuro en el proceso de planeación estratégica es permitir a los líderes de la organización hacer un cambio de paradigma donde sea necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar. La ubicación de la creación de una visión en la planeación estratégica aplicada Dado el importante y central rol de este proceso en la planeación estratégica aplicada, cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso, ningún elemento del modelo está identificado con esta denominación. La respuesta a esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso de planeación estratégica. A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal visión y el interés en la planeación estratégica se deriva del deseo de desarrollar un proceso para compartir e implantar tal visión. Cuando los que están en uso del poder tienen una visión, esta necesita ser explicitada cuanto antes y los miembros del grupo de planeación necesitan probar su pertinencia y poder. Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creación de una visión de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulación de la misión (en qué negocio operará la organización, quienes serán sus clientes, cómo desarrollará su negocio como una organización y cuál es la razón de ser de la organización) Estas son preguntas que deben involucrar una visión de un futuro deseado. Similarmente, el desarrollo de modelos estratégicos de negocio (que líneas de negocios desarrollará y focalizará la organización, qué impulsos estratégicos son necesarios) así como pensar en la necesaria cultura futura de la organización involucran procesos de creación de una visión de futuro.. Sin dudas, el proceso de creación de una visión es tan central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple elemento del modelo. La visión tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificación de modelos estratégicos de negocios a las etapas de auditoría del desempeño y análisis de desvíos

El grupo de planeación debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visión debe servir para dar energía tanto al proceso de planeación como a su implantación.

Capítulo 3 – Cultura y planeación estratégica aplicada Este capítulo está relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual se debe desarrollar cualquier planeación estratégica. Un claro ejemplo de la crítica inter-relación entre la planeación estratégica y la cultura organizacional se encuentra en los dramáticos cambios operados en la British Airways. El cambio en British Airways Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA había perdido 900 millones de dólares, estaba perdiendo participación en el mercado y estaba mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel año, el Gobierno de Thatcher había resuelto que la BA debía transformarse en una compañía de capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran vendibles. El premio por el éxito sería la concesión de un título nobiliario. Viniendo del área del marketing y la publicidad, Marshall entendió que se necesitaba una visión para que BA sobreviviera y progresara, una visión que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara. La visión de Marshall fue y es hacer de BA la aerolínea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en el mercado fieramente competitivo de la aviación internacional, la calidad de los servicios es el primer determinante de la opinión y elección del consumidor, especialmente el viajero de negocios, soporte básico de la industria. La calidad del servicio, a su vez, está conducida por la cultura de la organización. Enseguida de tomar posesión, Marshall solicitó un estudio sobre la cultura existente en BA. El estudio reveló que la entonces existente cultura en BA era burocrática, militarista y no responsiva a clientes. Marshall reconoció rápidamente que la visión solamente podría ser lograda a través de un cambio dramático en la cultura, cambiándola por una orientada al servicio y al mercado. El cambio cultural fue conseguido a través de un conjunto de ininciativas, incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes convicciones sobre cómo funcionan las cosas. Por unos cuantos años, Marshall escribió y habló sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la exitosa ejecución de la estrategia de BA. Cambios significativos se operaron en la cultura de BA y ésta es otra vez una organización altamente exitosa, principalmente por dichos cambios culturales. En 1987 BA colocó exitosamente sus acciones en la Bolsa y ha generado un razonable dividendo.

Definición de cultura organizacional Deal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aquí Esta definición es muy focalizada y no expresa por qué y cómo tales normas se desarrollan en una organización. Schein: (a) un modelo de suposiciones básicas, (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglárselas con sus problemas de adaptación externa e integración interna (d) que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado válido y (e) es enseñado a los nuevos miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir Schein agrega que existen tres niveles de comprensión de la cultura de una organización: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento; (2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones básicas subyacentes. Solo el primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a partir de los observables. Sin embargo, existe suficiente evidencia pública con respecto a la cultura de la organización casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura física y locales, en cómo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra índole, en sus intentos de manejar las relaciones con diversos públicos, en sus historia s de guerra contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos días, en quienes ella mira como héroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos estos datos deber ser decodificados. ¿Qué nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a los más profundos valores y las aún más profundas suposiciones que la organización hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y difícil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura con el sueño futuro de la organización. Cuando falta este alineamiento, como en el caso de la BA, o el sueño o la cultura deben ser modificados. Falta de alineamiento cultural – el caso Browning-Ferris (BF) Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visión. BF era una compañía administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos años, BF fue la mayor compañía administradora de basura de EEUU, principalmente a través de la adquisición de centenares de pequeñas compañías en el país. Su lema era: “la compañía que construyó una industria”. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca atención a la gestión y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de conocimiento de la industria comenzó a lastimarla y había cada vez menos compañías para adquirir. Fatjo entregó el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en administración de basura. En los doce años siguientes, los ingresos y las ganancias crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la medida que más y más controles empezaron a impactar a la compañía y a la industria, la cultura de crecimiento de BF entró en colisión con dichas presiones. En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Protección del Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la compañía con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burócrata que además había trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tenía cierta experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compañía maderera. No tenía, sin embargo experiencia práctica de manejo de negocios y poco conocía de los pormenores de manejar una gigantesca compañía administradora de basura. Aparentemente WR aplicó su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios de la compañía y a ser portavoz de la misma. El manejo del día a día de la compañía fue

largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compañía se desarrolló en una era de rápido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestión ni atención a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de hoy es completamente diferente, por lo que una organización necesita una cultura diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente. La cultura de una organización provee el contexto social en el cual y a través del cual, una organización desarrolla su trabajo. Ella guía a los miembros de la organización en la toma de decisiones, en determinar cómo se invierte el tiempo y las energías, en elegir qué hechos examinar con cuidado y cuales son rápidamente desechados, en decidir qué opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es seleccionada para trabajar en la compañía y prácticamente todo lo que se hace en la organización. Cultura y valores Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en común por los miembros de una organización. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, “the end state of being”, que son apreciados por la organización y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas específicas (para un lugar y un tiempo determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validación de las creencias y valores de los que provienen las normas. Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura. Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados para ajustarse a las mismas. Si la presión no produce el ajuste deseado, el ostracismo u otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones básicas y las creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido. Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones más severas. Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos heréticos que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvío comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio. El comportamiento herético es mucho menos riesgoso para aquellos que están en el tope de la organización que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden ser sacrificadas en la búsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crítica necesidad de un compromiso público de la alta dirección en relación a cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente demostrada por el análisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica como Action Company y Multi Company. En AC la atmósfera es muy informal y la gente es abierta, argumentadora y espontánea en sus interacciones; mientras tanto en MC, la atmósfera es formal y cortés y la gente es muy premeditada en la forma como se expresa. El análisis de Schein explica las suposiciones básicas que sostienen estas normas. La creencia básica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a través del discurso directo – a menudo al punto de argumentación – surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposición, es decir, la verdad y la

sabiduría residen en aquellos de mayor educación y experiencia. Esta creencia básica entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los demás – de los que son mejores y mayores que uno – y estos, a su vez conducen a las normas de formalidad, cortesía y premeditación. Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difícil de entender la razón de mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la cultura organizacional. Modelos de culturas organizacionales Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional.

1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno provee rápida respuesta con respecto a si la acción es correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura.

2. Cultura “work-hard/play-hard”. Acción y diversión son la regala de esta cultura. Los empleados toman pocos riesgos y aún estos pocos proveen rápida reacción; para tener éxito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta, especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura.

3. Cultura “apueste su empresa”. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar años antes de que el entorno de una clara reacción sobre la corrección de la decisión. Es una cultura de alto riesgo y lenta reacción. Muchas organizaciones de alta tecnología, especialmente aeroespaciales, son ejemplos de esta cultura.

4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reacción en esta cultura y para los empleados es difícil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cómo es realizado el trabajo. La mayoría de las organizaciones reguladoras son ejemplos de esta cultura.

Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos son los siguientes:

1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero, prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenómeno natural; es decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y perdedores. Se necesitan líderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura, esto funciona bien, los líderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la organización. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, están regidas por el miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los líderes y sus seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que están en su etapa de inicio, donde los líderes son los que tienen la visión y orientan el desarrollo de la organización. Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, la necesidad de los líderes de tomar múltiples decisiones hace a esta cultura eneficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas.

2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidas. El supuesto básico es que la mejor forma de realizar

el trabajo es a través de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El control es remoto, a través de un sistema de delegación más que a través de un poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen estabilidad, justicia y eficiencia. La gente está protegida contra decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energías a la tareas más que a su auto-protección. En entornos estables, organizaciones orientadas por el rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrirá ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemáticas y se incorporan en los procedimientos operativos estandar. La debilidad de la organización tipo rol está en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad y la innovación y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad de la organización en ambientes rápidamente cambiantes.

3. Cultura logro. El supuesto básico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su interacción tanto con clientes como con compañeros de trabajo. La satisfacción por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrínsecas como interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto. El papel de la dirección en esta tales culturas es desarrollar situaciones de trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que está contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaración de misión, que permita a la gente supervisarse a sí misma en equipos de trabajo auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia técnica cuando sea necesaria, donde exista comunicación abieta – hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados – y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la cultura del rol, ellas tienen el propósito de servir al sistema más que ser un fin en sí mismas. El poder de la cultura del logro está centrado en la creación de la misión y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la dificultad de mantener la energía y el entusiasmo encontrados en el temprano desarrollo de la organización tipo logro. Tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atención en el desarrollo de útiles sistemas y estructuras, dependiendo mucho de la visión común para desarrollar el trabajo.

4. Cultura respaldo. El supuesto básico de esta cultura es que la confianza y respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y la organización. La gente debe ser valuada como seres humanos, no sólo como contribuyentes al trabajo o responsables del desempeño de roles organizacionales. La gente es vista como básicamente buena y se espera que florezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por dirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud de este cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicación entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y

el relacionamiento es extremadamente estrecho. La armonía es un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armonía. La debilidad de las organizaciones con cultura respaldo está en priorizar su compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas externas. Su fortaleza está en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros. La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo son ignoradas por las organizaciones.

El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organización en una de las cuatro categorías. Más bien, la pregunta es en qué medida en una organización se encuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organización encajará exactamente en alguno de las categorías de culturas. Estas son útiles para formular ideas sobre cómo pensar con respecto a la cultura de una organización y pueden ayudar a focalizar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica. Los miembros de una organización involucrados en la planeación estratégica deben examinar la cultura de su propia organización, comprenderla y encontrar vías de integrar ese conocimiento en su visión del futuro de la organización. Efectos de la cultura sobre la planeación El impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeación como sobre el plan estratégico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos o indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan útil. Primero y posiblemente lo más importante debemos preguntarnos si la organización considerará seriamente comprometerse en planeación estratégica. Las organizaciones que tienen una fuerte cultura” macho, tipo duro”, una cultura tipificada por la creencia de que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea el entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen la disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio. Ellos tienen la extrema perspectiva de que la planeación es para personas sin carácter. Cuando tales organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejante-usualmente a través de la presión de algún organismo de supervisión o de contribuyentes financieros de la organización- ellos simplemente no toman seriamente la actividad. Una segunda influencia de la cultura de la organización sobre el proceso de planeación tiene relación con el realismo implícito en el proceso. Organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarán difícil si no imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría del desempeño y análisis de desvíos Tales organizaciones asumen alegremente que las cosas son mejores de lo que son, que los obstáculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comúnmente cometido por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia y no al revés. Como se ha expresado, la estrategia usualmente está limitada por y se ajusta a la cultura existente. Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harán supuestos sobre lo siguiente :

1. Su misión básica 2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misión 3. Los medios por los cuales esa misión puede ser lograda

4. Las vías apropiadas para evaluar el éxito de la organización en el cumplimento de la misión

5. Cómo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes La organización BF por ejemplo, clara pero explícitamente asumió que su misión era crecer a través de la adquisición de otras empresas, que los detalles operativos se cuidarían a sí mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la única medida de éxito y que burlar las regulaciones era una táctica importante y necesaria par lograr el éxito. Cuando experimentó problemas por continuar implementando esta estrategia su fuerte cultura aparentemente impidió a la compañía tomar las medidas correctivas parciales necesarias. Cuarto, en términos de los procesos internos, las organizaciones harán supuestos sobre lo siguiente:

1. Los mejores sistemas de comunicación para difundir tanto la naturaleza del proceso de planeación como el plan en sí mismo así como el marco conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones.

2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso de planeación.

3. El sistema de control que administrará el proceso de planeación. 4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeación. 5. La forma como serán administradas las recompensas y sanciones por participar y

por no participar. 6. Cómo será administrado lo imprevisto.

El rol central de la cultura en la vida de una organización no puede ser enfatizado de más. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y aún expandir su participación en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y tolerante de la calidad mediocre.” Después de todo”, dice la compañía, “usted recibe por lo que usted paga y ¿qué puede usted esperar de un productor de bajo costo?”. En los últimos años sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empezó a adoptar una estrategia de mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso de fabricación satisfarían este propósito. La idea de que sería necesario reemplazar su cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareció cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad falló y se empezó a entender qué implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la organización pudo decidir si tenía o no los recursos y el deseo de hacer los cambios necesarios o si existían otras estrategias que estuvieran más en línea con su cultura. Si bien el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tomó cinco años y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millones de dólares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarán este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo, la mayoría de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho más modestos y rinden modestos resultados.

Cultura organizacional y eficacia organizacional La cultura organizacional impacta mucho más que al proceso y a los resultados de la planeación estratégica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son aún más profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su análisis cuantitativo integral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes y extensos cuestionarios. Más de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. El éxito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco años a través de dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversión. Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y éxito a través de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones. Basado en sus análisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas, Denison concluyó que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas que permiten el alto involucramiento de los empleados (a través de medios como equipos de trabajo auto-dirigidos, participación de los empleados en el capital de la empresa y participación en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externo y respondían rápidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto a mercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las más eficaces tanto en el corto como en el largo plazo. Otra característica de las culturas de las más eficaces organizaciones es un claro sentido de la misión.

Capítulo 4 – Roles potenciales de un consultor (pags. 71 a 92)

Capítulo 5 – Planear la planeación

Véase el esquema del proceso

Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de planear para planear. Planeación para planear significa la consideración a profundidad de cómo será realizada la planeación en sí misma (quienes estarán involucrados, cuál es el tiempo a aplicar, cuáles son las consecuencias que se anticipan de la planeación y cuáles podrían ser las que no se anticipan, qué recursos son necesarios, etc.). Si bien planear la planeación es importante para la administración de proyectos, es crítica para la planeación estratégica aplicada. En este caso, planear la planeación es el término aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciación del proceso de planeación aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarán si la organización está o no pronta para comprometerse en una formal planeación estratégica. Si la decisión es afirmativa, esta fase incluirá la cuidadosa selección del equipo de planeación y el establecimiento de métodos de brindar información a los gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organización. Esta fase incluye los siguientes elementos:

1. Determinar si la organización está bien dispuesta para la planeación estratégica. 2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director 3. Identificar los miembros del equipo de planeación 4. Educar a la organización en su conjunto, especialmente al equipo de planeación

en relación al proceso de planeación estratégica

5. Determinar qué otros interesados (skateholders) en la organización necesitan ser “apprised” y los métodos para mantener informados a ellos y a otros no participantes en el proceso

6. Contratar para asegurar el éxito del proceso. Buena disposición para la planeación estratégica Si ha de ser eficaz, la planeación estratégica involucra la aplicación de mucho tiempo y energía. El equipo de planeación insumirá una parte sustancial de su tiempo en el proceso; otros no directamente involucrados necesitarán estar informados de lo que ocurre: será necesario reunir y procesar mucha información; etc.. Hay veces que la organización no está pronta para este nivel de actividad. Cuando un niño está pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de técnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el niño no está preparado para aprender a leer, todas las estrategias son inútiles. Cuando una organización no está pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las más sofisticadas técnicas y los más competentes consultores y gerentes están condenados al fracaso. Si, por un lado, una organización no está pronta para planear e implantar simultáneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca diferencia práctica qué proceso de planeación se use o qué nivel de habilidades de consultoría se disponen. Cuando la organización está pronta para la planeación estratégica, el método que se elija impactará en las consecuencias del plan para la organización. Apreciar la disposición de la organización para la planeación estratégica es por lo tanto un crítico primer paso en la planear la planeación. Debe tenerse en cuenta una variedad de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, la forma de distribución de sus recursos, etc. También es importante tener presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor más importante tomado por separado para determinar la disposición de la organización para la planeación estratégica es el interés y el compromiso del CEO con la planeación estratégica. El rol del CEO en la planeación estratégica La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez más complejas, sobre todo en las más grandes. En virtud de ello, a veces no es fácil establecer quien es el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinación). En este libro se usará CEO para referirse a la función, independientemente de quien o quienes la ejerzan. La importancia del CEO en la planeación estratégica(interés y compromiso) Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente ocurre. La moderna teoría y práctica gerencial recomienda fuertemente la planeación estratégica. Cancelar activamente un proceso de planeación sería visto por la mayoría de los CEOs como acción peligrosa si no temeraria. Más bien encontramos CEOs que verbalmente respaldan el proceso pero que están “demasiado ocupados” para involucrarse personalmente y que no respaldarán activamente la implantación del plan que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratégico, la resistencia a compartir información o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una

alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de la planeación o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa actitud importan mucho menos que el hecho de que exista. Apreciación del compromiso del CEO Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeación Una vía útil de empezar el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visión para la organización y su voluntad de arriesgar para llevar esa visión a la realidad. Si podemos ayudar al CEO a comprender que la planeación estratégica es una vía de asomarse, probar, depurar, ganar respaldo e implantar esa visión, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el CEO no tiene tal visión o, peor aún, no está dispuesto a aceptar la idea de que la visión tiene un lugar en la creación del futuro de la organización, las perspectivas de un proceso de planeación exitoso son pobres. Si una visión y alguna disposición a trabajar sobre ella están presentes, debe entrevistarse a quienes reportan al CEO en relación a cómo la visión ha sido compartida, sus reacciones a la visión y qué reacciones ha provocado la visión En este caso existe el peligro de que el proceso de planeación pueda ser visto como una mera forma superficial de respaldar la visión del CEO pero existe también el peligro de ignorar tal visión o de pretender que la visión no existe y que no impactará en el proceso de planeación. Un aspecto crítico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen funcionamiento del equipo de dirección. Aunque el proceso de planeación estratégica suavizará algunos problemas emergentes durante la planeación, el modelo está destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de dirección que esté operando razonablemente bien. El liderazgo estratégico del CEO No solamente es importante que el CEO tenga una visión que mire más allá del presente hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Además, debe ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qué es correcto tanto en el proceso de planeación como en la implantación. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a mover obstáculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener éxito en el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser resueltos. Para ser un líder estratégico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos. Los CEOs deben conocerse a sí mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente, ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es necesario que los miembros del personal no sean “sí señor” y tengan el conocimiento y la confianza de confrontar con el líder si es necesario. Evaluación del CEO En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:

1. Usted, como CEO, ¿cree que comprende suficientemente el tiempo y las energías requeridos por el proceso de planeación estratégica aplicada?

2. ¿Está preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de una manera razonablemente profunda?

En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeación debe suspenderse hasta tanto la educación pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.

El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con respecto a la disciplina requerida por un plan estratégico, el compromiso con la implantación es a veces difícil, especialmente en las organizaciones manejadas por su propietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeación no encaja en la energía, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos. Empresas unipersonales y familiares Se recomienda dedicar un par de días a una sesión previa a planear la planeacion con los individuos y sus cónyuges. Las necesidades personales en lo humano deben ser exploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladas como límites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabe mencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan para compatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc. Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo de planeación ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros del equipo de planeación y éstos pueden no comprender algunas decisiones tomadas tempranamente. Lo que ocurrirá es que los propietarios impulsarán valores que aparentan estar basados en el negocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitos impuestos por razones personales de aquéllos. Un ejemplo de esta situación es cuando la edad avanzada de los dueños y el aumento de los intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonable riqueza acumulada para dar lugar a una organización sin interés por el crecimiento, a la vez que las condiciones tecnológicas o del mercado aconsejan a los gerentes no propietarios que es aconsejable una orientación de crecimiento. También los intereses externos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prácticas, procesos o individuos ineficientes. Responsabilidades del CEO en la planeación estratégica Aparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferir al equipo de planeación adecuados niveles de responsabilidad y autoridad para desempeñar la función de planeación. Esto puede significar compartir datos con gente antes no ha tenido acceso a los mismos. También debe lograr la aceptación de gerentes y no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeación, serán responsables por la implantación de las decisiones de planeación. El CEO debe proveer dirección global y asumir la responsabilidad final por el diseño y la implantación del plan estratégico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en los miembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a través del uso adecuado de premios y sanciones. Durante el proceso se tomarán tres tipos de decisiones:

1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantes miembros del equipo de planeación

2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con los restantes miembros

3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo. Independientemente de cómo se tomen las decisiones, la alta dirección debe estar unida y compenetrada detrás de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, se producirán conflictos internos destructivos que frustrarán aún las mejores estrategias. Es responsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta dirección que es

crítica para una implantación exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia es clara y fácilmente comprendida. Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de la organización, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organización a través de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea más pequeña y el empleado específico. Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante completo de comparación y medición (indicadores críticos de éxito) permita para seguir la pista tanto al proceso de planeación como al de implantación. Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (dirección global, unidad de la alta dirección, claridad, articulación del plan a lo ancho de la organización y comparación/medición de progreso), las probabilidades de éxito son altas. Identificación del equipo de planeación Una vez que el compromiso del CEO está asegurado, la siguiente preocupación es identificar el más eficaz equipo de planeación. El ser seleccionado para el equipo debe ser “vendido” como una prestigiosa oportunidad de participar en la creación de la visión de futuro de la organización y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas. El número de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribución de todos los miembros, hace más complicada la coordinación de reuniones, tienden a dividirse en sug-grupos y hacen más lento el avance del proceso. El número de miembros debe ser tal que permita la participación de los grupos de interesados (stakeholders) y permita un diálogo productivo. Es necesario dar la mayor atención a la selección de un buen equipo de planeación. En muchas organizaciones habrá gente que sentirá que debe ser incluida en el proceso, independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo. Cuando esa gente es importante para la implantación del plan, la decisión debe ser tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a través de variados esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estén sentadas a la mesa de la planeación. El papel del personal de planeación En muchos escenarios está de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de planeación al personal. Este enfoque categóricamente no funciona. Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas por personal de planeación o por personal asignado a roles de respaldo a la planeación. Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigación y también la tarea de control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeación. Este rol puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neación estratégica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en el actual complejo entorno de negocios. Este rol de coordinador de la planeación puede proveer importante soporte como el punto central de recolección y análisis de datos, registro y difusión de decisiones y manejo de personal auxiliar y de factores logísticos para asegurar que las reuniones

formales de planeación sean eficaces. Cada reunión de planeación debe culminar con la elaboración de la agenda para la próxima reunión. Cambio de foco en la planeación estratégica Los miembros del equipo de planeación cambian el foco de su interés. Cuando se incorporan al equipo de planeación, su compromiso está principalmente enfocado en la organización. A medida que el proceso continúa y los miembros empiezan a ver qué significa la planeación estratégica para sus propias áreas funcionales, el foco comienza a cambiar. Cada miembro se preocupa más y más con las implicancias del proceso en sus propias divisiones o departamentos. Dewsde otro punto de vista, al principio el foco está en el equipo en sí mismo, luego, al desarrollar la misión, el foco se traslada a la organización en su conjunto y finalmente, en la fase de auditoría del desempeño, el foco se traslada al entorno de la competencia. Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren. Capacitación del equipo de planeación y de la organización Desde el comienzo, se realizan los máximos esfuerzos por logran un involucramiento adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del producto y a conseguir una amplia participación de gente que sienta el plan estratégico como una inversión y como propio. Involucramiento y compromiso El valor de desarrollar un amplio y profundo interés y compromiso en relación al plan estratégico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quién podría estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la implantación de esa particular fase del proceso. El énfasis se debe poner en ampliar y no restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno “tiene” que hacer raramente son encaradas con bríos y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el éxito de la planeación estratégica como para encararlas con cualquier falta de completo entusiasmo. Capacitación del equipo de planeación Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensión errónea o al menos la falta de comprensión. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente energía al fin de la fase de planear la planeación para informar a los miembros del equipo de planeación cómo han sido seleccionados y qué se espera de ellos. Los autores han publicado una Guía Abreviada de la Planeación Estratégica Aplicada con tal propósito. Esta publicación sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a los miembros del equipo a ubicarse donde están, donde han estado y donde están yendo. Capacitación a la organización Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organización sobre qué está ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento. Una vía de lograr un modesto nivel de involucramiento a través de la organización es comunicar sobre qué está pasando. Se debe usar alguna breve introducción de la planeación estratégica aplicada junto con una comunicación del CEO, en la que éste

enfatice su compromiso con el proceso, informe la composición del equipo de planeación, sus metas y el plazo estimado. Mecanismos de comunicación Es también esencial mantener a todos los miembros de la organización informados con respecto al avance y a la orientación del equipo de planeación. Debe comunicarse la forma como se brindará esa información y la frecuencia con que se realizará. Involucramiento de otros ”stakeholders” Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de la organización pero que sienten que han hecho una inversión en la misma. Estos grupos se denominan en inglés stakeholders (no existe término en español). Lo único que se necesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Además de gerentes y empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdicción que perciba que será impactada por un cambio significativo en la organización. Son generalmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, los empleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios de difusión, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden ser influidos en su condición, sus recursos, sus relaciones, su discreción o en sus actividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante un cambio en la organización raramente será el mismo. Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces de sabotear el desarrollo e implantación del plan aún existiendo un compromiso suficiente del CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantación de un proceso formal de planeación y, de considerarse apropiado, tomar medidas para encararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estará corriendo un importante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave que puedan dar respaldo al proceso de planeación estratégica y a sus resultados, especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atención de estos grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso. Es crítico identificar a los stakeholders de la organización e incluirlos, o por lo menos informarles regularmente al respecto, en las actividades de planeación estratégica de la organización y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no es posible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben ser por lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados de acuerdo con las mismas. El directorio Es una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de los stakeholder que puede forzar a la organización a abandonar el proceso y por lo tanto debe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un director involucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma es involucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratégico para sus miembros y su papel en la organización. El producto final Es necesario considerar la naturaleza del plan estratégico final. En primer lugar, para quién ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho más importante que el

producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios es importante para su elaboración. En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno es mucho más restringido, técnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo (accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es más general, menos técnico y menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal propósito de la planeación es la claridad organizacional interna y asegurar la creación de un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo que debe entenderse es para qué y para quien se escribe el plan y como va a ser usado. Estas decisiones deben tomarse en esta fase. Recursos a aplicar en el proceso En esta parte, los autores se refieren a la contratación de consultores, a las expectativas en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunión del equipo de planeación, a los costos de la planeación formal y a otras necesidades de entrenamiento y de recolección de datos. Consideraciones en cuanto a la ejecución de la fase Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente después de concluir una fase del proceso. “Vender” internamente el proceso de planeación estratégica es el paso de implantación más importante de esta fase. Para maximizar la probabilidad de éxito de la planeación estratégica es crítico que la gente que será importante en la implantación del plan se sienta involucrada en su creación y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los más vigorosos esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su éxito global. La gente trabajará mucho más duro para implantar algo que ven como “nuestro” plan que para hacerlo con el plan de la dirección. A través del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la organización pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el proceso en sí mismo, con la fase de planear la planeación. Deben hacerse los máximos esfuerzos por “vender” el proceso y sus beneficios. Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios del proceso a aquellos que son importantes en su implantación. Esto puede hacerse a través de una combinación de reuniones, sesiones de entrenamiento e información escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es importante que se vea claramente que el CEO está iniciando y respaldando este proceso de comunicación. A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante para ellos entender que la comunicación – para completar un instrumento sobre valores o respondiendo a una declaración de misión – es parte del proceso de planeación. Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaración de valores o de misión) es volcado a la organización, debe ser identificado como un producto del proceso de planeación y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeación y de otros – cada uno de los cuales debe ser específicamente identificado. Debe prepararse un breve plan de “venta” para identificar el proceso de planeación, el involucramiento de varias personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo. Durante esta fase, los miembros del equipo de planeación deben entender que la más importante prueba de implantación es el grado en que los miembros de la organización, especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratégico está siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente – cuando

enfrenta un problema – es considerar si existe una respuesta en el plan estratégico. Aunque el plan no incluirá lineamientos para cada decisión, la consideración del plan como primer paso es la mejor evidencia de la implantación del plan. Este concepto debe ser difundido ampliamente a lo ancho de la dirección de la organización como parte de la “venta” del proceso de planeación estratégica.

Capítulo 6 – Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantación

El modelo de planeación estratégica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dos actividades continuas – monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantación. Estas últimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreo del entorno como algunos pasos de aplicación inmediata. El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la organización en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeación en cada una de las fases. Es necesario saber qué está ocurriendo tanto dentro como fuera de la organización. Cada una de las fases requiere que la organización ejecute algunas acciones; el equipo de planeación debe, por lo menos, dar información de las decisiones que se han tomado. Aunque la implantación del plan definitivo requiere una ordenada conclusión del proceso de planeación, hay mucho por hacer durante el proceso. Monitoreo del entorno Todas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que está ocurriendo o está por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo único constante en nuestro mundo, la tasa de cambio se está acelerando y las organiz aciones que no anticipan y tratan de administrar estos rápidamente crecientes cambios enfrentan futuros precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organización puede seguir la pista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizado por la mayoría de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la información recogida no es utilizada para desarrollar futuros alternativos. La planeación estratégica requiere que la organización examine seriamente como monitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa la información obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es un proceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia de planeación en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelo presenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos por esta actividad debe proveer permanente información al equipo de planeación y a toda la organización con respecto a lo que está aconteciendo y a lo que probablemente ocurra que pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeación y su futuro.

El proceso y el alcance del monitoreo de entornos Dos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeación estratégica. El primero refiere a los tipos de información a ser obtenida y a la forma como ellos – hechos, hipótesis, intuiciones, pronósticos y similares – deben ser usados. El segundo aspecto refiere a la eficacia del sistema de la organización para recoger, almacenar, procesar, integrar y difundir información sobre el entorno. En la mayoría de los casos, los datos de una organización son fragmentados e incompletos y su sistema de

monitoreo, especialmente su análisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Una de las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema más eficaz. La particular clase y formato de información que una determinada organización necesita dependerá de la organización y de su entorno. La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organización. También debe identificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades y amenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a una variedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sido descuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de la planeación estratégica. Ejemplos: tendencias económicas cíclicas, desarrollo de nuevas pero no probadas tecnologías, surgimiento de nuevos y no probados competidores, desaparición gradual de un conjunto de críticas habilidades laborales en la fuerza de trabajo. En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: el entorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y el entorno interno de la organización.

En entorno global Pocas organizaciones no han sido afectadas en las últimas décadas por la introducción de la computación, el aumento de los precios del petróleo, los cambios en los tipos de cambio y en las tasas de interés, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes del personal frente al trabajo, la rebelión de los contribuyentes y una multitud de otras tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en doce categorías: población, alimentos, energía, medio ambiente, ciencia y tecnología, comunicaciones, trabajo, industria, educación y entrenamiento, economía mundial, bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argüir con respecto a la exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atención en estas importantes áreas y proveen un marco de referencia para considerar cómo estas tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organización. Estas consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeación estratégica de la organización tendientes a definir como podría el futuro impactar a la misma. Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja competitiva con respecto a las demás. Los aspectos económicos, tecnológicos, políticos y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como parte del proceso.

Aspectos económicos Entre los aspectos económicos a ser considerados están la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y el clima de negocios en general. Los modos de expansión de una organización son: supervivencia, expansión, contracción y sobre-expansión. Cuando la organización es nueva, estará probablemente en el modo supervivencia y estará relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organización madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de planeación.

Al ver la organización madura que el ciclo de negocios está creciendo, probablemente empezará a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hasta que el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansión. Mientras el ciclo está todavía alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, la organización típica entra en expansión. Al ver los beneficios de la expansión, puede fácilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequeña expansión es buena, una mayor expansión es aún mejor. Entonces continua expandiéndose aun cuando el ciclo de negocios ha comenzado a declinar. De hecho, una organización frecuentemente no empezará a contraerse hasta que el ciclo de negocios no esté en el punto más bajo o cerca de éste. Entonces descubre que tiene dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que están quedando inactivos. También tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que la organización empezó a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esa condición demasiado tiempo, llegó a la sobre-expansión y pronto se encuentra en la fase de supervivencia. Una importante meta en planeación estratégica es mantenerse en los estados de expansión/contracción y evitar los correspondientes a sobre-expansión y supervivencia. A tales efectos, la organización debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo de negocios comienza a crecer, comprando a precios más bajos que si lo hiciera más tarde e incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo de negocios comienza a bajar, la organización debe comenzar el proceso de contracción hasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, cont inuamente estaría moviéndose entre los estados de expansión y contracción evitando los otros estados del ciclo de negocios.

Aspectos tecnológicos La influencia de los cambios tecnológicos del entorno global es igualmente penetrante e importante. Entre las claras tendencias tecnológicas a considerar podrían citarse la creciente expansión del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robótica, el uso de aleaciones en reemplazo de metales básicos y la trasmisión electrónica de información. Aunque el grado en que cualquier organización específica puede ser impactada por la tecnología puede variar, sería raro que alguna organización no fuera afectada..

Aspectos políticos Una cantidad de tendencias políticas han afectado también a amplios segmentos de la sociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales, con un aumento de la preocupación gubernamental por el medio ambiente, las siempre cambiantes políticas tributarias que afectan las políticas de las organizaciones, por ejemplo en relación a investigación y desarrollo; la expansión de los requerimientos de igualdad de oportunidades para incluir más categorías (por ejemplo, los minusválidos, los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernos estaduales y locales en los temas de protección del medio ambiente, etc.

Aspectos sociales Se trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y que afectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyen los cambios demográficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerza de trabajo, consumismo y la creciente preocupación por la protección del medio ambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educación.

Necesidad de datos actuales Para ser útil, la información sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estas informaciones pueden ser obtenidas a través de publicaciones especializadas de los

medios de difusión, entidades específicamente dedicadas a ello, instituciones financieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc. Un cuidadoso análisis de todas estas necesidades de información sobre tendencias del entorno global deben ser incluidas en el proceso de planeación estratégica.

El entorno del ramo de actividad Entre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen la estructura del ramo, como el mismo está financiado, el grado de presencia gubernamental, ingeniería, procesos y productos típicos utilizados y las estrategias típicas en materia de comercialización. El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a través de la lectura de los diversos diarios que tratan de tecnología y comercio en el ramo de actividad. El desarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible y asegurarse que toda ella está cubierta y que la información recogida está siendo sistemáticamente introducida en la organización para su revisión y análisis.

El entorno de la competencia El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los perfiles de competencia, en los modelos de segmentación del mercado, en el compromiso por la investigación y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales están relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra vía es considerar aquellos productos que los clientes podrían percibir como razonables alternativas para cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organización proyecte una red de respuestas a la crítica pregunta sobre quien son los competidores.

El entorno interno Entre los factores a ser considerados como parte del entorno interno de las organizaciones están los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en su clima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades. Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que son habitualmente utilizados por la organización para la planeación y el control de cada día, tales como controles de inventarios, de distribución y de calidad. Las áreas de interés son la forma como esos sistemas están funcionando y si los mismos están mejorando o empeorando. Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfacción de los empleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollar medios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entorno interno. La calidad de la operación del entorno interno impacta directamente en la satisfacción de los clientes y es imperioso que esta información sea regularmente relevada. Esta puede ser obtenida a través de métodos simples, tales como incluir un cuestionario sobre satisfacción del cliente en cada pedido y recoger sistemáticamente las respuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes y luego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a los

clientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus últimas actuaciones con la organización.

Un enfoque de monitoreo Dado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, es necesario analizar cómo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, el monitoreo del entorno debe dar cuidadosa atención a aquellos asuntos que pueden tener un alto impacto en el éxito futuro de la organización. Una simple vía para encarar la tarea de establecer un proceso útil de monitoreo del entorno es la revisión sistemática por parte del equipo de planeación de las cuatro áreas y desarrollar listas integrales de posibles cambios que podrían impactar en la organización. Cada uno de esos posibles cambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad de ocurrencia. Cambios que tendrían alto impacto y que son razonablemente probables necesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras áreas no deben ser descuidadas, pueden recibir una atención menos focalizada. La decisión más importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo del entorno es cuáles de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmente monitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeación estratégica es la determinación de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como el proceso puede ser mejorado.

El monitoreo de entornos y las fuerzas motoras Las fuerzas motoras impactan sobre el monitoreo de entornos. Las organizaciones se diferencian mucho en la forma de concentrar su monitoreo, aparentemente en función de las fuerzas motoras dominantes. Procter & Gamble, cuya principal fuerza motora es la comercialización, dedica la mayor parte de su energía de monitoreo al ámbito de la competencia, en tanto Walmart, cuya principal fuerza motora es la distribución, dedica la mayor parte de su energía de monitoreo a su entorno interno (inventarios, transportes y similares).

Organización de los datos sobre el entorno La mayoría de las organizaciones están expuestas a un volumen muy grande de información sobre el entorno. Tienen múltiples suscripciones a publicaciones comerciales, financieras y de negocios y reciben boletines de la cámara empresarial y frecuentemente envían gente a ferias comerciales y convenciones. Sin perjuicio del volumen de información disponible, los datos son a menudo solo parcialmente examinados, organizados, analizados y almacenados y, consecuentemente, no están disponibles para tomar decisiones gerenciales ni para planeación estratégica. Para crear algún orden en esta condición típicamente caótica, Aaker recomendó que las organizaciones utilicen un sistema para escrutar la información estratégica. Este sistema es simple, formal y compuesto de cinco pasos para identificar necesidades de información organizacional, asignar miembros de la organización a específicas tareas de monitoreo para obtener esa información y proporcionar la información a los procesos de planeación estratégica y de dirección. Los cinco pasos son:

1. Identificar necesidades de información de la organización, especialmente para la siguiente ronda de planeación estratégica

2. Generar una lista de fuentes de información que provean los insumos medulares (muestras comerciales, publicaciones, reuniones técnicas y clientes)

3. Identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo del entorno (no tienen por qué ser miembros del equipo de planeación)

4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organización 5. Almacenar y distribuir la información

El sistema debe ser tan simple y manejable como sea posible. Todas las áreas importantes (por ejemplo, cambios corrientes y potenciales de los competidores) deben ser cubiertas pero las tareas de vigilancia deben mantenerse simples y directas. Las necesidades de información deben ser categorizadas según su importancia e impacto sobre la organización. Debe hacerse una extensa lista de fuentes de información y determinar luego aquellas que sean rutinarias y regularmente accesibles, sin dejar de identificar aquellas que no se tomen en cuenta. De esta forma, la organización puede desarrollar un conjunto básico de fuentes de información. Gente de varias partes de la organización debe ser aprovechada como fuente de información con respecto a proveedores, clientes, anunciantes, etc. Mucha gente ajena al equipo de planeación tiene fácil acceso a información de importancia y se sentirá feliz de aportar sus hallazgos. En las páginas 134 y 135 se describen detalles del sistema de Aaker. La información puede ser almacenada según se estime conveniente (desde sobres de papel hasta una compleja base computarizada de datos). De todos modos, el almacenaje debe ser consistente con los estilos de trabajo y los medios tradicionales de almacenar y recuperar información. No obstante, independientemente de quien maneje los datos producidos por el monitoreo de entorno, debe dedicarse tiempo y cuidado al desarrollo de un sistema de almacenamiento que satisfaga las necesidades del proceso de planeación. Una clara responsabilidad del equipo de planeación es asegurarse que al iniciar el proceso de planeación están operando tanto un proceso integral de monitoreo de entorno como un fácilmente accesible sistema de almacenamiento de información

Vigilancia eficaz del entorno Las organizaciones que cuidadosa y continuamente monitorean sus entornos críticos obtienen una ventaja competitiva de este proceso. Ejemplo de Pitney Bowes (pág. 136 y 137). Lo que se necesita para sacar ventajas del monitoreo de entornos es una excelente búsqueda de información sobre los cambios potenciales y la habilidad y disposición para actuar en base a dicha información. Sin ambas cosas, los datos son esencialmente inútiles.

Proceso continuo El proceso de monitoreo de entornos debe ser continuo, de modo que esté siempre disponible la información apropiada sobre lo que está ocurriendo o próximo a ocurrir en los diversos entornos. Aprender no solo a recoger información relevante, sino también a organizarla, interpretarla y usarla es crítico para el éxito de la estrategia. Por eso, cada gerente clave - y aún grupos de empleados – debe recibir permanentemente asignaciones de monitoreo de áreas vitales. También se les debe dar una clara y simple vía de canalizar la información útil a los líderes de la organización. Es importante que el monitoreo, la interpretación y aplicación de la información sea una forma de vida en la organización.

Consideraciones sobre implantación Este modelo se caracteriza por su preocupación por involucramiento en gran escala en el proceso. Al diseñar tal involucramiento, deben seguirse tres reglas:

1. El involucramiento en gran escala debe comenzar tan pronto como sea posible 2. Debe haber involucramiento en la mayor extensión posible y práctica 3. Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones sobre

el plan. Naturalmente, no todos deben o pueden estar sentados a la mesa de la planeación, pero cada miembro de la organización necesita ser involucrado de una manera u otra tan pronto como sea posible. Además, la vía como las realizaciones del equipo de planeación serán aplicadas o implantadas debe ser considerada tan pronto como sea posible. Aunque la implantación es la fase final del proceso, continuamente hay instancias de aplicación o implantación en las diferentes etapas del proceso. Por ejemplo si el examen de valores identifica valores incongruentes en varios segmentos de la organización, esto debe ser encarado de inmediato. Tan pronto como se consiga mayor claridad en relación a los valores de la organización, ello debe ser compartido con toda la organización. Esta claridad ayudará los esfuerzos corrientes de la organización y mantendrá a los miembros de la misma informados y entusiasmados con el proceso de planeación. La declaración de la misión debe ser distribuida a todos los principales stakeholders para recibir comentarios y sugerencias antes de ser aceptada y ningún paso adelante en la planeación debe darse hasta tanto exista un consenso sobre la misma. Cada paso del proceso tiene sus propias consideraciones sobre implantación y cada una de ellas debe ser encarada durante esa fase y no pospuesta hasta la implantación final del plan. Sobre todo se procura el mayor involucramiento en el proceso. Los productos de cada fase ayudan a establecer y sustentar ese involucramiento. Estos productos son demostración tangible de las realizaciones de esa fase del proceso de planeación y constituye un insumo para la próxima.

Capítulo 7 – Examen de valores

Todas las decisiones de negocios están basadas en valores. En efecto, todas las decisiones organizacionales están basadas en valores.Schwartz and Davis dicen que las elecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como ven la realidad – los valores, las creencias y las normas que les han sido útiles durante su propio ascenso al poder. Estas fuertes declaraciones son frecuentemente respondidas por gerentes, especialmente aquellos que actúan en las tradicionales organizaciones de negocios. Ellos argumentan que las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a consideraciones relacionadas con la utilidad neta (bottom-line), es decir tomando en cuenta de qué manera la rentabilidad será afectada por la decisión.. Aunque podríamos establecer que la elección de la bottom-line como el criterio para la toma de decisiones es en sí misma un valor, usualmente elegimos otra línea argumental. Nosotros preguntamos cómo se toma la decisión para elegir entre la distribución de utilidades – dividendos y bonos – y la inversión en crecimiento, o al menos cómo esas dos alternativas son ponderadas en la toma de decisiones. Otra alternativa es preguntar cómo se hace la compensación entre ganancias a largo plazo y ganancias a corto plazo.

Ejemplo de la fabrica de periféricos de computación (pag. 143 y 144) donde existe el conflicto entre cumplir con las metas en cuanto a entrega de productos y cumplir con los estándares de calidad que imponen una prueba continua de 100 horas a cada producto antes de ser entregado donde aparece el 90% de las fallas. Las metas de entrega no siempre se cumplen aunque se haga trampas con el control de calidad. Este es un ejemplo del rol de los valores en la vida de las organizaciones. La mayoría de las organizaciones no están claras con respecto a sus valores y esta falta de claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podrían ser mejor resueltos poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Sin una adecuada clarificación de valores realizada tempranamente en el proceso de planeación, es difícil si no imposible desarrollar un plan estratégico que pueda ser aplicado. Congruencia de valores Los planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores encontrarán problemas y pueden aún fallar. Ejemplo de la adquisición de Fireman’s Fund Insurance Company (FFIC) por American Expres (AE). Aunque existían favorables consideraciones financieras y de mercado, las diferencias en los valores que no fueron examinadas oportunamente, hicieron fracasar la implantación de la adquisición. FFIC era una vieja compañía radicada en San Francisco cuyo orgullo era su larga tradición de servicio, su compromiso con los asegurados y su record de haber pagado todos los reclamos resultantes del terremoto e incendio. AE, por su lado era una organización de servicios financieros integrales con una decidida orientación por la ganancia. FFIC estaba comprometida con fuertes valores humanos en el tratamiento de su personal y tenía uno de los más integrales programas de desarrollo de recursos humanos. AE por su lado, era mucho más tradicional en las relaciones laborales y había avanzado muy poco en los programas de desarrollo de los recursos humanos. El choque de estas dos culturas fue inevitable y el CEO de AE tuvo que dedicar mucho tiempo en el manejo de FFIC. Es claro que aunque la adquisición se justificaba desde el punto de vista de la estrategia comercial, la falta de examen de las diferencias de valores y la consecuente falta de planes para administrarlas es una importante razón para las dificultades que se encontraron. Después de varios años de esfuerzos, AE decidió desprenderse de FFIC. Supuestos Antes de la formal iniciación del examen de valores, es necesario considerar los supuestos básicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de decisiones. Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacen sobre el mundo y su forma de operar. Cada organización tiene tácitos supuestos sobre la forma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cómo los miembros de la organización perciben e interactúan con proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc. Sin exponer estos supuestos tácitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es improbable que una organización pueda entender completamente el comportamiento de sus miembros y mucho menos, ser capaz de cambiarlo. Uno de los elementos del proceso de planeación estratégica es ayudar a los gerentes a entender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de las mismas de quienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad. Una tarea que precede al examen real de valores es ayudar a la organización a reconocer algunos de sus supuestos con respecto a como son las cosas y probar cuan verdaderos son en realidad y que tal

consenso existe sobre los mismos. Tal análisis provee un sólido punto de partida para el examen de valores y enriquece considerablemente ese proceso. Elementos del examen de valores El examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos:

1. Los valores personales del equipo de planeación 2. Los valores de la organización como un todo 3. La filosofía operativa de la organización 4. La cultura organizacional 5. Los stakeholders de la organización

El examen de cada uno de estos elementos es realizado a partir del examen del anterior y cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeación y consecuentemente, un consumo de tiempo. Rokeaach define valor como una creencia duradera de que un modo de comportamiento o un estado final de existencia (end-state of existence) es preferible a un opuesto o contrario modo de comportamiento o estado final de existencia. Un sistema de valores es una duradera organización de creencias relacionadas con preferibles modos de comportamiento o estados finales de existencia. Es decir, nuestros valores nos llevan a considerar algunas metas o fines como más legítimos o correctos y otras metas como ilegítimas o erróneas. Nuestros valores también nos llevan a considerar ciertas formas de alcanzar esas metas o medios como adecuadas y apropiadas y otras como inadecuadas e inapropiadas. Dado que estos valores están profundamente arraigados en nuestro sistema de creencias, son relativamente incambiables. Esta organización duradera de creencias determina lo que tanto individuos como organizaciones consideran comportamiento apropiado y comportamiento inapropiado. Estos sistemas de creencias o valores determinan normas en las organizaciones. Por ejemplo, la norma de seguir la cadena de autoridad en una organización está basada en el sistema de valores de que los miembros más viejos y veteranos de la organización tienen tanto la experiencia como la pericia para tomar decisiones apropiadas y aún más importante, que la experiencia y la pericia son las más importantes factores a considerar en la toma de decisiones. Está basada también en la creencia de que es muy importante una organización formal de la toma de decisiones. Por tanto, en organizaciones con tal subyacente sistema de valores improbablemente sostendrá la innovación y el cambio como valores importantes, a menos que provengan de la vejez y la experiencia. Es a menudo mucho más fácil para una organización identificar sus normas que los valores subyacentes que guían y respaldan las normas.

Valores personales El primer paso del examen de valores es el análisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeación. Dado que los valores existen tanto a nivel individual como de la organización en su conjunto, como también dentro de varios segmentos de la organización, se necesita tener claro a qué nivel se está realizando la apreciación. El primer corte del examen de valores tiene que hacerse a nivel del individuo. Es particularmente importante para los tomadores clave de decisiones en una organización tener claridad sobre sus valores personales y reconocer aquellas diferencias de valores que existen entre ellos. Si algunos de ellos no son parte del equipo de planeación, una apreciación de sus valores debe formar parte del examen de valores.

Considérese por ejemplo, un individuo para el que tomar riesgos es un importante valor personal. Esta persona creará una visión futura de la organización que es completamente diferente a la creada por una persona que mantiene la seguridad como un alto valor personal. De la misma manera ocurrirá con alguien que valora la reputación profesional y no el poder y viceversa. Estas diferencias tienen claras implicancias para la orientación futura de la organización, su estructura, sus procesos de toma de decisiones y todo otra tarea del equipo de dirección. Si las diferencias en valores no son identificadas, clarificadas y comprendidas, puede haber poco acuerdo en cuanto a como el futuro deseado de la organización satisfaría las personales expectativas de los miembros individuales del equipo de dirección. Existen las siguientes razones para empezar el examen al nivel personal:

1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo de planeación impactará el curso de la planeación estratégica. A menos que las mismas sean puestas de manifiesto y exploradas completamente, ellas surgirán constantemente e interferirán en el proceso de planeación..Aunque las profundas divisiones entre la gente que mantiene fuertes diferencias de valores no son rápidamente solucionables, el ponerlas de manifiesto y la prueba de esas diferencias proveen una base mucho más sólida para la planeación que procediendo de la manera contraria.

2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organización. Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valores comunes. Ellos más tarde reclutan personal con similares formas de pensar y además los nuevos empleados son modelados por los valores de la organización con lo cual los mismos se ven fortalecidos. Con el paso del tiempo, estos valores personales compartidos sirven para dar fuerza a los valores de la organización en la vida de la misma. Por tanto, la comprensión de los valores personales permite comprender la evolución de los valores de la organización.

La forma más eficaz y directa para poner de manifiesto los valores personales es solicitando a cada miembro del equipo de planeación completar un cuestionario sobre valores. Luego se establecen los rangos y los promedios de las respuestas y se distribuyen entre los miembros del grupo. Se les pide luego que intenten caracterizarse a si mismos dentro de los resultados. Generalmente, luego los miembros empiezan a compartir sus respuestas personales y a comentar el significado e implicancias de las mismas sobre su propio comportamiento individual y su impacto sobre el grupo. Las diferencias entre los miembros del grupo rápidamente se ponen de manifiesto y constituyen el foco de la conversación.

Administración de las diferencias en valores personales Scherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo consta de:

1. No ignorar un “pinch”. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en un “crunch”. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el asunto después.

2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por si mismos las diferencias.

3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cómo encarar a la otra persona o como tratar mejor el asunto

4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, esté dispuesto a trabajar con esa persona sobre esa diferencia.

5. Busque el asesoramiento de un consultor si después de tratarlas, las diferencias subsisten

6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no está presente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa otra persona.

El poner de manifiesto tales problemas de valores en una organización, a menudo revela diferencias entre los valores abrazados y los valores reales, así como diferencias en los valores de los varios segmentos de la organización y en los valores sostenidos por los miembros del grupo de planeación. Sin alguna solución de estas diferencias poca planeación estratégica puede realizarse. Por lo menos es necesario ponerse de acuerdo sobre los disensos, desarrollar mutuo respeto por las diferencias y considerar de qué manera pueden usarse esas diferencias para mejorar la calidad de las decisiones de la organización. Una forma de trabajar con tales diferencias en valores implica el uso de una herramienta de análisis, una matriz de dos por dos, donde la similitud de valores puede ser productiva o improductiva así como la diferencia de valores también puede ser productiva o improductiva. Si los valores son similares y las consecuencias de esa similitud es productiva (primer cuadrante), no hay nada para hacer. Si existen diferencias en valores y las mismas tienen consecuencias productivas (segundo cuadrante), el trabajo debe ser focalizado en las consecuencias y no en las diferencias. Considérese el caso de una fábrica donde el gerente de producción privilegia el volumen de producción mientras que el gerente de control de calidad insiste en la calidad de los productos. Sin embargo, similares valores pueden tener consecuencias improductivas (tercer cuadrante). Un fuerte acuerdo sobre valores básicos como evitar el riesgo o ahogar conflictos puede tener negativas consecuencias para la vitalidad de la organización. Una organización afirma que adopta sus políticas sobre la base del consenso. Sin dudas, en este ámbito, los gerentes nunca se sienten realmente en condiciones de defender sus puntos de vista porque saben que el CEO detesta el conflicto. Las discusiones en materia de políticas son tomadas muy formalmente y las opciones no son nunca realmente exploradas. Bajo estas condiciones, es fácil alcanzar el consenso. Sin embargo alguien ajeno a la organización puede apreciar que existe colusión, especialmente frente a problemas que implican algún riesgo. Sería mucho más productivo para una organización tener algunos gerentes presionando para tomar algunos riesgos mientras otros reclaman cautela. Tales diferencias en administración de riesgos conducirían a una mejor apreciación de riesgos y una mejor toma de decisiones. Cuando existen vivas diferencias en valores que tienen consecuencias no productivas (cuarto cuadrante), y esas diferencias no pueden ser resueltas de ninguna manera, cambiar los jugadores puede ser la única solución para la organización. Son las consecuencias para la organización de las diferencias en valores lo que debe ser comprendido, porque tales diferencias pueden ser productivas, en la medida que el conflicto pueda ser administrado. Cuando existe claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo de planeación y un acuerdo con respecto a la forma de administrar las diferencias existentes, el proceso de planeación estratégica puede continuar.

Valores organizacionales Una vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo de planeación, deben considerarse los valores de la organización como un todo. Es decir, dados los valores personales de los miembros del grupo de planeación, ¿qué valores ellos quieren que la organización abrace y use en la toma de decisiones?. Mientras que el análisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeación se centraba en la pregunta de qué principios deseaban ellos sustentar, aquí la pregunta es qué principios ellos desean que sustente la organización. Generalmente en esta parte, el equipo plantea temas tales como ganancia versus crecimiento, ser un buen ciudadano colectivo y ser visto como una organización que agrega valor o un buen lugar para trabajar. Se trata de articular las cosas que la organización valorará al implantar el plan estratégico. Los valores organizacionales pueden ser determinados usando instrumentos similares a aquellos empleados en la apreciación individual de valores. Los valores están en el centro de las decisiones organizacionales. Cuando los gerentes dicen que el Departamento XYZ puede siempre ser considerado cumpliendo sus promesas o que la Organización ABC nunca vendería productos inseguros o peligrosos que es una firma altamente ética, están explicando tales comportamientos organizacionales en términos de su base de valores. En esta parte del examen de valores el tema importante a encarar es sobre que clase de valores el equipo de planeación quiere opere la organización en el futuro. Puede ser útil determinar si en los principales segmentos de la organización existen diferencias con respecto a los valores deseados En caso que el examen de valores permita identificar que los valores deseados en un segmento de la organización son incongruentes con los de otro segmento, esta diferencia debe ser encarada de inmediato. Es imperioso que exista un cierto grado de articulación de valores y que se de solución a fuertes diferencias de valores. La creación de una visión del futuro deseado para la organización es una actividad basada en valores. La forma como una organización considera normalmente las decisiones sobre el mercado (observación de la participación en el mercado, manejo de la competencia, innovación en productos y servicios y servicios a clientes) es una natural extensión de los valores fundamentales que sostiene la organización, los que deben ser examinados o re-examinados como parte del proceso de planeación estratégica. Cuando el equipo de planeación llega a una conclusión con respecto a los valores organizacionales, la información necesita ser distribuida al resto de la organización.

Filosofía operativa Los valores de una organización son normalmente organizados y codificados en una filosofía de operaciones, que explica cómo encara su trabajo, cómo maneja los asuntos internos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes. Este tipo de formal declaración integra los valores de la organización con relación a la forma como desarrolla sus negocios. Ejemplos de declaraciones se presentan en las páginas 155, 156 y 157. Estas declaraciones han evolucionado con el paso de los años y constituyen intentos de clarificar y explicar los valores en base a los cuales, las organizaciones intentan realizar su actividad. Generalmente, las organizaciones actualizan regularmente sus declaraciones explícitas de filosofía, realizan seminarios con sus empleados para asegurar la difusión de estos valores y hacen responsables a sus gerentes de operar de acuerdo con tales filosofías. Las organizaciones orientadas por valores usan mucho tiempo y energía en difundir y seguir la pista al impacto de sus filosofías sobre todo su comportamiento. En tales

organizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofía operativa y la usen en su trabajo diario. Además se prevén serias sanciones a los miembros que violan la filosofía. Existe también una gran dosis de folclore relacionado con la filosofía y se cuentan historias con respecto a personas que han sido premiadas por proceder de acuerdo con la filosofía operativa o sancionadas por violarla. Incluso, aquellas organizaciones que no han explicitado en declaraciones formales su filosofía operativa, también la tienen. Sus miembros pueden rápidamente responder preguntas sobre la misma: cómo se trabaja, cómo se manejan los conflictos, cuánto servicio se brinda al cliente, cuán pronto se pagan las facturas, etc. Otro aspecto de la filosofía operativa que vale la pena poner de manifiesto en este proceso es cómo se manejan los empleados marginales (su desempeño no es tan malo como para ser despedidos pero tampoco es sólido). Una parte importante del proceso de planeación estratégica es crear una filosofía operativa explícita ya que la misma se convierte en el vehículo para difundir los valores de la organización tanto en lo interno como exteriormente. Además, el plan estratégico debe ser elaborado en base a la filosofía operativa de la organización o esa filosofía debe ser cambiada para ser coherente con el plan. No existe una simple y directa forma de producir una filosofía explicita de operaciones. Es a menudo útil para el equipo de planeación intentar desarrollarla a partir de las declaraciones de otras organizaciones.

Cultura organizacional Como se explicó en el Capítulo 3, los supuestos de una organización con respecto a cómo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de la organización como un todo y su filosofía operativa constituyen la cultura de la organización. La cultura mantiene unida a la gente de la organización y da significado y propósito a sus vidas en el trabajo diario. Se está haciendo cada día más y más obvio que aquellas organizaciones que tienen una “fuerte cultura” (tienen claramente establecida su misión y un claro sistema de reglas informales que expresan cómo deben normalmente comportarse sus miembros y que permiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un regular alto desempeño. Para identificar y comprender los orígenes de la cultura de una organización, tenemos que investigar, además de los valores deseados para la organización, tres elementos que son el corazón de la cultura: los héroes de la organización, sus ritos y rituales y su red cultural.

Héroes Son aquellas personas que personifican los valores de la organización y sobre quienes se cuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros y simbolizan la singularidad de la organización. Una organización con una fuerte cultura siempre tiene uno o dos héroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar los valores de la organización. Conocer los héroes de una organización permite conocer su cultura.

Ritos y rituales Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valores subyacentes) de una organización para sus empleados. Una organización que premia

regularmente las carreras de los empleados en función de su extensión (con cenas de reconocimiento y escarapelas usadas con orgullo) es bastante diferente a otra que premia generosamente el alto desempeño de los vendedores y de otros empleados y no da importancia a los años de trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas circunstancias. Estos actos simbólicos nos dicen mucho acerca de las organizaciones y deben ser atentamente observados. Las organizaciones que tiene alto desempeño tienen una variedad de ritos y rituales como parte de su fuerte cultura y ellos deben ser identificados y como parte del proceso de planeación estratégica.

Red cultural Una cultura fuerte requiere una red cultural de informales comunicaciones para cuidar y expandir la cultura – narradores de anécdotas que mantienen viva la cultura contando cuentos referidos a los héroes (y los villanos) de la organización, monjes que se lamentan de la intrusión de valores foráneos en la cultura organizacional, “susurreros” que trasmiten información cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estas personas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, a la vez, valiosos informantes para el proceso de planeación. Juegan además un papel crítico facilitando la aceptación del proceso y en la asimilación del plan estratégico en la vida regular de la organización. Evidencias comportamentales de la cultura organizacional está presente en todos lados – en las estructuras físicas y en los locales de la organización, en la forma como se recibe y se defiende de las personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos días del ayer, en aquellos considerados héroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todo esto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentes comportamientos. La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organización desarrolla su trabajo. Guía en la toma de decisiones, en determinar cuánto tiempo y energía aplicar, qué hechos deben ser examinados cuidadosamente y cuáles deben ser rápidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio, qué tipo de personal debe ser contratado y, prácticamente, todo lo que se hace en la organización.

Análisis de stakeholders Son los individuos, grupos y organizaciones que serán impactados por el plan estratégico de la organización y el proceso de planeación o que probablemente están interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creen que tienen un interés en el futuro de la organización y no solamente aquellos que el equipo de planeación cree que tienen un razonable o legítimo derecho a tal interés. Cada uno de estos stakeholders debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarse de qué manera probablemente responderá al plan, al proceso y a la implantación. En este análisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos grupos de stakeholders y sus respectivos recursos, condición, libertad de acción, relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en la dirección de la estrategia de la organización. Dada la diversidad de stakeholders, nunca se podrá satisfacer a todos. Más bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciación reduce las sorpresas que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantación. Akcoff en su análisis de stakeholders dice que las organizaciones se relacionan a través de seis procesos de cambio directo con aquellos.

1. Un cambio de dinero por trabajo (empleados y gerentes) 2. Un cambio de bienes y servicios por dinero (proveedores) 3. Un cambio de bienes y servicios por dinero (clientes) 4. Un cambio de dinero pagado más tarde por dinero recibido ahora (inversores y

prestamistas) 5. Un cambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde (deudores) 6. Un cambio de dinero por bienes, servicios y regulación (gobierno)

Ackoff sostiene que el objetivo apropiado de una organización no es servir a alguno de sus stakeholders en perjuicio de otros sino más bien aumentar su habilidad de procurar sus propios objetivos más eficaz y eficientemente. Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de planeación:

1. Identificación de los stakeholders 2. Forma en que la organización encara los objetivos de sus stakeholders

Ello permite al equipo de planeación considerar el impacto de varios estados futuros de la organización en cada uno de ellos. Una forma directa de encarar el análisis de los stakeholders es hacer que los miembros del equipo de planeación, primero en forma independiente y luego en grupo, identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de comprender sus valores. Esto puede hacerse examinando los comportamientos públicos de los mismos a través del tiempo y deduciendo los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratar de entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los stakeholders.. Este análisis debe proveer al equipo de planeación un modelo para entender y satisfacer las diferentes expectativas de varios grupos de stakeholder durante el proceso de planeación. Capítulo 8 – Formulación de la misión Una de los más importantes y, a menudo, de los más difíciles aspectos del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de misión, es decir, una breve y clara declaración de las razones de existir de una organización, los propósitos o funciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y los principales métodos a través de los cuales la misma intenta lograr sus propósitos. La declaración de misión (a) provee el contexto para la formulación de las líneas específicas de negocios a través de las cuales la organización desarrollará su actividad y las estrategias operativas de la misma; (b) establece el ámbito en el que competirá; (c) determina la forma como la organización asignará los recursos y cuál será el modelo de crecimiento y de orientación para el futuro. El propósito básico de tener tal declaración de misión es aportar una claridad de enfoque a los miembros de la organización que les permita comprender como lo que ellos hagan está ligado a un propósito mayor. Por tanto, la misión debe poner el foco en lo interno de la organización y no en lo externo. Formulación de la declaración de misión La declaración de misión debe ser congruente con los valores deseados por la organización. Una declaración de misión que no sea congruente con los valores

centrales deseados por la organización y su deseada filosofía operativa no desempeñará la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella guía para conducir a la organización. Peor aún, cualquier intento de desarrollar una declaración de misión sin congruencia con los valores deseados por la organización, probablemente encontrará resistencia, especialmente si el equipo de planeación ha cumplido con su tarea de difundir esos valores deseados a lo ancho de la organización y ha asegurado su necesaria aceptación. Una declaración de misión se refiere a la fundamental razón de ser de la organización y especifica el papel funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicar claramente el alcance y la dirección de las actividades de la organización y, en la medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de decisiones de la gente a todos los niveles en la organización. Una eficaz declaración de misión evitará que los empleados desarrollen y propongan muchos planes y proyectos que no serán aceptados por la dirección superior, porque ellos se darán cuenta que los mismos no están comprendidos en el alcance de la declaración de misión. Para formular su declaración de misión, una organización debe responder cuatro preguntas:

1. ¿Qué función(es) desempeña la organización? 2. ¿Para quién(es) la organización desempeña esta(s) función(es)? 3. ¿Cómo se desempeña la organización en el desarrollo de esta(s) función(es)? 4. ¿Por qué existe la organización?

¿Qué? (necesidades de clientes; productos o servicios) Implica definir las necesidades que la organización está procurando satisfacer. Es importante no aceptar análisis superficiales de qué negocio está haciendo la organización. Se pone el ejemplo de Avis, que en cierto momento reformuló su misión pasando de ser solamente una arrendadora de autos a una empresa que además era una de las mayores vendedoras de autos usados. (pág. 171). Se reitera el ejemplo de las empresas ferrocarrileras de EEUU que definieron su misión en relación a los servicios brindados en ve< de referirla a la necesidades de transporte a satisfacer. La determinación del “qué” debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a los productos o servicios a vender. Pensar en “qué” necesidades de clientes la organización está procurando satisfacer, debe hacer más sensible a la misma a una clara identificación inicial de tales necesidades y a un monitoreo continuo de las mismas. En la medida que las necesidades cambian, las organizaciones que son conscientes de las necesidades, probablemente desarrollarán nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades emergentes y probablemente no experimentarán obsolescencia y declinación. No obstante, la simple definición del “qué” en términos de necesidad no garantiza el éxito. Puede conducir al éxito como cuando las compañías petroleras se definieron como empresas en el negocio de la energía más que en el negocio del petróleo y compraron minas de carbón. Por otro lado cuando el negocio es determinado en una forma tan amplia, puede ser perjudicial. Una amplia definición del negocio ofrece una amplitud de opciones pero éstas tienen que ser cuidadosamente evaluadas y todavía hay que tomar duras decisiones. Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan las necesidades del público e incluyen tales consideraciones en su declaración de misión. Un problema importante a considerar al formular la misión es lograr consenso en cuán amplia o restringida debe ser la respuesta al “¿qué?. El hecho de que valores tales como

la asunción de riesgos, el evitar conflictos y crecimiento versus ganancia aparecen rápidamente en la formulación de la misión es una de las importantes razones de examinar los valores antes de formular la declaración de misión. La falla de United Airlines en ampliar su misión de una aerolínea a un operador de viajes con su adquisición de una agencia de arrendamiento de autos y una cadena de hoteles se cita como ejemplo de riesgo inherente de formular una misión demasiado amplia. Los autores ven más bien esta falla como derivada de la ausencia de consideración de los intereses de los stakeholders al formular la misión. El impacto positivo de una apropiada formulación de misión se ve en el caso de Pitney Bowes, que no se ve más en el negocio de medidores de envíos de correo (postage-meter) sino en el negocio de automatización del correo. Esta amplitud de misión permitió a Pitney desarrollar máquinas que toman las cartas de un disco de computación, las imprime con el logo de la organización, las anexa a otros materiales pertinentes, incluye todo en un sobre en el que también se ha impreso nombre y dirección completa del destinatario, sella el sobre, aplica las estampillas correspondientes y clasifica los sobres por código postal. Esta automatización ha permitido a Pitney retener su lugar de liderazgo en la industria. Por otro lado, organizaciones que se definen a sí mismas en una forma más restringida pueden ser altamente exitosas en cumplir su misión. Se cita el ejemplo de Wrigley Company que está clara y exclusivamente en el negocio de la goma de masticar y no tiene interés en ampliar su misión, descartando la posibilidad de considerarse en el negocio de cafetería o similares. Sus anteriores fallos de diversificación le han aconsejado a Wrigley a mantenerse como la mayor y más exitosa empresa en el ramo de la goma de masticar. ¿Quién(es)? (destinatarios de la actividad) ¿Qué segmentos del mercado está la organización intentando servir? Ninguna organización, por grande que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tener todos los posibles clientes, ni puede servir a todos y no todos tienen las mismas necesidades. La formulación de la misión requiere que una clara identificación de la porción o del segmento de la total base potencial de clientes que la organización tiene como su mercado principal. Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geográficamente, por edades, por poder adquisitivo, por raza y por una variedad de otros factores. Una organización puede segmentar su mercado en base a uno o más factores. Por ejemplo, los productos pueden ser desarrollados para amas de casa de clase media de todo EEUU o solo de una región. La claridad en cuanto al segmento de mercado permite ser más sensible a las necesidades de ese segmento y centrar los recursos en su principal tipo de cliente-objetivo. Claramente existen diferentes necesidades y diferentes recursos en los diversos segmentos del mercado. Las organizaciones pueden optar por servir exclusivamente a un pequeño segmento o a un segmento muy amplio (boutiques y tiendas de departamentos). También pueden destinar sub-unidades a atender diferentes segmentos. Por ejemplo General Motors tiene diferentes marcas de autos para diferentes tipos de clientes. ¿Cómo? (desempeñar la función definida) ¿Cómo intentará la organización lograr sus metas?, ¿Qué tecnologías usará para satisfacer las necesidades identificadas en su mercado?. El “¿cómo?” puede involucrar una estrategia de comercialización, como representar un fabricante de bajo costo,

proveer productos innovadores, proveer los productos más confiables. También puede involucrar una estrategia de distribución, tales como brindar servicios odontológicos o médicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales o permitir las compras electrónicas. Puede involucrar venta por correspondencia, venta puerta a puerta o a través de programas de televisión (telemarketing). Puede, en definitiva, involucrar una variedad de procesos a través de los cuales la organización pueda desarrollar, producir, comercializar y entregar productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes. Otro importante aspecto del “¿cómo?” implica considerar fusiones y adquisiciones. Si, por ejemplo, si el crecimiento o la incorporación a nuevas líneas de negocios constituye una parte importante del plan estratégico, ese crecimiento o esa diversificación pueden obtenerse más rápidamente a través de fusió n o adquisición y debe incluirse en la porción “¿cómo?” de la declaración de misión. ¿Por qué? (existe la organización) Frecuentemente es una importante pregunta ¿por qué la organización desempeña las funciones definidas?. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple declaración de su razón de ser como una parte de su declaración de misión. Por ejemplo:

1. Warner Lambert “Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de la gente alrededor del mundo...”

2. Johnsonville Sausage Co: “Aquí en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jamás establecida...”

3. Dow Chemicals: “Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio ambiente...”

La declaración de “¿por qué?” permite a la organización establecer qué hace en el contexto comunitario y proveer un más significativo foco para sus actividades. A medida que aprendemos más con respecto a la psicología del trabajo y a la importancia del compromiso y satisfacción de los empleados, el papel de las declaraciones de “¿por qué¿” se hace más relevante.

Declaraciones de misión pre-existentes ¿Cómo manejarlas?. Independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaración de misión pre-existente, las organizaciones tienen gran orgullo de tener tales declaraciones. Lo recomendable es tomar conocimiento de su existencia y mantenerlas momentáneamente aparte y tratar de crear una nueva declaración que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajará la organización. Más tarde, la declaración pre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la misma debe ser agregada.

Slogans A veces las organizaciones resumen su declaración de misión en slogans. British Airways: “La aerolínea favorita del mundo” llama la atención a estar basada en el servicio y estrategia de crecimiento. Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base de una declaración de misión y útilmente usado interna y externamente, el mismo puede significar un daño si no está anclado en las realidades de los valores de la organización y de su declaración de misión. También corre el riesgo de ser desvirtuado por las

realidades del mercado. Mientras que la declaración de misión puede y debe ser modificada al cambiar el entorno, un slogan de comercialización mundial que se haga popular es bastante más difícil de cambiar. A efectos de que la misión logre el impacto deseado, debe ser cambiada si es necesario, cualquiera sea el esfuerzo requerido. Fuerzas motoras (driving forces) Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulación de la misión es la identificación y priorización de las fuerzas motoras de la organización. Las organizaciones, sobre la base de su experiencia exitosa operando en el mercado, desarrollan formas de pensar para considerar preguntas estratégicas. Estas fuerzas que orientan a una organización son un reflejo de lo que los gerentes de esa organización ven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tanto a determinar como a integrar las opciones estratégicas de los gerentes de estas organizaciones. Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categorías básicas de fuerzas motoras.

1. Productos ofrecidos . La organización está fundamentalmente comprometida con un producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y la calidad de ese producto o servicio. Las características de producto exclusivo dan a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals y General Motors.

2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayor ventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados que ellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes para detectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vez identificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.

3. Tecnología. Las organizaciones que son tecnológicamente orientadas continuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estén basados en su tecnología. El traer productos de última tecnología al mercado es visto como su ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y Digital Equipment Co.

4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan en producir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Se concentran en desarrollar procesos tecnológicos y control de costos avanzados a efectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva. Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.

5. Capacidad operativa. Una organización con esta capacidad busca el máximo uso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamental en mantener la capacidad de producción utilizada. Por ejemplo:mantener ocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de producción continua. Operando al máximo de su capacidad da a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.

6. Método de distribución/venta. Los métodos de distribución y venta – tales como una elaborada red de almacenes y vehículos de entrega, venta puerta a puerta, venta por correo, o programas de premios y bonos – orientan la estrategia de estas organizaciones.. Estos canales de distribución y venta proveen a estas organizaciones su ventaja competitiva.

7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones están estratégicamente orientadas por su propiedad de recursos naturales, tales como carbón, madera, petróleo,

tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por sus clientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad, calidad, ubicación y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser y Shell Oil.

8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en los márgenes de ganancia o retorno sobre la inversión y toman decisiones estratégicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastante diferente de la usual preocupación de todas las organizaciones en lograr ganancias. El único criterio de éxito en los negocios es cumplir metas predeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversión. Ejemplos: General Electric y IT&T.

Esta lista es útil pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entenderse mejor a sí mismas usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidas presente al formular la declaración de misión de una organización. Los proponentes de esta lista creen que una organización debe clarificar cuál de estas ocho fuerzas motoras es su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una organización tenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4. Contrariamente a los proponentes de la lista, los autores creen que es más útil para el equipo de planeación priorizar estas ocho fuerzas motoras en términos de la importancia percibida, en lugar de considerar únicamente la fuerza fundamental. La mayoría de las principales decisiones estratégicas involucran la asignación de recursos en base a un orden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones son incompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinar como serán asignados los recursos o que orientación será elegida. Este ordenamiento permite al equipo de planeación tomar decisiones que de otra manera serían difíciles. Sin embargo, puede ser importante incluir en la declaración de misión la fuerza motora que haya sido elegida como la más importante. Competencia distintiva El ingrediente final de la declaración de misión requiere la identificación de la competencia o las competencias distintivas de la organización. ¿Qué calidad o atributo de la organización la destacan de sus competidores?. ¿Cómo es ella o cómo será ella diferente del resto del paquete?.Su “distintividad” puede ser función de su nicho de mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos o de brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos verdaderamente distintivos de tales habilidades: focalización en la total satisfacción del cliente, focalización en la innovación continua y focalización en el compromiso total. Estos tres conjuntos de habilidades son las únicas fuentes eficaces de ventaja sustentable y a largo plazo. Definir la “distintividad” de una organización no es tarea fácil, aún para el equipo de planeación. No se trata de simples generalizaciones (somos una compañía de comunicaciones o servimos la industria del tiempo libre). En contraste con estas generalizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas: desarrollar operaciones de hospedaje y servicio de alimentación, construir hoteles y alojamientos y vender estas propiedades a inversores. Identificar su competencia distintiva es un proceso a través del cual la organización puede focalizar sus energías y recursos para avanzar en una determinada dirección; también ayuda a proveer un punto de encuentro para gerentes y subalternos.

Existe una progresiva toma de conciencia de la importancia de identificar y usar las competencias distintivas de una organización como una base del proceso de planeación estratégica. En efecto, algunos estrategas han empezado a argumentar que el foco tradicional – definir correctamente en qué negocio se encuentra la organización – no es la cuestión que debe ser focalizada. Ellos argumentan que el foco adecuado es: “¿En qué realmente somos buenos y de qué manera podemos construir en base a estas especiales habilidades?” Cuando AT&T estableció su propia compañía de tarjetas de crédito, muchos se preguntaron cómo podría ello justificarse. Una vez que entendemos que la infraestructura que AT&T tenía para facturar era vista como una competencia central, lo que aparentaba ser un negocio no relacionado pasó a ser una aplicación de esa competencia a producir un nuevo servicio. Una vez que las preguntas “qué?”, ¿quiénes?”, “¿cómo? y “¿por qué?” están contestadas y se ha identificado las fuerzas motoras y la competencia distintiva de la organización, estos elementos deben ser integrados en la declaración de la misión de la organización.. Esta debe ser breve, generalmente cien palabras o menos y debe identificar claramente el negocio básico de la organización. Esta declaración debe ser bien conocida y comprendida por los miembros de la organización y a través de ella, la organización puede diseñar su curso de acción y proveer una guía para la toma de decisiones rutinarias cotidianas.

Ejemplo de declaración de misión Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artículos destinados a servicios de alimentación para uso doméstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posición de liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendo un alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de ganancias suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores. Consideraciones sobre implantación Cuando el equipo de planeación completa el primer intento de formulación de la declaración de la misión con un modelo de trabajo de dicha declaración, este borrador debe ser ampliamente distribuido en la organización para obtener comentarios y reacciones. Es especialmente importante incluir en esta distribución a los principales stakeholders. Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es ofrecido como un aporte honesto a la definición de la organización y de su misión. El equipo de planeación debe reconocer que es casi inevitable que haya alguna oposición al borrador. Ninguna declaración de misión puede satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo por aplacar a todos ellos viciará el propósito de la misma. Lo que es importante es el involucramiento y la exitación con respecto al proceso de parte de la mayoría de los miembros de la organización.

Formulación de misión en segmentos organizacionales Una vez que la declaración global de la misión ha sido desarrollada para la organización, debe desarrollarse, para segmentos significativos de la organización, declaraciones de misión más específic as y concretas. Aquellas partes de la organización que son suficientemente grandes y autónomas para funcionar en una forma relativamente independiente normalmente ganarán desarrollando declaraciones de misión para cada unidad. Por tanto en una organización grande, las unidades con funciones altamente diferenciadas (comercialización, departamento de servicio, etc.)

necesitan sus propias declaraciones de misión de la misma manera que cada división operativa, planta separada, oficina regional, clínica, escuela, etc. de la organización. Las declaraciones de misión de las unidades deben ser más focalizadas y más limitadas que la de la organización global pero deben derivarse de la declaración de misión organizacional. El valor de tales declaraciones de misión de unidad es que bajan el foco y la energía de la misión al nivel donde los subalternos pueden ver como esa misión los afecta en su trabajo diario. El primer paso en el desarrollo de la declaración de misión de una unidad es pedir al personal de planeación de la misma que revise la declaración global de la misión y analice cómo encaja el funcionamiento de la unidad en la misión de la organización. En organizaciones grandes puede ser necesario además hacer un examen de valores de la unidad antes de escribir la declaración de misión de la unidad. Esto es especialmente cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofías operativas entre los diferentes segmentos de la organización o entre los niveles altos de la dirección organizacional y los otros niveles de dirección. Una vez logrado consenso sobre valores y filosofía operativa de la unidad, la dirección de la unidad debe desarrollar la declaración de la misión de la unidad, observando los mismos requerimientos que regulan la preparación de la declaración de la misión organizacional. Cuando se acuerda la declaración de la misión de la unidad, esta debe ser enviada al equipo de planeación para su aprobación. La declaración de misión de cada unidad debe estar basada y reflejar la declaración de misión organizacional y la dirección superior debe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisión y aprobación de parte de otros segmentos organizacionales (comerecialización y ventas o producción y control de calidad) puede ser también importante. Tal intercambio y diálogo con respecto a declaraciones de misión de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles y expectativas de varios segmentos de la organización. Al implantar estas declaraciones de misión de unidades, es imperioso que se den rápidos pasos para informar e involucrar a todo el personal de cada unidad en la declaración de misión correspondiente. Criterios (10) para evaluar declaraciones de misión Se proponen los siguientes:

1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal 2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayoría de la gente pueda

recordarla (no más de 100 palabras) 3. Debe especificar claramente en qué negocio participa la organización. Esto

implica una clara declaración sobre: a. Qué necesidades de clientes se está intentando satisfacer (no qué

productos y servicios se ofrecen b. Quiénes son los clientes fundamentales de la organización c. Cómo planea la organización desarrollar el negocio, cuáles son las

tecnologías fundamentales d. Por qué existe la organización, es decir, cuál es el propósito que la

organización está tratando de servir y sus metas trascendentales 4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visión estratégica de la organización 5. Debe reflejar la competencia distintiva 6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantación

pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalización

7. Debe servir de guía o modelo y constituir los medios a través de los cuales los gerentes y demás personal puede tomar decisiones

8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofía operativa de la organización 9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los

miembros de la organización la incorporen 10. El texto de la declaración debe ayudarla a servir como una fuente de energía y

un punto de encuentro para la organización Proceso de formulación de la declaración de misión Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulación de la misión, es necesario tener in mente que la formulación de una misión para una organización es un proceso. Una formulación competente de misión es el mejor intento de una organización de determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y en consecuencia, la declaración de misión de la organización necesita ser revisada regularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organización y la competencia distintiva de ésta cambian, la declaración de misión puede tener que ser cambiada para reflejar de qué manera la organización desea reposicionarse para contemplar dichos cambios. Donde se encuentre la organización en su propio ciclo vital impactará tanto en el proceso como en el contenido de la declaración. Organizaciones maduras pueden fosilizarse en su identidad y la misión puede ser fácilmente definida. En estos casos, es a menudo necesario es un proceso de planeación que ayude a romper el modelo tradicional y definir una misión basada en el futuro. Por otro lado, las organizaciones jóvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunas barreras y provea una lamentablemente necesaria disciplina. Ejemplos de cambio de misión: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)

Capítulo 9 – Elaboración estratégica de modelos de negocio Es el proceso por el cual la organización, en forma más específica, define qué es éxito en el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cómo será medido ese éxito, qué se hará para lograrlo y qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr ese éxito, manteniéndose coherente con la misión recientemente declarada. Implica el intento inicial de la organización de explicar detalladamente los pasos por los cuales la misión será cumplida y cómo se seguirá la pista al progreso hacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboración de modelos de negocio estratégico produce una concreta y cuantificada versión del futuro deseado para la organización. En esta fase se solicita al equipo de planeación que conciba una serie de futuros escenarios específicos y que luego decida cuál de esos futuros sus miembros desean lograr. Es la última oportunidad que tiene el equipo de planeación de desarrollar o rediseñar su visión de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cómo lograr ese futuro. El equipo de planeación determinará los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos, quienes serán responsables de esos pasos y cuándo serán cumplidos. Los modelos estratégicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misión global desarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar los posibles y reales componentes que pueden permitir a la organización cumplir su misión dentro de sus valores y filosofía operativa.

Existen obstáculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratégica del futuro. Muy a menudo existe presión para producir siempre crecientes ganancias anuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientación cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente en términos de beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios y cómo dichos beneficios pueden ser mejor controlados. Planeación estratégica aplicada es distinta a planeación a largo plazo. En esta fase esta diferencia se hace más notoria. Planeación a largo plazo es simplemente una extensión de lo que está haciendo actualmente la organización.. En la planeación a largo plazo, una aerolínea internacional podría planear vender más pasajes a nuevos destinos a través de la red de distribución existente. Cuando una organización focaliza demasiado fuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el área de mercado que actualmente ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios y mercados (la aerolínea podría decidir participar en el negocio de entrega de pequeños paquetes. Este modelo al enfatizar el retroceder y crear una visión del futuro ideal, permite a la organización confirmar las orientaciones en vigencia que son parte de un futuro viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivarían del trabajo actual. Esta fase permite que la creatividad de la organización sea aplicada específicamente al futuro deseado. Cuanto más tiempo se asigne a esta etapa, mayor fundamento tendrá el proceso de planeación y más claras se harán las acciones necesarias. El perfil estratégico de la organización Es la forma de pensar de la organización o la general orientación para la formulación de estrategias. La postura que tiene la organización en relación a la innovación, su orientación al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratégico de la organización.

Innovación El proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio debe ser orientado por una visión de la futura organización, lo cual significa “poner carne sobre los huesos pelados” del sueño de la organización sobre su futuro ideal. Sin una visión de esa naturaleza que guíe el proceso, se corre el riesgo de producir nada más que una lineal extensión de lo que la organización es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale la pena empezar el proceso con una revisión detallada de la visión de la futura condición. El CEO de Apple Computer describía su proceso de planeación proyectando a la empresa por lo menos por cinco años, creando una imagen visual de lo que sería la economía mundial, la industria de la informática y la organización. Una vez que hubo acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeación regresó al presente, imaginando lo que se necesitaría hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa elaboración estratégica de modelos de negocio. Ocupándose de este proceso antes de desarrollar la auditoría, los miembros del equipo de planeación fortalecerán su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tener que ser analíticos y críticos. Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas en tanto que innovación significa capacidad de aplicar realmente esas ideas en el mundo real. Innovación es creatividad aplicada. Aunque este proceso enfatiza fuertemente en creatividad focalizada, ésta es una actividad inútil a menos que de la misma surjan algunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas que son ricas en diversidad y que exceden los límites normales. Las mejores ideas surgen

normalmente en la parte final de una sesión de tormenta de ideas, por lo que debe otorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas. Este proceso da una oportunidad más al equipo de planeación de desarrollar una visión aún más folcalizada y orientada que la desarrollada anteriormente. Es más probable lograr éxito cuando el equipo de planeación se restringe a áreas comprendidas en la competencia de la organización Se pueden explorar muchas posibilidades pero no es realista ni productivo intentar explorar todas las posibilidades. Es mucho más productivo que un fabricante de cierres metálicos genere ideas que por lo menos se relacionen con áreas generales de fabricación y de producción de productos similares que en generar ideas para enfatizar la venta al detalle o la prestación de servicios – áreas en las que la organización tiene poca experiencia o competencia. La pregunta aquí es qué líneas de negocios y que posibles nuevas actividades puede realizar la organización. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de caja brinda un buen ejemplo de este proceso. Las autoridades entendieron que su principal actividad era brindar educación de calidad desde jardinera hasta el sexto grado pero no tenían idea de qué otra cosa podían hacer, teniendo en cuenta sus dificultades financieras. Durante una sesión de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones – cuidado de los niños antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseñanza formal, inglés como segunda lengua para adultos (distrito con mayoría de población latina), un programa de abuelos adoptivos y muchas otras. La mayoría de estos programas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes fuentes de fondos. Las ideas innovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadas en la fase de análisis de desvíos. Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no sean nunca parte del plan estratégico. Por lo que es preferible que estas ideas no sean comunicadas extensivamente en la organización como un plan definido. Cualquier mención a las mismas, debe ser etiquetada como “planes tentativos”.

Orientación al riesgo Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo. Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeación que determine el nivel de riesgo que la organización prefiere y puede soportar. Un buen entendimiento del nivel de riesgo constituye un importante contexto para esta fase que explicará muchas de las decisiones que el equipo tomará en el desarrollo de la planeación. La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponer altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden incorporarse al mismo. Los mercados dominados por dos o más líderes que estén dispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier otro tienden a ser mercados de alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos no rápidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos por otras partes de la organización, etc.) también son riesgosos. Consecuentemente, cuando se considera entrar en un mercado con esas características, quienes toman la decisión deben cuantificar el riesgo, la retribución del éxito y si la organización puede resistir fracasar en el mercado. Mercados dominados por dos o más líderes que están comprometidos o es probable que estén en una severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos los involucrados. Para los líderes, la competencia probablemente reduzca significativamente la rentabilidad; reducción de precios, gastos de publicidad y la lucha por mantener o expandir su cuidadosamente protegida participación en el mercado

aumentan el riesgo de fracaso. Para los que no son líderes, el futuro puede ser igualmente traicionero. Las economías de escala no les favorecen y además la fiera competencia entre los líderes puede hacer disminuir su participación. Ejemplo de las empresas fabricantes de refrescos. La orientación al riesgo es también influida por fuerzas internas. Cuando se dispone de recursos financieros es más fácil tomar riesgos. La dirección tiene que decidir su propia orientación al riesgo. Debe preguntarse si los intereses de los stakeholders estarán mejor atendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando una postura conservadora. El equipo de planeación debe evaluar cuidadosamente los riesgos implícitos en un determinado mercado, así como la forma en que probablemente cambien esos riesgos, con qué comodidad la organización aceptará esos riesgos, qué recursos se disponen para enfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadores clave – y los intereses de aquellos a quienes ellos representan – deben ser honestamente evaluados. Colectivamente, la orientación personal frente a la asunción de riesgos se transforma en la postura de la organización frente a la misma.

Capacidad de encarar proactivamente el futuro Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie puede predecir completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden ser anticipados, un deseado estado final puede ser conceptualizado y la organización puede trabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca. Encarando proactivamente el futuro, la organización se responsabiliza por su propio futuro. En lugar de imaginar que traerá el futuro, encarando proactivamente el futuro, una organización puede equillibrar las habilidades de anticipar el futuro y de administrarse a sí misma para conseguir las metas deseadas. Encarar proactivamente el futuro centra la responsabilidad por el futuro en los líderes y otros miembros de la organización y no en fuerzas externas invisibles. Encarar proactivamente el futuro permite a una organización crear un futuro que de otra manera no habría existido. Las empresas guiadas por la comercialización son las que más frecuentemente tienen éxito en la creación proactiva del futuro. Ellas determinan las necesidades potenciales de los clientes y desarrollan nuevos productos y servicios para satisfacerlas. El CEO de Apple Computer dice:”Nosotros no limitamos la creación de ideas a las que en principio son practicables – ello puede solamente esconder las posibilidades. Más tarde en el proceso, ellos son transformados en pragmáticos”.

Postura frente a la competencia Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organización o su enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decidido competir. Porter distingue tres estrategias genéricas:

1. Diferenciación. Crear algo que sea percibido en el mercado como único. La 3-M Corporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de nuevos productos. Otros operadores progresan después con productos “me-too”.Requiere compromiso con la comercialización, alto nivel de creatividad, fuertes habilidades para investigación y desarrollo y una imagen positiva para sus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovación en productos y servicios que aliente la meta de diferenciación con respecto a los competidores. Los controles no son demasiado evidentes.

2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a través de un conjunto de políticas funcionales destinadas a ese objetivo básico. Se procura ofrecer continuamente productos a más bajo precio que los ofrecidos por los competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de esta estrategia. Para lograr ventajas en costos, una organización tiene que establecer estrictos controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregar bienes y servicios a bajo costo, procurar sistemas de distribución de bajo costo y lograr continuas economías de escala. En general son normales los controles estrictos.

3. Focalización. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de la línea de productos o área geográfica del mercado. Esta estrategia consiste en tallar una pieza inconfundible del mercado - un nicho que es rápidamente defendible – y cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lo hace la competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de los PC. Para establecer una estrategia de focalización, es clave realizar una adecuada selección del segmento de mercado. Hecha esta selección, la organización debe desarrollar una adecuada mezcla de tácticas de bajo costo y diferenciación para lograr liderazgo.

Porter advierte fuertemente que es peligroso elegir y concentrarse en más de una de estas estrategias al mismo tiempo. Un intento por ser tanto un líder en costos y un competidor diferenciado a menudo deja a la organización en el medio del camino. De hecho, tener éxito con una estrategia competitiva a menudo descarta otra estrategia. Por ejemplo, los controles necesarios a una estrategia de bajo costo eliminarían muy probablemente la creatividad necesaria para una estrategia de diferenciación.. Por otro lado, los gastos de comercialización y para mantener productos y servicios bien diferenciados a menudo impiden a la organización entregar al mercado productos y servicios a bajos costos. También la selección de un segmento del mercado significa no seleccionar los restantes. En esta fase, una organización debe determinar cómo posicionarse a sí misma frente a la competencia. Al concebir los líderes el futuro de la organización, la elección de una estrategia competitiva es un aspecto clave del proceso. Una vez hecha la elección, la misma ayuda a focalizar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr el deseado estado final. Por ejemplo, si una organización determina que quiere ser líder en el negocio de tarjetas de felicitación (deseado estado final), debe determinar si se posiciona a sí misma como una líder en costos o diferencia su línea de productos, usando, por ejemplo, en todas las tarjetas una historieta cómica o focaliza en un determinado segmento como por ejemplo, adultos jóvenes (enfoque de la competencia). Debe además determinar si es capaz y tiene voluntad de arriesgar recursos de la organización en lograr el deseado liderazgo en la industria de las tarjetas de felicitación (orientación al riesgo) Elementos para la elaboración estratégica de modelos de negocio Implica establecer objetivos de la organización claramente cuantificados. Los resultados de esta fase comprenden cuatro elementos:

1. Identificación de las principales líneas de negocios (LN) o actividades estratégicas que la organización desarrollará para cumplir su misión

2. Establecimiento de indicadores clave de éxito (ICE) que permitirán a la organización seguir la pista al progreso en cada línea principal de negocio que ella intenta encarar

3. Identificación de iniciativas estratégicas (IE) a través de las cuales la organización logrará su visión del estado final ideal. Son iniciativas organizacionales que no son ni líneas principales de negocios ni indicadores clave de éxito para evaluar esas líneas de negocios; sin embargo normalmente las iniciativas estratégicas pueden impactar a las líneas principales de negocios y son vigiladas a través de indicadores clave de éxito. Ejemplos: desarrollo de un proceso de administración de calidad total, la creación de un completo departamento de recursos humanos y la instalación de un sistema de inventarios para puntos de venta.

4. Determinación de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas líneas principales de negocios, indicadores clave de éxito e iniciativas estratégicas.

Cada uno de estos elementos deben ser determinados y trabajados en las dos próximas fases y si es necesario volver atrás para revisarlos antes de que el equipo de planeación se mueva al siguiente elemento.

Líneas de negocios El desafío de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda también a revisar decisiones previas. Preguntándose con respecto a en qué LN quiere operar la organización – en lugar de asumir que las LN corrientes deben ser las futuras LN – permitirá al equipo de planeación considerar la presencia de la organización en los mercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos, es útil considerar como diferentes LN aquellas actividades que producen significativamente diferentes productos o servicios o que están destinados a diferentes mercados. Salvo las muy pequeñas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productos o servicios. Las dificultades en decidir qué son las LN se observan comparando Coca-Cola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compañía global comercializadora de refrescos mientras que Pepsi amplió su misión para transformarse en “la mejor compañía del mundo de productos de consumo” y compró Frito-Lay, cuyos productos de cafetería complementan los refrescos y tres cadenas de importantes restaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. El análisis de LN de estas dos empresas sería por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus diferentes refrescos mientras Pepsi tendría un mucho más complejo análisis. De todos modos, cada organización tiene que desarrollar un análisis de LN que encaje con su enfoque en su misión y la forma de concebir sus oportunidades. Los miembros del equipo de planeación deben comenzar por identificar en qué negocio quieren que la organización opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hecho esto, es necesario re-examinar la declaración de misión a efectos de determinar que otra LN podría eventualmente ser incorporada en esa cartera de actividades a efectos de cumplir la misión. La elección de una nueva LN debe basarse en las existentes distintivas competencias de la organización, la eventual contribución de esa LN a la utilidad neta y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de la organización.

Otro importante elemento para incorporar una nueva LN en la cartera de la organización es la presencia de un fuerte apoyo personal a favor de esa LN de alguien que genuinamente se ocupe de transformar esa idea en realidad y tenga la energía personal y el compromiso de llevarlo a cabo. Las nuevas LN, como todos los comienzos, necesitan de una persona de esas características (un “champion”). El análisis de las LN implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la organización desea ofrecer en el futuro a efectos de cumplir su misión. Después que cada una de las LN ha sido identificada, debe acordarse con respecto al tamaño relativo de la misma (ingreso bruto, actividades de comercialización requeridas, rentabilidad potencial, inversión requerida, etc. El análisis de LN permite a la organización cambiar la mezcla de productos/servicios – a efectos de discontinuar aquellas consideradas menos atractivas por el equipo de planeación, tienen un futuro más limitado, han recorrido una gran parte de su ciclo vital o son incompatibles con las nuevas iniciativas estratégicas de la organización. También puede discontinuarse una LN por pobre desempeño pero esta decisión será tomada en la fase de auditoría del desempeño y no en esta fase. Las LN deben ser regularmente re-examinadas a efectos de asegurarse de que la mezcla es apropiada a la misión de la organización y que las mismas están aportando su peso en el cumplimiento de la misión. La parte formal del análisis de cada LN, a veces denominado “business-case análysis”, es realizada por un pequeño grupo de trabajo (“task force”) compuesto por algunos miembros del equipo de planeación, especialmente el “champion”. El grupo de trabajo necesita desarrollar un plan de negocios detallado para la LN, incluyendo un análisis preliminar y realista de los pros y los contras de desarrollar la LN. Antes de asignar el análisis al grujpo de trabajo, es conveniente poner de manifiesto todas las preocupaciones que pueda tener la gente con respecto a la LN. Es extremadamente útil incorporar a cada grupo de trabajo un “cínico designado” – alguien que haya directamente cuestionado o desafiado conceptualmente la LN. Los “cínicos” son muy útiles para ordenar los escollos en el plan y encontrar formas de reducir riesgos para la organización. Después que todos los “business-case análisis” han sido completados, el equipo de planeación necesita considerar todas las LN potenciales y tomar claras y duras decisiones con respecto a cuales serán realizadas, cuáles serán pospuestas para una fecha específica posterior y cuáles serán abandonadas. El plan global debe ser contrapuesto contra los recursos disponibles y deben establecerse claramente las prioridades en cuanto a las nuevas orientaciones. Al considerar nuevas LN los equipos de planeación muchas veces olvidan las realidades de la vida organizacional – que ordinariamente las cosas toman más tiempo que el esperado. Normalmente, las organizaciones tienen muchos planes todavía en curso que preceden la iniciación de la planeación estratégica y que será difícil detener o modificar. Al ordenar las LN, el equipo de planeación deberá considerar los planes existentes y considerar cuáles pueden y cuáles no pueden ser ejecutados dentro de un plan realista.

Establecimiento de indicadores clave de éxito Al concebir la organización su futuro, debe identificar los medios específicos de medición del progreso hacia ese futuro, estableciendo los indicadores clave de éxito (ICE) para cada LN y luego para la organización en su conjunto. Una serie de “pie charts” en los que cada porción representa una LN puede ayudar al equipo de planeación a hacer esa distinción y analizar la mezcla total de LNs por diversos ICEs,

especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver las contribuciones que las mismas pueden hacer al éxito de la organización y a qué costo. Los ICE son las sub-metas o estándares para calibrar el progreso hacia el cumplimiento de la misión de la organización. Son generalmente una mezcla de duras cifras financieras como ventas, márgenes y retorno sobre la inversión e índices blandos de éxito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados y actitudes de los stakeholders internos y externos. Docenas de medidas (tales como introducción de nuevos productos, aumento en la participación en el mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir la pista al progreso hacia las metas. Las medidas seleccionadas en esta fase deben tener significado para la misión de la organización, para el negocio en que la organización participará y para aquellos que son responsables por lograr las metas definidas. Para facilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos los indicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. También serán usados para describir los niveles de éxito esperados para cada año del ciclo de planeación. Especificar los ICE por año es clave para el proceso de determinación de metas reales y comprobables. Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los más importantes serán focalizados cuando se tomen las decisiones. La priorización de ICEs debe lograrse a través de consenso de los miembros del equipo de planeación que debe traducirse posteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metas Los ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayoría de las organizaciones. Se los puede clasificar en cuatro categorías:

1. Ratios de liquidez. Razón corriente y prueba acida 2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas),

margen bruto, retorno sobre inversión, retorno sobre patrimonio, ganancia por acción, productividad de activos

3. Ratios de actividad. Rotación de bienes de cambio, rotación del capital de trabajo, rotación de activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio de pagos a proveedores, rotación de caja, días de bienes de cambio

4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo), veces que se gana el interés, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobre patrimonio.

En paginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e índices blandos. Las medidas de producción no están incluidas en los ratios financieros e incluyen indicadores para cada industria específica, como por ejemplo: ratios de ocupación (hoteles), trabajo de garantía (manufactureros), puntajes de pruebas (educación), etc.

Indicadores blandos Los indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfacción de clientes, actitudes de los empleados y satisfacción de los stakeholders) son también importantes.. Aunque tales medidas son con frecuencia difícil de realizar con un alto grado de exactitud, a menudo representan una variable fundamental en el éxito o fracaso de la organización. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder seguir la pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar índices útiles en estas áreas blandas. Debe darse prioridad al establecimiento de estos ICEs para asegurarse que los más importantes hayan sido oportunamente establecidos y que serán estrechamente

monitoreados a través del tiempo. También debe establecerse un cronograma tentativo para lograr particulares niveles para cada ICE. Aunque en las dos fases siguientes se examinarán los recursos que la organización dispone para cumplir estos requerimientos y determinar si es posible lograrlos, ellos deben ser descritos en esta fase, aunque sea conceptualmente.

Iniciativas estratégicas Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización. Son mejor vistas como formas de cumplir la misión. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de complejas estructuras organizacionales tales como la globalización del mercado de la organización. Una de estas iniciativas podría ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se cita el ejemplo de Procter & Gamble que no podía resolver un problema de producción de pañales descartables y recurrió al proveedor del filamento ultra fino de goma, quien inmediatamente resolvió el problema, sustituyendo ese material por otro. Esta experiencia llevó a Procter & Gamble a considerar un cambio dramático en su relacionamiento con los demás proveedores, desde un distante y no involucrado proveedor a un verdadero socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destino común liga a proveedor y comprador en un relacionamiento continuo. Las iniciativas estratégicas también pueden estar relacionadas con la integración de procesos. Tradicionalmente se ha considerado que la integración vertical es signo de una organización madura y exitosa. Esto ha dejado de ser así. Ejemplo de Compaq que cree que su éxito deriva de su decisión de no integrarse verticalmente sino, por el contrario, de comprar su tecnología de cualquier parte del mundo. Creó alianzas estratégicas con una docena de compañías de hardware y software a efectos de proveer la pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se ha convertido en una diseñadora, ensambladora y comercializadora de estaciones de trabajo computarizadas pero no fabricante de la mayoría de los componentes. Una de las mas comunes iniciativas estratégicas es la expansión. Si el tamaño actual de la organización rinde un cierto grado de satisfacción, incluyendo resultados económicos, se razona que si el tamaño aumenta, también aumentará el grado de satisfacción. En efecto, las economías de escala permiten acrecer en mayor grado las satisfacciones que el tamaño. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este razonamiento ignora el riesgo de caer en una trampa de expansión. Hay riesgos implícitos en la expansión (trabajo más duro, reducciones de calidad, pérdida de cercanía y sentido de familiaridad entre empleados, la atracción de nuevos competidores y tanto economías de escala como des-economías. Thomsett recomienda que la organización esté pronta para la expansión y tenga la disposición de crecer cuando las circunstancias son adecuadas y evitar la expansión cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado por Thomsett, que los costos de la expansión son normalmente sub-estimados. Considérese, por ejemplo, los costos de la globalización. Otro ejemplo de no anticipación de costos es la automación. El costo del software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatro a seis veces el costo del hardware, sin contar tiempo de interrupciones y pérdida de productividad.

Grandes estrategias La mayoría de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doce ampliamente usadas iniciativas estratégicas que una organización debe considerar al decidir como competir en su particular entorno y se denominan comúnmente grandes estrategias. Normalmente incluyen:

1. Concentración en los productos o servicios existentes 2. Desarrollo de productos/mercado 3. Concentración en innovación/tecnología 4. Integración vertical/horizontal 5. Desarrollo de “joint ventures” 6. Diversificación 7. Reducción de gastos/recuperación 8. Desinversión/liquidación

Rogers dice que una compañía debe seguir las mismas siete estrategias que los militares han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. En términos de guerra de negocios, las estrategias son:

1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organización entera con un deseo de vencer a sus competidores, iniciar la acción necesaria y estar dispuestos a asumir los riesgos apropiados.

2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa: vencer. Una vez que el objetivo está claramente en la mente, los diversos planes para lograr ese objetivo son secundarios.

3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos,

4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva.

5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar las debilidades de los competidores y explotarlas.

6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de actividad, el competidor está anunciando una movida competitiva. El éxito está en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta.

7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequeña pero dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho más grande pero deprimida. Vencer requiere que los subalternos estén comprometidos.

Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias que están abiertas a la organización y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de éxito del plan estratégico. Independientemente de la estrategia que elija el equipo de planeación, debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta.

La cultura necesaria para lograr el futuro deseado Dos preguntas son importantes.

1. ¿Qué comprensión común necesitan compartir los miembros de la organización para crear estas LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias?

2. ¿Qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este éxito?

Recordemos el caso de British Airways. La principal tarea de Marshall era crear una nueva cultura. Sin embargo, simplemente articulando la necesidad de una cultura organizacional diferente no provee una base suficiente para producirla. Es necesario articular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs necesarios para lograr esas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolínea internacional que determinó que era necesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave de satisfacer las necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer servicios incomparables, lo que implica una larga lista de actividades relacionadas con la atención a los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural, la aerolínea estableció un ICE de 20% anual de aumento en la satisfacción del cliente, lo que sería medido en base a la reducción de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes de empleados y otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacer innumerables cambios en las actividades de la aerolínea y de otras organizaciones privadas y públicas. Después de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal cultura está presente o ausente en la organización es normalmente evaluada en la fase de auditoría del desempeño. Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideración es la orientación al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de riesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de administración de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. Las organizaciones que se inician, normalmente son más tomadoras de riesgo que las maduras y bien establecidas ya que éstas tienen más para perder que para ganar. El nivel de riesgo que una organización debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, la competencia en el mercado, el estado de la economía, etc.). Lo que es necesario definir es qué orientación al riesgo debe adoptar en cada momento la organización a los efectos de cumplir su misión en su entorno particular.

Consideraciones sobre implantación Hasta esta etapa del proceso, se ha predicado la necesidad de la mayor apertura, incluso a los subalternos de la organización. Al llegar a esta fase, sin embargo, tal apertura puede tener consecuencias desfavorables, derivadas de conclusiones erróneas en cuanto a que algunos de los puntos incluidos en la estrategia de negocio estratégico – que todavía requiere ser convalidado por las dos fases siguientes – son planes ya concretamente establecidos. Esta falsa creencia puede afectar la operación de la organización porque algunos empleados pueden sentir que pueden perder el trabajo porque ciertas LNs van a ser discontinuadas en tanto otros pueden empezar a pujar por puestos de trabajo relacionados con hipotéticas LNs. Aunque algunas de esas ideas pueden ser parte del proceso de esta fase, sólo una pocas serán concretadas en el plan estratégico. El equipo de planeación tiene la responsabilidad de determinar cuánta y cuán detallada información se brinda a los diferentes niveles de la organización, según sea el nivel de madurez de la misma. De todos modos, alguna información es necesario brindar. Es importante que se establezca claramente el carácter preliminar de las ideas generadas en esta fase, las que deben ser sometidas a consideración en las siguientes fases. Es recomendable brindar un enfoque general de los resultados de los trabajos realizados en esta fase, evitando comunicar detalles sobre el nuevo formato de la organización.

Papel de la misión, los valores y la filosofía operativa Mientras que la declaración de la misión determina el futuro deseado por la organización en grandes y anchas pinceladas, en esta fase se desarrollan escenarios específicos para lograr ese futuro. Al definir las metas deseadas por la organización inmediatamente después de la declaración de la misión, el equipo de planeación debe asegurarse de que esas metas no sólo se derivan de esa declaración sino que además están en consonancia con los valores y con la filosofía operativa de la organización. Declaración de misión El equipo de planeación debe asegurarse de la congruencia de los elementos del modelo de negocio estratégico con las precedentes etapas del proceso. Para ser eficaz, el modelo debe ser congruente con la declaración de misión. Ello debe procurarse teniendo siempre presente la declaración y comprobar que cada elemento del modelo sea congruente con dicha declaración. Cualquier propuesta de iniciativa de los miembros del equipo de planeación debe ser convalidada con la declaración de misión. Si ésta no la inhabilita, puede seguirse adelante en su consideración, En caso contrario, la propuesta debe ser inmediatamente descartada.

Valores y filosofía operativa Cuando existen obvias e importantes diferencias entre un curso de acción y los valores o la filosofía operativa, uno u otro debe ser cambiado. Monitoreo del entorno Durante esta fase, el entorno económico debe ser cuidadosamente considerado. Cuanto más anticipadamente se pueda tener conocimiento de las tendencias y tomarlas en consideración en el proceso de planeación, mayores serán las ventajas en el mercado. En el momento de considerar cada LN, especialmente al realizar el “business-case análisis” es necesario tomar en consideración el impacto potencial de las influencias macroeconómicas y microeconómicas.

Capítulo 10 – Auditoría del desempeño

Las preguntas planteadas por la auditoría del desempeño son fáciles de hacer pero dif íciles de contestar. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratégico, las LNs, las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro, el equipo de planeación tiene que evaluar donde se encuentra la organización en cada una de esas áreas. El desvío entre la condición actual de la organización y su deseado futuro es la medida de cuánto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Los miembros del equipo de planeación, como todos, quieren que el viaje sea corto y suave. Sin embargo, antes que los detalles del viaje puedan ser planeados, la ubicación actual de la organización debe ser exactamente determinada. Llegar a un acuerdo consensual sobre esa ubicación es con frecuencia difícil. Preguntar por la ubicación de la organización es fácil; determinar las coordenadas es mucho más difícil. ¿Por qué la auditoría del desempeño es frecuentemente un proceso difícil?. Porque implica tomar una mirada severa a la condición actual de la organización, el éxito continuo de sus LNs (o falta de éxito), la validez de los sistemas disponibles para hacer el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cómo ella ayuda o perjudica la

eficacia de la organización. Muchas de estas preguntas nunca han sido planteadas con la intensidad y la profundidad que debe estar implícita en una auditoría del desempeño de un proceso de planeación estratégica y la perspectiva de tener sobre sí un foco de luz de tal naturaleza, es a menudo acobardante. En muchas organizaciones hay más que un difuso conocimiento de que la auditoría del desempeño dará vuelta muchas rocas, expondrá muchas manchas y revelará problemas sobre demasiadas vacas sagradas, por lo que aquélla no puede considerarse confortable o fácil. Lo que es vital en esta fase es la honestidad. Si definir el futuro de uno es una parte clave de la planeación, otra es conocer desde donde uno parte. Es importante que la imaginación del futuro de la organización a através del proceso de elaboración de modelos de negocios estratégicos preceda a este análisis profundo del desempeño y capacidad actuales de la organización. De otro modo, el conocimiento de la condición actual podría limitar las opciones a considerar por el equipo de planeación. Una vez que la fase de elaboración de modelos de negocios estratégicos ha sido completada, es el momento de comparar esa visión con la realidad. La auditoría del desempeño es de vital importancia en el proceso de planeación. La creatividad focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultado algunas metas entusiasmantes. El propósito de la auditoría del desempeño es evaluar la capacidad de la orsganización para lograr aquellas metas. De no hacerse, podría dar lugar a un falso sentido de seguridad – una creencia de que la organización es más capaz de lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la información para la fase de análisis de desvíos, a través de la cual se determinará el grado en que el modelo de negocio estratégico es realista y lograble. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) La auditoría del desempeño es un esfuerzo concertado para identificar “qué es” – dónde está hoy la organización. Implica un profundo y simultáneo estudio de las fortalezas y debilidades de la organización y aquellos factores externos a la organización que pueden impactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisa auditoría del desempeño. Es una importante forma de validar el modelo de negocio estratégico. Debe completarse un análisis FODA para cada una de las LNs actuales y potenciales que la organización ha incluido en su modelo de negocio estratégico y luego para la organización en su conjunto como un control final de la validez del modelo de negocio estratégico en su totalidad.

Fortalezas y debilidades internas El propósito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradas o evitadas al formular el plan y también las fortalezas que pueden ser capitalizadas para el logro del futuro deseado. Muchas organizaciones experimentan problemas al evaluar su condición interna. Estos pueden deberse a la falta de habilidad para identificar honestamente las debilidades y administrar las defensas que pueden rodearlas, a la tendencia a sobreestimar las fortalezas y/o la miopía que se desarrolla al estar demasiado cerca de la situación. Pocas personas están entusiasmadas en focalizar en las debilidades, las que a menudo están asociadas con no alcanzar o fallar, factores no apreciados por la mayoría de las organizaciones. Una debilidad en particular puede estar asociada con una persona determinada o puede ser esa persona. Este factor hace difícil identificar claramente las debilidades o planear el futuro de la organización a la luz de las mismas. A menudo los

equipos de planeación subestiman las debilidades o todavía evitan de identificarlas, creando un importante defecto en el proceso. La revisión de las fortalezas puede también ser problemática si las mismas son sobreestimadas o subestimadas por miembros del equipo de planeación que no tienen una clara percepción de las mismas. La auditoría del desempeño interno debe cubrir por lo menos cinco áreas clave:

1. La condición de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados que podrían ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.

2. La condición de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICEs identificados en la fase anterior

3. El perfil estratégico de la organización, especialmente sus niveles de creatividad, sus usuales niveles de asunción de riesgos y su enfoque de la competencia

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la organización ha elegido para cumplir su misión, incluyendo su estructura y el talento de su dirección

5. Un análisis de la actual cultura organizacional Líneas de negocios (LN) El primer paso en la auditoría del desempeño interno es el análisis de cada LN existente en el contexto de la organización en su conjunto o para cada una de sus unidades separadas de negocios. En este análisis debe intentarse usar los ICEs que fueron establecidos durante la fase anterior. De esta forma, el equipo de planeación podrá rápidamente determinar si se dispone o no de un adecuado sistema de seguimiento y planear uno si fuera necesario. Un importante componente de este análisis es el análisis de las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio es una división, un departamento o una línea de productos que es un negocio en sí mismo dentro de la organización, como por ejemplo la operación de banca minorista en un gran banco internacional, el departamento de óptica en una gran tienda por departamentos o la división turismo grupal en una aerolínea. El análisis de la UEN debe identificar qué partes del negocio están perdiendo dinero, qué fortalezas pueden ser reforzadas y que debilidades pueden ser eliminadas, etc. La forma como esté organizado el negocio permitirá decidir si es necesario realizar un análisis de las LNs en una UEN. Hay organizaciones donde la UEN tiene una sola LN y otras con múltiples LNs y que requieren un análisis mayor. Se cita el ejemplo de una UEN de Sears Roebuck, la cadena de almacenes de venta minorista, la que era pobremente administrada, con débiles controles de costos, con un sistema de distribución anticuado y con inadecuado “know how” en materia de comercialización de mercaderías. En su planeación estratégica, Sears dividió esta UEN en sietde LNs y determinó la rentabilidad de cada una de ellas, lo cual requirió el desarrollo de un nuevo sistema de contabilización de costos, que permitiera asignar los costos que realmente correspondían a los ingresos reales. Los resultados fueron excelentes y pudieron comprobar que una cantidad de cosas que ellos vendían no eran tan rentables como ellos pensaban. Estos análisis permitieron a Sears tomar una nueva dirección estratégica, focalizando su publicidad para fortalecer sus más rentables LNs. Se recomienda que el equipo de planeación analice cada componente de la organización en sus fortalezas y sus debilidades. En lugar de etiquetar a un área como fuerte o débil, es preferible describir tanto las fortalezas como las debilidades. Adicionalmente, debe establecerse qué implicancias las mismas tienen en el proceso de planeación estratégica.

Los sistemas de seguimiento La auditoría del desempeño interno, que requiere la obtención y estudio de una amplia variedad de indicadores de desempeño, es un examen integral del reciente desempeño de la organización en términos de los índices básicos de desempeño – flujo de caja, crecimiento, modelos de asignación de tareas, calidad, tecnología, operaciones, servicio, ganancia, retorno sobre la inversión, etc. – que han sido identificados como clave en el perfil estratégico de la organización. Esta tarea puede significar una inversión importante de tiempo. Esta dependerá de la dimensión de la organización y de la calidad de la información que se elabore regularmente. En organizaciones grandes, aún con buenos sistemas de información, se debe invertir tiempo reuniendo información adicional. La inversión de tiempo también dependerá de la habilidad de los miembros del equipo de planeación para ponerse de acuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave en dar y recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdades desagradables. Aunque se disponga de bases de datos dentro o fuera de la organización, ésta puede necesitar reasignar o contratar personal contable para investigar, validar y analizar los datos. Recoger y manejar datos crea problemas en muchas organizaciones en términos de personal, pericia y tiempo. Sin embargo, este es un paso clave y debe ser completado en forma oportuna. El equipo de planeación puede además usar un conjunto de herramientas para encuestar a los empleados con respecto a otros asuntos. La obtención y análisis de datos debe hacerse fuera de las reuniones del equipo de planeación. Este debe concentrarse en la interpretación de los datos y en la discusión sobre su significado, delegando las tareas previas. El análisis de cada LN se hará en base a los ICEs por lo cual para cada LN deberá prepararse un formulario en el cual se establezcan los ICEs requeridos y la información referida a su actual condición. En el formulario se indicará también el orden de importancia de cada ICE.

Perfil estratégico El siguiente paso de la auditoría de desempeño es evaluar el actual perfil estratégico de la organización, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivel normal de creatividad, nivel de proactividad con que se ha encarado anteriormente el futuro, orientación al riesgoy y postura normal hacia la competencia. Donde la organización se encuentre parada en relación a estos cuatro factores – su perfil estratégico – provee un contexto para entender como progresará ejecutando cualquier plan estratégico. Creatividad. ¿Qué nivel de creatividad ha tenido la organización en el desarrollo de sus LNs, de sus productos, sus mercados, etc;?. Las organizaciones son diferentes en cuanto a la forma de reaccionar y respaldar la creatividad y la innovación. 3-M, por ejemplo requiere que por lo menos 25% de los ingresos de una LN provengan de productos con menos de 5 años. Los ICEs reflejan esta preocupación y los gerentes son premiados en este marco. Por otro lado hay organizaciones donde se cree que la mejor manera de hacer negocios es la tradicional. Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacional de que el futuro puede ser diseñado por las acciones de la organización y que la misma puede actuar mejor que esperar pasivamente a que el futuro llegue. Un proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio que implique un cambio radical en la forma de

pensar, pasando de la pasividad a la proactividad es más difícil que aquel en que esta última simplemente se aumenta o se mantiene. Orientación al riesgo. Es seguramente el factor más importante en el perfil estratégico. En el modelo estratégico de negocio existen ciertamente elementos que involucran riesgo, que quizás nunca fueron evaluados. Al ser considerados, estos riesgos pueden no ser aceptables porque la organización puede tener un nivel de asunción de riesgos habitualmente más bajo, un nivel al cual los miembros clave de la organización se sienten cómodos. Estos hábitos por lo tanto establecen límites que necesitan ser considerados en el proceso de planeación. Postura normal hacia la competencia. El problema a resolver es si los elementos del modelo estratégico de negocio que tienen relación con la competencia son congruentes con el enfoque habitual de la organización. Aunque es posible cambiar su enfoque de la competencia, sobre todo si puede cambiar su orientación al riesgo, es difícil y lleva tiempo modificar esas posiciones. Cambiar demasiados elementos a la vez no es posible ni razonable. Existe además el riesgo de que cambiar la postura hacia la competencia pueda traer dificultades en explotar su competencia distintiva. Uno podría argumentar que el perfil estratégico representa aspectos de la cultura organizacional. Aunque esto puede ser correcto, el perfil estratégico constituye una forma de pensar sobre la organización – cómo ha sido normalmente encarado el entorno y como ha sido alcanzado cualquier éxito que haya podido lograr. El análisis del perfil estratégico permite considerar a la organización en un nivel de sistema macro y vale la pena considerarlo separado de la cultura organizacional.

Análisis de recursos Una vez completado el análisis de las LNs y asegurado el equipo de planeación de la existencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipo puede volcar su atención a los recursos del sistema global. El futuro deseado por la organización ordinariamente involucra algunas nuevas y diferente actividades, algunas nuevas LNs, un nuevo enfoque de comercialización, etc. La pregunta que debe contestarse es: ¿Cuáles son los recursos corrientes de la organización?. Esto incluye la competencia de los jugadores clave, incluyendo a la dirección, dónde están los agujeros que es necesario tapar y cómo pueden ser ellos tapados y cuáles son los recursos financieros para el crecimiento y cómo pueden ser aumentados. Uno de los clásicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditoría del desempeño es que hay varios actores clave en la organización cuyos cometidos han crecido más que su capacidad para desempeñarlos. El bachiller que fue contratado por los fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacada actuación no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocación pública de acciones (initial public offering – IPO). Aunque no es necesario deshacerse de ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente como encontrar otros roles para aquellos cuyas capacidades no son suficientes para desempeñar roles expandidos, La manera como la organización maneje esta problemática debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral y la productividad globales de la organización. El análisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben ser reducidas, si no eliminadas, lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativo que se evalué si los empleados y las instalaciones son apropiados para la nueva LN o pueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.

Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del análisis de recursos es el sistema de administración del desempeño, especialmente sus elementos de evaluación y compensación. Las preguntas son: ¿Qué comportamientos premia el actual sistema de evaluación del desempeño? y ¿son esos comportamientos congruentes con la misión de la organización?. Es decir, ¿ayuda el sistema al logro de la misión?. Otras preguntas importantes en este análisis de recursos tienen relación con la actual estructura de la organización. ¿Es probable que la actual estructura organizativa respalde el logro de la nueva misión y las LNs?. Peters argumenta que la estructura depende de la estrategia y no al revés. Independientemente de cual es causa y cual efecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditoría del desempeño es la fase en la cual se evalué la situación. Una forma de encarar este problema es ampliar el ámbito de evaluación, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel, solicitando plantear las fortalezas y las debilidades de la estructura actual.

Cultura organizacional En esta fase el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de la organización . A esta altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusiones con respecto al tema en general y en particular referido a la organización. La tarea entonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de su comprensión individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de esta organización. La pregunta básica es ¿cómo la cultura de la organización puede ayudar o perjudicar en la ejecución de la misión?.

Consideraciones sobre implantación En lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de establecer una pintura corriente para el proceso, el equipo de planeación comienza inmediatamente a usar esta información. Aunque el proceso continua, la organización es alentada a no aceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas inmediatamente. Tomando acción inmediata sobre las debilidades identificadas se trasmite el mensaje de que la dirección superior está tomando el proceso en serio. También se indica que la organización está comprometida a dedicar tiempo a analizar y aprender de sus propias equivocaciones.

Herramientas de análisis adicionales Una serie de conceptos y herramientas de análisis pueden ayudar al equipo de planeación a comprender el estado actual de la organización y cómo se está llevando el negocio. Ciclo vital del producto Las líneas de productos o de servicios prestados progresan a través de una serie de etapas identificadas como ciclo vital. Básicamente, las etapas son: emergencia, crecimiento, madurez y declinación. Es importante establecer en qué etapa del ciclo vital se encuentra una LN y sus productos y servicios clave. Según sea la etapa del ciclo vital en que se encuentra el producto, se aprecian las siguientes características:

Característica Emergencia Crecimiento Madurez Declinación Tasa de crecimiento

Acelerada Más rápida que PBI

Igual o más lenta que PBI

Declinando

Número de competidores

Creciendo rápidamente

Creciendo; luego consolidado

Estable Declinando

Participación en el mercado

Volátil Movimiento entre jugadores top

Fija Fija (excepto salidas)

Comportamiento de clientes

Prueba ingenua Prueba basada en atributos del producto

Consciente del precio; predecible

Consciente del precio; predecible

Rentabilidad Baja Alta Alta Usualmente baja

Flujo de fondos Negativo Negativo Positivo Varias Los miembros del equipo de planeación deben contestar las preguntas en forma independiente y luego trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentra cada producto, servicio o LN. Una de las metas de la planeación estratégica debe ser desarrollar estrategias para extender el ciclo vital de los productos, normalmente a través de innovadoras valorizaciones de los productos o el desarrollo de nuevos. Por ejemplo en la industria de accesorios del baño, una industria madura, ¿qué posibilidades habría de valorizar esa línea de productos?. La respuesta es el “water inteligente” que se conserva tibio en invierno, se higieniza solo después de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz de practicar una serie de pruebas médicas estándar Análisis de cartera Varias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizar sus varias líneas de negocios. La más antigua y simple es la desarrollada por Boston Consulting Group. En este modelo (pag. 242) los círculos representan las unidades de negocio y el tamaño de los mismos representan el volumen de ventas. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado global en el que actúan las unidades de negocio. El eje horizontal representa la participación relativa en el mercado (la participación de la unidad dividido por la participación del mayor competidor). Consecuentemente, solo las unidades que son líderes en el mercado tendrán una participación relativa mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical. En el eje horizontal la participación relativa es decreciente desde el origen. Se marca una línea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una línea vertical en 1.5 resultando cuatro áreas a cada una de las cuales se les ha dado una denominación:

a. Vacas lecheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo. b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdo c. Signos de interrogación o niños problema Cuadrante superior derecho d. Perros. Cuadrante inferior derecho.

Competencia distintiva Casi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener éxito – especialmente en comparación con otros que operan en el mismo mercado – una

organización debe desarrollar una competencia distintiva o un conjunto de competencias que la diferencien de los demás. Identificar esta competencia distintiva o conjunto de competencias es parte de la formulación de la misión de la organización. En esta fase es necesario determinar como esa competencia distintiva o conjunto de competencias puede ser útil al ejecutar el modelo estratégico de negocio. Tiempo total del ciclo La velocidad está volviéndose un criterio competitivo críticamente importante – velocidad de desarrollo de producto, de lanzamiento de producto y de entrega del producto. Los beneficios externos de reducir el tiempo total del ciclo incluyen la dificultad de que el producto sea copiado fácilmente, aumento de la participación en el mercado, producto percibido como innovador, oportunidad de cerrar canales de distribución y uso de nueva tecnología. Los beneficios internos son la reducción la curva de aprendizaje, permitir mayor cantidad de introducciones de productos, reducción de costos de almacenaje de bienes de cambio y aumento del flujo de información entre las unidades funcionales.

Oportunidades y amenazas externas La auditoría del desempeño debe incluir también información con respecto a las fuerzas externas que pueden impactar las metas de la organización. El equipo de planeación debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales. Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras – una perspectiva longitudinal. En ajedrez, esta perspectiva se llama pensamiento anticipativo (“down-board thinking”). En términos de negocios este pensamiento dice: “Si yo hago esto, mi competidor (cliente, proveedor, agencia gubernamental o cualquier otro) hará esto, entonces yo tendré que...” Ninguna organización funciona en el vacío. Ninguna organización puede ser exitosa sin clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organización funciona sin algún impacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia, colaboración o regulación. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayoría de las organizaciones están focalizados internamente y conocen más sus fortalezas y sus debilidades que las oportunidades y las amenazas que enfrenta la organización. Normalmente los cambios en el mercado han requerido que organizaciones focalizadas internamente deban transformarse en guiadas por el mercado. Los planificadores deben destinar significativa energía al examen de las fuerzas en el entorno externo. Ningún plan debe ser elaborado sin un cuidadoso estudio de estas fuerzas externas, tales como la desregulación, los cambios demográficos, y los cambios en los mercados. Pocos planes serán eficaces si no encaran las amenazas y las oportunidades que existen en el entorno dentro del cual la organización debe operar. El examen de las fuerzas externas debe ser parte del trabajo del equipo de planeación. Sin dudas, el equipo necesita ayuda para obtener información. En el caso de la información interna es más fácil conseguir ayuda del personal. En este caso es menos claro a quien recurrir para obtener información sobre el entorno externo. Las organizaciones tienen menos información externa que interna y en ambos casos puede estar cargada de prejuicios. Algunas organizaciones aplican mucha energía en hacer el seguimiento de asuntos del entorno externo tales como necesidades de clientes, tendencias del mercado y actividad legislativa pertinente. En forma similar, las organizaciones que tienen mucho contacto

con sus clientes pueden tener una rica fuente de datos con los cuales trabajar. Lo que normalmente falta es una forma sistemática de organizar y revisar regularmente estos datos para convertirlos en información. Un eficaz grupo de comercialización puede ser muy útil para el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de los competidores, identificando necesidades de clientes y acumulando datos sobre productos y servicios que la organización vende bien. Las organizaciones que no tienen actualmente recursos para obtener datos útiles de fuentes externas, deben rápidamente formarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propio destinado a mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar los resultados. El desarrollo de habilidades para el monitoreo del entorno y la correlativa orientación hacia el mismo debe ser una parte de la política organizacional. Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para la organización dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar los cambios en el entorno, en consecuencia, los planificadores no pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas porque muchos cambios pueden ser una u otra o ambas. Si la organización puede rápidamente reagruparse y desarrollar una inmediata estrategia para enfrentar el desafío del cambio, ella puede transformar un amenaza percibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidades separadamente, en esta sección se consideran diversos y concurrentes entornos en los cuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidades como amenazas. Estos entornos incluyen:

1. El entorno de la industria 2. El entorno de la competencia 3. El entorno general 4. El entorno específico de la organización.

El entorno de la industria Una organización necesita seguir la pista a lo que está ocurriendo en el entorno de su particular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producen productos o servicios que pueden ser sustitutos. Conociendo estas tendencias de la industria, una organización puede comprender qué está ocurriendo en cualquier parte de la misma que pueda afectar su continua vitalidad y éxito. Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industria incluyen modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en la tecnología, cambios en la presencia del gobierno en la industria, la introducción de nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas aplicaciones para productos y servicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas de financiarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestos y la posible sindicalización de una industria no sindicalizada. En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen información útil sobre lo que está ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones son otra útil fuente de información, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hipótesis que raramente se encuentran en las publicaciones. Muchas entidades estatales emiten diversos informes conteniendo útil información sobre la industria. Una variedad de grupos privados de investigación publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dado que no existe escasez de información sobre el entorno de la industria, lo importante es desarrollar el compromiso organizacional de monitorear tales datos de una manera sistemática. Varias bases electrónicas de datos proveen información sobre los ingresos

monetarios de los competidores, participación en el mercado, número de empleados, instalaciones industriales, etc.

El entorno de la competencia De especial importancia para la viabilidad y éxito organizacional es el monitoreo del entorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizaciones que proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin un monitoreo sistemático y profundo de este entorno, las organizaciones están en riesgo directo. Los competidores normalmente tratan de aumentar su participación en el mercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertencia temprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidades para desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perder importante participación en el mercado y recursos para continuar saludables y aún para sobrevivir. Uno de los más importantes conjuntos de datos es el análisis del competidor, que perfilan las organizaciones que están en el mismo negocio o están apuntando al mismo segmento del mercado o a los mismos clientes. El análisis del competidor debe incluir creativos “crossovers” – artículos que son vendidos o servicios que son brindados por razones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lapiz y lapicera en épocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y los arrendadores de video. Dado que el análisis del competidor usualmente requiere alguna investigación y, como beneficio adicional, un gran conocimiento del mercado, se recomienda que cada uno de los miembros del equipo de planeación asuma la responsabilidad de hacer el análisis de entre uno y tres competidores. Un análisis global del competidor puede esconder más de lo que revela por lo que es preferible hacer un análisis para cada LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener una amplia perspectiva de los potenciales competidores de la organización y de sus respectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la propia. Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia en la industria.

1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 2. Amenaza de nuevos operadores 3. Poder de regateo de los compradores 4. Poder de regateo de los proveedores 5. Presión de los productos o servicios sustitutivos

Rivalidad entre competidores Normalmente toma la forma de guerra de precios, campañas de publicidad competitiva, introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantías. Como la rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada vez más sofisticados, los servicios al cliente se han constituido más y más en factores de competencia. La rivalidad crece porque una organización siente presión para mejorar su posición o ve una oportunidad de hacerlo. En la mayoría de los casos, una movida competitiva realizada por una organización provoca una contraofensiva de otros de los más amenazados por la movida. Esto da lugar a una sucesión de movidas y contraofensivas que a menudo deja a todas las organizaciones de la industria peor de lo que estaban. Este efecto negativo del aumento de la rivalidad es especialmente verdadero cuando la principal estrategia competitiva es el precio.

Amenaza de nuevos operadores Los nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de ganar una participación en el mercado. Pueden ser nuevas organizaciones pero lo más frecuente es que se trate de grandes organizaciones que buscan nuevas oportunidades para crecer en un negocio relacionado o no con el que desarrollan. Lo que es importante reconocer es que un nuevo competidor puede aparecer en escena de alguna parte y el equipo de planeación tiene que considerar fuentes potenciales de nuevos operadores en la industria. Al considerar tal posibilidad, el equipo de planeación tiene que reconocer que existen barreras para la entrada a la industria que puede hacer que ésta sea resistente a la entrada de extraños. Estas barreras incluyen economías de escala (posibles solo en la madurez del ciclo vital del producto), requerimientos de capital (iniciar una actividad es onerosa y sin utilidades), diferenciación de productos (opuesta por marcas establecidas y por fidelidad de los consumidores a las marcas), costos del cambio (los compradores deben aceptar costos por cambio de proveedor), acceso a canales de distribución (sobre todo en la distribución al consumidor final donde se compite por los lugares en las góndolas), desventajas en costos(costo de aprendizaje y experiencia en manejar una particular clase de organización en una industria particular) y política gubernamental (especialmente en negocios regulados). Además de las barreras para entrar están las barreras para salir que obligan a las organizaciones a permanecer en competencia aunque deseen dejar la industria. Estas barreras incluyen activos especializados (fabricas o equipos con bajo valor de liquidación), costos fijos de salida (contratos de trabajo a largo plazo y suscripciones a largo plazo que deben ser cumplidas), inter-relacionamiento estratégico entre la unidad de negocio y otras unidades de la misma organización que proveen partes o materias primas, imagen, financiación, etc., barreras emocionales (orgullo o fidelidad) y restricciones sociales al cierre de la actividad. Aunque las barreras de entrada y salida pueden ser independientes, ellas se combinan para afectar el nivel de amenaza proveniente de la entrada de nuevos operadores. Cuando ambas son bajas, existirá un alto riesgo de potencial entrada de nuevos operadores. Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habrá menos entrantes potenciales pero no tan pocos como sería en el caso inverso. El riesgo es el menor cuando ambos tipos de barreras son altos.

Poder de regateo de los compradores Los compradores compiten con la industria intentando bajar precios reclamando concesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios adicionales y generando conflictos entre proveedores. Todas estas actividades perjudican la rentabilidad de la industria. Esta forma de competencia no es normalmente reconocida por las organizaciones salvo que la misma se haga muy importante cuando hay un comprador en gran escala o grupo de compradores que representan una porción significativa de las ventas de la industria. Se recomienda que el monitoreo del entorno incluya una atenta mirada a los clientes de la organización, especialmente a los cambios en sus prácticas.

Poder de regateo de los proveedores Estos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los precios o reduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos movimientos, por supuesto, impactan dramáticamente la rentabilidad, especialmente cuando la industria no puede aumentar suficientemente los precios para cubrir el aumento de costos. El impacto potencial aumenta cuando el suministro está dominado por unos pocos proveedores, cuando hay pocos sustitutos para lo que proveen o cuando la industria no es un gran consumidor del grupo proveedor.

Productos o servicios sustitutivos Todas las organizaciones compiten en alguna medida con las organizaciones que ofrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de claras alternativas para los productos o servicios ofrecidos pone un techo a los precios que una organización puede obtener por sus productos o servicios. Por ejemplo, la carne de ave y pescado frente a la carne vacuna. Al monitorear el entorno de la competencia es necesario determinar cuáles son los sustitutivos razonables desde el punto de vista del consumidor y la disponibilidad y precios de éstos. Para comprender cómo pueden impactar los sustitutivos, es necesario conseguir información de quienes los ofrecen. Las fuentes de información son variadas (clientes, proveedores, distribuidores, ex - empleados del competidor). También es posible adquirir los productos para conocer más sobre sus materiales, procesos de fabricación, etc.

El entorno general (económico, social y político) Es importante tener conocimiento de las tendencias económicas y políticas nacionales y también de las tendencias económicas y socio-culturales de la región. El propósito de analizar el entorno general es comprender qué importantes fuerzas impactan a la organización hoy y cuáles pueden impactarla mañana.

El entorno específico de la organización Según Porter, las organizaciones pueden competir a través de la diferenciación, los bajos costos y la focalización en un segmento del mercado. Es importante que a medida que la auditoría del desempeño avanza, se pueda analizar cómo la organización ha enfrentado a la competencia. Porter propone un marco de análisis de los competidores que incluyen los siguientes elementos:

1. Metas futuras. A todos los niveles de la dirección y en múltiples dimensiones 2. Capacidades. Fortalezas y debilidades 3. Estrategia actual. Cómo está compitiendo actualmente. 4. Supuestos. Sobre sí mismo y sobre la industria 5. Perfil de respuestas del competidor .

a. ¿Está satisfecho con su actual posición? b. ¿Qué movidas o cambios es probable que haga? c. ¿Dónde es vulnerable? d. ¿Qué provocará su mayor y más efectiva represalia?

El conocimiento del entorno de la competencia permite identificar oportunidades y amenazas y provee las bases para elaborar el plan y constituye un permanente telón de

fondo en relación al cual el plan puede ser ajustado. Las condiciones particulares del entorno de la competencia pueden imponer el éxito o el fracaso de ciertos movimientos tácticos. El equipo de planeación debe identificar actuales y potenciales competidores y mirar no solo su condición actual sino dos, tres o cuatro años más adelante. Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, deben ser clasificados en alta, media y baja amenaza, a efectos de focalizar la energía en el estudio y seguimiento de los más importantes. En relación a los demás debe obtenerse datos actuales y detectar cambios que puedan dar lugar al crecimiento de algunos de ellos.

Aspectos no competitivos del entorno de la industria Entre los temas que es necesario estudiar como parte del proceso, se encuentran:

1. El cliente 2. La disponibilidad de materias primas clave 3. La actual mezcla de productos y servicios comercializados 4. El ciclo vital de la industria

Los equipos de planeación están siempre mucho más preocupados por descubrir amenazas que oportunidades y también les resulta más difícil identificar las últimas.

Facilidad de salida El equipo de planeación debe analizar las dificultades existentes para salir de sus actuales mercados. Las siguientes preguntas deben ser respondidas:

• ¿Está la organización en mercados con dificultad de salida? • ¿Cuán profundamente atrincherada está la organización en sus actuales

mercados? • Si la organización saliera de un determinado mercado, ¿qué consecuencias

podría ello tener en su imagen – confiabilidad, estabilidad, competencia, etc.?

Capítulo 11 – Análisis de desvíos

Aunque hay momentos difíciles en todas las fases del proceso, el análisis de desvíos es el momento de la verdad, un momento que puede contrariar y descorazonar aún a los más duros miembros del equipo de planeación. Después que la auditoría del desempeño ha sido completada, es necesario identificar los desvíos entre el desempeño actual de la organización y el desempeño requerido para la realización exitosa del modelo estratégico de negocio. El análisis de desvíos es una prueba de realidad, es decir, una comparación de los datos generados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la organización. Además requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada desvío identificado. De hecho, si el análisis revela que no hay desconcertantes discrepancias entre las metas futuras de la organización y su actual desempeño, el proceso de planeación hasta el momento ha sido inadecuado, el equipo de planeación simplemente no ha ido suficientemente lejos en la creación de una visión del futuro y en la elaboración estratégica de modelos de negocio . Por lo tanto, cada análisis de desvío tendrá sus difíciles momentos.

Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidad de implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cuán grande es el salto que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado – una estimación de cuán grande es el desvío. El análisis responde a la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrar el desvío – para lograr el futuro deseado en el periodo propuesto. Si esté análisis sugiere que no es posible cerrar el desvío, es necesario tomar acciones apropiadas para reducir el desvío. El análisis de desvíos es un tiempo de cuidadosa y considerada toma de decisiones. Si el desvío entre el estado actual y el estado deseado parece demasiado grande para ser cerrado, o bien el estado deseado debe ser reformulado, reenfocando los aquellos aspectos del modelo estratégico de negocio que sean accesibles o deben desarrollarse soluciones creativas para cerrar el desvío. Para cada uno de los desvíos que no pueda ser cerrado por una estrategia que aparezca rápidamente, el equipo de planeación deberá regresar a la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio y revisar el modelo hasta que el desvío sea cerrado. Puede ser necesario repetir varias veces este proceso hasta cerrar el desvío observado. La declaración de misión también puede tener que ser modificada en este proceso. Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvíos en el modelo estratégico de negocio de una organización:

1. Solución transaccional. Modificar o reducir las metas 2. Solución transformacional. Reducir los obstáculos que se identifica como

responsables del desvío. El análisis de desvíos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sin embargo existe la tendencia del equipo de planeación de adoptar una posición muy positiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvíos significativos que no tienen posibilidades de ser cerrados. Por otro lado, el equipo de planeación puede percibir desvíos como no cerrables cuando pensando creativamente podría ser posible cerrarlos. Cuando el equipo de planeación ha establecido metas demasiado optimistas – que están muy lejos de poder ser alcanzadas por la organización – es necesario volver a la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio. Esto aunque puede ser frustrante para los miembros del equipo de planeación, hace necesario revisar el modelo estratégico de negocio. Producto del análisis de desvíos El producto esperado de esta fase es un plan estratégico que tenga una razonable probabilidad de éxito. Su propósito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueños del mañana. En cualquier organización, el equipamiento, la gente, el dinero y los demás recursos son finitos. Como producto del análisis de desvíos, estos recursos deben ser apropiadamente aplicados al modelo de actividad que se haya determinado que tiene los mayores beneficios para la organización. Las limitaciones de recursos no son el único factor a considerar. Los elementos del modelo estratégico de negocio encajarán en la organización en diversos grados. Algunos serán rápidamente asimilados por la organización (misión histórica, líneas de negocios y cultura) y otros no. El análisis debe considerar cada uno de los elementos del modelo estratégico de negocio en relación a la disponibilidad de recursos y compatibilidad con la organización existente. Si bien no se sugiere que solamente deban retenerse los aspectos del modelo fácilmente integrables, tampoco se pretende cambiar la organización de un momento para el siguiente. Se requieren acciones que permitan flexibilizar tanto los recursos disponibles como la compatibilización.

Analizando desvíos El análisis de desvíos hace y debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se compara nuestro deseado perfil estratégico con el actual? • ¿Cómo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestros

recursos actuales y planeados? • ¿Dónde estamos con nuestros actuales ICEs y qué podemos decir de nuestra

capacidad para cumplir con los nuevos? • ¿Cuáles son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra

capacidad para ejecutar las nuevas? • ¿Cuán diferente es nuestra cultura actual de la requerida?.

Un ejemplo hipotético Supongamos el caso de Epsilon. Estado deseado Estado actual Desvíos Ventas anuales en cinco años: 30 millones

Ventas anuales actuales:13.9 millones

Aumento de ventas anuales de 13.9 a 30 millones

Rentabilidad antes de impuestos: 15%

Rentabilidad antes de impuestos: 4.6%

Mejora de la rentabilidad de 4.6% a 15% antes de impuestos

Tasa de crecimiento anual: 30%

Tasa de crecimiento actual: 25%

Mejora en tasa de crecimiento de 25% a 30% anual

Fuerte orientación al riesgo ofreciendo líneas de productos electrónicos más orientados al consumo

Empresa familiar con historia conservadora de fabricación de selecto equipamiento científico para profesionales

Meta global: dejar de fabricar equipamiento científico de alta calidad para fabricar productos orientados al consumo Estilo de operación deja de ser conservador para adoptar un estilo de alto riesgo

Transformarse en un fabricante de bajos costos

Ventas actuales de productos basadas en excelente calidad a un selecto grupo de médicos, hospitales y laboratorios científicos

Cambio de postura ante la competencia de “diferenciación” a “bajo costo”

Cuatro líneas de productos, dos de las cuales serán nuevas

Actuales líneas de productos en etapas de madurez y de declinación en el ciclo vital

Fuerte fidelidad entre clientes actuales que confían en Epsilon y sus productos

Fuerte grupo de investigación y desarrollo con bastante libertad para

explorar y desarrollar nuevos productos

Reducir costos de fabricación y establecer estrictos controles para asegurar metas de costos competitivos

Debilidad de la empresa: los productos demoran en producirse y sus costos son mayores a los planeados

Prioridades: crecimiento, sistemas internos de control de costos ultra eficaces y rentabilidad

El equipo de planeación debería proceder a estimar la dimensión de cada desvío, tratando de identificar si el mismo puede ser cerrado en el tiempo y con los recursos disponibles. Si el desvío pudiera ser cerrado, el equipo de planeación lo trasladaría al plan estratégico en la forma establecida en el modelo estratégico de negocio y se dispondría a considerar el siguiente desvío. Si pareciera que un desvío en particular es demasiado grande para cerrarlo o que no se dispone de una clara estrategia para cerrarlo, el equipo de planeación necesariamente debe volver a la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio para ajustar algún aspecto del modelo. En el ejemplo de Epsilon hay varios desvíos problemáticos.

• La intención de cambiar de un estilo conservador a un perfil de alto riesgo probablemente colida con los valores centrales de la empresa familiar, aunque exista temor por la declinación de las actuales LNs.

• El propuesto incremento en la rentabilidad parece improbable. Triplicar la rentabilidad a la vez que cambia a un nuevo mercado, probablemente más consciente del precio, es difícil. Mientras procura aumentar la tasa de crecimiento al 30%, relega la rentabilidad a la tercera prioridad. Por otro lado, habrá costos de aprendizaje de un nuevo mercado.

Se puede argumentar que este es un caso extremo y no realista. Sin embargo, el entusiasmo y optimismo de los miembros del equipo de planeación en la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio pudo llevarlos a generar un futuro ideal como el descrito – lleno de grandes y quizás aún masivos desvíos que no podrían ser cerrados. Muy a menudo los equipos de planeación se ponen excesivamente optimistas, sobre todo cuando consideran incorporarse a un mercado que todavía no conocen. Consideraciones clave Cuando se examina un desvío, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo, debe ser hecha en forma realista. La pregunta es: ¿Puede este desvío ser cerrado, dadas todas las demás cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las enseñanzas recogidas al analizar un desvío lleve al equipo de planeación a revisar la declaración de misión. Además un desvío en un área puede llevar a identificar desvíos en otras áreas. Otro tema importante es si existe o no un alineamiento entre el modelo estratégico de negocio con el examen de valores. Un elemento que normalmente aparece cuando se planea el crecimiento de una organización es cómo lograr el crecimiento. Chandler identifica cuatro enfoques que aparecen secuencialmente en el desarrollo de una organización:

• Expansión de volumen • Dispersión geográfica

• Integración vertical • Diversificación de productos o servicios

Esto se trata con detalles en el Capítulo 14. En esta fase es necesario que explícita o implícitamente se establezca que enfoque se ha adoptado y se determine si la actual estructura de la organización es apropiada para ejecutar con éxito ese enfoque como parte del modelo estratégico de negocio. Aspectos adicionales del análisis de desvíos Al examinar una organización la viabilidad de las metas establecidas durante la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio, varias herramientas conceptuales pueden ser utilizadas eficazmente. Aunque simples en su concepto, ellas son útiles para estimar el monto de riesgo de una movida particular. Estas herramientas son: modelo Y, modelo Z y análisis de barreras de entrada/salida.. Modelo Y Es un esquema similar al desarrollado en el Capítulo 8 )Formulación de la declaración de misión). Durante esta fase, el equipo de planeación desarrolla un diagrama “¿quién(es)?”, “¿qué?” y “¿cómo?” para cada una de las principales LNs comprendidas en el modelo estratégico de negocio. No es necesario re-examinar el ¿”por qué?”. Recordemos que “¿quién(es)?” pregunta por grupos de clientes, “¿qué?” pregunta por necesidades de clientes, productos o servicios y “¿cómo?”pregunta por actividades, tecnologías y métodos de venta. Habiendo completado la Y para cada LN comprendida en el plan de negocios, el equipo compara cada una de estas con la desarrollada durante la formulación de la declaración de misión y evalúa la distancia en que se encuentra la LN de la misión global. La LN proyectada debe ser comparada con cada LN en el negocio actual a efectos de determinar cuántas de las tres dimensiones han cambiado. El menor riesgo corresponde a un solo cambio. Cambiando dos dimensiones a la vez, el riesgo aumenta y en la mayoría de los casos es imprudente. Un cambio tri-dimensional generalmente se torna temerario aún cuando existan recursos para financiar el aprendizaje. El modelo Y es una rápida prueba para identificar conceptualmente un desvío potencial. Puede ser usado para identificar problemas potenciales, para dar al equipo de planeación una visión de las áreas que requieren investigación adicional y para ayudar al equipo a planificar la reducción de un desvío potencial. Debe advertirse al equipo de planeación que esta herramienta debe ser usada con cautela porque no existen verdades reveladas en cuanto a la correspondencia entre cantidad de dimensiones cambiada y monto de riesgo. Modelo Z Este modelo clasifica clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones: actual y nuevo. Se plantean cuatro cuadrantes. El superior izquierdo (cuadrante 1) comprende clientes y productos o servicios actuales; el superior derecho (cuadrante 2) comprende nuevos clientes y actuales productos y servicios; el inferior izquierdo (cuadrante 3) nuevos clientes y actuales productos y servicios y el inferior derecho (cuadrante 4) comprende nuevos clientes y nuevos productos y servicios. Uniendo en orden creciente los cuadrantes por una línea, se representa una Z. El mínimo riesgo está en el cuadrante 1 y crece siguiendo la línea de la Z hasta llegar al máximo riesgo en el cuadrante 4. El menor riesgo es vender más productos actuales a clientes actuales y el mayor riesgo es vender productos nuevos a clientes nuevos

Barreras de entrada/salida En el análisis de desvíos debe ponerse atención en estas barreras a efectos de prevenir a la organización contra la posibilidad de ser excesivamente atraídos por oportunidades que tienen requerimientos prohibitivos de entrada o que podrían ser difíciles de abandonar si las expectativas no fueran satisfechas. Al analizar desvíos, el equipo de planeación debe entender y aplicar el paradigma de la barrera de entrada/salida a cualquier nueva LN que se esté considerando y a cualquier LN que se quiera abandonar. Medios de cerrar el desvío Existen variadas formas de cerrar el desvío entre el estado actual de la organización y el estado futuro deseado. Generalmente, estas formas caen en dos categorías: crecimiento o reducción. Si para lograr las metas se requiere crecimiento, las posibilidades son: expansión interna, inicio de un nuevo negocio, adquisición, fusión o alianza estratégica. Si el modelo estratégico de negocio requiere reducción, las opciones son la reducción gradual o eliminación definitiva de la LN. En este punto puede surgir una división en la medida que los miembros del equipo que están ligados a los esfuerzos de proteger su “chacra” observan implicancias para sus áreas de responsabilidad. Cierre de desvíos a través del crecimiento Existen varias vías. Expansión interna Normalmente se caracteriza por riesgo razonable y crecimiento estable. Un crecimiento importante requiere recursos financieros y de otra naturaleza, los que pueden identificarse y comprometerse internamente o conseguirse externamente a altos costos. Es una vía razonable si los productos y servicios son fuertes, la participación en el mercado parece propicia a expandirse y se dispone de recursos. Hay que tener presente que los competidores no estarán felices del aumento en la participación en el mercado y pueden estar decididos a responder agresivamente. Inicio de nuevo negocio Es una estrategia relativamente de alto riesgo. En el modelo Z estaría en cuadrante 4. Si el nuevo negocio está totalmente separado de las actuales líneas de negocios, el riesgo es el mayor. De lo contrario, el riesgo se reduce. El conocimiento de los intereses y necesidades de los clientes puede ayudar a reducir el riesgo. El lequipo de planeación debe mostrar cuidado en adoptar esta estrategia de crecimiento. Si se elige, se debe tomar medidas creativas para reducir los riesgos. El nuevo negocio debe ser manejado por un individuo que tenga experiencia en inicios de negocios y que tenga la libertad de tomar las decisiones necesarias para lograr éxito y debe haber un cuidadosamente diseñado, respaldado relacionamiento con la organización madre. Adquisiciones y fusiones Son técnicas que a menudo aceleran el logro de metas de crecimiento. Usadas adecuadamente, estos enfoques pueden rápidamente cerrar los desvíos. Debe tenerse cuidado, sin embargo, al examinar el valor de estos modos de crecimiento. Es posible que a través de ellas se pueda cerrar uno o más desvíos pero se falle en cerrar otras áreas de desvío. Por ejemplo, es posible aumentar la cifra de ventas pero no la de utilidad. Las

adquisiciones o fusiones completamente exitosas están caracterizadas por el cuidado y la creatividad. Debe prestarse especial atención también a la articulación de las culturas organizacionales. La mayoría de las adquisiciones y fusiones no terminan bien y más de la mitad son anuladas antes de los tres años. La razón fundamental es la incompatibilidad de las culturas. Alianzas estratégicas Uno de los mayores cambios en el entorno estratégico de hoy es el cambio en la perspectiva de los relacionamientos de una organización con sus competidores, proveedores y clientes. En algún tiempo esos relacionamientos eran necesariamente como adversarios. Las organizaciones están hoy mucho más abiertas a considerar una variedad de alternativas, especialmente las alianzas estratégicas. Una alianza estratégica es un mutuamente beneficioso relacionamiento entre dos o más organizaciones para compartir información y recursos a efectos de avanzar y desarrollar a todas las partes involucradas. Esta nueva perspectiva ayuda a los gerentes a entender que la colaboración es ahora el nombre del juego y que ellos deben desarrollar habilidades para desarrollar y mantener estas alianzas. Las oportunidades para las alianzas estratégicas han aumentado en tanto que las empresas están buscando achicar sus servicios de respaldo que no agregan valor. Tácticas para cerrar desvíos Cuando el desvío claramente debe ser cerrado a través de crecimiento, se pueden usar las siguientes tácticas:

1. Extender el marco temporal para lograr el objetivo.. Es aplicable cuando si la asignación actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivas tomará más tiempo.

2. Reducir el tamaño o alcance del objetivo. Es aplicable cuando la visión es apropiada pero menores o algo modificados objetivos son más accesibles y menos riesgosos

3. Reasignar recursos para lograr metas. Es apropiada si las metas sólo pueden ser logradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado desplegados.

4. Obtener nuevos recursos. Debe considerarse cuando para alcanzar las metas deseadas es necesario contar con nuevos talentos, productos, mercados o capital

Pensamiento anticipativo Todos los movimientos expansivos deben ser hechos con pensamiento anticipativo – examinando el impacto en el mercado y en los competidores que comparten el mercado. Dado que lleva tiempo conseguir un cambio en la participación en el mercado, muchas cosas pueden acontecer durante el proceso – no siendo la menor de ellas, la emergencia de un competidor que está planeando expandir su propia participación en el mercado. El pensamiento anticipativo permite al equipo de planeación no sólo identificar el estado actual sino también anticipar como será el mercado en el futuro. Porter destaca la necesidad de planear las estrategias cuidadosamente teniendo en cuenta la realidad de la competencia. Recomienda anticipar los importantes factores del mañana e insiste que debe esperarse la revancha. Cierre de desvíos a través de la reducción Los mercados están constantemente cambiando. Aunque algunas veces esos cambios significan crecimiento y oportunidades, en otras ellos pueden significar declinación en el tamaño de los mercados y de las ventas potenciales. Es clave identificar

adecuadamente el mercado que está perdiendo su potencial como también reconocer un nuevo mercado y saltar para adentro del mismo. El natural optimismo de la mayoría de los gerentes y los planificadores a menudo interfiere con la identificación y pronta respuesta a estos giros negativos. En efecto, una constante característica de la vida de negocios es la trampa de la expansión, la creencia de que no hay lado negativo en ningún mercado, ningún negocio o ninguna industria. Si el desvío impone reducción como parte de la estrategia, un enteramente juego de tácticas debe ser considerado, tales como reducción de tamaño, desinversión y cierre. Estas tácticas a menudo son vistas en una forma altamente negativa porque con frecuencia están ligadas al fracaso. Esta forma de pensar lleva a serias demoras en tomar acción. Los gerentes se evitan el desagrado de tomar claras y directa acciones para resolver estos problemas. Los mercados en baja reclaman tácticas de abandono o reducción de esfuerzos planeados para mantener rentabilidad y liberar recursos para ser invertidos en mercados más promisorios. Las tácticas pueden ser graduales como “phase-out” o “phase-down”. Ambas son series de tácticas para reducir los gastos indirectos (over-head) para alinearlos con la reducción de ventas a efectos de mantener la rentabilidad en el mercado tanto tiempo como sea posible. Cuando el “phase-out” de una línea de productos ocurre simultáneamente con una estrategia global de crecimiento, la oportunidad es única. Los recursos humanos, físicos y fiscales comprometidos con la LN que está siendo “phased-out” son transferidos cuidadosamente a una LN en crecimiento, reduciendo por tanto pérdidas, despidos y trastornos. La eliminación (divestment) de líneas de negocios a través de su venta es más dramática. Aunque una movida de este tipo puede ocasionar trastorno interno, puede ser la opción más conveniente porque se hace cuando todavía hay algo para vender, puede ser una astuta decisión cuando hay altos costos de salida y cuando el “phase-out” puede ser un desastre potencial. Otros desvíos Algunas veces los desvíos tienen relación con el estilo de liderazgo y con la cultura de la organización, pero tanto uno como otra son cambiables. Aunque esto claramente puede ser parte del plan estratégico, el cambio del liderazgo es más fácil que el cambio de la cultura. En el caso de British Airways se requirió un alto nivel de compromiso del nuevo liderazgo pero casi cinco años para alcanzar real y medible cambio cultural. Si se identifica un desvío en la orientación al riesgo, el equipo de planeación debe examinar la viabilidad de cambio en esta orientación y debe basar el examen en la causa radical de la actual orientación. La orientación al riesgo puede estar restringida por falta de recursos o por dificultades en el mercado. Estos factores causales pueden o no ser objeto de cambio. Cuando la orientación al riesgo está más claramente relacionada con el estilo del CEO, es preciso preguntarse si la persona podría cambiar y si ello no fuera posible, podría cambia rse el CEO. Estos estilos son difícil de cambiar. “Si Ud. no puede cambiar la persona, Ud. debe cambiar la persona”. El equipo de planeación debe analizar cada uno de los desvíos individualmente y debe encontrarse alguna forma de cerrarlos antes de ocuparse de otros asuntos. Este es otro momento para la honestidad. La colusión de parte de los miembros del equipo de planeación para soslayar la realidad en esta etapa puede ser muy costoso. Después que se ha cerrado cada desvío individual, el equipo debe re-examinar el desvío global entre el actual estado de la organización y el estado deseado. Es bastante posible que todos los desvíos, individualmente considerados, puedan ser cerrados pero que la organización no disponga los recursos necesarios para cerrarlos simultáneamente.

Cuando los desvíos no pueden ser cerrados Si pareciera improbable que un desvío individual pueda ser cerrado, el equipo de planeación debe volver a la elaboración estratégica de modelos de negocio y re-examinar la meta establecida. Esta revisión puede identificar una forma creativa de cerrar el desvío. Si no, la meta en esa área debe ser redefinida a un nivel en el cual el desvío pueda ser cerrado. Las metas de rentabilidad y crecimiento pueden haber tenido que ser más conservadoras – este es un ajuste sencillo. Otras metas que no son alcanzables, tales como la orientación al riesgo, no sólo tienen que modificarse sino que pueden impactar significativamente varios de los otros elementos del modelo estratégico de negocio. Cuando no sea posible cerrar todos los desvíos simultáneamente, será preciso hacer opciones. Para optar será necesario tomar en consideración las prioridades establecidas en varios aspectos del modelo.

Capítulo 12 – Integración horizontal y vertical de los planes

Una vez que las estrategias para cerrar los desvíos han sido desarrolladas e iniciadas, es necesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidades constitutivas de la organización – de negocios y funcionales – deben desarrollar planes tácticos u operativos detallados basados en el plan global de la organización. Cada uno de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos, planes de comercialización y cronogramas. En segundo lugar, después que estos planes de las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todo integral. Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita establecer prioridades. Las preguntas normales son las siguientes:

• ¿Cuáles LNs deberán ser primeramente implantadas y cuáles pueden esperar hasta más tarde?

• ¿Son algunos ICEs más importantes que otros? • ¿Serán algunas estrategias enfatizadas durante el próximo año o dos mientras

que otras serán mantenidas hasta más tarde? La mayor razón para extender los horizontes de planeación (a cinco años) es dar a la organización la posibilidad de sacar ventaja a través del uso del tiempo. Esto significa que no todo puede o será hecho en el año uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta que no son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentan hacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandemente aumentada probabilidad de fracaso – el equipo de planeación debe establecer las prioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien se hayan asignado tareas de desarrollo de planes de acción. El equipo de planeación debe insistir en la claridad de las asignaciones. La extensión, formato y contenido esperado de cada plan de acción debe ser claramente especificado por anticipado. Desarrollo de planes operativos verticales Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN –nuevas y existentes –que haya sobrevivido al análisis de desvíos. La iniciativa combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida dirección estratégica de la organización.

El desarrollo de estos planes será relativamente simple en aquellas organizaciones que tienen unidades estratégicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tiene normalmente su propia infraestrucutura, incluyendo la función de recursos humanos, que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. La mayor diferencia en este caso es que puede haber algunas nuevas LNs asignadas a la UEN con las cuales se es bastante infamiliar. El desarrollo de planes operativos para estas LNs requerirá una razonable cantidad de investigación de parte de quienes estén asignados a la tarea. Aparece un problema, sin embargo, en el caso del desarrollo de planes de negocio u operativos para organizaciones que todavía están organizadas centralmente, sin una estructura de UEN. Es generalmente una sobrecarga demasiado pesada requerir al personal de soporte existente en una organizació n que tome a su cargo la responsabilidad de desarrollar planes para las acciones emergentes del proceso de planeación estratégica en forma adicional a sus otras continuas responsabilidades. Esto es generalmente cierto cuando se trata de nuevas LNs que requieren bastante investigación. Se recomienda el uso de equipos especiales de trabajo para cada LN – nueva o existente. Estos equipos deben ser supervisados por un “champion” de la LN y deben incluir suficiente personal técnico experto en presupuestación, fabricación, comercialización, predicción de ventas, etc. Contenido del plan operativo o de negocios El plan de negocios para una nueva LN debe ser un claro, fácil de entender escenario de cómo la organización se moverá desde el punto A al B, es decir, los pasos necesarios involucrados en lanzar la nueva LN. Aunque con variaciones, los siguientes elementos deben estar en el plan:

1. Una clara descripción del producto o servicio a ser ofrecido 2. El mercado al que estarán destinados 3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevo

producto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir el nuevo producto, la gente –ingeniería, producción, ventas y comercialización, administración y otros – y el capital

4. Un detallado y realista análisis financiero, incluyendo proyección de ingresos y costos fijos y variables. La asignación de gastos indirectos será dejado para la fase de integración

5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciación hasta el estado de operación completa

6. Un plan integral de comercialización Obviamente, el tamaño, detalle y complejidad de tales planes operativos dependerán de la naturaleza de la nueva LN. Planes de comercialización Uno de los elementos del plan operativo que es más fácil de pasar por alto es el desarrollo de un plan de comercialización de la particular LN. Kotler dice que las dos principales actividades requeridas por la sobrevivencia de las organizaciones es la evolución de un plan estratégico y la creación de un proceso de comercialización. Este proceso debe siempre derivarse del plan estratégico y debe reflejar las decisiones de la organización sobre que LN serán desarrolladas (las estrellas), cuales serán mantenidas (las vacas lecheras), cuáles serán fortalecidas (los signos de interrogación) y cuales serán terminadas (los perros). Dentro de este contexto estratégico, el proceso de comercialización involucra cuatro pasos:

1. Identificación y análisis de oportunidades en el mercado

2. Segmentación y selección de mercados objetivo 3. Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado 4. Diseño e implantación de un sistema de dirección y control de comercialización

Identificación y análisis de oportunidades en el mercado Este paso es propiamente parte de las fases de elaboración estratégica de modelos de negocio y de auditoría del desempeño (en el esquema de los autores).Kotler distingue oportunidades en el entorno y oportunidades organizacionales. Las primeras pasan a ser las últimas sólo cuando existe una correspondencia entre las oportunidades proporcionadas a la organización y sus distintivas competencias. En otras palabras, encontrar en el entorno oportunidades que son incompatibles con lo que la organización hace mejor, es simplemente una pérdida de tiempo; pero si las competencias distintivas de la organización exceden a aquellas de sus competidores, ella tendrá una ventaja diferencial sobre esos competidores. Segmentación y selección de mercados objetivo La selección de mercados objetivo implica desarrollar una clara y detallada identificación de los clientes potenciales cuyas necesidades la compañía planea satisfacer. Invariablemente implica segmentación y sub-segmentación del mercado para determinar cuáles productos atraen más probablemente a cuáles segmentos o sub-segmentos del mercado. Citicorp segmenta el mercado en tres principales divisiones: internacional, institucional y minorista. Dentro de estos segmentos y en los muchos sub-segmentos en los que cada uno de estos segmentos puede ser dividido, hay una cantidad de productos que tienen diferentes atractivos. Kotler recomienda usar una matriz en la que en las columnas coloca los segmentos y sub- segmentos (en este caso: internacional, institucional y minorista) y en las filas los productos (en este caso: líneas de crédito, prestamos para la construcción, préstamos para desarrollo, tarjetas de crédito, arrendamiento financiero de equipamiento, etc.). Enb las celdas (formadas por columnas y filas) se rellenan cuando existe una correspondencia entre segmento (o sub-segmento) y producto. Estos análisis permiten a equipo de planeación decidir cual de las siguientes cinco estrategias de comercialización es la que más probablemente produce éxito para nuevas LN.

1. Concentración producto/mercado. Destina un producto a un nicho de mercado (“arrendamiento financiero de equipamiento” exclusivamente para el segmento de mercado “institucional”

2. Especialización en un producto. Destina un producto a todos los segmentos del mercado (“préstamos para la construcción” a todos los segmentos)

3. Especialización en un mercado. Implica satisfacer todas las necesidades de un segmento del mercado ignorando los demás (cubriendo exclusivamente las necesidades del segmento minorista)

4. Especialización selectiva. La organización explota los sub-segmentos del mercado que indidualmente son atractivos sin importar si existe una relación entre ellos, ofreciendo productos en una base ad hoc en cualquier lado donde se identifique una necesidad

5. Cobertura completa. Implica cubrir todas las necesidades de todos los segmentos del mercado

En esta fase el equipo de planeación debe identificar claramente cuál de estas estrategias corresponde a cada LN. Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado

El tercer paso en el proceso de comercialización implica desarrollar una eficaz estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado. Esta mezcla se basa en la posición que la organización quiere ocupar en el mercado objetivo. La mezcla incluye: producto, precio, lugar y promoción.. Estos detalles es necesario definirlos para cada LN. Diseño e implantación de sistemas de dirección y control de comercialización Este sistema debe incluir un sistema de planeación y control de comercialización, un sistema de información de comercialización y un sistema de organización de comercialización Grandes estrategias Una gran estrategia es un enfoque global y general que guía las acciones de una LN. Más de una gran estrategia puede ser adoptada simultáneamente. Las grandes estrategias indican cómo tienen que cumplirse los planes estratégicos de cada LN. Pierce and Robinson identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son más apropiadas para nuevas LNs y otras para las LNs existentes.

1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido un sustento rentable de la organización. Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por 90 años. Su único producto es la goma de masticar.

2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercados relacionados. La expansión geográfica a través de sucursales y franquicias es el caso más común. Ejemplo: Domino y otros operadores en la industria de la comida rápida.

3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que pueden ser vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competencia con AT&T, ofrece levemente mejorados servicios de comunicación telefónica a larga distancia a un precio levemente menor.

4. Innovación. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productos existentes se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos con menos de cinco años de antigüedad.

5. Integración horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar para reducir competencia. Ejemplo: adquisición de American Motors por Chrysler.

6. Integración vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento (integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema interno de distribución que ponga a la organización más cerca de los consumidores finales (integración vertical hacia delante).Ejemplo de “hacia atrás”: Adquisición de Dome Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integración combinada (“hacia adelante”y “hacia atrás”): Adquisición de Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut y Taco Bell por Pepsico .

7. “Joint venture”. Formar un equipo con otra organización para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con APPle Co.

8. Diversificación concéntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que son compatibles con la organización tecnológicamente y en relación a mercados y productos. Ejemplo: Adquisición de Columbia Motion Pictures y Records por parte de Sony.

9. Diversificación. Adquirir o fusionarse con una organización que contrabalancee sus propias fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compañis de pulpa de papel por parte de Time.

10. Reestructuración de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias a través de una variedad de métodos de recorte de costos.

11. Reducción parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organización. Venta de Fireman’s Fund Insurance Co. por parte de American Express.

12. Liquidación. Vender los activos de la organización y cerrar. Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejor encajan con las LNs individuales y la organización en su conjunto en el cumplimiento de las metas. La pregunta es: ¿Qué mezcla de grandes estrategias permitirán a esta LN ser viable?. Una vez que los globales planes de acción vertical han sido finalmente integrados por el equipo de planeación, es especialmente importante que una coherente gran estrategia sea claramente comprendida y articulada. Pierce & Robinson proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con la posición competitiva de la organización (fuerte o débil, hacia la derecha en el eje de las abcisas) y la tasa de crecimiento del mercado (lenta o rápida, hacia arriba en el eje de las ordenadas). La matriz define 4 cuadrantes: cuadrante 1 (superior izquierdo), cuadrante 2 (superior derecho), cuadrante 3 (inferior derecho) y cuadrante 4 (inferior izquierdo). Las 12 grandes estrategias ubicadas en los cuatro cuadrantes de la siguiente manera: Cuadrante 1: Estrategias 1, 2, 3, 6 y 8 Cuadrante 2: Estrategias 1, 2, 3, 5, 11 y 12 Cuadrante 3: Estrategias 8, 9, 10, 11 y 12 Cuadrante 4: Estrategias 7, 8 y 9 Desarrollo de planes de acción funcionales horizontales Adicionalmente a los planes de acción verticales que involucran a las LNs, es necesario desarrollar e integrar planes de acción para las usuales funciones organizacionales. Este paso normalmente se da después de desarrollar los planes de acción verticales para las LNs. A nivel funcional, los planes de acción normalmente necesitan incluir planes financieros, planes de ventas y comercialización, planes de recursos humanos y de capital, etc. Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro acuerdo en el equipo de planeación sobre el formato del plan global de acción vertical. Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras de personal a nivel gerencial, de supervisión, técnico, de producción y administrativo para el periodo del plan se desarrollarían en base a un plan de acción vertical acordado. Este plan tendría en cuenta la rotación del personal, las necesidades de personal, los programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluiría planes de contingencia. Cada plan desarrollado por un grupo funcional o una unidad de negocios debe también ser comprendido y acordado por cada uno de los demás grupos funcionales. Este proceso a veces es difícil porque una vez que se ha desarrollado el modelo y se han hecho los planes, cada parte de la organización empieza a competir por recursos limitados a efectos de lograr sus objetivos, conseguir el crecimiento planeado, etc. Varios departamentos pueden simultáneamente requerir los servicios del departamento gráfico, necesitar un nuevo programa de computación o producir algo que requiera el apoyo del personal de ventas o del departamento de correspondencia. Todas estas acciones afectan el tiempo y el presupuesto. Es imperioso que se entienda el impacto de esta competencia y se acepte la distribución de recursos acordada. El equipo de planeación identificará los desvíos en y entre estos planes funcionales combinados y determinará la forma de cerrarlos y qué impacto podrían tener los desvíos sobre el éxito en la ejecución del modelo estratégico de negocios. La integración de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implica conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qué forma el plan de acción global

funcionará y dónde están las potenciales áreas problemáticas. La mayoría de estos problemas de integración se resolverán durante el proceso de presupuestación. Cada parte componente del plan debe ser convalidado con los valores organizacionales y con la declaración de misión para determinar si las acciones y direcciones propuestas son coherentes con lo que la organización dijo que quería ser. Esta convalidación puede revelar la necesidad de clarificar adicionalmente valores, cultura, misión y modelo estratégico de negocios de la organización de modo que todos los planes sean desarrollados con los mismos supuestos y objetivos globales. Asignación de recursos(presupuestación) Los planes funcionales se integran entre sí y dentro de la organización a través de la asignación de recursos entre las diferentes áreas funcionales, tarea que insume normalmente una considerable cantidad de tiempo. La traducción del proceso de planeación estratégica a dimensiones más concretas es el proceso de dos pasos de planeación funcional y presupuestación. La prueba de eficacia de estos aspectos es el grado en que ellas soportan el modelo estratégico de negocios. Si los gerentes que son responsables por las diferentes áreas funcionales comprenden y soportan las metas estratégicas, sus respectivos planes funcionales demostrarán esa comprensión y soporte. Antes que el equipo de planeación se reúna en relación a la integración de los planes funcionales, todos los gerentes funcionales deben preparar planes similares al presentado en la página 206. Estos extensamente narrativos planes deben ser integrados por el equipo de planeación y aprobados en forma específica antes de comenzar el proceso de presupuestación. A cada unidad funcional, tales como ingeniería, comercialización, finanzas y recursos humanos, se solicita posteriormente desarrollar planes detallados para esa función que tome en consideración las restricciones identificadas en materia de recursos humanos y financieros de la organización. Estas declaraciones narrativas proveerán el fundamento para los planes presupuestales detallados que serán luego presentados en el proceso. Debe prestarse especial atención a integrar los planes de comercialización y de recursos humanos porque son dos áreas en las que la mayoría de las organizaciones rápidamente alcanzan o exceden las capacidades existentes. Es esencial que estos planes funcionales sean completados e integrados antes de que comience el ciclo de presupuestación para el ejericio. En este punto, es razonablemente predecible que los gerentes funcionales cambien su perspectiva de una global de la organización a una más alineada con su particular responsabilidad, dando lugar a reclamos por recursos y a afirmar que no les es posible cumplir con los compromisos si no se les asignan más recursos. La competencia por los recursos es totalmente comprensible cuando se trata de respaldar un modelo estratégico de negocios normalmente agresivo. El rol del CEO en la integración El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad con las metas estratégicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente común que haya conflictos entre áreas funcionales que compiten por recursos limitados. Es responsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en la integración de los planes funcionales. Este es un proceso que a menudo implica hacer severas opciones entre importantes y valiosos emprendimientos cuando los recursos de la organización no permiten abordarlos en forma simultánea.

Fuera de las obvias limitaciones en recursos financieros enfrentadas por la mayoría de las organizaciones, la mayor restricción al crecimiento planeado es la planeación inadecuada de los recursos humanos. Un enfoque en relación a la planeación de recursos humanos Walker dice que la planeación eficaz de los recursos humanos es un proceso de análisis continuo de las necesidades de un organización en tales recursos en condiciones cambiantes y de desarrollo de las actividades necesarias para satisfacer dichas necesidades. La planeación de recursos humanos es un proceso de dos pasos. El primero consiste en pronosticar qué recursos humanos la organización tiene y cuáles irá a necesitar en una base anual para satisfacer las metas establecidas en el plan estratégico. El segundo paso, es desarrollar un plan funcional para cerrar el desvío identificado en el primer paso de una manera oportuna y eficiente. Se presenta a continuación un modelo de planeación de recursos humanos. Se comienza con el pronóstico de recursos humanos en el que se identifican cuidadosamente los recursos humanos necesarios para ejecutar los diversos aspectos del plan estratégico en cada año. Aunque comúnmente, el periodo de planeación es de cinco años, puede ser mayor o menor. Las necesidades anuales identificadas deben ser corregidas agregando a los requerimientos de recursos humanos, los reemplazos derivados de pérdidas por retiro, rotación, promoción, transferencias y otros cambios en el personal. El siguiente paso es inventariar cuidadosamente los recursos humanos que la organización dispone individuo por individuo: cuál es la carrera de cada persona y cuáles son sus intereses, especialmente en cuanto impactan éstos a la organización y cómo se compara el actual desempeño de la persona con sus intereses y aspiraciones. Estas comparaciones deben ser el centro de las discusiones de los gerentes con los empleados sobre desempeño y desarrollo. Estas discusiones deben focalizarse en las potenciales oportunidades que existen para el individuo derivadas del proceso de planeación estratégica y en lo que el individuo y la organización necesitan hacer para que estos planes fructifiquen. Estos pasos pueden incluir cursos de entrenamiento, consejo, entrenamiento cruzado, etc. Todo esto tiene el propósito de facilitar y profundizar la apreciación del avance potencial que debe ser incorporado a la base de datos de recursos humanos, la que será más eficiente si es computarizada. Una vez que la organización identifica los recursos humanos que probablemente dispondrá y las correspondientes necesidades para el marco temporal de la planeación estratégica, debe hacerse la comparación entre ambos elementos y determinar los desequilibrios. La disponibilidad de recursos humanos puede no ser adecuada para satisfacer las necesidades, especialmente en periodos de rápido crecimiento o puede ser excesiva en periodos de ajuste o de reducción. Pueden darse casos en que haya exceso y insuficiencia a la vez. Por ejemplo en caso en que se produzca la reducción gradual de la operación en relación a algunos productos y/o servicios y la introducción de nuevos productos y/o servicios que requieren diferentes habilidades que no pueden ser incorporadas por el personal existente. Los desequilibrios deben ser administrados a través de diversas acciones. Planear la sucesión La porción más difícil de este proceso y a menudo desatendida o evitada es la planeación de la sucesión en los niveles superiores de la organización. La prueba inevitable al momento de analizar la promoción de alguien en la organización consiste en dos preguntas. La primera es: ¿Puede la persona propuesta desempeñar el cargo?. La

respuesta es generalmente afirmativa. La segunda pregunta es: ¿La persona propuesta a preparada a alguien para reemplazarlo?. Muy a menudo la respuesta es tan enfáticamente negativa que el potencialmente exitoso candidato no puede ser promovido. Es raro que compañías pequeñas o de mediana dimensión liguen la planeación de la sucesión con el desarrollo de carrera. Sin dudas que un plan de recursos humanos funcionales debe incluir planes específicos de sucesión para los gerentes veteranos, especialmente para el CEO. La sucesión puede planearse en base a personal existente en la organización o en caso de no ser posible, debe planearse la incorporación desde el exterior de la organización, definiendo el perfil y determinando las formas de proceder en dicho proceso. Revisión interna En esta fase el foco debe cambiar sustancialmente de una revisión externa a una revisión interna. En primera instancia, en relación al monitoreo de las metas de utilidades establecidas en la etapa de elaboración estratégica de modelos de negocios, todos los gerentes que tienen responsabilidades de líneas de presupuesto – ingresos, costo de productos y servicios y gastos – generalmente necesitan reunirse mensualmente para revisar línea a línea el presupuesto con las cifras reales para el mes pasado y para el ejercicio. Los autores recomiendan, particularmente cuando se ha planeado un crecimiento entre moderado y alto, el establecimiento de una actualización permanente del presupuesto en base a trimestre móvil. Este proceso requiere una revisión del presupuesto del próximo trimestre y la incorporación al presupuesto anual de un nuevo trimestre. También recomiendan una revisión del estado de situación patrimonial en base trimestral. Cuando se producen cambios en las condiciones externas, los gerentes deben reunirse para ajustar los planes de acción o los presupuestos.

Capítulo 13 - Planeación de contingencias

Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo es necesario desarrollar planes estratégicos. El proceso normal de planeación pone la atención, en forma apropiada, en la más alta en los acontecimientos más altamente probables, pero esta focalización puede dar lugar a un juego incompleto de planes. George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomar acciones específicas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal de planeación realmente ocurre. La planeación de contingencias implica el desarrollo de acciones específicas a poner en práctica en caso de ocurrir acontecimientos que son poco probables pero que de ocurrir tendrían importantes consecuencias para la organización. Impacto y probabilidad Los dos conceptos clave en planeación de contingencias son probabilidad e impacto. En otras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impacto potencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir. Los planes de contingencias se integran con otros procesos de planeación de la siguiente manera: Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias Cuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeación estratégica aplicada Cuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeación no requerida Cuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeación operativa

La más importante contribución que la planeación de contingencias puede hacer a una organización es el desarrollo de un proceso de identificación y respuesta a acontecimientos no anticipados o menos probables. Es imposible para una organización “rankear” todos los acontecimientos poco probables que pueden tener un impacto importante y desarrollar planes detallados para responder a los mismos. Cualquier organización que intentara hacerlo gastaría todo su tiempo en tal planeación y nunca lograría cumplir su misión. Sin embargo, un proceso serio y profundo de planeación de contingencias puede ayudar a una organización a desarrollar un más profundo sistema de seguimiento (que proveería tempranos signos para advertir cambios) para monitorear los cambios en las fortalezas y debilidades internas y en las oportunidades y amenazas externas. El proceso de planeación de contingencias también podría proveer un modelo de cómo usar el proceso de planeación para desarrollar una pronta respuesta a esos cambios emergentes, tanto internos como externos. En relación a esto, la mayoría de los equipos de planeación evidencian conocimiento de la necesidad de alguna planeación de contingencias para enfrentar amenazas pero raramente han contemplado la necesidad de planear para las oportunidades. Contingencias de la organización específica Aparte de las amenazas externas universales tales como la guerra o el colapso económico y las oportunidades externas universales como el colapso o la desaparición del principal competidor, cada tipo de organización está sujeta a un conjunto específico de contingencias específicas de la organización que debe ser obje to de planeación. Por ejemplo, los productores de materiales de construcción de edificios están significativamente influidos por nuevos planes de vivienda, los que a su vez responden a la evolución de las tasas de interés, a las condiciones generales de la economía y a una variedad de acciones gubernamentales. Una empresa de construcción al desarrollar su proceso de planeación estratégica puede identificar diferentes futuros alternativos ligados a diferentes volúmenes de construcción de viviendas. Algunas de las posibles acciones gubernamentales, favorables o no, dentro del proceso de planeación estratégica, pueden considerarse muy poco probables y, consecuentemente colocadas en el Cuadrante 1, pero de todos modos deben ser consideradas a la hora de hacer los planes de contingencias. El análisis FODA (o SWOT, en inglés) hecho como parte de la auditoría del desempeño provee una base para la planeación de contingencias. Dicho análisis debió haber identificado las fortalezas y debilidades internas de la organización y las oportunidades y amenazas que aparecen en el entorno externo de la organización. Trabajando sobre ese análisis previo, la planeación de contingencias involucra:

a) Identificar las más importantes internas y externas oportunidades y amenazas, especialmente aquellas que no involucran a los más probables escenarios

b) Desarrollar los puntos gatillo en que deben dispararse las acciones para cada contingencia

c) Acordar con respecto a qué acciones serán tomadas para cada uno de los puntos gatillo

Las amenazas internas que a menudo identifican los equipos de planeación son la muerte o severa discapacidad de un irreemplazable miembro clave de la organización – director de investigación y desarrollo o el principal solista de la orquesta; la destrucción de una instalación clave – una planta de manufactura, el centro de cómputos; un paro prolongado; etc.

Oportunidades internas incluirían, por ejemplo, una inesperada oportunidad de comercializar una invención accidental o una infusión de caja por la liquidación de un largo litigio. Oportunidades externas incluirían, por ejemplo, una repentina apertura de nuevos mercados o la disponibilidad de nueva tecnología y equipamiento. Seguramente no todas estas contingencias podían haber sido anticipadas, pero la cuidadosa atención a los tempranos signos de advertencia de tan críticamente importantes cambios puede alertar a la organización sobre la necesidad de una eficaz planeación de contingencias. La planeación de contingencias está basada en la hipótesis de que es algo limitada la capacidad de la organización de pronosticar exactamente los factores significativos que la afectarán y especialmente la variación de esos factores. Sin embargo el equipo de planeación debe ser capaz de identificar los factores en sí mismos, tales como tasas de interés, nivel de ocupación, planes de vivienda, tasas postales, tipo de cambio de monedas extranjeras, etc. y desarrollar planes alternativos basados en las posibles variaciones de dichos factores. Por tanto, la planeación de contingencias debe proveer a la organización una variedad de modelos estratégicos de negocios que pueden ser usados en una variedad de escenarios, cada uno de los cuales puede ser evaluado y planeado. Puntos gatillo La planeación de contingencia debe también identificar una cantidad de indicadores clave que dispararán el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la adecuación de la estrategia que en el momento se esté siguiendo. Un punto gatillo podría ser un aumento real o la anticipación de aumento del precio de una materia prima crítica o del combustible o en la tasa de interés o podría ser un agudo e inesperado giro positivo de la economía que ofrece la posibilidad de expansión y crecimiento. Cuando se observa que un punto gatillo ha sido alcanzado, deben generarse dos tipos de respuesta:

1. Monitoreo de alto nivel. No debe tomarse ninguna acción precipitada ; de hecho, no debe tomarse ninguna acción inmediata. Sin embargo, debe considerarse la posibilidad de que se necesite un cambio en la principal línea de supuestos y deben observarse los indicadores.

2. Acción. En este nivel, se decide que las condiciones son diferentes y se implanta algún plan de contingencia o se modifica algún aspecto de la estrategia.

Una apropiada planeación de contingencias fortalece la continua viabilidad y crecimiento e toda organización. Es el gato, la rueda auxiliar y la llave de la planeación estratégica aplicada. La planeación estratégica pone a los gerentes en una mejor posición para enfrentar lo inesperado forzándolos a explorar escenarios distintos a los más probables. Debido a que incluye pensamiento anticipativo, la planeación de contingencias reduce dramáticamente el tiempo de demora en responder a amenazas o emergencias y/o rápidamente abrir las ventanas a las oportunidades. Los planificadores deben tener presente que la planeación de contingencias es una parte integral de un proceso integral de planeación estratégica. Puesto que la planeación de contingencias equivale a preparación para futuros alternativos, cuanto más turbulenta sea el entorno económico, más atención debe darse a las contingencias. El contenido del plan de contingencias

Aunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias altamente detallados, es necesario:

• Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados • Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo • Asegurarse de están operando sistemas de monitoreo que permitirán activar los

puntos gatillo • Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido para

responder a la activación de los puntos gatillo Sin embargo, si la naturaleza de la organización involucra importantes tiempos de anticipación o serios riesgos, puede ser necesario detallar más el plan de contingencias. En las primeras oportunidades que se practique la planeación estratégica, es posible que la planeación de contingencias sea un tema secundario pero en la medida que el proceso se reitera, más y más atención se da a esta planeación desde el momento que el equipo de planeación empieza a ver la importancia de pensar en “¿qué pasa si...”?. Tecnología de la planeación de contingencias Los siguientes cinco conceptos o procedimientos son útiles para llevar adelante la planeación de contingencias:

1. La matriz de planeación de contingencias que ayudará a una organización a asegurar que se da adecuada atención a su vulnerabilidad y oportunidades tanto de origen interno como externo, durante la fase de planeación de contingencias del proceso de planeación estratégica.

2. La clasificación de la condición en que se encuentra la organización que permite a la organización desarrollar un indicador simple que es la mejor descripción de la viabilidad de la organización

3. Los índices macroeconómicos que están disponibles en el entorno y que han sido identificados como los más significativos para la organización

4. Indices representativos de la expansión de los negocios que deberán ser monitoreados para las diversas LNs, UENs, departamentos, divisiones, etc.

5. Indicadores compuestos de las variaciones con respecto al presupuesto que proveen un indicador de una sola cifra de la exactitud acumulada del presupuesto para el ejercicio corriente, con un indicador de la variación ponderada que puede ser compatibilizado con los puntos gatillo tanto de vulnerabilidades como de oportunidades.

Matriz de planeación de contingencias Como en el análisis FODA (SWOT en inglés), la planeación de contingencias puede dividirse en dos categorías principales: fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. La mayoría de las organizaciones son más proclives a planear contingencias internas que externas. Pueden tener planes para sucesión, incendio y otros desastres pero pocos tienen planes para nuevas tecnologías, cambios repentinos en las tasas de interés y similares. De igual modo, cuando los gerentes consideran contingencias de negocios, sobre-enfatizan vulnerabilidades y sub-enfatizan oportunidades. O`Connor indica que la organización típica prevé una media docena de acontecimientos críticos o contingencias. Steiner sugiere que un número igual o menor de contingencias sean planeadas a efectos de no generar excesivo pesimismo de parte del equipo de planeación. La experiencia de los autores indica que las contingencias normalmente examinadas por un equipo de planeación incluyen posibilidades como, por ejemplo, que

el computador se come todos los datos, el almacén o las instalaciones se incendian, empleados clave se van a trabajar con los competidores y que un gerente clave es hospitalizado por un largo periodo. Se puede ver fácilmente que las contingencias son vulnerabilidades y probablemente internas. El proceso de planeación estratégica elabora un modelo organizacional sobre una serie de resultados altamente probables. Consecuentemente, si el mundo se comporta como el equipo de planeación piensa que se comportará, el plan será óptimo. Sin embargo la planeación de contingencias va más allá y examina las veces en que el mundo se comporta de una manera distinta a la esperada en el plan estratégico básico. Dada la relativamente baja exactitud de los supuestos, la organización puede llegar a un punto en el que la planeación de contingencia reemplaza al plan estratégico básico. Un punto gatillo es un conjunto de circunstancias observables que indican que el plan básico no está prosiguiendo como estaba previsto y que el plan de contingencias debe ser puesto en acción. Los puntos gatillo deben ser cuidadosamente pre-definidos para determinar cuando los supuestos del plan básico dejan de ser válidos y es necesario definir nuevos supuestos. Los planes de contingencia deben ser elaborados para todas las combinaciones (vulnerabilidades internas y externas y oportunidades internas y externas).

• Vulnerabilidades internas: el plan debe incluir desarrollar estrategias de respaldo para la pérdida de personal clave, reducción de capacidad productiva o de almacenaje y similares problemas (Cuadrante 1)

• Vulnerabilidades externas: el plan debe incluir planes alternativos para asegurar recursos críticos, la llegada de competidores inesperados y similares (Cuadrante 2).

• Oportunidades internas: el plan debe incluir la consideración de una nueva aplicación a un producto existente, el inesperado desarrollo de un nuevo producto, el desarrollo de nuevos y llamativos procesos de importante reducción de costos, etc.(Cuadrante 3)

• Oportunidades externas: el plan debe incluir potenciales adquisiciones y fusiones, la repentina disponibilidad de materias primas y otros recursos, etc.(Cuadrante 4)

Una vez que un elemento contingente ha sido identificado, es esencial que se generen datos oportunamente, que los mismos sean monitoreados y que se establezcan puntos gatillo específicos. Una de las trampas de la administración de negocios en tiempos de bonanza es que las ganancias relativamente altas esconden niveles erosionados de productividad. Si, por ejemplo, al monitorear el ratio entre ingresos y compensación total al personal, un CEO observa que ésta representa el 20%, entonces puede establecerse puntos gatillo a tres niveles. Un aumento al 21% puede indicar un estado de alerta y todos los gerentes deben enfatizar su monitoreo de la productividad. Si el aumento es al 22%, planes específicos de acción deben establecerse, como congelar las contrataciones. Si el aumento es al 23-24%, existiría una emergencia y el plan de acción debe incluir acciones más drásticas, tales como despidos. Pueden establecerse similares puntos gatillo en relación a otros índices. Los índices clave generados en la fase de elaboración estratégica de modelos de negocios deben estar atados a específicas acciones contingentes relacionadas con específicos y pre-definidos puntos gatillo. Es igualmente importante enfatizar los otros cuadrantes. Por ejemplo, si las ventas de un nuevo producto excede las proyecciones por 15%, el plan de contingencias puede requerir comercialización acelerada, introducción en otras áreas, la violenta

introducción de otros productos o servicios, etc. Es importante tener planes específicos para oportunidades externas así como vulnerabilidades externas. La cantidad de asuntos clave a ser monit oreados deben estar entre ocho y doce (dos a cuatro con un mínimo de dos en cada cuadrante). El CEO debe asegurarse de que se provean datos exactos y oportunos a efectos de poder monitorear personalmente todos los índices. La clasificación de la condició n en que se encuentra la organización Un aspecto importante de la planeación de contingencias es ser capaz de definir en cualquier momento la condición operativa de la organización. A tal fin los autores proponen una clasificación en siete niveles (página 318). La identificación de los niveles es: desempeño extraordinario, desempeño destacado, muy buen desempeño, buen desempeño, razonable desempeño, débil desempeño y desempeño crítico. Los elementos considerados para calificar el desempeño son: calidad de las operaciones, calidad del personal y calidad de los recursos financieros y del acceso al crédito Es importante comprender la potencia de un único indicador de la condición de la organización que es prominentemente expuesto en las oficinas de los gerentes, en las salas de reuniones y en los lugares de reposo y de trabajo de los empleados Indices macroeconómicos Los índices macroeconómicos (tales como los cambios en el PBI o la base monetaria) e índices de inflación deben ser definidos como indicadores pertinentes para cada organización o para cada LN. Por ejemplo, una recesión económica general puede ser definida como una reducción de dos o más puntos porcentuales en el PBI por tres trimestres consecutivos. Este indicador puede servir como un predictor para el futuro próximo de las pautas de compras de los clientes de una organización y la organización debe ajustar de acuerdo al mismo. Adicionalmente, es importante monitorear las presiones inflacionarias que pueden ser definidas como tres trimestres con aumento anualizado en el índice de precios al consumo de 8% o más. Esta pauta puede disparar un cambio en la periodicidad de revisión de precios (de trimestral a mensual, por ejemplo). Indices representativos de la expansión de los negocios Los índices pertinentes a una organización en particular variarán, por supuesto, ampliamente. Por ejemplo, las organizaciones relacionadas con la construcción pueden monitorear los planes de vivienda; las industrias que emplean mucho personal pueden monitorear la oferta de trabajo a través de la tasa local de desempleo Indicadores compuestos de las variaciones en el presupuesto Estos indicadores pretender ser un punto gatillo clave de la matriz de planeación de contingencias. Se propone un modelo de negocios para una empresa manufacturera que puede ser adaptado a otro tipo de actividad. En base al total de ingresos 100, se presupuestan los porcentajes correspondientes a costos directos de los bienes vendidos (25%), gastos de ventas y comercialización (25%), gastos de administración y generales (25%) y ganancia antes de impuestos (15%) En el cuadro de la pagina 321 se presentan los porcentajes presupuestados y los reales correspondientes al mes de junio y la correspondiente variación con respecto a los porcentajes presupuestados, las cifras reales del trimestre abril-junio y la correspondiente variación con respecto a los porcentajes presupuestados y finalmente los porcentajes correspondientes a al semestre enero- junio y las correspondiente variación con respecto a los porcentajes presupuestados. Por ejemplo, en gastos de ventas y comercialización, el presupuesto

indica que deben ser el 25% de la cifra de ventas. En junio, representaron el 30%, por lo que hubo una variación de 5 puntos, lo que equivale al 20% de lo presupuestado. En el trimestre abril-junio, representaron el 28% por lo que la variación fue 12%. En el semestre representaron el 29%, por lo que la variación fue de 16%. Los autores establecen que una organización está fuera de los límites de su plan estratégico cuando la variación ponderada para un trimestre excede de 10%. Este debe ser un nivel de gatillo para algunas contingencias en la matriz de alerta por variación con respecto a presupuesto. Esta matriz establece tres niveles de alerta. El nivel 3 corresponde a variaciones en más o en menos entre 10% y 15% e indica que se requiere alguna acción. El nivel 2 corresponde a variaciones en más o en menos entre 15% y 20% e indica que se requiere una acción inmediata. Finalmente, el nivel 1 corresponde a variaciones en más o en menos de más del 20% e indica que se requiere una acción de emergencia.

Capítulo 14 – Implantación

La planeación estratégica es en sí misma un ejercicio académico de menor uso directo para cualquier organización. El beneficio de la planeació n estratégica está en su aplicación, en la ejecución e implantación del plan estratégico. Es aquí donde empezamos a ver el sistémico impacto a largo plazo de la planeación estratégica aplicada. . El propósito de la planeación estratégica es desarrollar un mejor mapa de ruta que guíe a la organización y el proceso de planeación falla salvo que este mapa de ruta realmente guíe la toma de decisiones organizacional. Este capítulo está destinado a considerar las decisiones hechas para implantar el plan estratégico. Dirección estratégica La dirección de una organización de acuerdo con un plan estratégico explícito es dirección estratégica. Todas las organizaciones tienen una estrategia pero la misma es a menudo implícita y no ha sido meditadamente examinada. En tales circunstancias, no debe usarse el término “dirección estratégica” para identificar el proceso gerencial usado por esa organización. Peters dice que dirección estratégica involucra la ejecución de un plan estratégico explícito que ha capturado el compromiso de la gente que debe ejecutarlo, que es consistente con los valores, creencias y cultura de esa gente y para cuya ejecución, la gente tiene la competencia requerida. En un estudio de 94 CEOs de una amplia gama de negocios, Reid encontró que la integración del plan estratégico en las operaciones de la organización raramente ocurría, haciendo estéril el proceso de planeación estratégica. Reid identificó tres razones principales para esta falta de implantación del resultado del proceso de planeación:

1. Estos CEOs y sus subordinados directos estuvieron insuficientemente involucrados en el proceso de planeación

2. El proceso de planeación no fue continuo y fue visto como un antiguo semi-académico ejercicio no relacionado con las operaciones del negocio

3. El proceso de planeación no estimuló adecuadamente el pensamiento estratégico Es importante destacar que menos del 50% de los CEOs en este estudio habían por lo menos intentado implantar los planes que habían sido desarrollado.

La prueba ácida para cualquier proceso de planeación estratégica es el grado en el cual impacta el comportamiento continuo de la organización. El fuerte énfasis en consideraciones sobre el proceso y pasos de acción concreta en este modelo tiene el propósito de elevar la probabilidad de que las organizaciones que lo aplican encontrarán obvias consecuencias en el comportamiento, especialmente a nivel gerencial. Por ejemplo “calidad” es un componente clave del plan estratégico de Hoechst Celanese Co. Los empleados, aún los de nivel gerencial usan alfileres en la solapa con la sigla HCQ (Hoehst Celenese Quality), hay carteles sobre calidad por todos lados, las estadísticas sobre calidad son conocidas por todos y todos los empleados son evaluados en base a criterios de calidad como parte de sus apreciaciones rutinarias de desempeño. La necesidad de propiedad, por lo menos sicológica es primordial para la implantación. Por ejemplo, nadie que alquile un auto lo manda a lavar por su cuenta aún cuando el mismo lo necesite dramáticamente cuando lo hace habitualmente con su propio auto. . ¿Por qué?. Sencillamente porque el auto alquilado no lo cuidamos como si fuera propio. La diferencia está en la propiedad. Si el equipo de planeación quiere que su plan estratégico sea implantado debe asegurarse que la gente que se espera que lo implante tenga un real sentido de propiedad antes de que la fase de implantación comience. La implantación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes de acción diseñados al nivel de las UENs y de las áreas funcionales y su integración al tope de la organización. Esto puede incluir, por ejemplo, nueva construcción, iniciación de entrenamiento técnico o desarrollo gerencial, aumento de investigación y desarrollo o comercialización de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la organización deben sentir que hay actividad a todos los niveles de la misma que tendrán como resultado el cumplimiento exitoso de la misión. En la fase de implantación todos los stakeholders deben estar informados que el pla n estratégico está siendo implantado y deben acordar respaldar esa implantación. La implantación del plan estratégico involucra la iniciación concomitante de varios planes tácticos u operativos a diferentes niveles de la organización y en diferentes segmentos de la misma. Es imperioso que estos cambios sean cuidadosamente administrados al tope de la organización. A efectos de alcanzar dicha meta, los cambios en el sistema de control gerencial, el sistema de información y la cultura organizacional que se necesitan para monitorear y respaldar la implantación del plan estratégico deben estar en su lugar. Si ello no es así, debe considerarse seriamente la posibilidad de postergar la iniciación de la fase de implantación. Un desafío clave en la etapa de implantación es mantener al equipo de planeación involucrado e interesado no permitiendo a sus miembros tomar posesión de la función gerencial de la organización. El equipo de planeación no puede y no debe reemplazar a la adecuadamente constituida estructura de toma de decisiones de la organización. Si se entiende que esa estructura no tiene capacidad para administrar apropiadamente la implantación del plan estratégico, por supuesto, que deberán hacerse los cambios pertinentes. Sin embargo, estos cambios deben ser hechos por el CEO limpiamente y con total conciencia de lo que se está haciendo y por qué. El riesgo es que, de no ser manejado adecuadamente, el equipo de planeación pueda lenta e imperceptiblemente vaya posesionándose de la función gerencial de la organización. En estas circunstancias, el CEO debe reunirse con el equipo de planeación y analizar los asuntos involucrados en la implantación del plan estratégico y clara pero gentilmente, asegurar al equipo que el proceso de implantación será y deberá ser manejado por la gerencia de la organización. El rol del equipo de planeación continuará siendo la vigilancia del proceso de planeación en su conjunto. Una importante tarea que puede asignarse al equipo de planeación es reunirse periódicamente y evaluar el progr eso de la implantación. Sus

informes de progreso pueden ser luego compartidos con el grupo gerencial y con el resto de la organización. Esta retroalimentación no es solamente informativa sino que también puede incentivar a la organización a esforzarse con mayor vigor con la tarea de implantación. En otras palabras, el equipo de planeación es responsable por la formulación del plan estratégico mientras que el grupo gerencial es responsable por su ejecución. La prueba más importante de implantación, sin embargo, es el grado en el cual, los miembros de la organización, especialmente los gerentes, integran el plan estratégico en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratégico está siendo implantado cuando la primera respuesta de un gerente enfrentado a un problema es si es posible encontrar una respuesta en el plan estratégico de la organización. Se puede decir que una organización que está guiada por un plan estratégico sólidamente basado en el monitoreo del entorno, está alineada con su entorno. Sin un plan estratégico, la organización está desalineada con su entorno. Sin una misión común ni la organización ni sus miembros conocen hacia donde van y por lo tanto son incapaces de moverse de una manera integrada y cohesiva. Cuando una organización tiene un plan estratégico que intenta alinearla con el entorno pero no ha tenido éxito en la comunicación del plan a sus miembros, mientras la energía de algunos miembros está dirigida a una meta común, otros miembros están procurando otras metas. Esta falta de alineamiento interno limita el progreso de la organización en el logro de sus metas. Cuando existe alineamiento tanto de la organización como de todos sus miembros, hay una amplia comprensión y aceptación de la misión y de la estrategia de la organizació n así como un compromiso con la misma y que las principales decisiones tomadas por la organización se derivan de esa estrategia. Aspectos estructurales de la implantación En la planeación estratégica de casi todas las organizaciones, la supervivencia de la organización en el largo plazo o es una meta explícita o es un dato. La misma depende de la respuesta positiva de la organización a las oportunidades de adecuado crecimiento para satisfacer las demandas crecientes del mercado. Es imposible para una organización mantenerse en un estado estable por un lapso extendido; en la medida que las demandas por los productos y servicios de la organización aumentan y menguan, la organización debe crecer o disminuir en respuesta a tales cambios. Además, no solamente debe cambiar el tamaño de la organización sino que también su estructura debe cambiar. La estructura que sirvió bien a una organización con un cierto tamaño puede no ser más apropiada para su nuevo o planeado tamaño. Chandler identificó cuatro estrategias clave de crecimiento que normalmente son secuencialmente utilizadas para asegurar la supervivencia y sugirió estructuras apropiadas para cada estado en el desarrollo de la organización. Demostró además que cada una de estas estrategias representaban diferentes problemas administrativos y, consecuentemente, intentó guiar a diferentes estructuras organizacionales. Chandler fue el primero que argumentó y probó que para que una estrategia sea exitosa, es necesario que la estrategia y la estructura de la organización sean compatibles, encajen. Consecuentemente, una de las importantes vías de implantar un plan estratégico seria diseñar la organización que encaje con el plan; es decir asegurarse que la estructura sigue a la estrategia. Las siguientes son las estrategias de crecimiento identificadas por Chandler:

Expansión de volumen aumentando las ventas a un solo nuevo mercado o en los mercados existentes. En la mayoría de los

casos una organización comienza como una sola unidad. En la medida que crece, se requiere que la unidad desarrolle un sector administrativo para manejar aquellas funciones que no están directamente involucradas en los principales procesos de la organización. En virtud del crecimiento hay más y más necesidad de mantenimiento de registros, de administración financiera, de adquirir suministros, etc. Cuando la planeación estratégica de una organización guía como foco principal el volumen, debe darse adecuada atención a crear la necesaria estructura administrativa para respaldar el aumento de volumen.

Dispersión geográfica creando múltiples unidades en la misma función o industria pero en diferentes localidades. Tal expansión puede proveer más cercano contacto con los clientes de la organización o base de clientes, fortalece la entrega de bienes y servicios, aumenta el volumen de producción y la penetración en el mercado sin comprometer a la organización con una limitada fuente de recursos o de clientes, etc. Sin embargo, aparecen problemas de coordinación entre unidades, especialización y estandarización que deben ser resueltos, normalmente a través del desarrollo de departamentos funcionales, tales como fabricación, comercialización y ventas. Estos problemas a veces se presentan sorpresivamente a quienes están involucrados, debido a una inadecuada planeación, y a la organización le falta el entendimiento o los recursos para desarrollar los departamentos funcionales que puedan resolver esos problemas.. La falla en resolver estos problemas de coordinación impediría la exitosa implantación de un plan estratégico basado en la expansión geográfica.

Integración vertical La organización permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere otras funciones relacionadas que pueden preceder a la función que actualmente desarrolla la organización (integració n hacia atrás) o seguirla (integración hacia delante).. Los problemas que surgen en la estrategia de integración vertical consisten en balancear el movimiento secuencial de bienes, servicios y gente a través de las diferentes funciones interdependientes de la organización. La administración de tales problemas es normalmente encarada a través del desarrollo de procedimientos de exacta anticipación, programación y técnicas para balancear las capacidades. Cualquier organización que contemple una estrategia de integración vertical necesita determinar la forma de desarrollar esos mecanismos de coordinación.

Diversificación de productos A través de esta estrategia, las organizaciones, en la medida que sus principales mercados maduran o declinan, procuran desarrollar nuevos negocios para utilizar sus recursos, incluyendo recursos humanos, materiales y financieros. Los problemas que surgen en esta estrategia son los de apreciar y evaluar nuevas divisiones de productos, cada una de las cuales debe ser tratada como una decisión de inversión que requiere tiempo para ser tomada. Al mismo tiempo, la organización tiene que continuar sirviendo sus mercados actuales. La solución normal a estos problemas ha sido el desarrollo de una estructura multidivisional en la que cada una de las divisiones reporta a una central corporativa. Esta estructura está basada en consideraciones temporales; a la oficina general corresponde tomar las decisiones estratégicas de largo plazo y las divisiones de producto tienden a comprometerse con las decisiones operativas de corto plazo. Es también normal que haya gerentes generales que deben ligar la dirección estratégica establecida por la oficina general con la administración interna de las divisiones de producto. Independientemente de cual sea la estrategia elegida, debe darse gran atención a estos temas de la estructura organizacional.

Un caso como ejemplo Galbraiith traza los cambios durante una década en la estructura de la división comercial de Boeing Co. a como una función de cambios en estrategia de la división. Al comienzo el 707, la versión civil del transporte militar KC-135, permitió a Boeing entrar en el mercado de la aviación comercial. Boeing construyó un mercado para el avión a reacción comercial donde sólo había habido aviones a hélice. Boeing construyó un prototipo, lo exhibió a las aerolíneas y tomó los pedidos resultantes de los impresionados oficiales de las aerolíneas. El éxito del 707 provocó el desarrollo de la competencia (DC-8 y Convair 880) para el mercado intercontinental de aviación. Boeing a continuación hizo un mercado introduciendo el 727 para vuelos de intermedia distancia. La estrategia fue la misma que se utilizó para el 707. Boeing cuidadosamente desarrolló y probó un modelo que resulto en pedidos antes de que la producción comenzara. Todo esto fue alcanzado con la tradicional organización funcional. El negocio de aviación comercial cambió dramáticamente promediando los 60. Douglas, en lugar de desarrollar un competidor para el 727, desarrolló el DC-0 un avión para cortas distancias. Esto además subdividió el mercado y prontamente hubo un gran número de competidores. En lugar de ser capaz de construir un mercado, Boeing luego tuvo que enfrentar el hecho de que el mercado existía y que tenía que entrar rápidamente. La estrategia inicial de Boeing (lento y cuidadoso desarrollo de un nuevo modelo y esperando monopolizar el mercado temporalmente como consecuencia de su innovación tecnológica) dejó de ser funcional..Tuvo que desarrollar nuevos modelos rápidamente (nuevas versiones del 727, el corta distancia 737 y el jumbo 747) y comercializarlos ante la competencia. La combinación de competencia, demanda interna por varios recursos y un reducido marco temporal produjeron serios problemas internos que aclararon a la dirección superior de Boeing que la organización funcional previa no era adecuada para resolver estos problemas. La respuesta de Boeing fue reorganizar su división de aviación comercial en una estructura multidivisional. Se creó una división para cada uno de sus mayores líneas de productos junto con una división central de fabricación. Una vez que esta estructura estuvo firme en su lugar, Boeing fue capaz de resolver con éxito sus problemas internos y reasumir su curso rentable. Una estructura

divisional permitió a Boeing adaptarse más prontamente a su nuevo mercado, sus diversas líneas de productos y la creciente competencia.

Tiempo total del ciclo (TCT- total cycle time) Más recientemente, la creciente competencia y la reducida participación en el mercado han forzado a muchas organizaciones a reconsiderar cómo sus actuales estructuras impiden prontitud de respuesta al mercado – prontitud en desarrollo de productos, puesta a disposición de productos, servicio al cliente, etc. En diciembre de 1990, la edición del diario Planning Review fue dedicada a “Tiempo: la nueva frontera estratégica”.y una serie de prominentes planeadores estratégicos argumentan que el tiempo se ha convertido en un arma estratégica y que una estrategia basada en el tiempo puede dar a una organización una ventaja competitiva. Los ejemplos de tiempo como una ventaja competitiva están multiplicándose muy rápidamente. Toyota al reducir el tiempo de desarrollo de modelos de cinco a tres años, ha podido ofrecer más cantidad de estilos e incorporar los últimos desarrollos tecnológicos en los autdos. La reducción de TCT en Toyota le ha permitido aumentar la participación en el mercado y la fidelidad de clientes como un líder en tecnología y calidad. Citibank ha sido capaz de reducir el tiempo de aprobación de préstamos hipotecarios de un mes a diez días. Procter & Gamble fue capaz de disminuir el tiempo comprendido entre la prueba de mercado y la distribución a nivel nacional de tres o cuatro años a menos de cuatro meses. Panasonic es capaz de producir bicicletas a medida en una noche. En todos estos ejemplos, las compañ´ ias han usado TCT –en desarrollo de productos o entrega – como una ventaja competitiva que permita acrecer su participación en el mercado. Hacer que esto ocurra no es fácil; normalmente requiere un cambio dramático en la estructura y funcionamiento de la organización. Claramente, cualquier organización que trate de usar TCT como una herramienta competitiva necesitará examinar su estructura y procesos de trabajo para asegurarse donde están los obstáculos a la pronta respuesta y eliminarlos. Las obstrucciones a TCT pueden ser categorizadas en tres grandes grupos:

• La cultura organizacional • Los sistemas y estructura existentes • El modelo existente de flujo de trabajo

En lo que refiere a la cultura organizacional, la pregunta central es en qué medida la velocidad ha sido parte de la cultura de la organización. Podemos pensar en organizaciones que premian la precisión sobre la prontitud, donde uno puede perecer mientras espera por una respuesta organizacional. Insistir ahora en un dramático cambio en este enfoque puede representar un desvío demasiado grande para ser cerrado en un razonable periodo de tiempo. Con respecto a los sistemas y la estructura existentes, el equipo de planeación debe considerar que jerárquica es la estructura y donde reside el poder de tomar decisiones. Mayor habilitación a los más bajos niveles de la organización es requerida para que TCT funcione como estrategia. En forma similar, equipos de trabajo multifuncionales en los que toda la pericia necesaria y las habilidades están presentes, es esencial para que TCT funciones eficazmente. Finamente, la mayoría de las organizaciones gastan una buena parte de su tiempo y energía en el simple pasaje de trabajo de una persona a otra, de un equipo a otro, etc. Cada grupo hace su porción del trabajo en forma secuencial y un retraso en cualquier parte en la secuencia simplemente detiene el movimiento en el sistema. Esta diferenciación de esfuerzos produce altamente eficientes técnicos en las varias fases de

la operación pero enlentece severamente la salida de la aplicación. Esta clase de diferenciación de tareas se ha hecho obsoleta y el uso de equipos multifuncionales de trabajo que cumple la mayoría de, si no toda la, tarea es un ingrediente esencial de TCT. Las estrategias basadas en el tiempo han pasado a ser una parte importante de las opciones estratégicas para las organizaciones. Implantarlas, sin embargo, no es fácil. Los temas que han sido tocados como impedimentos para adoptar TCT como parte de un enfoque de la organización para implantar su estrategia, o como parte de su estrategia central, necesitan ser directamente encarados y resueltos. El tiempo puede proveer una ventaja competitiva, sin embargo, sólo si se sostiene un diferencial basado en el tiempo y si el tiempo es valorizado por el cliente. Alguna evidencia de investigación Galbraith comparó tres industrias que diferían dramáticamente en la introducción de nuevos productos a lo largo de dos décadas. La industria de los contenedores no introdujo ningún producto en ese lapso, en tanto la industria de la alimentación introdujo productos en cantidad que representan 15% de todos sus productos y la industria de los plásticos introdujo productos que representan 30%. Las tres industrias usaban en común cuatro mecanismos de control: reglas, autoridad jerárquica para resolver conflictos, establecimiento de metas y contacto directo entre diversos elementos para resolver problemas. La industria de la alimentación, sin embargo, también usó grupos de tareas integrados por miembros de diferentes funciones y gerentes de producto que servían una función integrada de desarrollo de productos. La industria plástica usó equipos compuestos por personas de diferentes niveles y diferentes funciones así como un alto porcentaje de gerentes de producto. Galbraith concluye que esos mecanismos adicionales para coordinación permitieron a las industrias de la alimentación y de los plásticos ser innovadoras y desarrollar nuevos productos. Destaca que esos gerentes de producto sirven una función general de dirección que es necesaria para coordinar el trabajo compartido por varias funciones requerido para desarrollar nuevos productos. Estos elementos estructurales adicionales fueron requeridos para ejecutar los planes estratégicos para la innovación de productos que tipificaron a las industrias de la alimentación y de los plásticos. Los aspectos funcionales de la implantación Una vez que el plan estratégico está definido, junto con una estructura organizacional que encaje con ese plan, necesita transformarse en el mapa de ruta por el cual viaje la organización, el estándar contra el cual se toman las decisiones organizacionales, la escala sobre la cual se miden las asignaciones de recursos, el foco de energía organizacional, etc. Sin embargo, si estas descripciones del plan estratégico son vistas simplemente como “clichés” el plan no será nunca implantado. Por otro lado, aún si el equipo de planeación y la dirección superior están comprometidos con el plan y su éxito, existe todavía la interrogante de cómo un plan estratégico se convierte en el motor de una organización. Si se ha empleado el modelo propuesto por los autores, la organización está más que casualmente consciente del proceso de planeación. Esta concientización será aumentada si el equipo de planeación ha estado haciendo informes periódicos a los empleados en relación a los desarrollos de planeación y al avance logrado en el proceso. El anuncio final y presentación del plan debe cumplirse con la pompa y la ceremonia que corresponda a un importante acontecimiento en la organización. A continuación se presenta una lista de ideas sobre comunicación del plan estratégico final al resto de la organización en esta etapa del proceso:

• Distribuir el plan acompañado de una carta cobertura • Reunir a los gerentes a lo ancho de la organización para escuchar al líder y a

otros miembros del equipo de planeación • Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar preguntas,

respuestas e inquietudes con respecto al plan • Talleres de dos días para aprender sobre planeación estratégica, analizar el plan

estratégico y elaborar planes de respaldo a nivel individual o de unidad • Carteles con temas relacionados con la planeación • Tarjetas individuales con declaraciones de valores, misión e ICEs • Videocasetes del CEO u otros ejecutivos explicando la visión de la organización

y las estrategias para alcanzarla • Artículos en publicaciones internas, cartas o memos presentando el plan • Publicación de noticias y artículos en crónicas especiales • Poner a disposición de todos los empleados información disponible

El esfuerzo en esta difusión es para celebrar la creación de un plan con amplia base de propietarios, es el plan de la organización y no el plan del equipo de planeación. El proceso a través del cual los empleados se identifican y se comprometen con el plan estratégico no se detiene con la presentación del plan. Un plan estratégico no es un acontecimiento, es un proceso y para la mayoría de las organizaciones debe ser un proceso continuo. Para que este proceso tenga lugar, es necesario que los gerentes, especialmente los de mayor nivel, estén claramente comprometidos con el plan estratégico y necesiten usarlo de forma clara. Cuando en base a una consideración estratégica se toma una decisión, es necesario que el fundamento de la misma se explicite y se comunique ampliamente a los involucrados. Cuando los subordinados requieren una decisión, los gerentes necesitan analizar cómo el plan estratégico de la organización puede servir de guía al tomar esa decisión.

El rol del CEO en la dirección estratégica No puede ser sobre-enfatizado el rol del CEO en la implantación del plan estratégico.. El CEO debe liderar ese esfuerzo y debe estar totalmente comprometido con el plan. Este compromiso va más allá de discursos anuales a los empleados y de informes a los accionistas y a los directores. La implantación del plan estratégico de una organización requiere que el CEO lo internalice emocionalmente. El CEO tiene que querer efectuar los cambios que el plan estratégico requiere, sus acciones tienen que indicar que hay una profunda, fuerte creencia en lo que está haciendo. Una vez que el plan estratégico es internalizado por el CEO y por sus inmediatos colaboradores, el mismo guía cada decisión operativa y se transforma en la fuerza motora de la organización. Sellers preguntó a los CEOs de las 10 mejor dirigidas compañias de EEUU cuáles eran los elementos críticos que ellos veían en su trabajo. Hubo gran consenso en tres de esos elementos:

1. Establecimiento de la estrategia de la empresa 2. Alinear a los empleados con dicha estrategia 3. Desarrollar un sucesor

No significa que ellos crean que personalmente deben establecer la estrategia sino más bien que tienen que asegurar que se inicie un proceso de formulación de la estrategia y que ellos participen. Tener una estrategia sin alinear a los miembros de la organización detrás de ella es un ejercicio inútil.

El rol de la presupuestación en la dirección estratégica Diversos elementos funcionales de respaldo ayudan a incorporar el plan estratégico en el funcionamiento de una organización, de los cuales el más importante es el presupuesto. Los presupuestos de las unidades funcionales de la organización deben ser integrados en un solo presupuesto organizacional que es la personificación del plan estratégico de la organización. El proceso a través del cual la dirección de la organización revisa las variaciones con respecto al presupuesto, positivas y negativas es la más obvia y clara vía de identificar el grado en que el plan estratégico está siendo ejecutado. El presupuesto puede ser considerado como las tácticas del navegante para arribar al destino del barco; y las variaciones presupuestales, especialmente las importantes, sugieren que el arribo al puerto elegido puede ser demorado o puede no ocurrir nunca. En este momento vale la pena recordar que es normal subestimar los verdaderos costos de implantar el modelo estratégico de negocios. Muchas veces los costos de las iniciativas estratégicas, como globalización y automación, son subestimados. Cuando estos costos son subestimados, el presupuesto puede ser rápidamente excedido y el proceso de implantación puede tener que ser puesto en espera, con negativas consecuencias tanto para la integridad del proceso de planeación como para el desarrollo de la organización. A efectos de evitar tales demoras, es imperioso que se presupueste la planeación y se monitoree de cerca dicho presupuesto. El uso del presupuesto para hacer operacional el plan estratégico y el uso del proceso de revisión del presupuesto como una medida constante del éxito de la organización en ejecutar su plan estratégico no solamente da vida a los procesos presupuestales de la organización sino que requiere un fuerte compromiso con el uso del presupuesto en una base continua.

La dirección estratégica y los ICEs En la evaluación del grado en que el plan estratégico está siendo implantado, es necesario incluir otros índices. Estos deben ser los desarrollados en la fase de elaboración de modelos estratégicos de negocio (USAR ESTA EXPRESIÓN) Estos índices deben haber establecido los estándares en el desempeño de cada una de las áreas de funcionamiento organizacional estratégicamente importantes. Estos ICEs deben guiar el proceso de implantación; la tarea de la dirección es la de medir continuamente el desempeño real en estas áreas e identificar cualquier desvío con respecto a estos predeterminados estándares de desempeño. Una organización para la que el incremento de la participación en el mercado es un aspecto importante de su plan estratégico debe haber desarrollado, en el proceso de elaboración de modelos estratégicos de negocios, un ICE con respecto a la participación en el mercado. El personal ejecutivo de la organización debe monitorear regularmente este ICE e iniciar acciones correctivas si el ICE no está siendo alcanzado o premiar a aquellos involucrados en el logro exitoso del ICE. De igual modo, una organización que dentro de su plan estratégico incluye la calidad debe asegurar la disponibilidad de una variedad de índices referidos a la calidad, como por ejemplo tasa de desperdicio, reclamos de servicios en garantía y quejas de clientes. Ninguno de ellos, sin embargo, debe tomar el lugar del presupuesto como la más importante medida de éxito de la organización en la ejecución del plan estratégico. Sin embargo, la implantación del plan estratégico requiere más que la adhesión a un adecuado sistema presupuestario y el compromiso emocional y sicológico de la dirección. El plan estratégico necesita estar incrustado en los sistemas de administración del desempeño y de apreciación del desempeño de la organización. El sistema de administración del desempeño estratégicamente focalizado es una de las herramientas

de la administración estratégicaCAMBIAR DIRECCIÓN ESTRATEGICA POR ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. En un plan de este tipo, la apreciación del desempeño de todos los miembros de la organización incluye una prueba de cómo sutrabajo posterior a las anteriores revisiones ha ayudado a ejecutar el plan estratégico de la organización. En otras palabras, cada miembro de la organización debe tener un juego particular de ICEs extraídos de los ICEs de la organización. Por lo tanto el desempeño de un operador en una línea de producción no es medido solamente en relación a la cantidad producida, sino también en base a cómo esa producción (calidad, etc.) ha ayudado a la organización a cumplir sus objetivos. Una de las razones importantes en el éxito de British Airways en cumplir su misión de convertirse en “la aerolínea favorita del mundo” fue la inclusión del servicio al cliente como un factor en el sistema de apreciación del desempeño. Todos los empleados de BA, desde la dirección superior hasta la tripulación de cabina y auxiliares de reservas, son evaluados en sus actitudes hacia el desempeño en el servicio al cliente. Instalar un sistema de apreciación del desempeño de tal tipo no es fácil; requiere alguna imaginación y un alto grado de compromiso con la completa implantación del plan estratégico. Respondabil idad (obligación de rendir cuentas) Para que el proceso de planeación estratégica aplicada siga siendo percibido como vital para el futuro de la organización, todas las acciones tomadas por la organización para que las unidades y la gente rinda cuentas deben reflejar los elementos del plan estratégico. Para hacer esto se requiere llevar a cabo un proceso que comprende, en primer lugar, desarrollar ICEs específicos y estratégicamente fundamentados para cada miembro del equipo de dirección superior; luego cada uno de los miembros de ese equipo hace lo mismo con sus subordinados y así sucesivamente, cayendo en cascada a través de la estructura de la organización. El sistema de apreciación del desempeño de la organización debe entonces mantener obligado a cada miembro de la organización a rendir cuentas en relación al cumplimiento de sus ICEs, asegurando por lo tanto que el plan será implantado o, por lo menos, que habrá serios esfuerzos aplicados a lograr esa meta. Por ejemplo, si existe un plan de bonos, el mismo debe estar atado al plan estratégico. Los bonos deben estar basados en el logro de los ICEs establecidos por el proceso de planeación estratégica. Si se utiliza un programa de dirección por objetivos, éstos deben ser elegidos entre los ICEs del plan estratégico. Si se utiliza un sistema de retribución en base al desempeño, el desempeño por el cual se retribuye debe desprenderse del plan estratégico. En otras palabras, debe haber un estrecho alineamiento entre del sistema de retribución con la estrategia de la organización. El punto medular de este análisis es que para que el proceso de planeación estratégica tenga el impacto requerido en la organización debe obligarse al personal a rendir cuentas por el esfuerzo que es necesario para su implantación.

Reconocimientos y celebraciones Cada vez que un hito significativo es alcanzado en la implantación es necesario celebrarlo. Las organizaciones que regularmente que prestan regular atención a tales logros con elogios verbales, escarapelas de reconocimiento, fiestas, bonos y medidas similares están demostrando claramente a sus empleados dos cosas: el compromiso de la organización con el logro de su plan estratégico y el reconocimiento de la organización que el cumplimiento del plan requiere el involucramiento de todos y trabajo duro. La implantación exitosa del un plan estratégico no es un logro menor. Requiere creatividad y energía iniciales para desarrollar el plan, el coraje y el compromiso de

presentarlo y la persistencia y el cuidado de vigilarlo a través de su implantación. Sin un fuerte proceso para asegurar su implantación, no hay razón para desarrollar un plan estratégico. Un estudiante no identificado de estrategia lo expresó así: un plan de calidad “B” ejecutado de modo “A” siempre supera a un plan de calidad “A” ejecutado de modo “B”. Examen del entorno El hecho de que el plan estratégico “final” haya sido extendido y que los pasos iniciales de la implantación del plan estén bajo control no releva a la organización de monitorear continuamente sus entornos, tanto internos como externos. El mundo en el cual se desarrolla la organización continúa cambiando y la organización necesita estar alerta a cualesquiera cambios en su entorno externo, en su industria, o en sus competidores y en su entorno interno que amenazan la implantación exitosa de su estrategia. Este monitoreo es especialmente importante en las tempranas etapas de implantación, cuando la organización está preocupada y puede descuidar su monitoreo del entorno y luego fallar en retomarlo, esperando si no creyendo que todo lo era necesario hacer ha sido hecho. En relación a esto, las decisiones estratégicas están basadas en supuestos – con respecto a mercados, productos, recursos internos, etc. – y es necesario verificar que los supuestos hechos durante el proceso de planeación siguen siendo válidos. General Motors diseñó a fines de 1970 un muy ambicioso y sofisticado plan estratégico para recurperar su anterior preeminencia como fabricante de automóviles. Usando los mejores datos disponibles, GM desarrolló complejos modelos computarizados para asemejarse a los japoneses. GM comprometió 40 mil millones de dólares y varios años a un plan que renovaría sus instalaciones fabriles utilizando tecnología avanzada rediseñando al mismo tiempo su estructura y los vehículos que fabricaba. Al llegar a 1990, se había gastado más de 60 mil millones de dólares pero la calidad de GM era todavía despareja, sus ventas eran débiles, había una hemorragia de dinero a pesar de haber cerrado varias plantas y por muchos años durante el fin de los 80, Ford estaba vendiendo más que GM y ganando más dinero. ¿Cómo pudo esto suceder?. GM lanzó un plan basado en las “verdades” de 1979-80 y cuando esas condiciones cambiaron, el plan de GM no fue ajustado. Además GM sobrepasó el presupuesto en un 50% y durante 1988 produjo un millón de autos más que los que demandaba el mercado. Presumieron que durante el tiempo que insumiera su mejoramiento de sus instalaciones y procesos, los fabricantes japoneses se quedarían quietos. Por supuesto, nada pudo estar más lejos de eso; durante ese tiempo los fabricantes japoneses estuvieron igualmente ocupados en un proceso de mejoramiento, aunque con menos voluntad de gastar las sumas de dinero que gastó GM. Como resultado, mientras GM redujo el desvío entre sus productos y los de los japoneses, todavía existían sustanciales diferencias y éstas continuaban impactando negativamente la participación de GM en el mercado. La moraleja de esta historia es doble: controle siempre sus supuestos y ajuste su plan en la medida que aquéllos cambian y piense anticipadamente (como en el juego de ajedrez). Las estrategias han sido además desarrolladas en base a la expectativa de que se tendieran puentes para cerrar los desvíos identificados en la etapa de análisis de desvíos. El tendido de puentes o el cierre de desvíos no se consiguen en forma instantánea sino que llevan su tiempo. Sin embargo, la implantación exitosa de la mayoría de las estrategias depende de que realmente se tiendan los puentes para cerrar los desvíos o que, por lo menos, se consigan sustanciales progresos hacia el cierre de los mismos. Esto requiere que el equipo de planeación monitoree regularmente el entorno interno de

la organización para comprobar que realmente se están logrando progresos en la reducción de los desvíos. Por ejemplo, en British Airways el desvío en servicio al cliente era sustancial y se reconocía que la implantación de la estrategia, aún cuando fuera parcial, no podía ser dilatada hasta que se cerrara ese desvío. Esto significó, sin embargo, que hubo una necesidad permanente de que el equipo de planeación y la dirección superior monitorearan el avance en el cierre de este desvió en particular y presionaran para lograr mayores y mayores progresos. De otra manera, la meta nunca habría sido alcanzada. También debe ponerse atención en el control de los indicadores, es decir, si los importantes ICEs están guiando el comportamiento en la dirección deseada y no están conduciendo al abuso. Por ejemplo, considérese el caso de una empresa que desarrolló una serie de ICEs con relación a la reducción del tiempo total del ciclo (TCT). Un posible abuso de ese ICE puede llevar a un deterioro de la calidad. En otras palabras, los empleados – en su deseo de progresar en el sistema – podrían descuidar la calidad de su producto. Para que una organización sea exitosa en la implantación de su estrategia, es necesario monitorear el impacto de los ICEs tanto en los impactos que se pretende lograr en el comportamiento como en los que no pretende lograr. La planeación estratégica no necesariamente conduce al éxito. Un ejemplo de fallar en el proceso de planeación son los intentos de la industria de la energía de extraer combustible de una roca que contiene petróleo. En estos casos la falla se debió simplemente a que no había forma de saber (hasta después del hecho) si los ingredientes necesarios se encontraban presentes. Supuestos adecuados, prueba permanente de los mismos, vigilancia sofisticada del entorno, alto grado de competencia organizacional y por lo menos un poco de suerte, todo ello es necesario. Administrar estratégicamente toma tiempo, esfuerzo y recursos. El CEO de American Airlines dedicaba toda la jornada de cada lunes con su equipo de dirección a realizar sesiones de dirección estratégica y todavía sostenía que no era suficiente. Capítulo 15 – Conclusiones y consideraciones sobre recurrencia En este capítulo se analizan los escollos que pueden existir en la planeación estratégica y las formas de evitarlos, el producto de cada una de las fases del proceso y algunos temas relacionados con la aplicación recurrente del modelo. Formas de evitar escollos Cualquier proceso, especialmente el de planeación estratégica, involucra algunos escollos. El reconocimiento de ellos y donde se presentan puede ayudar a evitarlos. Stringer and Uchenick identifican quince escollos o trampas que son endémicas en la planeación estratégica. Estos autores argumentan que la mayoría de estos escollos ocurren en la implantación del plan y no en la formulación. Sin embargo, señalan que el típico mayor escollo para una buena implantación del plan es la concentración del proceso de planeación en el contenido del plan con el consecuente descuido del proceso de planeación estratégica. Los autores sostienen que los primeros siete escollos tienen que ver con la formulación del plan.

Escollos que se presentan en las fases de formulación Escollos que provienen de ingenuos intentos de crecer:

1. Cuanto más grande, mejor. Se piensa que siempre hay economías de escala. Aunque a veces es cierto, esta creencia se convierte en una trampa cuando hay otros factores diferentes al volumen que impactan las ganancias, especialmente el tiempo y la atención de la dirección. Puede ayudar a evitar esta trampa que al realizar la planeación se analice la forma como cada componente de costo responde al volumen.

2. Expansión excesiva. Esta trampa surge cuando los esfuerzos de la organización exceden su capacidad, por ejemplo cuando la organización falla en reconocer las diferencias en sus mercados, no identifica el/los mercado/s objetivo y no puede desarrollar un eficiente sistema de distribución. En un esfuerzo por servir un mercado demasiado amplio, se termina por no servir bien a ninguna parte del mismo. Evitar esta trampa genera beneficios, lo que requiere gran disciplina en el proceso de planeación.

3. Manténgase en el medio, cuando no hay una clara elección de estrategia de comercialización. Dado que no es posible ser simultáneamente un líder en bajo costo y en diferenciación, uno elige quedarse en el medio.

Escollos relacionados con el aumento de la rentabilidad en lugar del crecimiento: 1. No orientarse al cliente. Surge cuando la comercialización no es una fuerza

motora de alta prioridad en la organización. En este caso, los productos, la tecnología u otros temas guían las decisiones en la planeación estratégica (GM produce un millón de autos en exceso). Para no entender erróneamente las necesidades del mercado, es necesario poner atención a lo que los clientes tienen para decir.

2. Cuanto más barato, mejor. No presta atención al más importante concepto de “valor agregado”. La tentación está en poner precios a los productos en base al costo y no teniendo en cuenta su beneficio potencial para el cliente. Para evitar este escollo es necesario tomar decisiones en materia de precios en el contexto social más amplio posible, prestando estrecha atención al mercado y cómo los productos o servicios satisfacen las necesidades del mercado.

3. Sub-estimar a los competidores. Es muy fácil que las organizaciones terminen subestimando a los competidores, al asumir que los mismos continuarán respondiendo de la misma manera al mercado y que no se sentirán forzados por las circunstancias a cambiar y adaptarse. El frío y analítico, pensamiento anticipativo ayuda a evitar este escollo.

4. Si no está roto, no lo repares. Los planificadores que caen en esta trampa asumen que aquello que ha funcionado bien en la empresa ayer y hoy – productos, segmentación de mercado, calidad, etc. – igualmente funcionará mañana. Dado que aquellas estrategias todavía son adecuadas, puede ser difícil remover esa clase de complacencia. El proceso de creación de una visión del mejor futuro para la organización, regularmente desarrollado, es la mejor y única manera de evitar esta trampa.

Escollos que se presentan en las etapas de implantación Escollos que provienen de fallas en la comunicación:

1. Lo que no conocen, no los perjudicará. La idea de que sólo los gerentes veteranos de la organización necesitan conocer y entender el plan estratégico ha estado vigente por mucho tiempo, con tremendamente negativas consecuencias. La amplia comprensión de la estrategia de la organización es el mejor mecanismo para evitar esta trampa y asegurar entusiasta compromiso con la misma.

2. Comunicación descuidada. Es la falla de comunicar un claro sentido de la orientación.. Para evitar esta falla, se recomienda un enfoque de alta participación en la formulación de la estrategia.

3. Elocuencia en todo. Esta falla surge cuando la estrategia es formulada por un pequeño grupo de alta jerarquía que cree que, cualquiera sean las limitaciones en el proceso, la misma puede ser vendida al resto de la organización a través de la elocuencia. Como ha sido reiteradamente establecido, el éxito no se consigue sin la amplia participación en el proceso de planeación.

Escollos que derivan de no cambiar el sistema de administración del desempeño Las nuevas estrategias requieren nuevos estándares de desempeño.

1. No levantar la barra. Se refiere a la falla que comúnmente se comete de establecer mayores requerimientos a la organización para cumplir con la estrategia. Para evitar esta falla es necesario comunicar la elevación de los estándares y hacerlos cumplir vigorosamente

2. Hagan números. Se refiere a la tendencia de la gerencia de ocuparse en lograr metas financieras de corto plazo, en lugar de implantar el plan estratégico a largo plazo. Atar el sistema de administración del desempeño a los ICEs del plan estratégico tiene un positivo impacto en la implantación del mismo.

Escollos provenientes del descuido de los aspectos intangibles 1. Un buen atleta puede correr cualquier negocio. Esta trampa surge cuando hay

una pobre articulación entre los talentos , las actitudes y el estilo de un gerente y la estrategia de la organización de la cual el gerente es responsable. Una estrategia para convertirse en un líder de bajos costos requiere un gerente disciplinado, estructurado y paciente, que es muy diferente de uno creativo, intuitivo y sensible al mercado necesario para una estrategia orientada al mercado. Esta falla puede rápidamente ser evitada asegurando esa articulación trabajo-persona.

2. Análisis-parálisis. Surge cuando la organización no puede detener su etapa de formulación del plan estratégico y empezar a ejecutarlo. Para evitar esta trampa es necesario diseñar un claro cronograma para la formulación y la implantación y adherir al mismo.

3. Ignorar la cultura de la organización. No hay nada que agregar a todo lo expresado en este libro sobre el tema.

Productos del proceso de planeación estratégica aplicada Este modelo debe ser rigurosamente aplicado si se aspira a ser eficaz y evitar las fallas y trampas antes comentadas. Las varias fases del proceso deben ser cumplidas en aproximadamente el orden presentado en este libro y cada fase altamente dependiente de la precedente. Dado que cada fase del proceso tiene una cantidad determinada de productos específicos asociados con ella, para ver el conjunto de los productos puede verse la lista que se presenta en las páginas 355 y 356. Esta lista de control debe ser utilizada a medida que el equipo de planeación transita por el proceso. Recurrencia en la aplicación del modelo El proceso de planeación estratégica es un proceso continuo. En la mayoría de las organizaciones, este proceso involucra un ciclo anual en el cual los miembros clave en

la toma de decisiones se reúnen por varios días para re-examinar tanto el estado ideal como el estado actual de la organización. En otras palabras, cuando un equipo de planeación ha completado un ciclo de planeación estratégica aplicada entra en el siguiente. Se espera que este proceso anual asegure que el proceso de planeación aplicada continúa siendo la fuente de guía de la organización. Al completar la organización su ciclo inicial de planeación estratégica aplicada y entrar en el segundo y tercer año de proceso, la planeación se hace más excitante y más compleja. La excitación proviene del hecho de que el equipo de planeación ha pasado de una fase inicial de aprendizaje a un más sofisticado modo de operación que es más autorizado. Independientemente del respaldo que se haya tenido en la primera aplicación del modelo, no hay forma de evitar el hecho de que una gran cantidad de energía se aplicó en aprender cómo trabajar juntos y cómo usar el modelo. Los años siguientes tienden a ser mucho menos encumbrados con el aprendizaje del modelo y por tanto con mucho mayor probabilidad de producir resultados potenciales más importantes. Temas y asuntos que fueron o no vistos o puestos de lado en el afán de completar el primer ciclo de la planeación estratégica, pueden ahora ser considerados con alguna profundidad y asuntos que fueron ignorados pueden ahora ser considerados. El segundo y tercer años de aplicación del modelo también difieren del primero en otros aspectos. Es común que se difiera en el tiempo dedicado a cada fase. Por ejemplo, es posible que el equipo de planeación decida en un año subsiguiente destinar más tiempo al examen de valores pero revisar solamente en forma breve la declaración de misión o viceversa. Estas decisiones son determinadas por el nivel de comodidad que el equipo de planeación tiene con los resultados del año anterior en cada fase del proceso y por lo que haya ocurrido en la organización durante el año transcurrido. Es posible que los miembros del equipo de planeación no se sientan satisfechos con algunos aspectos del trabajo y deseen volver a aplicar algún tiempo calificado en esa fase. La necesidad de pasar de una fase a la siguiente en el proceso de planeación, aún cumpliendo la programación, simplemente impide desarrollar completamente satisfactorias respuestas a algunas de las preguntas surgidas, explorar importantes áreas de discusión y desarrollar más extensamente alguna alternativas. Todas estas materias pendientes deben ser recogidas en “notas para el próximo año”. La fase de planear la planeación del próximo año comenzará analizando esas notas. Cambio de integración del equipo Al entrar en el trabajo del próximo año, normalmente, la integración del equipo de planeación cambiará en alguna medida. En la mayoría de las organizaciones, no es conveniente mantener íntegramente el mismo equipo año tras año y existen varias razones para introducir cambios. Un mensaje que la organización no debe trasmitir es que el proceso de planeación estará en manos del mismo equipo para siempre. Un mensaje de este tipo reduciría la probabilidad de que el proceso de planeación sea propiedad de toda la organización.. La participación conduce al compromiso. Mientras que un pequeño núcleo del equipo de planeación – el CEO, el CFO y unos pocos miembros clave de la organización – deben mantenerse para que el proceso continúe siendo vital para la organización, los demás pueden y deben ser reemplazados por otros. Otros miembros del equipo de planeación que fueron seleccionados inicialmente debido a su pericia o su rol o condición en la estructura informal de poder o su habilidad de pensar estratégicamente, deben ser regularmente rotados. Las decisiones reales con respecto a la integración del equipo de planeación deben ser tomadas por el CEO. Bajo ningún concepto, la integración del equipo puede ser dejada librada a la decisión del propio equipo ya que podrían ser acusados sus miembros de

pretender perpetuarse en su integración sin tener en consideración las necesidades de la organización. Sin perjuicio de lo expresado, la rotación de los miembros salientes y entrantes debe ser administrada de una manera racional y considerada. A aquellos que salen debe hacérsele sentir que su salida no es una resultancia de la calidad de sus contribuciones sino que representa una necesidad del equipo de nuevas perspectivas y un enfoque nuevo. La participación en el equipo de planeación constituye emocionalmente un punto alto para la mayoría de la gente, aún en organizaciones pequeñas. Tienen un alto grado de influencia en el futuro de la organización, tienen acceso a información a la que muchos no tienen acceso y se asocian con la estructura de poder formal de la organización. Una forma de facilitar el proceso de salida es realizar alguna ceremonia y dar algún reconocimiento tangible por su servicio. Existen también altamente útiles y creativas vías de utilizar miembros anteriores del equipo de planeación en subsiguientes rondas de planeación, sirviendo en los diferentes grupos de trabajo encargados de hacer proyectos. La oportunidad de hacer el cambio también es importante. Para ser eficaz al máximo, cada miembro debe participar de un ciclo completo. Por esta razón, muchas organizaciones designan a los miembros del equipo de planeación por dos años, de manera tal que en el primer año realicen su aprendizaje y su primera experiencia, estando en condiciones en el segundo año de realizar aportes significativos en la tarea.

Extensión permanente del plan El proceso de planeación estratégica constantemente está extendiendo el plan un año más en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de planeación no puede simplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer año. Más bien, en cada año subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el que debe ser probado contra la nueva realidad corriente.