planeación estrategica aplicada

5/13/2018 Planeaci n Estrategica Aplicada - slidepdf.com

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PTANEACION STRATEGICAAPTICADA

UNA GUIACOMPTETA



PTANEACIÓN STRATÉGICAAPTICADA

TEONARD. COODSTEIN,h.D.TIMOTHY . NOTAN, h.D.

I. WITTIAM FEIFFER,h.D., .D.

l faoucclon

MACALYETRNALOSORIOlicenc¡adaen Español_ln8lésUnivers¡dad edagógica acional

Especialistañ faducciónUn¡versidad e los Andes

Rev¡siónécnicaMANUETALFONSOGARZÓNCASTRITLÓN

Ph.D.en c¡enciasAdmin¡stra¡ivas

Vcerector académico e la Un¡versidad ntonio Nariño

SÍlrlé déBogolá Bu€no6lrcs CaracásGualemal¡LlsboaMadrld' liléxicoNuovaolk.Panañá. an uan'Sanl¡agoeChileSaoPáuloAucklandHamburgoLondreslttiláñl!,{ontrcalNueva elhiPa¡ís

Sañ rancisco.an uis.Sidney.ingapuFokio'Toronto



No.sr¡p¿nnrud¡¡ reproducciónotalo arcialdese ibroj rsu a(annsnroninm¡¡co, r ¡ rr¡nsm$rónrninguü{ü]rn porcu¡lqu$¡lL1lio,asea lectrónro,¡gnarico,tcanr(), ur ¡rocopD,por .gis!r)rorros érodos,rn lpcrnrJo¡evioforcscnroeLosrul¡ns el(¡plnghi

DERTCHOSESER\jAIIOSop)flghr 19S8,orMccRAW-HltlNIIMMERIL{NA, A

^v€nLdadr lasAr¡éicas,ó,,11 ¡nral. r Bogo!á,.C,Colonbr¡.

Tr¡ducLdoc apnmeradjciónn ngLéseAPPLIEDTRATEGICL{NNING,A Comp¡chcnsiveuideCopynght 1998, CMXCIIIorMcGMw lLLL,\CtsBN 0 07 021020EdLtonhly Solano révalo

12145ó7890

ISBN 10: 954 600 706-5ISBN 13: 974-954-600-706-1

hnpre$ por NdrG Intlffi

9012145687



Contenido

El plan ..................... vi

P¡efacio..................... vu

L lntroducción a planeaciónst¡atégicaplicada................... I

!. El procesoeprever l futuro 45

3. Lacultura laplaneaciónstatégicaplicada......................, 5

{. Roles otencialeselconsulto¡.,....,,..,,...,...,............................3

5. Planeaciónparaplanea¡......................,...,,...,...,,...,...,..,............09

ó. Monitoreo el entomo consideracionesarasuaplicación.., 139

7. Búsquedadevalores.. . . . , , . . . , , . . , , . . , , , . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . .67

8. Formulacióne amisión.. . . . . . . . . . . . . . . . . . , , . . , , . . , , . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

9. Diseño e a eshategiaenegocios......,............,......,,,,,,..,,,.,..29

10. Auditoríaeldesempeño......,...,.............................................61

I L Anál is isebrechas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09

12. lntegracióne osplanes e acción, n ormavertical horizontal.. 33'l

13. Planeaciónecontingencias.....................................................67

14. Implementación .....................................85

15. Coriclusionesconsideracionesaraa repetición elciclo ... 415

índice....................... 435



El plan

AI principioueeLPLanLuego parecieronas resuncLones

Y asprcsuncioneso enfanorma

Y cl planno enia senciAY La scuridaclayó obre lroslrodelos rabaiadores

Emonccs,llos edirigieron sugerente emarkelingvle ijeron:

''Es asijallenaeesriércoLhuelemal''

Y el gerenteema¡kelingseiriglÓ osesrra¡egasdijollEsun montóndeexcrementos,nadie oportauobf

Y loserrategasedúigreron kx gerenteseneSociosdijeron:

"Esun reciPientelenodeguano' el obr esun luerlequenacli€ e o

aguanra

Y Lrseerentesemarketingueron a oficinaeldirecbry ledljeron:

"is unavasiia onun abonoan uerte uen^die o resiste"

Y eL irector ediigió alvicepresidentedijoi

"contieneoqueayuda crecerasplan!ás esmuypoderoso"

Y elpresideoteediriSió lvicePresidemeeniorydiio:

''EslimuLaelrecimienioespoderoso'

Y cl ücepresrdenÉeniorbuscólpresjden¡eIediiol

"Es!e uevo PoderosolanPronroverán Órma clilaeL recrmtento

y la etlcienciaiea comPanl¡yosnegocjosngeneraL

Y el Dresídenteonsideról

PLanvio qu€€rabueno'

V ¡T PL,q¡¡S¡ COT'¡VITTIÓ NPOLiTICADE Lq'EMPRESA'



Pl¿neacion srra(ésica Dtic¿d¿cur¿ eener¿l vll

Prefacio

El proceso eplaneaciónstralégicaplicadauecreado parrirde nuestraexpenencraonorganizacjonesnvoluc¡adásn esfuerzose cambio lanea-do eomo.onsultorcs¡reoeupadosor ¿electindadrganrzacional.eco-noclmos 0queeranecesarioara ogra¡ n cambio 1¿ctivo. esa¡rollamosnueslromodelo eplaneaciónstratégicaplicadaeniendo specialuidadoJr cnrrcreterslosonocimienrosentro lel roceso.

Este ibro lienecomopropósito er una guíadirecta muy comp]etapara onducir aplaneaciónstralégicaplicada.Esboza aso pasoa br_

m¡ comosedebedirigirel proceso eplaneaciónstratégica.stematerialestá irigidoa losgerentes,nespecialosde nivelsenior,nteresadosn adrrección eneral esu organización.ambién stá irigidoa osconsuho-a¿s roteslonalesanto ntemos omoexternos,uesevenconliontadosoni,r area lemanejar facilitar n procesoe planeaciónstralégica¡raunaJrPanlzac¡ón.

El libro constiruyeuna revisióñ-ómpleray aumentada e nuesrropri_nertrabajo Applit t lstrt tcgit Ptanninp: Hov) oD,,/r¡¡¡¿. ¡r. r. f¿,-

:i"aclones adlclon€s epresentan uestrasabiduriaacurnulacla.btenidaar¡nir de seisañosadicjoirales e urilüacióndel modelode planeación srra:eqrca plicada on másde 60 clientesdiferenLes.Nuesrro rabajo ambién.a ha vistoampliamentenfluido por las contribuciones e nuestros olegasen pl¿nea,nn. \ .r ' r,neWidJi' lackKn gl-rr BruceDrrnn. ¡n qu,".", nn,¡ncontramos n deuda. Lá primeraversiónde este ibro incluyóvariasacti_.rdades ue tenÍancomo propósttoserutilizadas omo partedel procesode:rl¡neaciónesr¡atégicaplicada.El desarrollo el modeloy de una variedad

re arnvrdade\uesr pudlern ul l l rzal ar ;aplrcarloasido anampl io ue



-ii¡llaneación€strareaica ptl€ad¡:Cu|agenelal

huo imposibleesa usiónen el casoactual Enconsecuencia,emosdiüdi-

do las actividades n un volumenseparadoitulado Applied Strategic

Planning: heConsulantbKt

EstJvolumenpermirequeel lector ogre una comprensión eneraldelprocesodeplaneación stratégicaplicada de ospasos la tecnología ue

se equierenparautilüar e1modeloenun proceso eplaneación straté8ica

Una ecturacuidadosa eestemareúala;r¡daráa osgelen€sen lfneaacom-

prenderpor quéesnecesarÍaa planeaciÓn stratégica,or qué el modelode

planeacién stratégicaplicadaof¡eceventajas istintassobrecualquie¡mo-

ielo altemativo

-mo

ie debeaplicar'La ecturacuidadosa e estematerial,

el apoyoóptimoal modelodeplaneación st¡atégicaplicada Ia utilización

efeciivade asacrividadesncluidasen el Consulfant's it debenPosibilitaraun corsulLor ompetenteue elatilzmente o tenga xperiencianplaneación

est¡atégica,l manejoexirosodelproceso eplaneación eunaorganización

El modelodeplaneación stratégicaplicada,que aparece or p mera

vezen esteibro en a página12 representaa sfntesis enuestraexperiencia

combinadaomoconsultoresentrenadoresnestaárea uranE ospasa-

dos18años.Aunque uestromodelo e undamentanmodelos xistenles,

difie¡e de los demásen varias onnas mpofiantes Lascuatro dífercncias

mássobresalienleson a búsquedadevalores,a culturaorganizacional, ldiseñode a estrategia e negocio Ia integraciónde os planesdenegocÍos

y funcionales. ¡ implementaciónPorconsiguiente laneación st¡atégrca;'aplicada') es a pruebaácidadel éxitodel modelo l¿ implementación o

soio es a fase inal delmodelo,sinoque as consideracionesarasu aplica-

ción son mportantesa t¡avésde todas as demásases Ot¡o ingredientede

gran mportanciaen estemodeloesel "monitoreodelentomo",el cualesun

fro""-p"*n",r," que va desdeel comienzohastael final del periodo de

Dlaneación. másallá.Un aspectoinico del modeloes a forma sistemáticaomo ¿ claifica-

ción de valoresse conf¡on[ade mane¡aexphcitaal comienzodel proceso

AunqueotrosmodelosdeplaneaciÓn stratégicauedenprestal crerE alen-

ción a los valores ubyacentesuedirigenel procesodeplaneación, uestlo

modelo ¿a osvalores naconcentracionmponanle proporclonaecnolo-

gÍaespecificaara ntegrarlos entrode a estructura e aplan¿ación straté-

gicaque falta en orrosmodelos Nuestrapenpecdvaexigeun granenloqle

In lo, "o-po^"nt", psicológicos el procesodeplaneación, nespecial u-



Pl¿neación str¿iésicá¿plicad¿:Cui¡ senerál IX

:::rte la búsquecla e valores. a fomulación de la misión y la construcción.:,)¡ctiva del futüro deLdiseñole la estrategi¡ el negocio. Hemosadoptado.:re en{oquepuestoque contribuyesigniflcativamente la implementación

.rrtosadel plan estratégicoina1.Ll planeación stratégicaplicada mplicaun cambioqueva del enfoque

:. .rpagarncendios manejar a c¡isishaciauna consicleraciónroactir''a el;.liuro y una formade pensamiento irigida a aclelantarse Lasugadesdcl¡onente(comoseexplicaen el capitulo1). Nuestra lefinición e pLaneación

-:.:rirlrigica:el procesopo¡ el cual los miembrosguía de una org¿nizeciónr:ltlcip¡n su futuro y desarroLlanos rocedimientos opemciones eccsan:1s:¡re Lograrlo". xigeun mayorénfasis n la consultoría e1proceso ont¡tara-

.:..con el que requieren l ros modelosiplcos. l-a pl¡neación stratÉgic¡rphcada smuy dilerente e la plancición larl ioplazo,puesto lueno cs:rrio una extrapolación cl prcsentc Ésteprocesodc prrüsia)n ticne vil¡l: :r l)or1^nci¡ ara a planeaciónstmtÉgican el turbulcnto ntorno lchoy.lcnnilc que la o¡ganiz¡ciónc haga ¡rgo dc su propioclcstino crccsu:\ro|ro ¡uturo cn vcz clccspcrarPasrv¿mcnlcqLLr lc¡llLrl

NucsLronfirquc stánrás ri( 'nl¡Lio ¡ri¡ ¡ l proceso uc a ntayoria lc.)snrLitodoslLlc c ancucnlr¡ndrs¡roniblcsn cslcrn()mcnto,)rcst¡ ¡i is

.rtfnci(t n l hcchock' h¡ccr quc cl ¡rlan e mplcntcntc n form¡ exitos¡ r: lrnos etcn(ión l plan nrism(). lcnc un¡ sccucnci¿rlar¡ y cad:l asrdcl: ¡ . . \^ n (, ,nrt | | )r( , ,n \ . r{ . l l l i ' . rntrr i , r l

El involucramientoel equipodc l)l¡neLrcronquccsl¡ (orn¡Llcslol lornle¡rbros clavede Laorg¡nización), ¡ p¡rl(ipaci(in fcgülarclcotros,lruposJt interés lavc n acompañÍa,lexamen rolundo lckrsapuntahmientossocL¡les psicológicosc la organización, l continuo monitoreoclelentomov al constante nlbqueen las consideraciones¡re su implementación ene-

r.rnun plan mnediatamenteplicabLe, ásampLio nclusomásdetallado n.onparación con aquellos uesegcnerana partir cleluso de otrosmodelos.

Losgerentes consulLoresuedenestar nteresados n variosotrosproclucLosuesehan desarrollado araapoyarel proceso e planeación straréqica aplicada. Entre estosse incluyen: Appliad StrategicPlanníng:TheConsul¡¡n¿'s ir, anrlizadoanteriomente, Applied Strateg¡cPlann¡ng:AnIntroduction,y Apphed S|rarcgicPlann¡n!:: ¡ Or?¡,iclv.

Ningún ibro anteshabíaaparecido on la asistencia e tantespersonas.

aomo se mencionó.nuestroscolegasWa)¡neWiddis, JackKnight y Bruce



Planeaclón estrat€lca apllcada: Cufa aeneral

Dunn fue¡on especialmente tiles al compartir sus experienciase ideas.David Hills, con su carácterestñoy bondadosolusttó nuest¡o nodeloconsus mágenes,nuestra ditora,MaryKitzmiller, ropo¡cionón nivelespe-cial de competencia compromisopa¡a a elabo¡ación e este ibro. Expre-samosnuest¡amásp¡ofunda gratiud a todos ellos.

Leona¡dD. GoodsteinWashington,DC

TimothyM. NolanMilwaukee,Wisconsin

J. Wlluam flelller

SanDiego,Califomia

Noviemb¡e e 1991



Planeación stratégicaaplicada

Guíageneral



Capítulouno

la planeación$soducclon rapr¿

estratégica plicada

AIcra:¿Qu¿ amrno ebo omarl(; o: lso dependedellugar haciadondev¡)as

^l i f rxiNo séparadóndrvoy!

(, ¡ lo hnt()nccs,normpor¡ ru.r l .xnr¡no cb.¡sr¡r¡ . r l

Lowr51.¡ ol l .

t i lT

f J lrJ\or ¡.rrr, , lr L' orpJnlz.r. nc\ riJl l , , . i tr o r¡, cl. ¡. .-n .r, nr .. l - l ¡ s¡ - l ¡zu rrrth lc l ' ¡m¿,1,r. r¡rcAica s I fro, . ' \o , , t rr . r l r hJ Lrl l

l izado urantemáscle 0 años.No obslante,uesrraxperienciaonto on-sultoresen unl amplia v¡riecledde organizaciones os h¡ convencidodecluegranpartede los p|ocesos e planeación stratégicae conceptuaiizan'seejecutan n formadeiicientela menualo, l procesono r:smuy crealivo esde naluralezaácLica n vez de eslrat¡gica;l denominado lencstralégicorarevez ncicleen lasdecisionesotidianas ue se oman en la organización.Peraque tengaéxito, un procesode planeacrón stratégica ebe estabLecerLos riteriospara omar lasdecisiones rganizacionalesiariasy debesumi-

nistrareLpa[ón ientealctLalse uedanevaluarales ecisiones. ste srándar



parae luarqué anadecuado selprocesodeplaneación stratégicae una

árganización s estrictoy sólopocasentidadeso cumplena cabalidad El

prlsente libro propo¡cionauna guia deullada y ampliapara a¡'r'rdar las

empresas desarrollar n procesodeplaneaciÓn straté8icaue puedasatrs-lacer stos ntenos. i sesigue onsumaalención

Cuandoa losgerentes e espregunta or e) planestratégrcoe sus

organizacrones.on frecuenciaeslenten penados avergonzadosco-

milenzan buscaren os cajones esusescritoúoso en susarchivos,o cual

obüamente o es uncional.A m€nudo.a planeaciónsrratégicaeconsi-

de¡aun ejerciciode a altagerencia ue tienepocao ninguna elacióncon el

funcionamientoealde a organüación.Gstens1979)esublece ¡oposi-

ciones lmilaresnuna ormadirecta comparativa

Planeaclon stratégrca pllcad¿:Cuiagen€ral

?zoRa,¿?tBLlcAc NES IENEJNAoFIA

OEI?LANESlRAIEG O?NOENCUENÍROAMIA,

/á?:aY

----\ t-z¡*m¡-¡-l\

l-g@$JJ

Loa pl¡n.a aatretóglcoadebcn Incldk an l.! daclalonot dlerla'

Se$lnWalne Widdis, existendos tiposde decjsionesmpo¡tantes ue

toman asempresas:as estratégicas las dirÍgidasen fo¡maestratégicaSe

hace ecesarioue a Serenciaeruor e a organizacione nvolu( e.dema-

nera estrecha on laspnmeraspuestoque, evidentemente,s uná ¡uncron



Inuoduccion la nlaneácion srratégic¿ Pl(a.ld

alecutiva quizá a más mporlanle. Resultampresclndible rle a Serencia:enior se asegure e que el segundo ipo (lasdeclsiones iriliidas en forme

estratégica)e omee implemenlede maneraapropiada.Éstaes a adminis-

:r¡ción estmtégica:a ejecución el planestratégico. a Planeación st¡atégi-.e aplicaclarata de construiro incrementar1acapacidad ieadministracióll

aslratégica e la organización l involucrar a la gerencia eniot de manera

Jrrectaen el procesode planeación.No obstánte, l involucramlento o es

iüfrcienle.La altagerencia ebeestaruniday comprometida on la cstralegiaijue clesarrollasleproceso.Eslaunidad clecolnpromisoessencillamenle l

l¡ctor más mporlanleen la implemenlación e la estralegia.

DEFINICIONES

l¡ planeaci(inscl proceso e cst¿bleccri l jel jvos escoger l l¡ccl iomás

.rptopiadoara l ogrode Losmismosrntes le mprendcr¿acción (:omo

nr¡nif icsla ussell ckoll ,ptofcsor nWhartonBusinesschool dcst¡c:¡do

. t 'nsnltor n lrl¡nc¡cirir str¡l¡¡ l ic¡: [ .¡ pl¡ncaclón...eanticipaa la to¡¡a

de decisiones.Esun procesolc clccidir. . .nLcs e clucsc rtquitra la n(-

-ron (Acko11.9l l ) .En contrasLc. cllnimr)splaneación str¡!é$c¡ como "el procesoPor el

cual los miembros guia de una organización prevén su futuro y d€sa_

rrollan los procedimientos y operaciones necesarias p¡ra alcanzar-

lo". Lst¡visión eLestadoutuÍoclch cmprts¡srñ¡l¡ l^ drrc.cja)nnqucse

-ltbendesplazarasempresas-,-¡ cnergi¿ af¡conlenz¡r se l lsplaz¡mlen

:o [se proccsodc preverel lúluro esmu,vdiltrente de la pl.rnr:aciirn llrgo

)l.uo; ésta. nlcnudo,essimplentente¡ exrri iPol¡. iclne tendenci¡s o-

:ncrcúlesactuales.Prcvcresmiis que ratar cLenliciparseal luturo )'preP¡-:rrseen iórme apropiada,mplic^ ^ con!rcciónde que o cLLleacemos hora

:urde inlluir en los aspectos el futuro l modlf icarlos.El modelocie

:ianeacióneslralégica ue sepfesenta n estehbfo ayucl¡ una orgallización

.: .onlpre¡der qu(] el procesocleplaneecrón stratéglca smás que ün plan',.ere l futuro. ayucla La llrpresa ctearlo En el capiluLo sepresenla n

rnahsrs rofundo clelproceso e preverel luluro.Paracomprencler on amplitud el conceprode pLaneación slratégicae

:rben involucrarseis áctores rílicos. En llrimer lugar. a estralegi:r s un



Plan€ación estratégica aplicad¿: Guia general

patrónde decisionesoherente, nificadoe integrador;estosignificaque sudesarrolloesco¡rsciente,xplícitoy proactivo. Ensegundougar, a estrate-gia constituyeun medioparaestablecet l propósitodeurla organización ntérminos e susobjetivos argoplazo, usplanes e acción la asignaciónde recursos. Estaúltima esqulzá la verdaden prueba de fuego dei planesrmtégicoe a o¡ganización.n erce¡ugar,aes(ategÍasunadefinicióndel domínio ompetitlvoe a compañlatnqué ipodenegocio ehallaenrealidad, unque sta o esunapregunta encilla omopuedeparecer.Encua¡tougar,a est¡ategiaepresentana espuesta as o¡talezasdebilida-desntemas a asopo¡tunidadesamenazasxtemasonel fÍn de desa¡ro_llarunaventaja ompedtiva. nquinto uga¡, aestralegiaeconúerte nun

sistemaógicoparadiferenciaras areas jeculivas administrativaslosrolesa niveles o¡porativo, e negocios funcional, e tal manera ue aestructuraeajuslea la función. En sexlo u8a¡,constjluye na formadedefinir a contribución conómicano económicaue a organizaciónaráa susgrupos e nterés, urazón eser. Elproceso eplaneaciónstratégicaesbozadon esteib¡o aborda ada node osseisactores,unque o en elmismoordende presenlación.

Para uestrosropósitos,Ialakeaciónáctícayaplaneaciónperativa

sonsinónimas.Ambas e efieren cdmohacer l trabajo,mientras ue aplaneaciónstratégicae elacionaonquésedebehacer.Esdecir,ospla-

nes ácticos losplanes pe¡aLivose elacionanon el establecimientoeobjedvos speclficos,edibles alcanzablesue asdivisiones,osdeparra-mentos,os gruposde trabajo los individuos entrode Ia organÍzacióndeben ograr,a menudoen un tiempocortoy másespeclficoAunqueelpioceso e planeación slratégicapljcadamplica a planeaciónáclicaoperativa.ste ipo de planeacióneptesenlra entrodel contexto e os

planesde acciónd€ toda a organizaciónue fomentan l logro del planesfratégicoeneral. nel capítulo 2(1n¡e8|acióne osplanes eacción nformahorizontal vertical) e etomaa pláneaciónáctica operaliva' seconsideraa formacomosepuedenntegrar iversos lanes uehansidodesarrollados.

Laplaneacron.lrateercaebt espo'rderre(prequntasa.i, spara na

organtaciónGup,1979).Laprimera.¿Haciaónde aus!ed?",parecenla citade LewísCanoll en la primerapá8inadel presente apítulo. SÍn un

senddo larode a dirección.inel enunciadoe a misión,la laridad cerca



Infoducción a la planea€ión straréSica plicacla

delalcance e lasoperaciones un conjuntoclenletas obletjvos specíflcos,Lln¡organizacióncomoAhcta-seeDcuentra a deriva Lasegunda regun:;res"¿CuáLeslentomol' Al respondef ste uestionar¡lento.eer¡presa e

' r fo¡zada observase sj misrnaen lorme ealist¡y objetiva. umbia,nasuanlorno xterno, susconpetidores'a lasanenazas opoÍunidades ue:.presentan.Adem¿is,ebemedir la brcchaentresusmetas,susoblclivos .iu r¡pacidadparalograrlos. a preguntainalcluc lebeesponderla laneación.s{ratégrcas"¿Cón1o ogrerlo? Esdecir,¿cuálcson los ntodelosalenelio-rosespecílicosue puedenposibilitarc¡ue eorganiz¡ctón ogrcsusmetas ,-onrose cleben istribLLrrLrsccursos arr haccrque lúncronen sl(Jsroclc_L)sl l¡ milncrade rcsponder on veracicl¡cl eslirs rregunt:s, rr trn¡ firrnta

:lueelcrza ln mpacto osttivo n el clesl inole naor¡lanlz¡(. i( in.onsti lLryc.rcscnci¡ el prcscnlcihr{).

MIOPÍA DEI.MARKETINC

-.r nr:ccsid¡dlc rrcvrsron,cntr.elnra aclclrrrrcrrlrrLr )l lnc¡cion slrirLrl l i

. . l .scrcs¡Ll i lcncl¡r l ículocl¡s ico\4ropÍ¡Lklr rkt l tng" l lc! tL l , qbo) I l ) l11k\)i i t t : l ¡narkcl¡¡1g,evrtt uicrc Li lr cnlenclcr n¡ cort¡ vrsron t,lnt¡ri . l lng en !érntinos c losbicncs scrvt(Losrro¡.rorcionec[ts,n Vcz lc rtna'.rsL(jnmplt¡ rn tcrminos lc ¡s nccrsirl¡r lcsucsc dtlx. i tLcnLlcf ]n sunrl)ortantefi iculo eñ¿l¡ ur cn el c¡so le os errt¡t .¡rnLes.l hccho lt no-onsrderaruese halleban n eLnegocto lel rens¡roncut h mzon rLncl¡-rentrl parasu dececlencia.os crrocirrnlcso dec¡veron orclLl€ubicr.t-:csrparecidoa necesiclaclleclesplazarerson^s carga; or el contr^rio.cn

.r.rctuahdad s¡as ecesid¡dese sausll¡cen n olras fo¡mas:aeronavcs, u'-)móvrles.¿mionesecarg¡ buses epasaieros r os erroclrnlcs ubic_.rn dehnidosu misióncomo ntecliode rransporre n vez clehacerlocorno.-.r érrea, oy tendrÍan ivislonesecamtonese carga,lerolíneasbuses:. p¿sajeros. trúnconstitutrÍan nll griln nstituciónnone¡nter.icena nivei:,onómrco. olí l ico socral.ELúnicoerrocarri le Norteam.,ricauepare-'-hallercomprendido, solucionado steprobLema n lormeapropiada se1-rnadian PacilicR¡ilroacl.que ha evolucionadohastaconverLírse n una

::grlnlzaclon rande exttosa.



Planeación str.téd<a .Pl¡cada:GuiaSener¡l

rEROACMEWH|rS9EMTREHAFAERICAoOC^RRlro9

foDofERRENO).EgfA CHARLA0BREDl9l"09lflv05 DEcoNfRoL

I"ARA O9vEHlCUlOg"Lo CON'FUNARALAJUNÍA IRECTIVA.

/t4-

Al¡unla organlzlclonaa p.dacln ..L ilpo d' mlopf'

Laplaneacún stratégicasmuchomásqueun simpleProcesoePre-visiónpuésexigeestablecermetasy objetivosclarosy lograrlosdurantepe-

riodosespecifiós,con el fin de alcanzara situación utura planeada Por

¡anto,sedebendesarrollardentrodel contextodeesasituacióny debenser

realisus,objetivosy alcanzables ¡s metasy losobjetívosdesarrolladosn

el procesodeplaneación st¡atégicaebensuministla¡a Ia o¡ganización us

pnoridades un coniuntodeparámetros a¡acasi odasasdecisionesdmi-

nistrativasotidianas.Nuestradefinicióndeplaneación stratégicae concentraen el Proceso

deplaneación no enel planquesegenera Aunque os documentos e una

organüaciónpuedendelinea¡os enunciados eIa misión, asmetasestrat¿-

gicas, os ndicadoresríticosdel éúto' los objetivosuncionales'tc ' la

planeacionslrat¿gicaxltosa ecaracterizaorel proceso eautoexamen'

ia conf¡ontaciónde elecciones ifÍciles,el establecimientoeprioridadesy

orros. Conmucha recuencia.os documentosearchivan asihastaque

una fue¡zaextemao¡denasu reüsión



l.(oduc(rón d ld nl¿neációlesü¿ egná aplic¡ct¡

La planeación stratégicasun proceso eiterativo.Éslay laádrrr¡ls¿¡r-- :jl¡::tagí(¡ que definimos cono la implementacióndiaria del plan

:; i ' ; . . : ::- ,ons¡itu)enas aboresmás mportantes ntetulinables,spe-

:rú¡ri- : -. L¡eltagelencie.Una vezquesecompletaelciclo de planeación:iír:::,.::- .-r areade la gerencta onsiste n asellu¡ar u implementación!r:sr :r:: :.: iltánclo comenzar l siguicnLeiclo. El futuro, po¡ definicxjn,id!rÍ¡ir': :: -: ]l frente;por tanto. asorganizacionesiemprecleben staren¡, r? , -:::: alnultáneosde planeacrcin implemcnl¡ción de sus planes.-¡r,:, -.- :..rr a cabo asacciones edebeplanear.

CTA A!É HACER TANEACIÓNSÍRATÉCICA?

-. i j11!:--: : - : miis scncll lae importantea la pregunta ¿Porqué h:cerÍ!¡¡re-;- :.-<tr¡tégica?"esporquc prcporcionael marco eórjco par¿ e ac-

. :-: : s¡ h¡l laen la mcntal idacle la organizaci(tnsusempleados,o; :arl¡rtc que osgerentes otros ndividuos n 1a ompañia valúcn n-::.¡ srmil^r las situaciones slratÉgicas,naiiccn as alternativas on un

:i \lua\r común ) c\ecrdansobre \as acc\ones(con base en un conlunto c\e¡l)rnrones valoresompartidos)uesedcben mpreder n un periodo l-:onable. Un¡ versióncortade csla respuesla s que la únrcarazónválicl¡p¡fa la planeación stratégicaonsrsle n lograr a ca¡.racidade adntintstra.rcjncstratégica e la organización.

. .t_a laneact(jn slr¡tégic¡ ambjénperntileque los líclcfes lc a elnpfes¡

l lberenaenergiae aorganizaciónetrás e unavisión ompaniclarcuen_l.n con la conviccióncieque pucden levara cabo a visjón. I¡ planeacxjnrslratég¡cancrementa a capacidad le a organización afa mplementarelflan eslralégrco lenlaneracompleta oponuna. Asimjsmo,a),uda clLreaofgantzacrónlesarrolle,rganice utiliceuna mejorcomprenslón lelentor_no en el cual opera,o 1andustriao campoen donde funciona,de suschen,tes acluales potenciales-y de sus propiascapacidades limjtaciones

La planeaciónestratégica roporcionauna oportunidaclo, por lo menos,un!1baseanual pamajLlstarsen formaconstante los sucesos accio_nesactuales e los competidores.Además,debesuministrar os incentivos¡propladosparaatraery molivar a losgerentes laveen Laorganización.El

¡xrLoestratégico ebeocuÍir a nivel individual y organizacional.



l0 Pl¿neación stratéSica plicda: CuíaSeneral

Un componente ecesario e la planeación stralégica fectiva edeno-

mtu ¿nt.tp¿rsea ls ye,adas el oponente. Esleconteplo es analogoa la

forma comopiensan os ajedrecistase taliamundial. No sólodebendecidir

sus movimientos inmediatos sino que tambíén deben observar los del opo-nenre, onsrdeÉr u' posiblesespuesla(nte o: movtmrenros planear

vados movimientospor anticipado. Lo mismo sucedecon la planeación

eslrarégica: l equipo de planeacióndebeprever as ugadásdel oponente,

considerarequeñmientos e susplanes luego undamentarPlanes dicio_

nalesen esos equedmientos.

tO QUE NO ESPTANEACIÓN STRATEGICA

Al definir a planeaciónstratégicala ¡azónpor a cualsedebe ealizar, s

necesarioeñalarué o esplaneaciónst¡atégica npñmer ugar, lo más

importante, sque no consiste n pronosticar' El pronósticomPlica a

extrapolacióne lendenciase os negoclos resentesaciael futu¡o Laplaneación stratégicasnec€sariarecisamenteebidoa quetalesextra-polacioneselpresenleacia l fuLu¡oara ezsoncorrecLas,ncluso corto

plazo.Con recuenciaosentornos rganizacionalesemodifican la mayo-da de osexpertos n ese ampoeslánde acuerdo onqueel ritmo de os

cambiose ncrementan orma xponencÍal. ualquier eneficiouepudo

representarn el pasado l simplepronóstico e verámuy reducido n el

futu¡o.Laplaneaciónslratégicao es a simple plicacióne Lécnicasuanlita-

lrvas ¿ra ¿ planeactone nego.os. Porel contrano. xl8e realiüdad.an¿hsrs.onestidadun ntveldeex¿meneconLlenclaueno sepuede

álejardel análisis uantitativo.Aunclue lgunos nálisis uandtativosonnecesariosam ograr nproceso eplaneaciónstratégicaompleto,unca

constltuyenu esencia.L-a laneacron(lraleglrao solo iene uevercondecislonesuturas:

por el contra¡ro, stá elacíonadaon la tomáde decisionesctuales ue

afectarán la organización sufuturo.Además, o eliminael riesgosinoque a¡,udaa losgelentes evaluaros

'lesgos uedeben ,umlr.pues ogranunamelol romprensione os

p¿ramelroctrl lzadosnsus ecrsiones



Inhoduccióna la planea€ión sfatégca aplicad¿

UN NUEVO MODETO DT PTANEACIÓNESTRATÉCICA

il modelode planeaciónestratégica ue se planteaen estaobra se fúnda

:'.¿ntaen modelos existentes ero diliere en contenido, énfasjs vproceso,rn respecto el los Estemodelo figura -l) es especiainlenletiLpara:rqenizaciones e medianay pequeñamagnitl-rcl, es igual cleeficrz pla:nnd¡des $rbemamentales organLz¿cionesin ánimo de lucro cotno pera::rlfrcsasy organizacionesnduslriales; l utilizarLo ¡ta la planc:ición stra:aqlca eproporcionarán¡ nueva lirecció n,vnergia laorgarrrzecrt ln.l: :r¡dclodif ie¡e e ot¡osen su continuo nlcrés n L¿rsreas e aplLcecitlnr:xplemenl¿cjón,o sólodespués e conrplcter lo.ino en ca( l:r ¡sr)

^

lo

.,rqodel proceso: or esa aztinesel titttLoda /'l¡rrc¡.irir es¡¡¡a¿X¡ri¡fll(¿l_.r.r Asimisno, di l iere lc os demiis n su ¡nl¡sisen ¿ om¡ dc decisroncs.:.rrgich or los ,alores, su uette oncentraci(inn cl l foccsocrei l l ivo l( '

: .rtvcrel futuroorganizacronalde¡1.El modr: lorr¡rl ica ucvc iscssecucnci¡l t 's,osclc asctlalcs¡tLrditorí¡

-l f l ( lcsempcñornálisis lebrcchas)onclos spcclosl i lerenriedosc un¡, ' l .r lese; l moclelo¿mbiónnclu)-clos unclonts ontinuasn1onrtt)rcolcl

rntLrrno consrcleraciones¡r¡ su tl) l i r lrcl( jn).nvolucracl¡sn crdr trru dt

..1\i$cs onsecutivas.l moclclo lepLancaciónstr¡t¿8icaplic¡chcslibLt-. trcsde csas ¡ses br.rsqLred:tlcvirl;rcs, discñocle a !'str¡lfgiil (lfl nc¡locirl

. rnlcgraciónleLos l¡nesde ¡cciLjn) n óv¡loscn vezcle cctl i t tgLtloseri l

- i i tr inguif quclloselementosue son di l¡renles le osenlocluesor'nunts

lr ' :r la planeaciónstr¡légrce. ehace nf¡sis n el lospor queseconsrt ieri i. lua cprrsentana venL¡i¡ ompellt iva1e uesLro oclclo, n ttnl¡ clLrcc:atonar¡imásaclelanle.

En los pasos ecuenciales.espués el enálisis e brcch^s, xisle na

ilacciLln represenradan el modelomecli^nte Lechas).Si sepueden esol.cr con aci l idadasdiferenciasüese dentil iqucn n el análisi s e brechas':n¡re l modelo e a csrrategiaelnegocio la aucli loriael dtsemPrño, l

¡rocesosepuede desplezar le fasede integracióndc los plÁn.s de ilcciÓn.¡Lesteno esel caso, edebe econsrclcrr¡a f¡se clt cliseño lch estr¡tegia e:lCgOCrOS.

En el presente apitulo seprestnt¡ una vlsión gener¡l del modelo v sr.l'-ruLidad. n os capfulosposteriores eexanrrne eda aseen mayordetalle.

1t



Ionaldaraclorirlp$a at¡apllcaclón

)

Iñl¡orio d.lü|lotno

)

12 P¡ancaclónstratégicáapli€ad.rGuíagcn€ral

FIGURA1-1, Modrlo d! pllnceclóñ aatrrlógbr rpllcrda



lnüocluccion lá p|aned(róneso¿té8ica plicada l3

Énación paraplanear

---:

-:or

preria del procesode planeación stratégica plicadamplica resol-

;e: ::- srnnúme¡o epregunms tomarvariasdecisiones,ascuales onmuyEr:i:ntes parael éxito o fracaso lnal de todo el procesocleplaneeción.

-.¡ :-iulenl€SSOnPreguntas omunes:. ,Cuántocompromisoexistecon el procesode planeación?. iQuién se debe nvolucrar?. ,Cómo nvolucrara los inte¡esados usentesJ. ,Dequé manera eajustael ano iscalde la organrzaciónl proceso e

planeación?

. ¿Cuántoiempoempleará?

. ¡Qué info¡maciónsenecesita ara planeardc m¡nela exitosa?

. ¿QuiÉn ecesita nalizar os datos?Ll planeación ara planear nclule rcspondera estas reguntas tomar

i. rir'clsiones ecesariasaraoblener as espuestasntcsde La niciacióncie:::lqurer proceso ealde pLaneación. s muy importanteno precipita¡se n

el proceso lepLaneaciónealsin an-tesacl¡rar asclive¡sasxpectativ¿slc

las personas n la organlzación cer-ca de LaplancAción,tn consiclerarquiónestánvolucrado,tuén o,etc.Hstos spcctos r cl€ben esolver ntrs de omarcualquier ecisión.

Il l primerpaso€n ia plane¡ciónperaplanear onsiste n asellurarseleque existecompromisoorgamzacio-

nal ante eLproceso,que los paflici-panles clave de Laorganización.especialmentel CEO o directoreiecutivo,consicler¿nnlporlanteel procesodc planeacióny stándispueslosa invertir Liempo esluerzoen él deunaforma que seavislblep^ra el res-to de la compaiia. Sin este ipo cle

compromisoob\'iocon el proceso e



14 Planeaclón stratéglca pllcad.: Guiageneral

planeación orpaÍe de a estructura oderosa e aempresa,o sepuededarunaplaneaciónstratéglcaxitosa.

Unavez se asegure l comp¡omisodel CEO, a siguientepreocupación

consiste n dentificarel equipodeplaneación.El CEOdebeestarnvoluc¡ado,especialmenten lasprimerasetapás, omo ambi¿noÍas personas laveen1aorganización.El modeloquese presenta neste ibro exigeel invoiucra-mientode a altage¡encia n foma continua. Al mismo iempo,a un gruporepresenutivodepeGonas n la organización e e debesolicitarsugerenciasen cuantoa1proceso considemrsus reacciones nte ás decisiones uesehan omado.

A fin dequesea fecdvo, n equipodeplaneaciónebeesta¡ ncapaci-

dad de obsewar procesar upropiadinámicadegrupo. Estosignificaquesunúmero uizáno deba xcedere 0 o 12miembrosemanentes.Quié-nesdebennvolucrarse,ómodebe erel proceso e selección,ómo ¡aurcon osmiembros rganizacionalesueconsideran edebieronncluir,y cómosolicitarsugerencias retroalimentación n forma regulara los diversos eg-m€ntosde aempresa onstituyen spectosuedebenmanejar on mparcia-lidady tactoquienes an nicioal proceso eplaneaciónstrat¿gica.ntrelos factores or considerar n Iatoma deestas ecrsionesehallan el tamaño

de a compañfa,u estructu¡a,osdive¡sosrupos e nterés su historia labordar roblemase mponancia rganizacionaleneral.De nuevo, stosaspectosedeben esolver ntesde a iniciaciónde cualquierplaneacióneal.

Aunque lgunos xpertosecomiendanueel proceso eplaneacióneasigne un grupode empleados,onsideramosuedecidirel curso uturode una organización s a tareadela altagerertcia,na tareaque nosepuedeni se debedelegar.El rol p¡opiodel personai n esteproceso onsiste nseryir omo eculso arael grupodirecdvo eplaneación,onduci¡a nves-

tigación, enera¡ atosy desarrollar ltemalivasara ntegrar ponerenma¡cha asaccionesue surgen el proceso e planeáción.El capÍlulo5Planeación araplanea¡se relaciona on esta ase-

Monitoreo del entorno y consideracionesarasu aplicación

El modelo eplaneaciónstratégicaplicadamplica áses iscretas conti-

nuas. Losprocesosontinuos onsisten n el monlto¡eo el enrorno las



lntroduccióna ta ptaneáción stratégica plicada 15

n

l

conslderacionesarasu aplicación.es decir.maneja¡aquellosaspectos uesedebenabordaren forma nmediau a meoloaquesurgende lasconside¡a,cionesdel grupo de planeación.Éstosse rratan

a continuaciónclemanerabreve,antes.de ue el análisis etomea ias ases iscretas.

MoniLoreo el entomo

A lo largode su existencia,aso¡ganizacioneseben omarconciencia le oql:- . l*1. en \u entomo que puedaatecrarl¿s:el locse.f.r ir lmen¡e(rcnncn ct proceso <¡laneacron. n¡artrcular.edebenmo;[oreatcua.tro entornosseparados ero traslapados:

L El macroentorno2 El enrornondusr¡ial3. El enrorno omperit ivo4. El entorno nternode la organización

Durameel proceso e planeación,a nlórmacjónacerca e cadauno de(stosenrornos ebces¡ar tsponihl( aracondu(lr abusqueda e vrlores.rÉDor¿r t borradñr el cnunciado c la m¡ston..ormularJmndelodc Iaestrategia el negocio, dentlficar a competencia, tc.

EI procesode monitoreodel entomo también clentilicará na variedadde fa,torc. nt<-no) etrarno.de la organtza.ron.uecaLorsicleran¡ne.lcl,proceo e plan.acion <tralegr(a ncl".to.unodc 1",bcn",,cr;s.;rr;oe 1aplaneación strarégica s que la empresa omp¡endemejor )a formacomosedebe ealiza¡el monitoreodel enromo.

Los fáctoresque se consideranparte del pfocesode monitoreo delnlaLoentomo nLluyer speLlo.oi .¿le5( omo losdemog.¿lt(c. ecnolosi.

co\ comr la ulj l iz¿cronn er¿n <Lal¿lr mi(rocompul;ore,, . , ono",,. ln,

; . : : : i :- ' .r- lr ' .d.," ' ,"rcs po' 'rcns omn I.,.carn¡r¡o,n 'a regutator gu_DcrnamentalEntreos acloresu. se,.^n\tdet.rnarrcdelcnr"ornonJ"u,_rnar cnatt¿a st 'uclura e ¡ indu, l r i r l¿ orm¿ omo,e J¡n¡n. l ¡ .

" l gradode presencia ubemamental,os produc¡os ipicosutilizaclos n ésta

ysusest¡ategiasabitualesde mercado. El monitoreo del ento¡no ao.o"ri,i.,n

rncluye acrores omo ia consideración e los perfiles f"l;;;-r,;;,'i;;modelosde segmentación el mercadoe investigación d"ru.,ollo. Errtr"



t6 Plan€aciónestratégica aplicada: Cuía gen€ral

los factores onsideradosomo parte del entorno olganizacionalntemo se

halla a es¡¡uctura e la compañia, u hisloria,y sus ortalezas debilidades

distintivas. Predecirdequé manerapodría afectara la organ2aciÓn ada

unadeesl¡(are¿. on el paso el iempo onsli luye naparlee<encrale a

planeación stratégicaplicada necesita onsidemrse n cada ase Quizá,

ia decisiónmás mportantecomopafle delmonitoreodel entomo esdecidir

quéaspectosmponantesde éstese debenügilar con regularidad

El procesode monitoreodel entomo debesercontinuo,de maneraque

siemprese dispongade informaciónaPropiada ce¡cade lo que estásuce-

diendoo de lo que va a sucederen los disdntosenLomos. La planeaclón

estratégicaroporcionaun momentooportunopara a mayor utilizaciÓn e

estosdatos.Ap¡enderno sóloa compiiar nlormación elevante, inoa orga-

nizarla, nterpretarla utilizarlaes decisivopara el éxito eslratégico

Consideracionesansuaplicación

Aunquea implemenlaciónsel paso inaldelmodelo el planestratégico

general o sepuede onerenmarcha as|alegara la integración Ia revi-

sión.exisrc nacondnua ecesidad€ aplicación mplementacióntravésdelprocesoeplaneación. adaase e dichoproceso ontiene spectose

apliiación uesedeben bordar urantea mtsma no posponerseastaa

implementacroninal. Porelemplo. n Ia ase eplaneaciÓnaraplanear e

hace ecesa¡ionformara losgrupos e nterés usentescerca e a inicia-

cróndelprocesoeplaneaciónsedebe seguraruconsenllmiento:l a

bú.quedae aloresdentiÍ l(aaloresncongruentesn"egmentose a or-

ganización,ehacendispensableborda¡losan prontocomose dentifi-

quen, sedebedistribuir el enunciadode la misiónparahace¡comentadossugerenciasntes esu aceptación,no sedebe ealizar inguna laneación

posLerior asraque hayaconsenso obre a formulacióndeLamisión

En elcapituio 6Moni oreodel entomoy consideracionesarasu aphca-

ciónseanalizanstosemas nmásdetaLlecada apítulomostraráosas-

pectos elmonitoreo el entomoy las consideracionesarasu aplicación

quesean propiadasaraesa ase articular e)proceso.



Inüoduccióna la pláneación sfatégica aptic¿cla 17

Búsqueda e valores

La búsquedade

bros del equipo

valoresconslitüye

de pianeación,os

un examende los valoresde los miem,

valoresactuales e la organizeción, ufilosofía e ¡abajo,lossupuesrosuecomúnmente tilizaen susoperacio-nes,La ulturaorganizacional redominanley, linalnente, os valoresdelosgruposde nterés nsu frlturo. Enestabúsquedade valores,e1equipode planeacrónedesplazaeunacon

centraciónndividuaL un examenmásampliode laempresa a su fun-cion¿mientoonlo istemaoci¿1.abúsqueda e valores onsli tuyeelpnmer paso ormaldel modelodeplaneaciónesrrarégica plicaday eslotalmenle iferente c Iaqueseen-cuentra n a mayor a(e dc k)smo-

delos leplancaciónslra!égica.

Valorespersonales

Una parle mporlantede esta asemplicaun examende los valorespersona_lesde los integrantes lelequipo. Rokeach l973, p.5) clefine l valorcomo

''una convicción pe¡manentede que una lbrma especÍfica e conductaoestado inal de exisLenciae prefierede nanera personalo socialante unaIormaopuesta contrariade conductao condición inal de existencia,.Unindiüduo paraquien a tomade iesgosconslituyeun vaLor ersonalmpor-tantepuedepreverun iuturo organizacional uy diferenLe,n comparacióncon una perconaque mantiene a seguridad omo alto \ulor personal. Deigual manera,as melasy sueñosde un indiüduo que poseecomo valor areputaciónprofesional estámenos nteresado n el poder serándilerentes

de las que tieneuna personacon prioridadesopuestas.



Planeaclón estratégca aPl¡cada:Guia generalt8

Estas íferenciasienen mplicacioresclaraspara a dirección' a estruc-

ura y losprocesos etomade decisionesuturosde a organización' parael

trabajo estante eiequipoadminist¡ativo Si as dlferencias nvaloresno se

idenúfican,clarificany comprenden, uedehaberpoco acuerdoacerca e afo¡macomoel futu¡o de a organ?ación umplirá asex?ectativase¡sonales

de osmrembrosndiüdualeselgrupoadmrnisrralivoUnavezhaya lari-

dadace¡cae osvalo¡es ersonaiese osmieúbrosdelequipodeplaneación'

y un acuerdo obre omosePu€dennanejarusdferencrasn valores e

pueden levara cabo os procesos eplaneación stratégicaEn gmnparte'

esta asede a planeación sÍatégicaaplicadaes un Ptoceso eclarificación

devalores, el plan estratégicoealrepresentaa imPlementación perauva

de a visióncompartida on baseenvaloresdel equipoadminisrativo'

Valoresorganizacionales

UnavezarElizadososvaloresndividualesel equipode planeacióndmt-

nistrativa, edeben onside¡aros valores que aspiraa organizaciÓnn

general, oscualesse relleja¡ánen el comportamientouturo de a entidad'

ña¡aeviur un análisisdemasiado bstracto e loscomportamientosuturosprefendos. l grupopuede dentificar lgunas ecisionesrganizacronales

recientesue o havanlenado eorgullo orras ue e hayan ausadore-

ocupación pena. Comparlir stos entimrenrosexploraras azonesue

los ocasionane demostrará l grupodeplaneación ue todasas decisiones

administratívase basanen osvalores

Filosofíade operaciones

Algunasveces,os valoresde unacompalia se organizan codificandentro

dJsu f¡losof¡a e openciones,es deci¡, la formacomo enfocasu trabajo'

Algunasempresasienen enunciadosexplícirosy fo¡malesde la filosoffa'

cáo los"Cincopri.rcipiosdeMars"(figura 1-2) Dichaformulaciónde a

compañraultrnacionalealimentosdulcesonlieneolo lnco raciones

co¡tasacerca e a calidad,a responsabilidad,a dependenciamurua' a efi-

cienciay la libertad,y haceénfasis n Ia importanciadel consumidor'



Iniroclucción la planeación siratégic¿ Plica.la

Este ipo cleenunciado irrn1aLnlegra os valotesde la comp¡ñía a la

iornracornoellahace os negoclos l¡s cmpresas ingidaspor v¿lores' omc)

\lars.inviertenbastanreicmpo

l'cnerlií¿difuncliendo 'haciendoel segui-

nlrentoal impactode sus ilosolias n el comportamiento rganiz¡cion¡l Se

tsperaque oclosos emplearlos onozcen a ilosoli¡v l¡ utilicenen sr¡ raba-

1o lianov,por1ogener¿1,xislcrl ancioneseverasrente cu:ricluieriola-

r'ronpor par1tclcun l-ntenlbro rgirnizacionaI

lbclis lascmPrcs¡sposeersu prc¡Tiailosolíecleopclacidles ilsi scm¡-

nrl icsLclcm¡n,: 'r¡ xlr l ici l¡o l lo Si une omP¡ñi¡ Licnc n¡ l l losolie e

,rpcfacior\csmpli( i1¡, lrrtcdcl ¡roccsoLtplLtne¡cit inslr¡lcl l i r¡ ol lslslcn

h:rccrlaxplLcrrarll¡n

cslr¡lcrrco lcbclust¡rsc l l l f l loso[i¡ , c]c o coll

tr¡ro, sc h¡cc tcccs¡f lo l(xl i l i r i l l l ¡l-¡ 1i losl)l l l lcofcr¡ciorlcs c Llnl off l i r l ' r iz¡rior1nrluvc ln¡ scflc( l '

'uPrl( slos ¡ccrt i ( lc sLl Llnc!() l l i : l r l l ic l l lo l i r t l l l rncr¡ conlo sc l( l l l r ¡ t l l l rsLlccl

sroncs l ln st l l ) t lcslo (1)l l lL l r lc l t cl scclor tnlprcsat i ¡ l con i lnimo Llc lLlr fo cs

' l l ¡ccr n.gociosr '(nt f l gobttmo no r lcrrf r ' : r inglrne LLt i l i t lad" l 'ctnr i t t rqt t r

urr r inLlrr¡1(rorL¡rrr.c¡ rrLl(sl fo l)cfson¡l ( l t Plo(h(cl( jn( lucLr¡ l )r l j ¡ forho

r¡s( lcsl lurrr i lasl i r | r)r l lP¡r i i ¡" l lncl {alol \ ln i ln i l rx) Llc Ll( () los sLl l l t lesl{)s

lr I r( os lnclrr)r 'n 5i !1() ¡slr t rr losL(i( l () l ¡rcsl t ¡ucsto rlc cstc ¡t ro sc fcr()r l ¡

r¡ cl ( l r l pro\ inlo ) Sc (lcl lc ronLir lur l l P¡r ¡ sol)rcvl ! l r" () l fos sr1| l t lesl() !

Éfncr¡ lcs sl ) r1 luc cl t t 'ct tnlrcr l to t lc h r l rgar z. tct t l t l \1 i i i rscl l l f i r( l () In) l ul l l l

l l { ) l ) l i tc lon tn cxP¡nsiolr \ 'n l ¡s l lLlnlr f l )sl l () ( lLlc nrLn(¡ hi l l l l r l L ln sl tsl l l t l l ( )

\ r lLsl i r . lorx) ¡ l l rrrr l pr ini rp.r l ¡nx[Lclo o strvrcro rl t Lir 'n l ¡ t r ' : r t

t .

3.

5.

c¡lidad[lconsomidor, nlcsr¡oefe,la ¡lidad snuertror¡baiov l valor 'l dinero snueltra

Responr¡bilidadCo;o individuos,xiRinosolal esPonsabilidadenootros lsmos; omo soci¿dos,N-yamosas esponsabilid¡deico¡¡osReciD¡ocidadLlnüneil(io mutuo s n beñeficioor¡p¿ridoi nbe¡efcio ompanidoerdurará'

lliilizamosos cc!nosalmáximo,odesperdiciamos¡dav ,o1oealizamoso quepod'

LibertadNe.esitamosibedad ara ofr¡ff nuestlouturo, acesitamositilidadcsara ermanecer

t9

Figura1-2. Loscincopr¡ncipios e lvlars



ZU Planeaciónestratéaca apl¡cada: GuIa Seneral

A menosque talessupuestos eexaminenen téIminosde su validezy

relevancia ctuales asíhayansidoverdaderos relevantes, no- la organi-

zacióncontinuarácreyendoque sonverdaderos operaráde acuerdocon

ellos. En consecuencia,naparte mpoltantedel procesodeplaneación s-tratégica o¡sisteen identificar os supuestos e la empresa cerca e suen-

tomo, susúercados,susoperaciones la forma comofuncionano deben

funciona¡. examinaruvaÜdez.

CuhuraLaso¡ganizacionesesa¡rollanultu¡asen una formasimilara la mane¡a

como associedadesngeneralesarrollanasculturas Schein1990)defi-

ne culüra comora) un patrónde supuestosásicos,) inventado, escu-

bienoo desa¡rolladoor un grupodeterminado,)a medida ueaprende

afromar usproblemas e adaptaciónxtema integraciónntema.d) que

ha funcionado uficientementeienparaconsiderarlaáliday, en conse-

cuencia ) seenseña los nuevosmiembtos omo a f) formacorectade

percibir, ensar senti¡en relación on aquellos roblemasSchein eñalaqueal analizara culturadeunaorganüaciónxistenresniveles través e

loscuales sta emanifiestai ) fáctico, ue ncluyeel comportamiento;)

valores, 3) supuestosásicosmplfcilos.Deestosactoresqueseencuen-

lran en el centrode a mayorparrede asaccionesn os sistemasoci¿les)

sólo el nivel fácticoesobservable emaneradirecta El resto --engranpafte

inconsciente- e debe nferi¡de o observable,ncluso osvalores ue se

pueden valuarólo n orma ndirectal¡ evidencia omporlamentalcerca e la culturade la organización

abunda. nsusesLructurassitios ísicos,n a forma omoda a bienvenida

o seprotege e los agentesxtemos, n su histonalde luchaduranteos

buenos'omalos'iempos.n aspersonasqulenesecorsideraomoos

héroes losvillanos e a organización,nsus itosy riuales,erc' Todoeslo

sedebe ecodificareroesuna area ifícilporquemplicahacernferencias

acercaeisignificadomplicitoy alsentido elcomponamiento,na area

menudo onLrovertrda.orLanlo,on re.uenciaeconviertenunade as

labores uedebeniciary manejar l consultor eplaneaciónstratégica.



ln'¡oduccióna l¡ plane¿clon \ra(égic¿ apt(ada 2l

-"¡ :-rE-- :: rna organización roporcionael contextosociala ¡mvésig¡r¡r lÉi :. :rrDajo:gulaa sus miembrosen la loma de decisiones,a

rre l r l . rnoo l¿cn.rpt¿. uc hc.hos.ec\¿rrrn¿non

:--.: i * rechazan e plano,cuálesopciones e mimn de manela:r:.,:: :. .omienuo,qué dpo de personas e selecciona fin c1e

a:; : . tr:i:t o de a empresa. prácticamenteómo sehace odo allí.-¡ --:-_, :¡ una compañÍaacil i ta¡á obstaculizarál ¡troceso e

r,rr ,-: i : j : .91.¡v la impLementaciónel plan quegenera. or1oco_ijrr i_.: -:.:on lormal de la cullura de la organización su impacto¡ :_ : :::::-riententaciónel planestratégicoórmanpartede Lasases

.r¡¡g1r--

j:.-t.lstsde brechasde la planeación stratégicaplicada Ncr

,"s..-::r:¡ menudodurante a búsqueda e valores omienzaun análisis c- -.:LILlrae La rganización,n especialus aíces n ossupuestos,alores

-onvrccionesciequipoadminislrat ivo. suna parte l l i l e lmportante c::r¡ lase proporclonan vinculo onLos spcctosnaLizadosn el capituloi ( Ltl,|]l.a planeauóncst¡"¡égiLr ¡pl¿.acl¡, apilulo 7 B¿isq¡¡er/¡/( v¡/o¡cs.:.rpituLo ¡¡rnru/rai(tn dc /a nt,sión,capÍtulo9 D¡scto dc 1¡c.s¡¡¡¡.Ei¡ lr/i l .gr)ci(), ¡ lpitulo 0 A¡¡(// lo/ i¡da/ a1l 'scr¡pcDocal)i tulo l

^ná/¡s¡s. lc

.7nálisis el grupode in¡e¡e's

Erplofarosvalores e La mpresa xige l ani i l is is e osgrupos r interós,.onsti luidos or los ndtviduos.os grupos lasorganizacionesuc recjbtr¡n el mpacro elplanesrratégicoe La ompañia quese nteresaránn É1.Esnecesanodentificarlos determinar us nrercsesesclecir,de clüémane

rr puedenverseafeclados or los cambioso modllicaciones n l¡ direcciónde la organización us recursos. us condlción,su libcrtad de acción. susrelaciones susactivid¡ides).Por o general,os gruposde interés ncLul.encmpleados inclusive os gerentes), lienteso consumiclores, roveedores,:oblernos,sindicatos, cfeedores,ueños.eccionistas micmbfosde la co-]-llunidad ue seconsideran on un interésen la organlzación,ndependien-:rmenlede si tal convicciónes precisao razonable

Una vez denlilicados, e puedeconsiderafel impactoclevariascondi-

:lones futurasen los distintos gruposde interésa medida que aqué]las e



desarrollanomopartedel proceso eplaneaciónstratégicaResultam-

portante dentilicar aquiénesconsidemel equipodeplaneación omogru-

posde nterés iSnificativos,l comienzo e a búsquedaevaloresSiesto

sehacedespuésn el proceso, uedesurgirüna istamásselecliva Losgrupo< e nlereson asdlver'as ¿ne'quenecesltanercon>ideradacor

el equipodeplaneación stratégica.La búsquedade valoreses la fasemás mportantedel procesode

pLaneacionstrategrcapllcadaunade asmas iflcrlesExige npro[undo

análisisde las conviccionesmás esenciales ue fundamentana vida

organizacional,n especiala tomade decisiones. al análisis s aroen Ia

exlerienciaemuchos erentes, enconsecuencia,uede erunaaclividad

larga penosa.Pero, inesa onlronlación,asdiferenciaso ¡esueltasnIossupuestos,alores, onncciones filosoffa u¡girán emanera ontinua

enel procesoeplaneación,loqueandol avance nte¡firiendonel desa-

rrollode un planesrratégrcouncional Unavezquesurgen seaclaranas

diferenciasnel grupoadministrativose ogtaciertonivelde acuerdo n

cuanto amaneraomosehandemaneja¡ nel futuro,de al modoqueno

interfieranon el proceso eplaneación,sel momento edesplazarcela

siguienteasedel proceso En el capitulo7 se presenLan examenmás

profundodelproceso ebrlsquedae valores.

22 Plañeaclon sfrated(a aPl¡cada:Guiageneral

tormulaciónde la misión

l¡ formulaciónde a misión mplica desarrollar n enunciadoclarodel tipo

de negocio n el quesehalla a compañíao planea star):una definición

concisa eipropósitoque ratade ograren a sociedad /oen a economíaAlformular umisión, naempresaebe espondercuatro reguntasásicas:

1. ¿Quéunción(es)esempeñaa orgánización?2 ¿Parauié¡ desernpeñastá(s)unción(es)?3. ¿Dequéñanen tr^tade desempeñara(las)uncÍón(es)?

4. ¿Po¡ uéexisle stá rganización?

la mayoria e asorganizacionesienden responder apreguntaqué"

en términosde os bieneso seÍicios producidospara os consumidoresLos



l -

o

)s)r

lelo¡alard

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¡S

Ingoduccióna la planeación strarégica plicada 23

fabrlcantese detergentesonsderanquesehallanen e1 negociode jabo-nes", los productores e gasolina

se ven en el "negociodel petróleo'.Como señalóLevltt (1960) desdehacealgunas écadas,al miopia mpide que las orgenizaciones ean anuevaoportunidadparael crecimien,to y la expansia)nque espondanrasamenazas retos.

Laalternativaecomencl¡claon

sisteen respondera la preg'unta ntórminosde lasneccsrcladcsleL onsumidor cl iente ue aorganizaciónLrata lesatisfaccr.Si una compañÍase denli l ica or¡o ¡ entid¡dquesa-Lislaccie¡tas cccsidadeseiconsunridor, cnd ¡ mayorscnsibi l iclaclparaclclcrminrrLas tratarlas,mirs

probabil iclaclaraclesarrolhrucvc¡s roduclos scrvicios ue assatisl i{¿n.y lendrámcnosposihLliclade experimenlarbsolesccncirclecrclencia. Siun labricantele etergentesonsideraucseencuentran cl negoc iodr: proporcionrr n mecanismo araayudara las person¡s l impiarsuspfenclas levcstir,o si Losprccluctores Le asolina leterminan uese hallanen el ncgocio e proporcionafuentes e energÍa ara osconsumidores,ebs abrennuevas pcroncs.omopuedeser as avadorasltrasónicas.os'rcrc ' . .d, r. J, crr-gr, : .o lar ' ,o. i , ,1 cl .

En el sectorempresarial in ánimode Ltcfo esultaclecistvoesponclerepregunta ee qué unción liendeaorganización.orejem lo.unavezqucrlertabibliotecl melropolllana omprendióque su funciclnera a clifusióndernlofmación no sólo a ciistdbución leLibros,asopciones 1emre\,os ervt-iios se hicieronevicLentes.omo o exigÍan asnuevasnecesidadese la co-munload.

lás organizacionesxitosasratan de iclenlilicafbienesy sewicioscongranvalor de satisfacción e las necesidadesel pirbLico, incluyen estas

.onsideracionesn sus ormulacionese a misión. Por Logeneral, n proble



24 Planeación stratéSic¿ plicda: GuíaSeneral

rna lmportante en 1a ormulación de 1amisión es ograr un consensoacercadeque ¿n amplr¡o lrm.radamenre.eesponde l.rpregJnl¿que .

ldentificar a pregunta quién"constiruye l segundoproblemá.Ningu-

na organización, in importar su volumen.puedesatisfaceras necesidadesde todos os clienteso corsumidoresposibles. La lormulaciónde 1amislónexigeuna clara determinaciónde cuál porción de la base otal de clientespotencialesdentificauna organización omosu objetivoplimario. En general. el procesode clasificara basede consumidores clientespotencialesidentificarqué porción debeseleccionara organización, e denomina seg-mentacíónde ñercado.

Los mercados e puedensegmenmr n muchas ormas:geog¡áfica,i-

nancre¡a. tnicamente. tc. [¡s necesidadese los clientesde SunBelt sondiferentes e as que tienen os clientesde FrostBelt. FederalExpress tien'de a os clientes uedesean astarmásdelpreciodel franqueoordinarioa finde asegurara entregade paqueres l dla siguiente. Los alimentosKosher¡ienenconsumidores evotospo¡que ambiénalimentansu espf¡itu. Histó-ricamente.GeneralMotors ha tenido cinco lineasautomot¡ices radiciona-les,cadauna djseñada araconsumidores n diferentes st¡atos conómicos.

Comptenderel mercado ambiénes mportanteparael sectorsin ánimo

de lucro,en especial araaquellas ntidades ue cuentancon fondospúbli-cos. Lá claridadsobreLos os tiposde ciientescrílicos -quienesconüolanIas fuentesde fondos y quienes ecibenel servicio de la organización- ysobre asatisfacción e lasnecesidadesexpectativas e ambosconjuntosdeclientes onstituyeun ingrediente mportanteparael éxiLoen estecampo.

Unavez queel equipo deplaneación a idemifÍcadoqué hace a organi-zaci,ót y pala quién, el siguiente paso consÍste en decÍdir de qué maneraprocederá ara ograrsusobjerivos.El "cómo"puede mplicar una esuaLegia

de marketing,como ser el productorde bajo costoo el lider tecnológico elfabúcante e altacalidad;puede ncluir un sisrema e disrribución, omo osdepósiros egionales, clases octumasen fábncas insmlaciones a¡a ra-umienLomédicosrn citaprevia;mmbiénpuedeconllevarel servicioal clie¡-te o la ventapeBonalizada, una variedadde procesos travésde os cualesuna o¡ganización uedeenlregarproducloso sen'rcios un 8rupo de consu-midores definido.

Con frecuencia, l cuestionamiento e por qué una compañíadesempe-

ña dete¡minadas funciones -pregunta existencial- es importante para las



Int¡oduccióna la planeaciónestratégcaapllcada 25

:r= zaciones on ánimo de lucro y aquéllas in ánimo de lucro. Muchas

-laesasconsideún que necesitanncluir un enunciadosencillode su ¡a-

:.- decer omop¿flede losenuncradose r¿mr5ron. sre ouede pare.er

:..-:roel "núcleo"en el diagramade la relación riangularde las pregumas-::e-. quién"y "cómo" véaseigura8-l en el capítulosobre ormulaciónder::-lsrón). Porejemplo.la o¡mulaciónde a misión deJohnsonvilleSausagel;::roany de Sheboygan alls, wisconsin, incluye lo siguiente: Nosotros,

a;:i en- ohnsonville,enemos a ¡esponsabjlidadmoral de convertimosenl ::ejor compañfade embutidosnunca anLes sublecida..."mientrasqueel3rei for C¡eativeLeadership n Greensboro, arolinadel Norte, expresa:']i:r¿stramisión consiste n estimula¡y desarrollar l liderazgo teativoy la

clrnist¡ación efectiva arael bien de toda a sociedad".Aunque no todas:é organizacioneseciden nclui¡ un enunciadode esaclase tampoco seE Ceb€exigir hacerlo,aunque se recomienda- a menudo es una conse-:¡:rcra naturalde abúsqueda e valores nivel organizacional, el modelot :laneaciónestrarégicaplicadapromuevesu inclusión.

Desa¡rollar na fo¡mulaciónde la misión puedeser una tareamuy difí-: i demorada, e¡oesuna de lasqueel grupo de planeación ebe erminarr:es de desplazarsela siguiente ase. Desarrollar, ditary lograrconsenso

r'ó¡e eseenunciado xigehabilidad,paciencia comprensión.No obstante,:l:nunciado de la misión proporcionaun enolTne rivllegio para una em-:-.:sa:expresa e maneraclarasu dirección ulura y eslablece na basepar4.¡ loma de declsiones rganizacionales.El siguientepasoconsisteen qüe

-i:.runidad mayor de la compañfadesarrolle u propla formulaciónde la

:iilon. Los enunciadosunitarios debenconcentrarse limirarsemás que

----de la organizaciónotal, pero debenderivarse la¡amenLee la formula:-.n de la misión organizacional.En el capÍtulo 8 se esrudiacon mayor

r' j le el proceso e lbrmulacrone a mr.ion.

Diseñode la estrategia el negocio

: drseño e Ia estrategia el negocÍomplicael intento nicial de la organiza-

--.-r:raradescubriren detalle ospasos Lravés e oscuales e ogra a misiónie ia organüación.Éstano esuna extrapolación e lo que a compañía ace

=- le acrualidad. No es un plan a largoplazo para realizar o mismo, sólo



26 Planeac'ón stratég¡ca pll6da: Gulaaene¡al

mejo¡. En esta asedel Proceso,lequipode planeación e e Pideconceptualizarnasededeescenadosfuturosespecificos. ambién e esolicitadentificarospasos ecesadospa¡aograrlos, uiénseráesponsablededichospasos cuándosepuedenda¡. Losmodelos e a estralegiaelnegocioquesedesarrollan eben e-flejar los valoresy la misión gene¡alcreada n asprimerasases elpro-cesodeplaneación.

Entonces,l diseñode a estra-tegia elnegocioequiere stablece¡los objetivos enegociosuantifica-dosde a organización. l procesorespectivoonsiste n cuatroaccio-nes mponanles;

1. ldentificarasprincipaiesneas enegociosLDN)o elperfilest¡até-gico quedesarrollaráa compañfaparacumplf su misión

2. Establece¡os ndícadoresrfticos eléxito lCE)' loscualesosibili-

taránque a organizaciónegistresuproceso ncadaLDNque nten-

te seguir.3. Identificar las accionesesllatégicasmediante as cualesa empresa

lograrásuvisión de a condición utura deal. Lasacciones stratégi-

cassonmetaso¡ganüacionalesue no son ni LDN ni ICEparaeva-

luar estasmetasaunque,por Io general,dichasacciones st¡atégicaspueden jercermpacto n asLDNy, con recuencia'onnstreablespor panede os CE. Elemplose accionesslraleglcasncluyen l

desarrollode un procesode administraciónde la calidad total, Ia

creaciónde un departamento e ¡ecu¡sos umanosenpleno uncio-

namientoy la instaiacióndeun sistema e nventarioen elpunto de

venta,4. Determina¡a cultutanecesariaaraapoyarest¿s DN. los ICEy las

acciones stratésicas.



lnnodu.cjón a l¿ pl¿neacioñ \r¡régic¡ apllc¡d¿

-::¡unade estas uatroacciones edebedeterminary analizaren for-

i_.; _:::.'ndrente durante assiguienles os fases ormalesde Japlaneacións-'.1::..a aplicada esdecir,auditoríadel desempeño análisis e brechas)

' :,_aie se¿necesario.etomar y revisatantesde desplazarse la siguiente

*-:3,1i de nc'gocios

:.: : .r,rsrsLDN implicadecidir a combinación e procluctos/o servicios:',: .'rreceráa organizeción n el futu¡o Después ue se dentifiquecada

--- i sr'dcbeestableceru magnitud eiativa en lérminosde ingresobruto,-,::ir'lrng reqr-ieúclojotencialde bencllcios, nversión equerida,etc. Eli.,: iils LDN permiteque unacompaiia cambiesu combinaciónde prodrLc-: rn lcro. elimine aquéllosque ya no satisfacenasnecesidadcs c merca-

:: quc sehan hechomenos entables.ue requleren emasiadanversión:i: iL m¡nlenerlos,tc PorejempLo.omo esultadoeL iseño c a estrale-a: ,i.l ncAocio. na llrmade abogados ecidióabanclonarus 1cltviclaclcsn..:¿rho nra¡Ít imo de p^rentes l lcsto lteel volumen e cse rab¡ joyr no

--: lr lrc¡ba antcnerlasomoLDN.Con b¡seen su proceso e planeación,.-: . .r ntLcladuhern¡mentallccicl ióeclucir l t (.oncentr:tciónrincipeLn

-.rnsultoríae sislemase nlormacicindministra¡va en ugarcir: l locle-:¡.rrse ¡L onsultoríae aciministfaci¡)nener¡].

I¡tdicadoresriticosdel éxito

\ mcdida que ia organización onceptuahzau futuro debe dentihcar me-iLosespecificos ara medif su progreso acia€1.esrableciendonclicaciores:riticos del éxito (ICE)paracadaLDN y luegopara a organización n gene,r¡1. Por o general,os ICEson una combinación e cifres rnancierasspeciI lcascomo venus, márgenes (TlR) tasa nternade relorno e itcl ices¡bsewablesdel éxito. como moral del empleado opinionesde los clientes.¡cerca el servicio. Otras mediciones, omo cantidadde lanzamientos enuevosproductoso nuevosmercados stablecidos,epueden ncluir siem

pre y cuandoseanclaras, uantilicables de fácil obtención.



28 Planeac¡ónestratéglca aplicada: GufaSenerál

Acciones estratégicas

A menudo,asacciones stratégicason tareas, rocesos metasquesecon-sideranpasos ecesarios n el logro del plan estratégicootal de a organiza-ción. Estas ccionesstratégicasuedense¡actiüdades oncentradascortoo a argoplazoy degranalcance, uevan desde l mejoramiento el sistemade cont¡ol de inventadosde la empresahastael desa¡rollode estructu¡aso¡ganlzacionales ás comPlejas.No obs¡ante,ndePendientementee sualcance naturaleza, ebenesta¡en completa elacióncon la culturaorganizacional uese determinónecesaria ara el logro del éxito

Porejemplo, node nuest¡oslientes io la necesidade desanolla¡ láreaderecursos umanospara que legaraa su plenofuncionamientoden-tro deIa organizacióÍ. Esto equiriódel análisisde a necesidad e rccursoshumanos un ¡ediseñootalde osprocesoseselección,rientación,e-

mune¡¿ción,esanollo promoción, inclusonecesitóa creación e uncentrodecapacitación enfo de a compañfa. ¿ modificación esultante nIa toma dedecisiones n relacÍónconlos reculsoshumanosy la correspon-dencia entre las necesidadese recursosy las capacidadesuvo un efecto

bastante ositivoen lasposibilidades e la compañfapara ograr susmetas

estmtégicasenerales.

CuLun

En relación con la deteminación de la cultura necesaria, on impoftantesdospreguntas:

L ¿Qué ivelde comprensióneben ompanirosmiembros e a or-

gmr)zacrór ña apoyaras LDN, los ICEy las acciones stratégicas?2. ¿Cuáles onlas especificacionesulturalesnecesadas ara ograr el

éxito?

Por ejemplo,ciertaaerohneantemacional mpoÍante estableció omouno desus CE el incrementodel20% en a satisfacción el cliente, medidopor la reducciónde asquejasde ospasajeros,os nformesde osgruposde

interésy encuestas,os informesde os empleados otras uentes. A fin de

lograrun incremento ustancial n a satisfacción el clÍente,se cqueríauna



tñtroduccióña lá planeaciónestraté8caaPlicacla 29

:ultura orienLada l mercadoque debíaser receptivaante a gran mpoÍan-

:la de satisfaceras necesidades e 1ospasajeros eslar en disposicióny'.osibiliclad e proporcionarun servicio tonlinuo-

Despüés ledetetminar a necesidad e la cLlitura,durante a lasede:.-rdrtorÍa eLdesempeño e la planeación slratégica plicada e averiSua L

trado en el cual sehallaptesenteo ausentea1culturaen la organizaclón'

Es necesario stablecer riond¡desparaque1os CE seaseguren e que

los ndicesmás mportanles el regislrosehayanestablecido semonitoreen

en lo¡ma eslrecha on el paso clel iempo Tambjén sedebeestablecer n

aslencladoentativo Para og¡ar nivelespaficulares en cada uno de estos

rnclices.Las ases e ar.tditoria el desempeño análisisde brechas xami

n¡n los recursos ctuales e ia organiz¿ción arasatislacer stosnuevos eqLlerimientos, cl equipo de planeación ebealeterminar xstaquéSredose

pucdcn ograros CE.Estaplaneación stralégicaplicaclaesdiferente le a planeación largo

plazo seclari l icamáscn cl proceso e diseño e laestrateglael negoclo

l-aplancación llrgo pl¡zo t iendca sers(j louna cxtcnsión ( ' lo qtleun¿1

Nú r'ODEMOaTl,rE<Ai1ÚlL,E5lE Al EarFlE.

|0Y E5 Et p^ EN l"E L0ÑF.<a]NlAN^

CL] ]RAOR'JANIZACONAL.

Se debedetermlnara cultl¡ranecesarla



30 Planeaclón estratéaic¿ apllcnda: Gufageneral

orga z^ciór7tarc bza,casicomounaextensiónde a hoja de cálculode os

reiultados coirespondÍentes l año anterior' Una aerolfneantemacional

puedeplanearvendermás iquetesa travésde su¡ed de dist¡ibuciÓno un

irospitai puedeplanear abrir una sucurcalsubu¡bana,pero ambosplanes

solo mplicanvariacionesevesen expansióndel producto o servicioofreci-

do enmercados xistentes Con ftecuencia, largoplazo dichaplaneación

rfpicaesmiopey limita bastante Cuandouna organización econcent¡ade

maneraprofundaen aquellaáreadelmercadoque comúnmente cupa'p¿9a

poralto;Íos mercadososiblesEntonces,o¡ejemplo,a aerohneaodrfa

iecidir ingresarenel negociode entregadePequeilosPaquetes,mienlrasei

hospitalpodria considerala implemenuciónde p¡ogramasde salud

-pre-ventil"a. la planeaciónestratégica plicada,con su énfasisen ret¡oceder

prever el futuro ideal de la o¡ganización,Posibilitaque éstacontirme las

direcciones ctuales ue sonpartedeun futuroviabley exploreorrasnuevas

que no podlan surgÍ en formanaturalapartir del tlabajocotidianoactual

Existenvariasconsideracionesecisivas ara el logro del éxito en esta

etapa.En primer lugaÍ, el diseñodebeser congruente lle-varse cabocon

base n osvaloresdentificadosla misiónde a organización n segundo

Iuga¡,sedebehaceren un contextodefutu¡o

Proactivola conviccióndeque

náie puedepredecirpor completoel futuro pero esposibleanticiparaspec-

tossijnificativos eeste, onceptualizarn estadoinaideseadoara a or-

eanizáción al tener en cuentadichos aspectos nticipados)y trabajaren

iormaproactivaparahacerquesedé a condición utura deseadaDentrode

esteco;texto, la organización sumea responsabilidadesu propio futuro

envezdeasígnarh fuerzas femas inüsibles En tercerugar'el diseñode

la estrategia el negocio ncluyeun fuerteenfasisen la creatividadconcen-

trada,unaibre generación e deasque mplicamuchasopcion¿s ltemati-

vasqueconsideraráa empresa.Haymayorprobabilidadde-quesealcanceel éxitoenestaase elproceso uandoexisteuna náxirna roduccióncreatÍu

dentrode fmitesrea¡lrasy concentrados n la misión Lossigulentes asos

del procesodeplaneación -auditorladel desempeño análisisde brechas-

tratande dentificarsi la compañfáiene osreculsosnec€sados,uestoque

el sólo compromisono essuficienteparateneréxito' En el capÍtulo9 se

regresal desanollo e osplanes strategicosenegocios



sü

n

L-

n

I

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e-v¿ls

asal.

ondo

lu€or-enrdeutorde!n-au-¡nceúva¡.sos¡aF

que9se

Auditoria el desemPeño

Unavezqueelequipo eplaneaciónaprevisto l futurode a organización'

debedesarrollarnacomprensiónlaradesudesempeñoctual nun pro-ceso enominadoudilorndeldeseñpeño ' lmoortanleue a Plevtsion

desu uturoprecedaualquiernálisisrofundo eldesempenocapactoao

actualese ; organizaciónDeot¡amaneú,esposible ueei análisisimite

lasopciones ueconsideral equipodeplaneaciónLasvisiones ueno se

basan n a realidad onalucinaciones.¡ audito¡ia eldesempeñonlenta

prevenirlas.l¡ auditoria e1 esempeio sun esfueüo oncentradoue equiere l

estudio imultáneoe as ortaiezaslasdebilidadesntemas e a empresay de asoportuntdadesamenaza5xtemasue puedenener n electo

pori uo o rr"gu,iuo"r't

a organización ensusesfuerzosara ograr l furu-

io deseado.a siglaDoFAiepresencaoscuatroaclo¡esdebilidades'por-

tunidades,onalezas,menazas)ue sedeben onsiderarn una auditola

del desempeñofectivaEl análisis OFAconstituyea p¡incipal oma de

vahdar l modelo e a estrategrael negocio

InÍoduc(lón a la planeacion straréglc¿ Pllc¡dÁ 31

l¡ auditorfadeldesemPeñoxa-

mina el desempeñoecien¡e e a or-ganización ntérminosde ndicesde

desempeñoásico flujo de caja, re-

cimiento,patronesde contratación'

calidad, ecnología, peraclones.er-

vicio, beneiicio.TlR, flujo de caja,

etc.- que sehan idendficadocomo

cíticos en el perfil estratégico El

propósitode esu audilorf4consÍsteenproporcionaros datosparaelaná-

lisisde b¡e.¡Ias, elerrninando lgra-

do en que el modelode la eslrategia

del negocioesrealis|a realizable

pracdcable.En eslaPartese necesfanoDle-

tividad y disponi.bilidad para evaluar

en forma ¡ealisra as fonalezasy de-



32 Planeacóneshatéd€¿ plicada: Cuii general

bilidades nlemasde a compañía, or penosoquepuedase¡el análisis Una

paÍe importantede éslees a evaluación e a est¡ucluraactualde laorgani

zación:¿hayposibilidaddeque a estmcturaorganizacional cual aPoye a

nuevamisióny las LDN?En el análisisdel desempeño e debe ncluir cualquierdato que pueda

ayudara la organizaclón comprendermejor suscapacidadesctuales era

hacersu Lrabajo.EsosdalospodÍan incluir ciclosde üda de los productos

existentes,roductiüdaddelempleado,asa esidual,otaciónde nvenlarios'

instalacionesinclusocapacldady condición)y capacidadadministrativa

La preguntamportanleque debe espondera auditoríadel desempeño ssl

la o¡ganjzaciónuentacon la capacidad e implementaren formaexitosa u

plan estratégico e negocios de estamanera ograr su mistón. En conse_

iuencia, al planear a fasede la auditoria del desempeño, l equipo debe

presla¡especial lenciónparaaseguraros datosespecÍficosue ndicarán a

capacidad e a empresa fin de desplazarsen a direcciónestraté8icaden-

t i f icada.La auditorladel desempeñoambiéndebe ncluir inlbrmaciónacerca e

las1üerzas xternas la organización ue puedanejercermpactoen el éxlto

al lograrsusmetas, sdecir, asoporlunidades amenazasel análisisDOFA

Duranleeste nálisis xtemo,e1 quipode planeación ebeesludiara comPe-

Ídorcs, proveedores. ercados clientes,endencias conÓmicas.ondicio-

nesdel me¡cadoaboraly regulacionesubemamennies n todos os niveles

que puedanafectara comPañía e manera ositivao negativa Esla nforma_

ción debe considerar endenciásactuaLes luturas, una perspecilra

longitudinal. En aledrez.esaconsideración e denomina"anticiParse La-<

jugadas eioponente";es ecir,eljugadorpiensa: Si hagoesto.mr oponent'

haráaquello, ntoncesendréquehacer" . Enplaneación straté8icaL qulPo

debedecir: "Si hacemos sto,nuestro compelidor(o los consumido¡es,elproveedoro la entidadgubemamental) aráaquello,entonces ebemos "

Análi sis del competidor

Uno de los más mportantes onjuntosde datosesel quepermite el análislr

del competidor.que perfila 1asorganüaciones ue se hallan en el mismo

negocioo estándirigidasal mismo segmento e mercadode clienteso con-



InÍoduc(ión a la Planeacion strarégcaapllcada JJ

nmidores. El análisis el competidordebe ncluir "combinacionesreativas"'

:roducrosque sevendano servicios ue septoporcronenpor Gzonesslmr

.res. Por ejempio,uno de losgrandes ompetidores e os eslerosCross-en

,e celeb.acionesto esotro fabricante e esferos ino a ndusria de asbille'r:¿5puestoque,con frecuencia,osjuegosde eslero lápizy lasbílleterasse

..-¡ro.nn pu.u darloscomo obsequioa los hombres Como el análisisdel

:cg.tidor exigecierta nvesligación,cadamiembro del equipo deplaneación

Éit '.enera responsabilidad e realjzarloa uno' dos o trescompetldores

Enr rcponsabiliáadtambiénaumentará n losmiembros a conciencia el

ECadO.

Granpanede osdatos equeridosor a auditoria el desempeñosta-

c ¡Gponrbie n ascompañiasueposean uenos islemase nlomaciónfifilnlstrativa, nclusosislemase informacióninanciera Además' un_

:ue asbasesedaros stén lsPonlble>dentro luera e ¡ organizacrón\'

puede ernecesarioue a empresaonlrate reasigneersonalinanciero

para nvestigar, alidary analizaros datos.Ésteesun punto fundamental n

"ruchu.orglarri.aciorr"sla capacidad n términos e tiempo, ersonal' x-

Deriencia,tc.,Paramanejar nformar onbase nlosdatos No obstanle'

esun paso ecisivo uesedebedaten formaadecuada'

Un aspecromportante e a audito¡ia el desemPeñoebe erun aná-l¡sis lea unidadestratégicaenegociosUEN) UnaUENesunadinsión'

depanamento lfneade productoqueconslituye n negocio enlrode la

orianización;or elemplo, l departamentoe crédiloenun banco'a divr-

sróndemobiliario n un granalmacénor departamenlos,la tarmacran

un granalmacénedrogasEl análisis ENdebedentificaruáles spectos

de ios egociosierden inero,a fo¡ma omosepueden eforzaras o¡lale-

:asy eliminarasdebilidades,tc. Losanálisis e la líneade negociose

deben esa¡rolla¡ncada nade estas ENcomo ambién ntoda a orga-nrzacron.

En estemomento sobvioqüe a auditoiadeldesempeñoel análisis

gosterior on algunos e los aspeclos ásdetallados demorados e la

planeaciónstrategicaplicadaNo obsrante,inestamportante detallada

rnformacióna basepara a pianeacións ncompleta incierla Además'juranteesta uditorÍa o sepueden obrestÍmara necesidade mparciali

dady aperrura, unaposicÍón ueno sea la de{ensivaEscasi eguro ue

una ompanaco.t esultadoseficienLesurantea auditoiadeldesempe_



34 Planeactónestrat€lca apllada: Cuía genefal

ño sehallarácon un planque no funciona ObvÍamente' ajo talescircuns-

lanciasl iempo esluerzonvertidosnelprore:o e-planeacionslrategi-

ca esultaran;a arsa n elcaprtulo0 seanalizanderalleaauditorlael

desempeño.

Análisisde brechas GAP)

Despuése la auditorla el desem-peño, ehace ecesadodentificaras

brechasntre l desempeñoctual e

la compañiaY el desemPeñoue se¡equierepam a exitosaealización e

su modelode Ia estrategiaelnego-

cio. Esteanálisisdeb¡echasesuna

comparacióne osdatos enerados

durante a auditola del desemPeño

conaquéllosndispensablesara je-

cutarsuplan esl¡atégico;sdecir,una

evaluaciónde la rcalidad Adem^s,el análisisde brechasexigeei desa-

rrollo de eslrategias sPecfficasam

cer¡arcadabrecha dentificadaPorcada recha ueno sePue-

da certara travésde una estrategia

evidente,el equipode Planeación

debe egresaralaÍaseeldiseño e aestraregiaelnegocio retmplementar

el modelo asta uesepueda errara brecha Porestaazónel modeLoeplaneacionestrarigicaaplicadamueslra lechasen dos direccionesque si-

zuenel anatúisde brechas:asque avanzana la fasede integraciónde los

Sianesde acciony lasque regresan l disenode la estrategia el negocio

t,:andopermanecenasbrectras,uede ernecesanoepetirel Plocesoa-

J* ua""i ,nr", d" queéstas epuedan errar'Algunaseces edebemodi-

fica¡ a formulaciónde a misiónii

"i

u"eti.i. de b¡echaseveiauna dispandad onsiderablentre-la

u,rdior" d"t d"."-p"ño y elperlil estratégico las estrategiasdentificadas



lntroducclón a la planeación estratédca aplicada 35

para ograrlo,puedesernecesa¡ioeexamina¡ l diseñoo funcionamiento ela organización.Obviamente, e equieremodificarel modelode la est¡ate-giadel negocloo la empresa o ambos)con el fin de cerrar asbrechas ntreel pian y la capacidad e la organización.

En general, xistencuatroenfoques ásicos arael cierrede lasbrechasentre a condiciónacrualy la deseada e la organización:

1. Ampliar el marco de tiempopara ogra¡el oblerivo. Esteenfoqueseutiliza cuando Ia asignación eal de recursoses apropiadapero senecesitamás iempo del estipuladoal comienzo,con el fin de lograrla meta.

2. Reduci¡ a magnt¡udo alcance el objetivo. Esteenfoqueesviablesi

la vlsión es apropiadapero los objetivosmenoreso modificados, ealgunamanerason másviables menos iesgosos.

3. Reasignaros recursospa¡a og¡ar as metas. Esteenfoquees apro-piado si las metasse pueden ograrsolamente l concentrar os re-cursosexistentes ue se diseminarondemasiado.

4. Obtenernuevos ecursos.Esteenfoquees apropiadocuandose ne-cesilannuevos ralentos,productos,mercadoso capitalpara ograrlas metasdeseadas.

Cadauno de estosenfoques edebeconsiderar on cuidadocadavezqu€seencu€nlreuna brechay seanecesario er¡arla.

Lossucesos uncasepresentanal comoseanticiparon;no obstánte, ehace mprescindible esarrollaros planesestratégicos. l proceso pico deplaneación econcentra, e máneraapropiada, n los sucesos e mayor pro-babilidad pero de esteenfoquepuederesultarun conjunto incompletodeplanes.La planeación e conringenciasuna faseposteriorde la pianeación

estratégicaplicada)mplicael desarrollo e alguna(s) cción(es) specffica(s)cuandoocurrensucesos e menor probabilidad,perosólo aquél1osue ten-ganconsecuenciasmportanGspara a organización.

Un problemasignificativoen el análisisde brechases si existecorres-pondenciaentre el modelo de Ia estrategia el negocioy 1abúsquedadevalores. Tal comparaciónes necesaña a¡a asegurar ue Las cciones uepropone a empresa eanconsistenteson su cultura. Como seobservóan-teriormente.os planesqueno tienenen cuenta a cultura de la organización

ni se construyen on baseen ella no tienenposibilidadde éxito. Estaparte



36 Pl¿neación stratéSiGáplicada:Cuiaseneral

del análisisde brechasexige e1mismo gradode apertura, mparcialidadyconf¡omaciónque se debió ripilicar en la búsquedaoriginal de valores. Elanálisisde brechases mponante porquecontrasmde maneraclara os de-seos e la organizaciónrentea a realidad;esel áncoraqueevitaqueel planflo¡e en la direcciónerrada. En el capitulo I I se presentauna cobertundemlladadei análisisde brechas.

Integracióne losplanes e acción

Luegode que 1as rechas eveladas n

la fasede análisisse cie¡¡an hastaunnivel manejable, edebenaborda¡dosproblemasmpo¡Lantes:

l. Cada nade asLDN debede-sarrollargrandesestrategiaspranesmaestros e negoctos.

2. Lasdiversas nidadesde Ia or-ganización funcionaly de ne-

gocjos- deben dcsarrol la¡planesoperalivos etalladosconbase n elplangeneral rga-nizacional. Eslosdeben ¡efle-

lar la glan eslrategie jncluir

PresuPuestoscalendanos.

Una granestrategia sun amplio

enioquegeneralque guía as accionesde una LDN e ndica amanera omo se ogran os planesestratégicose el1a.Pierce Robinson l99l ) identifican assiguiemes ocegrandes srrategias:

1 Crecimientoconcenlrado,es decjr, enlocarse n un solo productrlque hayaconstituidoun apoyorentablepara a empresa.

2. Desar¡ollode mercado.es decir. agregarnuevosclientesen mercados ¡elacionados.

3. Desarrollo elproducto,esdecir,crearnuevosbienesqueestén ela-

cionados sepuedanvenderen mercados xistenles.



Introducción a la planeación estratégica aPlicacla 37

4. lnnovación,esdecir,generar roduclosque sean an nuevosy supe

rioresque los existenlesesultanohsolelos

5. lntegraciónhorizonml,es decir' adquirir o fusionarse on una orga-

nrz¿(on \imllar t in de reducrla compelencia6. Integraciónverlical, es decir, desa¡¡ollaruna red de ofer|a nterna

(integración erticalhaciaatrás)o desarrollar n sisteru de distnbu-

ción intema que coloquea la compañiamás cercade sususuados

finales integración erticalhaciaadelante)

7. Joinr venrure,esdecir, o¡marequipocon otra organización fin de

desarrollar n nuevoproduclo o mercado

8. Diversificación oncéntrica, sdecir, adquiri¡ o lusiona¡se on em-

presasque seancompatibles on la tecnologla' os mercadoso losproductosde la organizaciÓn

9. Diversificación, sdecir,adquiriro [usionarseon unacompañÍa ue

compense uspropias ortalezas debilidades

lO. Atrincheramiento, s declr. reversaras tendencias egativas n los

beneficios Lravés e una variedadde mélodospara a reducciónde

cosloS.I I . Desposeimienlo,sdecir, iquidaro cerrarun segmenlo eIa organl-

zaclon.12. Liquidación,es deci¡, rematara compaiía por susactivos angibles

y cerra a.

Decidircuál deestas randes strategiaseaiustamejora toda a organi-

zacióny a cadauna de las LDN en el cumplÍmienlode susmetas, onslLluye

una parte mportanLe e la planeación slratégica plicada

Paraempresas ue estánorganizadasn unidadesde negocios, n cada

una de éstas edebendesarrollar lanesdetallados e negocios on baseennuevasclireccionesstratégicasstablecidasA nivel funcional,serequieren

planes inancieros.le venus y marketing,de recursos ümanosy de capilal'

etc. Por ejemplo,en un plan de recursos r.imanosasnecesidadesctuales

luturasde proporcionarpersonala nivelesdireclÑo'de supervisión,écnlco'

cleprcducción y administrativo eSenelarÍan uranteel periodo del plan

Éste endríaen cuenta a roraciónde empleados'as necesidadese personal'

losprogramas e selección capacitación,os costos umbién incluirÍapla-

nes de contingencia.



38 Pláne¿clon sttatécrca plicáda:Cui.rgeneral

Cadauno de los demásgrupos uncionalesen la compañíad€becom_

prender acordar ada lande acción esarrolladoor un grupo uncional

o unidaddenegocios.menudo, ste roceso sdifícilpues navezquese

desarrollal modeloy sehacenos planes, adapartede a organüación

comienzacompetir or recursosimiudosconel propÓsito ecumplirsus

obletivos.ograr lcrecrmrentolaneadotc Varlos ep¿flamentosueden

requerir nformasimultáneaosservicioseldepartamentoegráficas'€-

a"airua,n,t.tauoaogramaesistemasproducir lgoqueexijael apoyo el

personal eventas deldepa¡Ementoe coreo Todas stas ccionesre-

nen mplicacionese tiempoy presupuesto'Es mperativo ue todasas

unidadesuncionalesn a empresaomPrendanl impactodeesa oñpe-

tencla eslén e¿.uerdo on a aslgnacióne recLlrsoslaneadaara uspropias nidades para asotlasunidadesuncionales

Luego, l equipodeplaneacióndentificaráasbrechasntreosplanes

combin;os de acción, equémanera epueden eÜar cuálpodÍfa ersu

impacto n a ejecuciónxitosa elmodelode a estralegiaelnegocio La

integracióne osplanes e acción xige eunir odasasPiezas ara ete¡-

minár a manera omo uncionarálplangeneral dónde eencuenttanos

puntosneu¡álgicosotenciales.Duranteel proceso ¡esuPueshle debe

resolvera mayorpartedeestantegraclÓnCadaplanconstituido ebe erificarserentea la búsqueda evalores

organizaci;nalesla forrnulacióne a misión, ataestableceri asacciones

y direccionesropuestasonconsistenteson o que a organlzaciónama-

nifestado ue deieaser. Esra erificaciónuede evelar nanecesidade

mayor laridad e osvalores,a misión elmodeio e a estrategiaelnego-

cio de a empresa,e al manera ue odososplanes edesairollenon os

mismos bjetivos suposicioneseneralesEn el caPítulo 2 se egresal

proceso e ntegración.

Planeación e contingencias

Fuerade amenazasxrcmas nivercalesomo a guerrao el colapso conómi

co,cadaipo denegocio organizaciónstá ujeto un conjunto speclnco

decontinpncias uesedeben lanear.Porejemplo,osproductoresema

terialespara a conslruccíón evenmuy inlluenciadospor nuevas onstn¡c_



ü

e

ne-ela-a5

u5

€5

su

er-los

rbe

In,rcdu(c¡ónr¿planeaci- s!4qljlelf:llg 39

cionescle 1vÍenda,que asu vezes_

tán en función de las lasasde inle

résy las condicioneseconómicas

generales. 1desarrollar l mode10de ia estralegia el negocio, n

productorde materialesaracons-

trucción puede identificarvarios

futuros altemativos,cadauno [un-

damenrado n diferentes olúme-

nesdeconstruccióndevir'renda Se

puedendesa¡rollar scenanosara

cadaposibilidad mpoÍante LaconslrucciÓnde üenda' asu vez'

está nlluida Por una variedadde

acciones ubetnamentalesPor

ejemplo, a eliminaciónde deduc-

cioneshipotecarias ob¡e os im-

puestos al íngreso Personal

nesnade

golos

aaL

tmI-íficoma-fruc-

constiLuirja na amenaza ara a conslrucciónde viviendaen EEUU y el

ReinoUnido,mientras ueun granpro8rama ubernamenralesubsidioparalos hogares onformados or una sola amiliaconstiluiÍa una oponunlqao

Ei moJeiode a est¡ategiaelnegociodel productorde maleriales ara-cons-

r^l"iott .upondtiuqne"ningunoleesros ossucesosendríanposibilidadde

ocurrir, pero que los planesde conlingencias e desarrollaríanon baseen

ambasposibilidadesl¡ planeación e contingenciasmplica o siguiente:

l ldenrificar as amenazas las oportunidadesntemasy extemasmás

rmportantes ara a organización, specialmentequé lasque mpli-ca; otrosescenariosiferentes e losmásprobables

2. Desarrollar untosde partidaa fin de niciar acciones aracadacon-

tingencia.3. Acidar cuales asos edaránpára cadauno de estospunlosde par-

tida.

Entre os Ípos de amenazasntemasque,con fuecuencja'dentifican os

equiposde planeaciónestán a muerteo incapacidadotal de un miembro



40 Pláneaclón estratéglca apl¡cada: Guía8en€ral

clave del s¡a.fF que es"ifiemplazable" --€l director de investigación y desa-

f io l looel sohslaprrnLipale dorquesla- lade. l ruccjon e Lln¿n5lala-

ción clave,como una planta de fabricación la salade sistemas

Las portunrdadesnlemar nLlulnan¿co)'t lnlura o anllc;padaeco-mercializaruna invención casualo una inyección de efectivomediante a

conciliaciónde largasdisputas,mientras as opo¡lunidadesextemasnclui-

¡lan la repentna apetturade nuevosmercados --como os de EuropaOcci-

dental- o la disponibilidadde nueva ecnologfa equipo Ciertamenle, o

sepuedenanticipa¡ odasesas ontingenciasero a cuidadosa tencióna as

pnm€És señales e adve¡tencia obrecambios mpoflantespuedea¡udar a

la organEaclón conduciry eJecutar lanes e contlngencia lectivos

L-aplaneaclón e conlingenci¿s e lundament¿en el supuestoque. dealgunamanera, a capacidad e pronosticar on exaclitud os facto¡es igni-

ficatrvos ue afectarana empresa s imrtada,especialmenrcn términosde

lasvadaciones n aqueilos.No obstante, l equiPode planeación ebeesta¡

en capacidad e identificar actores omo las tasas e interés,el empleo, a

constnlcciónde nvienday las asas e cambiode monedaextranje¡a, desa-

rrollar planesaltemarivos on baseen posiblesmodificaciones n eslos ac-

tores.Asi, a planeación e contingenciasroporcionaa a organización na

variedadde estrategiase diseñode negocios ue sepuedenutilizar en dis-tintos escenarios,ada uno de los cualesse puede evaluary planear' El

análisisDOFA, desarrollado nterio¡menlecomo partede la auditola del

desempeño, ebepropotcionar un mapa vial útil para aludar a identificar

lasáreas laveen la planeación e contingenciasDe igual manera,en esta asese deben dentillcar va¡ios ndicadores

claveque generarán onciencia e la necesidad e reexamina¡o adecuado

de Ia est¡ategiaque se esté siguiendo. Ur púnto de partida podla ser un

incrementoactualo anticipadoen el precio del combuslible,a maleriapri-ma básica,a |asade interés,o podrÍaserun agudoe nesperado,'uelcootal

en a economÍa uebrinde a oponunidaddeexpansión clecimiento Cuan-

do sealcanza n punto departidasedebengenerardosniveiesde respüesta:

1. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna acción

precipitada; e hecho,no sepuede equerirningunaacción No obs-

lanre. edeb€ ol¿r ¿posibi lrdadeque:e neceslten c¿mbro n os

supuesros e a líneapríncipal y es mportante observar os indicadores

2. Acción. En estenivel se oma a decisiónde que as condiciones on



4l

diferenles se mplementaun deteminado plan de contingencras

semodificaun determinadoaspecto e una estrategia-

A finalesde 1990y comienzos e I99l seobservó n rápido ncremento

enel pre, odrl petroleo laamenazauegoearid¿d e ¿ ":1i: I ]^:"",:

Persr(-mlenlr¿\que ¿econJmr¡mundlalexferlmenl¿b¿n¿ eceslon-, lo

. ual rvo Prolunda5onse(uen('rs niveldome'l l \oe Inlem¡clon¿l ala aq

"aro"n"r. it '

"r '^ " l¡presatubietenenido l¿ne' e 'onllngencladeLu¿-

do5,on \ 'uarquleraee\la5 arlablesomopunlode parl id¿h¡bnannooloo

lcl lrzar.r(Llone'Porluna5mas unclonales alvandoseucha5 eellas e

i"nl. ou" ¡u..ut pio,"cción cont¡a a bancarrotaEn el capítulo1J sepresen-

t" un analisis etalladode cómoplanearcontingencias

lmplementacióneI

l-

: -

IA

5-

EI€l

II

l¡ implementación el plan estralé-

gico mplica a iniciaciónconcu¡-¡en-

¡edevanosplanes ácticosy operatlvos

diseñados n el nivel funcionalo su-perior mdsel monitoreoy la tntegra-

ción de dichos Planesen el nrvel

organizacioná]. n la partede rnple-

mentación.odos os gruposcle nle-

résnecesitanslar nformados eque

el plan estratégico e estápomendo

en marchaY deben acordar el apoyo

Daraeslapartedel proceso.AsÍmrs_ao, pu,u

"i"auLut lplan eslú!égico

se deben niciar os cambiosnecesa

dosen el sistema eco¡lrol adminis-

tralivo, en el sistemade información

€S

do

untn-rtaLan-Ía:¡ónüs-Los

|res.

son

y en la culturaorganizacional

l¡ implementación final requiere a iniciación de varios planesde acciórt

Jr5enado-n el nivel unLlonal >u nlegr¿Llonn la parre uperiorde la

rqáni-dclon.5lo poreiemplopuede xlgirun nuerodiceño n ¿eslrale-

Int,oduccióna raPraneaciónstratÉ4g]ilgl1



42 Planeaclon shateaic aplicáda:Cuia gener¿l

gia del negocio,niciaciÓn e desarrollo dministratívo capacitaciónécni-

ca. ncremenloen investigación desarrollo, marketingde nuevosproduc

ro- o servi, ' io-. oda, l¿<P¿resde l¿companl¿ ehen on*iderarueha)

actividad n todossusniveles, ocualgenerará n eútoso ogio de sumisión

L¡ pleneaclón3kttóglc. apllceda lgnlllca cr.er al tuturo"

Sinembargo,laevaluaciónmás mportantede la implemenLación,sel

gradoen que os miembrosde ia organización, n especialos gerentes,nte-

gran elplan estratégico entrode susdecisiones dminisLrativasiarias Un

plan estrategico e mplemenLa uando a respuestanicial de un gerenteal

verserenrea unadetrsion sconsiderari er esePlanhavun¡ re'puesla

Aunque osparamelospara ada e, ,ronno lo' \umlnislrara lproceso e

planeacÍón,a consideración el plan como el primer pasoen la toma de

decisiones onstÍtuyea mejor evldenciade su puesmen úarcha Estepro-

cesoesel temadel capítulo14; de gual manera,en donde esultapertinente

se analizanas condiciones e la impiementación'

ELFUTUROOLLEGARA9rNN030TR09

fuA <--41r( f,d<(w



l1-

uc-nay

ón.

Inüoduccióna la planeación st¡atégica plicada 43

RESUMEN

l-a planeación stratégica plicadaes el procesomedianteel cual os miem-

bros guÍa de una organización prcvén su fururo y desarrollan los procedÍ-mientos ope¡acionesecesarlasara ograrlo. Estavisión de1estado uturode a organización roporciona a direcciónen la cual éstase debedesplazary la energiaparacomenzaresemovimiento. Aunque a mayor parte de lasempresas eaiizancierto tipo de planeacióna largo plazo o estratégica,menudoestosptocesos e planeación e conceptualizan impleinentandemaneradeficiente. Además,susplanesestratégicos ra vez impactan asdecisiones iarias. Un componentenecesario e la planeaciónestmtégica

efectiva s anticipa$ea as ugadas el oponenre".Un equipo de planeaciónno sólo debe decidir sobre sus desplazamientosnmediatossino también¡ealizarun procesode p¡eve¡el futu¡o y considera¡ as consecuenciase losmovimientos,a la luz de la forma como tesponderána competencia otrosfactores el entomo. El modelo de planeación st¡atégica plicada tilizadoen este ibro difierede los modelosexistentes n cuantoa contenido,énfasisy proceso. Incluye as siguientesases:planeaciónpara planear,búsquedade valores, ormulaciónde la misión, diseño de la estrategia el negocio,

audiloría eldesempeño,nálisis ebrechas,ntegraciónert ical horizon-talde osplanes, laneacióne contingenciasimplementac ión. ambiénseencatga e la aplicaclóndel plana lravésdel procesode planeación delcontinuo monitoreodel entomo.

úe-Unralif¿r.qe

de¡o-

e

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Ed.).

Capítulodos

de preverel futuro

.. Tengo n sueño Esrá rofundamenterraigadonelsueño orieamencano.Sueno ueun dfaestePais urgirá viúráelverdaderosignificadoesucredo: Sostenemosueestasverdadesonevidentesiqueodososhombres on guales"Su€ño ueun dfa,enlás ojizas olinas eGeorgra,losljosde osantiguos sclavosyoshijosde osantiguos ños,

unidos, odrán €ntarse a mesa e a hermándad.Sueño ueun dia nclusjve l estado e Mississippi,nefado des¿nico,bochomadoor a vehemenciae aidjuslicia laopresión,eráransfotmadonun oasis eLberlad justiciaSueño ueun diamiscuatro equeñosijos iürán enunanacjón onde o seránLrzgadosorel colordesupielsinoporia fuerza esucarácter

Hoysueno.MartinLutherKing,Jr.

Agosto 8, 1963Washington, .C.fr'éase jshop,gTl)

emos definido la planeación estratégicaaplicada como el proceso me-

dian¡eel cual los miembrosguíade una empresa revénsu futuro ydesarrollanos procedimientosoperacionesecesariasara ograrlo. Eneste apftulo eexplorarán profundidad l concepto elproceso eprever

el futuroy su rol central n a planeaciónslratégica.



46 Pl¡neacionestratécrca plrcada:Gun aener¿l

Et PROCESODE PREVEREL FUTURO

A travésde esleproceso,os ndividuoso gruposclesarrollanarasÍ.mismos

o sus organizacünes na visión o sueñode ia condición futura' ei cual es

suficientimente laroy poderoso omoparasuscilar manlenerasacciones

necesarias [in de que sehaga ealidaciLa ci|a antedorsobreel discursode

Martin Luther King. prese¡ladoen 196J en las escalinatasel Lincoln Me-

monal en Washington,D C , constituyeün ejemplodel sueñoque ayucloa

conformary martLne."l

movimienlo norteamedcano obre os derechos

cir'rlesy ha modilicado Laverdaderanaturalezade la socÍedadestador'tni

dcn.e.No obstan¡e, l obierivoen esle ibro no consiste n comprenderel pro-

Leso ¿rJ { lnrlnarLlnS'o(ied.lJlno de eprevislonl ' lclr o rcr' lrmJr rna

orgariiraclo.,.¿Existenisiones ue hayan enidoun el¡cto pfofundosinrilar

en-lascompañias?La respuesua estapre!¡unlaesun inequivoco si" Por

eiemplo.ei informe sobre a investigación ealizadapor Bennisy Nanus

( 98i) ace¡ca e asenlrevistas 90 lÍderesde empresasan d-iferentesomo

LeverBrothers,Polaroid,un imPorlanteperiÓdicometropoliLano' rnaor-

quesra infónica,un equipode baloncesto e un campeonalo nlversllano'

etc..apoyaLa onclusiónde queuna caracterlslicaomúnParaestosLíde¡es

era tenei una visiOnde la organización ue concentrabaa atenciónde sus

miembrosy generaba u progresode maneraexclusiva exilosa El sueño

que eslos íderescompanieroncon susseguidoreses permitió a estosúlti-

,,-rora."", qu" e.a poiibLe ograrhatañasextraordinarias cLue' travésde

ell¿s.,ur8tria'1a rq¡nizaLlonx, Llsivarenle"xi lo\¿

Los ;suenos"y las"visiones" uedenparecer acuose inlangibles Por

esa azón,algunas eces l sueñoo la visiónde una organización uede aer

incomodidal a los visionaios y a quienes mpacta a vislón No obshnLe'independientementee cómose denomine: Propósito'meta'agenda erso-

nal. esadovisióno sueño,asconsecuenciasositivas te enerLo onevloen-

tes.PÁporcionaa los miembrosde la empresa na üsión del Iuturo que se

puedecompartir,un senddoclarode á dirección,unamovilizaclónde ener-

gia y la sensacion e eslarcomPrometidoen alSo mportanle Una risión'

iues p¡eferimosdentificarla e estamane¡a,proporcionaa a compañía na

imag"n pr".ortcebidae idealizada e sí mismay su singularidad Kouzes

Posner, 987).



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El p¡ocesode preverel tuturo

Lasvisionesproporciona¡a las organizacionesn sentidode 1amane¡acomo puedenser ascosas,de cómo es a derrapromedda, y la percepciónde quc en realidades posible legarcon seguridada ese ugar. También

brjndaa susmiembrosunasensación eorgullo y propósito,un sentimientode singularidadque inculcaun espiriru y estadode motivación,y permiteque a compañía uncionea un nivel másalto en compa¡ación on el que secorsideróposibleen ei pasado.

StevenJobs,undadorde Apple Computer,dio un claroejemplode unavisión cuando manifesró: "Aquí pasaalgo...aigo que esrácambiandoelmundoyéste selepicenrro"Jobs, 984,p.18). ¿Quién o deseariaormarpa¡tedel epicentrode un carnbiomundial?JamesD. Robinson ll, presiden

tedeAmericanExpress,uvo unaüsión sjmilarcuandoargumentó ueAmExse debiaconve¡tir en una organizaciónotaLde se¡vicios lnancieros,unaempresa ue dominara os servicios ara os viajeros. Paracada ipo imagi-nablede compañfa epuedenproporcio¡ar ejemplossimiiaresde merasvi-siona as Davis Da!1dson, 991).

El conocido ururista oel Ba¡ker 1990) ha c¡eadoun vídeo educativoque destacaa importanciade soñarparadeterminarel éxito de los indjvj-duos y lasorganizaciones. nivel organizacional, arkerdemuesrra ue el

exitoestáen función de soñarcon 1agloria futura y que el rol del liderazgoorganizacionalonsisteen desaIrollar companir dicho sueio. Es mpor-tanle queestavisiónseapositivae inspirado¡aa fin de darLe los miemb¡osde laempresa l sentidoclaro de que uchar por la visión vale a pena. Aun-que los lÍderesnecesitanescuchar as ¡eacciones e los seguidores, s suresponsabilidadintetizar as reacciones n una üsión final. La aceptaciónde ese ueño inal y sintetizado or partede los miembrosde la organizaciónllevaal éxito de una maneracasi nva¡iable. BarkerDasaa señalaroue el

.ueio l in¿ldebeser arro globalizanreomo Jeral lado.La \isión de una

.ompañÍacomo "clasemundial"o como"hder ndust¡ial"carece e la espe-

.iiicidad queestimulaestas spiracionesn formasque transmitanenergíaLas cciones.

L¡ exposición e Barker inalizacon la observación e que a visión sinacciónessólo un sueño.que la acciónsin visión sólo deja pasarel tiempo,peroque la visión con acciónDuede ambiarel mundo.



48 Plan€ac¡ónest¡átéSica aplicacla: Guia general

RAZONES EI PROCESOEPREVERt FUTURO

Aunque as razones arapreverel futuro son clarasparaalgunos.otros aún

necesitan onvenceFe.Tregoe,Zimmelman,Smithy Tobia(1990)analiza-ron las motivacionesde un grupo muy heterogéneo e ejecutivoscon elpropósito de desarrollaruna üsión de 19 organizaciones xtrenadamentediferentes identificaronsietemotivos mpo antesque sepresenlan con-tinuación, pe¡o no en el ordenexpuestopor Tregoe,et al.):

1 La necesidad e contarcon una 1sióncomún y un sentidode t¡aba-

lo en equrpo.2. El deseode controlarel destinode la empresa.

3. El afán de obtenermás ecursos ara a operación.4. lá percepciónde que los éxitosoperativos ctuales e la compañta

no erangaranliaparael futuro.5. La necesidad e salir de los problemas.6. La oportunidadde explota¡una nuevaco)'unturao aborda¡unanue-

va ameíaza.7. l¡ necesidad e "pasarsea antorcha"y cargarla uandohayrelevos

en ia di¡ección.

COMTEfIDORESNEL EXfRANJERO. E.RRAMESDEEfKÓLEÓ. UEDRAgDANCA.RIASY AHORA SfO , , , ESfAMO9

PERD NDO L CONfROL E

NUE9fRO EgI NO,

iNECE9AM09 trNAvtgloN

La vis¡ónainacciónes 6ó10 ñ sueño



n

l¡en-

El Droceso de orever e1 uturo 49

Al examinarada no deestosmotivos, n suorden. epuede erqueelpdmerosehalla en organizacioneson una creciente onciencia eque susmiembrosno ¡¡ab4anhaciauna metacomún. Uno de nuestros lientes o

menzó reconoceruealgunosegmentose aempresaomaban nserio upoliticade calidady manejaban usoperaciones ernanera propÍadamient¡asotros egmentosontinuabanperando ajoel enfoquemás radicionalde"siempreumplimos onnuest¡osalendariose embarque". i desa¡¡o-llo de unavisión ompartidauedestacaraacalidad xcepcionale ospro-ductos ompetitivose a compañiairviómucho a¡a cmedia¡ sa ituación.

En segundougar, os continuossiocts del futuro"como ambién lsu¡gimientoe competidoreso anticipados,an levado muchas rgani-

zacionesreconocerueno conüolan e manera ulomáticaupropiodes_tino y quese ven golpeadasor ci¡cunstanciasue no comp¡enden.Desarrollarnavisión ¡gamzacionalllevara abo lprocesoeplaneaciónest¡atégicaplicada roporcionann medioparacomenzar cambiar eunapercepcióne falmdecont¡olhacia trade controldelpropiodestiho.

En ercerugar,asorganizacionesxigen ecursosdicionalesaraapo-yarsu crecimiento.Bienseaen segmentoseSrandesrganizacionesueexigen poyo e a dirección eneral ensegmenlosequeños menos om-

plejosquenecesitanroveerse e fondosprovenientese su propiauntadirectiva entidades elgobierno, tc., a organizaciónecesita ener navisión ntegrada coherenteel iuturoy la formacomoestosecursos di-cionalesacilimrán l ogrodeeseuturo. Con ¡ecuencial desarrolloe asr,rsrones,eace a¡o slas lrcunSlancras.

Encuartougar, uandoascondicionesfectan l cambio eunaorga-nización ada ezmás ápido,susejecutivosuedenlegar percibirqueel"negocio e siempre" implementea no esuna fórmulaadecuadaarael

futuro, ncluso n empresasuesonexitosasn a actualidad. medida ueestos jecutivosomienzanpensaronseriedadnel futuro,sedancuentadequepara econquistarl éxitodeben esarrollaruspropios ueños le oquedeberÍa erel fururoy comenzar trabajar acla a implementacióneLosmismos.

Enquinto ugar,asorganizacionesue ienenserios roblemas peralivosy no sonexitosasomienzan comprenderuedesarollar l sueño e u4mejor mañanaes una de las pocasmaneras e reconcentrara energiade la

compañía desarrollara esDeranza.



50 Planeación stratég¡ca pliGda: Guíageneral

En sextougar,a medida ue asempresasonftontanoscambios cü¡ridosa su alrededor,dentillcan uevas portunidadesseabrenosmerca-dosen EuropaOriental Central sedispone eunanueva ecnología)nuevas menazasel completo esarrolloel Mercado omúnEüropeo elsurgimien¡o e un nuevocompetidor).Estas ponunidades amenazasllevana osejecutivose una organizaciónda¡se uenta equenecesi¡anuna üsión dominante , por 1omenos, n conluntode metas isionadasparaproporcionar n sentidogene¡al e dirección, n conjuntodeparámetrosara omardecisjonesce¡ca el futuro.

Porúltimo,continuamenteasorganizacionesasan or pe¡iodos et¡ansición n el liderazgo.A medida ueel dejo hderse etiray apa¡ecelnuevo, ehacemáseüdente a necesidadeuna magen ene¡al una ü,sión- no sóloal "pasara antorcha" inoal llevarla acia l fu¡uro.

Unao lodasestasazones, alguna ombinacióne ellas, onsuficien-tesparaestimular l desarrollo euna visión. No obstanLe,ualquieraueseaa motivación,ebe uedar n claroqueel proceso eprever 1 uturoysu producto una visiónclara e a organizaciónsu futurociesead(Fonnecesaospam a supervivenciala vitalidad rganizacional.

Et PROCESO E PREVER TFUTURO

En la acrualidad,l proceso e preverel futurose comprende e rnaneradeficiente. sclaroqueanticiparsel mañana sun actocreativo ueno seajustá Ia formalizaciónCalingo, 989). Porel conrmrio, asvisionesmeiasvisionadas e desarrollanmásal estilo de los dramas WestleyMintzbe¡9, 989),en dondeuna dea niciael desa¡rollo e una visiónorep¡esentaciónáscompleta eesadea. La ,'lsión, n[onces,ehacemáselaborada, ásparecida l lib¡e¡ode un dramarurgo, uese desarrollamedida uede su maginaciónurgenosdetalles el argumento.

El hechode que a visión equiera n proceso e obse¡vació¡sunaconsicleüciónmportante l comunjcarla,aqueobservara condiciónutu-m a)'uda moviljzar l apoyo arasu adopción.Los ideres eben omunt-car a visióna losseguidoresn forma epetitiva, e tal manera ueestosúllimoscomprendanueel lÍdercree erdademmenten a visióny la conside¡a namelaalcanzable,unquempliquedemanera vidente n "estira-



::riento"del esfuerzo ersonai organizacional. n efecto.Hamely Pmhalad1989) argumentan ue lascompañías ue han asumidoel liderazgo lobal

lurante los úhimos 20 años son aquellascon ambicionesque estuvieron

:irerade toda proporción con respecto susrecursos capacidades.Partede 1a iteratum actualsobre iderazgosugiereque las visionesde-

':en surgrr to|almentedesanolladas e la cabezadel líder, por lo general,lespuésde un reti¡o monásticoen la cima de unamontaña. Estemodelo se¡frececomouna caracteristicampo¡tanle,si no la más elevante, el verda-lero líder carismático.Sin embargo,1amayoríade laspeÉonasno se com-:orta de estamaneray las exigencjas e la vida diaria mpiden dicho reliro.

Si esreenlóqueno estádisponible,entonces,¿cómose pueden desarrollar

as¡s isiones?Estas ercepciones stralégicasuedensurgir en Iormasmás o¡dinarias

dentrode una compañÍa industda,con a noción o ideade un producto,unme¡cado, una tecnología.Resulta ecesario ermitir la ampliaciónde esanocióno jdeadcntrode una consideración e a formacomo ascosas ueden

ser cliferentes, e la maneracomo puedenser verdademmenlemelores,de

Elproc€sode preverel futuro

ALLIEgTAgA o.. ERAELTEKCER fAENLACMA DELAMONfAÑ^,.3N

AL]MENfOg,9NELÉFÓNO.gLNAOL]NAEÉAX Y. ENfONCES.

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52 Planeaclón skatéglcaapllcada:Guíaaener¿l

qué maneraser rmovadoras, de cómo aplicar la crcatividad natural eo la or-ganización. on el fin de egitimarestasendencias aturales ue, por lo gene-ra1,quedan inhibldas o reprimidas por las exigenciasdiarias de la vida

organüacional. -a capacidad ara preverel futu¡o existeen casiLodos, senecesitaiberary apoyarestacapacidad medidaquesu¡ge. Pocas ersonashan sido bien entrenadas ara pensarde maneraconceptual. Puedeexistiruna necesidad e aprendera pensaren cómo pod¡fa ser el futuro ideal yfoimar a los líderesen esadirección. Esto es exactamenteo que hace elp¡oceso e planeación stratégicaplicada.

Sin embargo, ener a 'rsióno establece¡asmetasüsionadasno essuli-ciente; aquéllasedebecompartirpuessólo se lena de vida cuandose com-

parte. Debe nvolucrardirectamente los seguidores darlespoder.Consjdéresel impactodel discursode Martin Luther King citadoal comien-zo de estecaplrulo lnvoluc¡abaa la audienciacon su üsión de un mejormañana, slcomo o hicieron as visiones eJobsy Robinson. ¿s imágenesde estasmetasvisiona¡iasmplican una interaccióndinámicaentre os lÍde-resy su audiencia, n vezde un flujo unidireccional.A su vez, a excitaciónengendrada or ia visión estimulaal lider, cuyapropia emociónestimularáposteriormente l auditorio,y asjsucesjvamente. l proceso eiterativo cu-

¡re en el momentode compartirLa isión,como ambiéna ravésdel proceso¡ la,mnlpmpnra¡, ¡ ¡ r le ócte

Nuestrasugerencia sque preverel futuro sepuede ograt a lrav¿sde laintrospección olitariapor partede un líder, mediante a interacclónde un

Srupoque comparteel liderazgo,a travésde la interacciónenüe un líder yun grupo de seguidores medianlecualquiercombinaciónde estosmeca-nismos. Puedesurgf de manera repentina y holistica;en fo¡ma Lentaeincremenlala travésde inleracciones ntre miembrosdel grupo; puede ser

inductivao deductiva;puedeser ija o cambiarcon el tiempo,p€ro siemprese concenlraen el fururo, implica un alto Sradode éxito y esrelativamenteeslable on el pasodel tiempo al igualque una luentede inspjración.

La preüsión del fuluro seconcentra n la meta lnal (la condición uturadeseada). o en los mediosparaalcanzarla.En efecto.una maneraparaquqlos seguidores esarrollen n sentidode propiedadde la visión consiste ndesarroLlaramisión, el medio por el cual se ejecutaráa visión. Los Íderesque tratan de desarrollara condición futura deseada prescribirel medio

¡rra alcanzar .c eonorcron'e pueden ¿llar in 'egurdoresl



H procesode preverel tuturo

TRANSFORMACIÓN RGANIZACIONAI-

Ei deseo e anticiparse l futuro suponeque a organizacióniene o experi

rrentauna necesidade transfomación:,s decir,queahoracomprende por.o menosen delerminadonivel- que su Iutu¡o no debese¡ una continua-:rónde supasado i desup¡esente.Existenmuchasormas or lascuaLesruedeocu¡riresta ercepción.3 misiónde a empresauede erdesafiadade manera ete¡minante. ore.jemplo,l desarrolloe a vacuna alkprác-ucamenteliminó a polioen el mundooccidental. a organización archof Dimesse undó paraaludar a eliúinar esaenfermedad , unavezquesedesar¡ollóa vacuna, evio f¡enteal cuestionamientoe su luturo Una

¡lema¡ivaera sali¡delnegocio" uesto uehabíaog¡ado u misión;otraeradesarrolla¡na nuevamrsión,que fue Ia alternativalegida.MarchofDrmes, horauna organizaciónedicada combati¡defectos ongénitos,experimentónaépoca ue ompía onsupasado esmuy mprobableueesta ueva másampliametase ogrepor completo, l menos o hasta lrllsmo nivelquepermitió a eliminación e a polio

Un ejernplo e necesidadúnno satisfechae ograrqueel futuroseadrferente mejorpuedeencon!¡arsen el casode losgrandesabricames

ctadounidensese automóviles,uyavoluntadmanifiesme ocuPar l pri-mer ugar omoproveedoresetransporte epersonal precio azonable3lta alidad n osEE.UU. €encuentrarenlea un grandesafÍo.HacemenosCe20 años,General otors, entamásdel50%delmercado stadounidensexro en 99O osera enos el30% los abn( nlesaponesesunlentabanl diferencia.En el resLo e la industriaexisleuna condición imilardelucesos.A pesardel obüo peligroqueentráña acercasoomisode esta:¿ndencia,os tresmayoresabricanrcs,ueen a actualidada no lo son,

:¿n hallado ificilabandonarus oÍnas radicionalesehacerosnegociosr concenrrarsenun rllLrroue5uoereupa)ado. e¡etomar¿ste ¡emolor¿¡ias eces n todoel libro.

Porsupueslo, xisten lrasmaneras ássudles on ascuaLesepuedejesa¡rolla¡ s¡a ercepción.Por ejemplo,a juna directiva olro cuerpo

¡ubemamentalodrÍa mitiruna ey -situaciónrecuenle n ei sector úbli-

:o- conbaseen cambios emográficosde otra ndole;un nuevoCEO

-.¡ede

llegar on deasmuy diferenrese asde supredecesor,unanueva

'rvenLron ,rne¿ epruduclo uede xlglluna e.onceplu¿llzacrone ¿

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54 Planeaclon stl¿téd(a apl¡cada:Cuiageneral

misiónde a compañía.El punto imporlantepor subrayaren eslacolunura

esque apl¿neacidn\l l¿iegka plicada.uponeuee>necesanonlambio

transformacional que,por lo menos,debeconsiderarseon seriedad sta

opcron.

Planeación largoplazo rentea planeaciónranlormacional

La altemativaara a transformaciónrganizacionals aplaneacióniargo

plazo, ndondeel supuestosun futuroexiroso no exisrea necesidade

considera¡l furu¡ode a compañíaomoampliamenteiferentee sucon-

drcion a5adaactual. st¿ ituacionuede cur r. y ocune. esas rgani-zacloneso necesitanomp¡ometersen el tipo de planeación stratégica

aphcada.emadelpresenteibro Posiblemenle.l trempo la energraece-

sa¡ios eriannjustificados. inembargo,uest¡a xPenencFnunaampM

gama e otganizacioneson ánimode ucroy sinánimode ucro,ptlblicas

y privadas,randes pequeñas,n todosos úPos e ndustrias, queol¡e-

cen odos os iposde productos sefviciosmaginables- ugiere ueson

pocasasempresasue sePuedenmanejar nel ambiente ctual on una

planeación argoplazo. Loscambios nnuestraociedaduecasia dia¡ioimpacran n asorganizaciones,ecomprendene maneraan amplÍaque

se a redundantenalizarlosn estaparte y se reconoceuesu rilmo au-

mentaconrapidez.Esposiblequea las comPañiasue no examlnan e

manera islemátical impacrootalde estos ambtosn suvictoriauturase

lesescapel éxito, ndependieniernenlee su rriunloen eipasado

CUATROENFOQUES ARA A PTANEACIóN

la trpolograieAckoff lgBl rsobre laneaclonroporclonana orma sli-

mulante útil de comprender l proceso eplaneación del porqué, on

frecuencia,sdifícilque asorganjzacionesomprendanusproplas ecesl-

dades e Lransfo¡mación.ckoffsugiere ue existen ualroenfoquesife-

rentes ara a planeacÍón:1 Reactiva planeación!¡avés el espejoetroüsor'

2. lnactiva 'que va con a corrien¡e"



[uúúbioesta

afgo

ddecon-

gani-¿Brcalece-nPLla)licasofre-! sont una

liarior queo au-mde¡¡a se

Elproceso eprcve¡ l tuturc 55

3. Preactiva queseprepara arael futuro.,1. Proactiva quediseña l futuro y hacequeéstesuceda,nuestro

enfoque refendo.

l-aDlaneacióneactiva curre nambientesistóñcamentestálicoson-de ascompañíasienestablecidas,onservadorastndicionalesienen nlargo istorial eéxitosrasellas.Tienden concentmrcenelpasado,nvezde hace¡lo n el luturo, resis¡iéndoseresintiéndosee lasexigenciaselnuevo ntorno inámico.Conafánesperanl rcgreso esus épocase oro"r la mayorpartede su planeación stádirigida a prevenir os cambiosqueocu¡ren hededor e ellaso, por 1omenos, disminui¡ u velocidad.Los

ferroca¡¡ilesn EE.UU. n granmedida, ltecenun buenejemplode esteenfoque: umntemásde 65 años ehan esislido oscambios n el patrónde ransporteerrestrenese aís, nespecialn a ndust¡ia el ransporteecarga; on egulandadacen abildeo n contrade a construccióne auto-pisras,a incrementadaesregulaciónel ranspone e carga, l aumenbde¡¿mañon oscamionese carga. tc. Funclonan omosrcreyeranuesusaccionesudieranlevar adesapariciónel ransponeecarga omo uerzacompetitivamponante permitirlesecuperarl dominioen a ndustria el

rransporteuando, or el contrario, odrfan aber sto el progresoe estesector omoun hecho haber laneadoa forma eutilizarlo omo naopor-runidadparadesanollar fo¡taiece¡u propia ndustria. El transpone nvagón lataforma,onde oscamionese remolque anpor fenocarril u-rantea mayor arte e a omada luego e eenganchanunacabÍna ara aentregainal, ue echazadompliamenteor los errocarriles,unque horafepresenlan porcenLaleonsidemblee su rngreto.

El segundo nfoque e aplaneaciónonsiste npasar or altosu nece-

sidad salirdelpaso duras enas.Aunque sta s a forma omo a mayo-ria de aspersonas anejan usasunroseBonales puede uncionar ienpara egoclos uypequeños estructuradose manera encilla,mplicaunahogrado eriesgo.A menudo, vltar aplaneaciónonstituye n enloquede arriesgarl negocio probablementeo dé resultados largoplazo. ¡pequeñaaleríaelvecindario el centro omercialocal, onsualta asa eroLacióne almacenesequeñosue ngresaronon osadía l mercado inunaplaneacióndecuadafracasaronápido,debeproporciona¡ na uerte

e\idencia e osriesgos ueconlleva r'1tara planeación.

¡ estiI, con

cesi¡ dile-



56 Planeac¡ónestfatéglca aplicadar Cula genera¡

l¡ mayorpa e de asempresastilizael tercermodelo,a planeaciónpreactiva. slemodelo redominantee planeación¡ganizacionalmplicaque1a ompañíaetermine,omopueda,a formadel ururoy cómoafecra-¡á susoperaciones,luegoseprepare araeseconjuntode sucesos. o¡ejemplo, adoel "incrementon a expectativae ,1da"nEE.UU.,losabri-cantes e productos e consumo oncentranu atención n penetarestegrande, uevo desconocidoercado;adoel "creciententerés or apro-¡ección el ambien¡e"stasmismas rganizacionesomienzan desa¡ro1larproductos uesonambientalmenteeguros. asempresasue uncionaneesamanera onsideranueel futuroesun hecho su mejorestrategiaon-sisteen configura¡a lormade dicho uturoy prepararsearaé1. HamelyP¡ahalad1989)denominan sre nfoquemantenerl ajuste strarégico",lcual mplica oncentrarsen apregunta equé andiferentese¡án asosasenel futuro.

Eltipo nús desafianteexigente eplaneacións aproactiva me¡activa,endondea o¡ganizaciónonside¡auesuspropias ccionesueden ar or-ña a su futuro.En esencia,a planeaciónstraégicaplicadamplicaunaplaneaciónroactivauese undamentan a convicción equeel futuronoespreordenadofijoy que ascornpañfasepueden ar orma lsuyo.Hamel

y Prahalad1989)denominanste nfoqueapalancamientoer€cursos",ocualsignifica oncentrarsen a preguma equédebehace¡ a empresa emaneüdiferente n el furu¡0.Conside¡amosue aunque naorganizaciónnecesitaráesponder asoportunidadesamenazasásalláde su com¡ol,defini¡ u uturopuedeepresenta¡n esfuerzontelactivo permite ar or-ma de rnanem roactiva su mejor uturoposible.

Paraofrecerun e.lemplo vidente, onsidéresel casode p¡ocre¡&Gamble, n negocio ienestablecidoconocido eproductos e consumo

que por añosseha enorgullecidoe su investigaciónel rnercado, granpartedesuéxito o debe a nterpretacióne asnecesidadeselmercadoal desarrollo eproductos arasatisfacerlas.urante écadas,u nvestiga-cióndelmercadoeveló ueel mayordescontentoe asmadresjóvenesralospañalese elamanchados. s¡os econsiderabanncómodos dificilesdemanejar.Conbase n a nvestigación,a empresancargó supersonalde desarrolloeproducto enerar troproducto onel objerivo e reducirdicha uente e nconformidad.Despuésemuchos ñosde expeimema-

ción,Procter { Gamble esanolló llevóa1mercado ampers,lpañaldes-



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ElDroceso de orever el futuro 57

echable.En a actualidad,l negocio epanalesesechableslegaa enmásdeUS$3.000millones e dóla¡es n¡odoel mundo. -acompañÍao nler-pretóni sepreparó arael futuroen formapasiva; or el contrario, udo

desarrollar comercializarn nuevo roducto ueafectó e manera ignili-cativael futuro de su negocio.

El tipo deüsión mplfcitaen a historia eP¡octer& Gamble -colmarlasnecesidadeso satisfechasel consumidor- mplicaexactamentel tipode planeación¡oactiva equesoncapacesa mayorpa¡tede asorganiza-clones.No obstante,rear se ipo de visiónno esun p¡ocesoencillo inoqueexige esarrollar,o¡ o menos n forma emporal, n tipo deest¡ucturamental ife¡eme e a quea menudo eutilizapara esolverosproblemas

operativosia¡ios ueconlleva ace¡ uncionar na organización.JohnScully,CEOdeAppleComputer, doptó naposiciónmuysimila¡

cuandomanifestó:"Másquecualquiercosa, reemos ue a melor fo¡ma depredecir l futu¡oes nventarlo. enemosa confianzaara ar orma nues-trodestino"Scully B)'rne1987 p.297). ¿Quiénodrlaexp¡esarloejor?

R.$istencia preverel frrturo

A rnenudo,a nociónde previsión el futuroproduce esistencia. uestoqueprever n futurodiferente elpasado el presentemplica ambio, pa-recen odas as resistenciasnherenteg este lltimo. No obstanre. arker(I 989) sugiereque osparadigmas orstttuyenoÍa razón mporLanre or lacual aspeEonaso aceptanasnuevasdeas.Losparadigmasonconjuntosde reglas ien aceptadasueseencuentún en los imires del pensamienlopropo¡cionann conjunto eparámetrosara asolución eproblemasen-

rrodeesosfmites. n a solución l conocido roblema e osnueve untos¡.figura'1) se lusra a creatividadueeúge a previsión. l[ sedebe om-perelparadigma:aspersonaseben irigirse l exterior e osnüeve untospara allar a solución , por o general,uponen ue as egias opermitenel desplazamientoaciael exterior e os nueve unlos. Enefecto, uandoutilizamos ichoproblema am lustra¡esta uestión omopartedelproce-so de planeaciónestratégica plicada,aigunasveces os participantesen elproceso bletan ue no les"comunicamos"a posibilidad e trabajar or

fuera e osnuevepuntos.Anticiparel futuroexige oluntadde evaluar l



58 Plañe¡ciónestratégica pllcad¡: Cuiageneral

paradigma desplazarseaciael exteior de los propiossupuestos¡ecuentes, algo que, la mayor parredel riempo, no es fácil para la mayoriade lagenLe.

Los paradigmasuncionancomo filüos parano Loma¡ nformación yexpe¡iencias ue seancontranasal "conocimientopredominante". Los fa_b¡ican¡es stadounidensese automóülesaún conside¡an. or lo menosadeterminado ivel,quetodavíano ha teminado el romancede losconsumi-dores ocales on el granautomóvilde medianacalidady bastante onsumode combustible, que el nuevo romance on su ¡ival japonés--elautomóülpequeno eaI a calioad bajo onsumo ecombuslb.e- ¿(¿hara tuyDt n-to. Como a malonade asper)on¿s.tenen tdn

dtl icultad ara onsiderarde mane¡aserla os datosque no se ajustana su paradigma xisten¡e.Esosdatossepasanpor alto,semodificano sedesaflan.Ba¡ke¡denominaesto .el

efectoparadigma".La preyisiónexitosa ompeei paradigma xistente l formularpreguntas

como "¿quédeberiaesrarhaciendoUsted ahoraen su organización no loestahaciendo?"El tremendoéxitode Xeroxal responder l retode os fabn-cantesaponeses e copiadorases un casoapropiado(Hamely prahalad,1989). Su triunfo inicial provino de la fabrjcación disr¡ibución

de coDia-dorasmuy sofisucadasuesealquriaronunlo con un contrato e 5ervtclo.El contratode seNicioera necesario orque Lasmáquinaseran complejasdifÍcilesde reparar.

Canon desarrollómáquinasmáspequeñas sencillas ue pe¡mitían adisrribuciónde copias por ejemplo,cadaoficina pequeñapod¡ia tener supropiacopiadora) estoexigÍapocoo ningúnservicio.Durantevariosaños,a medida que cominuabaoperandobajo el antiguo paradigma Xerox nopudo superarel reto japonés. Con el tiempo. sus íderesasumieronconseriedad sredesafÍo la empresa ediseñóas máquinasde modo quereah,za¡an odo lo quehacÍan ascopiadorasCanony lasde otrasmarcas, a unmenor precio. Estecambiode paradigman generado n resurgimiento eXeroxcomo íderdel mercadoen la ndustriade copiadoras. na hazaña ueno h¿bn¿ curndosinese amblo e paradrgma.

La función de preverel futuro en el procesode planeaciónestra¡égjcaconsisteen lograr que los hderesde la organización aganun cambiodeparadigma ondeseanecesario, fin de desarrollar na apertu¡a asnuevasicleas. comprender aceprara necesidad la oporrunidaddel cambio.



Elproceso le p¡eve¡el futlrro

a

a

a

a

a

a

a

La areaconsisteen consctar6slosnuevepuntoscon esferco láplzmediantecuatro ineas octasy sln levanlar l esferoo lápizd6l papel.

59

F¡gura -1a. El problema e 106 uevepunlos

Flgurá2-1b. Elprobtemade los nuovepuntoB: n iñtentocomún ncorr€cto

Figura2-1c. El problema e os nuevepunlos:solucióncorrecta



60 Planeáción stratédcaapticadár urac€nerat

CL]ANDOOMENCENEgfA ORGANIZAC]ó]\.CI]ALQUERAUEUVERA 9ONEgERA

ENV/ADO LICENC]AORENFER-ME'AD HA9ÍA OUELA5

DEJARAI

Eaporaesl¡tcncle

Elposicionamientoel proceso epreverel futuro

en a planeaciónstratégicaplicada

Dadoelrol centraleimporrante epreverel uturoenelproceso eolaneaciónestrategicaplicada.l lcctorpuede regunlar ondesepresenraon exacti_tud. La pregunta ieneparricular mpoÍancia debidoa queno existeun ele_mento del modelodenominadoespecíficamenteomo preüsión del luturo.l¡ respuesla estapaüdoj^ evidente smuy sencilla.

_El proceso e preverel futuro puedeocurrir en varias ases el proceso.

Algunasvec€s,una persona con frecuencia l CEO) o un pruDode indivi_duo. desar-oa unavis.on. el intere.del ndir,rduon r ptrn"u,,on

"r,rnégicasurgedel deseode establecer n procesopa¡acompartiry poner enma¡chaesaüsjón. Estoesespecialmenterobablecuando os funclado¡esela organización iguenen la parte administra[iva. Cuando quienesse en,cuenuanen la estructurade poder tienenuna visión. es necesario acerlaexplícita o más promo posible;y los miembrosdel grupo de pianeacióndebenevaluarsu ¡elevancia poderpreexistente demás e la fo¡macomo

puedenejercermpactoen ella,si sepuedede algunamanera.



ton¡cti-ele-uro,

eso.

ün-¡m-r€nsdeen-

trlaciónDmo

Elp¡ocesode preverel futu¡o 6l

A menudo.ésteno es el caso. existen arias ases n el modelodeplaneaciónstratégicaplicada ondepuedepresentarsel proceso epre-verel fuLuro.Eüdentemente,nadeellas sel procesoe ormulación e a

misÍón; nquénegocio staráa empresa,uiénes erán usclientes, equémaner¿nr\lara u5negocros.omor8anizacioncu¿l - su n¡s¿ndelre(razón de ser) constituyenpreguntasque deben ncluir una üsión de lacondición uturadeseada.

De modosimilar, 1desarrolloe modelos e a eslrategiaelnegocio--e1 roceso e decidirqué lneasde negocios esarrollaráa compañlaconcentrarse seieccionarasaccionessüaté8icasecesarias,omo am-bién analizar or completoa ctrlturautu¡aquerequierea organización-

irnplica ¡ocesossionarios. omoandcipa¡sel uturoesuna unciónesen-cialy quepenetraodos osaspectoselmodelo, o sepuede onfinar unsoloelemento elmismo.

La nsión del futurosedebedesa¡roliarntes e desplazarseel diseñode la estrategiael negocio la auditorla el desempeño el análisis ebrechas. l equipodeplaneaciónebe aber xplicadou uturo deal,parala evaluaciónorrespondientemedida ueel gruposedesplace lassi-guientestapas n el proceso.Esm isióndebe ervirparaenergizarantoel

proceso e planeaciónomosu implementación. in ella,el proceso eplaneaciónstratégicaeconvjertenun ejercicio cadémiconvezde cons-lituirseen a base ara a administraciónroactiva.

Comoseha ndicado, onsideramosueel proceso eprever l futuroes a esenciae a planeaciónstratégica. reemosueadministrare ma-neraestratégicáignifica esplazarn form4sistemálicaa empresaaciaellogrodeunavisiónde sufuturo deal. Poresta azón, o sedeben ho[aresfue¡zosn a creación clarificacióne a visióndel uturo. El éxitode a

organlzaciónepende e esto.

RESUMEN

Prever l futuroesel procesomedranle l cual os ndividuos grupos esa-rrollan una visión o sueñode a condición uLura arasÍmismoso suso¡gani-zaciones, l cual essuficientementelaroy pode¡osoparasurgt y mantener

lasaccionesecesarlasfin dequeese ueño visiónsehaga ealidad. ¡s



62 Planeación estratégica aplicada: Guíágeneral

Vrsiones¡oporcionan ascompañiasn sentido e a forma omopuedenser ascosas{ómo es atlerra rometida-y la convicción equeesposiblellegar

emanera

egum eseugar. Entre

asprincipales

azonese unavisiónse ncluyen:1) a necesidadeunaüsióncomún, )el deseo econtro-lar el destino e a organización,) el deseo e obtenermás ecursos,4)apercepciónequeel éxitode a empresao garantizal futuro,5) la necesi-daddesalirdelproblema,) unacoyunturaaraabordar uevas po¡tunida-des amenazas7) a necesidade"pasarsea anlorcha" uando ay elevosen aortanización. lprocesoeprever l futuroesun acto reaLivosedebecomunica¡ e manera uepe¡mita losseguidoresomprenderueel lídercree n aüsióny la consideranametaalcanzable.i ipomásdesafianteeplaneación s a proactir€ y en él la organización onsideúquesuspropiasaccionesueden onfoi¡nar u futuro. El proceso epreverel furu¡oes aesenciae aplaneaciónstratégicaplicada. ehallaenel cen¡ro elmodeloy lo penetra lpuntoqueno sepuede onfinar unasola ase elmismo.Noobstante,edebedesanollar ntes e desplazarseel diseño e a estrategiadelnegocro aaudironaeldesempeño¿lanáhsisebrech¿s.

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Capítulo res

estrat

la planeación

aplicada"Conel ffn de ograr ueB¡itishAirways econviertan aaerolineaavorita elmundo,debemosambia¡ ucultu¡a"

SirColinMarshauLhrel xELuuve fncer

BritishAjrwals(Véaseabich, 988).

I n eL apfrulo"eseñalóL olcentraleprever l uturo nelprocesoe

.Eplaneaciónestratégica.néste. eabordaa cultura rgantzactonalomo

ei contexto ent¡odel cualsedebepresenlarualquier laneaciónstral¿gi-ca. Un ejemplo larode a decisivanfluenciaecfproca ntrea planeación

estratégicala culturaorganÍzacionalehallaen osnotablesambios cu-

rridosenBitish Airways Goodstein Burke,99l).

Et CAMBIOENBRITISH IRWAYS

En 1983,cuandoColinMarshall, horaSir Colin, üe nombradoCEOde

BritishAirwaysBA),a broma opular raqueBAsignilicabacnlentamente

pésimo"(BloodyAwtuif. En 1982,BA habiaPerdidoUS$900millones.

perdÍaparticipación n el mercado se conside¡abaue,por io general,

prestaban señiciodeficiente inestable. urante seaño,el gobiemo e

uray

)gicat'e



66 Plan€aclón siráréglca plic¿cl¿: uí¿ sener¿t

M. Thatcherdecretóque1aempresa econvinieraen un¿compañía ública,con acciones endidasen 1aBolsade Londres. Secont¡atóa Marshallparada¡leun vuelco otala la empresa volverlasuficientemente

entablecon elfin de que asaccionesuerancomercia]izabies. i estose ograba,aseguraríauna caÍera exitosaen la compañÍa obtendriael rangode Caballero.

Marsha1l,on experiencia n markeringypublicidad,comprendióquesenecesltabana visión para que a empresa obreüüeray prosperara, na ü_siónen la queel ordeny la p¡esenlaciónuerancomprendidos respaldadospor los miembrosde laorganización. a visiónde Marshallem.y sipuesien_Jo. h¿.er i, BntrshAtrwavs la aerolrnea¿vonra el aundo , un-, . ir,onconcreta elegante e1 uturo. sin embargo, n el ferozmundo competitivode ¿ r¡¡. ion rntema.ronal.¿callcladelservicroonsritu\e l dereÁrnanteb¿.rco ie aoprnion laeleccrón or panedel ronsumrdor n espe.al lospasajeros e claseempresa¡ial ue constituyenel soporreprincipalde la in_dr.rna Bn sh { lrw¿ys enlaun largo aminopor reco¡rer.

A su vez, a cultura de la organizaciónmpulsa a calidacldel senricio.Pocodespués e su llegada,Marshall oliciróun esrudio ndependiente e laculturaexistenre n BA. El estudio evelóqueel stallde la empresaa consi_der¡ba nlontes omo buro(rárrL¿-mtl i t¿n.tav no receDti\¿nte asne-ce.iJ¿dese os cltenLes

Marshallpronro ¡econocióque su visión sólo sepodía ograr rnedianteun cambio radicalen la culturaempresanáI,emplazándola or una culLuraorrenladalserr cro dirigida orelmercadoEslaransformacrone ogróarravés e unavariedad e erloques.ncluyendo urrosde cap¿ctra(. ión.nsistema e personalotalmenle enovado el cambiode variosparticipantes.F cambo cuhuralen ururo-panEaLn. en especi¿lno de estamalnitud,n. u)e. anbio"depersoral.Rara ez epresenlana r¿nslorm¿clonxilos¿

de esta ndolesin colocaren rolesorganüacjonaleslaveuna cantidadsimi_flcativae nuero'mlembro(. ersonasonsupueslos¿>tLosuydilete;te5de lo"exrsrenre:.obre ¿manera omo unciÁnano. asunrosel rabaro.

I r el. ,mentomponante el (¿mbto ultur¿l' , ,e¿*e,ood.teln Burke,lQQl, lueque dur¿nle ario> ños. l mismo \4ar*hal lablabaescnbra emanera egulat sisLemáticacerca e a necesidadedicha ransformaciónsu impo anciaen la ejecución xitosade Iaestrategiae BA. Sin ese iDo deapoyoconcen¡rado, s casi mposibleque se hubiera ogradoalgn cambiosignificadvo n 1a ulturade la empresa.



5e liegó a una empresamás didgida ai mercado y orientada al sewicio

-.. ," n¡6..y de nue\oesun¿org¿nizaLlonastanlexito5a asrcamente"

::do a os cambios eñaiados. or 1ogeneral,os pasajeros ueslran u satrs-

;ción con los altosnivelesde servicioque reciben En febrerode 1987'intish Aintays comerciaÍzóconéúto susacciones n a Bolsade Londres .

: ¡es¿r e as re,uentesluctuaLlone'n el plecio. 5l¿s menudo evenden

:\)r unacantidadsuperioral precio de oferta nicial,y a los accionistase es

:.-:ga n dMdendo semestúlmente zonable Seha convertiCo n La ans-

:rn¿dorapredomtnantenlle F LL ) !,ran Bret¿ria t lenepl¿ne> mbl-

::osos ara ncremenlar upanicjpación emercado nivel mundial Aunque

-: empresa uede no ser todal'la a aerolineaavoritadel mundo' continúa

-rsiguiendoesausión y nadie aha \-ueltoa llamar"cruentamente ésima

irn un cambiocultu¡alexitoso, uncasehubiera ogradoa üsión deMarshall

' esdifícil conocerquéclase e futu¡o hubiera esulmdo l-a histodade esta

:ompañlaconstiluyeun ejemplode la profunda mpormnciade la cultu¡a

:rganizacionai l desa¡rollar implemenlarun plan estraté8lco

La culturay la planeaclonesttatéSica pllcada 67

U1IEO OEÚE5ER NUEVO OUÍ. A9f E9 COMO

INfERACfUAMOSON O5AUD ORE',IASEXA.MNADORE9tO5CRffI-co) ?0RAOUI,

,&''

El cambloculturalse puode ograrmedlante ariosenfoques



68 P¡an€ación str¡tédca ¡D cada.Cuiacener¡l

CUTTURA RCANIZACIONATEFINIDA

Durante os últimosdiezañosseha üsLoun rápidoaumentodel interésen acultura co¡porativaenue gerentes consultores mpresariales.A pesardeello, en el á¡ea faha una comprensiónprofunda del conceprode cultu¡aorg¿ntzaLrorul5cnetn. qgo,. La deJinicton as onocioa s ade DealvKe¡nedy (1982): "la forma comohacemosas cosas or aquí,,,perosoloseconcentraen un conjuntode datosobse¡vables pasapor alto otros. nclu_so, o más mportante,esqueeludeel problemacriticode por quéy cómosedesar¡ollanasno¡masen una organización.

Sch€in 1985,1990)da unadefiniciónmásampliade cuhuracomoa) un

patrónde supuesrosásicos, ) inventada, escubie¡ra desarolladapor ungrupo dere¡minado, ) a medida que afronra¡susproblemasde ada¡ttacionexlema egrarionnlem¿. ) queha uncionadoo sullcienteara ons,_de¡arla áliday, en consecuencia,)s€enseña osnuevosmjembros omo al) formacorrecta e percibir,pensar sentir. En otraspalabras.a culturadeun¿orgaruzactonsun >tstemaocial r.reebaraen un coniunto.entral econ\ cclonesvalores. quesE esanollo ¿prendto orno onsecuenLuelosesfuerzose 1aorganización Lravés el tiempo paraafrontarsu entomo.

5u éxitoen estesentido levaa losmiemb¡osde la comDañia considerar umanera e hace¡ascosas omoel mejorcaminoparaenfrentar u entomoenel ¡uluro,

PosleriormenLe,chein eialaquee¡sten tresniveles través e os cua_lesse puedecomprende¡ a cultura de una organización: ) el nivel fácticoque ncljye el componamiemo, ) el nivelde valores c) el nivel<le upues_tos básicos ubyacemes.De ésros, ólo el primero _+l fáctice pueje serobservado i¡ectamenLe. osotrosdos niveles--casi iemprenconscientes_

solopueder er nferidosparnr e o oh.encble.ncluycndoos.rlo.c,quesólosepuedenevaluar ndirectamente.Exisrcbastante videnciade la culturade la empresa asjen cualaujer

p¿rle e 5uenrorno: n -u ejltuctut¿ lstca luErrer. n la orm.r omo -e._pondea los visitanLes,n sus nformesanuales otros,en sLLsntentosDormanejarsus relaciones on el público, en sus..¡elatos e guerra'sobre losbuenos los malosmomentos, n lo querespecta sushéroes vilianos.ensusntos y ntuales,etc.,pero todosestosdatosse debendecodificar.¿eué

dicenestosevidentes echosde la culturaacerca e iosprofundosvalorese



L¿ cultur. y la planeaclon sfr¿teglca Plicada 69

lncluso osprofundossupuestos uetiene a organización cerca el mundo

en el cualopera?A menudo, sta rustrante dificilpregunta edebe es-

ponder con el fin de evalua¡ a ¡elación de la cultura con el suenode la

organización ce¡cadel futuro (véaseSchwartz6uDavis' 1984) Cuandoexiste na faltade relación, omoen el casode BA,se debemodificarel

sueñoo Ia cultura. No obstantea expe¡iencia e BA, los sueños onúás

[ácilesde"ajusta¡"que as cultu¡as

FATTADÉ RETACIÓNENTRE UI.TURAY VISIÓN:EI CASODE BROWNING-FERNIS

Considé¡ese[¡ocaso efaltade relación ntrea cultura la visión sÍnun

frnal ehz.por lo menoshaslaahora Browning-Ferrisna compañl¿ e

manejo e desechos,ue undada n 19ó9por TomJ Fatjo, omerclanlete

Texas in expe¡ienciareüaen el manejo e desechos. n pocosañosse

convi¡tió n a másg¡ande ompañÍa esu tiPo en EE.UU,básicamente

t¡avés e a adquisiciónecientos epequeúasmpresasn odoel paÍs El

lema eBrowning-Ferrisra LacomPañlaueconslruyena ndust¡ia"De

manera vidente,a culturade a empresaeconcentraban asadquisicio-nes.presrandoleocaatencrón lasdispostcronesdmlnistrauvasguber-

namentales.En 1976,Iaalta econocimienroe a ndusriacomenzócausar ano,

y habfa ada ezmenos ompañíasequeñasaraadquinr' Esemismoaño,

Fatjo e dio el conlrolde Browning-FerrisHa!ryPhillips, n ejecutivo x-

perimenta<lonel rnanejo e desechos.unqueos ngresoslasutilÍdades

áe la companÍa reciercnápidamenle uranteos siSuientes2 áños,o

mismo L;r iocon usdrfrcultade:on os egisladoresn lgSS.amedrdaquemásy rnás ontrolesomenzabanejercermPaclo n a industria la

compañÍa,u culura de crecimientonlró en serioconflicto on aquellas

presiones recientes.En 1987 se contrató omoCEO a WÍll iamJ'Ruckelshaus.xdirecto¡e a U S Enü¡onmental rotectiongencyEPA),

con a misiónde resolverosproblemase a empresanteasdiversasnti-

dades econt¡oi.Ruckelshaus¡aun burócmta onsumadoon expedencian ta EPA,

fuedosveces udirector, en elDepartamentoeJuslicia stadounidense



70 Planea(ión silaregicaaptlcada:Cuiaseneral

teniacie¡taex?eriencia n negocioscomo ücepreside¡tede Weyerhauser,unacompañiamaderem.Sin embargo. o contaba on expe¡iencia nadministraciónde negocios conocÍamuy poco sobre os pormenores leadmi-nistrarunagigantescaompañÍa emanelode desechos. or lo visto, nvirtiósu tiempoy energÍamanejando e maneradirecla os problemas ueenfrenldha ¿empresaon los onr ole:ol iciales rrn iendo omovocelo: es.utdó por completo a admintstración otidianay comenzarona aumentar osproblemas. La culLurade la empresase desarrollóen una era de ráDidocleclmlento,aclquisicionesnterminables un entomo reguladorpermisivo.Nr ¿concien.r¿ohre orcosto* losestr iL.ro. .onrlo le>dmlnlr i rar ivor.il¿ alen..ona la. dtsposictone(

'obre el medio¿rblentc eran partede su

cultura. El entomoactuales bastante ilerente;por tanto,una o¡panjzaciónne\esi l¿ na ullur¿dilsrntap¿r¿cnerexilo

"n,u nu"uo

"n,o-olAün

"r,nor verse i Browning-Ferris su adminislración stándispuestos ouedenafronlar n lorm¡ dlrec¡a ste cto

La cultura de una organización ¡opo¡cionaeLcontextosocialeÍ v atraves elcualdcsar¡ol lau r¿halo Gurra susmiembros a.a oma,dácl_siones,en Ladeterminaciónde cuánto tiempo y energiase invie¡ten,en laelecciónde qué hechosse examinancon atencjóny cuálesse rechazan e

plano en : dec"iondequeopctonescohservane mrne¡a avorableesdeel comienzo,qué tipo de personas eseleccionan ara rabalaren la organi_zaclóny prácticamenleodo lo que se haceen ella. El entorno cambiantedondese haila Brow¡ing-Ferrissugiereque partede su cultu¡a Lraclicionalde desconocer lucharconlra oscontrolesestatales prestarpocaatencióna lassólidasprácticas e administración e negociosnterfiere no facilita abúsqueda e viabilidady éxiro.

CUTTUMY VATORES

La cultura esun modelode creencias expectativas ue mantienenen común y profundamenteos miemb¡osde una o¡ganización.A su vez,esasconvicciones an ugara os valores,a situación dealde ser.que abriqan1acompa'ira \us inregr¿nler. slo. ¿lore\ofl* in¿nnorma,, i lua,lonaies-rfotm.t omo hacem¡s¿-e¿5¿<¿r ¿q¿¡ tte cer. lden.¿r en e, compo¡¿-

miento observabie.Luego,dicho comportamientonormaljvo se convieÍe



L¡ culturav la Dlaneaclón stratéglc¿plicada 71

.ri la basepara a validaciónde asc¡eencias losvalotesdesdeoscuales e

ongrnaronasnornas.Estecircuito cerradode creencias alores-nomas-creenclasonsuuye

cl procesoedesarrolloultural se earnbuyea enacidaduemueslÉnhr'aulturur.A losmiembros ueviolan asnormas rganizacionalesnun

@mienzoe es resionaara moldarse i apreslónoproducela¡u:te

deseado, ntonces urgenel ost¡acismo ot¡assanciones everasara raur

a quiensedes!'la e á norma Ha¡shba¡ger1975)establecea diferencia

ent¡equienes ifierende1oestablecido los he¡ejes Lospnmelos sonaque-

llosquesencillamenteolannormas, iensea inpensado a conciencia'

pataevaluar lslstemaLoshe¡ejes'or el coürario,desaffanossupuestos

i creenciasásicaselsistema, en consecuencia,onmás eligrososaraelordenes¡ablecido.assanciones ásseverasereseÑan ara os herejes

que senieganaarrepentirse'

No ob"smnte,l cambiocultural en gran escala xigedesaffos eréticos

que puedanprecipitarel surgimientodeun nuevoo¡den l¡ meradesviación

-*poaurná,ultto

"tsufici-nteparaproducireseg¡adode cambio El com-

ponamientoheréticoesmuchomenos iesgoso araquienes e-hallan n la

cima de a organización ue paraquienes eencuentran nnivelesmenorcs'

cuy", .arr"rals" pued"n sacril'icarnel aita¡delcambioorganjzacional'Eslo

"*duu e*plica, u n"cesidad ¡fticade un compromisomanifiestode a alta

árencra oncualquiersluerzoenode cambio ultural" El ¡ol de a tuituraenel desanollo mantenimrenloe osvaloresesul-

raeüdente t¡avés el análisis eSchein1985,1990)de dosorganizacio-

nes,Action Companyy Multi Company.Aunqueel observado¡máscasual

notariaasdiferenciasn asnormas ecomportamientoe asdosempre-

sas, mbasonconocidaspesar esusseudónimosEnAction'a atmósle-

r¿esbastanentormal laspersonasonabiertas,xponen onclaridad usideas sondescomplicaclasnsus nteraccionesn Multi' la atmósleras

formai y cortés,y las personasienenuru actitud bastanteanáiiticaen la

forma omoseexPresanEl anilisis de Scheinexplica os supuestos ásicosque apuntalanesus

nolrnas. La creencia ásicaenActionesque el individuo constituyeaiuen_

rede buenasdeas-Dichacreencialevaa un valorde apertura nel que'a

travésdel discursodirecto -a menudohas¡ael punto de a discusión- sur-

girá a verdad.; or esta azón' asnomas de lo informaly lo casual Multi



72 Planeaclón estratéglca apllcada: cufa gen€¡al

poseeun supuestobásicobastantediferente:que la verdad y la sabidu¡íaresidenen quienesposeenmayor nivel de fo¡mación y experiencia. Esta

c¡eencia ásica, ntonces,levaa los valoresde subordinaciónante

quienesson mejores mayores) esto,a su vez,conducea lasnormasde la foImali-dad. a conesÍa el carácter nalitico.

Sin comprenderestacadena asualde sucesos, sbastante if lcil en|en-der por qué semantienen iertosvalores. Losvalores on una parte ntegralde la matriz que es a cu1ü¡a o¡ganizacional; n el capítulo7 se retomaráaun análisismásdetalladode e1los,anto ndividuales omo organizacionales,y su función en el p¡ocesode planeación stratégica.

MODETOS ECUTTURA RGANIZACIONAT

El niveldeanálisisueutilizóSchein onAction Multi requieremás nfor-mación,iempoe involucramientoelqueordinariamenteehalladisponi-ble en el proceso e planeaciónst¡atégica. os modelos e culturaorganizacionalroporcionan ecanismostilesquese pueden tilizardemaneramás ácilparadecodificaros daros isponibles.

I]NACOMTAÑfA

t]NACOMTAÑIAONCLILTURAULfEH,,,DI5CI]LPEN9fINGI]IDA EÑORA,

CA6ALLERO,,,NMEMORANDOAELOACfOKBEASELY

ON ULIURAMULfI

Algunaa ulturagson formales



sF

-

¡las,

La cultura y la plane.ción estratégtca aPl¡cada 73

Deal Kennedy1982)desarrollaronosprimerosmodelos e este ipoy propusieron assíguientes uatro cultumsorganizacionalesenédcasi

L Cuhüramachista.En eslacultura ndiüdualism se ornanaltosries-gosperoel entomoproporcionaetroalimentaciÓnápidaacerca e si las

accionesueron onectas incorreclas.á industria elentretenimienlo,nespeciaia deproducción epehculas,onstituyen ejemplomponante eesta ultura, omo ambiéna depublicidad.

2. Cultutudel rubajo rduo.Enesteipo decuiruraaregla s a diver-sióny la acción.Losempleadossumen ocos iesgos ncluso noscuan-

tosproporcionanetroalimenmciónápida;paraeneléxito,debenmantenerun altonivel de actindadesonun nivelde rÍesgoelativamenleajo Lascompañfasedicadaslasventas, npa¡ticularasminoristas ueseespe-cializan n a ventapuerlaa puerta, onsrituyenjemplosobresalientesedichacultura.

3. Culruradeponeren riesgo a compañfa Estaclasede cuitu¡aexige

decisionesegran iesgo pasan arios ños ntes equeel entomobrinde

una elroalimentacióniara ce¡cae si a decisiónuecorrecta no Esunaculturade aito iesgo retroalimentaciónenta. Muchas rganizacionese

alta ecnologÍa,sPecialmenten el sector eroespacial,epresentanjem-plos mponantese esta uitura.

4. Culturadelproceso.Cuenta onpocao ningunaetroalimentaclÓn,v para osempleadossdifícilmedir o quehacen Porel contraio,secon-

lenrran n cómo ehtzoe) trabajo.L¿s rganizacionesa' sometidas

conlrol,ncluso a mayorparrcde asentidadesubemamentales'onstitu-¡en ejemplosomunes e a culturadeiproceso

El primer modelodÍsenado or Dealy Kennedy ontdbuyóengranmedi-

daa concent¡ara atencÍón n€ste ema,y a planear la discusiónesulGnte.Sm embaigo,su tipologia de cr.tlturas rgan2acionaleso esinclusivay los

cnteriosparaclasificarascompañfasenüodeuna de ascarcgoríasondifícilesdeaplicar. Harrisony Stokes1990)oliecenun moCeloaltemativoque

rambién efinecuatro ipos8enéricose cuituraorganizacionalÉstos on:

|r'

Ia

de

M,o0LY.



74 Planeaclón estratéaica aplicada: cuía geñeral

L Cukura del poder. Se undamenra n el supuestode que una des-igualdadde recursos s un fenómenoqueocurreen forma natu¡al;esdecú,la vida esun juego de cero adicióncon ganadores perdedores ien defini-

dos. Entre os recu¡sos uesedistúbuiránde maneradesigual stánel dine-ro, el priülegio, la seguridad la calidadgene¡al e vida. Sehacenecesariocontarcon lideres uertespara manejarestasdesigualdades mantenerelequilibrio generaldel sisrenra.En empresas on una fuertecuhura del po-der, que funcioran bien, los líderesson lirmes pe¡o ustosy generosos onsusseguidoreseales existeuna aceptación e la estructura¡erárquicae laorganización.Por otro lado, asculturasdel podermaneladas n forma def!cienteestán eguladas or el temor,con abusodel pode¡pa¡aventajape¡so-

nal de los Íderes susseguido¡es, menudocon muchas ntrigaspoiiticasyconflictos ntemos. Lascuhurasdel poder se ajustanmejor a las otgar,iza-cionesempresa¡ialesue apenas omienzan,donde los ltderesson quienesposeena visión e impulsanel desar¡ollo e Ia organización.No obsranrc,medidaque éstac¡ecey se hacemáscompleja, as exigencias echasa loslfde¡espara que romenmúltiples decisiones menudo hacen nefectivaacultura del poder. AllÍ su¡ge a necesidad e diseñarsistemas estructurasfuncionales fin de ayudara quese realiceel trabajo.

2. Cuhuradel rol. La culturadel rol sustituye acionalmente st¡uctu-rasy sistemas erivados el poderpuro. El supuesto ásicoconsiste n queel trabajose logra mejor a lravésde la regulaciónde la ley. Los rolessedesa¡¡ollan e maneraque especifiquenas responsabilidades rer¡ibucio-nes poLencialese cadapersonay se nstalan os sistemas p¡opiados araasegurar ueestosehagade manera usta_El control es emoto,a t¡avésdeun sistemade delegación n vez de hacerlomedianteel poder personaldel

liderazgomáxrmo. La cul¡uradel rol bien manejadaproporcionaestabili-dad, usticiay eficiencia. Laspersonas stánprotegidas e decisiones rbi-tra as omadas n a ciúa y, en consecuencia.uedendedicarsusenergÍaslas tareas n vez de a la autoprorccción.En entomosesrables,asorganiza-cionesorientadashacia os roles (burocracias) ueden ser muy eficientes,puestoqueel traba¡oes utinarioy sepuedemanejarpor una seriede reglasimpersonaleson verificaciones balances.Cuandosurgennuevosproble,mas,como ocasionaimenteucede, e desa¡rollan olucionesSistémicas se

incorporanen los procedimientos perativos stándar pOE). No obstante,



Lá cultura v la plañeación estratég'ca apllcada 75

h debilidad e a organüaciónel rol depende eestosPOE mpersonales

pues iendena ahoga;cleatiüdade nnovacióny sonmás nflexíbles,o cual

resultapel8oso para a vitalidado¡ganizacional uando os entomoscam-

bÉ¡r ¡ápidamente.Aunqueestosatdbulosno soncaracteristlcasecesanasd€ a culturadel rol. infortunadamemeiendenaser comunesen la mayona

d€ asburoc¡acias.

3. Cuhundel ogro Elsupuestoa'ico eesteipodecultura sque

rodasaspersonaseseanacer ontñbuclonesiSnillc¿llv¿5su rabalo a

ia socredad.drsfrutaru nleracclonon oschentes compallerose ra-

bajo. l, satisfaccióneuna abor bienrealizada de a interacciónsiSnifica-

üva con los demásen el 51tiode trabajoconstituyen as verctaderasr€tribucionesmportanlesala aspersonas,el t¡abajo ebe erorganizado

Da¡a ermitir as etribucionesntlnsecas las ntelaccionesatislactonas'

\i la cuku¡adel poderni la del ol permiien ueesto cutra'Enellas' lrol

de a administraciónorsiste n desarrollarituacionese rabajo uecom-

promekna lasPersonasemanera eria, ue esaludena sentirqueestán

Lntrlbuyendoal iogro deunameta mpoftante' rticulada entrode una

clarao¡mulación e a misión,quepermitan ue aspersonaseorgamcen

€nequipos e rabajo or autogestiónongerentesisponiblesarabindarepoyo asistenciaécnica uando ea ecesario,ondea comunicaciónea

Álena -haciaar¡iba, aciaabajo en formaateral-y en dondeasperso-

tras €ngan naoportunidad araaprender crecer nivel aboral Sinem-

bargo,unaotganización e ogros ienereglas estructu¡as aL gualqueen

h d"elol- y tiabaiaparaservúleal sistema nvezdeconve¡tirse n un fin en

r mrsma. n acultura el ogroelpoder econcentrancre¿ramislón

luegomonitorearuobtenciónLaparlenegativas a dificultad araman-

Éner iá energfa el entusiasmo uesehallanal comienzode su desarrolloCon f¡ecuencia, les empresas o prestansuficienteatenciónal desarrollo

de sistemaseslructurastiles, dependenemasiadoe a visióncomún

paraorganizarel trabajo

4. Cúhuradelapoyo.El supuesto ásicoen estaclasede culturaesque'raconfiaruay el apoyomutuosdebenconslituir la base undamentalde la

relaciónentreel individuo y la organ¿ación l¡s personas leben ervaio-

ndas comose¡es umanos,no sólocomocontribuyentes el ffabalou ocu-



76 Planeac¡ónest¡atégica aplicadá: 6uÍa general

pantesde rolesorganizacionales. ásicamente,e consideran lgopositivoyse esperaque llorezcanen esteentorno de formación. l¡s compañiasdeapoyo estimulanel calor humano, e incluso el amo¡. entre 1osmiembroso¡ganizacionalesero no motivanel entusiasmo. as personasrabajanenorganEacionese apoyoporquese inte¡esan rofúndamenteen los indiü-duos para quienes ¡abajan. Debido a estaatenctón,establecenelacionesmásestrechas cálidas onsusclientes demáspersonason quienes ebentmtaren el trabajo. La comunicación nt¡e os individuosde estas mpresasesbastanle bierta de apoyo,y las elacioneson muy es¡¡echas. aarmoniaconstituyeun valor importantey se eütan las confrontaciones ue puedandete¡iorarla.En Ia mayor partede las compañías el mundo occidental a

culturadel apoyoes1amenoscomún,especialmenten su forma pura,y másexpresamenten o¡ganizacioneson tareas uecumplir. Loscomportamien-tos normatrvos e estacultura sencillamente o son valiosos n lasotras resculturasmásp¡evalecientes. iem¡as a debilidadde la organización e apo-yo estáen el compromisontemo consuspropiosmremb¡os no en el com-promisocon el logrode tareas xtemas, us ortalezasstánen 1a ormacióndesa¡rollode sus ntegrames.La cultura del apoyosatisface e maneraevi-dentealgunas ecesidadesumanas mporlanlesque,con mucha recuencia,

las organjzacionesesconocenEl modelode Hanison y Stokes o exigeclasilicar na compañladenlro

de una de las cuatro categorlas.Por ei contrario, a pregunraes hastaquépunto existenelementos e cadauna deesas uatrocultulasen una empresa.En consecuencia,ásorganüaciones oseen n perfllbasado nsu dependen-cia relativade cadauna de las cuatrocategorías. demás, onsideümosqueestemodelo estámás relaclonado on la realidadde lascompañÍas ue en-conoamosy asímismo proporcionaun instrumenlocon el cual comienza l

procesode comprende¡ a cultura de una organización n particular.Ninguno deestosmodelos,ni otro queseconozca eajustará emanera

exacta ningunaorganización.Sin embargo, on útilesen la formulacióndeide^sacerca e cómo pensaren la cultura de una empresa puedenalatdara concentraresacultum como paite del procesode planeaciónestratégica.Los miembrosde una compañiaquese hailenünculadoscon la planeaciónestratégica eben examinarsu cullura. comprenderla hallar formasparaintegraresacomprensióna su visión de1 uturo de la organización.



La cukurd y ta ptaneación srrarég¡ca pticnda

EFECTOSE A CUTTURA NTAPTANEACIÓN

LAFLANEAC]ÓNARECEA3]REDUNDANfENUNA RGANIZACNFIEXIOLEOI/O

LA NUE9TRA

77

sluvoñÍasdexnbros

¡janenindiü-tctonesidebenlpresasrmonÍa)uedan:nral a

,ymas¡mren-Ersresk apo-:lcom-¡cronra e!1-¡encia,

dentro¡a quérpresa.nden-osqueue en-nza el

une¡aÍónder)aidarEgca.!acróns para

El mpacto e a culturao¡ganizacionaln el p¡ocesoeplaneaciónel DlanestFtégicoesultanteonconsiderables.stos fectosueden ", di,"atoarnorrectosero, ncualquieraso, edeben omprendermanejaronel findecondrrcir n proceso e planeaciónxitoso aseguraruedeél su4aunplanútil.

En primer ugar, quizá o más mportame, xistea pregunta esi laorganizaciónonsideraráonse¡iedadu compromisoon a planeacións-lratégica.Con ¡ecuencia,ascompañiasue ienen na uerte ultura .machrst¿ n I¿ Lpolo$aresenradaorDeal Kennedy 9g2r_una u,rurallprlrc¿daor a creenLraeque a organrzacionssuf¡clentemenreuerlecomopara ob¡evi\1rin mpo¡tar lento¡no quepuede cabarseprospe_¡ara pesa¡ e raladversidad-o esrán ispuesh; iqul"au .oa"nrua unproceso e planeación€no.Adopran a posicron xlrema e que laplaneaciónspara os ,,inutiles,,y permaneceráni¡mesante a dific;lhd.Cuando sas rganizacioneseven o¡zadaso¡ ascircunstanciasngresarendichoproceso por lo general,ebidoa a presión €algrln

"ua,páaor_

poratrvoupedor de osparrocinadoresinancierose acompañta_ im_plementeo lo tomandemanera eria.

El equipodeb6 ntegre¡acutturaa tavtsión



78 P¡ap€ación strarégica p¡tcadar uía genera¡

Una segunda nfluencia de la c,rltura corporativa en el procesodeplaneación e elaciona on ei realjsmomplicito en el proceso.por io g"rre_¡al, lasorganizacioneson una culturaqueevitaconfrontardu¡as

ealiádeshal la l¿n rl lc i l . , ino rmpo. ih,e e ogral .¿nere-,dade rerl izar n examenoe.onLtenc¡ab¡ettvo n l.rs asese audIonadelde5empeño) Jnal.5i\ e

lt".1. i :91proce$ l-5rasrg¿nL¿cione,uDonen e mrnemolrrnpr.,qu"

t¿srtua. 'ronr mejorde lo que parece. ue5remDree pue.len u¡q¡¿¡,65obslj(ulo\ v que a realroaoe uede (construi l n lorm¿ onveniente nerror omunenellas - ia-t cencrac qucsu prupta uttura eDuedc Ju\l¿rr lJ estr¿tegja5(hetn lqul , . \ no al (ontrano. , orno " ,no,o un,"r,

"enudo a estrategia stá imitadapor la cultura existente seajustaa ella.En tercer ugar, as organizacioneson expe¡lencla n tralarcon su en_

¡orno endran re:uncionesonre o s.guiÉnle:I Su misrónbásrca.2. Lásmetasope¡ativas specfficasue se der¡vande esamisión.3. Losmediospo¡ los cuales u misión puedesercumplida.4. las formasapropiadas e evaluarel éxito de la organización n el

logrode a misión.5. Cuáles a mejormane¡ade realizar o¡recclones suspLanes mitad

oelcamlno.

Por ejemplo, a organizaciónBrowning,Ferris upusode maneraclarapero mplicila quesu misiónbásica ¡ael crecimienLo r.avesae U aaquisición, osdetalles perativos ecuidaríanpor si mismos,el crecimientoe¡ losrendimientos en las ganancias ra a únicamedicióndel éxito y evitar osronlrole. l r , a er con5uluta rJ lJct iLJ.o.

.

Lualdo\pe-imenroroblcmc.,-l::, lil.'J':::j :.i;lJ""":J)u/ loe\ dcnte uesu fu(rte 'ulturd mnidtoque .rcnmp¿¡.3 lev¡r¡ '¿q¿6.lascorrecclones ecesarias la mitad del camino.

, _Un aunrt: lugar,€n Érminos de procesosntemos, as compañÍasen_

o¡an preslrncionesobre o siguiente:L Losmejo¡es jstemase comunicacionesaraLltilizar n la difusiónde

la natu¡alezael p¡oceso e planeaciónyel lanmismo,como ambién,el marco eóncoconceptual ara nclut estas omunicaciones.

2- Los.criterioscerca ea quiénsedebencluir ya quiénno enelproceso ae phneación.

l

I

:

.

1

:

x

;

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a:r=



LÁ cu\tua \, \a p\añeac\óñ esuaiéglca ap\cada 79

5

ne

5

nlf

¿

¡.

n-

3. El sistemade conüol que manejaráei procesode planeación'

4. 1ánaturalezade as relacionesnterpeBonalesdel grupodepLaneación

5. De quémaneramanejaránasrelribuciones sanciones or la parn

cipación Y1ano ParticipaciÓnO. O" q,re urr"ru ." manejaráo inesperadoSchein'1985' 1990)

Todospuedenexaminara propia culturaorganüacional araltallar os

¡empios necesa¡ios fin de ilustrarestosseispuntos' nclusivesi la orga -

rción nuncaha intentado a planeación straté8ica

l¡ culturaorganizacjonal {on todasestas amificacioneF estáomnl-

,,aa*" Vaa "b""ao-prender Lonlronlarurante lproce>oeplaneacion

esuaL"gicapticaOaÉacil i tar sta onlrnnt¡clon s una de la> areasmá>*p"r,h".ia consulto¡de planeacjÓn st¡alégica'En efecto'como los

:onsuho.esnte¡.roscon f¡ecuencia o sóloestán nvolucrados n la cultum

je su orsanización ino que, en su ¡ol más común como esPeoaL$lasn

:eau,tor'ha,^anor, l-en comoportadores difusoresde la cultura' a me_

¡udo lienendificuitadesParaobservar lrascender u proPiacultum tssta

rtrservación poya uenementea utilidad de los consultoresexlemosque

proporcionan Áiradas frescas" l ptoceso,miradasque puedencapur en

l¡rma pe¡spicaz ualquier ol de estas ¡esunciones ulluralesEl roi áel consultor,eirespecial l consultorextemo'esasegurar rle se

:onsiderenos planesque sonanticuituralesesdecir' que son nconslsten-

'-¿s on l¿ ,abráuriaprevaleciente e la organizacton) que se analrce,por

:ompleto l rol de la cultura blense¡al facl l i lar al interlerir on a¿ooo-

-n'" 'aol"aan,ua'onde e)losplanes' specialmenlem"didaqueelerce

mD¿LLo;n sta ltrma ase xr:tenbastanteslemplose lusionesyaoqul-

::;rones organizacionaiesue parecieron rillanlesa pdmeravis|aperoque

:¿sulLaronr un fracaso, ebidoa que asculturasde asdosorganizaciones¿aan ncompatibles.-'---en

oirui putut*t, el rol centralde a culluraen la \'1da rganizacionalo

s¿ uede nlal izardem¡slado nodenuesltosi l ienlesorejemplo asido

; ' ; ;J";", de ba¡oco'to Con el rin de proleger incl 'so anp}ar su

;;; ; ;" en el ¡¡ercado. abr¿ idoun reducror e' oslo'rnsensiblee

;;; J;; ;oi"rt un 5rai/ rolclanre e La ¿lid¡dmediocre Despuese

JJ , .-""á¡" r^ .".pañia, "ustedobtienesegún o quepagay ¿quépuede

-p"ru.d" ua p.odrr"tor de bajo costo?" No obstante'durante os úllimos

€l

ara

loslos

re-abo

rcn-

n cle)len,

oce



80 Planeaclón €stfatéSlca aplicádá: Cuía Seneral

añosha encontrado ieÍa resistencian susclientespo¡que as exigenciasecalidadaumentaron nte aselevadas xpectativasel usua¡io inal. Conbaseen estosnuevos equisitosde calidad,nues¡roclientecomenzóa genem¡es-t¡ategias ce¡ca el mejo¡amiento e la calidadde su producto,suponiendoqueunoscuantos ambiosmodestos n osprocesos e fab¡icaciónograrlaneste in. l¡ ideade que necesitaña na cultu¡a orientadaa la calidadparacambiar a de ¡educciónde costos ólo surgiócuando alló el esfuerzonicialpa¡ael mejo¡amiento e aquella comenzó comprender 0que mplica¡la aproducciónde bienesde mayorcalidad. Cuando legó a eseconcepto, aorganización udodecidir si tenfao no recursos el deseo el hace¡ oscam-bios necesa¡ios si habtaotrasestrategiasueestabanmásrelacionadason

su cultu¡a.Aunqueel proceso epianeación srratégicauedecambia¡pa¡tesde a

cultura, equie¡e empoy esfuerzo.El esfuerzo e cambioexitoso n BAtomó cinco añosy un procesoperrrunenteparamantener a nuevacultu¡a.Senvi¡tieron muchosmillonesde dóla¡es n costos irectos loscostosndi-rectosson ncalculables.Puesto ue pocasorganizacionesuedendedicarodedicanes¡enivel de recursosa cambiar a culüra organúacional y, portanlo,pocascompañfas abencómo ap¡oximarse tan imponente area), a

mayorpanede os esfue¡zose cambiocultural sonbastantemodestos porfueza genetanesulhdosmásmodestos.Uno de osaspectos entrales n afasede análisis e brechas e a planeación stratégicaplicadaesdetermin¿rcómoce¡rar a b¡echaentre acultu¡aexistente e Ia organüación la culturanecesariaara ograrel éxito. Como se anotóanteriormente,a voluntaddeadmitir queesabrechapuedeeústir y existeesun problemacultural.

CUTTURAY EFECTIVIDAD RGANIZACIONAI.ES

No obstante,acultu¡a o¡ganizacional jercemayo¡ mpactoqueelprocesolos resultados e a planeaclón stratégica.Susconsecuenciasn a efectivi-dadorganüacionaleneralon nclusomásprofundas. enison1990)pro-porcionadatossobreestas elaciones n susampliosanálisis uantitativos ela cultura de 34 compañfas iferentes,medidaspor dos cuestionarios istin-tosy extensos.Másde cuarentamil personaslenaron asencueshs enomi-

nadasSurveyof OrganizarionsSOO)y OrganüarionSurveyProfile(OSP).



de6€

5-

dozmratalr lala

m-on

r laBAra.di-o

¡or

DOr¡ latvlrurade

a)ytl']-

|lo-ideon-mi-

sP).

La culfuray Ia planeaclónestraiéaiG aplicada 81

¡j éxitoreladvode estas rganizacionese midió duranteun periododeúlco años ondos ndicesinancierosmpotantes: etomo obte asvenlasr rasantemade retomo. Además, enisonlustra as relacionesnlre a

.1 turaorganizacionalel éxito,a través e estudios e caso e altacalidad:obrecincocompañfas:edtronics, eople xpress irlines,Det¡oitEdison,?rocrer& Gamble TexasCommerceBancshares.

Con base n susanálisis e extensosatos uantitativos cualitativosDertenecientesestas mpresas,enison oncluyó ue asdiferenciasn acultu¡aorganizacionalienenun fuerte mpactoen la efectiüdad rgani-scional. Aquellas ompañÍasonculturas ueseprepararonaraun altonvolucramientoel empleadoarravés e medios omo osequipos e ra-

Salo or autogestión,asairemativasccionariasaraempleadoscompar-ttmiento debene{icios) quemonilorearonde maneracuidadosa u emo¡noextemo iuego espondie¡ononprontituda oscambios nese ntornoenespeciaion especto mercadosgrupos e nterés)ueron la¡amenteasmásefectivas,n fo¡ma nmediata a argoplazo.Otraca¡acte¡lsticae asculluras e¡tenecientesasorganizacionesásefectivassun claro €núdode misión. El trabajo eDenison arece roporcionarvidenciauficienteparampresionarnclusoa aquellos scépticosuehanconsideradol inte-

résactual n a culturaorganizacionalólocomootrade "aquellasrácticasadminist¡ativasn iuror".

l¿ conclusión e este apítulopareceneludible. La culturaorganizacionalesun factordecisivoen la planeaciónestratégica el éxito organizacionalgeneral.Uno de os rolescentralese a administ¡aciónrganizacional,nespeciala altagerencÍa,onsiste n comp¡ender,onforma¡ manejaracultura e a organización.oscosLoseno atenderlaondemasiadoltos.

RESUMEN

Laculturade una organizaciónsun sistema ocial asado n un conjuntocentral ecreenciasvalores.Cuando oexisteelación nüe acultura lalisión,entonces edebemodificar ien seaunao la otra. Un ejemplo 1ecambioen acultu¡a de una organización el éxitoresultanre oconstituyee1trabajo nBridshAirways ajoel iderazgoe ColinMarshall.Lacuitura a

lugara losvalores éstos, a su vez,a normas ituacionalesue uegose



82 Planeación stratégcaaphcada: uía Seneral

conüertenen la basepa¡a a validaciónde lascreencias Josvaloresdesde1os uales eoriginaron asnormas. EsLe i¡cuitocerradode creencias alo_res-nomascreencrassel procesode desarrollo

ultural y se e atribuye atenacidad ue exhiben asculLuras.El cambioculturalen granescala xigedesafíos eréticos ue precipitenel surglmlentocleun nuevoorden. El modelode Dealy Kennedypropusopara a culturaorganizacionalassiguienrescuatro categorías: ultura machista,cuirura del trabajoa¡duo, cultu¡a deponeren nesgo a compañía cultura del proceso.Harrisony Stokesofrecen estascategorías:uhura del poder, del rol. del logro y del apoyo. l¡cultura organizacional e debecomprendery manejara lin de realizarunproceso e planeación stratégicaxitosoy asegurar uea parti¡

del procesosurJa n plan útil.

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Capítulo cuatro

ncialesdel consultor

"Noespnrdenle escuidarnosiemrasaconsejamosotros

Fed¡o,hacia l8 A.D.

n el presenreapftulo,omoexpresal tÍtulo,seabordan arios oles uepueden esempeñarosconsultoresn aplaneaciónstratégicaplicada,

biensea nivelextemo omo rofesionalneldesarrolloerecu¡sosumanosDRH)al nteriorde a organización.n este roceso,onsulto¡esxtemos

ultenosienenolesmporLantesuealgunasecesondiferentesenocasionesse raslapan. uestra osición eneralsqueelprocesoeplaneaciónstratégi-aa emáneja ejor uando envolucranmbos onsultoresxtemos nLemos,

posición ues€hará üdente medida ue eexaminemoslprocesoeplaneacióneslr.rtegicaplrcad¿esdeaperspetva ee.ros roloronale:

ESCENARIOS ROTES RINCIPAI-ES

Después e |omar a decisiónde dar nicio a la planeación srratégica,ichoprocesose divide en t¡es escenaios mpo¡lanLes, ada uno de los cuales

exigediferentes strategias habilidades e consultorÍa véaseigüra4 l):



84 Planeación íraregtca apti€¿da: uia geñer¡l

L Establecef l escenario an la planeación lmplica aludar a que osparticipantesomprendanl proceso eplaneación,a formacomoopera, susp¡opios olesen é1. Dichoescenarios ratado rinci-palmenten osp¡imeros chocapítulosel presenteibroe ncluyelas res asesniciales el modelode planeaciónst¡atégicaplicada(planeaciónaraplanear, úsquedae valores fo¡mulación e amisión).

E hbl.c.r .l .ac.ndoprrl r.dlza¡ b pl¡nálctón

añ lormr .alratóglca

T

T:dal ntorno

"ltifriü:i

xI!F

Figura4-1. T163 scenarlo3 e la planeaclón stratóglcd pllcadá



RolesDotenciáles el consultor 85

2. Establecerasdirecciones stratégicas.Esteescenariomplica el di-señode la estrategiael negocio,a auditoria el desempeno elanálisis ebrechascapitulos al l1).

3. Implementación.Dicho escenarionvolucra a integración e losplanes e acción,a planeacióne contingenciasla puesta n mar-cha capitulos 2al 14).

Cadauno de estosescenadosresenta iferentesetospá¡a os consulto-resy exigeque leven a cabo olesdistintos. Entre osposiblesolesquede-in desempeñaros consultores algunasveces e manera imultánea, trasar formasecuencial en ocasionese maneraalrcmadva- están:1)patroci-

nador campeón,) mediador, ) ent¡enado¡,) facilirador, ) formador.f,penoencontenidoy 6) estratega. continuación edescribirá ada ol y se.relicará dequ¿manera ambia unecesidáduranteelproceso eplaneación.

l¡trocinador o camp€ón

En el capftulo seabordó a pregunta e por quéuna organüación ebia

rahzarplaneaciónstratégica. menudo,a causa sel crecient€onoci-.orento e cie¡tadificultad"organizacional;s decir,cada ez existemás:ndencia eque aembarcacióneencuentra adenva, in imóny sinunatir¡ecciónlara.Estoncluyeodo,desde isminución e asganancias,érdida departicipaciónen el mercado ot¡asconsideracionesomercialesseve-!6" hasta ndices moderados" omo uelco total, en especialdel personal¡iale. disminuciónde a moralv reducciónde a calidad.

No obsrante,onoce¡a dificultadde una compañfa darse uenta e

]uesepuedenejorar tra\'és e a planeaciónstratégica,on ¡ecuenciasrmcaminoenLo ara ecolrer.Losconsultoresueden estacarste roble-!u emergenle su solución otencial l tratar on a altagerencia. n con-icuencia.el rol deun consultor onsistenpalrocinar vender lproceso¡ organización esnecesadojecutar ste ol antes e dar nicioa los ües6.enariospdncipaleselprocesoeaideplaneaciónstratégica.

De odos osgerentesenioren una organización, menudoesel deDRH,¡ren poseea neutralidad objetividad equeridas,r]mo con ashabilidades

4ropiadaspara ealizarun procéso nalítico,para econocera necesidad e



B6 Pl¿neaclón stratégic¿ ptic¿da:Guiacenerat

llevara cabo a planeación strarégica eje¡cerpresiónparael inicio de suproceso.Por anlo,e1 ¡ofesionalntemode DRHseencuentra n aposiciónexcepcional e reconocerque una compañíaprocede orpemente: asa

deuna cnsrs¿ otra.no exisleun senlrdo eneral e propoii too direc(tdntuncionade mane¡a ácticaen vezde hacerloen foma est¡atéeica.

Unade lasevidenci¿s¡lect¿sn¿s onlundenle: e que no"*,sre

unplan€stratégico s a fahade parámerros efinidosparadesplegaros recur_sosde una empresa, n especial,os recursoshumanos. Esosparámetrosion\l l(uyenel resultado ecesarioe un procero e planeatonesrratégira.Sinellos,cadadecisiónde asignación e recu¡sos edebe oma¡en el viclo,someüendo una gran presiónal sistema a todossusmiembrospuestoquel¿, decrtrone.,erancontradiuorias. ln modeloy rendránun.aracterdisociado¡anteun flujo inin€rrumpido de ope¡acjones.

Si estosparámerros o estándisponibles e maneradjrectaDarael n¡o_f¿sionale DRH.enlonces. ronlosehace vrdentea necesrd¿de un blanesr¡atégico parti¡ de fuentesndirectast ntrevistas empleados uese eti_ran de Ia emp¡esa,nfo¡messobreevaluación el desempeto,datosde in_vesti8ación ob¡eel clima aboraly varios iposde análisisnformalesdentrode laorganización.Debidoa su rol único en ascompañias.osDrofesionalesde DRH renenmayor osrbl l icladequese espnvede nformacronndirec-ta; comoellosutilizanestosdatosesdecisivopaú lograrel éxitoen la o¡ga_nrzacion. specialmenten el procesode planeación stratégica.F;r¿lnformacróne debe nterpretar ara a altagerenciaon el propo<rto ealelar sobre os esgosa los cualesestáexpueslaa compañfa. Como seanaliza¡á n loscapirulos 0 y 13, r]naorganización ebeobservar usdebi_lidacles,ponunir)ades,ortalezasyamenazasDOFA). El profesionalnrer-no de DRHpuede er tnvatuablearacontnbuir n esre rlal isls.

Comoesobvio,no sugerimos uedlchosprofesionalesiolen aconfian_za ndividualo grupalperosÍ queactúencomo sist€ma reviode advertencianara .rempte,a.5obtea naneracomo osprorrlenas merAt-nrese DRHnucden ronorlc¿. eria, ,lrcuhode<rganizr,nn¡ler ¡-odii to de una al_ta de planeación stratégica.Un¿consecuenciaositiva mportantede com_p¿nire5t¿ oncrcn(,.,1er¿¿), l tda- d.,var<.e- ¿dl.t¡rclonqueseDerLbecntre osproles nale: e DRHv ¡l re:tode la olganL'aLlon.n panr, lar.anivel administrativo.Sepuedeapreciarentonces, ue lasresponsabilidades

de gerrnre e DRHt'asLcnden l .tmple r¿nejo e lo- le.urso.hum,nos



Roles potenclales clel consultor B7

hastalegara compartir on os compañerosa responsabilidade a direc-ción uturay la ütalidadde oda aorganizaciónGoodsteinPfeiffer, 984).

Una vezquese hava dentÍlicadoa necesidad e llevar a cabouna

planeaciónstratégica,ntonces,l profesionalntemode DRH puede omenzara didgir con esmercuna campaña aradesarrollarel proceso.Esteindividuo debecomprender o que mplica dicho proceso,de qué manerapuede eneficiar a o¡ganización,uántoe costará ésta cómoseproce-derá. -a mportanciaeesteol patrocinadorarael profesionalnternodeDRHcomo ndiüduoy parael componente RHde a organizaciónifícil-mente epuede nfatizar einasiado;demás,Frdaa desvaneceras tonte-rasqueseparan lgrupodeDRHdel estode a organización,n especial,

niveladministrativo.src esvanecimientoiene obsecuenciasosidvasa¡ala efectlvidade a emp¡esa para a condición el poderde a funcióndeDRHen a organización. n fuerte poyo estadea ehallaenel nfo¡me euna nvestigación4. T. Kearney,nc., 1983)quecompama funcióndelrecurso umano n 16 empresasltamenteroductivasertenecientes11indust¡ias, 24 organizacionesenos roductivasn asmismasndustrias,mediantea utilización edatos inancie¡osaradefinir osdosgrupos.Ladiferencialave sque osgrupos e DRHen ascompañÍasltamente¡o-

ductivas e nvoluc¡an onmás tecuencian a mplementacióne estrate-giasorganizacionalesen a tomade decisionesomerciales.

Losgrupos eDRHen ascompañfas ásproductivasambién ienenmásprobabilidade utilizarsus ecursos p¡og¡amascLualesara esolverproblemasrganizacionalesmpo antes.Enestas ompañlaseestablecennuevos logramase DRHsóloparaproporcionarlesnaven¡aja ompetiti-va,biensea nproducdvidad pamatraer retener ersonal. n asempre-sasfderes,a unidaddeDRH ienedobleposibilidad e serproacrivan su

prog¡amación ientras n lasmenos roductivassreactiva, ásicamenleante assolicirudesineales.Más mponante ún esqueen ascompañlaslideresel grr-rpo e DRH tiene tres vecesmásposibilidadde compartt conlos gerentes e hnea a responsabilidad n el desarrollo administracióndeprogramasomo osdeplaneaciónn sede de redbucióne ncentivos.partirde estos atos, arece büo queen ascompañías ásproductivasafuncióndeDRHes ruásarecida unaorganüaciónn inea menos emejanlea unaorganizaciónonsrafft¡adicional.stosmites ienden borrar

seespecialmentelrededor e a luncióndeplaneaciónstratégica.



88 Pl¡neaclón esfatégica apllcada: Cuía general

En respuesta la solicitud deuno de nuestros istemas lavede clientes,realizamos n análisisde las funcionesde DRH en una amplia variedaddecorporaciones ccidentales-Ese

análisis ndicó que habÍauna relacióndi-reclaentreel impactode las uncionesde DRH en la organización quetanestrechamentestabanigadasal procesode planeación stratégica.

El proi.llonel d. DRHpuadedhtgh ts ceñprña

En un a¡ticuLo el Wall StreetJoumal, ^drew Grove 1985),presidenrede lntel, presenta n sólido casopara nvoiucraral profesional e DRHperotambiéndirigesu atención cierras eficienciasomunes e estos ndMduos.Por ejemplo.manifiesta: A nosorros funcionariosCEO] no nosgusraesta-blecerobjetivos ueno complazcan nuestrosJefes,emodo quedetermina-mos metas rrealesque parecenpositivaspero hmbién llevan a nuest¡osempleados l fracaso.Nuestras rganizacionese recursos umanos 1uedeben se¡ nuestra conciencia- nos permiten hacerlo, aunque a menudo losabenmejor". Grove emina el artÍculoex?resando: Nuestras rganizacio-nesestán-y siempreseráasí- llenasde gerenlesmpe¡fectos uenecesitanlas cont¡ibuciones e la profesiónde recu$oshumanos. Sin emba¡go, ólodisfrutaremoserdaderamenlee los beneficiosesultantesuandonuestros



Roles potenclales del consultor 89

:olegas de recursoshumanos aceptenel elemento inherenle de riesgo

¡rvolucrado l hacer ales on(nbuclones5upelen u proplo emolanteel

:r€sgo"El análisisdel rol depa[ocinador o campeónse concentraen el profesio-

ral intemo de DRH pero también lo puede desempeñarun consultor externo,

ll particular alguien que hayatenido una relaciónpe¡manentecon la empre-

:a, quecomprendasu dinámica y cuentecon la confianzay atención dela alta

gerencia. l-a concentración en la profesión intema de DRH es un reflejo de

queel rol depatrocinador campeon menudo.masno necesanamenle.lo

l€sempeñaalguien al interior de Ia organ¿ación y no del exterior'

Mediador

-{demásesen¡ir omocampeón n el proceso eplaneaciónstratégica,l

orofesionalmemodeDRHpuede esempeñararios oles Uno de esros s

el de mediado¡ n el proceso eplaneación Como al, dichoprof€sional

:iene a responsabilidaditalde vincular odoel Planestratégicoe a orga-

:r¡zaciónsus ecursosumanosParaograrlo ebe omprendera natura-

'¿zade a planeaciónslratégicaeneral estardispuesto trabajar entrole ese omexto.Anle odo.debe ntenderue aplaneaciónstratéglcasel

croceso través el cual a gerenciaenior clara nqué ntenta onvertirjaorganizacióncuálesonsusmetasinancierasdeotra ndole.Elproce-

¡o mediante l cualse omaun conjuntode decisiones xigeun aitogradode

habilidad n a soiución eproblemas,seesperaueelprofesionaleDRH

.onstituya l modeio e tales abilidadesDe rgualmanera.ebeenerclarocu¡ol enesleprocesoComomedia-

dordebe seguraruese dentrltquenemaneraonecu o< ecursosuma-nosnecesariosara el logo de las metasqueconstiruyenos resultados el

proceso eplaneación.Tambiéndebedentifica¡conclaridada b¡echaent¡e

losrecursos ctuales e a organización los fuLurosequenmientos erecür-

tos humanos,unto conun plan de acciónparacerrarlade acuerdocon las

demás imensiones elplanestratégico.El éxito de a esrrategiaásica e a

aompañía epende e a formacomoseutilicensusdos ecu$osmásprecio-

sos: aspersonas el dinero. Usualmente, o existeotro profesional ístjnto

al de DRH ouemaneieel p¡imerode estosdos



90 Planeación straiégi€a plicada:CuíaS€neral

lá mayorÍade lasdecisiones obreplaneación stratégicaienenconsecuencias irectasen los lecursoshumanos;es deci¡.senecesitanmáso me_nos personas,e requierennuevashabilidades n la fuerza aboral.

se debensuperarnuevosobstáculos. tc. El profesjonal e DRHnecesitanvolucrarseen estosanáLisisstratégicoson el propósitode ayudaradelerminarcuánuspe¡sonas e van a necesitar, ué tipo de enrenamientose debeproporcionJr.que ipo de personasedeben ontr¿l¿r cualser¿ l imDa(o ¡e estasdei.-ione, n l¿, u.tura e l¿org¿nizactonRe,ulta eci.rvo uedl.ho oro-lesion¿leterminc 'tosaspertos pueda sisrir losdema:gerenre.entoren la rn\eslr8¿crone los mr,mosy la elabor.rcrone re5p;esla5ara oscuestionamientoseneúdospo¡ cadauna de estas onsideraciones. uesto

queesos nte¡rogantesurgena travésdel p¡ocesode planeación stratégica--enparticula¡durante el escena¡io e impl€mentación , en menorg¡ado,mientra5 e es¡able.ea drrectron strategiea-a responsabili dade erremediadordebeser crucial.

Paramuchosprofesionalese DRH esto epresenran agudocambrode¡ol, que va desdeuna función personalmás rradicionala la de verdaderarepresentacióne ios intereses e recu¡sos umanospenenecienles la or_ganización.Como manifiestaKa1hry-n onners, icepresidente e recursoshumanosen Liz Claibome:

Recursosurnanosonsu¡uyeartc elprocesoeplan¿aciónsrraL¿gicanego-cios).Hace rrtede a polÍricaedesanolloeLa laneación,n á exiensiónelineasdelprocesoe usión¿dquisjcjón.nla ompañiae an eahzadoocosprocedinien¡osue os xcluyane os sc€¡ánoseptaneación,oLricaoinaliacióndecualquieregocuciónC ado nJackson¡Schuter,990,p.223)

No obslante, sle nvolucramiento xigede maneranvariablenivelesdeexperiencia ntremoderados aitosen áreas xtemasal campo de recursoshumanos,que incluyenun alto entendimientode finanzas aru¡lisisinan_ciero, aspecLosegales, nto¡no competitivo,Endenciasa largo plazo en laindustria,porencialde Bercadopara os bieneso sefficiosde la compañía.amenaz¿\ opo untdade- ue enlrent¿.qunoueel objelodel ln¡ele.delprofesional erteneciente DRH debeser a planeación propiada la utili-zaciónde recurcos umanos,eslos ntereses edebenerpresardentrode uncontexLo rgani?acionalotal, y cadaprofesional e DRH debeestaren capa-



Roles potenciales del consultor 91

cidadde mantenerossuyos entrode asmutuas oncesioneseneralese1procesoeplanearronstategica.

El rol delmediador squizáei únicode osquedesempeñal consuhorque \exclusivoarael rolesionalnremo "n"n", "n," óRH. puraapr"sentarmejoros ntereseslasnecesidadesntemas e a función e ¡ecuBoshumanosedebe ontar onunapersonaent¡o e acompañÍa,lguien uecomparta u suerte cuyofuturo y car¡erapersonaldependan mpliamenedeléxrtoo lracasoe esra

Sinembargo,sumir l rol demediadorimitamuchísimol s¡adoen elqueel prolesionalnlemo eDRll puede €sempertarualquier-trool.enespeciall de facilitado¡.Pa¡a a mayo¡ta e laspe¡sonassdifÍcil,si no

imposible,mantenet na fue¡teposición e mediador , al mismo iempo,se¡un facilitadormparcial objetivo elproceso rupal: a¡aamayo¡ta elaspersonassdifícilserjugado¡ árbitro. En a medida nque osconsul-to¡esnternos articipan nel procesoeplaneaciónsüatégica,u comp¡o_misodebe erel de ep¡esentarlg¡upode nterés. unque uede erposiblequeunapeEona esempeñembos oles i losdemásmiemb¡os el e¡upodeplaneaciónn cuestrónsránapaciradosnprocesosegrupoy co;p;r-tenun grancompromiso arautilizaresas abilidades,a mayorla e los

p¡ofesionalesntemosde DRHdebe uponer ueesrasondicioneso de-nenposibilidad eexislirensuscircuns¡ancias.

En consecuencia,os olesde mediador elequipodeDlaneaciónstra_tegca lactlrradoreese rocesoon ncompariblessedetener tar.Aun-queun profesionale DRFI uede erun campeóneplaneaciónstratégicay rambién esempeñarlgunos e osdemásolesde osconsultores,ocaspersonasueden ersuficientementebjetivas eslar lerta a¡a acilitarosprocesosegrupocuando espaldanuertementena posición articular

Fnefecto.nclu-rverel profesionale DRH uvrer¿r altonrrel c -abil i-dades mparcialidad,eguiríaxistiendoa pregunta elgrado asra l cualserfareible udesempeñoon osdemásmiembroselequipo eplaneaciónestraLégica.orconsiguiente,osprofesionalesn¡emos e DRH,en Danicular'os gerentesenlor el ¿rea, eben ecldrcuále, e csro. cles rn adesempeñar.

Además, a¡a ograrel é¡ito delproceso e planeaciónsrra!égicae acompañias mponanequeel profesionalntemode DRHdesempeñel rol

de ugadory no de árbitro. Contarcon esteparticipante n la mesade



planeaciónconstituyela mejor forma de asegurarque se tenganen cuenta asconsideracionese recursoshumanosen el p.ocesogen"rálde planeaciónestratégica, uesusproblemas eabo¡dende mane¡a

enay se esdé el valoradecuado n el planesüatégico mergente.Es mposiblequealguienexlemoa la organ¿aciónepresentesLa osiciónLanbien comoel empleadontemocon másexpe¡iencia n DRH. No obstante, sposible dentificary comDro_me¡cr onsukoresxremos ompetenlesara esempeñarosdemas oles econsultoña nel proceso e planeación; epuedenhallaren el naciente esa_¡rollo organizacionalDO) unasubespecialidade ia planeación sr¡atépica.

Eno(¿*rones.lgLien ugiere ueunapersona el nrvel unrorper;ne_cienre DRHdesempeñel rolde facrl irador ientras.gerente

e óRHconmás.lerarqdiaesempeña i de mediado¡o protagonista.Ar]nque ashabili_dadespodrian ser apropiadas ara a situación,preocupa1aobjerividaddeese faci l i tador,como ¡ambiénel gran conll icto inhe¡enteal interésinvoluc¡ado. Surgirla a p¡egunrade si esapersonapuedeser verdade¡a_menteobjerivacuandosu supervisor eaun miembro del ecuipo depianea(lony sl se intenlarian as rnlervencrones eces¿ri¿s pesarde losÍesgos percibidos.Tambiéncabrfa a preguntade quésucederfa on a cre_dibi lrdad e rodoel pro(eso a¡oesas ircunsrancias.s masaproDi¿do.dadas sras reocupaciones.onrr¡rar ,ra ersonaxrema.masne;rra], 3raoLre escmpcñestemport¿ntislmool.

En organizacionesrandes complejas, n profesjonal e DRHr¡ánsito_rio puedeestardisponibleen a di¡eccióngeneral orporariva araserür a las

92 Pláneación sfrategi(áapt¡cada:Cuia sener¿l

El ñediadorno d6beser 6t árb¡tro



Rolespotenclalesdel <onsultor 93

subsidiariasen calidad de facilitador, o los equipos regionalesde planeación

pueden suministrar facihtadoresa sus organizacionescomunitadas sln ánimo

de ucro. No obsunte, a decisiónde utilizar esos ecursos ebedepender e

su nivel de habilidades, u capacidad araser objetivosy las mplicacionesoolí¡icasde traerloso excluirlos. l¡ necesidad e un facilitado¡altamente

capacitado s clara,y la preguntade dóndehallar estape¡sonaestáabiefta

pero,por lo general, 1a espuesla o incluye a los profesionalesntemos de

DRHde la orBanrzaclonmenos ueeslen reparado' ¿r¿ bandon¿rus

lugares aturalesy necesa¡ios n la mesade planeación.

Cuando os profesionalesnternosde DRH oPlanpor el rol de mediador

-comodcbeser- una de sus responsabilidadesonsiste n identilicarcómo

se van a desempeñaras demás uncionesde consultoríaen el procesodeplaneación stmtégica.Esmás ¡ecuente l profesional nlerno de DRH que

necesiaplantearesleasuntoy asegurarsee que el equipo de planeación

desafi lle respuestas decuadas.

Entrenador

Aunque l modelo eplaneaciórstratégicaplicadasdirecto más ácildecomprender,s ecesarioue osmiembroselequipoo enliendancabaiidad.Puestoue essirve omomodelo ara asaclividadeseplaneaciónuranteun tiempo, esultanadecuadon nivelcasuai e comprensiÓnaralevaracabo ná mplementaciónfectiva. n consecuencia,trorol mportanre elconsultor sel de entrenadorelequipo eplaneaciónstratégican acom-prensión utilización elmodelo eplaneaciónstra!égícaplicada. unqueAppliedStütegic lanning: n AbúdgedGuideGoodsLein,olan,SrPfeitl¿r,

Ig92) proporclona na üsión gene(al lil del modelo, e considera ejorcomoun anexoa un procesoormalde enlrenamiento ue permiteal equiPode planeación xpiorarpor completoel modeloa medidaque Io aplicaa élmismoy asu organización.

,,lamhien xrslene( qtd¡de.mponante.eentrenamienlouera lea-

oeleoutpo lepldneacton.tralpgi(.r. n¿de la( torntas tgnrltcativa\n 135queel modelode plancación srratégicaplicada ifierecie

orrosmocielos e

praneacronsen su insistencia n que toda a organización omprendase,wolucreen el proceso.ncluyendoeldesarrollo emecanismossrruc¡uracios



94 Pline.clón esrratéglca plicada:cuiaseneral

paradar nformaciones n granescala entrodel proceso.En toda a compañradebe aberonc.enciaeoue d pl¿neactonslralegicast¿ nL¿mtno; eigualmodo, sedebeanunciarquiénestá nvolucrado

en el proceso, or quéseestá ealizandoa planeación, l calendario arael proceso los resultadosesperados.Puesto ue, por lo general, a planeacióniene mplicaciones ntoda a organización exigeel entendi¡niento,nvolucramiento comDromi_>ode odo> Lcmiembro-. \ i . i le naL ¿ra ecestdaoe presenlarlesr; re5u-men al comienzo con ftecuencja cerca e 10queestásucediendo.Aunoueno es nccesarioueel Lon\ultol e Involucre ersona.menlen lodo< sto!resúmenes,acepartede su rol comoenüenado¡educara quienesos reali_zan,superüsareseproceso asegurar ueesteocuna.

A medidaquese desarrolla l procesode planeación stratégicaxistenfre,uentes ecesidadese sumrnr. lrar revei nlofnacroneseo;rcas omopor eJempLo,uéescultu¡a,de q¡lémanera e elaciona on os valores, i lasorganizacionesel secrorpúblico pueden ene¡ ineasde negocios, dóndese ajusta a visión denrrodel modelo. En esloscasos s dondeei consuhotnecesita acar iempo extraparaofreceruna breve nformación eóricaa finde responder,i lucidar clarif icaros roblemasuesu¡jan También xis_len diversas ponunidadesparasuministrar nformación eóricaal grupo deplaneaciónen cuantoa dislinrosaspectos e las dinámicasde grupo quesurgenduranteel proceso.Si eslas nleNenc¡ones econsloetanmas comopanedel rol del entrenado¡o del facilitacio¡, i cualseanalizaen seguida, smuchomenos mponantequeasegurarseequesesuministraron onde uenecesario.Puesto ueexisten portunidadesonlinuasparael entrenamientoa travésdel procesode planeación,el rol del entrenadores continuo; noobslante, iene especiaimportanciaduranteei escenario (establecimientodel escenario). uandoes crucialaprenderel modelo.

l¡ lunción de entrenamiento-enseñanzasmuy jmportante. uno de los-ubproducrosecr, ir <delnro.esode planea.tor straregrrapli(.adasunaorganlzac¡ón n aprendizaje, ueseadapre desplace el aprendizaje e ciclo sencilloal de ciclo doble(Arg1'ris Schón, 97B). El aprendrza¡ee ciclo.cn. l lo olo mnlca¿prerdera onna e re,olver l problem¿nnediaro ueenlren¡a l ndMduo o la organización.El aprendiza.leeciclo dobleproporcíonano sólouna soiuciónal problema nmediatosino ambién1amaneraderesolver roblemasguales similares uesuian en ej futuro. El modelodeplaneación slratégicaplicadalevaa este ipo de aprendizaje: o sólo pro-



Rol€s potenciales del consultor 95

duce un plan estratégicoútil sino que también desarrolla la capacidad de

planear de nuevo. Corno el futuro siempre estiámás allá del propio alcance'

con frecuencia a planeación estralégicaes ün proceso reílerativo Al asumir

el rol deentrenador.l corsultor tepta l retodeasegurarue5epresenlelaprend2ajede ciclo doble.

Facilitador

Olrorol declsivosel de acil i tador:n a planeacionstralegicasun rolposibilitador. l facilitador 1'uda queel equipodeplaneaciónbordeos

aspectosel proceso e os grupospequeñosue sonütalespara levaracaboun trabajo xitoso.Los aciliudores rudana que eLSrupo omeen

cuenta sPeclosuede otm ranera epod¡ian üta¡,pasar o¡ altoo hace¡

a un ado. Un iacilitadorambién uede ervir araasegurarue ospartici-pantesenuent€se nvoluc¡en n el proceso.uee1mérodo aslco ara ¿

lomadedecisionesea l consensonvezdeisometimiento,uesedesarro-llen asnormas egruponecesanasncuanto apertura conkontaciónqueel procesoegrupo ncremenle,n vezde bioquear, l desarrolloeun

planestratégicouncional ueproporcionea visiónparadirigirel fulurodeLa ompañla.

El proceso e planeaciónstratégicaplicada xigeque os miembrosdel equipode planeaciónonf¡onten e manera irecta uscreencias ásfundamentales cercade la üda organizacional el fututo de Ia emptesa,algoespecialrnemeálidoen a brtsquedaevalores la audito¡fa el des-empeño.Compromelersen el proceso eplaneaciónonbase n osvalo-resesdifÍcily penoso ara a mayoría e osgrupos, nparlicular, quellos

conpocao ninguna xpedencian a conformacióneequipos, larilicacióndevalores demás rocesosntegralesámun esfuerzo O. l¿ honestidady apertura ecesariasáú reaiizar na auditoría el desempeñodecuadaexigirán sfuerzosimilares.Esos quipos ecesilaránn facilitador apacirado.El análisisultural,a btlsqueda evalores la auditorÍa eldesempeñoqueseestudian n oscapÍiulos , 7 y 10serán tilesenel entrenamientode os equipos epianeación.

hstos rupo* xpenm€nlanariosProblem¿somuner ue<Llrgene

tendenciasurnanasaturales- i es¡asrecuentesificultadeso se denti-

oots

tr

t-lerc|o15

rclo

lo

osoacr:loue

dedeo-



vtt Planeaclóñ estratégica apllcada: 6uía genera¡

fican manejanemanera propiada,ueden erjudicar n resultadoxito-sodelproceso e planeaciónst¡atégica.nade as endencias áscomu,neses a incapacidadel equipode planeaciónaraenfrentar roblemas

organlzacionalesmportantes-especialmentei éstos unca €habÍan bor-dado de maneradirecta- comodecadencia e los mercados. reponderan-crade LLnosroduclor senl(ros n aetapa e m¿durrz,aha e recursospara l crecimiento,omplacenciantre osgerentesenior, fuenes onflic-los o competenciantresegmentosrganizacionales_

Unadificuludest¡echamenteelacionadaeslaenuenciadeuchosequi-posdeplaneación toma¡opciones iffciles,especialmenrci éstas fecran nfo¡madi¡ec¡a a ca¡rerao el empleode sus miembros. Porejemplo,¿cómopueden ecidirdesarrollarl productoX y no el producto cuando ohn,quienhasidoel campeóniderdelproducto , esun miembro elequipo eplaneación?n vezderomaresta lase e decisionesiffciles. menudoosequipos eplaneaciónvitanhacer a elección deciden o dife¡enciarasasignácionese recursosuedemuestrenucompromisoonun productoot¡o. Po¡el contrario,ratan e nc¡ementarmbos roducros,nadecisiónpopular ero mpruden¡e.Orra o¡madeoculta¡ evitar ste po deproble-ma es definiresr¡ategiasobjerivosuficientementemplios a¡apemiri¡

unavariedad eplanes e acción lternativos,n vezde forzar l equipodeplaneaciónidenuftcarnadireccrónlara concrera.

En estas ircunstancias,osequipos e planeaciónuelenemplear udempoabordandotrosaspectos,nteresanteserono cruciales;or ejem-plo,rratar eresolvern particular diffcilproblema epersonaln vezdebusca¡a adecuacióne aspolÍticas epersonal ara a ejecución elplanestra¡égicomergente. l interésntrlnseco n esos suntos )ruda queelgruposeengaiec¡eyendo ueestá ompromeridon el trabajo ecisivo e

la planeaciónsÍatégican vezde evítarlo.l¡ planeación st¡atégicaplicada e elaciona on quéhará a organüa-

ción y no con os detalles e cómosepondránen marchaosplanes.Losge¡entes eniorque confoman el equipode planeación robablemente l-canzaron se argodebidoaques€distinguie¡onen a formacomo ealiza¡onlosprocesos. ecesitanprender pensar n Io quesedebehacer.Un rolimportanLe el facilitadores enseñaral equipode pianeacióna pensarentérminos e"qu¿'envezde"cómo".Aunque enecesitanpertura hones-

tidad a travésdel procesode planeación stratégica,stas on decisivas u-



Rol€spotenciales el consultor 97

¡ante el establecimientodelescenario.En consecuencra, l nicíar la facilitación

del proceso e rcquiere ncrcmentara apertura la honestidad.

Los faciiitadores eben econocere idenlificaren el grupo a tendencia

humana natural de no ser reaiistas cercadel futuro. El grupo puedeserdemasiado ptimisu; en efecto, epodrÍa argumentar ue la faltade volun-

tad del grupo paraafronlarproblemas ifícilesessimplemente n casoespe-

cial de optimismo. Por lo general, os equiposde planeación on bastanrc

optimistasen cuanto a susp¡oyecciones e ingresosen el futuro, simple-

m.nte nsl>riendon que la\ (osas eranmejores Con muLh¿re,uencia

iosgruposproyectan n desempeño rganizacional ejoradoen lorma con-

siderable in razones decuadasaraesaproyección;el supueslo ubyacente

es"El futuro serámejor porqueasi o deseamos".Sin embar8o, stesedebecrear,no sólo desear.

Po¡ el contrano,en organizacionesn donde el clima cultural prevale-

L.enle snegalivo predomlna n conlunlode convlc.ionesLerLae qLLc'rodo estáperdido"y "no sepuedehacernada",el facilitado¡necesita esafiar

.srasconcepciones a)'udara que el grupo alrome as ¡ealidades e la situa-

cLón. Cie amente, i no se nlentanada, ampocosepuede ograrnada

El optimismoexcesivo uede levara queel grupo pasepor alLo l entor-

no externo,en particular, la competencia. Por lo general,al equipo depLaneacióne e dilicuha anticiparse cualquiercontraestrategiaor parte

de suscompeLidores,n especial, uandose ratade un movimienlo tuerte

que puede nrerferir de maneraseriacon la impLementación e su propio

plan. Este ipo de optimismoentorpece n fo¡ma nolable a consideración

de anticiparse las ugadasdel oponente. El equipode pianeación ambién

puedesersumamente pLimisla cerca el entomo futuro, descuidando e-

ñalesde queel mercadopuedeeslarcambiandoen formasque podrÍan des-

articularde manerasignificativaaestrategia esa¡rolladaPor ejemplo,en aindüstria de los computadores.Apple no comprendió a necesidad e un

sistema e distribuciónconbaseen osnegocios.locuai a llevóa unaexpec-

rativa nrcial Íeal acerca el significado el microcomputadorMacintosh n

el me¡cadocomercialEn muchasocasiones,osequiposdeplaneaciónienenploblemas l sus-

lcnt.rr a disposictone l iempo¿ largopla-to ue 5e pued¿ equelt 'en a

planeación sratégica,nclusoaunqueexistaun acuerdo larosobre a nece

sjdaddehacerlo.El futuro es ncÍertoy dificil de eer' Es más ácilconsiderar



98 Planeaclón est¡atég'ca apllcada: Cuía general

el desempeño cortoplazoy planearparael mañana noparaun futuromásconfuso.QuJzá ltrabajomásdificil quepuedahacerun equipodeplaneación,con a excepción e a brlsqueda e valores,esconside¡ar e manera eriaun

fuluro inciertoy desarrollarescena¡ios lEmativospam futurcs diferentes.La mayoúade osgerentesondemasiado ragmáticos,astanteimitadosensu alcance muy conllictrvosacerca e ia incertidumbreparaaftontareslalarea onentusrasmo.specralmentea primera ez.

Ot¡a endenciarecuente mpo¡tantequesedebeevitaren elp¡oceso eplaneación s a deminimizar a dificultad degenemr rnantener n cambioen una organización.Los esfueÉospara levar a cabo una transformaciónorganizacionaliempre eneraránesistenciaontraella. [a resistencia l cam-

bio esor¡ade as endencias umanas, atu¡ales comunes, uea menudosedescuidannelprocesoeplaneación. o¡10gene¡al,xiste n altogrado eaceptación n a formaactualde opera¡de aorganizacióndeotra manera asehubiera t¡arrformado), sin impo¡tar qué tan incompetenteo inefectivaparezca , en ciena medida,existenpersonas ue ienen un fuene n¡eréseneI statuquo. De maneranvariable, a planeación st¡atégicamplicará rans-formación el equipo eplaneaciónecesitaeconocerue oscambiosxi-gidosparaponerenmarchaelplanhallarán esis¡encia,specialmenlentema,

y deben esarrollarlanes aramanejarla reducirla.Estab¡evenvestigación e osproblemas urnanos omunesques€ en-

cuentranen la planeaciónestrarégica ebe sorprendera pocos,si los hay,profesionalesntemosde DRHo consultores rganizacionales. frontar esasflaquezas umanas onstituyepar|ede su üabajodiario. Esta ista sencilla-mentepretendeproporcionarciefto apoyoa la necesidad e contar con unfacilitadorprofesional n elproceso eplaneación stratégica.Evidentemen-te, un ¡ol del consul¡o¡ sel de ser aciliudordelproceso nteel equipode

planeación.

Formadoro experlo en contenido

Otro rol imponanredel consultores a de formadoro expeÍo enplaneaciónestratégica.La enseñanza el modelo deplaneación st¡atégica plicadaseanalüó anteriomentecomo un aspecto el rol del consujLo¡ omo ent¡ena-

dor. El consulto¡ extemoparticipa en el procesode planeación stratégica



Rol€s potenciates det consuttor 99

aomoun.experlo en el mismo y debeasesorar l g¡upo de planeaciónen:uanto a lasmejo¡espráctlcas n la pianeaciOn strategca.Con frecuencia,rsro signift \xque debeditrgrral equrpodr,ranteas

dlrers¿s esione( e¡l¿neacron.\,ud¿t slr.miembros .omprender onde e hallan porclue.¡s€guür quese preparepara a siguiente esiónal identificarqué asignacio_¡€s_necesrtanenninarantesde la siguiente eunión del grupo y co;seguir\ jotunrarjosJc ¿cepren¿les¿slgna.lone,. or .o geneiale*ras areaf ene\-an caboduranle l pro,esode planeacron.,e debedesemprñar.. lol¡e Iotmaclor on reeuia¡tdad

,Por ejemplo,

",i-poarunt" tomar notasgenerales n cada sesiónde

ll¿ne¿cronslralegic¡omo egi5rroxaclo . fJ qu" ." loqroa. lo, ". u";oo>hechos Lerc¿e qurén aa.eptadoasdir"r*¡s rrre¿iparu L," . ."r l t_

,:, ellabajo

ent¡e las sesiones el calendarioestablecido "ra llevarlo aaaDo,Aunqueno esnecesario ue ei consultor omenotas,éstaesuna ta¡eatmportanre sedebehace¡circular a informaciónparasu cor¡espondienterevrston consenso. p¡efe¡iríamosque la ¡esponsabilidad e ú toma clenotasse ot€ entre os miembrosdelequipo de planeación, n vezde solici_ra e auna personaqueseencargue e dicha tareadurante odo el proceso.

::l:ibrlg?

*"Cr*lse dequeaoersonaqurene easiqnon¿ espons¿_ollrdad ndetermlnadaeuntón een(uentrersta. ispuesta pueda lecrr.I¡r la tarea s espons¿brlrdadelconsultor n sLr ol de io_maáor

Ot¡aconsideraciónmponanreparaquiendesempeñal rol de formadorss.asegurars€e que funcioneel procesode monitoreodel €ntomo v oueexrsun mecanismos ara que ia informactónadquirida a rrav¿sde áijornonibreo se suminist¡een fo¡ma regularduranteel procesode ptun"uaion.stratégica.En cadauna de susfases xistenpasosde impl"."ná.ruo i¡"r,definidos uesedeben levaracabo.por elemplo, rgurendoa asede formu_.ación,dea misión, osdiversos ruposde mleresnecesrtanevisar consjclerarel borradordel enunciadD e la misjón. Luego,el equipode ilaneaciondebe ecibiry revisa¡ u ¡etroalimenlación,acer oscambios ecesa¡ioson_Ce eaapropiado después, acer ircularel borrador evisado. " ;;:";responsabilidadel consultorcomo formado¡asegurn.qu" oaur.u ,odo ll:,¡n¡erLor.

Sepuedeargumentar ue esta unción formado¡ao administ¡aliva ebeser esponsabilidade un miembrodel equipode planeación.No obstante.susrntegrantes e hallandemasiado cupadose involucrados

"r,su .oi d"



1O0 PlaneaclónesfatésiGaplicadaruíaSeneral

mediadorpa¡a asumiruna responsabilidad dministrativa urante el cu¡sode la sesión eal de pianeación. Además, a mayoriade los miembros delequipo no son suficientemente onscientes el modeloni de 1oquese debehacerparamanejaresta unción de mane¡aadecuada.

Un elementomásde esta unción folmadoraconsiste n guiaraLequipoa fin de que establezcan calendado ealista arasu traba1o.Losequiposdeplaneación, omo la mayor partede los grupos,son demasiado ptimistasacerca el tiempo necesario ara leva¡ a cabo asactividades.Si no se esta-blecey mantiene n calendano ealista,os equiposde planeación epuedendesmotivar el procesose puedeestancar.Cuando seaapropiadoen loscapltulosposterjo¡es, ompafiiremosnuestraexperiencia ce¡ca el tiempoqueha tomadocada ase elprocesode planeación sr¡arégicaplicada, linde proporcionaruna linea de basepa¡aconsultores uevosen estaárea.

Sin embargo,olro aspectodel rol formadorconsis¡een impulsar confue¡zaun determinado rodr.rctoanglblegenerado l comienzodel proceso,un p¡oduclo que puedacircular de man€raamplia a travésde 1aorganiza-ción y convencer todossusmiembrosde queen realidad eestápresentan-do algo imporrantey productivoen esteprocesode planeación.Enlre losproductosque se puedenconsiderarestán a formulación de valores,unalormulációnpreliminarde la misión,un análisis ulural y una liiosofÍadeoperaciones.No obslante, ndependientementee 1oqueseael productoycualquiera uesea a reacción nteéste, aside mancra nvariabledistrjbuir-lo esun lactorpositivo mportanteparaaumentar a credibilidaddel procesode planeación nte os ojos de los miembrosde la compañia.

lncluso,otfo aspecto ue mplicae1 ol de formadorescómo seda inicioal procesode planeación stratégica.Una opción consiste n comenzar onprofundasentreüstasndi\,1dualeson el CEOy sus nformesdirectos. Estas

enlrevistas e concentran n dos aspectos eparados ero interrelacionados:aspectos stratégicos aspectos el ecluipode trabajo. Entre los asuntosestralégicosue másseabordanen dichasentreüstas stánel crecimiento,arentabilidad.a direcciónde ma¡ketingy la competencia Entre os deiequr-po de trabajose ncluyenel manejode conllictos,lasdiferencias e esdlo,lasoluciónde problemas ]a tona de decisiones.Estaevaluación el equipoestratégico roporcionaal consultoruna buena visión generalde 1adirec-ción actualde a compañÍa. saca a superllciedlferentes untosde vistay

percepcionesobrealgunas e lasdiferencias ntre a alta gerencia ueten-



Roles otencialesel consultor I 0l

"oI E t . , tF.0(o\ r-fo". N0-ENlDl"0 '

6RE RPENEsÓGICO9NTECRADO9VERfICALMENfE.. RO,OH,

IE) ?I)EOO A?LAR'ABREVESDECORRAL]

El axpartoon contenldodoaañpañaun rol lmpottanto

drán mplicacionesnel proceso eplaneación.De gualmodo,manliene.Lerta onfonnaciónrematura e as elaciones. n as eunionesniciaLesdeequipo, l consuho¡ acea retroalÍmentacióncerca e os esultadose

eslasntrevistasn una ormaorganizada,estacandolgunos e osproble-mas prcocupacionesuesalieron la luzy la manera omoel proceso e

rlaneacronstmtegicaodria bordarlos.Engeneral, l rol delconsullor omo ormador experto ncontenido

esel de ratardeasegurara calÍdad e osprocesoseplaneaciónstratégicav del plan realguiandoy mane¡ando l equipoa rravés el proceso eplaneación,ntenlandomanlenerodas asveces l modelo nfocado des-

:lazando lequipodemanera islemáticaLravése esemodelo

EstrateBa

-\ Iravés esuparticipaciónn aplaneaciónstratégicaplicada,lgunase-:esel consultoreda cuenta equesepasan oraltocietosproblemasUnelemplorecuentes a incapacidade]grupoparaanliciparselas ugadas

deloponente. l conside¡arl anzamienloeun nuevo roductoPara atis-

lace¡ nanecesidadeun mercado mergenle,nade nuesEasrgamzaclo-

E$OTERELECfRONIC9



102 Planeaclónstratéglcap¡icada:uía enera¡

nescLientesuvo en cuentaa los competidores su conjunto de productosacluales eronuncapensóen a posibilidadde quecualquiera e esos ompe-ddores ambiénpodíaestardesa¡rollando n nuevo producto parasatisfacer

la misma necesidad. Después e un tiempo prudencial,presentamos stainquietudde manerasutil; luegode un periodode sorprendente ilencio,senos p¡eguntócómo habiamosenido acceso esa nformación,cómo sabíá-mos o que"ellosestaban laneando".Sencillamente,esaseguramosuenoleníamos seconocimiento eroquesl sabíamos, parti¡de una ectu¡a egu-lar de a literaturade negocios, ue por lo menosuno de suscompetidores ejactaba e serel pnmeroen come¡cializar uevosproductosy teniaun grupode investigación el mercadobien establecido ahamente stimado, omo

tambiénun exitososralfde desarrollo e productos. El sentidocomún, masno la nfo¡mación ntema,nos habia levadoa concluirque a competencia,po¡ lo menosun competidor,simplemente o espe¡ába que aconteciera lfuu¡o sinoquemejora1nldaria confo¡ma¡el suyo. En este aso, bandona-mos de manera emDoralnuest¡as emás unciones omo consultores xter-nos neutrales nos convertimos n eslrategasctjvos.

La mayoríade asveces, uestroconocimiento e a indust¡ia, os me¡ca-dos, a competencia, tc..es al queseria onto tratarde involucrarse e ma-

neraactivacomo estmtegas.No obsunrc,con fiecuencia osdamoscuentade queel equipode planeación o ve asposibilidades ueestánabiertas nose ocupa en prever as ugadasdel oponente. En consecuencia,epuedenhacercontribucionessigniticativas n el rol relativamentepoco usual deestrategas. os consultoresienen a responsabilidade estaralertaante asestrategiasisponibles n la organización.Éstees un ro1muy probabledu-ünte el segundoescenario el proceso establecera direcciónestratégica),cuandoel gruposeencuentrauahandopor encontraresadirección.En otras

palabras, uandoseaapropiado,uno de los muchos olesdel consulto¡con-sisrcen contribuirde manera ositivaal desarrollo e a eslrategia,nparlicu-lar al señalar alternalivas adicionales que de otra manera podrían noconsiderarse.

Conüene aclararque existenmuchosconsultores strategasuyascon-tribuciones se dingen a la fo¡mulación real de eslrategias -especialis|asenmarketing, inanzas,usiones adquisiciones, tc. Con regularidad e com-promelena hacerprecisamentealesconlribuciones. Nues¡¡os olesusuales

y aquellos ara oscuales os contratael cliente,son as analizadason ante-



Rolespotenclalesdel consukor 103

noridad: paffocinador,mediador,entrenador, acilitadory lormador. NoobsLante, lgunasvecesdebidoa nuestraexperienciacomercialy de consultoúa,lodemos hacer una contribución estratégic¿.Aunque siemprc obmmos con

D¡ecaucióny hacemos adverlenciasprevias, nos sentimos cómodos en esta¡uncióncuandonuestroconocimiento comprensión ahacenapropiada.

PROBLEMASCON I-OS ROTES

Por 1o general, odos os roles esbozados nte¡ormente son necesados ndrversosmomentosduranteel procesode planeación e la o¡ganización.El

procesode planeaciónestratégicaecesilaun campeóny un patrocinador,un mediador debe represenlarcon vigor la función DRH en la mesa deDlaneación, l proceso ienenecesidadese capacitación la¡amente efinl-dosy el equipo de planeación xigeciertos acilitadores xpertos omo am-bién una gufaduranteel proceso.Segúno expuestoante¡iormente,esultaobvio que paraun individuo es casi mposible desempeñarodos os rolesEstoconiirmanuestraposiciónpreüa de que, por lo menos,sedeben hvo-lucrardosconsulLoresn esteproceso.Aunque a división ipicaconsisle n

oue uno de ellos desemDeñel rol de mediadormientrasel otro asume osdemás, stano es a única decjsiónposibie.

Aunque os rolesde facilitador mediadoreüdenLementeon ncompa-ribles,el profesionalnt€mo de DRH puedeasumir ei de enlrenador,en es-pecialdurame osprocesos e desarrollo mplementación lin de compartirlo queestásucediendo n Lodaa compañia. Obüam€nte, ambiénesposi-ble que el profesional nrcrno de DRH desempeñe l rol de estratega, nparticular,alrededorde os problemas uesepresenlen on suárea. En esta

parte, o importantees a cla¡idaden cuantoa los rolesy el continuoreplanleamientoacercade estosentre los profesionales e DRH a iin de que semantenga icha claridad.

CONSUTTORESEXTERNOS

¿Conbase en qué parámetrosse puede escoger n consulto¡ extemo de

planeación stratégica? oscriteriosdefinidosparaseleccionar n consultor



104 ¡rlaneación soaÉgi(¡ aplcada: cufa general

extemoa lin de facilitar ste roceso epueden allaren ascaracteristicasde las personas n el grupode subespecialidadeseconsuhoresDO quesededican a planeaciónstrar¿gica,uesro ueposeenabilidadesep¡oce-samientoealtonively unasólida omptensióncompromisoonelproce-)o deplaneacion.ambienienen n¿buena omprensione acultura, lcomponamiento la pa e complicada fácil de la administraciónorganizacional.or1ogenetal, sumeniesgos,oseen naelevadántegri_dadpersonal estan ispueslosaf¡onlarosproblemasrganizacionalescuancloeánecesaio; sdecir,aunque o buscan ont¡overciaampocoehuyen, nparticular,uandoaconlrontacióni¡ecta videnternenteonst!tuyeel cursonecesario.

Con frecuencia,an tenido esponsabilidadese lfneaadminisrrativa,biensea omopartede susca¡rerasnDRHo antes e esa artedesuvida.Aunquepuedenapoyar nutrir, a menudoposeen sdlospragmálicosprácticos. ngene¡al,ienden solucionar roblemas aplanear nvezdesel deaiistassoñadoresero ambié¡romprenden apoyana importan-ciadeuna visiónd€ a supervivenciae unacompañla,n esDecialuandodichavÉiónconduce planes e acc¡ón.

Desarrolloprofesional

Convertirsen un consultor ompetenteeplaneaciónstratégica,n espe-cialalguien uepueda esempeñarsee manera xitosa n el mundo eroz-mentecompetitivo e la consultorfa xtema, onstituye na mreaardua.Conel objetivo e mplanta¡ onéxitoel modelodeplaneaciónstratéqicaaplicada.eneces)ranakonivel ehabil idadeseconsukonaeprocáos

usuales,n altogradode astucia e ma¡keting, naprofunda omprensiónde a dinámica comportamiemorganizacionalesun nivelsofisricadoecapacidadegociadoraue ipiiicana cualquieronsultor xtemo ltamenteexitoso-Sinemba¡go,ambién xisle a necesidadequeel co¡rsuhor stéfamiliarizadoon a literatura e negocios deplaneaciónstratégica.

El mundode os negocios la foma comooperaesLeüitorioajenoparamuchos onsultores.-aecturaegular epublicacionese negociosomoWall Streetoumal, Forbes,BusinessWeeky Fortune,es un mecanismo

pa¡aqueel consultor elativamente o sofisticado e amiliariceconel mun-



Rolespotenc¡ales el consultor 105

Jo de los negocios un ¡ecurso nclusopara os conocedores, aramante-

:rerse l coÍiente con el pensamienlo omercial Paraaquellosconsultores

Juedecidenrab¿rarn el 5eclor ubllco. 'a\ leun conjLlnloimilarde pu-

'ilicaciones üe ameritanuna sedaatenclón.Entonces. xiste1a iteraturade planeación stralégica'antoen periódi-

.os comoen libros. Pfeiffer 1991)proporcionauna amplia Ístade los pe-

rródicos disponibies.una bibliografia comentadade la aclual lileratura

:elevanle una ista e oc,edadese pl¿neaciónrofe5lonalue e conüer-

:en en un foro paracomparlir deasacerca e la planeaciónestratégica e-

Jiante euniones rolesionales pe¡iódicos.A partir de la üsión Seneral e

esle amposedebecomprenderque a planeación stralégicasuna empre-

aa serjacuyo campo de acción se profesionaliza adavez más A lln deaompetirde mane¡aexjtosaen é1,un consultordebedesarrollar mantener

:ctualizadosu propio nivel de profesionalización

Un área inal parael desarrollo rofesionales a imaginación la creati-,.ldad. La planeaciónestratégicamplica operar en un áreade alta nc€¡t!

iumbre hacia el futuro. En consecuencia,o que se requierepam reahzar

rna planeaciónesl¡atégica fectivaes maginación crealividad,no habjli-

dades n administración peraliva, l áreaen a cualse orman a mayorfade

iosgerentes consultores.Wheatley,Anthonyy Maddox(1991)concluyen,ue losconsultoresfectlvose Plane¿clónstrat¿glc¿ebcn ere\troverLI-

Jos. de maneraque esténen conlactocon el mundo externo; ntuitjvos,de

:al modo que presenten ltemalivas; ue se ündamenlenen el sentimiento

:n vezdel pen<amrenloque searperceptlvo< e manera uesean lexi-'Dlc.. tn la tipolograde Mevcr'-Brt g5 ) pe tnd . a or' esla'Persona' ecla-

-rrfrcaríanomo ENFP(Kroegerand Thuesen,1988) Debense[lirse más

aómodos on estaral mafgenen vez de serel centrode una organización, ,

: rnalmente,eben rtuar omoagentesnle 'notde.onl lo l en vezJe exter-nos. Wheatley,Anrhonyy Maddoxsugieren ue los consüllores ueposeen

.stilosbastanle iferentes edeben nvolucraren una variedadde plogramas

Je cntren¿mienroon el propos'ro e melol¿r ¡lo ' ¿speclo' e 'uenfoque

iu punlo devistaes nteresante ero hallarun consultorconestas aractens

,-rcasersonales, demás el conocimiento habilidades specíficasnaliza-

las anteriormenle, onsliLuye n retoexcepcional ara a nayor partede Las

:ompañÍasquebuscanun consultorde planeación stralégica

.

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i06

RESUMEN

Tanto 1os onsuhores xtemoscomo os nlemosLienen oles mpotantes en

el proceso eplaneación stratégicaplicada.Estosncluyen asde par¡ocina-doro campeón,mediado¡, ntren¿dor,acilirado¡,onnadoro erpefio en con-tenido y estratega. lgunas eces, stos oiesson sepamdos en ocasionesesuperponen; in embargo, l mismoconsultorno debe ratá¡de desempeñarel rol de mediadory el de iacilitador. A menudo,un consultorde DO es eltipo de personaque puededesempeñaros rolesdel consultorextemo.



en

)n-;señartel

107

RETERENCIAS

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Planeaclón sÍatéSicaaplicada:Cuíageneral

III

Monltoreo el

III

Conglderaclon6sparasu splicaclónúsqueda

Formulaclónd6 la mlslón

do la estrateglad6l n69oclo

Integmclóñ e losplanesde acclón

Pláneación econt¡ngenciss

lmplementación



Capítuloctnco

aciónpara planear

Nunca abemos0grandesuesomoshasla uesenospidecrecer,enronces,isabemoslanearnuestüestaturalcanzal cielo

EmityDickinsonhacidu90

TheCollected oemslEnlily Dicknsan

unquecasi odoscomprendena necesidade haceruna planeaciónantesde comenzar n p¡oyecto omplejo granescala,e entiende

muy poco Lanecesidad e idea¡ a forma de planear. La planeaciónparaplanear s1a onsideración rofundade cómo se ealizaráa planeaciónmis-ma -quién estará nvolucrado,cuál seráel calendario, uáles on asconse-cuencias nticipadas e dichaplaneacióny cuáles odríanseralgunas e asconsecuenciaso anticipadas), ué recu¡sos enecesilan, tc. Aunque, porlo general,a planeación ara planeares mportanteen la administración eproyectos, sabsolutamenteecisrva arael éxito de la planeacjón stratégFca aplicada.

En dicho proceso,^ planeac¡ón araplanea¡es el término con que sedesigna l anteproyecto uese debe ealizarantesde la iniciación ormaldelproceso e planeación stratégica. os ndiüduos responsablese tomar asdecisioneslavedeterminarán i la organización stá istao no paraconrpro-

meterse n a planeación stratégicaormal. Si adecisión spositiva,esta ase



1 1 0 Planeaclónstratéglcapllcada:uía eneral

incluirá la selección uidadosa el equipodeplaneación el establecimientodemétodos ara etroalimenta¡ on nlormacióna osgerenteso nvolucrados,a los miernb¡osde a organización a otrosgruposde nterésclave.

Nuestropunto de vista de a fasedeplaneación araplanear ncluye ossiguientes eiselementos:

1 Determinar l aprestamientorganizacionalaraaplaneaciónstra-tégica.

2. Fomentar l compromiso,n especialor pa¡tedel CEOo direclorejecutivo e a compañía.

3. ldentificar osmiembros elequipodeplaneación.4. Educar toda a organización,npa¡ticular l equipodeplaneación,

acerca elproceso eplaneaciónstratégica.5. Determina¡uéotrosgrupos e nterés e a o¡ganizaciónedeben

valorar los métodos aramantene¡losnfo¡mados, l igualqueaorros ndiüduosqueno participan n el proceso eplaneación.

6. Realiza¡acontrataciónaraograr naplaneaciónstratégicaxitosa.

La ejecución fectiva e estos eispasos onsti ye una determinanleimportante eléxitogenerale a planeaciónstratégica.nsuconjunlo,a

intención e a fase eplaneaciónaraplanear onsiste nclarificarasex-pectativase muchosgruposde interésde la organizacióncerca e Iaplaneaciónstratégicalograrsu compromiso on el proceso.Dada a im-portancia e dichos asos, n este apitulo e evisan n detalle.

APRESTAMIENTOARA A PTANEACIÓNESTRAIEGICA

l-aplaneaciónstratégica,i esefec¡iva,mplicauna nversión onsiderablede tiempo energÍaor partede a organización. l equipode planeacióndedicará ranpartede su tiempoal procesoeal;ot¡os ndividuos ue noestánnvolucradosn ormadirecta ecesitaránnformarse e manelaegu-lar sobre o queesré ucediendo;eránecesaio ompilar procesar atos,etc. Existen casionesn asqueunaempresao seencuenlraistaparaestenivel de actiyidad.

Pfeiffer rJones 1978)mencionan n curiosoparalelo ntre os con-

ceptosde aprestamientoarael desanollode la organizaciónDO) y el



a

a

Planeacion ara plane¿' I I 1

¡prestamientopara a lectum en ios niños. Una vezque el infante se encuen-ra lislo para eer,existendiferencias e resultado ntre os dÍstÍntosmétodos

ae enseñanza, unqueson igeras. Por el contrario,cuandoun niño no está

'-rstoparaaprendera eer, odas asestrategiason relátivamentenlructuosasrara enseñarle.De maneraanáloga, i una compañÍano se halla lista para

:ealizarun proyectode cambioplaneado,as técnicasmás sofisticadas m-

¡leadaspor los consultores gerentesmás competentes expedmentadosastán ondenadas l f¡acaso.

Por ejemplo, uno de los autoresera consultor de una pequeña,lÉtribuidora de equipos electrónicos. Aunque la tentativa nicial era ia'planeación stratégica",¡ontosehizo evidenlequeen realidadsenecesita-

':a una "planeación ara a supervivencia" se celebróun contratopara le-rarla a cabo. Senecesitatonos recursos otalesde la empresa fin de saca¡3e apurosel bote salvaüdas; eterminaruna di¡eccióna arSoplazono tenfa

trnpo¡tancia.Una vezque serestauraraa navegabilidad e Ia embarcaciónsepodrfancontemplarottos pasos,pero en esemomento la suPervivencia¡a el ¡nmhra dpl i r¿on

Dehecho.a planeaciónstra(égicaplicadaepresenran proyecto e:ambio laneadoseaplica n p¡incipio encillo general. i,porunaparte,

'¡ compañfao seencuentraistapa¡aplanear ponerenmarcha lplandearaneraimultánea, por otra,conlinúa onsu trabajo otidiano, sta omauna pequeña iferenciaráctica, ue os procesose planeaciónean m-pleados, dehecho, ueel niveldehabilidadese consultorfasté isponi-ble. Esbastantemp¡obableueesto enere n resultadolgnificátivo.

No obstante, ncontraste on el aprestamienloara a lectum, i una¡rganüación eencuenlrais|apara ealizar laneaciónstratégica,a meto-,jología ueseleccioneslablecena diferencia ignificativan lás conse-

.-uenciase su plan. A diferencia e otrasmetodologÍaseplaneáción,aplaneaciónstratégicaplicada roporciona riterios araque os gelentes:omen mpoÍantes decisiones iariasque conduzcana la compañíaen ladlrección eseadapredeterminada, de estaranera, umenrca probabi-Ldaddeque ogre umisión.

Eváiüarel aprestamientoe Ia o¡ganización ara aplaneación stratégir es,por tanto,un primerpasomuy mportanle n a planeaciónarapla-rear,en el que se debeconsiderar ná variedadde facto¡es. Éstos ncluyen

"anabilidad fiscalde a empresa,a vitalidad de susproductosy servicios, u

ao

l-

i .

l

F

. l



1 -l 2 Planeación stratéglca pllcada:GulaSeneral

Elapraatamlrntoar¡ . plln.¡clón erhrláglcaar cono aatarlatop¡la apnander ael

cultura,hastaqué punto es escasaa distribución de susrecu¡sos, tc. Otro

factores a seguridad el ejercicio aboralesperado el CEO. Cuandoexisteincertidumbreen una compañÍa cerca e su liderazgo uturo, rodasu ener-gia psicológica econcentr¿l n esadecisióny la planeaciónestratégica scontraproducente.El consuho¡necesita e todassushabilidades n evalua-ción y diagnósticoo¡ganizacional on el fin de tomar esta rnportantedeci-sión nicial: ¿hasta ué punto seencuentrais|a a compañía arael procesodeplaneación stratégicaplicada?El lactor más mportanteparadeteImi-naresteaprestamiento sel inteÉs y compromisodel CEOcon aplaneación

eslratesrca.



)tro

ristener-aesüua-lecl-cesormi-crón

Planeaclón arapranear 1 I 3

TI-ROTDEt CEOEN A PTANEACIÓNSTMTECICA

Duranle¿sullim¿5 écadas.auda ¡ l¿s struclura*rganlzacion¿lesehan

hechomáscomplejas, n especial, n la parleejecutiva e grandes rganizacrones.Comoresulmdo,algunas eces o esclaroquiénesel CEO. Steiner

1979)1odefinecomo a personao personas on autoridadpara manejar a

empresa.Señala ue éstepuedeser el presidenrc, l presidente elücepre-

trdenleejecutivoo algunaotra combinaciónde ndividuos. Cuandoel nom-

bre "director ejecutivo" no necesa amente se refiere a un individuo, a

menudo eulrlrza l término fun\londireclorejecull \o por lencil lez. n

esreibro, seutilizaráel términoCEOpara eferi¡se dicha unción, bien sea

de un indiüduo o un grupo, ndePendientementeel tltulo real de a perso-na; sin imporn¡ el tÍtulo, ia función es muy importanteen la planeación

esr¡atégica,sl como10esen todos os aspectosmponantesque enftenta a

o¡ganización.

lmportanciadel CEO€n la planeaciónestratégica

Existen a as azonesara a mportanciael nErés compromisoelCEOcon a planeaciónstratégica. e manera vidente, l CEO simplementepuede bortar l proceso n cualquier unto,algoque raravezocuÍe. Lareorfa práctica dminislrativasodemas poyan emanera ontundenlela planeaciónstratégicaomonecesidadrganizacional araa mayorla elosCEO,eliminaren formaprematura n proceso eplaneaciónería naacciónpeligrosa, uandono aventu¡ada.En cambio,estános CEOque

respaldan l proceso e manera elbal,peroestán demasiadocupados"

para nvolucrarseerson¿lmenleno aDovarann formaact lva ¡¡mplementaciónelplanquesurjadelproceso Esta enuencia apoyar Lplan puede eflejar nnumerablesazones; or ejemplo,altade voluntadpara u¡eur*a adtscrolinampueslaorel hecho e ener n pran strategco,renuenciacompanirn{ormaciónpoder on osdemás,esultado erener siones ontradictoriastener naaltamsadecrecimiento ün estllodevida elaiado),alta econvi.cciónon especto osusos e aplaneacióno unaexperiencrarevia nfortunadaon a planeaciónstratégica \'o bs-

tante.a' /azonesara1a enuen.ia el CFOno imporl¿nanlo,omoel



I 14 Planeac'ón st¡atéSica pllcada:Cuiaa€ne¡al

hecho de que estaexiste. El presente apitulo retomaráestosproblemassugedráalgunas ltemativas ara manejados.

Evaluaciónel compromiso elCEO

La importanciadel CEO hacermperativoque se entrevistepersonaLnente

conel co¡xultot o consullores fin de evaluar u nivel de compromiso on aplaneación.Una formaprácticade cornenzar l procesode planeación stra-

Légicaonsiste n entrevistar l CEO acerca e su f.isiónpersonalde a orga_nlzación,al igual que su buenavoluntad para asumir el riesgode traeresa

visión a la realidad. Si se e puedeayudara comprenderque la planeaciónestratégica onstituyeuna forma de sacara la luz, evaluar,mejora¡,ganar

apoyoe implementardicha ¡isión,el proceso stratégicoomienzabien. No

obstante,i el CEOno poseeaLvisión , incluso eor,no está ispuestoaceptara noción de que a risión tiene un lugar en la creacióndel fuluro dela empresa, ntonces as erspectivasa¡aun exitosop¡ocesode pLaneación

son tenues,Si estánpresenlesa visión y ciertadisponibilidadpara rabajaren ella,

entonces,os informesdirectosdel CEOpuedenser consultados cerca e laformacomo seha compartido a visión, as reacciones nLe stay los proble-

masqueha generado.En tal caso,existeel peligrode queei proceso e pla-

neación epuedaconsidera¡ ólocomo una lormasuperficial erespaldo hr,rsióndel CEO,perorarnbién xisteel peligrode ignorar al visióno preten-

der que no existey no tendrá mpacto en el procesode planeación. Confrecuencia. súIil hacerquecadauno de los entrevistadoseauna copiade La

explicación e seispágiras,A B ef ntroduction o App]ied Strategic lanning

(Goodstein,Nolan and Pfeiffer, 992a) comouna forma de comprendereLproceso uese conlempla , asÍ,estarmejorpreparado am la enlrevisla.

Una pregunta mportanteqüe se deberesponderdurante esteproceso

iniclal de entrevista s si existeun equipo admjnislrativode buen fünciona'miento que sehaya nvolucradoen el manejode a organización.Aunque elprocesode planeación stratégicaplicada orregiráalgunosproblemasque

surjanduranteel cursode la planeación, l modelo se úndamenta n que Ia

organización oseeun equlpo administrativo ntegroy absolutamenle ien

manejado.La entrevistanicialpuedegenerar ecomendacionesara levara



Planeación¿ra lan€ar I I 5

-: ro un procesoprolundo de conformación de equipos antesde iniciar cual

:: ie¡ planeación.Esteproceso e entrevistasambiénda a oportunidadde evaiua¡el gra-

: de diflcultaden la compañia. Como se obseñó preüamente,eslaes a,-:,rnfo¡midadorganizacional ue a menudo genera a motivación inicial

:::3 que Ia organizaciónnüerta en la planeaciónestratégica, n especial,

:lndo sehacenecesario l cambio ranslormacional Aunque ]a e)'?erien

:j del gradode dificulmdcie¡Lamenteo constiluyeun factoruniversal al

ijnas vecesasernpresasuscana oportunidad- esunasituación recuente

' :.cesita ser evaluada.El consultordebeconocer a evaluación ue realiza

:. :EO sobre a situaciónde la compañia. En cuaiquiercaso,se debecom-

:. rbarel compromisode esleúltimo con la planeaciÓn stratéglca ues.deji:: mane¡a, i proceso uedeser saboteado:asentrevistasepresenlan na

'::rTia ti l de comenzatdichacomprobación

E CEoy el liderazgo straté8ico

_:\-.slenmáselemenlos on respecto la importanciade la llncíón del CEO

,- l , :¡ lanea.ión stratéglcaue enerun¿vlsionqua rasciendal Fesenlc-:.1¡ un fututo deseado.El CEO debeayudara estableceras melaspara

i::rcularese uturo y losprocesos aramedir el Progreso aciaesamela AsÍ

-.-mr. dehe encr arrtegrrdadara pro.cd, cr forma ¡root.rda conoLcr

| . orre(o. l¿nlo n cl ¡roceso e pl¿ncaclonor1ocn t¡l tmplcmenlatton

-*. ' rcnctel ror¿jc e r1r( ¿r lc, lmhlo Lomrnlara el lmi '1,1rbstaculot'

i : r-mu r iemfo. a h¡hrlrd¿dolrt i . r oara l \ l r \ ' lenel exl locn el n 'undo

-: i . donJ( eYtslen bieilvo'dislnlo' ) cxrgcn(asque rntranen confltru

:: :ualesdebenser resueltas.A fin de serun lider eslratégico,n CEO deberr:rar odasestas aracleristicas.

Los funcionariosCEO tambiéndebenconocerse sí mismos, ener a

-r : -rdad-. ,mple¿l l5¡J/ /enurnaelei l \a mo<lar oraiec5lar berlo\

r -i retroalimenlación poder utilizarlade maneraeficaz Es mperativoque

:; nienbros de su s¡aJFno eanhombresni mujeresque siemPren esPon

::: si, sino que poseanel conocimiento la confiarta para desafiar l.iele'::1do seanecesario.Resulta r'rdente ue la evaluación el CEO' estéen

: -.Ira de eslosc leriosbasmnte rofundos,ya que esparredel rol del con-



1 1 6 Planeac'ón strat€icá apllcada:Gulageneral

sulto¡ como formador o gerentedel procesode planeación stratégica.Sincomprende¡al CEOy su estilo,el consulto¡encontrará orpresas ue pue-den mpedirel proceso eplaneación.

Evaluación el CEO

Finalmente,a preguntaquese debeplantearaI CEOes doble:l Como funcionarioCEO,¿considerauecomprende o suficienteel

tiempoy energia equeridospa¡a lei,?r a caboel procesopropuestodeplaneaciónest¡atégica plicada?

2. ¿Estáreparado aracomp¡ometers€confimarquesecumplióel

ciclo en una forma otalmente azonable?

Ante a ausencia e¡espuestasfirmativas estas ospreguntas, edebedetener l proceso eplaneaciónasta ueconuna educación decuadaepueda esolvera primera reforzara segunda.Por o general, l procesoeducativomplica bordar irectamenteosp¡oblemase esistenciaelCEOanalízadosntes. Porejemplo, o¡l respecto l problema e Ia disciplinaimpuestaor un planestratégico,menudo sdiffcilel compromisoonsu

implementación,n especial n empresaseun solodueño. La disciplina€l rigorqueexigeel proceso eplaneaciónencillamenteo seajustan Iaen€rgla,a vitalidad el estilode solución eproblenus eralesndividuos.Comoargumentóecientementen empresario;Yohagomismejores ego-ciosen el avión,ustocuandome siento l adode un desconocido.Cómova a electuar steda planeaciónaraeso?".¡ única espuestasqueno sepuedeealizar naplaneaciónaraesas portunidadeso previstas.-apre-gunta ealdebe er; "¿Cómo odréafrontarascontingenciasn €sta ueva

estructura?".

Empresasamiliaresy de un solo dueño

Lasempresas e un solo dueñoy las Iamiliaresofrecenuna oportunidadyretoúnicosparaefectuarplaneación stratégica.En compañías ue pertene-cen a un solo ndÍvíduoo un pequeñogrupofamiliar, recomendamoseali-

zaruna sesión e uno o dosdÍasdedicada la preplaneacióna¡aplanear



Planeactón araplapear I I 7

.on el(los) ndividuo(s) ncluyendo,si esap¡opiado,a su(s)esposa(s).Con_aideúmosque se debenexploraren privado as necesidadesersonales eál maneraquese puedanarticularen formaciaracomo Ímircsno negocia_lles en la pafe ¡estamedel proceso, aricularmenteen la búsquedaáe va_'Jres.En esa euniónpuedeser mpofianLe ontarcon la al,udaexDerta e-rnsultoresr¡butarios especialistasn planeaLionsl¿lal La reunlon e:oncentraÍaprincipalmente n lasnecesidadesdeseos ersonales el due_:o o dueños eales e la otganiza(on.

Entre os cuestionamientosor explora¡seencuenl¡an os siquientesiL ¿Existena olunt¿d eal?2. ¿Hayverdadera onfianzaentre os miemb¡os?

3. ¿Se uentacon un plan adecuado a¡a ntegraren formaóptima lasobligacionesiburá¡ias indiüdualesy de Ia empresa?

Con toda ce¡teza, ste ipo de aspectos stimulará l análisis e losvalo_:.s durante a btisquedade losmismos. Esposiblecrearvinculosdoblesen:f,sode que sea napropiadoanalizaresrosasuntoscon el equipo de:¿neaclony asimrsmoque se e diliculte comprender€l proa"rornadrunta.i cual se toman algunasdecisjones revias. La parte negativaobvia deliresente scenariosque os propieranosmpondran alor-esicuclos ara:ue seana base elnegocio.uando n realidadonsolo ondicronesmplt_--:tas el derechode propiedad. El consuhordebeesmerarse or identificarrJn.anrelactónsos specros dlngir a losdueños frnde que os hagana\plÍcitos,cuandoseansupuestos n el proceso.

El ejemplo más frecuentede este ipo de situaciónocu¡re cuando lacüd avanzada loscrecientesn¡ereses xternos nietos,golf,viajesprolon_¡ldos, etc.)se combinancon niveles azonablementeLos de ¡iquezaacu_

-:ulada ara enerar n¿enpresa onde o hay mpulrcpara l crecrmienro.::l unaépocaen que ascondicionesecnológicas de mercadoe dicena os;.rentes, que no sondueños.que se desea na o entaciónde mayorcreci_:renro. Olra v¿n¿cion curre uando o" Inleresesn ei exterior.a men_::onados. eneran na toleranct.rraproniada le ¡racrrcas, roa".o, oi:di\ , ,rduo.nelicientes.

Sin emba¡go,con la mayo¡Íade los ejecutivoses posibleutilizar una5trareSi¿ e desarrol lo a\udatle5 (onptendet lasventala* e cte¿-un

:,an estntégicoaplicado. Con la excepcjóndel empresario stereodDado.



I I I Plan€aclónstratéa'caplicada:uíageneral

casrslemprc eúste cierto interés en la función de planeación, y ei co¡¡sultorcompete¡te debe concentmrseen ese nterés y nutrtlo. Sin el Droceso dedesarrotloel compromiso or panedel CEO.cuando od¿r¡a o

se hallapresente,existe poca posibilidad de llevar a cabo un procesoexitoso deplaneación stratégica.

Responsabilidadesel CEOen la planeaciónestratégica

Además el compromiso e¡sonal laveseñalado,l CEOdebeesra¡ is-puestoa ansferi¡ nivelesapropiados eresponsabiiidad autoridadalequi_po de planeaciónaraejecutar icha unción.Estopuede xigircompartirinformaciónonpersonasuenunca ntes an enidoaccesoésta.El CEOrambién ebe romovera aceptacióne apanicipacióno¡parte ege¡en-tesy otros funciona os quienes,aunqueno seanpa¡tedel equipo deplaneaciónormal, €rán esponsableseponeren marchaasdecisioneseplaneación.Sinel compromiso e los gerentespropiadosy orros sta.fFclave) l proceso eplaneacióno se!á mplementado.

El CEOdeb€ roporcionaradirección eneral asumira ¡esponsabili-dad final para a creaclón elecuciónel planesrraregico eberansmiirdecididamente l entusiasmo n los miemb¡osclavedel staff mientras osforma y,si esnecesario,ospersuade)üavés e autilización propiadaeretribucionessanclones. I consuhor ebe rab4ar on el CÉOy dem¿smiembroselequipo eplaneacrónonel objerivo edere¡minarué podedecisionese ornarán urante l procesoeplaneación.¡s decisionesm-puestason asque omaunapersonaelCEO)y aceptanosdemásmiem_brosdelequipodeplaneación;asdecisioneso¡¡suftadasas omaunaDersonadespuése consuftaron osdernásmiembros;asdecisiones a ¡¿¡Dat]vasexrgenapaÍiciDaclonelgrupo las omanodos usmiembros.

No obstante,ndependientementee a formacomose omen asdeci_siones,aaltagerenciaebeestar niday agruparseras a estrategiauesedesarrolleinalmenle.Sin esaunidad,se presentarán conflictonrcmodestructivoquedeÍorará inclusivea las mejoresestrategias. a unidady elcompromisode la alta gerencia on decisivos ara ograruna exitosarmplementacron;segurarnay ot¡oesunade as esponsabilidadesmpor_lanres elCFOenel proLesoeplaneacion.tra eiponsabilrdadonsrsre



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Ptaneaciónara tanear I l9

en cerciorarce e que la estrategiaeaclara y fácilmente omprendible;sint¿l lar.dao edl l rLul l¿a rmplementacion.

Incluso,oLra esponsabilidad el CEO es u¡ compromisode asegurarque a nuevaesüategia e aorganización,uandosedesarrolle, eencuentrear¡iculadaen cada nivel de toda la compañia a Lravésde su estructuradiüsional y depairamental, asraa unidad de rraba1omás pequeña caclaempleado.Parael CEO, o anrerior ambiéndebeser mportantea fin de queelplan esüatégico plicadoseaexiroso. Sin esre ipo de difusión nrensa, lplan estratégico o servirácomo punto de reunión para ograr la ütalidaclo¡ganizacional.Finalmente,el CEO es responsable e asegurar ue existaun sistema ompletode puntosde referencia medición(,índicadorescÍticos de éxilo) para registrarel progresodel procesode planeacióny surmplementación.5i el CEOasume a responsabilidade estos inco reque_timientos(direccióngeneml,unidad en la alta ge¡encia, la¡idad,ar¡icula,ción del plan en toda la organización puntos de referencia) los llevaacabo,las robabilidadeseéxitopa¡a a planeacón esrratégicae ncrememanen granmedida.

Una forma de evaluar as fuerzasque apoyany las qu€ se oponen alprocesocteplaneaciónestra!égica plicaday su ejecuciónes eLanálisisdefuerza--campode Lewin (1975)(véaseigu¡a5-l). puedeservalioso eal!zarlocon el equipode planeación fin de idemificarestas uerzas de deci-dir de qué manerase puedenreducit as opuestasmientlasse ncrementanrasoe apoyo.

IDENTIFICACIÓNETEQUIPO EPTANEACIÓN

Una vez queseasegura l compromiso otal del CEO, a siguiente reocupa_ción consisleen idenlificarel equipode pláneaciónmásefecrivo. ¡ selec_ción pa¡ael procesode planeación e debevendercomo una oportunidadprestigiosa e paniciparen el proceso e preverel futuro de la organjzacióny noj como a menudose presenta, na cadenaaparentementen¡erminablede reunionesque le restan mportanciaa otras areas, in producir ningúnlmpactopositivoen la lbrma comose oman as decisiones iarias.

El equipo de planeación ebe enerentre cinco y doce miembros. Un

númerosignlficativo e investigacionesndicaque, por lo general,os grupos



1 20 Plap€aclónst¡átégtcapticada: uía enerat

Fuozaacoercltlva3

Sl¡nrquo

"L-1,-L,lnl-l.l.l'l5 --------4-- - - - - - -

3--------

2--------1r'- r:- r- - -r- 'l^ l " l , l "T1l_l__l_^_lt t t t t t t t l

Fuar¿ll lmoulaons

Elaborcunal i {adelasluerzasensespaciosath.Dibujetechasaciaa fneadetlalusuo arandicara ñt€nsidade a 5.

Flgura51. Dlagra¡nr álaeleboasrl3tado uaz¡¡

anot análl3lada camlo da tuefiaes

de cinco son os másefecrivos n la soluciónde problemas, nuestraexpe-rienclanos drceque Josgrupossllperiores do.e son dLfLcilese jeer. entér¡ninosde procesode gflrpo;además, n gruposuperiora docemiembroslimita el "dempo de respiración" e cadapersonahastael gradoen que esdilicil qr-re ada miembrohaga as contribuciones propiadas.Con muchafrecuencra.l progresoelgrupoes enro lo, mremtros dicion¿lesrlrrul-

tan másde o usualel calendario e reuniones.Asfmismo, os gruDos e másde I 2 mrembroslende a romper5en do\ o ma(subqrupos. on Io. da*u,lactore: onslantes ue raravez o sonr,comoauto-rcsrefenmosrabaiar(on un grupode slele¿ nueve. l equrl ibno p',-o an,." l¿ necesidaderepresenLar os diferentes ruposde imerés permitir el diálogoproductivo.

Una de las esponsabilidadesel consultores rabaiar on el CEOv orrosgerenteslave aradentif icarosmiembros otencrales.enrro e agárencia1 fuera e e:ta.quepanlcip. lrann el equipode pláneacion. s m-perarrvo

que a este procesose le dé 1aatención y el respetonecesa¡ioscon el fin de



Pe-enros

P\aneac\ónara planeat 12-l

identificar un buen equipo de tmbajo. En muchas empresashabrá ndÍviduosquesientanque "debieron" ncluirlasen tal proceso, ndependienlementee

sushabilidades contribuciones otenciales lmismo. Cuandosonpe$onas

que puedenejelcer mpactoen la implemenlación e1plan, a decisióndebemanejarse on tacto. Si no s€ es ncluye, una medidaque recomendamosbastante,es la de tranquilizarlas y neutmlizar sus potenciales consecuenciasnegativas n el proceso eplaneación.Estosepuede ograrmediante e unavariedad de esfuerzoscreativospara hace¡que se nvolucren, aunque en rea_

lidad no se sienlenen la mesadel equipo de planeación.

R.ol e los miembrosdel sfaffde planeación

Enmuchos mbientesehapuesto emodaque agerenclaenio¡ ecompro_meta,extienda trabaje nforma xage¡ada.ste nfoque pasionadoe aadminist¡aciónmenudo epercibe n bogaentreospropietanoygerentescuya rjentaciónecaracterizaorun esplntu mpresanal,enestoscasos,epuedententat ¡ansferira responsabilidade a funcióndeplaneaciónunmiembro el sfaffde planeación a un grupode planeación.De manem

categórica,este nfoque o funcionalAunqueexisLe n flterteprecedenteparaossraffde laneaciónnalgunasompañfasrandes,lmás onocido sel de General lect¡ic, nrealidad aypocaeüdenciasi a hay)para ugerirqueosgerentese inea mplementaránaplaneaciónesarrolladaorelsrafil

Sinembargo,xistenmuchasuncionesdminisL¡ativasmpoitantesuepueden esempeñarosmiemb¡os el s¿al¡delaneaciónel sraffasignadoa los rolesde apoyoa la planeación. llospueden sumiras unciones efacilitación,nvestigaciónapoyo, n especial,l llevara caboen sutotali-

dad asasignacionesstablecidasu¡ante l cu6ode a planeación. menu-do sedesea,arricularmenten ascompañiasemedianamagnitud, signarun gerenteúniorparaqueseconvie¡ta n el enlace nrrea planeación elproyecto. Enempresasequeñassm areaa puede esempeñarasecreta-riaejecutiva). e maneradeal,este ol sedebe frece¡ omo el¡ibución, sdecir, omounaoportunidadnicadeaprender eprimeramanoashabili-dades sencialeseplaneaciónstratégica,ecesariasaraconvertirsenunexitosoge¡ente enio! en el creciente complejoentomo ac al de los ne-

socios.

:traul-

¡¿isoásarde

tcscia

de



1 2 2 Planeaclón stratéSlca pllcada:Gu¡ageneral

Este rol de coo¡dinación de la planeación puede suministrar apoyo im-portantecomo punto focalpara a compilaclón el análisis e datos,el regis-ro de las decisiones y su difusión, y el manejo de factores de personal y

loglsticos a fin de asegurar que las sesionesde planeación formal tengan el¡níximo de efectiüdad. Cada sesión de planeación debe cenarse con unaagenda definida para la siguiente reunión. Es útil que e1 coordinador deplaneación hagacircular esta agendapoco antes de la siguiente sesióny queverifique la realización completa de las ta¡eas acordadasdurante la reuniónanterior.

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"J.f""""-ItIr

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FiguraS2. Indicede conatltuyeñle6úr6nte a planeeclón stratóglca pllcada



cambioe oncenrraciónen a raneac,u"*Tff*t"

*fiffi#ffffi#ffifi

¡ouc¡cló¡¡otl reurpoDE rl

üT"iiü.;:;,,*,,,r,"-*",*,,fi r'",',#:: :',u::l;."tr.:,..":il;.il"il:'..:iuri#{,ilh,i:ilif':.r';!j,lfInvolucramientoy compromiso

,1r:::.ff;T::1*:ffii:J.il::,:::jT:ñffi::1.."ilil.J



| 24 Plane¡c¡ón sr¡atégicn plic.d¡: CuÉ aeneral

fuerza uegenera l logrode este ompromiso s an alLa ueen cada asodel procesose examina a preguntade quién podna involucrarse,bien seaconunasugerenciacon ellexionesobrea implementación,elacionadas

conesa ase afticular elproceso.En esra arte, l énfasis stá n dentifi-car as oportunidades otenciales arael involucramiento,no en restringrr-las. De igual manera, se nvolucramiento o se debe ratar como unaobligación -algo que aspersonas ebenhace¡- sinocomo una oportuni-dad. Las areasqueun indiüduo "debe"hace¡ ara vez se levan a caboconvigory entusiasmo,paraeléxitode aplaneaciónst¡atégicaienedemasia-da mportanciauese ealicenonnadamenos ueun entusiasmootal.

Entrenamiento el equipo de planeación

GÍanpa¡tede a resisrenciacualquier sfuerzo e cambio eorigina n acomprensióneffciente ,por lo menos, n Ia faltade ésta.En consecuen-cia,€s mpotantededicar uficienrenerga l finalde a fase eplaneaciónparaplanear, fin de nforma¡ osmiembros elequipo ómoseseleccio-naron quéseespera e ellos.Conesein lanzamosapublicación pp.¡i€dstrategic lanningAn AbrtdgedGuide(Goodstein,olan& Pfeiffer,992b),quebuscaeforzar napresentaciónen€rale dosa cuat¡o o¡as.Lapublicación ambiénntenta eñir comomapa ial, una vezhayacomenzadolprocesode planeaciónormal y ayudaa los miemb¡osdel equipo deplaneación dentifica¡ )dónde eencuentrann el proceso,) dóndehanestado c)hacia ónde edirigen.Debe erpartede os recursostilizadospor osmiembros el equipodeplaneaciónstratégica.

R€comendamosue a obraenmenciónambién edistribuya ntreosmiembros lavede a organizaciónueno fueronseleccionadosara nre-grarel equipodeplaneación.Recomendamosuea esrosndiüduosse esdéunaorientaciónor separado,onel propósiro eeducarlosnelprocesodeplaneaciónstratégicaplicada.

Entrenam¡ento e la organización

Otro pasosignificativo onsiste n nfo¡ma¡ a todos osmiembrosde acom-

pañiaacerca e o queestá ucediendo. omosemanifestó,ogmrel com-



promiso esun subproducto significativo del involucramiento Una forma de

,l.rnro, un nrveimodesto e in\olucramienlo n loda a organizaLión'

medi¿ntea r omunltacion e lo queesu suLedlendoA tadaoetsona'e e

puede entregarun ejernplarde A Búe[ Introductíon to App]íed StrategicPlanni¡s (Gáodstein,Nolan 6¡ Pfeiífer,1992a).acompañado ien seade

a) unab-reve rientación or partedel CEOo b) unacartade éste CuaLquie-

ra de os dosmétodosdebeenfatizar l compromisodel CEOcon el proceso

) debe dentificarel equlpode planeación, usmetas el tiempoproyectado'lNo permitaqueellosadivinen o queusledeshasta uandoeslédispuesto

cont;rles"esun buen axiomapara cualquierCEO

Planeaciónel ciclode retroalim€ntación

V¿nlener ien nlormados lodos osmlembros e lacompañia cerca el

progresoy la direccióndei equiPode planeacjÓnambi¿nes esencial Se

iebán esublecery coñunicar el mecanismo reunión o memorando)y la

PlaneaciónaraPlanear 'l 25

LOgHEREUNIDOARACONÍARLESOOUEVAMOg HACER,EMANERAUEU9fEDE9NOVAN ADIVINAR.

'..'1

H'@t\A'*:

Lr organlzación ebe star inlormada



I 26 Planeaclón stratég¡ca plicada:cuía general

frecuencia trimestralo después e cadasesiónde planeación) omo palte

de asreuniones memorandos e orientación.Ésteesun elemento sencial

de las consideracionesarasu aplicación un procesopermanente) l igual

quede )a ase e mplementacióneiúltimo pasoen elproceso eplaneaciónestratégica plicada).

INVOLUCRAMIENTODE tOS DEMÁSGRUPOSDE INTERÉS

Por lo geneml, existen diversosgrupos que no son miembros formales de ia

organización ero queconsideran ueposeen na nversiónen ella. Estos e

denominangrupos de in¡e¡és el único requisiloparaserüno de elloseselsentido de involuc¡amiento-un criterio muy varÍable. Ademásde los ge-

rentes otrosempleados, ntre os gfuposde nterés omunesa asempresas

se ncluyen a uma di¡ectiva, os sindicatos,asentidades ubemamentales

localesy estatales,a comunidad cercana , en efecto,cualquietelementoqueconsidere ue ¡ecibiráel impactode un cambiosignificativo n la o¡ga-

nización. En la figura 5-3 sepresenta n modelo sencillode los gruposde

inte!éscomunesen una compañfa.

Estosgrupospuedeneslar nfluenciados n términosde condición, e-cursos, elaciones, iscrecióno activrdades, ei impactoque percibenanreun cambio en la organizaciónala vez es el mismo. Sedebe dete¡minaisi

cualquiera e estosgruposde interésclavepuedesabotea¡ l desarrollo la

implementación el plan, nclusivesi exislesuliciente ompromisopor pa¡-

te del CEO. Sedebe dentificar,evaluar , dónde seaapropiado,abordardeuna maneradecisivaa resistencia l desarrollo la implementación e unprocesode planeación ormal. No hacerlo coloca odo el procesoen un

desgo atal. Así mismo, puedehabergruposde interésclavequeapoyenelprocesode planeación stratégica sus resultados, n especial, i aprendenque su mejor nteréseshacerlo. La cuidadosa tencióna estos rupospuede

constitut un beneficio eal parael procesode planeación.Las eacciones e os gruposde nterésanteel impacto recibidopueden

ser repentinas disociadoras, i no se analizancon cuidado previamente.Porejemplo,un equipo de planeación stratégicaecidiómodificar ashoras

de camblode tumo en susplantasde fabricación.En una comunidadhubo

una abrumadoraeacción egativa.El cambiode tumo en asmañanas oin-



PlaneaclónaraPlanear 127

cidía con el comienzode la.lomada escolar, reandoseriosproblemasde

tráficopara a gente. l¿ fuerzade la reacciónnegativaante estecambioen

apariencia triüal, casi desvlatodo el esfuerzode implementación

La moralejaaqui es elativamente irecta Es mportante dentificar osgruposde inlerésde la organización incluirlos.o por lo menos nfo¡marles

conregulaúdad obre asactividades eplaneaciÓn straté8icae a empresa

y permidrlessuminislrar et¡oalimentacióniemp¡eque seaposible Si no se

puede nvolucrarde maneradirectaa un grupo de interésen el proceso, or

lo menoshayque anlicipa¡se sus espuestase modo quesepuedan eali-

zar os planesen fotma apropiada.

lunta directiva

No obstante,ajunta directiva e a organizaciónsun tipo especialegru-

po de nlerés exige n t¡atamientoiferenle La unla directiva suno de

aquellosrupos e nlerés iave ueen realidad uede orzar a compañía

a abandonarlprocesoeplaneaciónsrratégica, en consecuencia,edebe

lnvolucrar e unamaneramuy diferenteomparadaon a de cualquier tro

grupo.I

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n

n-

Medios ecomu icacióñ

Coñsumidorelclientes

Cobi€íro

Figura5-3. Modelode la6 rclaclones ntr€ os gruposde Inier$ tlplcos

de una orgañlzeclón



'l 2 I Planeación stratéSlca pli(ndar6uíageneral

Unaopcióneshacer ueun miembro e ajuntase nvolucre n odoel

proceso, iensea omoparticipante comoobservador'Ot¡aconsisten

hacerque odos os mieúbrosparticipen nun proceso aralelo, sdecir,

desarrollenn planestraleglcoara l mlsmos para u olen a organiza-ción. E.reenfoque uede uncionar ien paraorganizacione'ubllcas n

donde lconcejo unictpalunajunladeeducactón.orejemplo uedan

operar nun nivel lferenteelest¿blecidon os lstemaseparl¿mentales

o educativos ueellossuPe¡visan.Sinembargo,ualquiela uesea l proceso eleccionadoo¡ la organi-

zación a¡a nvolucrar suJunta, o puede erdescuidado simplemente

determinadoor 1oquesucede,espuéselhecho

Elproductoinal

Un aspectoelacionados a naturalezael plan estratégicoinal k pre-

gunta entral uesedebe esponderomopartede a planeaciónarapla-

nea¡essobre l auditorio bjetivo el documentoinal deplaneaciónlara

quiénseescribe.Nuestroargumentogeneral onsisteen queel p¡ocesocle

planeación stratégica plicadaesmuchomás mportanteque su productofinal, el plan. Sin embargo,al final delprocesodebesurgirun plan y resulta

decisivoel comprenderel auditorioobjetivoparac¡istalizarloEn general, xisten osauditorios osibles araun plan€slraté8ico:l

interno el extemo.Un planescrito ara so ntemodentro e a compañiaesmuchomás imitado, écnico detallado.Un planescrito a¡ausoexter-no -para accionislas, ntidadesgubemamentales la comunidad- esmásamplioy general,menos écnicoy detallado.Aunquearnbospueden epre-

senLar n productoúí1, un mismodocumentoaravez sirveparaambosáuditorios.Conside¡amosuedebehaberun documento arauso ntemopüesto ueelpropósi|o ásico e aplaneaciónssuclaridad rganizacionalintemay asegurara creaclón el ururo deal.Puede erapropiado iseñardosplanes,nopara ada uditorio, ero,deben erbiendiferentesLo que

sedebe omprenderspor quéy paraquiénseha escrito lplany cómoseudlizará.Estas ecisionesedebenomarcomopartede a fasenicialde aplaneaciónamplanear.



Planeaciónaraplanear 129

CONTRATACIóNDE TA PTANEACIÓNESTRATÉGICA

ii la planeaciónstratégica,omoen la mayoÍade los p¡ocesos e

:..nsultoría,s mportanteener laridad cerca e a naturalezaelproceso:e consultoyÍa.Esto es especralmenteieto en el procesode planeaciÓn,:u..roque \ emain!\!d\es \ u\utQt htañ!il\\\0]N$t\\\i\\[\\t\rrovienendesuu(leo. lconrrariodealguno..oniul,or",."niuplrnio.lon¿s¡ra¡églcaplicada uestrasxpectativasomoconsultoresonrazonableinenLe iaras.expectativasueconsideramosl"t

"_,.".

-.o¿to".i .i r,.JJ.so es extioso. Entre éstasseencuemran \assrBuiemes:

1 La alia enrquÍa de la organizaciónmode\ará n io¡mavisibiey dec!siva el compromisocon el proceso.

2. La organización endrá geremes e linearesponsablese la imple-mentacióndel plan

3. La compañia denrificará rerribuiráa aquellos erentes ue posibi-liren la puestaen marchadel plan y penaliz á en forma efectivaaquienesno lo hagan.

Estos on requisi[os sencialesara ograruna mplementación xitosa

deben ormar partede cualquiercompromisopsicológico ara levara cabola planeación stratégica plicada.

Contratación ara a fase nicial

Los autoresprel ierenhacerun contratopor separado ara a fasedeplaneación ara planear. Dada a descripciónexpuesta n el presente apí-

tulo acerca e a incuestionableecesidad e aprestamiento rganizacionalcompromisodel CEO,esposibleculmlnar a asede planeación araplanearsólo para descubrirque, por lo menosen la actualidad,no es apropiadodesplazarse lassiguientesases.En estepunlo, la estrategla e consultoñadebeconsistiren demllarde maneraespecífica uénecesita ararealizarsequien seráel responsable ntesd€ que continúe el proceso. Entonces, lconsultorde pianeación aledel srstemamientrasse encuentra a solución:por supuesto, epuede nvolucraren la lasede preparación/establecimiento

del compromiso. Los prosy loscontrasde esaaltemativa e abordanposte-



1 30 Planeaclónst¡atégicáplicada: uíaSener¡l

riormenteen estecapÍtuloen Ia sección ldentificaciónde otrasnecesidadesde entrenamlento compilaciónde datos".

Otra maneracomo sepuedeenfocaresteasuntoeshaciendoun contra-to inicial de cuatroa seisdlas,esencialmenteara a pane de conformaciónde equipos.Como seránecesaño fronta¡ asdificukadesquesurjanduran-te el procesode planeación stratégica teniendoen cuenlaque las puedeafrontarmejor un equipo en completo uncionamiento,a conformación eequipos representa n dempo bien invenido por la organización. Por iogeneml,estosdias se empleanpara realizar as entreüstas on los ge¡entesclave dosdÍas),dar insrrucciones jecurivas obreel modelo un día)y ha-ce¡ una reuniónde dos

o tres dÍas ue¡ade las nstalacionese la compañiadonde se traten la planeaciónpara planear, a brlsquedade valoresy unprimer intento pam 1a ormulaciónde la misión.

Establecer xpectativas e tiempo realistas

Otro aspectolave ueexige nanegociaciónscuánto iempoemplearálptoceso eplaneacjón. arespuesra,asi neütable,

s"más

de oplanea-

do". Aunquea magnitud e a organizaciónlacomplejidade osproduc-los y/o servicios frecidosienenun determinadompactoen el tiemponecesarioara ulminar l ciclodeplaneación,os res actores ás ignifica-tivosque nfluyenen aquel, on ossiguientes:

1. ConcienLización.2. Habilidadesnterpersonalesarael manejo e conflicros.3. Elgrado asta l cual osgrupos e merés lave jenen n puntode

vistaamoniosoacerca el uturode a organización.

El horizonte e tiempoparael proceso eplaneaciónambién jerceráimpactoen el tiempo equerido.Aunqueno existen eglas efinidas aradeterminarlhorizonte e a planeación,ste ebe ersuficientementere-vea fin de queel equipo ea osresultadosesu esfuerzo,sulicientementeamplioparaqueel planseaesLratégicon ¡ealidad, sdecir,quecambie lalcance la natu¡ajezael trabajo esempeñadoor la organización,i esapropiado, se econcentren a misión lasmetas xistentesi ese oeselcaso.



Planeaclóñ pa¡a planeaf 131

ELFACTORTIEM?O

El coílproñlao con al tlampoa¡ vll¡l

Otro factorparadeterminar l tiempoes a disponibilidade os datos

requeridosor a auditoña el desempeño.ás organizacionesuecarecendehabilidad nel manejo e nformaciónnterpersonalequieren ás iem-poy ene¡gla e osconsultoresara ecoger considerarosdatos, n com-paraciónon osgrupos egerentesuecuentan onhabilidadesemanejointerpersonal.

En o¡ma ealista, nacompañia ebe sperarnvertirentre 0 y 12 díascompletosarasus euniones lln de culmina!el ciclode planeacións!¡a-tégica plicada.Suponiendoueno hayun cambio ignificativon el equi-

po deplaneaciónni en osglupos de ntetés clave)y ei desempeñoe ogradentrode os rangos bjetivo,as repelicionesücesivasueden educireltiempopara a planeación.

En un modelo deal, el pime¡ proceso ompletosepuede levar a caboen seismeses;n ales ircunstancias,l equipodeplaneacióneencontrarÍaen formaregular.quizá cadaseissemanas,urantedos o tresdÍascadavez.De maneradeal, rabajarÍan {ormaefectivaaciael consensoe valores,desarrolla¡ia na fo¡mulaciónde a misiónque a organizaciónespalde on

prontitudy optimismo,y luegocreaúa onrapidezun modelode a esrrategia



1 32 Planeación st¡aiésicaaplicadarCuíageneral

deLnegocio A continuación.se desar¡ol1arían,valuarían, ntegrarianeimplemcntarian os planesde acción esultantes fic^zmenle. No obslanle,en varios pulltos de la secuencia a)¡más posibjlidadde que se presenten

obstáculos ignificativos. os cuales edebenaborclar resolver ntesde queeLequlpopuecla ontinuer.

Por ejemplo. durante las seis senlanasde reuniones del ec¡-tipodeplaneación. 'erios miembrosde la compañÍapueden nvestigar, ompllar yclesilrc¡r os clalosnc'ccsarios lin de que eLequipo los consicle¡e n 1asi-gurenleelapachl proceso.Si esa nformaciónestádisponible áciLmente,LeqLlipode plane¡ciónpLLedeeuni¡seantesde lo programaclo.No obstante,si la compllación proces¡n ento de los datosrequeridosafech cn fornu

scvct¡ os ccuFos lc a organización,l cquipodc plenc¿ciónuede ptarpor rpl irzaI r.r)róxrnr¡ cuniór1ur¡nteLLni em¿na dos

l.¡ pl¡nc¡ci(ln slr¡lcl l ic¡icncun iml)i lclo rfcclo n l i ts onsrclcriLcioncsprcsrrpucsraltsc lu cnrplcsa l in rl i 'cro, l plencstr¡t¡grc()lcbc st¡rcn clnhclco lclploccso rcsufucsl¡l c 1¡orgenizaci(tnar¿ l ¡ño si l l l l icnLr,rscsrncr¡l ILLcl l) l i ln c lclc ral l l)ornlcs:lc onrcnz¡r l nrrtvo ir lodc prrsu

A nrc(l jd¡ luc l Pfr)ccsoc pl¡nc¡clon str¡l i ' ¡ l icaphcxLlar rcl)rln on

cit t i |cguLrrrdurl.rconlf l lnri( ir rcl pr{)ccsinricnlolc nlorm^(()n chírmnnris 1¡ri l( 's l¡ rcl¡t oncntn:cl proccso lcpl,rnc¡crón l¡s consrLlcr¡cronrspresl l l)csl irk schlrÍrn]¡sobvl¡, ulomálicl l' ¡r lnonioS¡, t pcrtcncncu Lcquil¡)da -rl¡na¡cronstralagic¡plicacl¡ o cs lcrnr¡nfntc, st 'h¡ccnccc-s¡rio ca()!1stiL!rrlrcho quil ]o ¡da ño. []n prrlrcLrl¡r.¡s pr'rson¡s Lrc c¡p¡nan dcl procesocdellen eemplazafof ndi!r(luos ue engan l potr:n-ci¡l p¡r¡ conLfibuir rrésle. Sepueden equerir isl intos art icip¡ntesarafel lr j l r l¡s nLLe\'¡shrecaionesueacloptea organizacia)n.on el paso lcl

t iempo. s rlr lcontar ondrstintos untos ie isla :n a mrsade pl¡neación.Ils (lecisivoqLleel equrpono seconvie a en una socieclad errada No obstante,el CIL) y los geren¡es eniorcla\.edeben nvolucmrce acla ño.

tocalización

(Jlro problema ignilicaLi vo s dónde se deben realizar as sesiones e

planeaciclnstralégicaplicad¡.Para uesea lectivo, l sit ioLLti l izadoelle



Planeación ar¿ptañear 133

estaralejadode las ntenxpcionesde la rutina laboraldiaria. Hemosutiliza_do conéxrtosalones e reunrones n I' .,,,o.c,,.tdo.unounrir,.., "Ji,"l-,i,.Jli:;J:';::':;:::';' 's lo(nL¡r- prr ' . .h,c . la, J\c (nn-trL cn i r ) -dar J lo, n lL.n5ro. Jcl.quipoclepianeaciónaislarsee a rurjna ufr-uf annu qu" pr".fu,.f,rfrr,

. ] ] ' : : .a." . . , .c tL.ur^ contronl r ,nn.* . . . r ," . f , . , , r .1 , .n,c,u errrJne¡ct! 'nstrJtcg.1

fantbié11cmos enido éxito al utiiizar la salade conferencias bicadaen as nstalacionese a nrisma rganización,luranteassesionese in Jeemana Dependicncio1eacultu¡a. r. . rr , ( , r . . . . ,. rd¡ ur. n , . , . , ,n". . l : in. :" : .onrl

panr ci " f l rn" ' | ' ron

, l , , ioJ,n,, , r , r ,n, ,," , . ." . . ; : : ; ;1 i , . i :J. : , : f f i; l ; l l : :l l , , , I rcr . ' . , - . r - , : tJnrl r t , . l . "J. r . , , . , , , r Lrn rc\cn||mtcnln rntr( lo5: l lcn' \ f , ' L l , , J t ¡n \ L.t)vt ,r¡. . . I , . ar . , . , l .^rr, . ,1, joC qur. r.r ¡ l . rnc,r. .orr '5tr¡ lLrglcao cs Lln ,tr¡bajorc¡] .

Costode realizar a planeación ormal

-os (iosgf¡h(l f5 cosl()s le invcfsión sr¡c. i ¡c loson Ia planeactón str: l lógic¡: l . . r . l , r - ,r | , l r , l r l " . . , . r . , r . l lJ^J,. ,r . . r

, . , , r ! "n r . , . , "n a,, 1.,- un n., .r r . l l r ! ¡ . l l . l . . . r . , . t r 2 r. l , l r . l r . rJtr . , , rJ l tr i ln\crtrr tr lu Jr.r . cJ ü_' cr . ' . r . r . , : i \ É.1,.¡ . . r \ . .1. r. | r i . l , t l , . . i t . . nr¡. c lc : .r . . r nr , . . , l r, ic gcncrar os darosqur sc han cl{r l i l izar en lassesiones e planclcion El

.^ ' ] l -' ' l '1" ' rrJ 'J" ' !1 ' ' ' r \ ' t ' ' | ¡"rqJn7r.r.1 n"'n, ' , -¿, , r ' , , . .

' . rcc(r,)nr r celLno d( pl i rnc,rLt,rn.5r L¡ntenrpresa l i l izaal l1pl i ¡mcnte un consr¡ l tor xterno, o

cua] eco-lendrmospucsro Lre gregabje¡rviciadin-.""*" f" p.¡".rn j,,,ii"l:qLlpo 1c l¡neAción,lconsulto¡lebestablecerlgunasxpectativasea: ; t i ts onel clLenten relación on oscostos otales,ncluyenclooscosLos.:. sussl]n.iclos,os dcl aLcluiler e sitrospara reuniones, tc. Seclebepr.o¡¡.cronaf al aEO un eslinudo linal de los costosdirectosy cle oscosto.sle

^" l . . l : - 1, . ¡ i rn.. , t r , i \ . .n ient, ,n,,. . n on,, t rnd, pr,¡"r, i

" i ,J DJqC lJ.¡ l ) , J lJ COntrJU!LOn

- -.-^I-,1:ll"

n"*..

"".esfuerzo

arasopesarste oslo renre l gasroien,r. ¡cerLa laneaciónlren[ee ]asutilidades otencialesuesedJen cleri,.::



1 34 Planeación stratégicá plicada:Guíagen€ral

del proceso.Adoptar esaactitudmental de inversiónesmucho másbenélico que sóloexaminaroscostos.5i la compañÍa o puedepercibirbeneliciosdefinidosa partir de la planeación, ntonces e debeabandonarel proceso

respecüvo.

ldentificación de otras necesidadesde entrenamienlo compilación e datos

E1proceso e pLaneaciónstratégica plicadxdentlficará as necesidadeseltipo de:rctir'idades-rtilizacLasn el desarrollode la organización omo por

ejemplo, nvestigación/retroalimentaciónel ambiente, onformación cequipospor departamentos, olución de conllictosa niveL nterpersonaldcparLamental.rogramas e servicioal cliente, nvestigación el mercado,

cirp:1cit: lciónn ventas estucl iose mercados. xiste naprobabilidad equc os consultoreslepl¡neaci(inealiccn stc rabajo medidaquc avanz¡n (:onsidcranoslLrcsuna r¡mpay seclebe vitar.A pesar e aaparen-te ncccsi(l l l ( lr csc trlb;rjo cl icional, xistcun alto riesSo e desvraraaLcncrt jnlcl onsultor alcl -EOde osaspcctosmponantes,sclccir,levar

a cal¡oel ciclo dc plarle¡ciónestralégica el modo que más se ap¡oximeallicmpo acofclaclo l¡ ¡signaciónde gastos

ln lo posible.est¡sncccsidadesmcrgenl(rsedeben ncorporaral pLan

de DRH y rratarse omooLfoelemcnto uecompitepor os imitados ecursos

clcdrncro, iempo y energla n la fáse e lntegración e los planes leacción.Si a necesidad o sepuededilatarhasra l final de1 iclo deplaneación straté$ca,entonces, l consulLor c planeacrón stratégicaplicadadebeapoyarel sisLemuarahalLar lro consulLor ue realicee1 rabajode DC) En cierta

medida, sre unto deyistapurisn posibili tará ue eL onsultorde planeaciónestratégicauntengauna concentración n el macroobjetivo.

CONSIDERACIONES ARASU APTICACIÓN

Cada ase lelproceso e planeación stratégica plicada ienealgunas onsi-deracionesnnrediatas arasu aplicación. sdecir,se deben ealizaralgunos

procedlmientos ara poneren marcha o que se ha logradoduranteeseas-



Planeacióna'aplanear 1 35

:ec!o de la planeación. Vender a nivel intemo el procesod€ planeación

:nrarégicaconstituyeel pasode implementaciÓnmás mpoÍante de la fase

:. planeación araplanear.A fin de maximizar a posjbilidadde éxito de la planeación stralégrca.

a. decisivoque laspersonas ue serán mponantespara a implementación

'l:l plan enganun sentidode nvolucramiento n su creación.el cualgene

-: un sentimientoncrementado lepropiedaddel planque' a suvez,produ-

-: eslúerzosmás animosospeú implemenurlo con éxito, un rngredrente

-.rve parasu triunlo definilivo Laspersonasrabajarán e maneramásar-

-ruaa Íin de Poneren marchaalgoque ven como"nuestro"plan comparado

:rn lo que harÍanpám el plan "de la gerencia

"En todo el proceso xistenoportunidades ara nvolucrara otraspe$o:as de a organización,eroeste nvolucramiento ebecomenzaran p¡onto

-omose niclael procesomismo,con a fase e planeación araplanear' Sin

.rmbargo, or si solono Permitiráalcanzar l nivelde propiedadpsicoló8ica

iLresebuscaisedebenhaceresfuerzosspeciaLesn Iaventadel proceso sus

.cneficios

Cuando e nicia a planeaciónstratégicaplicada, sútl l hacer n es-

:ucrzo ara nfatizaros esulLadoslelproceso ntrequienes on mportan-

:.s cn su mplementaciLinslosepuede acer t¡avés eunacomblnación.lc reuniones. esionese entrenamienlo infofmaciónescrilaParaemplea-

Jos.miembrosde ]a junta .lirectivay gruposde interés mporuntes parael

.\ito del plan. Es mprescindibleque el CEO se percibacorno a persona

.lue nicia y apoyade manera laraesleprocesode comunicaclón

En cadapasodel procesode planeación slratéBicaplicada' asperso-

ris necesitan star nformadas involucradas Tambiénes mportantepara

ellosque comprendanque la comunicación, n la que sedesarrolla n ins-

¡rumentode valores, e esponde a formulaciónde la misión,etc , esparledel procesode planeación slraté€iicaNo seríapertinentesuponerque las

personas arán esaconexiónPorque,con mucha recuencia, o es así

Cadavezque se deruelvaun producto a la organjzaciónpor ejemplo'

raloreso fo¡mulaciónde a misión),sedebe dentillcarcomoei productodel

procesode planeacióny resuludo de los esfue¡zos nidos del equipo de

planeacion los dernasmiembrosde la organización,adauno de los cuales

sedebe cientificar nforma específica. ehacenecesado rearun breveplan

lnternode markelingconel propósilode dentificarelproceso eplaneación



136 Pl¡neaciónesi¡atéSica pl¡cada:Guiagene¡al

r l in\olLLcr. lmientoc \arLrspcrsonasr' üposcn el Proceso ' losbencf ic ios

l)olen.LiLcs l l r s l r ' ( :omo con cualquierPlan clc malket ing. st dingir i ¡ ¡

LlLlcrcntcsrLrprrssrncl iütos.Jl lntasdiac(1l \ 'as.nlplcacLos.lc I scguDsus

intcrcscs ntccsrr l rr t lcs) i l l t iaLrl ¡res.[)rLl¡¡ tc L¡ rrsc ic plencrcionpuraplancrr los ¡niembrr¡slcl cclulpodc

l) l . l rc;Lrr()ncr 'c5rt iuronrPrcl lc lcr ue Lxa\ ' ¡Lu¿cL(jnl is l rnf()11xn1cle ¡

InlJ) l rnr( 'nt¡rL{I ls cl gr¡rk) cr1cLct l ¡ l los InLalrblosorf l ¡ l l lz i ( L() lL1lcs,lr

.s¡rcc r l los gcrf | l l .s, Ll l r l rz i l l rl PLrrt slr¡ l ( ! ,1(( l n slLs 1.( sl t i l l .51l( lnl lnl !

l | i l r r ,u.cLrrIrrrs n l) l ¡n rstf l l tLi¡ l i ¡) ( f )r l ) l r l r r .nl¡ sr l ¡ resPLu't¡ l rLcr¡ l l t '

r rn gcrtrr t t r ' rLrrrrr Irr !c l rrrr l ( rr r r r r rrr 'blcrnrcs tonsr(] frrr l l . l r c\c l) l i rr)h¡r Lrrr l , ¡ rLcror \ t tnr¡Ltcn cl ¡rr treso l t phnLecrorrro r ' t l . rr , l t l1) l l t l tntcl t( f

l ) . l r . l or l ¡s Ir \ ( l r( r :r{)rrc ' . l rorrrrt lcr,r ,orr lc l ¡ lan corrro rrLrrrcr ' ¡resoott .tLtLr¡r ' I rLrrr,or ,rr l t r . i . r t lcrurnr¡r lcrrrr ' rr trrLLott Is lc(orr. . I l () i rr(rsLl i l ! l r

lLln( l rsc.()r i r l iL(.r l i l . rr tc n lrr r i rr t I r( l rrrr l i ls l r l l l j \ ¡ l r Lir rr¡¡rrrL;: . t tl t iotrrr

l )xf lc r le Ir \rr l r ( l r l I r 'oLc:oLl t ¡r l rrrr i : rcrot l! l f r l lc{L. i l

I : rr 'ort l rr :r¡n. crr l ¡r l . rrrr : i r , . rrrrrl rr :r I l , rrr t : r l rcsLrl trr t l . (rr()r trLrtrp(,1

l .ui( . r r l , l l ) lc(1 , l r lLrrr:L rIrro¡rr l l t Iorr r r r ri rLl i : r t t l l l i l l ) | l l r r(¡(r()rrr \1lr11. l l l r i

o,r tr ' ' . r rrrLlrrurtc:r rr ! tL1u.r(r i rl r r rorrr r ¡s L rr l l ()s l l )r(r ILi t( l (rs.r \ r1,r r ( l (

L:L:Ll ,s l .¡r ' 'L l t l r{rrr l )() i1r(.1()rtr t l .hr l l rcrrr(rr(rrr . Ll)¡ l ( . l rr r : rs lrL( ' rz()s1r

l) l , rrr i l ! r , rr l r l ( ] l ( ) r r | | r | | r \ r1{) l i l l r r r r r l) r )rrvolrrctrtrLIt t L¡|L¡rr . . r ( ( ) r r . t ;l )L.Lr.rr :r tr bLrrr ]rv( l r i lo ] ,5L \c h¡rf (1c rrrrrr .r :r ,r1rro¡rr.rr l . r .r¡ l rrrr Lrr l , rrqi

( i rLr r{ ) ) i l r i r .cgLrr¡r l , rLto t l i l Prrrrcso l , 1r l : rr l t rc iotr l rr l i t l t i lLt tr t

: r l i , r ' i . f r lni l l r : t , r t l t rr ' rLlr ,rLr ' i0rr; l (1.(LL, l r l ¡ | i rr¡( lLLr ' f l(r l ls l t l lor) fL crrLr l r(

Ll ' ¡ l rr , , rLLorr .r LLtr l rctrrr lLrr Lc 1.rr:Lrt lL:rtrt te sc l r :rr ;rr l l . l ( l ( i ( ) ! p, l5(f

r r (r \ i r L(É )ir f iLl ;¡ .rr t rn,r i rr trr ' : r i lscr[ ¡ [rnt¡erorr rrr l ¡r l . rr t t rLr '

ldrnrr{ i . r(nlc . ! nr iennrosdelcquodcpldn¡¡. iónnr roies.

cl.ü f c¿.¡ón el nnrdo, c com¡rmiso ndtvidual,lptogram¡ . planc¿clónló, LrSares.Consider¡c¡dleselgropo e ¡lorésde¡t!fl(¡d¡s larame¡l€invoucamenlodefni.lo.

con. entil&ión le lenlomo ompetilo y elhorionredepl¿nea.iónrctcrdo.

Concienr¿.ió¡ del ¡od¿loy proc.so r pl.rne¡.ión straté8icapllc¿d¡.

Co.rii¿eft.,n ¿e os aaorcs ueapoyanaplaneaclórrsralégic¿\iLdt.

De¡erm¡¡. ió¡delasnteNcnconesorg¡¡z¿.on¿lespaáincrcmont¡releluerrodepla¡eaci

Figura 5-4. L¡sta de ver¡ficación de resultados necesa os en la plan€ac¡Ónpara praneaf



Planeaclóna¡apl¿near I 37

RESUMEN

r plane¡ción araplanearonstituye naconsideraciónrofunda e a for-:..a ómo e ealizaráa planeación. stancluye elemrlna¡l aprestamienlor:Banizacional,enerarompromiso,dentificar los miembros el equipo:: planeación,ducar a organización,eteminar osgrupos e nterés la-r' j I contratarlalaneaciónstratégica.adaase e aplaneaciónstratégica:flicadadene onsideracionesaplicaciones,laplaneaciónaraplanearo.: laexcepción. n esta ase,aventa elprocesoeplaneaciónstratégica: \eL ntemoconstituyea consideracióne a aplicación ás mportan¡e.

REFERENCIAS

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Planeáción stlaiegi€¿¿pticadá:Cur¿g€neral

III

Monllo160del

III

ConsldoraclonesPare6u epllcaclónúaqueds

Formulaclóndo la m|3lón

de asrtrátegtadal nagoclo

Intagreclón a lo!plan.3dá acclón

lmplementáclón



Capítuloseis

itoreodel entornoy congideracionesparasu aplicación

ln[ormnción,nform¡ción ordoquier,y nIrorc c euene pensar

H. Kianlzberg1990

"pee¡Review, eferecing,Fr¡uc], ndOrherEss¡ys,,

,4mcdc.an-sc¡e¡lis¡,8,2ó5,266

pI modeln t p lane: ic ion-rralegca¿olrcada.onssleen

ueve ¿sosroIJI¿<e-l c.n.r, u l l \ñ< ¡¿sdo- pasns.ontrruo.: l monrtoreoclenr, . rro! las consideracionesafa su aplicación. Estosdos pasosson necesañospuestoque cadauno de los nueveconsecutivosequieren levara cabo unmonitoreodel entomo y determinada plicación nmediamo pasos epre,r€nta(tosmedlanLe CClOnes.

Por o geneml, e necesitaealizar n monitoreodel entomo parasumi_:lrst¡ar nformacióna la compañÍaduranteel trabajodiario y, en particular.¡ara brindar esa nlormaciónal equipode planeación

n cadapasoconsecu_ln o. Exrste a necesidad e saber o que ocur¡edentrode la organizaclón



140

en el enlorno xterno Cada nade as asesonsecutivasxige ue a orga-nLzaclónldople rertos asos eaccrón: l equipo e planeaciónebe, or omenos.pro]']orcLonarelroalLmentación a empresa cerca le asdecisiones

qucsehanestadoomancio. unque a rmplemenla ciónlel lan inalexigeunaconclusión jusLada1proceso e planeación,ayb¿lstantee por me-(l iopar¡hdcer.Enel presenteapfulose ratan stas os ases ontinüas ela pl¡ne¡ciónestfatégicaon granpartecle a atención ir igrcla aciaelmoniloreo lelenlorno, a qLre stees un proceso el¡t ivamentee¡érico.l 'oroLfo ¡clo. ¡s consideraciones¡rasu aplicaciónxigen rocesosspecí-lrcos. eprncl icndoe l¡ láse onsecuLivaie a planeaciónotal.

MONITOREO DET ENTORNO

Irrl irs ls orgunrzar: ion(sicncn1¡nccesicladitaldc registraro qLrc ctrrrc.Lo lrr Lstl ] lorsuccrI , crrsuscntornos .{LLn(lucl caml)io asido ¡ unic¡corrsl¡rrlerrcl rrrrn,: lL),u ¡s¡ sccsti i rcclefanckr, las rganizecioncslrrcnosc ¡nlrai l)¡n intcnl¡n lri lnLl¡r slos lrcicnlfsy f: iprclosi l l l rbrosl l fonl iulIutLrrosnrst¡blts Solo lrccl i¡nLcl nlonrtorfo lel ntofno lcurrir rganrze

cr()r,csl iLl lLlc(icrrAist llryconrpfen(lcrcslosci lmbrosomo onclu)-o 4rrrphf( ()8()l p¡rLir lcsu cvisir lnlc a bibl iogral i¡obre l monrtofr().¡ nrl fof i¡clc i ls or¡l) iui l¡sorcl l iza n onr¡ dr: l icicntcinconsistentflnclLlsr\r.LL¡nclosrh¡ccl)icn. l¡ Lnlofnr¡rLLjnrcogrLlao5t utrLrziri tr i l t l drs¡rl .() l l ()e Lltufos l lcrn¡t iV()s.

l-l1plrnellcir)ncsnit¡grclt exrgequc unr cmpreslldedLquc cnrpo prrarx¡rnin¡r con sfrie(l¡Li L¡ lorma como monitorea os entonlos clllc r.'lercenimpirctochrecto n su fu¡uro y clequé manerr proces Larnlórmacrón btcni

cla. Püesioque rL no.ielo cieplaneación slra!égici¿phcld¡ suponc qu¿ elnonitoreo del entomo es un procesopermanenlc n las organizaciones,oexiste n sólopunrcen ¡ secuenciale l¡neación oncle omience termr'ne el monitoreo el entorno. En consecuencia,l modelomLrestraichomoniLorcoor11on aspectoontinuo el pfoceso e planeación. osdátosquescobtienen n ¡fm¡ conLinLlaeben roporcionarn[ormación l equi-

Lrode plarre¡ciolr a toala a empresa cerca le o que estásucecliendo, laposibilicladde que ocurra algo que puede afectar as operaciones omales

cleLaempresa, u procesode planeaciónvsu luturo.

Planeación st¡arégica plica.la:Cuíageneral



Monitoreo clelento¡noy consideraclones arasu apliGc¡ón 'l4l

Proceso alcance el monitoreo el entorno

ln rl pro,e.o de plane.r.or ,e deben onlronl¿r o, a'oe.to)e'en( ale) el

ronitoreo del entomo. El primero se elaciona on os tipos de n{ormación-rbtenida la fo¡ma como se debeutilizar esta hechos,hipótesis,ntuicio

res, suposiciones otras).El segundo speclo e elaciona on ae{ectividad

lel sistemade compilación,almacenamiento,rocesamiento'ntegraclÓn

.:r[usión e a nformaciónCe]enlornoperteneciente a organización En la

¡ayorja de los casos, us datosse fragmentan quedan ncompletos.y su

:Lstema lemonitorco - €n par(icularei anáiisis e su competidor- lamenla-

:lemente es nadecuado.Uno de los beneficios olaterales el modelo de

_.in.¿Lrunc>Lr¿retrLunlr,-J¡ esqLre )r.rda que aorganiza(iononflor-:r y evaLúe u sis¡emade monitoreo del entorno y, donde seanecesario,

:isarroile un sistemamáselectivo.Lo- pu, v form.rs\ ' lr lr( lares c inlormJ.on queneceslieeLerm'na-

:.r organizac¡ón epenclerán,or supuesto, e éstay de la natu¡aleza e sus

-:nrornos. a informacióndebe dentificaroportunidades amenazasmer-

:.ntesen cl cntorno xterno.Luego, ebe dentif icarus ortalezasd€bil i-

:¡des par¡ respon(ler estas porlunldades amenazasAdemás, l prcceso

:c moniloreodel entornodebesacáta a luz unavariedadde factoresmPor-: inres, anto nternoscomo externospara a organización, ue hasta a fecha

.r han estadopasandopor altoperoquedebenset consideradosomopane

:rl proceso e plancación stra!égicá.EntreeLlos epodrían nclulr las en-

ranciaseconómicas Íclicas. l desarrollo e GcnoLogíasovedosas ue aún

:,.rsehan probado,el surgimiento e compefdoresnuevosno examinados

i desapariciónraduaide un conjuntode habiiidadesaborales ecisivas n

, fuerza aboral. De igual manera,el sectorpúblico seve alectadopor las

::encionadas endencies por ejemplo,administraciónde la calidacl otaL'!ryicio al clientey análisis ostobenelicio)

Uno de nuestros lienreses un ejemploemcto acerca e ia utilidad de

:sle enfoque. Como parle de su monitoreodel entomo,se reunieronvanos

:.l:chos,mmofes y conielurassenciilas,y se permitió que eLequipo de

:.aneacron oncLuyemueun nuevogILlpo aiwanés ompraba rernodelaba

-n¡ tabr' .¿ b-oret¿ .luepodna on'¡erirdtrectamertcon nue:lro 'enlr

::1un términode casi18 meses.Aunqueesta nfomación eslaba isponible

:i1 la organizaciónanlesde llevar a cabo a planeaciónestratégica. o s€



142 Planeación süatési@apli€ada:GuíaSeneral

habíacotelado,procesado integradoen una conclusiónsignilicativa.Una

vez realizado o anterior,sePodían edactaros planesapropiados ara en_

f¡entarde una manerapuntualy másefecdva,a hastaahorano üsta compe'

tencia. No sepudo formular o ejecuur ningún plan de acciónhas|aque l¿informacióny sus mplicaciones e ntegraronen 1a onciencia el equipod€

planeación.

Sedebemonlloraarl entorno

En general, e debenexaminarcon regularidad os cualro entornossl-

guientes véaseambién igura 6-l)t

I . El macroentomo2. El entomo industrialf . El entomo compelitivo4. El enlomo interno organizacional

Durante el procesode planeacióndebeestardisponibleLa nlormación

acerca e cadauno de ellosa lin de dirigir la búsqueda e valores. laborar :l

anteproyecto e a fomulación de a misióny lormular el modelode a estrr¡

|egiadel negocios,dentificar a competencia, tc.



Monitoreo clelentornoy conslderaciones a¡asu aplicación I43

El macroe¡tor7no

Jurante la décadapasada,pocasorganlzaciones,i lashubo, no se ieron

rfuctaoas or a ntroduccióndelmicrocompulador, os recientes¡eciosdelretróleo, asmodificaciones n1asasas ambjarias de nterés, l ncrcmento

:e 1a roteccióne nfomación a os consumidores, l cambiode asactitudes

:e 1osempleados on respecto l trabajo, a rebeliónde los contribuyentes

rn sinnúmerode grandes endencias e carácler ocial. Esloscambiosen eL

:n:rcroentorno -en a economÍa,en Losavancesecnológicos, n el cuerpo

:olitico y en la sociedad- afecun de maneraevidentea la mayoÍa de las

rrganizácionesero en distintas ormas en diferentes rados

Figura -1. Entornoaúe36debonmonltorear

Varios observadoresociales an explicadoen io¡ma clara algunosde

::ros cambios. Uno de ellos,Naisbitt (1982), identificó as siguientesen

:.ncias emergentes ue (ransfomaránnueslras das -en especial uestras

;Jas organizacÍonales:1 EI cambio de una sociedadnduslrial a una sociedad aracterizada

por la informátice.



1 44 Planeación stratégcaapliQdá: Guíageneral

2. Ei desarrollo e un requerimientode alla tecnologia alto contacto

3. Un cambiode economianacionala mundial.

4. Un desplazamiento el pensamiento, a administracióny lz

planeación el corlo plazo a largoplazo.

5. [ln dapkzamiento de]a centralizacjón la descentrdización'

6. El resurgimiento e la autoa;rrdaa fin de remplaza¡ a a)-uda

rnslitucional.7. Un carnbio e la democ¡aciaepresentativa la democracia

particiPatlvaB. Un despla,amientoe las ormaserárquicase la administraciÓn

hacia a de nlerconexiÓnnreo

s i;E¿ ui ' el desa¡rollo el sur comocentrode energla vidaorqanizacional.

r 0 üil";i; ;;.t h búsquedaemrlltiples pcionesnvezde ncli

narse or cualquier oluciÓnlternatlva

Másrecienternente,aisbitr Aburdene1990)han dentificado iez

tendenciaseneralesue conforman amplfana listaoriginaldeNaisbttt

Estasendencias,egúnasaulores' roporcionaránuentesmportantesue

vanclelpresenteacia l sigloXXIe incluyen:L i1 auge e a economfalobalde a década e1990

2. Un renacimientoe asartes3. El surgimientoel socialismoe ibre mercado.+. Estilos evidaglobales nacionalismoultural

5. La privatizacióne a condición eriqueza

6. El surgimientoe a ZonadeiPacífico'7 Laoe.¿dx (l lrderazgoe a mu¡er

B. La erade a biologla9. El renacimientoeligÍosoelnuevomÍlenio

10. El triunfodel ndividuo

En forma símilar,Cetrony Davres 1991) han identi{icado50 tenden-

ciasque están reformandonuest¡omr]ndo" Aunque su listaesdemasiad)

extensa ara eproducirlaen eslematerial,sediüde en docecategoríasnr -

cipales: ) población:2) alimentos;3) energía; ) entomo; 5) cienciay le(

noloeia;6) comunicaciones: ) mano de ob¡a;8) induslria;9) educacíón



I '

k1-

c

Monitoreo del entornoy consideraclones arasu aplicción 145

¿ntrenamiemo;10) economiamundial; 11) bienestar 12) alineamientos:n!ernaclonales.

Aunque ciertamentese puede discutir la exactitud de cualquierade

eslosconjuntosc1e ronósticos,ellos a1'udana concenlrar a atención enestas reasmportantesy proporcionanun marco de referencia ara consi

Jerar a forma comodlchas endencias progresos uedenafeckr el luluro

:le la organización. Estas onsideracionesroporcionarlanuna estruclura\aLiosa los esl¡erzosde pLaneaciónstratégica e la empresapara deter-nrinar con clandad la forma como el luturo podrfa ejercer mpactoen la

organ1zaclon,Lasorganizacionesue monitorean os grandes ambiossociales inte

{ran su mpactoen el proceso eplaneación, bviamente oseenuna ventaiacompetitiva obreotrasempresas. l equipode planeación ebeconsiclerar.osaspectos conómicos.ecnológicos, oliticosy sociales el macroentorno.omo parte del proceso.A continuaciónseexaminacadauno de ellos.

Aspe. oseconófl¡cos.Entre os factores conómicos or considerar s-liin la laseactual lel ciclo de negocios, os ambiosen lastasas e inte¡ésy

l:rs ondiciones cnerales e los negocios.El ciclo de negocios la respuesta.lc la organización nle ésteson de especiálmponanciaparael proceso e

rlaneacrónstratégrca.En las iguras6-2y 6-J sedemuesttaa relación ipica ent¡e os ciclosde

:rtgocios las onras de expansión e una compañla. Cuandouna empresa.s nueva,es muy probableque sehalle en una situaciónde supen'lvencir:al¡rtivamemeendrápoco interésen dichosciclos; sin embargo,a medidaquc madura, os ciclosse debenconveftir en un aspeclo mPortantede sus

lrocesosde planeación.A medida que la empresamaduraveasurgir el ciclo de negocios,es

probableque comiencea pensaren la expansión; o obstante, on mucheiecuencia, as organizacionessperanque djcho ciclo alcanceel máxrmonivel antesde comenzarel procesoexpansivo.MientrasesecicLo ontinr:te

'Lendoalto, cuanclo omprarseacostoso escaseea buenamano de obra, a

r¡ganización jpica legaráa a situaciónde expansión.A medidaque obser-' ,e ios benelicios el proceso, ácilmente uede quedaralrapadaen el.uestionamiento e quesi una pequeñae)gansión epresenla lgopositivo,antonces, na gran expansiónserámejor. De estamanera,continúaen su

:roceso expansivo unqueel ciclo de negocios ayacomenzado decaer



146 Planeación st¡atégica pllcada:Guíaseneral

Por o general, na organización o comenza¡á contraerce astaque eLciclo de negocios eencuentre n el fondoo cercade é1.Entonces scuandcrdescuLrreue tienedinero en nuquinana, equipo n ot¡os activosque no est¡

utiliz¡ndo, y que en nómin?l uentacon demasiados mpleados.Puesto uel¡ curpañia seexpandióen la épocaeclLtivocada/o permaneció emasiadotiempo en estcproceso. lcanzóuná expansión xcesiv¿ pronto sehalló demrevo n a srluacrónle uperylvencia.

:XPANSIóN

Flgura6-2. Forma8 e oxpansión

ópttma

C¡clode negoclosExpans¡ón/Contracclón

Flgura6-3. Ciclosde negocios



¡ onitoreo de\ entoRo I consideraciones arasu aplicación \{l

UnameLa mportante en la planeaciónestratégica onsisteen mantenerse:entro de la si|uaciónde expansiór/contracción e\,1ur as situaciones e:\panslonexceslva supetfivencia.Consjdéresea fo¡na como unacompa_:la puedeh¡cerlo. Si comienzaa ampliarse ólo a medidaque el ciclo de:egociosempiezaa aumentar,puedecomprara preciosbajosen compara_rón con 1() uepuedecomprarposterioÍnenteen el ciclo y contaráconunaruenaselección e recursos umanos.Luego,ustocuandoel ciclo comiencer caer, a compañia elteempezar n formasimultánea l proceso e contrac_jlon; clebepen¡ancceren esasituaciónhastaque el ciclo de negocios o_:rlence a lncrenlcnLa¡se e nuevo De esta manera,se desplazaria-onLinuamentec la expansión la contracción luegoa la expansión, \1,:.lndo essituacionesieexpansión xcesiva supervivencia. in conprenrler.l impactode estenuncjo apropiadodel liempo en la planeación stratégica.rn¡ org¡njzaciónpodriecontinuaren e1procesode expansión_contracción_.\pansión-contracciónl.Lerale ase on respecto l ciclo de negocjos.

En un arriculoprescntado n el New yo¡k lrmes (Downtime, l9g5) se.lroun rjentplodc l¿rbrmacomounacompañÍa uede srar n la cimaunJn y en el lbndoal diasiguiente. ablaba e amanera omoun l¡b canleJe chips paracoriputador cclebró as fieslasnavideñas con la oslentación:rpica lcSil icon all i jy una liesude navidad a¡a osempleadosuecosloUSli700,000",sccaracterizóor enerun grupode rocky unaorquesta cquincemúsicos.Seismesesmás arde, acompañÍa,,hacíauesusempleados rabajaran orasadicionales in ningún pagoexlra"y planeaba efrarsust¡bric¡s dur¡nle dos scmanas araenfrentar as,,arriesgadasspeculacionesjobre g¡nencias posiblespérdidas". ntfoclujo un programade austericlacldrnominadoS'IAUNCH: 'Srress hoseAcrionsUrgemly Needed1-oChrckHemorrhaging"implementar rgentementeasacciones ecesaúasaracon_trolar a hemorragia)

Aspecrose¿¡o1ógicos. a inlluenciade loscambiosen 1os spectosec,nológicos el macroentomoes gualmenLerofundae importanLe.Entre as.laras endenciasecnoLógicasue se podrían considerares!án ,l crcctenleLrso eLmicrocompLüador,l desarrollo e a robótica, a utilizaciúl de contpuestos omo sustitLrtose los metalesbásicos la transnlisiónelecrrónic¿tde lniormación(por ejemplosen,iciobancarioelectrónico) Aunquehabráuna variacióner el gradohas|ael cual una organización specifica e rerá

rmpacLadaor dicha tecnologia,ara vez dejaráde verseal¡ctada.



I 48 Planeación stratégc aplicada:Guíageneral

Un ejemplode este mpacto1() onstituyeuna organización e servici,rstinancieros e a cuaL uimosconsultores.El cuerpode secretariasecentm-lizó en una mismaáreay a cadagerente e e dio una terminalde computa-dor para querempiazara su secreta¡ia.Seexigióa los gerentes labo¡arelborradorde su correspondencia n sus erminales recibir la ve¡sión lnalquese esenviaba esdeel áreade assecretarias.unquefueronconsidera-bles osahorrosen costos puesto quese edujo el númerode secrelariaF apérdidade relaciones ersonales ntre assecretariasestantes susantigu,rssupervisoresue desconceanteparaambosg¡upos. Variosañosdespués eestecambio.aún existÍauna p¡ofunda nconformidadpor pa¡tede assecre-tariasy susantiguos elesen relacióncon estasituación,con el natural rl-pactonegalivoen la moraly 1aproducrivjdad.

Aspectos olÍ¿icros.Va¡ias endenciaspohticas ambién han afectarlodiversosegmentose a sociedad. n EE.UU.osmás mportante spectlspoliticosson loscambiosen la regulacióngubernamenlal, imultaneamentecon un atrmento e la preocupac ióneLgobierno or e1entomo Ísico; lcanlbio consranrede las pol i t icas lr ibutarias que afecla pol Í l ic lsorganizrcionalcsomoLa nversión la investigaciónel desarrol lo;a ma-yor exigcncia lc glraldadde oportunidades ara ncluir máscaregorÍasp,)r

elemplo,oscl isc¡pacitados,a tercera dad,osy lashomosexuales);l desr-rrollo de poLÍticas aragruposde inlerésespecial el, a menudo,cambianlerol del gobiemo. En EE.UU.existeuna dismÍnucióndel involucramienlopoclerdei gobierno ederalen muchasá¡easpolíricas, n panicularalgun sclepfotccción mbiental, y un incrementodel involucramiento poderdelgobierno statal Local.

Aspectos e la promoción comercial,por una parte,y el proteccionij,mo. por olfa, que se hacenevldentesen cuotasy aranceles e product,rs

rntelnacronales,tenen un impacto signi f icat ivoen el futuro de [aglobalización 1eosmercados.Una respuestanteresante estep¡oblema Lasido La ,irLual lobalización e algunosproducrosquesediseñan n un pajs,susparlesse ábncanen variospaÍses, inclusose ensamblan n el exteri,)rI seconercializan vendenen todo el mundo. Otro progreso ecisivo ue aeliminaciónde asbarreras rancelariasn Europa,en 1992,con a comple.aconlormacióndel MercadoComún Europeo. Aunque el impacto de estosaspectosoliticosha afeclado continuaráafec¡ando e modo diferenteaI r

organizaciones,artede él se ha experimentado e maneraampliay, con :l



Monitoreo jelentorno conslderaclonesara u apllcaclón 149

:r:o del riempo,serámásconsiderable.DichoscambiospolÍticosnecesitan¡:r moniloreados n formacuidadosa or lasorganjzaciones.

El moniloreodel enlorno iene especialmportanciaen a globahzación.

-,¡ preferenciasel consumidorcon respecto ascaracteÍsticas e os pro-:rctos y los servicios arÍande una cultura a otra,y sehacenecesarioealizar,: monitoreocuidadoso e esas iferencias medidaque as organlzaciones'mienzana cmzar los lÍrnitesnacionales.Aunque a menudo se considera

: re esta unción co¡responde un grupo de investigación e mercado,en-::lldad debepenetrar a conciencia e toda a o¡ganización.No obstante,.¡ necesitamásque conciencia ues a compañÍa ebe eaccionar on pron-rudante os datoscompilados.Dichaacción ápidapuedegene¡ar ividen

: )s considerables inesperados.StanleyWorks, c1 fabricantedc he¡ramientasmanüalescon sede cn

': LJU.. nvió a un pequeñogrupo de altos gerentes una co¡reriapor el:r:tnoC)riente on elpropósito de obscrvara os competidores n su propio:¡rrno, evaluarel merc¡cioy. en general, amiliarizarse on este mundo

_r.voydist into. En dichoproceso, l grupodescuhrió nasierra c mano:i dientcs n ambos orclesuesehabia ti l izado astantcnAsia urantc.:. ,r cneracr(jnun serrllcho uc conabaen formaascendenle descen-

::nte- pero<1ur edesconocran el mundooccidentaL. tanley rodujoy:rrrfcial izón l irrma xi losa strproduclo n EE.UU. rambiéno expor,

: El detalledr:cstahistoria s qur:el monitoreodelentornono debeserun:-).esomuy complejo.pero esnecesariolevarloa cabocon prontilud a lin: que engeun impactoen eL úruro de la o¡ganización.

Aspec¿osoci¿r1es.os aspectos ociales on aquellosgrandes ambios- h socieclad ue ocurrencon el pasodel dempoy afectandi¡ectamenlea:::r:1como uncionan asorganizaciones como debenoperar. Estas rans-

:::ruciones nclul'encambiosdemográlicos, n parlicular a edady la cre-:r!e diversidad e la luerza aboral. a prolección infbrmación los::r-rumidores,l mayor nterésen la protecciónambiental en la calidady: costos e a alenciónmédica, la educaclón.

En el New yo¡l{ ll¡r¿'s(Greying.1983) sepresentóen un cuadrosinóp: r un ejemplo de dicha tendencia ocial.el cual proporcionaun análisis:: baseen las proyecciones lelU.S. CensusBureauacerca el incremento

:a a expectativa" e vida en EE.UU.durante os próximos 100añosy pro

- rjtica que para el año 2080, el 21.5%de la poblaciónnorteame cana en-



r50 Planeación stratégica plicada:Guíageneral

drá 65 años o más. El impactode estoscambiosen la atenciónmédica,L¡jubllirclón. ¿ vi\'1enda, tc..ya esamplio. Este enómenodel aumentode l¡poblaciónde edad avanzada, or supuesto,es una de muchas endencias

Otro ejemplo es a crecicntediversjdadde la fue¡za abo¡a1 stadounidense. hn muchasáreasde algunasnduslnas a mayor partedc la fuerz¡labolal shispana. omo csultado,acadena ehoteles arrioltCorporatronclecidió ue toclosossupervisorese prinlerniveldebían erbi l ingüesdoninar el inglés , el español enLro e un periodo eterminado.Con eipropósitocLe yudara lograrestameta, eprogramaron lases e idionrasporcucntade la compañiadentrode sus nstalaciones.No obstante, slaorganl

zaciónconstitr.lye na cxcepciónen su respuesta lefinidaa este eto soci¡lLoscrmhios socielcs lrcdcnejercer n lúcrte mpactoen todas asernprcsa:y seclcben nchrir cn losprocesos e monitoreodelentorno.

Ncccsid:rd c d¡¡os ¡ctua/izedo.s. araqueseaútiL,a nfomlaci( i] sobrccsl¡s cnclcnci¡sn cl m¡c¡ocntomo cbc ser actual. Ex¡slcn unterosril i rcnlcs lc nlornr¡cionctu¡lrzird¿robrc l ichos ¿mbios.Por cjcnrnio. .N¡lsbl l1 ;rl)Llpl)Lrl) l ic¡ lni lproyrcci{ in nual (7l?cyc¡r, hc:r¿r 0 NcrL1l¡n¡/s th¡¡ W¡il sirr/). ¡hc W¡,v Yo¿r -¡v(',Wo¡k, ¡nd M:¡/ieMr)D('f)y ü.

bolclrrr nlolmaLirr¡rcnsual; World Futurcs ocictyealiza naconlcrcn'crirenurl v sl lministf¡chvefsasublicacionesobre endcnciasLllL.lfasi(-l t lbol ]000 pLlblicLironrist icosobrrdivrrsasendenciasle ntcrL's¡r.:las orgrnLzrcioncs onrcrciaLcs; uchosbancospublican boletinesmenslu-leso lnmcslnlcs quc scconccntr¡ncn ¡endcnciasinancieras ocaLesregronales:1as aculladcsde ncgociosdc muchasunivcrsidadcs ubLic¡::resúmcncs lc sus rnlesugacroncsobrc ¡endcncras orncrciaLesocalcs,porsupuesLo,l¡sc! istas jenegocios1ásonocrdas,omoFo¡¡u¡e- lr¡b. i

\ ' 8u-slnc.ss\, 'ccksunlrnislr¡n nl¡rnlaciónacerca el macroentorno . fpafticu]ar obrecóno pLrede iercer mpactoen los negocios c maner:general.

Otra lLrenLemporlente e ürfo¡maciirn ctualizadaa consliLuyen¡!distintasbases e datosen LÍlrea.Por ejenplo. ABl,/lnform un serr"icio ,UNII/Data Courier, cuya sede principal esta en Loujsville, KY (800-62¡

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Monroreo clelenroho y consideraciones ¿r¿su apticaciol | \ I

56 nsco3ltanstos eat63 sctuallzsdo3

:ntcrcs.5cl l t i lnlt lntrnlcc¡nrx¡n másde I,_200 uevos r!ículos. ¡ciendo.tLlea nlornuclon ispontblestébtenactualizada. na ormamediantea,Lr¿¡le pueden egistr¡r os dalosconsiste n realizaruna lista de temascler¡pon¡nciapafael luturode la organización luegoasignar un gerente

,lave La esponsabilidade rastrear na l¡asede clatos e esa ndole.Varr¡sorganizacionesontercialeseespecializan n el rastreocle en_

lenciassocialcs Porejemplo.durantemásde 20 añosyankelovichClancyjhuLmandc Westpon, Ci)nnecticut,ha regis¡rado ariosaspectos ociales.specilicosde suscli€ntesque incLuyen l ambientalismo.os niños ¡, 1osovenes,¿lsminorias.en especiaias hispanas, el aspecto emográflco n{eneral. ALlnqueos servicios e tnvestigacióniendena ser baslante osto45,son muy ampltosen su cobefturay nenos costosos ue desarrollara

.nlormacicln or cuent¡ propia.En el proceso e planeación stratégicaedebe ncluir un análisisuich

loso de estasendencias n el macroentomo.A pesarde la clificuLradnhe:.nle para cuantif ica¡ os últ imos dos fáctores: polít ico y socirl , su



I 52 Planeación str¿tésica plicacia: uíá Seperal

rmpor¡anciapara e1éxito organizacional ace mprescindible ncluirlos encualquierexploraciónque abarque odo el entomo.

El entono indüstrial

Entre os áctores or considerar omo partedelenlorno ndust¡ialseencuentran oscambios n a eslructura e a industna. n a l¡rma comoésla e inan-cia,en su gr¡cloclepresencia ubemamental,n a ngenieria,osprocesos losproductosípicosutilizados llÍ,y ensusest¡ategiasomunes e marketing.

Ll adopciónde un ciclo más ápido(CMR) (Blackbum,1990) por parre

de una ndustda onstituye n ejemplo e esa endencia. stapermanentehabrl idad ara denti l icar,erisl¡cer ¡ecibirun pagopor cumpli¡ asexigencies el clientccon l?ijs ¡lpidrz que cualquierotro competidor,cambialos par;imetros c 1e ompetencia n esa ndustria. Un ciclo más ápido,a suvez, cquierr n¡ ¡clnlnjslración ecalidad otal, medida uecl CMR m-plic¡cl supucsto ur rrxlos osproductos celaboran ara alisl¡ceros reclucnmicnloslcl l lcntc.A ntccltdauc enclenciasomoósla omjenzanclcrccr1mp¡clon ünit n(hlslna. ambia ¡ lórmacomosehacenosnego

cios. L¡ olgantzacionucdctrcle stos ambios respondan ormaposrtr,Vr,rnl \ 'e l l '< fL ' \ ' ( l l ' l . t renlniJ.Ompel l l tv¿.

El entofno ndustri¡l se monitoreame.jormediante a lecturade periódl-cos técnicos comercidles e La ndustria respectiva.Una de 1as orpresashabituales ue tenemos medidaquecomenzamos trabajaren una indus-tria nuevaparanosotroses a abundancia e periódicos, evistas boletinesinlormativosque lorman parte de su red de difusión de información. LJnaspectonherenleal desa¡rollo leun procesootalde monitoreo mplicare\,,i

sar [a nlormacióndisponible,asegurarsee que se cubra y que la inlormación compiladaa part j¡ de estacobertura leguesistemáticamentelaorganización.on el lln de llevara cabosu re\¡sióny análisjs.

EI entoño competitivo

El monitoreodel entomocompetitivo ncluye a consideracióne oscambios

en Los erlilesdel compeltdor,en los patrones esegmentaciónel mercado,



Monitoreo del entomo y consideraclones arasu apllc¿ción I 53

.-nel compromiso ara nvestigación desarrollo, tc. Lrspregüntasnicialesir,refieren quiénes1a omperencracómocompite L¡ forma radjcional le' ' ponde J r. rJ- or. funr \ . - ñh-cnrnd^ol a\ or¿l¿na\ ' iun. \u( -u.nin.--

'.en los misnos productoso ser!¡icios, unqueesteenfoquees nconpLeto.-Jtramaner¿consisleen lener encuenta quellosproductosque los clientesrodrian consrderar onroaltemativasmzonables arasatisfacerusnecesida.l¡s o descos.Poreiemplo,un productorde papas ritesno sólo denecomo

-¡mpelenciaa os dcmás llbricantes el nismo producto(1¡ espuesteniciali nueslrapreguntahipolélica),sino amlliéna Los rocluctores 1e trascomi.tlrs igeras bocadillosbizcochos,pizzas. ueceF que un consumidorpo':ncial podriaconslderar l hacerun¡ elección. Estesegundoenfoquccxrge

.:Llca organizaciónonieturel responclere prcgunla rucral e quién s a-.rnrpelencral ¡ni i l is is cL onlpcl idor s an mport irnle uccn el c¡pílulo. l sr:rborcl¡ c nuc\ 'o, orl lunl¡nlt 'ntcon a ¡ucli lor ia el dcscmpcño

El entorno intetno

::rtrt 'krs rrclrrrcscrrmsldcrirromopancdelenlorno nterno rg:lniz¡clonll

: . tncucnlr-rlrrosc¡nrfrios n l¡ cstrnctur¿rlch comp¡ñje. n su culluri1,n. i c|m¡, cn sLr r(xl lrct ivi( lad,cn sus bnalezas debihcladesist inlrvrs,.- la[]¿is,l cnlofn() ntcrno ncluye asdivcrsas strLlcturesslslcmasuc,' ,r o gcnrral. culi l izan n aplaneeciónconlroL ianodentro e aorgani-:, .¡rón, c¡mol contrt) l e nvenlerios,adistribución el control le al idad

l.asáreas e interés on La o¡macomo úncionan stos isLcnlassi::r¡n meiorando seestán eter ior¡ndo. omo osmiembros elequipo e

.tneaciónstratégiceormenparledeeste nl orno ntcrno, ueden ueclar-

rr iortos en su obsen'ación.En consecuencia,n consultorexternopllede-:: bastanteti l en este unto clelproceso e planeaciónslraléglce.ues:ne la obligaciónde asegurar ue a evaluación leLentornonterno. que se.-'rrrollaen el procesode planeación, ea.iusta¡que preste gual atención

: .:s fortalezas debilidades el entomo.Aunquees crucialmonitorear a satisfacción el empleadoen forna re

: ..erconlo una medidadrl entomo inLemo,de igual maneraes mportanle::irrollar mecanismos Laros araregistrar a maneracomo os clientes la

:¡ de cualquierorganización,nclusive as del sectorpúblico- perciben



154 Planeación strateqca¿plicad¿ Gui¿general

eseentorno nterno. La forma comooperael entomo nternoejercempacto

directamente n a satisfacciónel cliente,y es mperativoque estosdalosse

registren on frecuencia.Por ejemplo, ascomunicacionesnternasdelicien-

ref"ntre lo. seg-"ntos organizacionalescomo embarque cobroo marke-ting y control de calidad causarán roblemasa los clientes,o cualpuede

afecurde maneraadversa L uluro de la empresa Estosproblemas epue-

denregistrara travésde métodossencillos, omo a inclusióncleun formato

sobre a sadsfacciónel clientecon cadapedido y el reglstroen toma srste-

mállca cle as respuestas ue se reciben,nombrandoun representante e

salisfacción el clienteparaque reciba asquejas lueSo egrstre xacumen-

te quéptoblemassurgen,o para que llame regularmente los clientes les

pregunteos aspeclos osilivoso negalivos e süsúltimasnegociacionesonia organizacrón.

Aproximación al monito¡eo

Puesto ue no hay un finalpara os cambiosqueocurrencon reguLaridadn

estoscualro entornos,siempreexiste a pregunlade cómo se debedirigir

esteptocesoclemoniloreo. El moniloreoefectivodel entomo exigeque seprestecuidadosa tencióna aquellosproblemasque lienenun impaclopo'

iencial alto en el éxilo futuro de la organización Una forma sencilladt

aproximarse la tareade establecern proceso lil de monito¡eodel entor'

no consiste n que el equipode planeacióneviseen formasislemática adí

una de las cuatroáreas elaboreun listadoamplio de posibles ambiosqut

puedanelercermpactoen la organización.Cadauno de esLos ambiospo

ienciales .lebelasilÍcarseegún a importanciay luego según a probabili

dad. Los cambiosque rcndríanalto impacto y que son mzonaDlemenl(iprobables ecesiran n cuidadosomonitoreo. Aunque no se debendescui'

dar 1as emásáreas, ueden ecibirun poco menosde atención

En resumen, adauno de estos uatroaspectos el enlornonecesita n L

especial lenciónduranreel procesode planeación stratégicaAunqueha

brá una vanaciónen el grado en que una organización ecesite onsideral

cada actor, odaempresa ebe den¡ifica¡a maneracomocadauno deestol

cualro aspectos odña ejercer mpacto en sus planes uturos y hastaqu:

punro. Clasilicaramanera omo oscambios ncualqujera e eslos nlomos



155

:ruede jercer mpacto en Laorganización on el pasodel dempoy regElrariuidaclosamente omás importante de ellos constitul-en a esenciade unsóli(lo monitoreo del entorno. Aunque éste denrllicaráuna variedad de

:¡ctofes nternos externos.ascrlatrograndes reas onlomun un punto de)articlaútil pamcon1prencler manejarel procesode obseNación el entor:ro No obstante.asdemásáreasdentihcadas ebenprogramarse enLro eiste procesode monitorco y consrderarseuranle a planeación slratégica.

L¡ decisiónm:is mportante el¿lcionadaon el monitoreodel entornoesiLlál de susaspectosrnport¿rntesedebemonitorearen lorma reguler.Uneile las consecuenciesositivasde le planeaclón stratégica s determin¿r anl¡nera conlo L¡iorg¡iniz¡ición ealizeel moniloreode sus enlornosy cómo

rlicho procesopr.rcdc dcbc scr mcior¡clo.

)Ionitoreo del enaorno y füerzas conductoras

\unc¡uc n rL ci lpi lulo l sc ¡n¡lrz¡n l¡s l ircrzas onductorasLlnto on l¡:ofnrul¡ri( ir lc ¡ nrsl()n, 'sl¡s lfnenun inlpaclo n cl ntoni()rco lclcnt()r-ro. l- lsorÍgnizl lcron(secli l i ' rcncr¡n¡st¡ntc n l¡ l¡rmacomocorccntran

.Llnronrlr)fco.!rclcntcnrrntconloun¡ lLlnc1(inc las lcrz¡s condtrctor¡s:.rrclonrn¡ntrs lLlcLl i lcrrncl ln ¡s cl ivers¡s rg¡nizaciones. or clcmpb,!)rocter Lj¡mble con markctrng omo su p mcra uerza oncluclor¡-

-: trLrcrl nuyor p¡|-lcdc su cnergÍ¡de moniloreo l campocomprl i l ivo,::rcnlrasWalMart --condistri l lución omosu pnmem uerz¡conductc¡ra-. '1. . r r ' " r ¡ . r . J. sa fr l , rCr. l r ' ln,rn. lur(ú \u rnlurn r |1, rn 'rrlvcnlarios.ranspone simil¡res).El tablero el salónde controlck la

-rrreccióncncr¡l e WalM¡rt en BensonvilLe.rkansas. robablementee

.:icnrejem¿isl centrode cortrol de Lanzamientose la NASA que a una red:rp¡caalec¡den¡s mrnoristas; stádedicadoa registrar1¿ ondición del siste::r.¡de distribucióncleWelMart.

A partir cle a obsen'¿ción e las uezas conductoras epuedenapren.:.r dos lecciones. L¡ primer^ es que esteconjunto ndi\.rdu¡l dc cnterios:uecieeritar que un¿ orgenización ealiceel monitoreoadecuado e eque.¡s áreas uc seencuentranúerade su I¡co de concenlr¡ciónusual SegÍln. ral idezde estaccción, epuecle ecesitariert¡ eorienlaciónle a ener-

:1.1 araculminar el proceso leplane¡ciónestratéliica n lorma exitosa.L¡

Monitoreo del ento¡noy consid€raciones arasu aplicación



I 56 Plap€ac¡ón stratégica p¡icadarCuiagene¡a¡

segundaección -un reflejode a pnmera- esqueel monitoreodel entomode la compañia evelasu fuerzaconductorapredominanrc. 0cual tambiénrepresenta na iniormaciónú|il parael procesode planeación.

Organización de la inforlzracióú acerca ¿lelentotno

Lr mayor partede 1as ¡ganizacionesstánexpuestas grandes antidades einformaciónsob¡eel entomo. Cuentancon múldplessusc¡ipciones peri(-dicoscomerciales,ole¡ines e asociacionespublicacionesomerciales | -nancieras;on recuencia,nvian ep¡esentantesexhibiciones convenciones

comercialesA pesar econtarcon todaesta nformación, menudo osdalcsse cl¡sificen,organizan, nalizan almacenan n forma ncompietay, comlrcsullaclo, o eslándisponibles ara omar decisiones dministrativas realz¡r la pLaneaciónstratégica. n otraspalabras, n la mayor partede oscascsl¿ obsen'ación el entornoes ndirecla,casual no funcional.

Con cl obierivode crear cierto orden a esla condición caótica,Aaker(l9t]3) recomencló ue las compañÍas tjlicen un Sistema e Búsqueda :lnformaciónEstratégicaSBIE). Ésteesun sistema imple, ormal,de cinc )

pasos, irigido a identificar as necesidadese informaciónorganizaciona,asÍgnar losmicmbrosde la organizaciónareas specíficase monitoreo /lLevara informacióna los pfocesos dministrativos de planeación srrar¡"gica. Loscinco pasos on ossiguientesl

1. ldentificar asnecesidadese informaciónde la empresa, n especielparaLa iguienre asede la planeación srratégica.

2. Generar na lista de fuenlesde inlormaciónque proporcionendatoiesencialespor elemplo, exhibicionescomerciales, ublicacione!,

encuentrosécnicos cLientes).3. ldentillcar a quienespaniciparánen el procesode moniro¡eodel

entorno(no tienen queser miembrosdel ecluipode planeación).,1. Asignar areas e monitoreoa va os miembrosde la organización.5 AIT¡cen,rr dl funrl i r¿ lntolm¿. n

El SBIEdebeser ran simple y manejable omo seaposible. Se debencubrir todas asá¡easmportanles como a de dendficarcambiosactualesr

potenciales n a estrategiae os compelidores), ero as a¡eas e ügilancil



157

.Lrbenmanlcnerscn lormasencrl la,virecta l-as ecesidadese inlorma

. irn sepueclen lasificar tgúnsu importanciae imp¡tcloen la organizecrón.

. !1r" ." ' . l . , l rJ J ' \u . _r( c ' l , n¿ ! r i . r r¡r 'n17r ( l

' , , rm¡ i¡¡rccl i ¡L¿. ntoncesa Lnlorm¿lc1ó¡n tsl¡ i i reaesmucho nl i ls nlpor:. tntequr los ddtos lretcacle mt'nezes mpr,obablts n cL uturo l t ' jarro. Se

rrcc necesrLrror¡ lLz¡r .u¡ l ist¡ cxtens¡clc i rentes e inl¡rm¿ción (por ejem

.Lo.mcdi¡ntr l l tn ' rr dc rcLtrs). lLtrgo lcternrin¿u¡s luenlascLue ()nac(asL. lcs cn l ()n¡¡ rurLlrrrrr regrr ler l )e igu¡1 m¡¡| .r^. sc clcbcn (lenl i l ic l1r

, , l rLcLI ls¡Lrc t hrn c:; t¡( io gnof¡nLlo p¡sando loral to. Eslc rore(l i f rú'n, i l \ucL¡r i r l ( l rLfLLrr l lr) t l r l )¡ t i í r t lcslrrrol lc n folnl :r rrc lon¡l ul l . () l l lLLl l l l l

' r ¡ol l rntc r l r lLtcntcslc L¡1rrnrr¡cLon f dcbcrr l(s iglr¡rPcrson¡s 1t.'^f j ¡s

' ' . f1c5Llf l i l ( )r t i lnr: :Lrrorro¡ro lru ¡tc ( lc lnlonn¡cion rlc los vcndct lolcs.rnlrs,publr( is l rrr ,r l ( NlLlchri \rrr( l rvr( lLloscrl f l r los¡( l l l i l )o lc ) ¡r lc¡( r r )n

, ¡ tn Lur ,uL! uLcl ¡ ¡ r r rLornr :uorr .r lLr¡s¡,vsl¡rrrr .()nrI l ¡c i ( los 1. r l ) ( ) r

Moniroreo de entomo y consicleraciones arasu aplicación

CLARK5E DESEMTENAMUY FIEN EN LAREALIZAClONELMONIfOREOEROE5

PESTACIO9OARACOMTARAR

INfEKTKEfAR

=-*

Se debe ofganizar la inlormación

\l.ilr



1 58 Planeación stratéSica plicada:Cuíageneral

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Monitoreodel entornoy consideracionesara su aplic*,ol 159

En1aigura -4se lustra a orma omo epuedeonducirmonitorear.1SBIE.A o largo elejehorizontalemuestranariasuentese nforma-:lón y en el eje vetrcal aparecen ariasnecesidades

e informacrón Losnombres epttscntanpersonas speciiicas qurenes e esasi!!na rrtriLor.tl¡cadauna de las fuentescon el lin de salisfaceras necesidadese inlorma

aión. Cuandoseasignan ariasperconas a misma uenle,cadaunar€alLza

el monitoreosegúnunanecesidad arlicüiarde ínformacióncon base n sus

conocimientos inLerésesPor ejemplo,un individuo podriamonlLorear n

lmporLante eriódico écnicopara obtener nfor¡rraciónde marketing'olro

Lo_haria

para conseguirnuevasaplicaciones incluso un tercerobuscaña

rnfomación sobreel competidor'

La lnformaciónse puede almacenar n una forma convenienle'desclerungrnpo sencilloclc ó]deres e manilahastaun sistema omplejode base

dc datos. No obslante,el métodode almacenamientotebe er congruente

ron loscsti los e trabalo medios radicionalese almacenamienlorecu-

pcracióndc inlormaclónen la compañia Lasorganizaciones ásgrandes'v

romplcjasrr.redenesarrol laristemase inlór acióneslratégican lugar

. lc imit irrsc proccsose monitoreo elentorno Finkelsteinlgug) sl lnrl

nistf¡un cnloquc (rnbasc n el computador.aslanteofisticado'afaclc

{n ol lar l ichosistcm¡s demucstraueparamanejaÍloseuti l iza n¡ nuevasubcspecialiciadrolesional:¡ ingenierÍ1c la nlormálica

No obstante,nclcpendjenlementee quiénmaneje os datosEcnerados

porelmonitorco .1cntorno, edeben edicariempo alenclÓnl desarro

lLn.l" l . ir,a-^ de almactnamientoe manera ue se puedanetender n

torma adtcuada ¡s necesidadesel procesode planeación'Una cle as es_

ponsabiLiclacleslarasdel equrpode planeaciLinstralégica s aseguraÉe e

.]ue clesde 1comienzodel procesode planeación ean ''rables n amplio

proceso e moniloreodel enLorno un sÍstema e almacenamientoe fácillcceso.

Observaciótt efectira del entorno

Lls organizacionesuemon¡torean n órna cuidadosa continua usentomos

,.untlamentalesbtienen na entajacompetitlva partirdeese rocesoPilney

Bowes, l omnipresenteabrlcanre emáquinasranqueadoras'{rece n des



I 60 Plañ€ación stratégica plic¿da:CuíaAeneral

tacado jemplode a formacomosucede.Conel pasode os años,esa ompania ha desarrollado mantenidouna relaciónsimbióticacon el U.S.postalService.Pitney.por una parte,necesita abercómo va a cambiarel servicio

postal,PostalService, or la otra, necesita ¡oteger us ngresos, consicleraque lasnáquinas fianqueadorason as que dan ]a oporrunidadde cometerlfaudesa usuanos nescrupulosos. n consecuencia,staempresa ebe ra-ba¡arde maneraconstante n el desarrollo e sistemas arae\.itaresos rau-des.mientrasPitneydebe rabajarcon tenacidad araactualizar l equipoafln de satisfacerasnecesidadesel mercado.

Con el propósitode mantene¡ as1Ínease comunicación, itneycuentacon un direcror e ¡elacionesostalese tiempo ompleto n Washington,

D.C , y su oficinase cncuenr¡a bicadaal or¡o ladode la calledondeesrá acl ireccióneneral elU.S.Postal ervice. Lrol eldirector onsislen obte-ner toda a infomación posibleacerca e osplanes uluroscleSen,icc; itnetno desca orpresas or partede los legisLadoresue controlansu negocio.Lste sistenlade comunicación unciona an bien que los altos funcionariospostaleslamana la olicini de Pitneyen Washingtonparaoblener nformación acerca ir io clucsuccdecn su propia organización

Lst¡scstrcchaseiacionese dan resultado Pitncyen forma egular.

PostalSe¡,'icehabiLr sradodesarrollando n sislemapara"documentar,' lportc dc corfros paravolúmrnes,un sistemaque prepara, egÍstra docu-menlacl volumende enviosde aquellos emitentes ue manejangrancanti-dad de correspondencia. o sorprendente e esloesquepitneyBoweseníadlsponibleun lnodelo pilolo del sisrema ntes de que posralService ifun-dierasusespecrficacionesficiales.Resulla videnrea ventaja ompetit ivaque proporcionaeste ipo de monitoreo iguroso. Lo que se necesita s unexcelente erviciode informaciónace¡ca e los cambiospotenciales 1aca

pacidady disponibilidadpara acruarcon baseen dicha infomación. Sinestoselementosos datosson prácticamentenútiles,exceptocomo ejercicioacadémico.

En el conercio seencuenrran isponibles oletines astante specializa-oos paraa).uoar rcglst¡erprogresos otencralmentempoftanLesn empre_sasespecificas, cuyo costode suscripción nuales bastante lractivo,esosboletines e dedicana unasolaorganüación, omo IBM o GenemlElectric,seconstituyen n una ormade monitoreoparaproveedoresotenciales,om-

petidoresyotrossectoresuyo uturo pueda eciblrel mpactode esosGolia|s.



Monlto¡eo cietentornoy consideractones arasu apticación t6 l

Proceso continuo

En ot¡oscapituiosseanalizan ariosaspectosel moniloreodel entornoena medidaque seapertinente. No obs

i::-:llt""i ' +:-il.;;ifiT1';';iil,X'ili,H,1:'j:fi:car¡ea l proceso la formacomoclebesndemonrro,eod'"r";;;;.J;,i:r*il,L"',iijiTili;il,iillión apropia.laacercade to quc esráo.urrienclo

" "",o p.. ,"."a..i".

.t.*

div¡:rsos ntornos iempre chalLe rsponible. _a laneación srrategicaplicadaes una oportunidadmayor para una mejor ulilización de estásdaLos.Aprenderno sólo a compilar inlormacjón elevante ino a organizar,nter_

p¡eta¡y utilizar esa nlormaciónesdecisivopara ograrel éxrto estratégico.Poresta azón,a cadagerentc lave-y quizá nclusoa losgruposde emplea-dos- se e debeasignarel monitoreopermanente e áreas itales. Iamiiénse esclebe uministra¡un mecanismo laro y sencilloparacanalizarnlbr_maciónúli l hacia os l iderezc1e aorganización.Es imporunte que elmonitoreo, a ntcrpretación 1aaplicación e losdatosseconvjertanen unalorma de üda consrinle cn ia organización.No podemosdejar de lado larmponanciae desarrol laron Ia organizactóna oluntad capacidad e

¡c!uar rápiciamcnte con entusiasmo n la interpretación el €ntorno.

CONSIDf ACIONESARA UAPTICACIóN

Unade la lormasmás mportantes n la cuale1modelode planeación srra_tégicaaplicada ilierede ot¡osmodelosesen su gran nteréspo¡ un profun_do involucramiento n el proceso.para ogra¡esenvohlc¡amiento edebensegulr res reglas:

L El involucramien¡o n granescala ebecomenzaro máspronto po_sible.

2. El involucramienro ebeser prácticoy llegarhasrael máximogradoposLDle.

3. Debehaber anraparricipación omoseaposibleen la toma de decisionesacerca e1plan.

C)bviamente,o todos os miembrosde la organización epuedeno de_

bensentaraa mesa e planeación eroesnecesariouecadaunose nvolucre



I 62 Plan€aclón stratégica pllcada:Cuíageneral

de una mane¡au otra, tan rápido como seaposible. Así mismo, se deb:

realizarlom:lsprontoposible a fo¡macomoseránaplicados mplementados

los logrosdel equipo de planeación.

Aunque a fasede impiementación onstituye l paso inal del modelod:planeación stratégicaplicada,a aplicacióno implemenlacióndebe om¿r

lugarc1e anera ontinuaen todo elproceso epianeación stratégicaCom)

se obsen'ó en el capítulo 5 Planeaciónpan planeat, cada escena¡iode la

planeación stratégicaplicada ontiene speclosarasu aplicaciónPorejer-

plo, si la búsqueda e valores dentifica aloresnconSruenles n segmenlcs

de la organización, stosdebenserabordados n pronto como se clentil

quen y no manlenerlos asta a lase inal de la implementación.A medida

quese ogrenuevaclaridaden relacióncon losvaloresorganizacionales,llasedebccompartlrde man€ra mpliaen la compañia. ¡ claridadayudaráen

los esfuerzos cluales mantendráa susmiembros nformadosy animad(

con respecto l proceso e planeación.Sehace mporlanledistribuir el enunciadode la misión a todos os gnL-

posde interés elevantes. fin de hace¡ os comenta os y suge¡enctasnt(5

de que se acepte, no se debereaiizarpianeaciónposlenor hastaque ¡o

existaconsenso n relacióncon eseenunciado. Cadapasodel procesoce

planeación strarégicaplicadaienesuspropiasconsideracionesara a apli-ceción,y cadauna de éstas edebeabo¡darduranleesa ase no posponera

LA MEJOKRAZóNTARA9!J9CRIEIR9É'ASfEgERVICIO

E9 NUE9fRAAA9EDEOATO9DIARIA,

ACTUALIZADA N CADA

EOLEfINNFORMATIVO,

INFORMERIMESTKAL,

DOLETINELIGIO90.,.

Debehaber nvolucram¡entoesta€lmáxlmogrado



163

hastaa implementacirln lelplan. En el presenteibro sededicaun capitulo¡ cadá asede 1eplaneacrón slratégica pLicada, en ellos se abordan asconsideracionesara su aplicaciónen la fasecorrespondiente.Por encime

de todo, se buscagenerer nvolucramiento n el proceso. Los resultados ec¡da pasoa)'udana establecer manlenereste nvolucramiento, constitu-len demostracionesangibles e lo s logrosde esa asedel proceso epL¡neación permilen generarnformaciónpera a sjguiente.

Moniroreo de enlornoy consrderd( nes p¿r¿ u aplicacion

OEPARÍAMENfOgEEXTEDICIONDE

Sedebe mplemontaraplanoaclón3tratóglce

| ¡ l irscinl l t lc Inrl)hnrcnl¡(on mplic¡1¡ nicirclón lc rriosp1¡ncsle.r.r iondiscñlclos n lrrsnivclcsrnit¡r ioy l i tncional su intrglación n rlDivcl ris l lo clc l torg^nizi icion.] l lopLLec1tn\ 'olucr¡r, orcjcntplo,nuevr.onstrLlccrLin,¡rl tL¡cione desarr,¡l loclmmislrat ivocallaci lacia)nécnici,.rllnrL'nLon invcstig:lcitin dcsenrllo o comercialLzacióne nuevosproducr¡s r) ser\'¡cios. Todrs las pa(es clr: ¡ org¿nizactón e]¡en e¡rer un chro

ianlrclo r que a^co!' idad lue xiste n odos usniveleslevatá 1¿ ulml.r . J , \"u.J J" l ¡ n . or dc , r¡: r iz.n 'nA meclidaque cl plan estfaLa'gicoruede , se deben rr:r'isar as forntas

nrdiante L¡scuales c han tnvoluc¡ado as personas n el proccsoclcpLane¡ciónDadas a duración el ciclode pl¿lneaciónla presión e lesL,pemciones

^clu¿lcs.ería ácilque aspersonas lvidaran u nvolucramienro

'. compronnso No se debepermltir que estosuceda.Ademáscle os nuevepasos onseculivos el procesocleplancrcroltes,

tratégica 1pllcacla.e han idenrificado descrlto os dos pasos onrlr'.l,ri ..



164 Planeación st¡atégica plicacla:Cuíageneral

monitorco del entornoy las consideracionesara su aplicación Estosson

procesosmportantesy se debenconsiderarcomo parles integralesde la

planeaclónestraléglca.La integridadde la planeación slratégica pLlcada

dependede la efectividad e dichosprocesos, in e11os,e convierteen unhechoconcluidoque esládesconechdo e la realidadde la organización

del entomo. Dentro de la organización, l procesode planeación ebe eci-

bir1avisibiliciad uemerecc, i estono ocu(e,losmie brosorganizacion¿les

que no seanpartedel equipocieplaneació1leduciránsu vincrllación^l

pro-

cesoy su plan resullanle.y clismrnuirá en gran medida Laposibilidad de

implementarn plandc calidad.

RESUMEN

Adcnrisdc lrLsests onsccrtt ivirsle e plancaciónstratégicapllc¡cl¡cxls

tcrrclosPlrsos(lrrlrrrL()s:ttoni lorco el cnlotnoy consideracioncs¡ra sl l

a¡t iclcron Irr inl i¡rnr¡cior¡onrpi ladalicntms (' c¡l iz¡ cl monil()rco cl

crrlorno k:hcr1'rtr lutl ¡ org^niz¡ci(inl idcnti l i (¡r irrtalczasclcbi l id.rclcs

clcl l lo ( l f sucnl(l fnonL(:rno,t¡l¡hian lrs )poflunidadcs¡l l lcn¡z¡s nltr

gcnlas p¡r i f ( l f l cnlonlocxLcrnoscclebcnmonilorcar uirlro ntorl los lc

nraru'rr cgul¡r: l ¡r acrr¡c'ntotno.l cnlorno nduslri^1,l cnlorno onll)el l

Livo ' cl cnr()nr(i r1.fno N()obstal ' l tc,a onlpilaciónc clatost col lvlcftc

cn un sirnpltcicrcicio nanosqueseelrlprendaa cciirn lespui'scl ná

l isisdecsos l¡los. El monitoreo r:lcntomocle nilorganizaciónrLmPlc i1

funciLin le as ucrzas onductoras,vucde evel¡r e pri¡cipal uelzr con

cluctorrdc le er-nprcse. aclaasedtl proceso e lllaneación stra!¿gicall i

cad¡ riancconsideraciontsropias afasu aplic¡ción,ascuales e dcbcn

¡borclal durante la lisc correspondienle, n lugar dc posponerlas astaell inaL le a ase le mplcmentació n.

RETERENCIAS

,drkc. D A il98ll Usinga str¡tegr. nform¡rion s.¡nning S)srem (iltlamja Mrna]en¡cn¡

R.! i .n. 21.80 8l



Monitoreo cielentomo y consideraclones arasu apllcación 165

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Ncw Yorl( Will¡¡nr Mol$!v



'l66 Planeación sr¡aiéSica plicadá:Guíagenerál

Monlloreod€l

III

conslderaclonespárasu apllcación

de la mlslón

de lá e3tratogladel nogoclo

Inlegreclón e losplánosde acclón

Planeaclón econl¡ng6nc¡as



Capítulosiete

de valores

La vid¡ llenevalor sólo cuandosu objeb esalgo valioso.

ceorgwilh€lmFriedrichHegelFjlasall¿de Ia His',ria. 11332

f odar a-dec'srone"e negntro'.ebasan nvalores: ehecho.odasr¿s

|. d"at.ron"sorqarrz¡eionalesrenen omo 'undamento o" v¿lotes

Schwartz Daüs (i984) lo planteanen una lo¡ma ligerameatediferente

Argumen{an ue asopciones ue seleccionanos gerentes enior eflejan unurrodcrrstadelare¿l id¡o o'valores.as reen. las la" norma:que es

sirvierondurantesu propio ascenso l poder.

Con lre(L.en. ld,\ r . r- uerte) l rrrn i . ioner on. l l luyenmotrrode dl '

purapor parrede os gerenles, npanicularentreaquellos ueprovienende

organizacionesomercialesmdicionales.Ellos planteanque, por lo gene-

raL, asdecisionese negocios ebasanen asconsideracionese a "líneade

apoyo",esdecir,en qué medida a decisiónafectaráa rentabilidad Aunque

sepodrÍa señalarque la altemalivade la línea de apoyo como crileno para



I 68 Planeación stratéglca pllcada:Guíagener¿l

Lomaruna decisiónde negocios e constituyeen si mismo como un valor,por lo general e optapor otro argumento. Seplantea a preguntade cóm )escoger ntresacalutilidadesde la compañía iiüdendos para osaccionis-

tas o bonificaciones ara os gerentes- y la inversiónen crecimientoo, ¿lmenos,de qué maneraestasdos altemativas e sopesan n el procesod:toma de decisiones.C)|Iaopciónconsiste n cuestionar ómo secompensalllasutilidadescorro y largo plazo. Puestoque estosson asuntos ípicosqu:debe ¡esolver a alta gerencia n forma casiregular,pronto se obse¡r'ará lcomprensión lesdea perspectiva el gerente.

Uno de nuest¡osclientesafrontaesadecisiónen forma ¡egula¡. Com )pane de una gr¿n compañia,es una planta de fabricaciónque producr

periléricos aracomputadory de la cual seespera ue cumplacon as m€ta9de producción Lrimestrales ue se miden por unidades despachadas.élmismo tiempo, la organización spera umplir aLtos stándares e calidac.Paraestosperiféricosen parlicular, a calidad se puededeterminaren unperiodode ptuebade cien horas,durante el cual se ponena luncionar asunid¡descn ftirma conlinua paraderectardefectos;másdel 907ode todoslosclefectosurgenduranteesepe odo. Po¡ djversas azones, aplanta nv¿r"riablemenles ncapaz e cumplircon su cuotade despachos,no serqu:

incumpla emanera eliberadal t iempode prueba.La allernativaonqulsueleenfrentarsea gerenciade planrase encuenlraentre cumplir con srcuotade despachos co¡ susesLánda¡ese calidad;sin embargo, onstituyiotro e¡empLo el rol de losvaloresen la vida organizacional.La mayorlad:las organizacioneso tienenclaridadcon respecto susvalores, ello haclque a menudosu{an problemas,os cualespueden ser resueltos aLisfactc,riamenteal sacarlos la luz y resolver os dilemasde valoressubyacenterSin estaaclaración e los valoresal comienzodel procesode planeación, s

dificil o imposibledesarrollar n plan estntégicoútil.Un aspecto ingulardel modelode planeación stratégica plicada ssr.l

énlasisen la búsquedade valores. Muchos otros autoresque escriben r'practicana planeación stratégicaugieren ue os valores ubyacentese horganización e debenconsideraren el procesode planeación, que cor¡prender a cultura organizacional sesencial ara eneré).jtoen la activida'lde pleneación.No obshnte,proporcionanpocaasesoda pocas ugerenciassob¡e a manerade abordaresteaspecto el trabajodecisivamentemportan,

te. El propósllodel p¡esenG apitulo es ratar de remediaresteproblema.



8úsquecla le valoi€s 169

CONGRUENCIADE TOSVATORES RCANIZACIONALES

,ftesde Lnrciarl ¡niilisisdel proceso e birsqLLedaevalores' eharáén1ásise

' .rr\! an e necesi(l¡cle congrucncia nire os valores e a organizaclón' su_..lllestr¡LéArco ospL¡ncs straLÉglcosueno tlenene¡ cuenla osvaLorest

ir[ontrarán n problenas lnclusopueden racasar'Por eJemPlo,onsiclércse

r rdquisición e Fircm¡l¡ Funcl nsurrncc onrpanyor panede A1¡erlc^n

rprcss Aunc¡lLcter c,t-rrrlPort¡ntes lll:1erieclacleconsideracioncsin¡ncic

rr v cle rarcrdLr.lcscantosonctt-rtrarnosn l¡sclLlercnci¡sxislcntesn los

.rlorcs 1esl¡sdLrs o¡rp¡ñiN y lanlancrrcLrnro s¡sdllcrcnci¡sno cx¿lnlrnadas

:.rrc|¡r 'on toblcnüsrl nrPl( 'nrrnt¡rl t ciquisición.ln el monlcnlo lcast¡,

ir¡rn s 'Llr<afl Llrri lrr irrr l l ¡rrr lrc ¡ vrcl¡ u¡rdia onscdc nS¡n -r¡nciscorr, rc crl(rrgrrl l(| lLr su \ 'rr l i r f¡( i lal{)nlescrltcios, ¡ ctxr¡rromisoon (ls

¡.r lorcs lcx)l lzrs 5Lrci l)11llcP¡go lr oLl¡s¡s ndenrnlz¡clontdcbld¡sl

. f r l l rolo v l05ln(cnrl i (¡sie ln dc si f l loquc ocLlrf icron n sLLlLLCI¡( l^nlcf lc i l l l\ l ) f fss.Pr)r ) l r¡ ) . l f l f .c l l Ll l l l l n l f l l ¡ rng¡niz¡ajon lc crviclosin¡t l ( ' l f fos ( in

rr i r rrs l l l )cf l lhl r)rLr l l l i rc lonr¡ ' rr l l obtcnciolr c uLi l i ' : l ¡dcs ri rcni ;ul 's:Lm(l

rt¡b¡ aorr l l ) fonrcl idir()n t l f l lcs i l l () fcs Llnl¡r l ls1¡sn cl l ¡ lo ron st ls l r l l ) lc i l

rs ¡ ' r l is l l rrrL.r c rLrrr ' L los nrr ls Lr l lplros r()t l^¡rr ls c I) l l l l . nr jcnLr¡sl t lc

: . i i rrnc¡ Lxl)rcss r i r r i lü.ho nl i i5 r^dlclon¡1 l l l ¡s fc l ¡r l rnlcs on losclnl) lul. , rs Lcnl i rnr.o rrr¡rx () l f I fogri trr l tN l t ) l l l l

l : l c l lx¡Lrt ' t lc cst ls t i t rs cLl l turrrs' fr l

lncvrLi¡ l ) lc ' cl ( l r() dc^t l rcr lcr ln\ l l fess r¡ l l () rcaes¡tr( ilcdrr l t f r t l r ! l () L( l rr l lo Lln¡ ldmlnislr ic iLjn lc ) i I r

.Ll) ic l ( jn clr !rrcn I ' rrer¡tr l t 's-rtncl . n nl{)vlnl iel l lo ut l t cxigl¡ invcrl l r l ¡

i . r \ () f )¡r le ( lc su LtrrrPo r l lr lscLl fprLl lc lp¡ ldc d(lu cnlpresl t A Perl i rdc

, .rr ie ( l r i l r lorrnes ul) l ic:rdos n (1i¡r ios rtvistas, l igu¡l que los reportcs

:-L l i rrnr¡nLcrl)cfson¡l fs.(s(L^roclLlc-¡Llnquela¡dquisicia)ndeFlremans

'Lnalcniasenlrcl()n l rrnl i l )os dc tslr i r lcgi¡de mafl(e¡ ing l¡ l ¡ l ta cleveri-. . r( ón cn l ¡s dl lcfcnriasclc ' ¡ lorcs nLrt l ¡s dos orl laniz¡ciones hacer os

.rnasapropLedosp¡r^ n1aneiarl¡sconstitüyó una razLill nlpo ante P¿lr.l^s

r icLl lLaclesncol l l radis.

Despuós c veriosr1i los e csluerzo,en el Vclanode l9B5 se anunció

. l t^mericrn

Lxpfesssc separr l lade Firemarr 's und del l ido e que era ú1

rrnpal ible on su estr¡ legr. t e nversión El presidenrertulardeAmerican

rripress anuncró su renuncia para bLlscaroportunid¡des de h¿lccr anera en

:r.r p¡rte'. L¡ nloraLejade es|ahistori¡ ese\iclenle por si misma



170 Pl¿neacion stratéSica pllcada:CuiaSeneral

PRESUNCIONES

l¡s presunciones ásicas ue utilizan as organlzacionesn susprocesos e

toma de decisionesambréndebenconsidera¡sentesde la iniciación omalde 1abúsqueda evalores.En el análisis e a culturaorganizacional,resen-

tadoen el capituloJ, seseñaló ue osvalores rganizacionalesebasan n as

presunciones ue hace a organizáción on respecto l mundo y la manera

.omo opera. ,odccmnre\a ocee resuncione5aclla- cerLa e como un-

cionael mundo labo¡a1,as cuales ienenprofundasconsecuenciasn la ma-

nera como los miemb¡os de la organizaciónperciben e jnleractúan con

proveedores,lientes, ompetidores,mpleados,indicatos, obiemosyoüos.

Sin la exposiciónde estasp¡esuncionesácitas,o 10que Ulrich y wiersma(l989) denominanes¡¡uclu¡asme¡1táles,o esposiblequeuna o¡ganización

comprenda n su clalidad l comporramientoesusmiembros muchomenos

que estéen capacidad e modificaresecomportamiento.Uno de los elcmentos el procesode Planeación straté8icaonsisleen

ayudara losge¡entes comprender l rol de estas stmclurasmentales, fin

de concientizarlosobreaquellas ueoperanen su otganizacióni cuestionar

su utilidad. Una tareaque precedea verdadera úsqueda e valores sayt-

dar a la compañíaa reconocer lgunas e suspresunciones cerca e cómofuncionan os p¡ocesos probar qu¿ Lanverdaderas on y cuánto cons€nso

exislesobreellas.Dicho análisjs ¡oporciona n punlo departidasólidode a

búsqueda e valores enriquece seproceso n formaconsiderable.A continuaciónsepresentan lgunaspresuncionesomunespero fa/sas

(Zimmerman,1985,págs.13-14)r.hailadas n algunas ompañias,as cua-lessesuministran omopunto de parlidaparaun análisis e as mismas su

rol en la üda de la organización.

1. Losgerentes e altonivel companenuna comprensión omún de laestrategia e la organización.

2. Si algoesa largoplazo, iene carácter straÉgico; i es a corto plazo,

es operativo. (En efeclo,la estrategiase ñide en términos de] impac-

to en Ia dirección).

Adapt¿oonomada c Thc Fr.nties ol stntc$c thrnkrns An lnl¿fliewMthjohn w Z,nnernun"

K.!¡.f ¡Egtr l.dm¿/ ¡ (4) 13 16 urilt¿d¿conauro¡zac,ónK¿Pn¿r¡egoe sum hma'ntemr.'onal

de dceFollo .rer¡ua.onal espe.i¡liz¿da n la rona de de.Éión¿s¿r¡rtégros t oPe¡acbül€s l2s o{ici.

nas dc l¡ dnr..ún s¿n.r¡l s¿Ldaliz¿nc¡ Pli¡ceron, Nu¿va eEey



Búsqued¡ e válores 1 7 |

3. Si lasestrategiase lasunidadesde negocios on claras, a estrategde la orgánizaciónambiénes clara.

4. Tenemosun pLana Largo lazo,por tanto sabemos aciadónde ncs

dirigimos. (Estáes una trampaoperativa).5. Nuestroequipo de la alta direcciónposee a e)'?edencia capacidad

P¿r¿ .n--r en lorm¿ -lra legr,.

Una función del consultorde pleneaciónestratégica onsiste n asegrL-rar queestas resunciones otrasde importancixsalgan la luz y 1as velÍeel equipogerenci¡I. Por Logeneral,se requierecieto corajepor parte c1:1consultorparaconfrontarestosasuntosun poco delicados. por parte d:1

eclllipo de planeacióna medida que se desplazapor xguasdesconocidei,cuestionancLoresunciones creencias ásicas.Con frecLrencia,slosecorL-\'ierteen un buen entrenamiento ara el equipo de planeaciónen cu:rntoelosaspectos istematizadose la bhsqueda e valores.

EtEMÉNTOSETABUSQUEDAEVATORES

l ¡ búsquccl¡ lcv¡lorcs n l ir planeaciónslratégicaplicad¡ nvollrcnl ncxanlcn rolLrndolc ossiguientesincoelemenlos:

I Los ¡loresperson¡lesel equipode pLaneación.2 L-os ¡lores e la organizaciónomoun todo.1 Lr l i lut. l f i . ' p, rr iv: J, l .r.rg,rnrz.r,or

-\ffit?'-,t

YOHAOOMICACAREOTU HACEgtu1 aR{z\too9

a--g

Se debendesafiar asDresunc¡onesás¡cas



172 Pl¿nea(ionsüarésraapllcada: uiaBeneral

La cultura de la organüación.Los grxpos de interésde la organización.

El examende cadauno de estoselementos e undamentaen el análisisdel elementoante¡ior;cadaexamenpuedeser amenazador ara os miem-bros delequipodeplaneación , comoconsecuencia,onsur¡irbastanteiem-po. A menudo,estoselementos on los que requierenel máximo grado decompetencia or partedel facilitador.

En estecontextoutllizamos a definición de Rokeach 1973) ace¡cadeque "un valores a creencia erdurableen qüe una forma especifica e con-ducta o condición inal de existencia eprelierepersonalo socialmente u¡

modo opuesloo invenido de conductao condición inal de existencia.U¡srs¡em¡de r.a/ores s una organización erdurablede conücciones oncer-nientesa modos preliriblesde conductao condicionesinalesde existenciaparalelo un conlin¡¡um e relal ivamportancia". sdecjr,osvaloresleva¡a considerarlgunasmetas l lnal idaclesonlomás egít imas cor¡eclas,,otras omo legf mas erraclas;ambiénievan considerari€rlasormas calcanzardichas etas medios omoap opiadas ustas, otrascomo napro.piriclas injustas. Como estos atores eencuentran rofundamenle rraiga-

dos en el sistema e creencias e laspe¡sonas,elativament€on nvariablesEsm organización erduüble de con'rcciones" eterminaLoque ndivi-

duosy compañias onsideran n componamiento propiadoo inapropiadcrl-os slslemasde creencias valoresdelelminan las no¡mas (es decir, lo:esránclarese acción)en las empresas.Por ejemplo, a norma de seguirbcadenade mancloen una compañlase fundamentaen el sistemade valorsegúnel cual los miembrosmás antiguosy experimentados e la empresrcuentan on a experiencja pericianecesariasara omar ¡s decisiones pro.

piadas , aún más mportante, uedicha experiencia periciaconstituyeno!factores rincipales or considerar n ia loma de decisiones.Se undamenLrademás n la creencia e que una organizaciónomal de toma de decisione!es decisivamentempofiante. Por tanto, as compañías on estesistemadevaloressubyacente osiblemente o mantienen a innovacióny eLcambircomovaloresmportantes menosqueseoriginenen aedady la experienciaA menudo,parauna empresa smucho más ácil dentificarsusnormasqu(1os alores ubyacentesue asdiúgeny soporLan.Al üabajarcon un grupo

el consultorclebe xaminar anto as normascomo1os alores uby-acentes.

4.5.



Busquedaevarores 17f

valorespersonales

El primerpasopara levara cabo a búsqueda e valores sun examen e Los

rrloa"ap"iaonul", ,1u"camclerizan os miembrosdel equipode planeaciónPuesto ueexisten alores¡nto en osnivelesndi\'ldualcomoorgamzacionaL

a1 gualque en 1osdiferentes egmentos e la organización, snecesano ut

hay".laridr.t.on t".pecto al nivelal cualseefectúaa evaluaclón El primer

aspecto e a búsqueda ebe ener ugara nlvel ndividual Resulta articuLar

."nr" i.portant" que aspersonas laveencargadase lomar las decrsionel'

en una compañÍaengan laridadacerca e susvalores ersonales reconoz

can as clrli¡encias xistentes ntreellas Si cualquierade estos ndividuor;

claveno esmiembro lel equlpode planeación, ntoncesa evaluación e suvalorcs ebe ormarpartede la lásede búsqueda e valoles

Por ejemplo,considéresen individuo paraquien tomar nesgos onstl_

ruya urr r;olni p".rnnol imPo ante. EsLa ersonase anticiparáa un fu(ur{)

organizacionalruy dileren¡edel que puedepreveruna personaparaqulell

la seguriclaclepresentan allovalorpersonalDe gualmanera,asmetas'

s,-Leñosc un incltvic.luoue considerea reputaciónprolesional omovalor

y scencuentrc lenosnteresadon obtener oderserán iferentese ascl)

un individuo cuyasprioridades €anopuestas.

pÚ9AUEDA EYALORES

Incluyaa todos os rñisñbrosdel equipo



I 74 Planeaclón st¡atésica plicadarGuíag€ne¡al

Estas iierenciasienen mplicaciones videntes ara a dirección uurade l¿ organización. u estructura,os procesosde toma de decisiones e1resto del Lrabalo el equipo ge¡encial. Si las dife¡encias n valo¡esno son

idendlicadas,aclaradas comprendidas,puedehaber muy poco acuerdoacercade la maneracomo el fururo deseado e la organizaciónlenará1asexpeclativas ersonales e los miemb¡os ndividualesdel grupo gerencial.

Existen a as razonesmportantespara niciar a búsquedade valoresanivel personal.Una de ellases que asdiierencias n los valorespersonalesentre os mienbros del equipo deplaneaciónendrán mpactoen eL ursodeLapLaneaciónstratégica.Como se anotóanteriormente,os valoresacercade asuntosdecisivos omo toma de desgos, entabilidady c¡ecimientose

encuentran n el núcleode1proceso e planeación stratégica. noserqueestas il¡renciassalgan la supe icie y seexplo¡enpor completocon cierlograclode resolución,continuamente e incrementarán interferiránen elprocesode planeación. Aunque no se estásugi¡iendo que las prolundasdivisionesentre Las ersonas ue poseenvaloresbastantediferentes e re-suelvencon lacilidad,se insisteen que sacara la superficie probar estasdiferencias rinda una basemucho mássólidapara a planeación ue cual-quier otro mecanismo.

Una segunda azóhes que estosvalorespersonalesonstituyen a basepara os valoresde la empresa. Por lo general,os lundadoresde organiza-cionesson ndiüciuos que ¡ienen uertes aloresen común y, a su vez,con-tratan personas on la misma mentalidadpara ttabajaten la compaiiat elpfocesode selección; uego, os nuevosmiembrosse forman con baseenesosvaloresorganizacionalesxistentes a¡afortalecerlos: l procesode so-cialización.Con el pasodel liempo, osvalorespersonalesompaftidossir-ven para órLaleceros valoresorganizacionalesn la vida de la compañia

Así, la comprensiónde los valo¡espersonales ropo¡cionauna baseparaentendercónto evolucionan iertosvaloresorganizacionales.

l¡ !écnicamásdirectay efectiva arasacara flote os valorespersonalesconsisle n solicirara cadamiembrodel equipode planeación ue diligencieun sencillo uestionario obre alores.El consulLor uede,entonces. alcularel rangoy promediode estos untajes registrarlos.Luego, e e debesolicl-tar al grupoque ratede caracterizarseegúnestas imensiones.por o gene-Ial,losmiembros omenzarán compartirsuspuntajesndividuales. analizar

el significado la implicaciónde éstosen su propio comporramiento el



nura)eL

rsonerdoá lasiaL.eS a

nales5odecerca[o ser qLlecterLoen eL!nd¡sst rc-

cual-

I b¡seaniza-

ñi.1: l¡5eende soos sirpanla.

e para

Dnalesgenciealcularsolici-

naLlzar

io ,vel

Búsquedaevalores 175

impactode estosen el grupo. l¡s diferencias nlre1osmiembrosdeLgrrpo

pronto salena la superficiey seconvie¡len en el cenfio de la conversaci'n

A, dirigir la búsquedade vaiores,uno de nüeslrosciientes.una 1lranendd¡d de seniciosPúblicos,dentificó a calidadde vida como un im¡or-

Lante aLorpersonalquetodoscompartían.Esto levó de maneranmetLiata

a un análisis e aspresionesaborales,las ormasacerca el liempo inr erli

do en el trabajo,el llevar trabajopara realizarloen casa.etc. Esteexanen

condujoal equipode planeación revlsarcon seriedadaspresuncion€s e

la compañiaacerca eLrol de1gerente, ómosedebíaejecutar l lrabajo qué

e auna espuestaopo una",elc. ELsólido cuerdo elequiPode planeación

permjdó legara la decisiónde cambiaralgunasde estas ormasy laspre

suncionesque las apoyaban. A1 final del ciclo de planeacióneslmtéiica,hubo norables ilirenciasen el compo¡tamiento dmlnistralivoacerca1e a

duraciónde un dÍa laboral Ípico.

Cómomanejarasdi[erenciase valores ersonales

Con mucha ¡ecuencia. xistendi[erencias videnres ntre os miembrusdel

equjpode planeación stratégicaue pueden legara nterferircon el p oce-so de plancación. El modelode Scherer 1983) paramanejarestas i|iren-

cias aque11asue puedanocasionarescozor))sugiere n proceso uecleben

utilizar las personas on el fin de abordar as diferencias e valores Este

proceso nvolucra os siguientes asos:l No pasarpor alto un "escozor". Trabajaren la dilérenciaantls de

que se conüertaen un 'brote". Podriaser necesario n perioclode

enfriemiento, on un tiemPoacordadoParaabordarel problemlLmás

adelanle.2. Las dos personas ue tienen diferencias ebendialogary trattr de

resolverlas or su ProPiacuenta.3. Esbuenosolicitarsugerenciasl consultorsobrecómo acerca$e la

otra Persona cómo definir el asuntode Lamejor manera

4. Sl alguienseacerca ustedcon ttnadiferencia e valorcs,debeesmr

dispuesto trabajarsobreelLo on esapersona Es posibleque tam-

bién desee uscar a ayudade un consultorparaclarilicarsu propio

punto de vista.



176 Planeación stratéglca plicada:GuíaSeñeral

5.

6.

Si después e haber ntentado rabajarsobreel temapor su propia

cuentano se ha registrado ingún cambioy persislenas diferencias

en valores,debebuscar a a¡rda de un consullorpara os pasossi-

guienles.Si un individuo se quejaante usted acercade los valoresde otrapersonaque no se encuentrapresente,motlvelo a analizarel asunto

directamenle on dichapersona.No hay que encasillarsen ese ipo

de ¡elacionesriangulares.

Sacar a superficie stosaspectosobre os valores n una organización.

en particüLara primeravez.a menudo revelaas diferencias ntre os valo¡es

adoptados Los eales, 1 gual que las divergencias ntre os valoresde losdiversos egmen¡os e la compañlay los que mantienen os miembrosdel

equipo de pLaneación.Sin una soluciónpara estaheterogenejdadpor lo

menosa nivel de aceptar ue hay desacuerdo,enerar l ¡espelomutuo pol

lasdilerencias considerar ómosepuedenutilizarparamejorar1a alidadde

Las ecisiones rganizacionales-epuede ograrmuy pocaefectividad n la

planeacron.Una lbrma de superar asdiver€encias n los valores mplica la utlllza-

ción de unaherramienta nalitica, namatriz de dospor doscon asdiferen-ciasen valores 1o argodel ejehorizontalyla naluraleza e asconsecuencia!

en el eievettlcal(rcrse fiqura7-1).

CONSECUENCIASORGANIZACIONATIS

VALORESSlñllera3 Dlferontol

Productlv¡ 1lmprcductlvá

Figure l , Herramlenlssra upeñera3dllo¡enclaSavalor63

Cuando os individuos comparrcnvaloressimilares eslacongnrenci¿Ltiene consecuenciasroductivas cuadrante de la figura 7-1), no hay nadrrque afrontar. Cuandosepresentan iferencias e los valoresy éstas ienert

coruecuenciasroducrivas cuadrante ). entonces l procesode superarla;

debeconcentrarse n estas onsecuenclasositivasen vezde hacerloen la

discrepancias. or ejemplo,considérenseas onsecuenciasositivas n unil



Búsquecla cle valores 177

fábncadondeeLgerente e producciónpresionapo¡ la obtenciónde resuha,dosmientrasel gerente e calidad nsisteen el ogrode a misma. La ensióncreatjvade este diálogo debe ncrementar anto la productividadcomo La

calldad, ontandocon que estas iferencias o se omen en forna personalel conllicto se manejede maneraefectiva.

Sin embargo, alores imilares ueden enerconsecuenciasmproducti-r-as cuadrante ) Un acuerdocategórico cercade valoresbásicoscomo, vit .rr ic.tero mrng¡r onfl icto\pueLlernr (onsecuen(¿c eg¿nv¿\al¿n-tespara a vitalidadorganizacional. na de nuestras ompañías liente nsisteen que toma odassusdecisiones obrepolíticas on base n el consenso Noobstante.os gerentes n este ipo de sistema unca sesienten ealmenle on

tmpowermenl o lacultadosparamanifestar u opinión; sabenque el CEOdetestaos conllictos. Losanálisis e lascuestiones olíticas on muy forma-lesy lasopciones uncaseexploranen ¡ealidad. Bajoestas ircunstanclassfácil legara un "consenso", ero paraalguienextemo estose parecemásaLlna olusión,en especial lrededorde aspectos ue involucranalgúngrado(lc ricsgo 5crÍamuchomásproductivoqueuna organizaciónuvieraalgunosgerenlcs resionando a¡aasumir cienos riesgos,mientrasotrospropendenpof la precaucúin [s!as diferencias n el manejode riesgos ebenconducir

unemejor valuacióne osmismos a una omadedecisiones ejorada.Cuandoexis¡endilerenciasprollrndasen los valores,Las ualcs icnen

consecuenciasrganizacionalesmproduclivas cuadrante ) y no sepuedenfrsolverde algunaotra manefa, a única soluciónde la compañíapuedecon-sLstir n camb¡ar os participantesnvolucüdos. El conllictocontinuosobreios valores. n partjcular uandoessecreto deslructivo, ebilin la vjtaLidadorganizacional se debedelener. l¡s consecuenciasrganizacionaleslebidasa las dif¿rencias e valoresson las que se neces¡la omprender, a que

aslas iscrepanciasuedenserproductivas. iempre cuandoel conflictoseamanejadoPuestoque nluy pocos grupos tienen las capacidades ara conlinua¡

tnlrentando problemas on cargaemocional difÍcilesde resolvercomo asdiferencias la clarificación e valores, on frecuenciaos ntentosdel grupode planeaciónparasolucionarlos e deterioranen discusiones ersonalesLuchas or el poder;o el grupo puede efugiarse n áreas o relacionadasque implican una soluciónmás rápida. la frecuencia gravedadde esros

froblemasnos levaa nsisti¡ enun facilitadorexLerno am a mayorÍade os



I 78 Planeació¡r stratég¡c¿ plica.la:GuíaSeñér¿l

grupos,queseacapazde reconocer sacara flole diferenciasegítlmas ntrelos mlernbros, roporcionarun entomo seguroparaevaluarlas, segurar uese expresen odos os puntos de vista y estimular a suficientesolución de

diferencias fin de permillr que el grupo continúesu labor.La paradoiade Abilene. Una consecuencia e no permitir que salgan

flote las diferencias s una situacióndenominada a "paradojade Abilene"(Han'ey,1988). El términoprovienede la anécdota e una familiaquecon-ducia un automóvilsin aire acondicjonado aciaAbilene para r a cenarenuna calurosa ochede verano. Aunqueninguno de susmiembrosqueria r,nadie -<reyendoque os demásdeseaban acerel via;e- expresaba u des-acuerdo. Lasorganizacionesue mponenun alto valo¡ al mane]odel acuer-

do, envezde sacara loteylegitimarel desacuerdo, menudopuedenhallarseen un viajehaciaAbiiene Uno de ospropósitosmportantes e a planeaciónestratégicaplicada onsiste n asegura¡see que ascompañfas o cenenenAbilene.excentocuandohava una elecciónbien definida.

Nuestropunto de vistade aso¡ganizacionesomo sistemas ociales osconducea hacerun mayorénfasis n la búsquedade valorescomouna faseinicial y decisiva e la planeación stratégica.Muchasempresas an presta-do poca atencióna los valoressubyacentes n el comportamientode sus

miembros,en panicularde sus Íde¡es,o a Los aloresorganizacionalesuehan motivado asdecisiones rganizacionales. n ejemploexcelenteo cons-tiruyen os valorescleuna conpañÍa parael manejode conflictos -de quémanerase debeabordarel conflicto entre a empresa sus competidores.entre las múltiples unldadesorganizacionales entre los miembros de laorganización.Estosvaloressiemprese encuentmnpresentes constiLuyenfactoresmportantesque determinanel comportamientol in embargo, aravez se establecen e maneraconsciente incluso. muy mla vez se analizan

abiertamenle,mediante1aurilizaciónde un análisis e costo-beneficio finde determinarsi se ustÍfica a conservación e estos aloresespecíficos.

Cuandoexistaclaridaden cuanto a losvalorespersonales e los miembrosque conformanel equipo deplaneación un acue¡doacerca e cómo sepuedenmanejarLas iferencias ntreaquellos, epodrácontinuarel procesocleplaneación stratégica. n granmedida.estaetapade a planeación stra-tégicaaplicada sun proceso e clarificación e valores, ei plan estraléBicoreal parauna organizaciónepresentaa implementaciónoperacional e la

visión del equipogerencial uesebasaen valorescompartidos.



Búsquedade va\ores ' l l9

Valores rganizacionales

Una r-ez uesehansuperadoasdiferenciase Yaloresndividuaiesdelequipo de planeaciónadninistratiYa,se debenconside¡aros valoresdeseados

de toda a organrzación.Esdecir,dados osvalorespersonaiese los miemlrrosque conlormancl equipode planeación,¿qué ,aloresdesean ue estacompañiaaciopte utilice en su toma de clecisiones? unqueel análisis eos valorespcrsonales el grupo cleplaneación e concenlreen 1apregunta

clequ¿dese¿n llos apoyarcomo indi\,tduos,a preguntaque se debeplanLearcn est¿l it(c es clLLéescaneLlosque apole su o¡ganización. por 1c)qeneral,n esta

tunlo,elequipoplantcanquietudes

omo ent¿bil id¡cier-

-q¡¡srcclmiet)to.crun bucnciudadano orporativo quese csveacontcruri¡ org¿lnjz¡cian c valoragregado un brLcn uliar para rab¿tjar.En otraspehbras. urantc ¡ pi lrte rganizacionallc :rbirsc¡uedale alorcs,a ¡rc¡(iclgrttpoclcpl¡ncrci(j i constslen art icul i lr osaspeclosuc la organiza_(ión val()f : l fr i rrcclL(l¡ Llc nlplcmenLcrLplan eslralégico LosvaloresorgrrrrzlcLonaicsc ¡rucclcnlclcrmrnar on instrumentos inl i l¡rcsa loscnr¡rlcadosr l¡ cvl lLri lciónlc osval()rcscrsonales.

los v¡l0lcs !c ct)cLlrntrl tnn rl nl lclcodc casi odas ats lccisionesorl l¡nrzl laLonil lcs_ll¡ncloosJ]crcnLcslirmanqLlc ienlprc epucdc onlarr(rirclur rl cle|] i l f l ¡ntcntoYZcumpl¡ sLls rontes¡s qLLra org¡niz¡ci(in\ l l(- nun.r vcnLlcfriroduclosnsrgurosebjdo ciuc sLrnairna al1¡nlen-rr clrc¡.esri in xplici lncloquellos ontportamientosc ascmpres¡s n Lóf_:llnos cle ¡Ls¡ases lcsusvalorrs. En estapafle cle a b[lsqued¿lclealores. l. lsl)ectomporl¡nte oraL)ordarsquóvaLoresese¿1elquipodepLancaciLjn)¡r¡ hacer ur l¡ ofgtrnizaciónpcre n (] l úturo. Entonces,uede cf út i l-lcLermrn¡r i exrsL¡:'niilcrenciesn los valofesdeseadosntre osprincipalesiagmentos Lea organlz¡ción.

Con.sidcnc'ionspara sLtaplicación

ii Lr búrsquedalevalorescfunLifiuvaloresdeseados n un segmento le afganrzacronue sot) ncongrLrenteson osde otrossegnenrcs, stlldil¡ren

-:r se debeLr¡¡ar n forma nmecljata. ehace mprescindibleontatcon-:.(o graLlo e erlicLtlacióne valores cierLa oiuciónde diferenciesLleres



I B0 Plan€aclónstratéaicap¡icadaruía ene¡at

en cuantoa \¡alores, fin de ograrun exilosoproceso eplaneación stratégica. El proceso e prever a condición uturade una organización suna actiüdad quesebasa n losvalores.L¡ manera omouna empresa onsideraalr

decisionesomunes e mercado comoaquellas orrespondientes a panici.paciónde mercado, l tratocon a competencia,lannovaciónen productos)servicios.elservicioal consumidor alciiente)esunresultadonaturalde orvalores undamentalesue la organizaciónmantiene,valoresque se deberexamrnaro reexaminarj omo paÍe del procesode planeaciónesüatégicaCuandoun equipode planeaciónlegaa unasoluciónacerca e osvalores (La rganización,a inlormaciónsedebedifundir a] resrode ésta.

Filosoffa perat¡va

Por lo general, os aloresde una compañiase organizan codificanen unafilosofiade opcraciones,n lacualseexplicade quémanera a empresa nfo-ca su t¡ábajo.cómo maneja usasuntos nternosy de qué fo¡maserelacionáconsu enlorno xlcrno,ncluidos usconsumidorcsclientes. ste ipod€enunc¡ado brmal ntegraos valores e la organización la fo¡macomo lev¡

a caDo osnegocLos.

Algunasorganizac¡on$ ienen llosofíasexpllcitas



Búsqueda de valores 181

Algunas org,anizacionesienen enunciadosexpiicitosy formalesde la

ñlosofía, omo os "valores e HoechstCelanese"figura7 2), los"cincoprin-

cipiosde Mars"(iigura 7-3) y el "credodeJohnson6¡ Johnson" ligura 7-4)

Estos nunciados an evolucionado onel pasode os añosy constituyenosrnlenlosde esus organlzacionesaraclarificar exphcaros valoresmedian-

re os u¿ler .rr¿nde condu, r -u( negocro5.

VALORTS

Proveedorrcferido,edicadocomprerderylenarasexpectarivase osconsumidores

comprom o con ¿seguridad,r uddeler¡pleadoy rotecciónelentorno

Ciudad¡noorporalivoespons¿ble.

C¿nrl ! r) p¿r¿ ¿':opore l r e, nenro¿ drgo l ,z, . .

Consistenlementeuper¡or.racompetencra

Compom concl meior¿mientoonlint¡o.

Respetoor os ndlvduosydprec iodeasconlribucionesuepueda acer ad¿ no

Acepraciónvalorac nde ¡dive6d¿d.lnrerésyr¡touro par¡ os ñdividuosnelmaneio elcamb deneSocios.

lgr¿lopo'lunid¡dara rcc¡d¡ er¡ple¿dolcance uporen.ial

Orgullo snluslasmoelempleado.

Empleadosnform¡do, travésdena omun ación hiena

Apenura confi¿nzaenodasas el.rciones.

Estímua l¿ nnolación,reatvidad omaderiesSos.

Irabajo 'requipo ¡ tóda ¿o€anización.Esrablecimiento,ed ón y retroaliment¡cióna¡llclpativadeetas

Toma edecisionesl ¡lvel prácrico ás ¿io.

Accionesonsistenlesonuñam són claramenreomprendd¿ metas la€oplazo

Reconocimentodeos ogrosen¿ca dad.

Recurss omprómetidosara n enlrenamnto desarollo ermanentes

Figurá7-2. Enunc¡ado e los valoresde Hoechst elsnese



lodas estas organiz:lcron('s Hoechst CeLanese, ran f¡llricante de procluctos lLl1|1r(osiNl¡rs, abr cante lcgolosinas uc probabltnrenlees a corpor¿ci( j r) r i \ ' ¡d¡ nl¡s grarrdtdel mundo: ¡ lohnsonñJohnson, uno cle os

grrnclcs rbr icantes e producLos arael cuicl¿do e la salutL) ctual izan 1er¡¡rr t l ¡ const¡ inte Lls nLlncie( iosxpl ic i tos t l ¡ l i losof ia. ienenscnrinrnosrrgrLl l res on los cnrplr 'udos f in dc i rscgurar ¡ di f trs ióndr cstosv¡lores.rc¡ lmcnlc nrrnt .¡r ' f grrentcs cs¡rons:rhlL.se o¡rc|rr dc rcuerclo rr¡ est¡sf i l r¡sol l ¡s I 'n l ¡s nLrnrr¡rcsdc ¡cgocios ( lr l l ()r .hst acl¡ncsc. cs comri¡(saLlrhu ir LlnJlcfar)tr ) l i rnlc i l lh Prcgult t¡ , .1-oluc cslantos )rol)or l rcn(l ( ir 'n rcrr l rd¡Lls (()r lJtnt l . (r in ¡ucsl f()s ' ¡ l ()rr !) Jrst¡¡s¡rLnci .r tkrsLrbl l ( .r¡r¡rroporcionrr r os r1r ' r tr tcs unnttrros hicrr l ¡ l rr ic ios tcn.u rL. a tr¡¡r¡ rLc

( ot¡r ¡ t l t rrr l ¡ lo ¡ lLcLon¡1.l ,ul :r l ¡rr inrcn orur r¡rr Lr.Lrr . rLr¡lc loh¡s,¡¡ñ J1)l fr .n)| lur l lLL.\ tr i r csl) ,) |s¡ l ) iLir l I ( ll l l ) f inrcf u!,¡r ' .s (r) los ¡rrLl l. r ) . . I ;L5.r l I t . t I rr .r i r | . s l ) i t ( i r I t rs, l : rs rrrrLlrcsrrrkrs ru¡LLr. l1oslLlcul¡ l r : i | rrr t l (s l rr)r|¡ i ( l rr{ l r¡ . r ro Llcl¡r ,sr¡rPrcrrr lcrLr¡|r lo l ()5 1.rr 'ntrs lc l i , lcNcrl( , rn\LLrn.r ' r( i ( l f . l . ( . t | | l i I rv. l ln: t \ul) \r | l j ¡ l rr I I ro¡r i i . r I ru1lc l(r l rns()|ñ

Jolr .orr, t lcciLLrcrln :Lr l r r lc l rrct . rLLo lorLo . l rrrr .rr l rLr jo t i l t r ' l tst ,r l (l \ fno ( J ¡r l ! rrrr ' ( lL. r ,sL s) r lcbrd¡ rr ¡ r r i vrr ¡ r r ;Pr.rsonasrLr t .ror r lc.

¡ru: rI r 'orsLrrrrrr,1¡r ' rr IL: LLcrlbl l l r : i rLo lLr]rcr iul i rs Aun(lrr t . r t . r . \ l

lB2 f ldr¡cion es,r¡regr(¿ pl(dqá cJr¿Sererá l

l. C.lidadtl .onn,miür cs ñuest|octc, a calidad i nuestb r¡b¡loy el v¿lorpore dincro s

J.

Có¡¡o nd idúos,exigimosesFnsabilidadot¿lde nosoÍosm smosi omo so(: ¡-¡os,Jrhy.r¡os as

'cspons¿b¿¿des e osdcmás.

tl ¡ benefir ñrrtmcsu¡ beneiicioomp¿rr o;un be¡eí. (,companidoerdrrari.tficienciaUtilir¡mos ,,s ccurhs nrjrimo,no dcsperd ¡mósn¡di y sóo ¡calizamo,o qle

Necelitamosibe(¿¿p¡ra orm¡¡ nreslro L¡turo,e.esltamo!enlabilid¡d ar¡ pcr

Figura7-3. Los c¡ncoprincipiosde Mars



Búsquedad€ valores r83

Nuesfroredocreemos uenlesl¡oplncipol'espoñsobilidodoñ 106nédicos,osenbmofos, osooctentes,osmodies rodosoquellos!é ul izon uelrcs productod€ryicios

Todoo quehoc€mosorosatlsioce¡us ocastdod$ ebesél ct€óp1imo old{dCooslonlome¡leeberÍospreuror€duc I nuest'osostos

co¡ o rh demoñtenerrociorozonobtestG pedldos e osclienlos€d€beñolénderdo mon€roóoidov D@is

Nuesfiosove€dores disJdbu¡doréseb€n enef o opoftuntdode obtéñ6r ñoutitdod lstosorños sporcbtesd€ ¡uest'os mptóodos

loshomb¡es os mule'es u€ EboJon o¡ nosofos n odoe mlndo,A codo u¡o d€ e osse e d€b6coñstderoromou Indtvtdlo.

Deb€mG spelo' s! dig¡'dody €conocsrsls mé o!D6ben enfis€guddod ¡ sunobolo.

Lo's,nunetoc!5n

éb6ser$lo y odgcuodd,I \oscondctones6 \qbolo \mpicLs.rdono(hs s€guto!.

Los ropl€odoseben €¡q lq ltb6 od porcgxprslor u sugsr€nctosreclohosDsb€exsilrguotopodutdodd€omDt€o,€€orofo

y progfslopofoqubnes€51é¡olitcodo6,Debomosroporctono¡ñoodmhbtfoc n comp€l€ntg

ys!! occtoñe56b6¡$f lutos Véticos.somor sponsobto!€ 05cor¡undod6!on 06cuot€s tvtmostobojomos,

ot guorqu€€¡ ñuñdo¡to,o

D€b6m$s6fbu6no5 iudodonos poyd tosblono6oDro¡ to!d€ coridodyoslmtf€tpogoJusio€ tosmD!6sto5.

DEb€fo6est ¡utor€tpfogr€3ofvco ymgloloro 3otod to€ducoctón,oeb€ ,c conseryor¡ bu€no oñdtctón

o pfopi€dod u6 6.€mo5 tptvtegtod€ utiuerprotog¡€ñdotombtent€ tos 6cur¡o6oiurot6s

Nu€rro esponsoblldod¡ot€s con osocc¡ontstosro€¡¡pao d6bogénoforno ! tdod ozoñobt€,

06b€mos xp€Ír¡enio,nlovosE€as.sedébe ¡vestigordosofrolor rogomos novocror€s

y esponder or6 oro@¡

qle!o coDeioñ,ro compoñto€be ompror oquinoiolevo, lmrn6ror u6vosntooctoñBs

y lodor productosov€dosos,Sed€bengeneorros€ryosofotosépocos itctss.clo.do oporemcd€ ocuerdo oné5tos dnciptos,

Iosocctonistosbi€ndónun e¡dlmléntouslo.

Won"$o144+to14

Figura7-4. EI credode Johnson& Johnson



| 84 PlaFe¿(ón suaréslcaplrcada:uiaaenera¡

denrequeestehechohabÍa enido ugar después e queel producto legó alnivel minorista (y a1 inal se determinóque sólo se habían adulrerado '5cápsulas n U f¡ascos), l compromisocon los usua¡ios inalesexrgióesta

acción. l¡s personas onocedomsdel hecho afirmaron nequívocamenteque el único aspecto ue consideró a gerenciaúe cuándo endúa ugar el¡etiro del mercado no si el redro erauna orden. Esteesun claroelemplo :le

la maneracómo una organización rientadapor los valores omó una de( _sión aplicandodichosvaloresexplícltos.

La decisióndel Tylenolno essóloun caso ndividual reconocido. gurü-men!e mpresionantc, eromenosconocida, s a decisiónque omóJohnson6rJohnsonde suspender u campaña e marketingpara a utihzaciónde tu

BabyOil como aluda parael bronceado e la pieLpor los ¡ayosdel sol. E:tadecisión e tomó cuando os empleados eñalaron ue un bronceado sÍ e-presentab¡un peligro para1asalud,y promoverun producto para realizaruna activid¡d que implicabanesgopara a salud era incongruente on iuc¡edo.

Con reLación l enunciadode "reciprocidad"que apa¡ece entro de lcscincoprincipi()sc Mars, econoceaanécdotaequeun comprador erle-necientc csl¡enrpresaudoaseguraremil lasecacao eun intermediarro

en apufos, una cilia bastante nferior a1precio del me¡cado,y regrescaMarscoF a plenaseguriclad equeseriaelogiadopor el dinero que e haf,Íaahofradoa a compañía.Para orpresa uya, ue amonestado eLconlrato ereeLaboró un preciomás ustoparael inrcrmediario.Al empleado e e d jo

que a compañia aloraba emasiado susproveedores arasacar enlaja eellosduranteun periodo de depresión; demás,Mars algún día podrÍaser aparteque se hallaraen apurosy desearía n tratamiento €cfproco.

Lasorganizacionesrientadas or los valores, omoHoechstCeLaner'e.

MarsyJohnsonÁlJohnson. nvienen mucho tiempoy energÍa n la difusi ny registro del impacto de sus fi losofÍasen todo el comportamientoorganizacional.En dichasorganizacioneseespera ue todossusmiembrosconozcan comprendana filosofíaoperadva la utilicen en su lrabajoccti-diano. De otra parte,sepidenserias anciones ar4cualquie¡miembroqueviole a filosofia. Con frecuencia, n estas ompañÍas xistenmuchas ra,licionesalrededorde a lilosofía secuentananécdotas cerca e aspersorascompensadasor actuarde acuerdocon la lilosolíay de aqueLlasmonesa-

daspor no hacerlo.



185

lnclusiveasconlpañíasue no p oseenilosofíasperal ivasxplíciLas:¡dacladasienerr rincipios i losóficosmplicitos. Los miembros e este:rpode empresasueclcn esponder on l¿lci l idadleguntas cerca e su

:: losofíaperalrva n acción: ómoseeleclúa l lrabejo. e qué manera e:raneia l confl icto, uánto crvicio l al ienle eproporciona,ué an ápido\' cancelan ¡s facturas. tc.

C)tro specto e ¡ l i losofÍa e operaciones]eunaorganizaciónuevale.l penasacar l¡ luz en rsle proceso 5 a nanrra como se manejanos:rnpleaclosrrginalcsComo em¡rleaclosrrginales"al i l icamosaqLlcl losn.: l ividuosuvo (lesc|nperioun(¡ será an dellcienle omopara usli l ic¡rrndespiclo crr) anrpocoan but'no crmo ar¡ ohtcner e ellosun dcscm

r.rlo (-)ptrmo. or o ge¡d¡1,esLo onsli l l l ,vcl 201,de a fúerzaaboral ucrupacl t i0 ' ,N,cl trcrrporic a ¡¡crcncra a lr losofia c opcracjoncs:rcerc^

-rrcstos nrplc¡dosr rrcrro(l(¡sr^ mplk ray rl lr¡ vr'z ¡ gcrenci¡ i mnnL'i l l, n l ¡r m¡ ( l i rc(1¡S¡crrr¡ l rr l rrzcstc¡sunlosucle(onst i tLr l rscorrunak:nrcnlo:l l i rnr(nlc irt¡rt i .o )rlr|r f r( lLri l)olc pl¡nararon c¡sisicmprc ¡caclLlc:lr{¡rriz¡cion bordc l ¡rroblcm¡ n lirrrn¡dircct¡,con rccLlcnci¡lcs(l(¡

:rr ntcri l cz.I lcsl l t¡ lrccLrcntclLrcrr i losolirt c operrcioneslc unl org¡nizlL(io11

:rciuyarnl scric lc prcsrrncioncsccrcaclc ¡ forrn¡como itncúrn¡n os:.¡rccsos ¡ In¡ncriLomo cLonl¡n ls (lccisionrs.lsl¡sPrcsl lncioncsn cl-. i tor cncarglrf tr lc lcncf¡rut i l i ( l¡( lcsncluycn: "No sc pue(lcn blencl.r lrclacLesll inLlo r 'h¡ccnncgocrosonel gobicmo'o Permit ir uecl sin-.:r l l to ofgtniccnr.rrsLrorclsonrl t froclucalon ur trabaja or horas ts:LlLf iatl¡ conlpitñi i : I I ln t l stclor sin animode lurro, lespresLLncionrs

¡rcls son: Srncrgrslrrncrsoclo l prcsupllcsloe este ño, ecortaránl:. ' lpróxnnoy "[]srcd icrlc luc eguirsi lucreprogres^r". lgunas resun

:oncsScner:llcs on que cl crecinlienLo le ¡ organizeción e asegure on:rlrlpoblacrón ulnelos¡ o que nuncah¡brá un suslr!u!osausfectorio arael

-!L)cluctoscrvrclo rás mportante e a empresa.A menos uecsl¡spresuncioncseexaminen n Érmlnos e suvalidez

relevanciaclu¡les-independienLenrenteesi en realidad lguna ez ue-rn verdader¡s rclevanlcs- a compañia ontinuará uponicndo ucson¡rcladerasoperará e acLLerdoonell¡s. En el¡cto.unaparte mportante:tl proceso e plancacia)nstrata'fiicaonsiste n identificar aspresunciones

-Llehace a orgeniación acerca e su enlomo, susmercados, us operacio

Búsquecla e valo¡es



186

¡es y cómo luncionano deben uncionar os procesos fin de examrnar r' l

velidez.

Una Dafle mporunledel procesode p)aneación slratégicaonsrste n

crearu¡a filoso{ía leoperacionesxplÍciu' debidoa qüeésu seconviefleen

"i. . ¡ . . lu l" pr ' " ¿' l r .á ' r lo, r¿lores l ' l ¡ orsanlzai tonanlo¿

" '* l l " ' : i , :Lo'n, c\ lc ' ;o. A'r -¡l 'n 'o cl plrn c' lraler' 'o sc Jehe und¿menl¿rn l¿

lrlorulr¿ c ulcra u' lLr de lJ tomP¿nlao ' ' h¿cenc(es¿rlomocl l(ar la

filosoiiacon el fin de que se aiüsteal plan eslratégico

\o cx:-'c nJ l ' 'nla "n.l l l ¡ u JircctaP¡raou¡ uneurqantz¡clontoduz-

c¿ unr t: 'n-o .rde u¡era,onr-'cxpllcl lal nn 'ucnl¿ 'on(l la A mcnudo'

r*"i," o,'l que elequipo de planeaciónestratégicantentedesarrollaruna

.orn" non" . 'u ,r,¡r¡á medr' 'ntel u" ' cle lcmllos omoelde ohn5on

i.hnr"" u t.rt . P:rr cr onsulttrr e¡'anea(lon slrateArLrc>ultr l i l m3n_

ie,r", un ,"gistrode l¿sdiversas resunciones rganizacionalesaliadas u-

ranttc l ranrlo inr. lcon aorq¿nlzJLlon\ 'enomenlosafrtJni¿dosdurante

.l onr,. 'o,. lc nlrn(J\ ion frcs(nlarla' 'omo ttm¿s rra que cl Frupooe

¡,. in. ' .r,, 'n tnri ' ." 'u.cr:r. idrdo ralsedaddclermin(r h¿yaculYdo^ccs-

.r-u,nL,' A ntcnuJ' l .rtorgrnlza' 'one:a'enDrcsunLl"nt>o(omnroDaoas

J.rriJ desu ( omflct(nci¿m'rcsJo ProArxm¿si r' munc'¿clÓn ¿r¿os

rr.rl-¡tJJnr..\Lntos .lqu(l lo" o cxenlos l rol d(l su\ierno lJsProblemas

O" ,""¡: , "f"". ""

al. ' ALlnque lanlcar'su'

inqLlletudesar¡efcctu¿rn

análisisazonablecrnstrtuyenararea ilicil t qLle enera nsiedad l consul-

iol rfr.."r],u ,tn, p"ne i-portant" dei proceso e planeación slralégica

Culturaorganizacional

Como seanotóen el capÍtulo3, la cullura de la organización eSenerame

áát" el .orr¡.rntode laspresunciones euna organización cerca e la for

i^ ."*" f.i.t""" a .undo, losvaloresndividualesde susmÍembros' os

á" f" ..giro.io" .o,"o un rocio su filosoliade operácionesLa cultürade

unaorgánización ne asusmiembrosy proporciona enlidoy propÓslto su

vida laboralcotidianaCad¿ cz se _a.ema' ob"roqueaql 'el l¿' omD¿il¿sueDo(een LrlL,u-

ra: ,uene',

. d(. lr. ld5 reanlzdrone)qLLeuenlanon unan'i ' ¡on,eslaDle'

, rd.r e manrr¡L 'ra ¡ po:een n >lslerndran>P¿renlee reSlx'nlorm¡Le'



Búsqu€da e valo¡es 187

:ue revelanclequé maneradebencomportarse egularmenLeos miembros.rganizacionales,que esdan a posibilidadde sentirse ien con su trabajo', suspatronos,son sistemas e aho desempeñoDenison,1990; Levering,

\foskowiLz,& KaE, I984). Comoseña1anevering,Moskowitzy Katzen surnálisisde las 100 mejorescompañjas orteamericanasara trabajar,¿stas:(rn empresas ü)as culLuras roporcionanuna vida aboralque en realidad,ale l¡ pena vivir y que los empleadospueden preveren iorma regular.Denison lemostró. omo seresumeen el capÍtulo3, que as organizacionesmásren¡ables on aquellascllyas cuituras estándirigidaspor la misión ernvoluclande manera egulara sus empleados n el trabajode la compañiarmbosaspectose1a ultura rganizacional.

NO9É NAPA9O6REESfA DEADE CULTURAcoKroKAfryA'...ERo.aulEN

^cL,Nc.,

NOTO'EMO5 HADLAR NLOgA5CENgOREg.

Algunasorgan¡zaciones¡enenculturas uertes

Al identil icar comprenderosorigenes e a culturade unaorganización es necesarionvestigarLres lementos, denlás e los valoresdeseadoscle a compañia,que constituyenel núcieo de esacultura: os héroescle a

orgenuación. usntos ) ntuales. su reclculturaL.



I BB Planeación sraiésica aplicada:cuía g€neral

Héroes

Los héroesde una organización on aquellas ersonas ueencarnanos valo-

res de la empresey sobre quienesse lelen historias. Son los miemb¡osorganizacionalesue sirven como modelode rolesclarospara os demásyresun_erl corir. tcr ¡clui i \c de a organua\'ron.

No essorprendenle ue os fundadores e lascompañlas eencüenrencon recuencian este ol J.W.Ma¡riott, r. .el desaparecidoresidenteejunu directivade Marriolt Hotel Corporation,em un héroe en su empresapor su ecturaconslante e las arjetasde comentarios scdtospo¡ los clien-tescon el lln de hacerverdadero l eslogan e Mariott: "Lo hacemos ien".

Forrest \4ars, x-CEOde Mars,esuna Leyendaebidoa su preocupación orLacaliclacl el prcxluctoy su tempemmento xtravagante uandodescubriaque sus expeclativas obrecaLidad e inlringlan po¡ cualquier¡azón. Unaorganización on unll cuLtufa ue¡tesiempre ieneun héroeo doscuyasproe,zasayuclan cldrificary personifica¡os valoresorganizacionales. ] apren-cl izaje cercaclc os héroesde una compañia orma parte ntegraldelconoclr¡lcnto r su cultura.

Ritt>s rituales

Los ritos y rituaiesde una organización on las ceremonias otras rut¡nasprogramadas ueayudana definir lasexpectativas e la empresa y los valo-ressuby¡centes) n rclacióncon los empleados.Una empresa ue agasaialos rabajadores ue hacen arrerapor su tiempo en la empresa on cenas ereconoclmientodisl inl i !ospor cada incoeñosde vinculación,ueellos

lucen orgullosamcntc, s bastantedilerentede aquellaque no prestaaten-ción al !jempo cieservicioy escasamenteetfibuyea susmejores endedoresy otros ejecutofes mportantes; éstasson diferentesde las empresas ueposeen itos y ritualespara ambos aspectos.Estosactossimbólicosdicenbastante e Laorganización necesitan bservarseuidadosamente. n unacompañíade alto crecimientoque experimentaba n aumenlo compueslodei 20% en el stall, generando na duplicacióncadacuatroaños, os nuevosempleadosaccidentalmente"avaban us disdnlivosde identificaciónen la

náquina iavadoraunto con susprendas on el fin de evitarservistoscomo



Búsquedade valores 'l89

"una nuevaconlratación".Lasorganizacionesealto desempeio tenenuna

variedadde rilos y rttuales omopartede su arraigada ultum,y éslosdeben

ser denti[]cados omo partedel procesode planeacrón slraté8ica

Redcuhural

Una cultura tterLe xigeunared culluralde comunicacjonesnformales ara

contribuir y dilundir la cultu¡a:narradores lehistonasque manlienenviva

la cult¡.rra l conlar relatosacercade 1osheroes y villanos)de la organiza-

ción, predicadoresue sepreocupanPor a inlrusión de valores ienos n su

cüitura organizacional,murmuradoresque transmiten nformaciónculturala Lugarese otramanera asi naccesibles,tc Estas e¡sonas on os aclores

imporlantesque mantieneny amplian1acuhura de la organización son

inform¡ntes nvaluabLcsn el procesode planeaciÓn stratégica También

dcsempeñan n rol c lecis ivo l faci l i tar a aceptación el proceso e

pl¡neaci(instrata¡l ici l¿ similación elplan€strat¿gicon a Permanente' r , l . r Lt l ' . ' r . l \ , 1Í l ( l ' l ( L l( l r LrrAl .1lz.h(rr.

En todo L¡g¡r cencucnlr¡ videnclaomporLamentalcerca e la cuL-

Lur¡ dc La rg^niz¡ción: n suseslructurasisicas sÍtios,en la maneracomorecibeo s. resguarda e los extraños,en sus "historiasde lucha" narradas

sobre os buenos . malos) iemposdel pasado, n quienes econsicleranos

héroes'vi lLanose a cornp¡ñía, n os itos ri luales, tc Todoesto ebe

clecodilicarse,unque esuLta na areamásbien dilicil debido a que requie-

re haceÍ cled¡.rccionesobreel significado la importanciasubyacenles el

comporLamiento, na activiciadque suelecausarconlroversia Por consi-

guiente.1a lccoclilcacón seconvieneen una de as areas ue clebeniciar y

manejarel consultorde pleneación stralégical-a cultura de una organización roporciona l contextosocialen donde

i- a lravésdel cualelL¡mismadesemPeñau trabajo,y guíaa susmiembros

en a tomade clecisiones,ómose nvierlenel tiempoy la energía, ué acto

ressecxaninan conatención cuáles e echazan e plano,qué opciones e

consideranavo¡ables esdeel comienzo,qué tipo de peÉonasse seleccio

nan coneL bjetivode que rrabajen aray dentrode a compañía, casi odo

lo que seefectúadenlro de ésla.



1 90 Planeación st¡atéSica plicada:cula general

Resulta \-rdente ue a cultüÍade una organizaciónacilitaráu obslacu-

iizará el procesomismo de planeaciónestralégica 1a mplementación-e

cualquierplan que produzcaei procesoPor 10común' una evaluaciónor-

mal de la culturaactualcle a organización su mpactopotencialen a pues-ta en marcha del plen eslratéliicose eieculacomo parre de las fasesde

¿udrtoríadel clesempeño análisisde brechasdel procesode planeación

estratégicepliceda.No obstante, n anáiisis e a culturade a organización

-tn particular as raicesde esacullura en las presunciones,aloresy creen-

ciasáelequipoadminislrativ.F a menudocomlenza urante a búsqueda le

valores. Éstapuede seruna pafie úli1e importantede esa ase,proporcio-

nandoun vínculo enlre las lases e auditoríadel desempeño análisisde

brechasdeLprocesode planeación El análisis e la cultura de 1aorganiza-ción tambiénes útiLParasacara flote asuntosque puedan nterlerir con eL

procesomismode planeación st¡alégica, puedeposibihmrque el equipo

cleplaneaciónmanelcmejor estosbloqueosPotenciaLes

Análisis e osSrupos e interés

Ll pirso iniil clc :rbr'rsqueclalcvaloresesel an¿ilisise Los ruposde interós'l)or"gmpos ie ntcras qucremos ara enlender quellosndividuos, rLL-

pos y orgdnrzi icioncsue recibirán l impactodel plan estratégico quc

posiblementc c nrcrcsen néLyen el proceso e planeación e la organiza-

crón. lncluye a todos os que consideran. e maneraconectao incorrecta'

que ienenun interésen el lüruro de la empresa no exclusivamente qure-

nesel cquipo cleplaneación onsidera on un derecho azonable le8ílinlo

sobredicho inre¡és.Es necesariodentilicara cacla no de estosgruposde

interésy se lebeclelerminar ué posibilldadhe)' de que respondan l plan'a1procesode planeación a la implementación el plan

En esleaniilisis eclebenomaren cuenta os valoresque presuponen os

dilerentesgruposde inlerésy sus respectivosecr¡rsos'starus, ibertad de

acción. elaciones ectividaclesue puedanversealectadas or Los ambios

o modificaciones n la dlrecciónestratégicae la organización Sinembar

go. dada1adiversidad e jntereses e eslos rupos. nuncaseráposiblesalis-

iacerlos todos;por c1 ontrado.esosnlereses edebenevaluar considerar

en términosde l¡s consecuenciase satlsfacerlos no Dicha evaluación



Búsquecla e valores ' t91

reduciúa as sorpresas ue de otra manempodrían ejercer mpacto en eproceso e planeación stratégica su implementación.

Proc so de intercambí

En su análisis e los gruposde interés,Ackolf (1981) seRala ue las organizaciones e negocios e nvolucranen seisprocesos e intercambiodirectccon los gruposde interés:

L Un intercambiode dinero por trabajocon los empleados,ncluido:los gerentes.

2 Un intercambiode dinero por bienes se¡vicios on os proveedores3 Un intercambiode bienesy serviciospor dinero con los consumi

dores4. Un intercambiode dlneropagadoposteriormeme or dincro recibj.

do ahoracon los inve¡sionisus preslamistas.5. Un inLercambioe dineropagado horapor dtnero €cibido osre

riormenle ondeudores.6. Un intercambio e dineropor bienes, e¡vicios regulactónon c

gobierno (protección pol ic jva y de incendios, regulaciórantimonopolio,control de la contaminación, ranceles, cueductoaguas egrasjetc.).

En la ligura 7-5 se presenta e maneragrálica a conceptualización rAckofl, quien insisteen que el objetivo apropiadode una organización rnegocios o consiste n servira cualquiera e susgruposde nterés,a expensasde olro, srnomásbien en se¡vi¡a todos os gruposde nterésal incremen

lar sucapacidad araalcanzar uspropiosobjedvos n formamáseficienteefectiva. En otraspalabras,Ackoff planteaque el propósilo predominantede una compañíadebería erel de atender os ntereses e todossusgruposde interésy no sólo de sus nversionistasel grupo en que,por 1ogeneral.haceenfásisa organización).



I o ) Pl.nea.ion e\tr¿régrc¿ pllcad¡: Gui. Seneral

fomrdo do F. Ackoí. C/ódr'¡€ he @tpo¡aléFrtuté píg 3t Cowngtll s31. potJohñw l6y &sons

Nu4aYofkJohnwLl€v lllad

Flgurs7-5. Po6p6ctlvad6 lo3gr'¡posd€ nteró6de a org¡nlzaclóñ

El propósitode presentara posiciónde Ackoff consisrc n abordardosimportantesaspectos ue afectanel procesode pianeacióneslraté8ica: )

quién"s sort os g.upos de interésde la organización 2) de qué manera a

empresanlenta dirigir losvaloresde eslosgruposde interés La idenlilica-

ción de los grupos de interés y sus valores Permite que el equlpo de

planeaciónconsidereel impaclo de diversascondicjones uturasen cada

,.rnode ellos. El análisisde los grupos de interés facilita al equipo de

planeeciónclentificaros distintoscomponentes ue sedebenconsiderar n

el proceso e planeación.



Búsqleda de valores 193

Identificaciónde losgruposde interés

U¡a lorma directade enfocarel aná1isise losgruposde inlerésconsrste n

hacerque los miembrosclelequlpode planeación, n prime¡a nstanciademanera ndependiente luegocomogrupo, dentifiquen osdiversos rupos

de nterésy trabaienparacomprender osvaloresde dichosgrupos Estose

p.redeha.e. rrreáiartie l examende los comportamientos üdentesde los

irupos cle nrerés on el pasodel tiempo y ei "respaldo" los vaLoresubya-

."ni"a qua ."pa"r"rt,un estoscomponamientos Luego' esnecesarioralar

d" co-prend"r la rtaturaleza el proceso ctualde nlercambioconcadauno

,1"esLn,grupos. La construcclónde ün diagrama imilaral de la figura7-5

constituyeuna forma llil de registrarestosdatosEsteanálisis ebeproporcionaral equipode planeación n moctelo ara

comprcn<ler llenar las cliferenles xpeclativas e los diversosgrupos de

int"résd,¡rant"el c.,.soclelproceso e planeacÍón Porejemplo'al conside-

r¿rr us eLacioneson lt¡sProrcedores omog¡uposde interés'un equipode

planeaciónlegóa la conclusiónde que susproveedores eseaban na aso-

ci¡ción permanente{aracterlzaoa Pot la comunicaciónabierta'el mutLlo

rcspeto el aprecioquepodrÍanproporcionat os sociosentresf Eslogene-

ro,-¡ncambio unclame al en la relaciÓn e la compañía on susproveedo-fts; en 1anueva¡elación, a empresa e esmetópot negoclar on sus

proveecloresn 1amisma tirmaqueesneraba aceflocon suscllentes

De modo similar.cn el trato con susempleados na emPresaLegó la

conclusióndc que valorabanenofmementcun alto nivel de caljdaden ia

vicla ¡boral, inclL.ticlaa oportunidadpara el desarrolloprofesional perso

nal. Prestar lenci(ina estos alores e los empleadosaciLiuríaque La rga-

nización uviera una gran prelerencia omo un patrono caPazde a[aer y

conservar us ecllrsos umanos.PitneyBowes, uyos mportantes rocesosde monitoreodeLentornoseanaljzalonen el capitulo6' realizauna reunión

anualcon los empleados. demás e sus radicionaleseuniones on los ac

cionistas. El propósilode eslosdos encuenlroses más o menos déntico:

permitf que un conluntode grnposde inlerés mportanlesaprendaacerca

iel progreso los planes le a compañia compana ncluietüdes preocu

p".io,r"l. Ear^a".trtlones on os empleados onstituyen na de las muchas

razones or lascualesPirneyBowes parece n a istade ¡venng' Nfosko$t:

& Katz l984) como una de las 100 meiorescompañíaspara trabalaren



194 Planeación sfatégica aplicada:Cuíageneral

Nor¡e¡nÉr ica No obsLante,n elementompoltanle ás general squesineste ipo (leatención loscl jversosli lposde nterés. uyavicla ' luturosecncuentrannLim¡nrrnteigirdos l luturo y los planes e la organización,

c alquier rocrso lt pl¡neacLónstratégrcaueclancompleto.Lr bLrsquerLae r'¡ lores s el segundo asodecisivo el proceso e

pLrne¡cx)rlstr¡t¿gic¡ pl icacla.'obl igaal equlpode planeaciónsLratégicai l ¡ l l i r lLz¡r comprcn(leros [ncLamentosLea ofganrzacrónsu lorm¡ denpcf¡r] irs rrsl lncr()¡csonb¡sc n las uales ttncion¡,osvalorcs crsonitlcscLcl ,¡Lrrp,ric pl¡nc¡cion. osv¡lores cst¡clos lc a orgi lnizeciónomorunLr¡clo,u lrlosr¡lrr r 'ol lcr¡cio¡cs. rr (rl lur,r) susgrLLposlc nlcfós Ler()nrl)rcn5r()nr r\ lo\ elcnrcnlos sus ¡lcncL¡r' iorrrs:spnmorclr¡l)rr lL l

Ir¡r l LlcLrr ¡l lrr c.tratcgrcoxjtoso, uc vcrcl¡rleranrt 'nttropof(Lone¡t lLlcrr rr lLrtLuulc ¡ ofAiLniziLcrLjnh la igLLr¡ ó scprcscnt¡ rr¡rrrslrrlcrcr l rcucLon rr l c,rnr¡roburqLlc c h¡yxn obtc¡ido rr l r . los rtsrLl l ¡dosrrcccsrrrorlc l lL LLsqrrcclelc reIrrcs

compar¿cñ devaloresndvduáles.

^cuerl(,en bsvaLres rSaniz¡clon¿lerompJnidos.

lnu¡.i¡do de osv¡lóret rg¿ni/acionales.

(omplensiúne acuhu¡a e a organiz¡ción.

F¡gura 7-6. L¡sla de verlticaclón para la búsqu€da ds valores

RESUMEN

locl¡s ¡s Lecrsronrslcntgocros cbasann valores. -¡ ase e birsqued¡ic

rlr orcs lcl ¡rroccsolc pltnr¡Lrr esLfatÉJlicaplic¡d¡reqLLiereLn x¡mc¡¡rrolunrlo lr os ulorts prrsonales.osvrLores rganrzacronaks.a l i losoliaoprrel !a. aculLura lr 1l r l lanlzaciónlosgmposde nterés. l pLenstrat¿gicodrbc srr congrllrnte con Los aloresde h comp¿ñía; e no ser ?1sÍ,edrbencambi¿¡osvaLores eL |rn



Búsqueda de valores 195

REFERENCIAS

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wrth iohnW

Zimnrernrnn epner-regocouñal, I4l4), t1-r6.



Pline¿ciónesrráiéBi€i¿plicad¿: uia Senerál

PlaneaciónParaPl6near

Búsquedade valorea

d€ e aalr6logladel ñ€goclo

Integraclón e os

Mon¡toreo el Consld6raclon6spáraau apllcaclón



Capítuloocho,

ulaciónde la misión

i\si plrcdc bcrnril accion€s,naentrcanlasrul¡rnir cn un solopropóslio serbienconcebidas

WilliamShakcspe¡rcEmiqu¿,1. i i2 ¡ '13

no dc los aspectosmás mportanles , a menudo'uno de osmásdili l_

lesdcl proceso e planeación stralégicasel desar¡ollo e un dectata_

ilón cle a misicln,es declr,un enunciadobrevey claro de las razones re

lusnfican aexistencia le a compañía, l(los)propósito(s) la(s) unción1t )r¡ure esea alisfacer.u baseprincipal de consunidoresy los mélodos un_

damcntales lravÉs e Los ualespretende umpiir eslepropósito La deca-

recicir-re la misión proporcionael contextopara formuiar las lÍneas

rspecÍlicas e negocios n las cuales e nvolucrará a ernpresa lasestrae-

qiesmedia¡re as cualesoperará;establece ] campoen el cual competiri y

,1"t"rm'noLumart".acomoasignaráos recursos cuál seráel nodelo gere-

ral clecrecimienloy direcciónpara el fuluro El Propósito undamenral e

contarcon la cleclaracióne la misiónconsiste n dar claridadde enfoqu: a



'l98 Planeación stratéSica plicadarCuíaSeneral

los miembros de la organización, acerles ornprenderde qué manerase

relaclon¡ o que hacencon un propósitomayor. Por consiguiente, l enfo

que de la misióndebeser ntemo paraLa rgamzación,o extemoparaoüos

gruposde interés.

FORMUI.AR A DECTARACIÓNDE I.A MISIÓN

Después e culminar1a asede bÍtsquecla e valores igueel desanollode la

dcclaraciclne 1amisión, el cual debeser congruente on los valores

organizaclonaleseseaclos¡uedesarrolló l equiPode planeación ürante a

fascdc búsqueda e r''alores.Una declaración e la misiónque no seacon-grlLcnte on os valores sencialeseseados e a organización la filosofÍa e

operacionescquerichno elccu|aláa lareaesperada: uministrarunaestrella

guia medi¡nlc le cualpttcdadiri¡iir la organización Peoraún, cualquler n-

tcnlo pala dcsafroLLa¡na dcclaración e la misión sin congruencia on los

v¡lorcsorg¡nizicion¡lcsclcserdos osiblemente ncontrará n altogrado de

rcsislcnci¡,n cspcci¡l i cl cquiPode Planeacióna realizadol trabajo e

cirliLnclir rsvalorrsclcseaclosn Lodr a organización ha aseguradol com-

l)romlso ccesario.LJn¡clccLar^ciónc Lamisión dinge la r¡isorl dt¿¡c lundament¡l de la

compañía especil ic¡l rol funcional ueésta aa desempeñarn suentor-

no Dich¡ dccl¡¡acióndcbc ndicar con claridadel alcance dirccciónde as

^cliviclaclesle ^ orliartizrlción . hrsta el punto donde Leseaposible.debc

proporcionarn esquema araL^ omade decisionesor partede asperso-

nirspertenecicntes lodos os nivelesde a empresa Un enünciadoefectivo

dc la lnisiarrl cn'iráparr impedir que aspcrsonas esa¡rollen propongan

muchosplanes proyecLosue no aceptará altagerencia. uesésta endrála capacidacle pcrcibú que os planeso proyectos o sc encuentran entro

Jrt -, . ' r , l . l . dc.r¡ , i . r¡ Jcr¡ mr' ton.Al formular su declaración e la misión, una organizaclón ellerespon-

der cuarropreguntas undamenLalesr'¿?seiguraB 1):

l. ¿Qu¿'unción(cs)desempeñae comPañía?

2. ¿Para ur.'??esempeña sta uncia)na compañia?

J. ¿CóDro e a a la compañiaen el cumplimientode eslá únción?

4. ¿Po¡ uéexiste sta ompañía?



fo¡mulaciónde la misión 199

IQUéI(Necesldadese os lleñtes;

produclosseryics)

¿Aquiéni(Cruposdeonsumidorcsclentes

rr.

a:

Flgura8-1. Cuatroolsrneñto!báslco3de l¡ ñl¡lón organlzaclon¡l

¿Qué?

La primerapregunta,eL qué", mplicaclefinir1as ecesrdadesue la organzación mta de satislácer.En el capítulo I seseñalóquees muy imponanleevitar a 'miopía del markerjng"(Levrtt,1960) paradar respuesta dicha

pregunra.Tambiénes necesario o aceptar nálisis uperficiales el tipodenegocjodonde se encuenlraa empresa.La historiaclásicade Avis ilustra con precisiónestepunto. Durante

años,estaempresa onsideró ueseencontraba n el negociode alquiler deautomóviles n donde se cree que,después e que culmina su ciclo com:vehÍculopara alquiler, un automóvil de éstoses un producto de desechrsólo con un valor de rescate.Cuando RobertTownsendse conrirtió en r. lpresidenre e Avis, comenzóa analüaren prolundidad a misión de ]a org;

nizacióny determinóque la empresa raen realidade1 egundomayorpr(,



200 Planeación straté8ica plicadar6uía genelal

ductor mundlal deeutomóviles sados que iesadebíaser sumisiónl Dada

estaclarificación, emoclificó a operación ompletadel negociode alquiler

cleaulornóvrles n A\is: se e dio mayor mportanciaal mantenimientode

\'ehiculos araalquiler,éslosno semantenian n sen'icio anlo dempocomoen el casoanterior,y comenzóa penetrar a organización na disposición e

ínimo completamenle r.reva Avis fue la primera compañíade alquilerde

automóviles n impulserL¡ ventaminoristade susvehÍculos on la c¡eacrón

c1e uspropios olcs minoristasde auLomóvilessados la realizecia)ne l¡

campaña 1emarketing Anivcrsariode Avis". Fl punto imPortentede est¡

historia seLprolundontpacLoueha enidoel esclarecimientoe a clirec

ción en l¡s operacioncs liarias e Laenlpresa: esde1aalta calidaclcLeos

automovileslLeAvis nici¿lmenteompra,pasando or su Progr¡nra cm|1ntenimlcnto.¡sl¡ el iempodtLrantel cu¿lcontinúa Lqüil indoos u

tomóvilcsntesdc rclcncierlos,incluso a lrecuenciiron la cualhace l

l¡v¿rckrsr.Lschiculos.L.irnrropia cl markctinl ihace ucunaorganizaciónelina l ' t¡r-Lt"n

1órminoslc osbrcncs scrvrclos roPofclonados,n vczde haccrlo n Ór

mrnos,: le¡s ncccsicl¡t lcs¡rtcrrcltnclc ¡t lsl l lcer' lonlos(]menciorl( il l cl

cul)i tu1o. t-evrl l cirul.rtrc1l rr l t .r lc ision lc os ¡rroc¡rri lcs l lo rolrsl

clcr¡r 'scnvolucr¡ckrsn el ncgocro el ransponeLle ¿l¡z(incleclsivi llcst lf{)rd¡ (laridtncIl

Al r, : ' l lcxron¡rctrc¡ clcqrtcnecesidadcs1eosconsumidorcscl icnlcs

tratadr:supLrr.l org:rnrzrcionlcbc i icersc is sensible^

unacl¡r¿ denti-

l icacionnici¡lcle st¡snccesicl¡alcssu l lonitoreo ontinuo A mcdida üe

cambien ¡s nccesidacles,as Lrrganizacionesonscitntesde ellas ienenmás

prob:rbilidacle clesarrolLaruevosbienes sen'iciosparasatisfacerasnece-

sicladesnrtfgentesc susconsumidorescliemes. haymenosprohabil i_

cladde cluee\perimenLena obsolescenciadecaigan Por ejemplo, nael¡pres¿qLLe econsider¡en el negociode asesorar laspersonas n 1a im

piezade prendasde vestir ienemásprobebilichcl epercibir un nuevopro

cesode llmpieza ullrasónicacomo una oportunidady p¡rle de su misión

permanenle, ue unaorg¡nizaciónparaquien su misiónconsiste n Iallrlcar

detergentes.No obs¡ante, 'iefinir l "qué" sencillamente n términosde necesidades

no es garanÍade éxi!o.Puedegenerar xito, comosucediócuando as com-

pañiaspetroleras eredefinieron omooÍganizacionesedicadas l negocio



i: la energia n vezde considerarsen el negociodel petróleoy adquirieron-:r¡s de carbónmineral. po¡ olráparte,cuando a definicióndel negocioes

-:! ¡mplia, puedeconduciral fiacaso_comosucediócuando asmismasr¡pañias peüolerasse definieronen el negociode ..recu¡sosnaturales,,.

: :mplos de esros racasosncluyen a adquisiciónpor partede Gulf de las.:racionesBunkerHill Mining y Smehing Unadefiniciónampliahaceque: ¡rganización onsidere n mayor rangode opciones; erocadaalte¡na¡iva

- -irbeevaluAr n formacurdadosa, inclusoseránecesa¡ioomar decisio__:: lrrmes.Una leclaracióne amisiori¡r c1ca romadc crecirinna,rr,"rig"rrt l "

suslltutoc1e na lluenaSeren

L¡s compañlasexitosas riten de identificar os bienesy serviciosque

..:r.slaganas necesidaclesel púltlico e tncluyeneslasconsideracionesn. - lorntulacionese la nrisión. ror o general,n aspectomportante n a-:rLl l :rciónc Ia misiónes el logrode consensoobrequé tan amphao_:rtrcl¡mcntcresponder la prcgunte..qué'.El hechode que os r.alores

': .r.ron¡ci¡¡sc¡nom¿l c ricsgos,v¡stón econfijctos crecimienloc¡sa¡.s.r(1¡clronto alg¡n lLt upcrltcic,lurantea formLllacióne amisión, s

-_r oc tas ¡zoltcs r¡porl¡ntcs ar¡culminar a hús(1ucdae valores ntes:: : t )rnrularcl nun. iaclodc¡ nl is i r in ( iup(J979)olreceunanál is isú1i ldc

- :1o lrlercnciarntrc as incas cducidas amplias e negocios presenta,, ! .nl¡ jas dc c¡chcnfbquc

11 racaso c Unlcd Airl ]nrs n su ntento or ampliar u misióndeser,-r.rerolínea considerar$ lna Lrmpañian eLnegocio e virjes,con ai:-Ll lsición e llenz CarRcntalCompany la cadenaWestinHotel,a me- -:irsl: presenta omo eiemplode los riesgosnherentesal clesarrollc¡e--.: decla¡acióne la mlsiónmásamplia. Sin embargo, osotros reemos: :.sle esunejemplo elcaso n queno se ienen ncuentaos nleresese

: :nrpos pafticipantes l realizara formulaciónde a mjsión. En el casode. _:red.el CEOsimpLementenunció uplansin nvolucrar e mane¡a de_,: rd¡ en el proccsoa lajunta directivao a los cijlerentes indicatos odero_s : Laspfotestas e indignaciónde estos o sólo rustraronel plansino quel!: :bién condujeron l remplazo el CEO.

El npacto positjvode una declalación e la misión.ampliadaen forma:-rpiada. e obsen,aen Pilney Bowesque ya no sólo se conside¡aen el

Formulacióñ e la misidn 201

:rclo de máquinas ranqueadorase cartas ino en el negociode la

- rmalizacióndel correo. Estamisiónmásampliaha permitidoquepitney



202 Plan€ación stratégica pllcada:cuía general

desarrollemáquinasque toman as caÍas de un disquete,as imprimen en

membretes rBanizacionales,as cotejancon otrosmaterialeselevantes, o-

blan en lorma apropiadael mate¡ial, nsertan os mate¡iales olejados do-

bladosdentro de un sobreen el que también mprimen el nombrecompLetoy la direcclóndel destinalario, ellanel sobre.delerminanel porte de correos

apropiadoy clasificanos sobresPor códigoposlal. Estaautomatización e

la correspondenciaa permltidoque Pitneyconserve u lugar comoel ljder

de la inciustna.

USfED AoE-, tNO 9TAM09EN EDIoDE A9gAsURAglN09ENCoNÍRAMo9NEL IISTóRICOEoOCIOE

REUDICACIóNEARÍEF^Cfo9l

tu lmportantoellnkcl ñ.goclo

De orra parte, asorganizacionesue han definidosu lfnea de negociosen forma reducidapuedenalcanzar l éxito al cumplir una misión bastanlelimitada. Por ejemplo,Wrigley CompanysehalLa e maneraclaray excLusi-va en el negociode gomasde mascar no liene un interésevidenteen am-pliar su misión. Eslacompañia,quede maneraconsistente s a nás exitosaen el negocio.no seha reconceptualizadoomo empresa e comidas igeraso algo similar. Con sus dos diversificacionesnteriores, ropietarlode un

equipo de béisbolde ]a liga mayor --elChÍcagoCubs- y dueño del campo



Pnmenenantes,do-nos y oo-

compLetodecorreosizacióndeno el líder

Foñuláción de la misión 203

cleJuego e esteequipo,Wrigley Fieldseconvencióde queeú sufi(jienle erel meyor) másexitoso abricante e gomasde mascar.

En el sectorsin ánimo de lucro es muy importante espondera la pre-

guntade a quéfunciónsi¡ve a organización.Porejemplo,una vez queunagran bibliotecameLropoliranauvo claro que su función era ia dilusión deinformacicin, no sólo distribuir ibros,sehicieronevidentesasop(jiones lenuevos ervicios, omo ambiénel nuevoapoyode 1a omunidad. ndependientemenle el campoen el cualopere a organización, ebehaberclaridaden cuantoa qué funcioneso propósi¡osntentacumpli¡.

¿Aqu¡én?

El segundoaspecto e la formulaciónde la misiónconsisle n ide¡rllicar,,aquién estadirigida",esdeci¡,a quémercadoo segmento el me¡cadl intentaservir e organización.Ningunacompañia, in impo¡tarsu tamaic, es suli-cienlemente randeparasatislácerasnecesidadese lodos osposil)les on-sumidoresclienles. ocas.iexisten,onsuficientementempli¿s tr¡ tr l l t¡ ldc sen,ira ¡odo el mundoy, en cualquier aso, odos os inclividuos o lú,ncn

l¡s mismas ecesid¡des. , formulación e Lamisión exigcuna clcntlficacloclara le uéparte segmentoelporencialrotale a base c client:s onsidera a organización omo su mercadoprincipal. El proccsode cl.silicarclobjelivo realy potencialde unaorganización edenomin¡ .segmerl;lció¡ Jemerceclo.

Existenmuchas ófmasparasegmenLar n m€rcadoigeografÍa.dad,n-queza, lniay una variedadde facrores.Lasnecesidadese osconsrmrdorcsde Sun Beltson diferentes e 1asque corresponden los consumiloresde

Fros¡Belt. Fede¡alExpress tiendea osclientes ueestándispuestot pagafun preclomayorcomparado on el del franqueo oniente.a fin deastgurar aentregade los paquetes l día siguiente.Los alimentosKosher aulorizadopor la reLigiónudia) tienenconsumidoresielesasícomo los alime tos queconsunen las personas e color en el sur cieEE.LIJ. Una compaña puedesegnlentar u mercado egún actoresndividuales múltiples:por tjemplo,se puedendesarrollar roductosparaamasde casapertenecientes:a clasenleclia n todo EE.UU.o pa¡aamasde casa eclasemedia ocalizada; óloen

la partenororientel,etc. I-a clandaden cuanlo¡ su segmento iel nercado

c0loAMOgEN,0e

! negocrosn bastanter) exclusi-Ite en am-¡ásexitosadas igeras¡no de un

oel camPo



204 Pl¿neaclonsrraresic¿pticd¿:cui¿Beneral

permlte que 1aorganúaciónseamás receptivaa las necesidadese éste(onLenrrc r recur-o. aciJ u oble Vo undamenLdl.

Resulta l'identequeexistendiferentes ecesidadesrecursos n dislin_

tossegmentos el mercado.Lasempresasuedenoptar por atendersólounpequeñosegmento; cnsrdérese,o¡ eiemplo, a dilérenciaenrreun peque-ño almacénde modasy un gran almacénpor depaltamentos.Lasgrandesorq-niz¿crone,¿mbtcn ueocndesafl l , .r- ,¡bunld¿desdr¿ on(;ntr¿r-een diversos egmen¡oselmercado;en realidad. onpequeños egocios en-tro clelnegociogeneral.por ejemplo,durante osúltimos40 años a emDresaücncrxlN4ntui .-¿ Jprcdu n cnormc \tr, , ion dltercntes¡nc¿s c auLr-móvrles:Chewoler.Pon¡iac,Olcismobile.Buick y Cadillac, _caclauna s€

caracterizao¡ un diseñoy preciodirigidoa compracloresn un nivelsocioeconónicoparticular secomercializa on baseen ello. Según l gurúde la adminisrración,ereiDrucker 99l ), en la acrualtdadsta srraieqiae" ,lhso¡eta. lanre- -e lasne.es.drdrs dcseos e Io, tompr¡dore,norl-¡mcn..tnc> c rururnovtlcs-ecr|rcs¡n metor n esti ln\ < d¿ d¡tercntesesdccjr, os valoresy expectativasutoseleccionadosue seexDresan n suclc(Lron c ¡ulumo\ las.Un merLado.egunosesrr lo.derdanocsr¡brendelinido rampoco s lel init ivo;másbien,esconfuso variable. _osabri,

cantes e automóvilesaponesesonconscientese este ambio. su cortoir\ .o dr dtscñu fruüu.cion esha permrr o gener¿r na urnedr. lde opcionesque respondenmucho mása eslemercadocambianteque lasde suscornpetidores oneamericanos. de estamanera,se han aDroDiado e unaparledel mercadocleDetroit. Aunquesonobvias asconsecuenciasegati_v¡' d, c'r¡ ocrdrd.r.rt<t.ur.t pL.quenJeñal e queciguno e o. r-e:gr.rr-cles abricantes orteamecanosde automóvilesiene a posibi l idadde(dnb.3rsurrloqu( lri .Ll i(onalen clunto al -nerrado

Comprenderel mercado ambjénes mportanteparael sectorsin ánimode lucro,en particularpara as organizacionesue financiael qobierno. Te_rcr , l ¡rdal Lñn .-Dcr o ¿ lu\ oñs |po5 c clrcnrc, mporaires_losour.onr oldn J> u(ntcs , t rr¿n, cion qui"ne- .crhen f err . rode ¡ orea.r. i ,¿rLon. ) "upl,r .r. r e.crrdadc. exp..tdt i \¿s e ambo-conluntos l,clentesconstttu),.enmpo¡Lantesngredjentes e éxiloen estecampo. Cuando lasnecesidadese los receplores eencuentran n desacuerdoon lasdela fuentede financiación, l mane¡ocle a o¡ganización uedeser difícil.



Formulaclón e la misión 205

¿Cómo?

Lá ercera regunta ue aborda a declaración e a misiónsedebe elacionar

.on la manera omo a compañÍa rataráde ograrsusmetas; o¡ elemplo,quétecnologias tilizará parasuplir 1asnecesidadesue ha idemificadoen sumercado.El "cómo"puedenvolucra¡una estrategiae marketingcomo,porqemplo, convertirse n un productorde ba.lo osto,suministrarproductosrnnovadoresproporcionarosproductosmásconfiables;uede mplicarun¡.strategia e distribucrón omo,po¡ ejempLo. rindarsefficiosodontológjcoso médicossin cita previaen centroscomerciales, stablecer uevasbodegasregionales ofrecer erüciode compras lectrónicas través el computadot;

puede equerir marketingde correodirecto,ventaspuertaa pue¡taotelemercadeo; implicarcualqutera leuna variedadde procesos travésdeloscuaLesa empresapuedadesarrollar, roducir,comercializa¡ distribuirproductos /o servicios un grupodefinido de consumidores clienles.

Lasorganizacionesel sector in ánimo de lucro tambiéndebenabordarl¿ preguntd cómo . Por ejcmplo, a declaración e la misión del Cemer orCreative eadership xpresat Cumplimosnuestramisjóna través e investi-g¡ción,enI enamiento plrblicacjones<on énfasis n a aplicaciónnnovadora

I exLensae lasciencias cl componamtenlo n Los esaiios ueenfrenlan oslideres e hoy y del mañan¡". El mencionadoipo de pregunra edebeabor-dar comoparte ntegralde la formulaciónde la misión

Aunque as preguntas orrespondientes 'qué"y "a quién" se respon,clansin dificuLtad n el proceso e planeación, ontestara pregunta cómo'puedegenerarproblemasnesperadosPorejemplo,en una gran fundaciónprivadadedicada aliviareLdolor y el sufrimientoocasionado or una enfernedad en panicular,durante a planeación st¡atégica urgióun profundo

desacuerdo ntrequienesdeseaban edicar odos os recursos e la entidadpara apoyar la investigación ásicanecesaria iin de hallar y eliminar lacausade la enfemedad y aquellos ue de igualmaneraquerÍanasignarunaparteconsiderable e eslos ondosparasuministrarapoyo,que ncluíaaten-ción médica deenfermeria, laspersonas ueya habiancontraÍdo a enler-medad.Durantemucho tiempo,estadilerencia undamentalhabÍasido untacror mponantequeaf¿crabaasoperaciones e la fundación,pero asdife-rencias e resolvieron ólo después ue se estuvieronaticulando con suma

-l¡riJader l¡ mcs¿ e ol¡neacronst.alegica.



206 Plane¿ción st¡atégica plicaca:Guías€neral

Otro aspeclo mPo antedei cdnto nvolucraconsicleraras adquisicio-nes las fusiones Por e¡emp1o, i el crecimientoo desplazamiento acianue\':1sineasde netociosse conüe e en LLna ane signific¿ltiva el plen

estrategrco. rnenudo.estecrecimientoo desplazamientoodráser obtemc1o on más eciliciada tr¿lyés r, la adquisicióno la lusión y cleberá starincluido en la panedel "cclmci'en Ladecl¡racióncle a misión Decidirquerutasespecihc¿sebescgutr a orgenizactón n su Lrayectoda aciael füLurcidealesdecisi\ '¿r¡cntemponante.

NO,NOEgTOY EGL]KO EAUÉHACEMOs AUÍ,A9ÍaL]EME

CONCENÍRONCóMOLONACEMO9

¿Por ué?

(i)n lrcclLencia,r preguntadr: por cTutuni:torganizaciónclesenpcña asfuncionesuc [c¡l iza-pregunia x]stenciaLs mportente rra ascontpañjasque buscanLtilidid como para aaLueLlastn ánimo cle ucro. Muchasempresasconsicleranqutnecesitanlncluirunenunciaclosencillodesu¡.:¡iso¡d¡/¡r como p¡tte clcsusdechracionesle ¡ nt isión. Éstepuedeaparecercomo el nirclro" en cl diagrama e l¡ relaclónLriangular ntre aspregLrntascofresponclrentesl clué,a quién y cómo(l.clrseiguraB-l). por ejemplo. edeclarecrón e le mtsiónc1eWarner Lanlbcn,eL abricantearmacéLtticoon

sedeen FE -U. cort ienz^ Llcreclo on la sigutentemisión: .. l ,ogrerel



Folmulacióñ e la misión 207

c:.e-).. , : :

a:s: . : :: - :- :

.raLerezgon eLmejoramientoe 1a alud bienestare aspersonasn tod:-:l n,undo. .' mientrasclLteohnsonviLleSausage onpan1,.cleShebol,ga;¡lLs. lvisconsin, ncluye o siliuientet NosotrosenJohnsonl'jlle,enemoi a:rspoLrsabil id;dtoralde convertir nosn a mejorcompáñía e er¡buljcla,rnús esrablecida..". unOil incluye o sil iuiente n la declaracióne slinisrón:Debcntosel.receptivosnla os ntereses ás¿ntpl ios lel úbi icI,r, .rrnclulenel cicseo clrerel e ntcjor¡l lnienton la caliclád enda. igurl, ,porlunidaclara oclos el usoconstmctivoie os recursosatu¡ales,, I, trurrcL¿doleDolvChemcaLnclLl),ct.Contp¡ntr

laobLigaciónundialper¡l .rproteccrónel mbienle Eslos lemplosnrurstrann amplio nterés'qu:.c extiencletás l lácLeo qucntuchos oclrianc,nsicie¡aronl,r lcon¡enld,,. ipropiLrdolcl nuncjado,:1cln¡nlLsiórj

l:n cl scctorsin iinl|no dr lucro, ci (_-cn¡.¡<¡rCrcatÍvc _carJr,r-s/l4r|(;rccnsboro,.¡rol in¡LiclNorle, l in¡¡ lo sjguicnte:,Nuestr¡lmisi(in o;sislr cn cstlt iul¡r clcs¡rrrl lar l l idcrazgorcativo h administr¡ciónl¡ct ivrL;)¡f¡c /rLcn l. r)rl¡ ¡ socrcl l l( l . I ¡ Ncwyork SlulcBoercl l I :r lurl izatiol.rnt l \sscssntcnt Lrsclrlclonr la ¡rln¡inrslrircto¡ intcrprcl¡cionlcl i lnPrk lo )rr(l¡r l ()ncl l)roposrtolc ograr ¡ cc¡uiciecl¿f¡ oscontri l)üvrnlcr(iclcst¡(l()lc NLLrv¡ orl i l ¡ clccl¡rucrt-¡nlc ¡ nrisrrtnlc :r irunr¡.ol I rr.,\ngclcs r¡blrr l_i l)r i l fyn(lLtyr o sigr¡icnlc:,- lenemoscl contprrrnt isor.tpoylr cl aprcndtzrrlr ') conocllt iento it¡ l iciosa travós le ¡ eclucacroll t lrocl ld¡ct l ,

^tr|)Arhof.cntprcsa e invesligación .l] fLlsl{rnlcconoci

nrrcnLo,ontrc'nzrr¡ clccl¡¡¡cit inle l tnt isicinsi: ,,Lafenovación vitahdacliontrnLl¡ lc ¡s acnLcm p(rccsos c f ibric¡ción sesenclalpaf¡ lejoraf¡.r l idad de l¡ socie. l¡cloftc¡ntcncana. .l ndustri¡ lTecltnologynstrtutcue¡econloJLtncló¡rl tal izi l fsa fenovaclcinvrtahdacltecl ianrJa aceleracróndel clcs¿¡rrollot la [r]cnologi:l e fabfic¡ción], la creación lemétodos

hcfranrientasueahentan Ll tt l izaciónmplia,,.A menLtclo,stosenunci¡clos onslitLlyen n resultado aturalde a bús_

queda le aLoresntvelorganizacional,el modelo e a pl¡neacia)nstratégicr aphcada rorlueve su inclusión. Ei enuncrado lel por qr,o,.;;;;i,,"que La onpañiaubiqueLoquehaceen un conlextosocialy proporcioncunenfocluemássigniJicari'opara susaclividades.A

-"did;;,,"'," u;;";;;

más cercade l¿ psicología el trabajoy la importanciadel compromi.o y l"sAlislacciónel empleado, l rol de los enunciadose1 .porque,,se ace

cadavezr1lásntpo¡tante.

a

a

:



208 Planeacióñ sfatéglca aplicada:Guíage¡eral

Declaracionese la misiónpreex¡stentes

Con frecuencia.os consuLtoresncuentran rganizacioneson declaraciones

de a misiónp¡eexistentes,lue fueron esultado eprocesos rganizacionalesprevios.Por o generaL,a pregunta uesurgeescómomanejar sLos nunciadospreexistentes.Ante el rlesgode parecer uperliciales, implemente es-pondemos con cuidado".

lndependientemente e la calidado utilidad potencjalde una declaraclón de 1emisión preexislente,as o¡ganizacionese enorgullecen e lener-1os. E1enfoquesencillomásútil que se debeadoptarconsiste impiementeen leconocerLaexistencia e dichasdeclaraciones,u€ienrque por el mo_

menlosc puedenhacer un ladoy lratar de crearuna nuevaque representeel nucvo uturo dcseado aci¡ el cual trabajaráa empresa. Más adelante l]puede cexaminarl enunciado e a misjónpreexistentefin de determinarquéseclcbce!'regar, i existealgo, a 1adeclaraciónecién ormulada.

Lemas

Algunasvrccs, ¿sorgl¡nizacionesesumcn os enunciados e su misión enlcmasbrrvcs. Por cjemplo,el de B¡irishAirways "[¡ aero]Íneaavontadelmundo , Llama¡ ¡tenci(h por su eslrategia e crecimienlobasada n el servicioy a)'udaa que su programa e markeLing eajustaa a declaración e sumisión Dcl mismo modo. RoLlse ompany,conslruclora e grandes royec-

tos comLlnúa¡ios omo eLdiseñoy 1aconslrucciónde Columbja,Maryland

-una comumdad ot¡Lmenle lanead¡- y la reconstrucción el Inner Harborde Ball inlorc, a uril izado on rnucha lectividad l lema: Crear l mejor

¡mbienlc para es personas" n gtan partede la misma manera.Aunque este ipo de lema brevey altamente motjvo sepuede desarro-

llar con baseen la declaración e 1amisión y ütilizar en lbrma útil tanto anivel interno como externo, epresenta n peligrosi no se apoyaen la reali

dad de Los aloresde la organización el enunciadode su misión. Con unlemade este ipo tambrén ecorreel riesgode llegara serdesplazado or las¡ealidades el mercado Por ejemplo,e1 nterior emade AT&T de "Servicio

univcrsal"parecebastantenapropiadodespuésde la desregulación e la

industnade telecomunicaciones;gualsucede on el emade Sears, oebuck



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formulación le la misión 209

de "Calidada buen precio". Aunque asdeclaraciones e la misiónse pre-den y debenmodilicar con el entomo cambiante, s muy difícil cambiar tnlema publicita¡ioquesehagapopulara nivel mundial Con el fin de que a

misión ogresu mpactodeseado. edebehacer a modificaclón ecesaria:inimporla¡ el esfuerzo equerido.

FUERZAS ONDUCTORAS

(Jlro factor mportantequese debeconsiderar artede la formulacióncie anlisiónes dentificar darprioridada las uerzas onductoras e a enlprer,a.

Lás ompañias,onbase n su exitosa xperjenciape¡ativan elmercaco,desarrollan ritenos mentalespa¡a plantearpreguntasestratégicas.Eslasluerzasquc conducena Lrnaempresa on e1 eflejode lo que sus gerentesconsrderanentaia ompetirivae a organizaciónSoulh, 9t ). Esros .i,lerlosmcntales. luerzas onductoras.yudana determinar integraras¡l lcrnalivasestralégicase los gerentes n estascompañias. Tregce,Zimmermann,nrirhA¡Tobia 1989) denrjf icanas iguicnleschocareg)-riasbásrc¡s e lucrzasconductoras:

|. I'rodüclosolrec¡(¡os.La organiz¡ciónse comprometc undamcnlrLl-mcntccon un productoo servicio --comobancaminonsla, fabriL¡-c(jn de quimicoso de aulomóviles- y i imita su eslrategierncremenlar a cantidady calidadde eseproducto o servicú). L scaracterlsticasxclusivas el productoproporcionana eslesempr:_sassu vcnlaiacompetiliva. Dow Chemicaly GeneralMotorscons i_luyen buenosejemplosde organizacionesmpulsadaspor Lrsproductosofrecrdos.

2. Mercadoaten(Iido. Lasorganizacionesue atiendencieÍos merct-dosreconocen uc st_lentajacompetitiva llrís ueneseencuentra nla conttnua relacióncon los clientesy mercados ue arienden. p,)rconsiguiente, stas mpresas onstantementeealizanencuestas lt_tre sus clientes on el propósitode descubrirnecesidadeso sadsft-chasen cuantoa bienesy seruicios.Una vez denlil icaclas,lscompañías esarrollan foductoso servicios arasuplir aquellas :-cesidades Procter& Gambley Fisherprice son ejemplosde es e

rrpooe organEacrones.



210

L

5.

ó.

7.

Planeación sfatéSicaaplicacla:GuíaS€neral

Tecnología.Las empresesmpulsadaspor la tecnologiácontinuamenLeratan de desarrollar rocluclos servicios ue sebasenen sulecnología.L-anzarl mercadoproductosmuy "solisticados"e con-

siderasu \tntaia competitivay, en efecto,se es da máxin1a rlori-dad. Entre as organizacionese este ipo se encuentranMinnesot¡Nfiningand M¿nulacrunng ompany 3M) y Digital EquipmentCompam'.Capacidad a producció¡r balo cos¡o. i-aso¡ganizacioneson estet .p, Jc, , . ¡ , . r . l ,d r. .h,n ¡ rgcr.rurbin is. rn i \ io-.r ln . , -r .menor que e1dc suscompetidores.Fllosse concentran n el des¡rrolLode una tccnología e procesovanzado control de cosloscon

¡ l f rn-. r ' r 'n. . r \L, i 'mp(rrn!rr). . rs. . , )rof , ( on,rr .u cnr,r l . l, ,mpclrt jva. Wal-\4arte lnternationalPaperCompanyconsti luyenclcmPlos lcesl¡s ompañjas.Crpi)c¡cl¿1¿c ()1)(¡¡c¡o¡es.Una empresa on capacidad e oper¡-crones usca u nráxrma t i l ización.Eslc ipo dc org¿tnrzacbncse,nc cl conlpronl]soirndamcntalc nrantcnern lLlnclon¡m¡entouc¡¡ri tcicladlcpfociuccrónxistrnle: or cjfmplo, m¡ntcnerocLtp¡rl irs ¡s c¡nr¡sc|r: lnhosprl l l l manlcnera pldnta ¡ proccso onti

nLro l jn clc r af el cierre.L)perar plcna apacidadropotcion¡csl¿rsmpresasu venlir i¡ ompeliuva.AmericanAirl ines, lcoaCSX onelemp[rs e cstas rgamzaciones,l gual ue oshospitaLrsque irncionnn través cl Department l Veterans f lairs.M¿tododt distnbLtc¡tilvenr¡. Los métodosde distdbucióny venr¡--<omouna reclcomplejacledepirsitos vehículosparadislribución.\enla pllerla ¡ puerta.coffeo clirectoo programes e primas y bo,nos- clirigen ¡ estralellia e rstas organizaciones. os canales a

clistribución ventas esproporcionan uventajacompetiliva Etrlra1os jemplos epuedencitar SouthlandCompany 7-l I srores),Mar\Kay y LanclsEnci.Rccu¡sos r¿ru¡a1cs, ierlasorganizacionese encuentran ll1puLsaclas nformaes¡r¡tégica or su propiedadde recursos aturales omocarbón,maderas, etróleo.errenos metales.Debenconver¡irlos nproductosulilizablespor susciientes. ¡ ventalacompetiLiva e es,tascomp¡ñiasse halla en 1acalidad,cantldad,ubicacióny lornlade

los recursos aturales. \'elerhausery ShellOi1,que poseen randes



Formulación e la misión 211

canlidades e estos ecursos, e puedencl¡ar como ejemplosde di-chasenpresrs.

B. ULilida(yretorno.Algunasempresas slablecen u mayor pdoridadcon baseen márgenes e utilidád o retornossobre a inr-ersiónto|nan decistones stratégicason e1hn de lograrestasmetas. Estetipo de luerzaconducloraes bast¿rnleiferentedel interéshabjtualcle odos os negocios n obtenerutlltdades. Lograrutiliclades re-tomos prcdeteminadoscon base n la invcrsión :sel ú¡ico critenop;rraeléx o clelnegocioen companÍas rientadas or lasutilidadesolos etofl los 16¡Ty C;eneraLlectnc constituyen jcmplos e estascompañ¡es.

fsta islade ocho iterzasonductorassúti l , pr:ropuede er ncomple-ll Aunqllcnruchits fgrnizacioncsueden omprenderseejora si mrs-r¡¡s ¡l Ll l i l iz¡rest¡ hcrl11]icl1l¡rnrlí t ica, ay otras antas ue no puqcler lh¡ccrh LJn¡ in¡¡ oricnl¡cl i l or cl cspÍri tu mprcsarialucdc cnercomo\Lr Llcrz¡on(ln(oriLos ¡rcrcscslcl m¡.rrcs¡rioue aclir ige,l :rualpuedeno csl:rr rclLt i( l i ln l i ts tnlcrorcs choc¡lcgoríLts si mismo, sl¡s ¡tcgoIi i tsno crpl¡n (1cm¡ncr¡ (lccLLa(laa ucrz¡conductora el crccimicnlo.El

(rcclnrcnto{l isi un¡ rcl igión n ¡lgunas ntpresa- orjentaascle(isionesan ornriúqLlc ntenrrcloo sc raslapanon asanterioresategorias tnal-ncnle, Lt ¡s organtzitrtotresin ánimodc lücroy a lasde carácter uberna-mrntelsc esdil icuLrrri ipltcar¿ sj mismas stas ategofias.

Es ncccs¡rio onsidcf¡r st lrs cho f i lerzas onducloras l formular1¡rnisrón lr Llna rnprcs¡.Tregoe, immermann. mithÁl Tobiaconsideran(lLre n¡ organizirctóu ebechntlc¡f cuáLde los ocho facto¡es s su fuerza

^n. lu. ur, ' l rd rrc' t . ' l

. , r . rr . . r i Lrr(\ r^ ' tcre\ lg(n . .cogcr nl t r L. \ t \

lul]rzlls, LrLienesoman asdecislones n la organización ebenconlprenclerron cl¡ricledy recipfociclad lrál es a fuerza undamental. Por elemplo,eslr¡ lrosiblequeuna compañia c¡ productorde bajo costo 1Íderen tecnolo-qia. De otra parte,puedeser necesario onl¡r decisiones ce¡cade si losrecursos edelten asiglar a investigeción desar¡ollo,al desarrollocleunaluerzade venlaspara ograrel crcctmientoo si debenconservarceomo utiliclades.5i existecla¡idaden la luerzaconductorade la organización. stasdecisiones e pueclen omar con ntayor acilidad.



2l ¿ f¡¿¡e¿crol esftdre$caapticd¿ cuia SeÉral

En contraste on la posiciónde Tregoeet a/.,consideramos ásui:. : - :. I equrpo c plnre¡. .un -¡t , j ,egrc,c de priondad esla- rho uc. j . . -ductorasen términosde su importanciapercibida,en vez de identiltc¡r>: :una fuerza undamenta]. Debehacerse vidente a importanciade obte::.:consenso n estas rioridades.La mayorÍade lasdecisiones stratégrc¡si: :porlantesque oman aso¡ganizacionesnvolucran a asignación e recur!.de acuerclo on un conjunlode prioridades.Silos ¡ecursos on nadecu¿o,-.o si Las ltemativas on ncompatibles, l rangode jasochoáreas srratégic.ripuededelerminarde qué maneraseasignarános recursos qué clireccior:seescogerá.Un orden est¿blecicloor consenso, on la luerzaconductor.:r1ás r]lponanten primcr ugar, osibi l i ta r.LeLequipo e planeacia)nontfcon acil idad lecisiones¡ue e o conlrario erianmásdifíci lesStnembar-go,puede er mportentencluirenel enunciado e a mjsión a ue¡za ondu. l , ' l . r ,u, . . ¡ t - .n l Lrt l , , . , ,n.J.rmt. im¡o anrc.

VENTA'A COMPETITIVA

hl ingfudienlcr¡¡l dcl tnuncr¡dode lx misión xige a identil icaciónc ldvcnl¡l l l ) ¡cnt¡lasonrpcltt ivats nlivas le ¿organización:¿qué alid¡dollrr ihuto lc ¡ org|lnizl lciónescpara c suscompeliclores?EnquarDediclats, o scri, di lerr.nrc t ' l rcsro lclconjunro?SLL abil icladist inriva ucdccst¡rrn lLrncionlc su nichoclcmerc¡do; or cjemplo, uecle er i úniclilnsl l tLlci{)¡dLtc¡l i \ '11cluennclc ducactónn ¡dministracióncspués e ajornech irboral1 cfLr¡ntt los jnesclesemana n su mercadogeográfrco.Suvenll l l l compcliLivl lLrecleelacionarselirectamenteon los procluctosscrviciosfiecidos. corr l hecho eserun productor bajocosto brjnderLrnsenlcr()sltp(.fior Pc ers I 9U4)sugiereque sóloexist n t¡esverdaderosconjunlos isl inttvosle st¡s abil idadcs:) un enfoque n a totalsal isfac_c1ón e1 lieute, ) un enfoque n 1annovacLónontinua 3) un enloque nrl conrpromtsolecicl iclo.rgumcnta ueeslos resconjuntos e habil icia_desconstituyena únrc¡ luenteefictiva de venlajasoslenible Largo lazo

Dellrur a vent¡j¡ conlpetiti\,a e una organización o esun asunto áctl.lnclusi\e p¿1ral cqu\ro de plene¡ción. Les generalizacionesuperficialescomo 5onosunecompañia ecomunicaciones',..Atendemosa inclustriadel descenso"implemcnleno son venlajas ompelitivas.Estacondiciónse



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r-ádectaraclóne la misióndeboser breve



2'l4 Planeación straiégica pllcacla: uía g€neral

desplazarsenuna direcciónparticular;de igual manera,e a1.uda propo:,cionarun punto de unión para os gerentes los empleados e nivel nfeno:

Existeuna creciente oncientizactón e la importanciade identifica¡

utilizar asventajas onpetitius deuna organización omobaseparael procesode planeación st¡atégica.ncluso,algunos strategasan comenzadoplantearqueel enfoque radicjonai -¿efinir en formacorrecmel negocioeneLcual seencuentraLe ompañía- no ese1asunloapropiadoen que deberconcenlnFe; másbien, según nsistenesLos strategas, n que el enfoqucápropiadoest '¿enqué somos ealmente uenosy cómopodemosconstrurresas abilidades speciales?" . K. Prahalad eha conve¡ddoen un vocerode estepunto de I'rsta r.taseHamel & Prahalad,1989; Prahalad ¡ Hamel.

1990),ul i l izando jemplos omo a identif icac iónor partede Kodakde"generación e imágenes" omo su prjncipaIventajapara uslificar a aclquisrciónde una compañía ¡rmacéuticade US $5,000millonesdebicloa quelos procesosnvolucradospar¡ generar1asdrogasde 1aempresaeran losmismoscluepa¡¿crc¡r imágenes.En formasimilar, cüandoAI&T estable-cró su p¡opiacompañía le aricras e cr¿dtro,muchossc preguntaban ómopodrla usli l icar sta ccjón.Unavezqucsecomprendió ue a nfr¿reslruc-lura existente c l¡cturaciónde lacompañia econsiderab4 omouna venta-

Ja niporlAntf,o c|. lc ¡rccíá erun negocio inrclación econvinióen un¡apl¡c¡cróne esa cnr¡ja a¡aproporcionarn nuevo ervicio.El FinancialManagement cn' ice FMS)dcl -l-esoroestadounidenseieneuna venuiilconlp(rtitivamueremásde US!i2 billonesen 750mjllonesd€ transaccionesanualesonun¡ tasa le recisión el99.9964%.El FMSestá onsolidánclosecon b:1scn esta entaja anzando dentás osnegocios uevosparacapacitar a osdemás n el rnanejo ompetente e sistemasinancieros omplejos.

Estecnloqueen la venlajacompetitivaes muy impoÍante. Sin embar-

go, rechazantosa noción de que el enfoquese debe tomar del me¡cadoexterno ubicarlocxclusivamenten el examen nternode la ventajacom-peritiva. ELéxiro¡ largoplazosurgiráde una idemificación lara de la ver-dadera entaja ompeLitiva. una cuidadosa creativa úsqueda lelmercadoparadetefminer assituaciones ue mejor se ajustendonde estacompeten-cia seacomercializable.

Una vez quese respondan aspregunLasué,quién,cómoy por qué.yse dentifiquen1a uerzaconductora las ventajas ompetitivas e la empre

sa. estoselementos e pueden ntegraren la declaración e la misicinde la



215

¡ompañÍa. Esteenunciadodebeser brel.lr,por lo genereldebe ener cicnpaLabrasn]enos. : idrntificarcon clarlciacl l negocio ásicocle a emprcsa.La declaraciónde l¡ misión, clue debenconocer comprender oclos os

Iiembros de la ofllaniz¡ctón.da resfuestae laspreguntas: ué hace ¡ em¡resa, ara quiÉn.cólno) por qué,e identifice u pfincipal fuerzaconciuclo,r¡ esLratÉli ic.t .l resPonderst¡spregunlas arauso nterno - extcrno,ar)rganlzacrónue(Le iagramar u culso de ¡cción v itroporcion¿runa gr.ri¡l)¡r i tol l l : tr lc(s].Dcs tLtn¡rr¡s iae dÍ¡. Ln 1esigura 2 r 8 I secncuentt¡n dos ' lernploslcun¡ clecLer¿rclonleLamjstón ezonablemeDtcfecrive

A ph¡Corpor,rtion\ un ¡brü,rntc.¡¿bcoroy(omcrcializado¡deni(!tosdcsech¡b\p¡a e señ ü)df ., n,.nlo\ rL z¡( ó¡ enel hog¡r ¡ iñdurri.r.Nrrsln propósilosm¡¡rcn.r¡re( i , t ) , t r( d. ider$cn c ¡e(.rdo.¡ ¡t ist ¡ .crt ¡sne(esid¡dcsdcl( ientey f)mt¡n ¡,r rn .r lk) iv( l k.* ñ( i ) r ( , r l¿, jdmic¡t¡¡s o¡señ.rmorn ¡rgen d{lr l r l r l , ¡ l$ rr( f ¡ l (r¡ .nk . r lk, , rr , r, f i \ f . r . r . r ú(|nrÁnv.rsdnri . ¡r .

F¡gura -2. Ejeñplode unadeclsración e una m¡sión

L.¡m.1,rpr¡() ¡ dt ld,r( i )n ' t ) . ¡nyc!doiürol l¿r, f . ¡br i . .vy{.nrf ( i . ¡ l i r¡ i ibr¿sares.¡f¿tcsy pi! l'( r, ¡.1.r (nr,rdos.r,¡ tr nrr(,rdosñdurri¡ly rclt | t¡ ú¡.r dmJ nnov¿¡or.¡.o|¡ .'nftuqúos¡ ¡\egurc f¡ r.nr.ú id. ¿ ¡rgopl.vl) Núdl() propósilos uri z¿rle( .k)¡ti.'drJ.ürolrh en (llo cl mr¡do y ¡ ni!.l iNern¡, ii¡ d¡ meior.r po\ ó¡ delden¡r8o n ¿ ¡lnl (lc osh.nesy servi.iosueofre(.¡r(D¡nuesirostentcs.

Figura 8-3. Otro ejeñplo de la dectaración deuna ñisión

En contr lstc, consicléresel siguiente lcmplo:

Ganm¡ (lrfl)ol|rLiLrllsuf¡ conpaniadf scr\icrosrofesionalcs€ntradeerrnrarketing, ueconcenUr Lrs sfuerosen proporclon¡rrcr,"tciosari¡ atls-l¡ccr os dcseos ¡rccsLdaclesleconsumirloft's.t'siclencialescomcrciales

un valor ar¡ clronsumidorsupcnoral de lacompetencte.

Fomulació. de la misióñ



216 PlaneaciónstrarégcapliGda: uíaeneral

A panir de su declaración e la misión no sehaceevidentede rnane¡ainmedia|aqueGammaCorporaLion eauna compañia ealy queen 1a ctua-iidad se encuenLren el negociodel cuidadode tejidosde aigodón iüano y

de tapetes.Sudecla¡ación e a misiónes anampliaquecasipodría ncluir-se cualquierconjunto de bienesy servicios uesatisfaganas necesidadeseconsumo esidencial comercial.Estádeclaración e la misión influyeconbastentedillcultad en 1asdecisiones oridianasde la gerenciay la vemajacompetitivade la organización implemente o es clara.

Otro ejemplode ambiguedaden una declaraciónde a misión ese1 iguiente:

El propósitoundamenule_ Corporauono¡]sisrenpropor-cionar roductosserviciose al calidad uenuestroslienteseciban nvaLoruperior,os€mpleadossociosom€rcHlesompa¡tanuesÍoéxitolosaccionistas€ciban n relomo onstantesupeúorobre u nversión.

Aunquese podrie legara la conclusiónde que éstees una declaracióncolectivade la misión tipo "lallaúnica". en realidad s una exposición e lañisióncorporarivaue ormuló adoptóGeneralMorors.alcomoloexpre-

só el galoCheshire l comjenzodel capirulo , si un individuo no sabehaciedóndescclirigc,no importaráel caminoqueescola.Quizá,el enunciado e amisióna)'udea explicarpor quéGeneralMoto¡sha avanzado on dificuhadesduran|e asúltimas décadas.Declaracionesomo éstas aunquesuficientementesimplesparano agraviaf nadie- no ofrecen ingunayisiónni propor,cionanun enloqueo direccióna la organización a algunade suspartes, i aningunode susmiembros.

CONSIDERACIONESARA UAPTICACIÓN

Cuandoel equipode planeación agael primer nLentoen la formulacióndeLamisión con un modeio uncionalde la decla¡ación e ésta,eseborradordebecircularen Loda a empresa on el fin de suscjtar omenta¡ios obtenerreacciones.En especial,ehacenecesarionvolucraren dicha distribuciónatodos los gruposde inte¡ésrelevantes.Aunque la versiónen bonador es

preliminar y posteriomentese modificaráy redefinirá,se ofrececomo un



-

FoÍnutac¡óne a m¡s¡ón 2 | z

ijil:"1""i4Jji"?H":""fi:l ;:til:llH¿:},:j;:t.,#

":,1:'fi::ecto de la decla¡aciónde lá misiór

5i+Iür.ffi*##j:n*H*.m;,::::::,'JJ'1:TnTl?',"''"":;l:f"'-'*r '"*'""' *" i"-'"i-1el equipode planeación sLtn

mnli j*,#¡.ik tffnJ:x1""-"::,r?J::Jsubgruporare esinterizarlborrad.-:1f.1li:":*t' :t

necesarioueel

::il':,:llti"tñ;::il;i::,#".*:JÍ:,H:'iÍ;$:T"Tffi'J;"1?11il"::::Hl,",T1T:il:TjT'1t,:::i.:*;j"xTii.ü.'T;JffiHill.iiillfflli;Xffllo'e*isrea ecesiaadeue-n

;:,:::f::*::h;"n:*;:1iT,i,]::[:l;:f::i];::1.fi.*:ron,vul¡cló¡ DEAMtstóNENSECMENTOS RGANIZACIONAI.ES

:j[*:"",.:j;:'ffi"1iT;'j".jl,.Tij!lli".,li"l,"li:"1;"'ffI,,l,"xl5l.::1i::ff:?.Ji,:'':T.;:1'o''."**i,fu",,;;"

rurun:::1"",:**fi1:xi,HdátTj;HdT..J,;ü':iü$lfiT:::5*[ffi;"::""i:,"j:Jnffi*,;#ine o el oepaflanentode $rvlLioF n;i';i;::iilü!r,:;:ll:"l:"'l::sil,i,"Jjl::iJiit:,:

.",,"fiHi::'i:"Hl;':,::iT,:::;1"*..::*::::



218

le a estaúLLim¡.Su imporlanci¿ afauna unidad adicaen que llevaalenloquev la energia lr la mtsia)n astael nivei nferior,en donde osmiem,bros rasos le a emprese uedenobsenar de qué nlaneraosafeclaunro con

sLl rabajocoricl¡no.

NOME NTEREgALA ECLARACIóNELAMI9IóNDE U UNIDAD, AMISIóN9E

E9IÁ 9L]BUNI9AD9CON9EGUIRNAOALLEfAY MEÍER9EA LA

CAMA,

Lasdoctaracionese amlsión e asunldsdosedebonderivar etenunctado€ amtstón e acompañfa

l lprinrct l) ir\opurrr l :rhor.rrrrclcclLrr.¡cir inc l¡ nt isLónlc Ltnn rni(l i l (:consLstcn sollcrt¡r rLr l: l /) ' i le)l¡nc¡cú)nlur revisc n f ir¡rn¡ uici¡closarcfuc]rl f i lc ion.ncr¡l( ic Li l t isj( in c la comp¡ñi¿tclcterDlinclr clLLat¡nct. icl lLtnciL)ni l l l l (.¡tL)l0csl lunldid sc lLlst¡ l¡ misiónor¡l¡niz¡cionil . tn l¡.gr¡ndcsorg,!niz¡cirntcsantblón uedcser necesdriol¡cLLtarn¡ rL,visi(n..dr: os valorcsdr lis unidedcs ntcs clc rrclactar us declar¡cioncs e la mrsrón.Lsiocscspert¡lntenteicrLo i c\ isten irle¡entes¡lores. onviccionc.y l i losolÍesleopcri lc¡onesntfe osdist intos egmenlosrgeniz¡cionales,

entfe osnjveles l los Le a erenciarganiz¡cionalolrosniveles e La d.n'] |mstracrónLna vezquese legue un consenso n cLlanto los ulores), a frlosolli

de operaciones n Launidad, su .st¡lF e planeación o su adminislracióndebedesanollara decl¡nción correspondiente,cniendoen cuenta osmismos reque mientosque rigieron a preparación e ¡ declaración e ¿1 isióf.organizacional. a declaración e a misictn e a umcladdebe denlilicerqu.haceésta,pafaquién 1ohacey cómo,al igual quedebe dentificarsu fuer:.:

conducrora Yemaja onpetitiva.



romutacióne amisión 2 I 9

Cu:rndoei srafcle plrneaciónde la unidadseencuenlre e acuerdoconli correspondienleeclaracióne lauF, rr-n(J,or\,,,. .,,.,i"

"11.,'J',;fi:;,:il1,i;",:]:ii.l:;:l."' Jl"l "lil"ill,l::;* H;: :lli:Til1:::*: ;:i:;ii; Í:':::':i::::, :s,espo,'s*';aaa" a ",e,,,,,'pnu-,.*n.,.,i;;;;;,;.i":j*,i1:i":::.'i ffil;:::*"::in:,:i1""li.:1':.1""i;';',1',1:i::ll',y::il.rc'"i.",pr..,,,r,"i*.

;ff:11'":lr-:,':lru{::l;.,.,:trt, Ti:i:

':".:ll.,|,l,.,.¿'t",.,n.,"n,..,.,,,,i'.;:ilffi:i::iicef 1osolesexpccrariv¡sle, .rr nlptenlcnt¡rst¡s lecl¡rac¡onr.

ffiil:liiffi::Tr.l.ffi'.11,:J:i::"Jx:;:l:Í,:,i,ii:;:llllilimijiljr*1,:il:::x1".,;):u.,"",,",i,i.,,.,,i;:i';liili,lü.,j:::l :::illili::]llJl[

i i l t )c l i fsoSystr j )r : jinrploycc el. I ior¡a*,r ,e,,c,,cn-or**,""',".,,,i1.Tiil';,"i:ll#:ll]i,,,.i.:,il1rs jsrcnus).srrvl( .js hÍgl( losa cst i r¡

:r;ü::::::i ¡fiffiiljilffi*tkl ;::rlllLill:" "n'"",,."u" ¡ ispons¡trilid¡cttca.1,"l..,0.","."""

-.,

,". , ",Io_i,, :.,"Ti],;.i::l:il::. ;:lli.il.:;".i,".roncomopartede unaestrategi¡ ener'nuncraomosraecraracroni;e;ii::,:r..¿T:':J:;ill":i:iX'X1i.l:;orporeLrvat'ner-ale Honeyrvelr El eiec¡oposltivocleut izafun consurtorrterno parafacilitarel procesocle on¡ntenteulioso en este

caso.

ulaciónde la misión es p¿r(jcular_



22O Planeación snatésicaaplicada:cuía gene¡ál

DIEZCRITERIOSARAEVALUARLASDECTARACIONESE TAMISION

En esta ovuDtr.ues l | i l reviser cocli lrcaroscriteriosmeclianteos uaLessc puede ev¿lu¡r Llni cl.clar:1cjónle a nrisión. Nuestros riterios nclu\,'enlassrgulcnlesl iaz olrsidrracronrs

I El enuncL¡dot lrtnrisions cldroy conprensible ara odo el pcrsonal. nr' lLrycnr[rloscnrpleatLosLe ase.

.2 [-¿ ccl lr¡cLonlc ¡ n]rsia)ns anbrr\,e ontoparaqueLe uyorÍadchs ¡lrsonus ¡ r 'cc¡r|clrn.Por o grnerlrL.ontiene 00 p¿l¿br¿s¡ la l los. tn l( i l )()5l l ) lc

I I l rrrr l r l ( i I ( [ ) l f l : r nrLsronspcci f ica on cl¡r id¡d cn qu¡ ncgocLo .tnrL\t¡\til \il ot{'.\11r;' .\cl(I1 f-slo rnc\tt1t t\n¡ da(\are(iin\ dr'1lr\\|lLlr

r t c| t . r dc

r ' ( .1ü( fcac!rLl i r( lcslcl ronsLLnri( loror ' l rct t l ( ' t r^t^t lcslr l rshccI i l t(()rrr l ) ;Lr i l l . rro ct l i l lcsPro(lucl( is scrvi( ( )s ) lR.c

l) ( lúLcncs"on los to¡srLnrickrcs cl icntcs rrrrrcrp¡lcsl t ' l l or

l l rrrrrzir(orr

r " t rrrro' pLrrrrtcrri r )r l l lnrz¡r i ( i r l rrr l ) fcrrdcfu ncf l ()cr(),s ( lc i l

r r :rh :orr :rrs cr r¡ol t l f ' r1lr) frnr¡r i lsr l . l l rr t ¡Lrr" xL: tc ir r l r l ) l rs¡, cs r lcrLf, l fR)p(is i loPrc(I()nrrIr Ir I I I (

I Llc r i r l i r l ( ( l lnrpl i f \ ' \us nrcl l ls r i rsccn(lcnL¡lcs.

4 l l t l rc l ¡r¡crorr le ¡ nrLsionlcbi rr lcnlLlrr¡ f ls t lefz¡sLl t lc nrpuLs¡r l

l l l VjsLon stf¡ tcgialr lc l i r crr l )rc:¡

5 I ¡ dc( Lrf l ( Lon l f la nrLsion lcbc cl lc l rrr rrs cnt i l l^s ompcL¡t iv¡slr

ll o g.rn Laco r

b L¡ clrr l rrxclon (lc l¡ mrsLon ebr scf 5LL|rclcnlcmentempl ia co¡rr)

l ) .r f¡ )r fnl i t i r 1|:x ibi l ic l ¡c l ¡ lx implcrr lcrr l ¡c ión, ero no l?1nlaL)rrr i ,1)¡r l1 anri¡ l r l i r l t renci¡ dr rnlLlqur

7. I a clecl¡r¡cir in lc ¡ mrsi i ¡ndebesrrvir como el noclelo) 'medio con

cl cu¡l los gcrcntcs y clernás nclividuos en la empresa puedan tomar

clecisiones

L l-il cleclar¿lcrón c Lanlisión debe refLeJar os ¡lores.las creenciasy la

l i losolLa e opcracrones e la empresa.

9. L¡ ciecl¡raci¡:in le a misLóndebe ser ograble,y suficlentemenLeealista

como para qur los m¡cmbroscle a org^nizeciónse nvolucren en ella



-

Formutactóne amisrón 221

10.El te\ro cte a clecla¡ación eenersiapunro 1en,., a",1""H*::1:

se¡vi¡ omouente e

Sedebencuntpirr todosestoscrim siónc.mpra en su tn,"li,ro,r ,.,.1..,,,t"tiot'

lin de q.e la declaración e la

ill_::L,:i" ;":"; ..*,l::'ffiT::::":i".1fi,T*H:'::¡aneaclonstratégica uedeevaluar

¡'l'.,r¿".".,.ii.,",, ,j;;il il ,"]::11'tode us,tabores.unqL,cs

r¡menlcoclosslos.1'".ur, nnri,1"1lltonue uedeatislaceromple

rn qLreecumpl¡n,adecramción,:",Ti:,l l i*"'n"lt"'c hrstrt lgraclo

prercncreohre" r",,a"a i"

",,.i,i;;l"Tj'"T":,:,ff1

in,p.ctoruee

FoRMUrActóNt rn ulsló¡r c<¡r..roN pRocEso

,l] l:, l l l:,:. "'U.",:ULu.:ry n rroclucrorovcnrenrcc a aselc irrmut¡_' ton(l ( . r nt is lon ic Je ri : tncaclr lnstr

:::ll.llll:,":,,,, ,;;,";;,,;,1....:l;H;:,:l]lr:iiil::;ll,:::l::l:::lii::ili:l:::llf l,:lilll;liill

"'.,ncp,escn,i,n,t,,.;.,,,;;prs.p.rr lclcr, ,r,,,,", ., .i".."i,,,11,1i:.:ilTli,]1,::] l,:,1l,::::.¡ntnt..r¡r, tqLlicncsc l ir. igcnstos roclu""r" a".","". , , a.a,, -." lrnl¡f¡n y dislribuir: in,(¡clo onb¡scen ¿

s¡ No or¡sr¡ntr,",

n, ir".".

,* , , ir," i ls\ ienl¡j¡s 1)nrPeli lrv¿rsde La mprt '

c(DsrgL.cn¡e,s necrs¡ro ¡etom¡¡r rcvotn consl¡l)te lovimrcnlo)r.por

nr,.ron c h rnrprrs¡ ,n1ocli l . ic¡rlolr¡rcrrtrtgular a cleclaraciónle ¡

:j:l::i''l,li.;,";:;,'";':;1ffi:Í:;ü:?j::ff

;,:

;::lj::iT:enl4lasompeli lrüs. nyposJbil idrcl1" "n". qu"."_,¡,". lr, i . . f"r".ü.

;:;:Ji'".,.T,i.Li:j:'cjarcclnroese¡eposrcrona*eacompariaf re-+

(:uando una organización e h¡li¡ (senerarámpacjo"n'u

"n lpn,.".,,,,1"IJ;:ij:::1i *,J:lliffi:':l;i::ilTJii,ffi"]i:;fiilil::.::,,1rd"..if'.".;; .;;,;; ;

il:iJi.::tj::'""ü:i,i:#n;:lid:.il,llll";li,',Xl'lil'l;asada n el futuro. por otra parte.



2 22 Planeación straté8jca pticada:CuíaAeneral

las organizacionesóvenes), de crecimientovigorosopuedennecesitar _procesode planeación ue establezcalgunostmrres proporctoneune . _.ciplinaurgentemente ecesari¡.A medidáque asorganiz:rcionesambi::

secleserrollan.ecesilan uevasdeclaracioneslesu misión,másapropj¡c.:.para difigi¡ susdiler¡¡s y oportuniclades ctuales.El procesode formu:_ción de le misión ienecarácter eiterativo.

Un ejemplonotablede una misión cambiante10proporcionaHorn iil l¿udart ompan)'H&H), unaobsoletaornpañíaeserviciosealinlent.:mejorconocidapor suscaletcriasAutomat. Losalimentosse exhibÍan ¡:.:po ezllelas c vicLrio lLrLos lientes odíanabriral inseta¡ asmoneci":apropiatlas n las irnuraspróxinrasa equeLlas.ils Automatseencontralr.r-

funcl¡nrcnt¡lmcntcn sec¡ores rbanos cupados or oltrerosi cui l¡r:¡rrrchos lcLos licnlfss| tr isla(Laronlossuburbios aumenteronosaa:tosol)rr¡l t \ l)s, {ñll cn(ontróclue crdí¡muchoclinero.Como1a ompari i¡ af. l l r( iPicl l trLi llcní¡ InntLlclt lcsoltarrjendo ¡stanteavoreblen Iosrcrrcnoston(lc cc¡tcol l t¡b¡ncsl()scstaurantcs,t,mpleztiasAutontat orun¡ !^f lccl¡(lslcI l tPfc ¡¡nbianl( ' t lciencluiciase comtdasápid¡s, ie ascLl¡lcs lngLUlit() lucton¡rrrs rofrlcntrsC()n l prop(isi lo e ayudlr cornPrns¡rsus )cf(l i( l¡s, contpllñix ompró flanovcr louse,una l irm¡ clc

conrcrcrrl i :¡r lonleelr¡c¡l ichd,bi¡io osto de corfcodirecto LlrclLlr¡ntc(ios lccltd¡slcscLli( lLjolafrlcntentcxceplo are plicar usLLli l id¡Clcsloscsl irclos()f l)orÍ \ 'os 1c ór(l tdis gananclas.

Fn lg¡lt l .scconrraló n nucvoprestdcnlear¡ quemanejara¡ofganLz.LcrofFlste lcclt t i !r nicioun proceso leplaneaciónslratégicaLrtcon,vrrró ¡ I lñll cn un¡ contpañia c peciidos or corr€o.conbaseen sus eciénhriLadascnrajm o¡lpcti t ivas.Con eLpasodel ieürpo, eshace¡sce susopcr¡cjoncsde festeur¿1ntesa generadolna nucvasensación e energia ,

cl irccción n HL\[1. Es premalufode¡ermitu¡ ualserásu deser¡peñoLargo Lazo; tn enlbargo. esuitae\,idenLe ue poseeun nuevosentidodedrrección.Aunquccste antbio n a misión ie casi adical,a mayoúa elasorganizacronesallaránque.conel pasodel tiempo,será mperioso levaf¡ cabocrenas eristonesen su misión In electo.HIVH representa l casopecuLrarc una org¡ntzacrón ue se concientizó udlizó una ventajecom_pletamente ueva,una que no se habiareconocidodesde a adquisicióncleHanoverHouse. Dehecho.muy pocasorganizacionesienenesÁs porlLrni

dades. Un e¡emp1omáscomún. querepresenta portunidadesÍpicas,es e1



Fomulacióncl€ a misión 223

de PitneyBowescuandoamplió la declaración e su misión de encontrarseen e1negociode máquinas tanqueadoras e cartasparapasarse l negociode automatización e conespondencia.Exisren nnume¡ables

"¡"_pt3,a"

cambio en las decla¡aciones e la misión en cada segmentoá"1 m,-rrdoorgamzacronal. pesardel enfoquede la [ásede fo¡mulaciónde ]a misiónparaproduciruna declamción e ésta disrribuirla,1oquecuentaesei pro-ceso;un procesoque conLinúa on el pasode1 iempo.

ET MPACTO ETASDECTARACIONESDE A MISIÓNCORPORATIVA

fxi\rc un conserso ener¡lntrecsfcL¿l¡sla- ¡nvestigadorc5tLercac \Lclr5Lte.rt¿r LJnc.lr J mi. l , ,ncorql i tu\enun naso ec.qivoncl ¡roie.n Jcfr.rncJLtonslt¿tcd..J.¡ lc rnvc.trga.ronrsponibleesumida or lcar.c ÁrDavid (1987) sugiereque las o¡ganizacionesue se invojucr¡n cn l i1praneaclón srratégjcauperanel desempeño e aquellas ue no lo hacenSin.embárgo,astahacemuy pocono exlstLalna cvldenciae¡l sobre lgradoen queel contenido e dichas eclaracionesc lj nisrón nrpacta c

maneradilerenciall desempeñoe a organizació n. n a nvestigaciónePearce ADavicl eproporcionanlgunos ¡tos enrativos in¡ereintes o-breeste sunlo.Ellos denti l lca¡onosclerenunciaclo c uru nisrón:

sLgulenlescho componenles lave

I Consumidores mercadoobiettvo.2. Produclos señicios rincipales.-]. Dominio geográfico.4. Tecnologias rincipales.

5 Compromisode supervivencia, recimienro rentabilidad.6. Elementos lavede la filosofía orporauva.7. Cuncepro ro¡ o dc lacorpora.. .nn.8. ImagenpÍlblica deseada.

Solicitaron or correspondenciaasdeclaracionese la misióncorpora_liva de cadauna de las 500 compañias ue apa¡ecen n la reüsta Fo¡tune500. Só1o 18 (44%) de iasempresas ue recibieron a solicitud dieron su

respuesta sólo 6l (2U%)enviaronuna declaración e la misión úril para



224 Ptanea.tónsÍarégicapticacta:uía eneral

sus propósitos. Otras58 (27%) enüaron documentosque no conslituíanCeclaracionese a misiónen el senttdode esteanálisis.Un grupo adicjonalde 8fl (.10?o)espondióqueno renÍaunadeclaración e la misióncorporari

vay I I (5%) afirma¡onquee¡aconfidencral.Los6l enunciaclosisponibiesseclasificaron egún a presencia ausencia ecadauno de losochocompo_¡entes anleriores con baseen el clesempeñoinancierode la e_p.ern, esdecir.si el desempeÍ1oe a compañia eencontraba or encimao por deba_1ode1 romedro.

.Lasdeclaracionese la misióncorporativa e 1as rganizacionese alto

clesempeñoiferianen gran medidade aquellas e bajo desempeño n tresde los ochocomponentes: ná ma)¡orcanticlad e lasempresas e alto des_

empeño nciuyó elementos e filosofiacorporativa, utoil¡agencorporaliváe magenpúbllcadeseada.No obs¡ante, unque os resuitados ebenconsi-clerirrseontouna tenlativaen vistadei pequeño olumencle a mueslra lasdesviacionesesconocidasnvoluciadas,s iarnativo ue ningunode losaspectos e Los egoctosmás radicionales mercados, roductos, tc._ di_ferencióa Iosaltosy a losbajosejeculores. e¡o osaspectosmáshumanistassi lo hicieron Quizá,cofto afectuosamenteecalca om petersacerca e losnegoc¡osorteamencanosi,Losaspectosencillos n ¡ealidad etcrminan

aquellos omplicados" Nuestraexpcriencia poya tr€rlem€nte l punto devrsladc Pelers.Porejemplo,cuandoBatrelleNo¡thwes¡L¡b. ugr"gó1", pu_labras"clasemundial" a su declaraciónde la misión, cambio

su"en oiue

haciael mercadode m¡nera radical, ipos de personal ont¡ataalo, tc.

COMENTARIOSFINATTS

El proceso e preparar a decla¡ación e la misión, aardua areade formLrlarla misiónde la organización,onsdtuye l pasodecrslvo.Esuna Larea xtre_madamemedificil que requiere iempoy en la cual ]a elecciónde una solapaLabra uedegenerar ntensacontroversia. Despuésde todo, existeunadiferenciaentrealin¡ar que la empresa e¡á.,e1abricante Íder,,o simple-mente 'uno de los fabrjcantesíderes,,de na lÍneade productos. Loscom_portamtentosesultantes e estasdos fuerzas onductoras islintaspuedense¡bastante iferentes El logro de un consenso n estosaspectos s o que

significaa formulaciónde la misiónanre odoy constiruye n prolongado



Formula(ion ieJámr<ión'-------------- l 225

*l;\::: ::jrll5.'i':ii:"i;il::,.".i".,:::H:[1Í:l::]:..,,j,::

..lilil.:$,rria'l:;l:.i:J..;:,1;lnl :l;r:l:"_t:;i:jh,jr,:*r-jr:::Í:$:*'l;li,h*i:r,,1¡,;¡r;;¡¡¡¡:-lu_frur,::h:*h:[ii_;::ilr

itiit'l;it:;::::lt"itiil'l;,,:ttl,llll;;;li,ill,nili;:,:l:]';tu;::tri:[lltlj];i,u,it ; j,,,..,,i,,t;,;i:til l:

' : : 1" " " ' " " ' " " u¡mJ1Jd.Ló,8,ni , .¡ , .nf r l r r . , ¡1,n.tr tr ,r l , r l , r f ] ,L' " , ¡ , , l .nu., ,r

l, ,,,,1,,,,,. ", ;t;';j:;'];jl:i,#.f;l l . l i '" ' 'r ' ' l ' l ' ' " ' ' 'r ' rh*' ' ' n'dLh

: ,1: l " l i ' ' ' r "ra'* ' i ' ' . : ' ' a ' r . , , , r , 'nrrJl ,J1"" ' l ' l ' t t "" , '

" "r r ' r . , , u, r , ,npr , , , ,, \ , ¡ , , , , , . t , , , . , \ , .4t .r ,J,¡, . r r . , r \ t ¡r .rp,tr \ . r . .

FiguraB-4.L¡srade verificac¡ón te ostormutación e tá

resullados ecesarios n ta

RESUMEN

iliril ilrilf:i:i.l,:i,liiH;:i:::i::_:,:ij,lliilillllii¡¡.¡i]¡ir:,',.:.;;:;*j:::'i::;li:u'l'i:lir':::rrilasom'err,fsre"".g..,-.,,,,,;rii;'lt*i].ila;;;.¡,;



-

226 Ptaneaciónstratégicapticada:uíag€nerar

: : * f : :1 id,.dmr.on,nl . tossruro.e.nrerc-e.c!Jnre.etcqu¡_

DoLl.at-n(nctorJ, bc lep.rr un . onsenson u¿nto l rxt, delenL .l¿dcl¡ declaraciónle amlsióndebehace¡que1amayoría eosmiembros e unao19.lnir,rñn e \.(ntJn n\olu( ado. e,l lrrr ¡clo. t , d", rr", ,"; ; : l ; i ;mr<tnn lc t ls unidr(1.-.!u. . icmDredeopnh¿sar,< n la de, ¿r¿c¡onorgenrzactonal,on lfecuencia on muy útiles.

REFERENCIAS

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*r 19, 7l- 174. 76'J l r¡¡rbién f¡,5cp¡embe¡crubefr975, p.2lu, -13,3,+.

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Pn¡¡lad,CK,&Haniet.C [99r], Mry,June) he o¡e omperenciestrhecorpo¡¡r ionH,¡r¡d Busi,1¿..ss.r¡¿w. p 7SStRobefl, i.N4 (1990,Spnng)Ma¡aginrgourcomper*or.straregyou,rr1 d/ ¡u.sr,.ss.5¡r¡¡.gl. p.24 28



227

Sout\, Sl - ll98l, Spnng) Competrrive .lvama

r*i:;*i*::#;#hTkx:-i:rl;ril."t;:*',.r.".""k11HTIll r.w-smrrh,A,{rrobü, M. reeo) rsro,¡ácuon-ew



Ptaneacióp stratégic¿ pticada:Guí¿g€neral

II

Monltoreo el

III

Conslderaclonesp3ra3u aplic3c¡ónúsquocla

Inlegráclón e losplan€ade acción

Planeác¡ón econtingenc¡as



Capítulonueve

ño de la estrategia

del negocio

I ¡ nicjor bmr¡ de ene.una buenr dcaescontarcon unaBLlfrNAc^Nt ll)AD de rdcas

t95t{

I chseño lt la esrrateguclelnegocioes el proccsontechantrel cual ia. lr org¡niz¡ción eñnede mane¡amásespecif. ic¡l exrto, n el contextoje](l1s) negocio(s) n quedesea anicipar,conlosemr.1Iá eseéxilo,quése,ha,J, , r l ! ¡ . , . , rr , rr lu)qtr, rr¡ .d. . , : rr l tLrrr, , r ,_.rnrrJ. jon¿.>cne(c\ lJ.un(r

IrüL J.Jnt-r" . 1tcn-arL,.n l tnui¡r l : t . . . ¡J, ,ur¿-el¡, . ¡onrl l rccl . re¡trcel mencionado iselloy h nuevadeclaración leLa lisión. En principio,esteprocesodc diseñode la estrategia el negocto equtere lre a empresaratede explicarcon det¡lle las ineasde accrónnediante lascuales e ograrásumisión)¡ a nuneracomoseharáel seguinliento el progreso aciasu conse_cución. En resLunen. l eliseñode la estraregia el negocioproduce unav(:Isiónconcreta 'cL.ran¡jficadael futuro deseado e la organización.

,En la fase e diseñode la esLrategialelnegocioperteneiienLel proceso

de pLaneactónstratégica plicada,se le soliciraal equipo de planeación



230 Plan€ac¡ónstratéAicapucada:uía eneral

conceptualizar na serie de escenariosuturos específicos luego decidi:cuálesde estos uturosdesea ograr. El diseñode la estrategia el negocr.constituye a última opo(unidad para que el equipode planeación esarro

lle o reestructure u üsión del fururo ideal. antesde pasara considerar o!aspecros rácticosde explicarcómo legara dicho futu¡o.

Duranteesta ase,el equipodeterminaráos pasos ecesados ara ograrLosescenarios ltemativos, uiénesserán os responsablese estospasosde cuándoestospuedanser efectuados.Los modelosde 1aestraregia elnegocioquc se desarrollen ebenprovent y ajuslarse on la misióngeneralcreacla n la fáse nteriordel procesode planeación.Esta asede planeaciónest¡atégica pLicada ebe icientificar os componentes otenciales reales

que puedan acilitarel hechode que a empresa umplasu misióndentrodesusvaloresy filosolÍade operaciones.

C¿sien todecompañia e presentanbstáculosl adoptar sta isiónest¡etégica lel fu¡uro. Con mucha ftecuencia,existepresiónpara que seScnercnutilidadcsanuales ielnprecrecientes in impo¡tar la consecuenciilnegativa largo plazode eslaorientacióna coío plazo. ResuLtaecesarioairontar ichis prcsioncse mancra l irccta n términos e lascompensa-cionesa corrc y largo plazo,su razón ündamentaly de quémanerapueden

scr mejorcon!rc|¡cl is.Banks Wheelwright I979) presentann análisisútil de cón1o c pfocedióen seisempresas iferenles dan algunos onsejosconcretos¿lLosgerentes, on el fln de que 1osutilicen en el manejode esteProblema.

La planeaclónestra!égica plicadadifiere baslanrede la planeaciónalargo plazo, y la fasede diseño de la esrraregÍa el negocioconsriru)-e lpL.rnto n el cual se hacenmás eüdentes as diferencias. La planeaciónalatgo plazo es sólo Lrnaextensiónde lo que una organizaciónhaceen el

presente.Al tratarsede un pLana Jargoplazo,una aerolinea nlefnacionalpodríaproyectera ventade más iquetes aranuevosdestinos través e sured de distribución exisrenre. Un hosprhl podrÍa planearabrir una sedesuburbana.Sin embargo, stosplanesmpllcansólo igeras ariaciones laexpansicin el productoo servicioofrecidoen mercados xjstentes. menu-do, dicha pLaneación largoplazoresultamiopey excesivamenteimitanle.

Cuandouna compañiaseconcentrademasiado n susproductosy ser-viciosactuales en el á¡eade mercadoque ocupa en el momento,corre el

riesgode pasarpor alto otrosproduclos,servicios mercados osjbles.De



-Dseñode taestr¿reg,.etnesocio

2J I

*

PERFII. STRATÉCICO

*



232 Planeación skatéglcaapllcadarCuíageneral

Innovación

Una visión ¿lcerca e la orgamzación el futuro debe dirigir el procesode

diseñode le estrategia el negocio;e1lo mplica hacer ealidadsu sueñodelfuturo ideal. Sin una \,'isiónque impulse el proceso,existeserio peLigro equeéslesólogenere na extensióninealde lo que ya es a empresa, o de oque puede leg¿1rser. Porconsiguiente,ale a penacomenzar l cliseno ela estralegia el negociocon una revisióndetalladade la üsión corresponclienlea la condición utura. 5cu11y1987),CEOde Apple Computer.des-cribió su procesode planeación omo a proyecciónde Apple por lo rnenoscinco añoshaciael luturo, mediante a creaciónde una imagenvisual de la

lormacomopodría erparaentoncesa economía r.Lndial,a industria ecomputacloresla organización. espuése ograr n acuerdo n relaciónconese úturo, l grupodeplaneacióneconcentró le uevo n elpresente,previendoo clue eclebíaealizar ara ograr icho úturo. Esloescxactamente o quesignil ica l diseño e aeslraregiael negocio.

Al l lev¡r¡ cal¡ cstcproceso ntesde la auclitoría el desempeño.lcqrrlpo c pl¡nc¡ci(inncrcmcnt¡ráu capacid¡clara ercrc¡¡ivo inrova-d¡r¡anrcs lueconvcnirse n an¡lf ico y crít ico Haccmosrna cl isl lnción

cntrc losclos crminos La realividad equieregcneración e nuevas deas.mienlras a innov¡cjón mphca a verdadera plic¡ci(incledichas cLe¡s n elmundo re¡I. En otraspalabras, nnovaciónsignificacreatividadaplicada.Aunquc el cliscño le a estrategia el negocio ebehacermucho énlasis n iacfeativid¡d oncentrada,sta esulta ef unaactividadnfructuosa menosqLle lgunasde l¡s innovacionesrovengan e dichacreativicladSedebepfopofcionafiempopara enefafdeas e ibfecirculaciónicas n diversi-dad y que seajustena os LÍmites ormales. Por Logeneral.as mejores deas

sLrrgen Lrrantea últina partede Lasesiónde "llr.rvia e ideas",de maneraque sedebedar el tiempo suficiente on el propósitode permitir eLdesarro-ILU TULLIPL'LU IL '

El diseñode la estrategiael negociobrinda otra oportunidacl ara queel equipo de planeación esarrolle na visión, aunquede caráctermásenlocadoy puntual que en el casoanterior. En esteproceso,existenmayore.-<posibilidades leéxito cuando el equipo de planeación e imita exclusiva-menlea áreas ue incumbena la organización.Debenexplorarsemúltipies

posibilidades. ero no es realistani productivo tratar de r:x¡lo|arlas odas.



-

't*****fffi*-tffi**rtr**-*fli,,¡ i rj ¡.i:r.$;:,;:ij,

#-t:-itl,l',ff



234 Ptan€ación sfatésica ¿pticadarCuíaAe¡eral

la orienfación hacia los riesgos

l:1:.,t1.,i.:,".*organizacronales.i. gualque aspersonates,mplica¡.rerto raclo,de

iesgo.Comoparre e1 iseo.a" lu".,ri,"g,aa"i;ü:;,;iequl)ode planeacióne esollcita erengenerar,,rerierepuedeolerararl'1. :j,f,j.?ff.l"Jijrljj;,i,llll -c l \ , Idc . .q. , . ¡ . rJ, lc._n,, ,n,cxi ,rla estraregia,

"r'.r"1."^* i"-r:""¿^*

tmportantearaafase ediseRoeq,""rg.ip.' u-o,a.ru;J", l-';:l:;i:T:"1;;n*

o"ras ecisiones

pl ., ,sALrAt gt Egfo

NOFUNCIONA,IEMTRETENOREMO9A?03EtLt0Ao ECAMFIÁRLO,

Todas as acclones mpllc¿n ledo gradode rl€sgo

", _ll-olt:ro.t:rn"ciaei riesgo

roviene ieunacombinacióne fuerzas.r merca.loLredemponer iveles eriesgo ttu.obu¡o,pu.u o, hnbit",il-,actualesparaospotencialesesidenre

l.l:i?u;;,", ;i;;;;;;..';::::'J::: lJ:fi:#ff:ente se nvoiucrenen unasevera ompetencLantresí. Losaltoscoslosde:1]r:1:

unmercadocomoosnegociosle lquf".a"".,"_u"if"., fri"l-i.i

:::_L" l:l.j:: I,*"sporleaé¡eo)ambLenresenranresgosonsiderables.rl una compaliíaposee nstalacionesnsuscric nes

il;;;H::*:il ffiff :l*"J.J,:T::113;



Diseñode la esh¡tesi. det negocro 235

:i'l'"'ffil:.:Jln|'J[,'.1X:'J'.", '"deeseesociosmásosro-

,1111",oe1ni,".,;.;;;;i"',;:.H,;flfi:':';,J::;::.jH[:'on

estosrpos eriesgos.os ndiüdLrosn.nrguao. " inn o'- o. .t".,-.rnii.deben eternrLnarlnivel e iesgo,a

.iiilrJ:XJ:1t*",,.;*tj*:"","dtji.i";..:?-:i"#ij:i:Los e¡cadosomina;;l;:'Jr.'i, jX,:'::*

J.l.I.:,ll:."",,,"oüpelencu scvera <r quc posiblenl€nre e tn\,olLlcren_ ienclena loceli

:tii,lüt:J:::Í:il;iH:;;'.'i:::Jt:::"ffiif.I.:H.,ffi.;;l:iJioi::lli:tl:11,:'::il.H::"* .'""'".,""",.""''n,, .,.r.r."."o, ,".,.,,.¡,,".ri;;;;:;"i:l:.ll::t€sidas,

ncrc".entantricsso

:l '::'xln"lllit:;liü$ir'iJ:ü:::J-il::::l*fi::il:ltl ¡:*:'n;,:,lxll"l;iiltr: ii;lllr;Jln blLcnclrnt¡ lo cs cl ntcrc¡cloc

:nil;lllillil,,::,,ffi ,r,:l:l,,,lillil,,:i::iilll:¡¡., rÍlu1,n*irfuruiii[:"":l':::.;*:,::l"i,i:,:i":,:l$l;;,f ll,: n":1fil; l i::ljii:d:r;..l:li¿:üil:lti:t;,::: li: tiT;:t,":j::,j,:tli:1-"'il":.i":j::l::,''il1'"11,l:';:ll"i:lj:,:nxm*jliiji:de a organizactón lchnero rrclectivotor¡atcieslros,,,".,,'1" "i.',"^'.,:ii::

.xTi:l:i:Til'T"'j::'.j

:::i:1i1.:"d::"'ticado.Lagerencialeua_,a" * f.cln,"",".*,u.

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23 6 Planeación stratésiG aplicada:Guíageneral

decisiones esean doptar una posiciónde riesgo,un aspecto e la culturrrorganizacional.M¿is delante n eslecapitulo,seabo¡dará 0concemientel1adete¡minación el nivel apropiadoparaasumir o tomar riesgos.

El grupo de planeaciónnecesrla valuarcon cuidado os riesgos nherentesa una posicióndeseada n el mercado;asi mismo. en qué medidlexisteposibilidadde cambioy hastaqué punto habrácomodidaden a orga.nizaciónparaaceptarlo. De igual manera,se debe efectuaruna evaluacióde los recursos isponibles araapoyar a empresa n una situaciónde riesgo. Es necesario valuarcon honestidad os deseos e los participantes lave, y los interesesde quienes ep¡esentan. En conjunto, la orientaciólperson:rlpar:r a Loma le iesgos el grupo de planeación e convie¡teen ll

actitud de accptación e riesgos or partede la compañía.En C-&Rl fhe C¡ea¡¡ix nventoryde Byrd (J986) se encuentra n mo

deloútil paraevaluaren conjunto osenfoques e tomade ¡iesgos creativi-dad. En a figura9-1 sep¡esenta na \.1sión eneral el modeloque permit(e losencuestadosbicar uspuntajes part irde a ¡pl icación eéste n do5dimensiones oma de ¡iesgos creatividad. SegúnB''rd. qLrienes btienetrpuntajes ltos en las dos dimensiones on Innovadores, aquellosque lo

162

155

205

193

187

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F¡gura-1. El modelod€ la mair¡zde la creatividad



Diseñode t¡ esvare$¿ ctelnegocio 237

*gg$n*rü***+,ra capacidadeconstruir l futuroen ormaproactiva

ffii1ffi:::'ffi,,;lti-r*¡[',,:.'l'iti¡1ru#-;#;:i[ffi

#,lf#**É.*.*ffi



240 Planeac'ón stratéSica p¡icada:Gutageneral

do un granéxiro. Sin embargo,a empresa a no prospe¡adebido a que nocüentasu segmenlo e mercado.

rffi1nUñapoSlclón ompetlllva e concenkEen un lagmonlo aalaclo

Porte¡ advierlede maneraenfárlcaque es peligrososeleccionar con-centra¡se n másde una de estas stmtegias l mismo tiempo. Tmtar de serlÍder en costos competidordiferenciado. menudo dejaa la ernpresa tra-padaen medio de ambasestrategias;demás,presenta arios ejemplosdepérdidaso lracasosinancieros ebidosa este jpo de estrategÍa ombinada.En efecto, ener éxito con una estmtegia ompetitivasueledejar de lado laotra estmtegia.Por ejemplo,es muy probableque los controlesnecesarios

para convertirse n un lider to|al en costoseliminen a creatiüdadnecesariaen una estrategia e dilerencjación.Porotraparte, osgastos uesegene¡an

en marketing o en mantenerun producto o serviciobien diferenciado onfrecuencia ignificanque a compañía o puedecolocarloen el mercadoa unbalo costo, rustrandocualquieresperanza e convertirse n un lÍder en cos-tos. De gual modo. selecclonar n segmento e mercadosigni{icano elegirolros segmentos.A menudo, esteaspecto e la estrategia e concentraciónimpondrá os molrmientos elacionados on respecto os costoso a a dife-

renaiación.

LIOER^ZGOEN

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|TERO,EREMOgA ÚN|CACOMr^ÑfA5rE.CIALIZAOAN ARJEfA9 TAKA F]JNCIONARIOS¿NcÁro¡oos pr L¡ covrK^ oE

^RMAgILIfARE9I

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Diseño e taesrratesiaetnegoclo 241

L]s organizacionese lossectore

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242 Planeación stratégica pl¡cadaiCuíageneral

ETEMENTOS ETDISEÑODE LA ESTRATECIA Et NECOCIO

ELprocesode diseño de la estrategia el negocio mplica esmblecef lara-mente os objelivosmediblesde la organización. Los ¡esultados e dichoprocesoson cüatro elemenlos mportantes:

L IdentificarLas rincipales ineasde negociosLDN) o actir.rdadess-lratégicas ue a empresadesarroilará aracumplir su misión.

2. Establece¡os indicadores ríticosde éxr¿olCE) que pemirirán a laorganización acer eguimiento l progreso n cadaLDN que ratedeseguir.

3. ldentificar1as cciones stratégicas edianteascualesa empresao-g¡arásu visióncle a conclición utura deal. Estas cciones onsistenen niciativas rganizacionalesueno sonni LDN ni ICE paraevaluarlasLDN; no obstante,asaccion€s slralégjcasuelenelercer mpactoen lasLDN y, con frecuencia. on raslreables edianteos ICE. EntreLos jcmplosclcdichasaccionese ncluyene1desarrollo e un proce-sodegerenclaie a calidadolal Sashkin : Kiser, 991), lacreacióncleLlnclepanamentole ecursos umanosque funcjonea plenirudy

la instalación leun sistema e invenlarios n el punto de venta.4. Determinar a cultura necesaria araapoyarel logrode lasLDN, los

ICE y lasacclones stratégicas.

Cada uno de estoscuatro elementos e debedeterminary anaLizar nforma independiente urante assiguientes os fases e la planeación stra-tégicaaplicada esclecir, as fases e audirorÍadel desempeño análisisdebrechas) , si es necesario, evolverse n el ciclo y revisarantesde que el

eqLlipode planeación e desplace l siguiente lemento.

Líneas en€go€ios

El retodel diseñode la estrategiae1negocio am conceptualizarltemativasfuturas ambiénesúti1comouna foma de verificar asdecisionesrc\,ias.Ce-nemt nterogantes cerca e os iposde LDN en os quedesea star a organi-

zación {n vezde suponerque las actuales íneasde negociosserán1asmismas

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246 Pknea(,ón s(¡aréslcapllc¿da:u'asener.l

peón, para que lleve a cabo es¡eanáÍsis dumnrc uno de los recesos rolongadosentrelas ¡eunionesdel grupo de planeación. lá agrupaciónde fuerza para esamisiónespecral ebeelabomrun plan de negoclosdetalladopara a LDN, inclui

da una pro forma y un erllilisrs eallstade los pro y los contra de desarrollaresaLDN. Antesde que e1equipo de planeación nslade y deje el asunto ba,jo arespolrsabilidad e esaagrupaciónde ftleEa para esamisión, es mponante sacara floie todos os intereses ue tenganas personas n estas DN. Resulta emuch¡ utilidad nombrarun "escéptico econocido"para cadauna de estasagru-paciones-alguienque hayacuestionado desafiado n fomu directa a noción deesaLDN. Esrosndividuos scépticosonbas|ante tilesparaclasificarospeli-gros atentes n el plan y hallar ormasdereducir el riesgopamIa organización.La

agupación de fueEa pa¡aesamisión especialno sólo ahorrar.¡naenome can¡i-dad del riempo que seempleaia pa¡aanalizarasuntosenla reunión del grl¡podeplaneacióninoque,por lo geneml, roducemejores lanes.

Dcspués le e¡minar odosestosanálisisde casos e negocios. l grupode planeación ecesita onside¡ar odasasLDN potenciales tomar decisio-nesdifícilcsy clarasacercade las Íneasa lasque se debe anzar,cuáles ecleben osponerparauna fechaespecÍfica, cuálesdebenser abandonadas.En olraspalahras, s necesario valuarel pian agregadorentea los recursos

disponibles e la comp^ñía, se requiereestablecerrioridadesbien delini-J¿s n .u.rnro :rs u, 'r.rs ,reccronesspeclf icas.ste esel proposrt., rrn-cipaL el diseño e a estralegiael negoclo.

Al conside¡arasnuevasLDN, algunas eces os equÍposde planeaciónoh,idanLas ealidaclesleLa ida organizacLonal:asi slemp¡e, los procesoscmpleanmás tiempo del esperado ara su desarrollo. Por 1ogeneral, ascompañías ienen vaños planes en marcha que precedenel jnicio de laplaneaciónestratégica son difÍciles de detene¡ o modificar. Cuando se

clasilicanasLDN, el equipode planeación ebe eneren cuentaestos lanesexistentes analizarquésepuedehacery qué no se puedehacerdentro deun plan realista.AsÍ mismo,es útil programaruna reunión que representeuna "segunda portunidad",en 1a ualsepuedan evisar odas asdecisionessob¡e as LDN y se determinesi lodavia son apropiadasen un momentoposteñor de más serenidad. Duranle a reunión de una segunda portuni-dad, nclusir'-e luienes polaron previamenle na LDN en particularsevenestimuiados ara encontra¡ aLlas n la idea. Estasegundamirada permite

queel equiporechaceÍneasde negociosnsostenibles aumente uscapaci



Disenode l¿estrarecia et neeooo 247

dadespara a soluciónde problemas on el fin de fonaleceraquellasLDNquecontinúeconslderando aliosas.

Establecerndicadoresrít¡cos eéxito(tCE)

,\ nediclaclue a orgeniz¡ciónconceptualiza u futuro. clebeclentificarosmeclios specíficosara medir su progresohaciaese uturo mediantea de_tcrminacióndc los rDdic¡dores ríricoscleéxilo (lCE) paracecla DN y, luego,para od¡ Le mpres:r_eicleckerBmno, 9U4).Si ¿visión ep esenral¡ parte-si¡¡yc el discñocle a csr¡ategia el negocio, ntoncesos ICEcons_

lrtuven ¡ pafle rlilic¡/. Une seriecle diagraüasde pastel en donclecaclaporcróneprcsentxnaLDN) pucde ludaralcquipode pianeaclónrcali_:¡r cse ljst inctón¿n¡l iz¡r ¡ comblnaciónor¡l dc asLDN ntecl i¿nlehver.rrsCE.enespecialngresosrLtt i l idadesotales oLcncialcs.onel ¡rroprlsitorlcobscrvi l l lu¡conlri l tLlcioncsolcncixlcsltLtccLenace¡ stas DNal óxi lo(Lr'acnll fcslt , ¡ cluc ostrr

l-os LI: sorrLts Lrbntcr¡sntcdicl:rsaradclermin¡r l progrcso ¡cti lcl logro :1c¡ lr ision cic e contpañia.Seclchc(n) specil ic¡r l(os) uno(s)

,)l l i rt ivo(s)ar¡c¡cl i lLtrcl ic¡(lorf i l tco lc¿xito i éstos en !cncrelcnlcntos¡roti \¡rclorcs¡r¡ Ll cotDp¡ñi¡.por o regular, l ichosnclic¡doreso¡ unnrombin¡ción c cifras in¡ncierasspecíficasomovenlas,márgenes lasaLnlrrna lc etofno TlR) incl lc(:slc¿xircno cLLantiltcables,omo ¡s crpi_¡loncscfu osconsuntidorrsctrcaclel rrvicio.a molivación e osemple¡_iLos l¡s acl i tudes ie o s grLtpos e interés entroy fuerade la compañÍ¡r ¿rn.scigur¡s q 2, 9-3 y 9-,1) En la figura9 5 se proporcionaun lbrmato

pnr¡ alesarroll¡f na LDN mecliante LanálisisCE.

Sepueclen eLecctonardrios iposde medicionescomo n¡roclucciónJe nuevosproductos,ncremenlc¡ e la pa icipaciónen el mercaalo,ngresos ,utihclacles) arahacerel seguimiento l progresohaciae1 ogro de lasnretas.Lasmediciones rleccionaclasluranteei clisenode la estrategia elnL'gocroeben er elc\ 'antesara a misLón e a compañía, afael negocioen el cual se in\olucrará y para los individuos responsablese lograr lasnretas e[inidas. Ll seguimienlo erámás áci]si seestablece n línfle en la.¡ntlcladclemedjciones.Después e seleccionarodos os ndicaclores,stcrs

je deben resenterentrode una islaen ordende nlportanciatsímismo,



248 Planeación sratégG aplicada:Guí¿g€neral

se utilizaránparadescdbir os nivelesde éxitoobjetivoen el año del ciclo deplaneación slratégicatres,cuatro o cinco añosen el futu¡o). Sehace m-prescindrble specificaros ICE por año parael proceso e hacer ealidados

objerivos posibilitarsu segulmiento.Aunque se econoce ueestosnúme-ros son "estimados upuestos", ecidir con base en ellos hace realidadelprocesoen una lorma que ningún otro elementopodría ogmr.

2. L¡qurdez

l. Indice emuñer¿cn ng¡eso4. Tamaño/crecienlo

6. S¡t ¡c.ló¡ delemple¡do7. S¿tisí¡ccn delconsumor

L Rot¿c n de nvent¿ros9. indicemrrkelinS-inSress

10. T¡erdc nrpuero l ingr.so

Flgura 9.2. Elomplo cle

20%s n excepcionesn cuent¿s or pagar, lneade crédi loUS $100,000; fnimo e US$15,000 or US$1,000,000nve'rtas el ] s"/,de ngresos.Tasa e 1987 10o/,

Sindisminucón.oor'n enot t¿nbuer¿ ono er l¿¿ud,Ior¿ e c8-.

Des¿rollarn si{ema aramonitoreo.Nopeor ue a de osúhimostresños.Presupu€stoonbas€ n 1992-1994.l2.s"l,poraño(promedioe oscuallo ñor.

loa Indlcadoroa cltlcoa do óxllo. Compeñle A

I Crecim nto e ¿svenl¿s2. Ventasorempleado3. lngrees ntcsdempueros

5. Castos n ¡vel¡8¡ciónydesaro o &D

7. Tasasdealos ndlrectos8. Rot¿cióne ñventarlós

9. Fabicacóñ epades

US$100mil lonesu5 $100,000

lgual l ng€soanlesdempuerosNo superioresl6%de asvenlas

l4% de ¿lasa ema¡odeobradirecta

2009" e a ara emaño eobra necb

Pa{es rincipales:fabación n as nstaaciones;

Otras: on base n loscoslos

Flgur. 9-3.Otro elemplode Indlcadoresríticosde éxilo- Compeñía

N RT Er¡s res¿n s onespondeno¡oaEEUU



I

5

!

Diseñode la esrr¿teara etnecocto ),.1o

L Núr¡eodeusuarios l0% en ot¡l,árca elcond¿dotresl. Exp¿nsióñeiseryicio 4 progr¿m¿suevosL Por.entajedeaulofi¡anciación 0%'1. Exp¡¡sióne bndos 25%de acorporaciónt. Sátisiaccióne osvotu¡tarios Ajuste e ¿ í¡eaoasede 99o6 Satisf¿cciónelusuarto Li¡eadebase e 1990 t5%7. Pefilde a unt¿Dre.tila se ajufaa a ornracióneseadd8 Lquide, Sinexcepciónencue¡rasporpagaqUs$25mienlÍ ¡eade.rcdir9. Satisiacción€lemple¿do Lineáde asede 990+ ool,

Flgura 9-4. El6mpto de tos Indtcadorescríflcos cf€áxito on una organtzaciónsln ánlmo de tucro

Sehaceneces¡rio ar prioridacl los CEcon el propósito lcasegur¡rquecuanqo e omen asclccisionesayaconcentración¡ los ndicadoresnrás mportantes.Por ejcmplo,si la ¡entabiLidad suna característicalavede a declaración le amjsión,e¡ltonces ebeáparecer omoun jndicadordecxitodc ¡lt¡ Prroridad.Esta crarquizacióne los indicacloresle¿xilosclogramediantel consensoe odos osmlembros elequipo lcplaneación,dc lat m¿lncf¡ uc poslcriormcnteeaseglrrenl apoyoy

eslableclmienrcl)rl loente c mcl¡s

objetivos edesempeño

t.

Figura9-5. Formatoparadesarro[arun ená sts TCFJLDN



250 Pla¡€ac¡ónsÍarégicapt¡€ada:uíag€nerar

",'.i,:"':if;,i.i"Tr:U:1.*::ln:fii"?T.'1,:*i.:;."li::H.[1]*",11,"J,,"10j,111,"o"",-"nejenada'nae slaslimen_

;::,:.],1**:{:., :.:;T: ;:"".fiffi:,,Í::::::}::¡1H]:

""il,lii.il'.1'il

::,ffi ::;:"1*..,nnr*:j

lt:ilTilf[;r ]:iii:Ii",::,:.ffii:1*fl',,"i't;*l;,:,,ii,,,'.i:;j':'i',iirT/nrlic¿¡c1orc-so c.uan íc:¿tl;]c

:iiili:r,i!,.,;;lltt ull;::::';:'"iilff,::t,,:,iliitlil,::ilütl¡\;[{ü','ffi#f;*i,l$}*i'*-":::i;:::. ::i':f"1'::".::debe

starn apacicr'a"r'"*,"r*g.u,'"-." ,

Conc'l in cL:desarrollarndicesúlll

;:Tlffi:iTil.*;:l|l'i":'1f:1Jiiff"1'",l|ll"Tli.l"il;;ln::nÍl';;,.J:::di:t#:ii;;':'lilili*-*-ruii*gf*;-$rt#:rIiir ,:"i:"*¡':'j.*i";r;E.lm*fui#ru,

t

l

;



Diseño de la estrates¿ det neqoció

------

251

dad. No obstanre, l pLlnto mportanleen esteeJemplo sqLre xisteun ICEparacl cstlbleciDrieDtoe un indicedor rÍ l jcode éxjtoun pococli ferente.Sinesn aclardción el est¡blecinriento le Lna echaobjetivo,el Ínclicepos,

teflor nLlnc:lpoclrí¡desal.Iollarseimplementarse

-l¡ efeclo,es neces¡doestiblecerpriorjclaclesaradetermin¡f estos CE

:r rDdaasegur¡r uc osúclicesmás mportantese i jenclemanem portu_navse mo¡ttorca'nn forma tnuciosaconel aso lel iempo.Asi misrro,sa reqLllercx rc¡Liz:LciL)nleun crono[irema entadvoparaalcanzarnile]cspart lcul¡rcsDc¿(la no cir. stos ndices.AunqLren las ¡ses le:rucl i toríadel desen¡teño (1c nil isis cleb¡cch¡scon-(,spondienles1proceso leplanc¡ciónsecx¡millllrán (lsrccLl¡sosctLlalesle :rorgantzacicln¡rnra atis_

t¡ccr' 'stos uc\os cqtrennltenlosdetcrmin¡r ncapacicl¡dle eelización.se h¡ce lcces¡rio xplicarlosn csl¡ p¿lrLc,or lo menos n lanrinoscon_ceptLl¡Les.

r . tNDrcaDoRrsr L|QUtDEZ

A.j!!!aatr¡!e - invcnrario Decm¿

2. INDICADORISERTNDTMIINTO

M¿¡genc utilid¡¿ et¡

N4argenrulo f ve¡r.r!

Ulilidad .t¿a¡lsúe lmpúeros

vcnrascostósc venhs

lb¿ internaer.rornoTtRl Uilidadnela ¡1$lejmo!estos

Utilidad eia espuése mpuestosCapit.rlpromed



252 Plánea.lonestrarégica pjrc¿da:Cur¿generál

CanJn, por L. ionEP5)Ut id¡d ¡etadespuésde presto!

Accon€5D€ferencialesncirculación

,lúmero romedioe¿ccionesomune

P¡odu.tidaddeactivos l¡greesbrutos imouestosCapilal

3. INDICADORESEACTIVIDAD

Rol¡ciónde ve¡li¡rios Vent¿sel¿s Decimal

Rot¡.ión el¿ ec¡pilalde abajo ven¡as elas

vent¡s Decim¿l

P{rr dO romcdio c(.h0 Cuent¿smr!qb!¡! DÍ.N

P.ri(!l() ¡)nrcd.dep¡8() Luenrasofpag¡L

Compr¿sor ño + 365

l)i¿s

Ven¡.riet¿s oraño+ 365Dí¡s

Córo debienesvcndidos365Dl¿s

Índcedeprcc dc gananc s Prec delmerc¡do oracciónC¿n¿nci¡soracción

4, INDICAOORESEENDTUDAMITNTO

R¡zón e ende!d¡m n to Totalpasivo

Numero¿evecesqLe Utiidadantes e mpueros

Ca¡gosor ntcreses



Diseñode ta est¡at€gla el negocio 2 53

cobenúr.rc cargosiios Utilidadntcs e mpuestosC¿rgospqr!!cr!!c!f !a5O5 de¡rcndanrie¡toCa¡gos.r i¡t reses Oblis¡co¡ei

e¡ Le¿ing

De. im¿l

P¡sivo ore¡t. a cap .rl P4r!! <or!ie!rl!c¡ptal

hDado d. Wl¡.cl¡. & I u rgcr, rr¡.!r lt¡¿rt nJr¡ rV Busr".r-\ ,¡1,r ! !s r. \,lt|sor\\.n(1. RridrnAN1¡\s¡rhf!.1(s.:i8s t8 ,l!. tabt¡2 I Rcnntrso on.n.r¡rr:rr ,rl

F¡gura9.6, ¡ndicadores lnanc¡eros

Acc¡ones stratégicas

Ilrr 1o ¡¡ar,¡, ¡sxrrionrs slral¡gicasonsli lLlyen¿rcas,roccsosl]lct¡sLluc ca()nsLClcf¡n()| lo l)¡sos ccrs¡rjos ¡ra ogr¡rcl plancstr¡lc¡l icoot¡l( lc l¡ ofg¡nr:¡ci( i | l sc c{)t)cibcnt(' j()r onto1¡rntas c cutrpl i f l¡ nristot lNo sor lr¡cus le |cuor.Losi Lnciic¡dr)rcsrit icos c axito. ulrquccon clLrcrI l)()l lcir. ls(cioltrs )ucclcn(.ncl (-l t ¡t)cxos cll is. L:rsccionrs slt¡lcgirirs

)ur(l fns(r

rrt ivtLlxclcs¡lnccnlf i ldis coflo )l¡zoo dr ¡lr i tn lc¡ncciLLrfg()Pl¡zo,y r)reLli lnlcl l iNsc l lcv¡ I c¡bo desdc l mc,jor¡tnicnlolcLsistrn)x)¡rxcl c.r)nLfoLla rlvrnl ir iosde Ll cmplesa ¡st¡ cl clcsarfolLoccstfLLclur¡srAilr lzlLLonllasomplejasonto la gLobalizaciónlclmcrc¡dode L¡ (ompritL¡. [n cl sector )úbliro, ¡s nlcncionaclescciones uedcnincluif i l c¡l i( l¡( ldcl ser! icio, ¡ diversLlic¡ciónl¡ reducción le ¡ clcpcnclcnci i¡n ¡ l tn¿nri^rión uberndnl(:nt¡] .ipicamenlt econsideranomotreb¡iode oscncarg¡closle ¡pl¡neaciónorporal ivar¿dicionaLy,nrenLrdo, csoes ocloo qucsignif ic¡ t l¡nc¡clón

stratégica,.inemb¡rgo, n elmoclelodc plane¡ciót1 stra!égicaphcada st!1scciones on epen¡sun as_pcctodeL isrñode a estretcgiaeLnegoclo.

Una¡ccióncslfatégica e esle ipo podrí¡ ser e realización e asociaclo_nescon pfoleecLorcs.El CEC) leProcter r Gambledescribeun problemade produccióncon los pañales esechablesanlpers La coDtextura elgaclacie asurrs de cauchoqueevitaban ueestospajialesilt¡aran a ofina ocasio-nabaqueel procesLre labficación edesarroLLaraon entitud. Esteproblem¡ le generaba la compañiaun gasto ncalcuiable

e millonesde clólares



254 PJa¡eación sfatégica apti€ada: uÍa geDeral

hasta-queratóde haceralgocompleumenreopuesl. a su 1órmade realiz,rlos negocios Inviró al proveedorcle hlameniosd" ."".h;;X;"ü;;,paraque 'rsltara plantay aludaraa solucionarelproblema. ¡t p.(,u"",ln,.

:f:il::5,:l:;: ..:i:.,::1;:1,"T"'.."b;.-'u",';;;; ;;;,queseutilizacn la fabrlcac¡¡rniebolartSoll': cambialel filamenlopor el

ca revóprocter¡,;;r; :;,j"*.rilil:frll;:jil1**ll;x!:Xlil1"::1':iil:'"::iT}.:,i,;'J"n,,"'.::1t:s..asando: ;; ;.orcra conrpirrricra). un scnricro" ul-ll l""ttttl"ttt

tocio' donclea expe

.o."pr",ln'-'n n",to.ion;;;",:li[,,".. :Hlt:flffi:t:::J",xcomosch¡ccn osnegocjoso

esun cambio n a LDNs¡no,",r, ; "; ; , t ;l]1..,.,.]"1:l:.i ,l *]r¡regia rganizacional"

f" u". * f" n.,.cf" ."r."r,,r:ilililii]iilj:' '(,n

r:slocosra eiorn 1ontextoleaplaneaiicrn

.,,'.: :';'il"'.:11"l:],.:i:,1T:l:'llil:l:;iT ft :il:",:l,i::::l',:$'Tti:liu,;i::;lililil:::l:J;li:J,::fifi ,41tt:( l r lPr¡t¡( lorfs I ,n lr¡ , i lLJ ) consicler¡c5L' l l r*rr ' l l rc ,() Lnrcgfrrsc ,"r, ,a"rn,, l t ' "s l l

( 'x l toprovicnt dc ia dccisi¿jnr , r ; r , ,, ; , : i r"" l , : : : .* i , . ' f .1; ' , '* ' " . '

.," ,"ll,,í:,.,,.i l. J..,Ji]".ii l,l.l l,;:; ..,,." .::'lll;:i,t ;:"::,i'';,:,5l]"il'.::**''"' '^'a"u,rt,.i'.,r."st"ci.,ne,rns¡mrrr¡dor). o.rrrcialjzacror"

".,"ottto

sc convirtióen diseiraclor,

c¡lrte re anrafori¡ le us iez¡s.clones e rab¿lio'erono en abri

{Ji:::'i::;:.]1,:::"J:lXt,::i:H;* lÍtjtTtil;,-Ilill",x,"'il:],':::tlJ:Ttffi:::::t'i:*;u:""m*'*:"1*le1¡ compañí¡generará n inc¡ementoc1e sas.lisfacción. a;;fu:;;l;;vez qlre se Lrelten n cuerrta as cliferenlamaño, assal sfacciorra,a .iab"n in.r"t"t

economiasa escalaa partir de1

lamañoor,s,anre.n".,".i,onóiLjl'iliii::,Tij::il1]'"ffi:.:



pis€ño e aesrrateg'aetnegocio 255

por alto el riesgode caeren una f¡ampede expansión.planteaque a expanjlón no esautomáLicamenten proceso aiudable i oportuno. Hay riesgoslnvoiucrados n ella, nclul.enel hechode tenerque trabajarmás uerte, as

reducciones n calidad, a pérdidade ce¡canía el senlidode familiaridadentre osempleados,la tracción e nuevos ompetidoresyasdeseconomias,al igualque laseconomías escala.Thomsett ecomienda ue asorganlzacionesestén islaspara a expansión dispuestas crecer ua¿.lo ascircunsrancias eanapropiadas eviLená expansión uandono lo sean.

Noso¡¡osagregamos la lisrade Thomsefiel hechode que,por 1ogeneral, os costosde expansión onsubesúmados.Por ejemplo,considéreseaglobalización. Los costosde estabiecer na presenciaen ¡odo el mundo

implicangastos onsiderables,un si se intentaen un a escalamodesta-como a travésde distdbuidores agentes. o¡1ocomún, os costos e viajarparahallar disrribuido¡es eslablece¡ ficinasy crear asentidadesegaLessrslemas ontábles ecesarios aracumplir con las nnumerables egulacio-nessesubestiñanseriamenlc, esnecesarioncu¡rir en gran part€de estoscostos nres e obrener n solodólar de ngresoa partirde esuglobalizacjónTambién €debe eneren cuentaa curvade aprcndizaje,uesuele erme-nosempinada e o previsto.Otro eiemplo e coslos o anricipadoscLrrrc

cuando Ia acción es IAautomatización.El coslo del sofiwarey el soportehumano(entrenamiento, tc.) casisiemprees de cuatro a seisvecesel delhardware, nclusosin considerarel desequilibrio emporaly la pérdidadeproductividad.

Grandes estrategias

l-a mayoríade los textossobreestrategiase negociosdentificande ocho adoceacciones stratégicasastante tilizadasque unaorganización ebe e-ner en cuentaal decidir cómo compeliren su entomo particular. La cantidad específica ependede la forma como el(los) autor(es)particular(es)separe(n) combine(n) asdiversas strategias. sU ista,algunas ecesdenominadagrandes strategias,or lo gene¡al ncluye o siguiente:

L Concentración n productoso sewjciosexistentes.2. Desarrollodel mercadoy/o producto.

3. Concen¡ración n innovación/tecnologÍa.



256 Planeacrónstrátégicapric¿da:uía eneral

,1. Integracjón ve icaL+tonzorÍa\.5. Desar¡ollo e oi¡¡ venru¡es.ó. Diversificación.7. At¡incheramiento/retomo

ompleto,básicamente t¡avésde la re_dLtcclón n costos8. Desposeimiemoniquidaciónla solución inal.

Evidentemente,as primeras res de estasgrandesestrategiasambiénson ftrerzas onductoras rganizacionaies, bien se puede ";".". ;;" f;emprcsaque poseauna de ellascomo fuerzaconductora a haÉraadoptadocomosu métodode competencia.Lasot¡asctncograndes strategiasare_cen tenermayor probabilidad

de selección n funcióndel análisis"que fec_lúe el equipode planeación ob¡eel requerimientode la situaciOn. En eicapitulo 13 (Análisisde b¡echas) €reromael presente emade las grandeseStrategÉ5.

Ln,V,aFinFBusinessWJ¡f¿re Rogers.9g7 ) sepresenta n analists n¿s

:,i'9l"., 1.lasdrversrssrraregusrsponrblesaraasorganizaciones.l

:i_",:r-"t^ii-.:ry.,*.La-deas mpresasn érminoseganar_perder.ogers

fl:l: i: l: l*:"rn."añradebeeguirasmismasieresrraregusue iiti-zaronurantetglos

os tderestlLtaresara errotar,us ne-mrgosnsusco¡uendasrmadas. stasstrategiasntérminose a guerracomerclalson lassrgutenlesi

1 lide¡a¡ El buen liderazgo onstituyeel primer requerimienlode lasuperioridad omperitiva; ebepenerrar n rodah árganización onel oeseo e conquistar u competencia, ar inicio a la acciónnecesá_na y estardispL.restoasumir os riesgos propiados.De inmediatovienena la memoria as

rnágines e Lee acoccade Chrys)er JackWelch de G.E.Manlenerel objet¡vo:ajustarel plan. Ganarexigeconcentrarse nuna solacosa:ganar. Una vezque esteobje¡ivo e tieneclaroen lam€nte, os dtversos lanespara ograrlo Jos

-ediospara lega.al

rm- son secundaúos.El ob¡erivode GE de serel núme¡o uio encada nercadodonde ngresa,desistiendo "

"uutqui",n"go"io qu"

no tengaes¡epotencial,proporcionaun ejemploactualde cómo seaplicaesteprincipjo.



3.

4.

5.

6.

7.

Diseñode la eshategi¡ del neso<io 257

Concentrar Ia mayor fortaleza en el punto decisivo. Concentm$e enlas ventajas ompetitivas, n los productosexistentes 1os eñ'iciosexitosos como lo han hechoWrigley,Mars,E).\on ymuchos otros-

ejemplificaesteprincipio.Adopterúna pas¡c¡ón fensiva mantenera moulidad. El mensajeclavede esteprincipio esadoptaruna variedadde acciones gresivascontra os competidores no permanecer ]a delenslva.Por e¡em-plo. IBM ha tratado.con regularidad,de mantenera Apple en unaecdtud defensiva n la guerrade los PC, por lo menos antesde sunueva alianzaest¡atégica. ndependientemente e que continúe ono con estagmn estrategia, urante más de una década epresentó

un éxitopam esaorgamzación.Seguira líneade menor resistencla. sreprincipio motiva a descubrir y explotar1as ebilidades el competidor.Wal-Mart, al ingresaren el mercadonacional,sablaque existlaun alto nivel de insatisfac-ción en los clientesque hacfanuso de los se¡vicjosde K-Matt. Porconsiguiente,wal-Mart explotóesadebilidad al destacar l serviciosuperiorqueokecíaa sus clienlesLograrseguridacl.Cuando un compelidor naclivo muestraen for-

ma repentina n alto indice de actividad, s!ácomunicando nmovÍmientocompetrtivo.El éxito dependede anriciparse lplan delIivai y ocuhar Lapropia respuesta.Estaestralegia equiereun altogradodc monitoreodel entornoy anticipación las ugadas el opo'nenle. Procter6¡ Gamble,Frito-L¡y y wal-Mart se deslacan n eLmaneo de estaeslralegia.,4segurarsee quc toda el personal umplaco¡ supa¡¡e. Un peque-ño y Laborioso jércitopuedeconquistarotro mucho másgrandey

desanimado.al como aprendióEE.UU.de su desánimo n Viemam.(ianarexigeel compromisode todos os miembrosdel nivel inferior.HoechstCelanese. ritish Airwayse EastmanKodakejempiilican arr¡1, , . . , .n / lp p* t r P+ra,Pdi l

Resullamuy importanreque el equipo de planeación evise asestrate-giasvacantes la compañiay seleccione quellasque parezcan mpliar eLporencial le éxito del planestrarégico.ndependiente el tipo de eslrategia

-de las anterlores de algunao!ra- que escojaun equipo de planeación,



ua r n¿berun conserlso l¿focon rcc.cJ J.o¡e.ta. - . ' t ' rcspecto al¡eü esrrategu.( . j :_

[a cultu¡a ecesaria0ot .1.. t I

La cullura necesar¡a

paraotrarel futurodeseado

Con respecto 1adeterrninación e la culturanecesada egeneran os pr€-

guntas r¡portantes:t. ¿Quécomprensión omún necesihn ener os miembrosde organl-

zaciónparacomparliry creareslas DN, cumplir con sus CE y ej':-

cu|ar esleseslralegiasl

2 ¿Qué iPo de cultura organizacionalse requiere para lograr es:eéxilol

Comoseanoróen el capitulo3, cuandoColin Marshallse onvirtióen el

CEO de BritishAirways,de inmediatocomprendiÓ ue paraconvertrrsen

l¿ "aerLrl lneatvori laclelmundo",eranecesa conn¡ conun tipoespec l

dc cultura org¡niz¡cion¡I, ahsolutamenle omprometidacon el hecho 'leproporcionars^tisfacción l cliente Consideróquesu lareapnnclpal era la

crcacicin e esanuev¡ culturaen BA, aboresencial ara ograrsu visiónde LaderoiÍne¡

No obstan¡e,solamenLe rt icular la necesidadde una cultLLra

org¡nizacional lil¡renleno conslfuye unabasesuficienleparagenerarla Se

recluiere oncerraros cletallesle a n¡¡eva nhuray determinarcon clarid:td

los ICE para ograr los objetivosespecificos Por eiemplo,olra importartle

aerolíneanlemacional ambiénconcluyóque necesiLabana cuLtura enjr_

ble a1mercaclo, ue reconocieraa imponanciadecisivade satisfaceras rre'

cesidaclese los Jlasaleros tuviera el deseo la capacidad e proporciottar\¡s *ñicio continuo". Dicho servicio omienza n elmomenlo de hacer as

reser\¡aciones,ontinila con la llegadaal aeropuertode part¡da, a lista de

conLrol, i abordaje. l sen'icioen plenoruelo. el arribo,la entrega el eqri

pajey las cliligencias n inrnigracióny aduana. finalmente erminacon la

sallda de1aeropuerto. Con el propósito de lograr estecambiocuhüral la

aerolinea stableció omo ICE un incrementoanualdel 20% en la satisllc_

ción del cliente. Éstese mediúa según as reducciones n las quejasde os



plseñode Iaestrategiael negoclo 2 5 9

pasajeros, rovenientes e grupos oco y de cuestionarios,nfórmesde losempleados una variedadde otras uenles.

Con el lin de hacerefectivoese ncrementosustancial n la salisfacción

del cliente,sedebieron ealizar nnumerabies ambiosdentrode a aerolíneay en variasorganizacioneselacionadas.Por e¡emplo,una de las quejassenas que presenLabanos clientesera a lentitud del procesode inmigraciónen la llegadaal centro de operacjonesntemacionales e la aerolinea. Laempresaeslablecióocho minutos como el tiempo máximo que debia empiearun pasaje¡opara realizarsus Lrámites e inmigración y aduana. ALtrabajar onel gobierno oca1, stapudo incrementar l númerode funciona,rios de inmigracióndisponibles, o cual exigió una considerable onación

an1ral arael gobiemo,y el suministrode apoyoparaentrenara dichos uncionariosen servicioal cliente. Esta espuesta xtraordinaria e duplicó enmuchasotras ormas. Lasautoridades elaeropuertoayudarona cambiarelmodelode rráficoen las ,íasde acceso l aeropuerto, stimula¡on l melora-miento de los resuurantes esrablecimientose comidas ápidas,etc.; in-clusive.se iniciaron más cambiosdentro de la misma ae¡ol inea. Sereformaron os procedimientos e equipaje mediame a urilizaciónde unsisrema e códigode ba$as, nslalación e nuevosequipos, eentrenamiemo

de empleadosncargadose asmaletas,rc.Despuésde que se ha dererminadoel requerimientode la cultura. elnLvelen queestase encuentrapresente ausenle n la organización e ave-rigua,por lo general, n la lásede auditoriadel desempeño e la planeaciónestra!égjca.Sinembargo,en los doscasos e lasaerolíneas,a necesidad eun cambio de cultura y la concientización e la cantidad de tiempo quetoma a esa ransformación úeron an evidenLes.ue de inmediatose dioinicio a los esfuerzos e cambio en vezde hacerloposte ormen¡een el Dfo

.c\odcT.arc¿Liun.No oh,rante.or o.omun. a,udrtorra . I dc,en¡en.evaluaráa cultura realde a organización, la cultura requerida ecomparará con a presente uranteel anáiisis ebrechas araobservar n quémedidadiscrepanas dos y qué sepodrÍahacerparacerrar a brecha.

Un elementode la culLuranecesaria ue requie¡eun examencuidadosoes la orientaciónal riesgo. -l_odaslasdecisiones rganizacionalesmplican

cierlo nivel cle iesgo, lasempresas al igual que aspersonas-desar¡o1lannodelos parael manejode riesgos.Éstosconstiuyen una pa(e integralde

1a ulturade unacompañia.Lasorganizacionesueapenas omienzan iem-



260 Plañ€ación stratégica pllcad¿: uía general

preestánmásdispuestas asumir iesgos ue ascompañÍasmadures bieneslablecidas.uestoquc lienen mucho menosparaperder y, por Logenerel.. - p( l -un. au. c \ 'n, J lJn u. lJn.e-.c irrrqu( npeni. .^nl tcn j on q t .

nesasunlen os riesgos Sin enbergo, a medidaque maduran a organización y sus miembros,existe1¡ tendenciaa que cada vez se to1¡en menosnesgos e que la empresa los indjvicluos ienen más paraperder. La pre-guntaacerca e1niveLde tom¿de riesgos ecesario n la cultura de la cor¡-pañiadepcnderii evarios ictores; porejemplo. e naluraleza ie1¡ ndusl i¡.el r¡ercado onrpeli t ivo la condtcLciner-rerale aeconor¡ia. n estc i lso,la pregunta s que orientación l r iesgo ebeedoptar aempresa ltn c1ccurnpLir on :1misiónen su cnlornopart icularn eslaelapa iel icmpo

Consideraciones para su aplicación

Il¡5t ircstc )unlo, n nucs(falcscrip(l( incl pnrtt 'so e plancaci(instr¡t(,-gicaaplrcerl l r ' ¡r¡rscco¡tc¡cl¡¡lo ¡¡ apcrtLlrl omlrlct¡,nclurdo l nivclIn lr f ior (1. L¡ org¡| l tz¡c ion Srn cnlb¡r¡ lo, mcdida qLLc l grLrpo ltphncllrr()n c lcsl)l iLzi: ll . i r cl ( l iscrlolc n slrl t lc{ i¡dcl ncgocio,¡ irPcrlu

fi l l )ucLl( oJl(luc||l ¡ lgunlts 1)nsccucltcl¡snrlcsc¡hlcs,sckctr, ¡ cr¡nclrrsroncrroncir lc (lLlc l l l iunos lc los puntosdcl ntorlclo r la esrrrtcgiulcnfgocros (l l lc o(l¡\ anc,:r 'snirrrLrblrscn l.ts ases c auditorj¡ cldcsc¡rpcño y ¡n¡l isisdt b|cchr- son planes st¡l¡ lccidoslemrner¡ concret¡EsIrcrecnci¡¡Lsa LlcdccncrLl¡ ceri icrerisociacLorara a operactirn1r acolrp,\ñ'¡. Al¡+rnos lrrple¡dosuedcn rcafclLtr esup mtfánsrrs ¡rgoscuarldo c prrscincl l1c aie(¡s l_l)N.mtenLrestrosconlicnz¿tnsolici¡ l l rrr^baio n lasnuev¡sLL)Nhlpdéticas.Aunqueestasde¡spueclenonner

paflc dtl prLrcrso c clist'ñocLea estr¡¡egia lelnegocio,srilo unascu¡ntasl lcgarán formarpartcdel planestri t tr.gicoinal.FLequ4ro dc planración iene a respons:rbilidade .lecidir cuánta n-

Lonnacióne cstc i l to sepuedc ompartir.En una organLzaciónadur¿sollslicecla sposilllecompartrr1a rayoria.si no rcdas.de lasposibtlidacles.l)orotra p^ne, en la nta)'orpartede lascomp^ñiasno espruclente ompartirmucha nlornracrcln leestacl¡se No obstanle. e debecomunicaral restocleLaorg¡nizacjónp¿rte de la informaciónacerca e 1oque ha lenido tras

rendenciadufante esta asede LapLaneactónstratégic¿.A 1osempleados

- :



Diseñode la estrategia el negocio 261

i lmplcmenlese 1es uededecir que vadasnue\asacti\. idedesan sido.onsiderandaseroclue sneces¡riovaluarlasonatención ntes e tomarJccisroneselinit ius Se uedc expLicerl enióquc eneral t i l iz¡doen a

ilse -el desarrollo e una v¿rrLedadlenuevasLD¡_, ¡ selección le1os CE,L.r onsLdef¡cióne accronesstr¡tagices' los recluerimientosultu¡ales-

l)cfo s necesarocner )rrc¡rLciónl contpart ir lementosspccÍlicose 1;tt . r . , n l i rrr . , l . , l n, . r . . r l ,1, . ' , " t r l . . '1 . . -

ROL DE TA MISIóN, VATORESY FIIOSOFiA DE OPERACION[S

\' lrcnlr¡s luc u rlccl¡f tcronc l¡ nt jst(jn tLustra grandcs ¡sgos l lLrlLU(i, l¡slrulr¡le irco¡rl)¡ jrrL. L lr. ;cno c 1¡cstr:rtcgi;rlcL cj lociontpl jc^ L.si l .rr() lL i l r\ rc| l ¡ () \ fs |( .L lr(r)s l)¡r i r l l fg; l f l lcs.l l t rr() Al dcl intr losoblcr ivosLirlynLzit(ronirlr!lc.r.rt io., rrrncci iat iLnrcnt0lrsl)ucs cl dcs:urol lo lc rutrrr. r( l ¡( lc[r Lcrl . ( ( ) r r I r rrLsron,l t r lLLipolcplane:rcronlcbc (Jr.ror i rr . .c. i t r r tccstrrs h;ctrroslr i {r rsr r lcf ivcn lr ( l ich¡dccler¡c io l t ¡o lLrclnr,Lrn c rnrrrt rrr r t l t l r 'Lrcrt loon l()s i r lorcs l¡ l t losol i ldc o¡rcrrrt roncs

. l .s¡rro lLrt I r :)rc\ ]L irr(lc l ) t no scl : rsr,r : ,Lrh¡et loslchcn olrsLrlcr¡r:c

. t i rrro dt l (L()s()s :cr i t f i rcsl lLo lctol tsl r lcrt los

Declaracióne la misión

! onlo l)¡r lc ( leldrse¡(r ic h cstratcgralclnrf lort(r , s l )rol)¡ l l la lLlc l eqLLipo.I pl l t rc lcror dtbe l r . ] lLl r t f ¡ c()ner r:nct i l ntrc losclcnl tnLos Le Ll noLl ' lo

.1. l ¡ aslr¡ tcgi¡ ( l r n0!o.L()s,v lLrspasos preccdcnLcsen r l modelo Llci) l ¡nc¡cion srfxtcglrn l ) l rr iú¡. l )¡r¡ que eLtnoclclo e e eslr¡ trgi¡ dc ncgo-.Lo5sr¡ r l f r l i \1), dcbc scr congnrfntr ) 'sc cl¡aba onslruir cc] l l brsc e| l ¡rr is iLrn k l ¡ org¡nLzlrcrol l .CioncepuraLrzirrr r lútLl toque se¿ nconsistenlc. r)n li l (iecler¡clón cle ¡ ln sron es nvrter i1l r¡caso Paraa)'udar a ntanttnrr. l consis¡enci¡ lurdnl l r l diseñol: le ¡t cslr¡ tegiadel nrgocro. c1ec¡u]¡to lcr l ¡ne¡ción dcb. exprrsarde mancr¿mu)' ! i (enLuaci¿l cnuncladode la mir.on ,sc del)cc\¡ luar cacla lcrnl]nlo on respecto dlchl c leclar¡ción¡tas

-Le uc l inre pertr cl t : lpl ¡ in



262 Plan€ación st¡atégica plicada:Cuíagenerat

PorelempLo, i los miembrosdel equipode planeación roponen ngre-

sar en la induslria de elecüodomésticos,a propuestase debe evaluarconrespecto la deciaración e la misión. Si éstano impide el desplazamiento,

sepodrÍa explorarde maneraadicional a direccióngeneral.Por otra pane,si le declaración o perTnite stedesplazamienLo,e desechafa nmedia[a-menle a idea. En consecuencia,omo ejemploconcreto. a modificaciónenla declaración e la nlisión de PitneyBowespara ngresaren el negociodecorreoen I'ezde solo permanecer n el negociode máquinas ranqueadoraslegitimizó su desarrollode 1osnuevosequiposallamen¡eexitosospara laautomatizaciónotaL el correo Porotrapafte,el trabajode caiidadduranteel diseñode la estrategie el negociopuedegenerarpercepciones ue con-

ducirána replantear reformularLadeclaración e la misión. Aunqueestosólose iene que hacersi esnecesa¡io, ebeser a excepciónen vezde con-verti¡seen a regla.Porlo general, na declaración e a misión sóliday clarano rc.Jcf rrr (rr I i fo dc modrfr. . rr lones.

Valores filosofía eop€raciones

Cuando xisten i lcrenctasmportantes obvias ntreun cursode acciónlos valores Lahlosolí¡dt'operaciones,c debecambiar l prjmeroo lossegundos. Por ejenlplo.un importanre altricanre lequimicos que incluyóluncionarcon élica ' prolegerel ambiente comoelementos n su filosofíadeopereciones,lecidia) o adqutrirun competidormucho menor quesecono-cía bastante omo un gran contaminadorambiental. Aunque en otrascircunstencias,sla dquisiciónseajustaba a formade expanstón araclerizada

por el crecimienLo trav¿sde la adquisiciónque constituÍael núcLeo e sumisión y producia a combinacióncorreatade productoscomplememarios,lasopciones e continuarcontaminando invirliendocantidades onsidera-blesde dinero en controlesa la contaminación o hicieron atractivoel con-lralo. Dadas stas ltemativas.a decisión inal fuerenunciara a negociacióny buscarotrasposibilidades.



Drseño le ¿ estr¿tegi¿ lelnesocio 263

MONITOREO DETENTORNO

El entorno cconónfcclse clebeexaminár con alencia)n u¡ante I¡ f¿rse e

chseño e la eslrategia el negocio. Pocaspcrsones on lnconsclenlcs leirrrpactode los carrrbios ccrnonricoslur¡nte as litim¡s décadas El embar

go inicialdel petrcileoc¿llizacloor l:1OPIP y tl prccro nestable el crudo y

susderivados.a reccsirinc L¡clt 'c:rdae 1980, :rs ¡sasde lnterés¡tst¡-

bLes,¡ l luctnentec¡l idezlel lól¡resledounidensen el melcado ¿nnbiano,

rtc.,han generaclo{)nsccuenciascrsonales organizacion alesara a so-

i ierLrrci'todes ¡s (onrl)¡ri i i1s. .Llalquicrl¡prcsa ueseconcicntizalrat l

lorrla oportrLnirlcalgun¡clcest¡s cnclcnciasconómlc¡s,va rastrcab¡n

sll noceso icP1¡nc¡al()lrt cl lcolrtr¡ l)11onun¡ consiclerablecnteje n elnrcrcrclo. l ¡s conrp¡r_rr i r \rrccsi l ¡r1ol lc icnt i : i l rscclc ¡s l ( ncl tncl¡s

l I ¡ctoccon(jnl ta¡s ' ¡r() l l i lorcl l l l i lS'()n lcl l ( lón

^nrc(l i ( l ¡ luc sc ror is l t lcr¡c¡cl¡ I I ) \ , sc icncqt( Ln. luircn cs: l )r l f lccl

f l ] l l ¡cLo polfrr(Li I lLlc :r ' , l r l lLrclr t l ¡s l l i l . rorcononl l (¡s \ nr lcroccon()nl l f i rs.

r : l )( ( rxlnrcrr lcl l c l . l rrrr l rsL'l r ¡sor r l i rr , l ' l ) ( os l l j r c jcnr¡r lo, r Lrt l r t t t tva

I l )N vr ¡ fcLlLlcrf ( ()rrsr( lcr!) l r in\ f fsrrrrr 1c rr l ) i l r l l .nlon(r 'ssf hi lcc nrl)r(

cinr l i ! r !cco¡sidcrrrr,rscx¡tcLirtrr .rsp¡r¡gcr(r¡r .sfc¡|rL¡ l _ir1f¡\ 'cs( lc l )r . \

l ¡r los, l rnrrnr i ¡r i r ' )rrl t c1l¡ i l r t l () / . ; ¡srrrg 1 gLl¡ lqLLcoscosl()s)() lcrrcr¡ lcsL(!sl i ls( l iv( sr ls Pci(nrts l t t r¡nlc sLtPcrio( lo lc Ll t l l lzacia)n. LlnqLLfi ts( l ( .1

.roncs in¡ lcs lc rviulzl l f ol l fs los(lL!rfsos squcnl i ls e lcbcn ol l l i f ( lLl r¡ l l l r

l ¡s l rucsdc i l l ( lLlorr i r lc l dcstnrpcñrr v rnál is is lc hrcches le l phnclciorr

.str¡ l ¡¡ l icr ¡plL(¡Ll^, L)s l i r los lcctsirr ios Llra ¡ aLldi lor ia el descmpcño el

r l lL¡ lc luc i$ parsonrs csPons¡l)Ltslr col l l l ) iLer os laLos las i 'chas lcvtn

r imicntrt sc dcbL'ncLettrm tr¡r LlLlrentc l cliscnodt l¡ estlrteliia del ncgr)rio

RESUMEN

.\l i in¿L r l¡ l¡se clelcl iscno e la estrategialclnegocio, l equi¡rocle

planeación lebe aber des¡frull^doun nlodelo dr: h cstrategie tl negocio

ilue constecle os siguienLts tultos:

L Llnperl i lestratégicoonde e nclrtyaa nnov¡ciLin.a orienLaciónL

riesgo. ¡construcciónel úruroen ormapro¡ctiva un enloqüe lc

la conlp€tencra.



Planeación stratégica plicada:Cuíag€neral

III

Monitoreo el

II

Conaideraclonespara3u apllcac¡Ónúsqu6da

Formulsclónds le ñlslón

d€ lá eslraloglad6l nogoclo

Int€greclón o loaplana3do acclón



Capítulodiez

At)i f , i (1f , c 05l ! \ l ! \ . , ) f ¡ | , t r [ ¡ ! . .n] t i l ¡ f l , r

l lspfcl luntlsphnLcrdrs au l¡ el^plr lc LrcLitori¡leldesen¡rcr'roonli icj [s de l i f l rrul¡t pcroc]i l íciLrse rcsponcler. espLt¡sleprcVrfsr l

lLrturo afLicuLarl ptrl iLcstrattgico. s Ll lN, Las str¡tegias la culturant'cesaraspau l lcgar csc iuurr. el cqurpodr pl incaci(in ebccr,¡lLrarn

dónde e ncuenLr¡a organiz:Lcionctualr¡cnteon cspecto cada r¡o clecslos spectos.a breclucntre a situación ctuai el luturodcscacloons(iLu)e ameclrcronle1ocluccLebeccorrer ara legar Lametaquedesea.I osmiembros el cqurpo. l igualque ocLos.Leseanueel viajcse¡cor.tnalirecl¡bl,: Sin embergo. ntes de c¡uese puedrn planear os detallesdclreconido.es indispensablc recisarel lugarectualque Lrcupa¡ compenía.Con iecuencta,sdtfíci l leger

^un acuerdo onsensualn relación oneste

punlo Preguntar or la LLbicación1e a rgenización s ácil;determin^rsus

coorclenadassmuchomis drlíci l



268 Planeáción sfatégjca aPlicada:GuíaSeneral

¿Porqué con tanta (ecuenciaa fasede auditoriadel desempeño sun

proceso ilícil? Porque mplicahacerun examen igurosodel es¡ado ctual

de 1aempresa, l éxitopresente e susLDN (o su carcncia),a validezde sus

sistemas e seguimientopara os indicadoresc ticos de éxito (lCE), y sucultura subyacentey la forma como ayuda y obstaculiza a efectividad

orgJniza.un.rl N4u, o. Llrestn5nlerrog¿nre>un(¿antes eh¿br¡n hor

dadocon la intensidad entereza ue debenexistlren una fasede audlloría

del desempeño n la planeaciónestratégica, a menudo, a expectativa e

lenereste ipo de proyecciónenfocada n sí misma resultadesconcertanle

En muchasempresas ay másque una débil concientizaciÓne que la láse

de auditoríadel desempeno edará un vuelcoa muchos procedimienLos,

expondrá muchospuntos vulnerables suscitaráp¡oblemas elacionados.on ,¡ lLr(sr¡en r-r 'rdcn..ae mu.h¡s \aü¿s ¿gr¿d¡s ue gozandc ura

situaciónprivilegiacla.Sin embargo, esultaabsoluumentenecesado ue en

l¡ mencionada asehaya honestidade integridad. Si definir el futu¡o de

alguienes un elemento rltico del procesode planeación, lro es conocerel

puntode part ida.Parael proceso e preverel füturo de la comPañia esulta ndispensable

queel proceso el diseñode Ia estrategiael negociose realiceantesde este

análisis rofunclode sudesempeño capacidad ctuales De otramanera, aconcientizAcióne la situaciónactualpuede imitar las opcionesqueconsi

deree1equipo de planeación.Unavez culminaLa asede diseñode ]a esrra-

tegiadel negocio. s el momentode verilicareslas isiones on ¡especlo la

realidad.Lasvisiones in una basede realidadson alucinaciones. a fasede

auditoríadel desempeñoiene comopropósitoeütarlas.La auditoria del desempeño s de vital importanciaen el procesode

plrncocron-rr,rtegrraplrcad.r. a cre¿ttvidadncru,¿da.ue e e-rinula

en el diseñode la est¡ategia el negocio,posiblemente a generado lgunasme|aspotenciales estimulantes.El propósitode la auditolÍadel desempe-

ño consiste n eslablecer l bencámark de la capacidad on respecto l cual

estasmelaspueden ser evaluadas.No realizaruna adecuada udiLoria el

desempeño uede generaruna falsasensación e seguridad -una creencia

de que a compañía s máscapazde alcanzar usmetasde lo que en realidad

es. Estopodríarepresentar raves fiores en eiprocesode establecerinal-

mente metasestralégicas. cluiza,no lograrlas.El objetivo de la auditoría

del desenpeñoconsiste n proporcionar os datospara levar a caboel aná-



- Aucjiroria et desemp€ño 269

-:l;,lT:i:il:i::?"*:::l,i#."¿,i"1",on i ua,imode,oe,a

'T-Xl',:it'li?,i},f,,f rur'rrorors,

****qffi,r,i'*1*ll'Iffiil,'

Fortalezas debilidadesinternas

ffLtl'r*jtt**lffi*ii*ffi*¡



270 Plan€ación st¡atégica plicacia:Cuíageneral

puedenapro\'echar ara ograr el lúuro deseado Muchascompañías xpe-rimenlan elgunosproblemasa1evaluarsu situación ntema. Estosproble-m:lssepuedenoriginaren la incepacrdad ara dentificarcon honestidadas

clebilidades manelar asdefensas ue puedencircundarlas. na tendenciacxagerar1as ortalczas. y'o amlopía generaique surgeaLestardenusiadocerca leLrn¡determinadailuaclón.

A pocaspersonases motivaconcentrarsen as debilidades, as ualesameÍrudo casocriln on a cleficiencia el liacaso, actores ue no sepremiánen le m¿yoríe e asempresas.Una debilidedespecíficaepuedeasociár onune persona rl panicular,o puecle erese ndi\'lcluo Este actorhacedifíci]identi lrcaron claricl¿desdcbilidaclesplanear L uturode a conpañiaa

la luz clcéslils. A rncnudo.un cquipo cleplaneeción ubestimaráas clebilt-cl¡des incluso vit¡rá clenli l icarl¡s,ener¿nclosíun delecto rave n elprccesocleplincacjón La revisióndc las fortalezasambién puede ser unasunloprcblcmii l icol los mrembros el cquipodc pl¡neación l le no ¡ie-nen Llnir erccpci(tnl¡ri clcel las,assubestiman exageran. c h¡ce nr-prescrncl ib lrlev¡r l c¡bo cl rnál is isdcl dcscmpeñontcrnocn fornr¡conrpctfnteou un¡ inspeccion inLlcros¡anloclc ¡s lbrlalez¡s omoclcl¡s clchi l icl¡cles.-¡ ¡u. l i tcrrÍ^ el ciesempeñc)nternodebecubrir,por lo

ntenos, tnco rt ls clatve:L l l l cst¡rLo e cadaunade lasLDN actualese la org anización sus

recursos o rprovechaclosn relacia)non cualqLlier-l)N que se

l)ucdaagrcg¡r Estosedeterminanejor al revisar a situacióncle osICE con respccto cadauna de las LDN existentes.

2. El csl¡cloclcsus sisLem¡s leseguimiento, s dccir,la disponibilidaclde los ICE idenLilicaclosn cLdiseñodc la estrategia el negocio.

3 E1perlil esLrategicole a organización, n espccial, us nivelesde

cre¡l ivicl¡al,usniveles sualesle omade iesgos suenloque e acompttencra.4. Los ecursosleL ist(:maaraeieculafasdiversas strategiasue ¡

empresa a escogido fin de Lograr u rnisión, ¡cluid¡ su estructura, , . . | .

-,^

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h . .,

: I n r. . l r . Jc . - , u r ' r . r organ'2.r..n,r l . ru¡-. inLlurJ¡ u ¿,tu¡lórme de realizar os negocios.



Auclitoria el desempeño 271

^rs ,DN

. f¡ ner p:1son 1¡ Auditori¡ el desenrpeñonternoconsisle n ¿lnalizar

:i1¡ l)N cxlslcnteen cl contextode Le rganizaciónotaly paracadauna cie. . i unidedcs eparadase ncgocios, i existen. Fsteanálls¡se las L_DN\L!Lemesebr r¡ur dr u¡i l iz¡r os CE rsteblccidosluranteLdiscño e LA.traLegia1,. ' legoc¡o tstosnlentos ennit ir: in ueelequipo eplaneacil in

.::trrmlDccorl mpiclc.ui h¡)- un sistcll¡ de scgu llrento aclecuado planec.n(l ajlt c¿lsocle qtlc sca neccs¡ío.

l -- l n¿ilrsisLe .l-;ni(L¡c1slraLali icalcNegocrosULN)clebe crun com-oncntcnrportanlclal rúl isis DN Llna niclecistr¡tégtcalcncgocioss

:r¡ (l iust(l¡, rn c[.¡nrtrDtcnto und íne¿l c prrxlucto ul]col lsl i tu),eLn_,gocro l lrtr o clc l tct)l tp¡t iLl l , orL)cniplo.esopcrcioltrsc1c rnclt l tno' i1 l lcn Ll I l l c¡1i( l ¡d btrr l r .¡ l tntctn¡c olr¡ l gr.nIdr. , ( l tvtsi( jn c ( i l ) l i (¡ cI.r r l t ln l lnt :rccn rol rk.¡rar l l l lcntoso 1l r l rv ist( jn lc cxcLlrsiol icsn gnl fo ( lc. in; l crr l l t . i l I I ¡n¡ l isr: I I N (l . l )c i ( l . l l l r l i r¡r l (rs spcctos lcl ncl lor io ( luc.t , t t r ¡rct t l l t l rr Ir r l i t r , , ¡ . l rr r 'nrr¡ , :ontosc Iru.r lcr l r f l () lz l r l i ts lo i r lcT¡s.

. lLr l1inlr :Ls lcl¡ t rLrLr[ . 1( l i t r ] t . l I f r i t t r I I0 L.stc |gunizetLr)l Ic l lo.L()

. i . lcrnrLrr. l r i rL s Ic(. \ i | ]L()(Lr\ . l rr Ir Ir Ltn nri l rs is _l)N rr un¡ [r l ]N l l . l

r r i i rcf l ¡s () t iur zl .L() c5 I l Is cu¡lcs Lrrs l l : \ s(r lo icnenLltr¡ _l)N otf i lsr l r lonLlr rr i tsposr( ' l r ruLl i l ) l r5 l)N y, c11 (rnsc(ucnci¡,c( lutrfrn r l r i t l s¡s

,, lL.ro| l ¡ l .s l \ I ( lcnl l ) lo, sLLlr Lt l r \ son cntic ladcs eo¡lr . i l ic¡s (¡( l ¡ un.r. r t i l an! ü( t i l cn r lL\cfsirsrLr!Lci¡r lcs lc lcgoci()s,cr l incccs¡f ioclc(. tLt¡r n.ni iLrslsl) \ l ) . rr¡ i t ( l l l rnr l lc LisLi tsr. to,si c\Lstcun¡ org¡ntz¡alón un.lo_'r l l dc LIFN, sc l)r)r l r i ¡uo s(. f l . r1so

Un elamplo ntcrcsrut lcLcrrca 1clr mporlanciadc cslosanál is iso pro_)ofrrnró h¡cc t l tLl)PocoSe¡fsRocl)uck. ntcs ¡ mayorc¡den¡ mi¡orista clc

\ol . tc i l r¡ér ica,f quc se h¡ vistoenvu{r l ta n graves ] i l tcul teciesi¡¡nctcr¡s.hrr l lntcmi is clcuna Lléc¡cl¡c¡mi¡ iLi , l99l). Adnl inist facla n lornl : lc lc l i. icnLe con dtbt les controles de costos, un sistema dc distr ibución

-l¡saclualizedo v uD in¡dtcu¡do knor¡-llory del r)ra/r.hr¡rdi.sirg,su cadena.le ¡ l rreccncs minoristasconslLuyeun¿1 e sus f l l tN. Como parle de suprocesLr c planeeció¡ es¡ra¡égica,aenrpresa lasi f icóesla UIN en steteLDN:elcctrodomésl icos ¡r¡ el hogar, produclospar¿el mejoramientodelhogar, sumtnistros para :1utot1ró\iles,mobiliario pera el hogar y vestue {)

rraracaballeros,cl¡mas y niños. Estcenloque le pelrnirió realizar algo impo-



272 Planeación stratéglca pllcada:GuíaSeneral

sibleantes:determinar a rentabilidadde cadauna de ellas. Sin embargo,elanálisisexigió el desarrollode nuevos procedimientosde conrabilidaddecostosque hicieron posible 1aasignaciónde costosreales ¡ente a ventas

actuales. n vez de utilizar una simple ó¡mulade asignación.Se$1nun altoejecutivode a compañia:"Los¡esultadosueronabrumadoramenteeraces,y descubrimos ue muchosde los productosquevendfamos esultaronnoser tan rentables omo creíamos".Estosanálisis e permitierona la compa-ñÍaadoptarüna nuevadirecciónestratégica, l concentrar u publicidad enel lónalecimien¡ode las LDN más rentables, omo el vestuariopara niños,mientrasdecidianqué hacerconsus íneasmenosatractivas, omo el vestuario paracaballeros los productos parael mejoramiemodel hogar. Esras

acciones o hubiesen ido poslbles in los análisis DN.CREO UEU9IEDE9EgfAN

DEMAgIADO ERCAARAA MfMETARECE6tEN., . N0LEyEO

DEgILIOADE9

Algunas comp3ñ¡as lenon problemas pera ldentlllcar l.3 dsbllldados

Con eL in de aludar a redirigir parrcde la energÍa elacionada on las

percepciones e as ortalezas lasdebilidades,a "Hojade trabajodel análisis ntemo" queaparece n ]a figura 0-l esrimula os miembrosdelequipode planeación ara que reflexionenacercade cada componente laveen laorganización ien seauna fortaleza una debilidad. En lugarde caracterizarun área completacomo fuerte o d¿bil, los miembros puedenutilizar estesencillo ormatopara ograruna perspectivaruás quilibrada, informaciónmás derailada.

l-a holade trabajodel análisisnrcmo invlm a os miembrosdel equipo

de planeacjónlevar a cabo dos acciones lave:

o99ERyAR!0,



¡üdirorj. det desempeño )? I

Revisar as fortalezas las debilidadesoe un áreae idenrilicar lasrl r .ptrc, ,, , r , r . n ct Dr Lr\^d. plarerr or c. t , : regr, .5r rclenÜl¡Lrnxlton¡Jse debtlJ¡d o de I

maneraeseantiiiza..,,n.0,o.""¿i'jj?i"Ji;liii'iliii,"Llliestr¿1egrca.

Ho,ade rabaiodetanátisisnleno

- OE.r¡iz¿ció¡otal

- LÍne¡ encgo(tos:

lmpln,x{rnei .r¿ctpro.eso epl¿ne¡(ióñ nrarégic¡l

Co¡iid.r¡( o¡es,x.(..rdc .s mp c¿rio¡e!:

F¡gura1G1. Hoisde trabájodetaná 6¡s ntorno

los sr's¡emase se¿¡uintlento

f: :::'::l:"i:l nffillill'J1..11.requierea omplaciónesrlrcrio

;: ***:ru;"ffiHr]:,H*.":i:H:t::



274 f laneacones aresic? ptkáda: uiagenerál

de personal. aiidad. ecnologia, peraciones,ervicio,utilidades,TIR, etc..que se hayan identificado como decisivosen el perfil estratégico. Unaauditoríadei desempeñonterno completaes una actividadque requiere

bastanteiempo. En organizacioneseladvamenteencillas ue mantienenmediciones ie esultadosuenesy numerosos, eempleará l menor ienpopa¡a ecopilar os dalosnecesa¡ios,ero nclusoesenivel de responsabilidadadicion¿tl uedeserclispendioso ara as personas cupadas. ¡s organiza_cronesmáscomplejasnvertiránmás iempoen la auditodedel desenpeño,al igualquecLuienesebencrearo compilardatosno registrados reviamen_le Asi mismo,el tier¡po variaráde acuerdocon la capacidad e ios miem_bros del equipode planeación araesrarde acuerdoen el significado e 1os

clatosun análisispropensoa la inlluenciade las posiciones efensivasndi_riduales).1acapacidad e' os participantes laveparadar y recibir retroali_mentación,el astmientoara l;ontar erdadeso gratas. n a I igura10_2semuestra n form¡toconvenientearaqucel equipode plancacióncviseloschve¡sosCEexistentessusituáción ctual.

nrrlccion€srPar¿drcomñzoa sea¡átisis,scoiañd neaenegocios,luegot¡-bdcun¿isldcnordenderio¡idaddeosndic¿doresdeéxitoue e ayandeniific¡do

dur¿ntciprocesoed seño e aerf¿re8iaet egocio.Los úmeosn ¡ primer¡cohrnrn¿ndicd¡ prio¡dad).¿columnaEst¡doctu¡t,,seeb€ oñptet¡respuésdeestaesióncro nlesde¡ sisu ¡te.

1

) .

L

5.

Figura10-2.Hoiade traba¡o et aná s¡sde tas íneas e negocios



Auditoriacleldesemp€ño 275

l¡ mayorparte de los dalos equeridos ara a auditoriadel desempeño

internosc encontrarán isponibles n organizacÍonesue cuentencon bue-

nos sislemasde infonnacióngerencial,ncluidos los sistemas e reportes

linancieros Además,aunclucas basesde datospuedenestar disponibles(c1ent¡o fuer¡ de la organizaclón),podría ser necesario ue Laempresa

reaslgne contratepetsonalcon conocimiento inancieropara nvesligar,

lalidar y analizar os datos El maneloy la presentación e repotes acerca

de a infornracióngener¿l n punto crjtico en muchascomPañías. n térmi_

nosde tien-rpo, ersonal. xperiencia.Sincrnbargo, sun pasodecisivoque

sc debeclarclemanereadecuacla oportuna

ELeqrrrpo e Planc¿ciónambién uedcuti l izaruna variedad ehcrra-

micntaspar¡ cxamin¡r il los emplcados n relecióncon otros aspeclos' ¡Hojaclc rabajo cl ¡nl i l tsisnternoqueaparcce n la l igura 0-l sePuedemodificarp¡ra satisl¡ccrnccesidadcsspecÍllcase unaorganizxcrón n par-

t iculer. In cslc o¡nt¡lo.cLcqur¡lo e Plancaciónolici¡a los ndivicluos

cxanrin¡closonccnllr l fsL'n tod¡ h (lrg¿lnización,n unaLlnea specif icae

ncgocios olro conrl)()ncrrLcccrc'a cl cu¡l sc busquenformación Si sc

rlcscacaliz¿t nncv¡lu.tcrt jnlc ¡s l irrt¡ lczas clchi l icladesn tode1a crm-

l)¡ñí¡,sc lcsdchcsolici lr lr los emPlci iclosrLc agan uscomentarioslc

nr¡ncr¡ spcci l ic¡ rtr i que1os ncargadosit ¡ planeaciÓndenti l iqucn'isi lrc¡sP¡f l icl lhfesnvoLttcracl¡sl nc¡ ¡icerlo le stemodosepresenlaln

¡l)rovrch¡mienlonsuficitnte lc os datos, ebidoa que a mayorpartede

L'slos rcleno str i¡ lcrfrclable.C¡si oclo l

^nirl isis'1¡ comPilacióne datos ecfectuaránor uera e

las cunicrntseplancdciónAunqucel análisisn prolundidad ara ntcr_

prelarlosse rcsen'^mciol pefti lasrcunionesde planeación, tl compilación

y sintesrs or Larcas Lre cdeben sLgnar.Si bien los miembrosdcl eqr"Lipo

cle rlaneaciirn uedenclcsempeñarn rol ¡clivo en esteproceso'se pLledeclelegar otros. en especial 1os asislentes e planeación, i exislen En la

figura l0-3 se presenla n lbrmatoque sepuede utilizar como ista de \'eri-

tic¡cia)i ¡ fin cle clcntificar uáiesdatosdebencompilare, quién es a perso-

na responsable las echas n las cuales enecesita sta nlormeción. Dejar

de ser espccifico rnedida luesehacer,as asilinacionesuedegenerarrus-

tracirjn,una compilectóno clistribuciónde datosal azar.pérdida de liempo

) unatoma clcdecisiones enos lundamcntede



276 Pláneacion sr¡regica aplicad¿:CuiaSener¿l

Sedebe disponerde1 iempo suficienteparareuni¡ los datos,con el linde permitir queestacantidadconsiderable e trabajose ievea caboanlesdela siguiente eumón de planeación.Los datosdeben estar istos cuando el

equipo de planeación ereúna.y los individuos a quienesse es asignóestetareadecisivamentenlportante endrán La esponsabilidad e cumplir susdeberes. le al maneraque las eunionesno sepospongan i se desperdicieliempo valioso elgrupo. Ll fomato queapareceenlaigura 0-2 posibi l i-tará que el equipo de planeacióndesarrolle na hoja de análisisparacad¡LDN y oblcngaun¡ perspectivaápiday clarede su siruaciónacrual, nf¡r,mrcrónqueseuli l izará e nüevodurantea lase e análisis ebrechas. rsprrmerasoscolLrmn¡se esta ojade rabe¡o c puedenlenaral comienzo

de ¡ l¡secleauditori¡cleldescmpeno. seri inecesanolenar a terce¡a o-lumna despu¿s le cuni¡ los d¿losadecuados.El lormatode la figur¡ 10--1puccle yud¡r l eqrripo e planeación identi l icara posición crual e l¡cor¡l l¡ñí¡cn rel¡ci( jn on os CEsclcccionedosn el drseño e a cstrategiir(1rlncgocio

Figura10-3. Hojade traba,opara a compiláción e datos



s

f

i:

f-

LE

Audlto¡iaclelciesempeño 27.¡

A menuclo. epresenta na miopÍageneral uando os miemb¡osde utr€quipode planeación srrarégjcantema demifican ortalezas debilidades.Esta eltade perspectiva urgeal esta¡demasiado ercade los puntosanali-

zados.Lassituaciones uehantenido ugarduranteañossepuedensoslayao subestimaren relacióncon su impaclo positivo o negativo Se puederrpasar or aLto reas ompletas e debilidado Iortaleza.Ésteesun punto erLel cualel consultorexternoseconvierleen un activo nvaluableparael equipo de planeación,o que o llevaa abordaráreas uesepodríandescuidar rLotrascrrcunstancias.n eslecaso,se hacennecesariasa objetivicladmpa¡cial y la clisponibilidadparaevaluarde manera ealista as forralezas la;riebilidadesntcrnasde la emprcsa,por muy difÍcil que pued¿parecerel

análisis.

Pcrlil estrarelrco

I i l siguicntc aso lc :r1¡sc lcer.rdito¡íaclclcsempeñoonsislc n eva[t¡rcPcrl i lcslrl i lagic(it tLr¡ldc l¡ orgi¡niz¡ci( ')n or o ntcnos. s ncccs¡rinnclLl irossi l lLl lctrlesu¡t¡) l¡clorcs n t l pcrlr lcstrrt tgico c l11.or¡p¡ñi¡:

I I l l nivcllc c|c¡l |vi( l¡d iplcodc h org¡niz¡ci(in2 Suut¡l iz¡cia)nrcvi¡cn ¡ conslrucctont f iLturon irrnt:r rolcLivlr

I . rr . ,ncnr.r. . , . r . r . . ¡ tomad¡ r, , .go.,1. Su posiria)nomperit ivaipica.

Cuandoa coln¡Tañiae Lrndamenlan estos¡ctores_sLt eff i lesrralé.grco- proporcjon¡ n contexto ¡racomprcncle¡ómoempez¡rá ejeculatau¡lquicrplanestralég¡co.

¿lastaquépunlo l¡ orgenjz¡cia)n

asidocreativa l desarrollaf usLDNprductos. mercados, tc.? Lasempresas aríanen la medidaen queclenJlbrenvenid¡ apoyen a creatividad la innovación. por ejemplo,Ji\4Companyexige que por lo menosLlnacuarta parte de ios ingresos rovenientesalecedaLllN segenere e los productosqueLenganmenosclecinccañosde existencta.Los ndicaciores e éxito decislvos n 3Nl reflclanestrpreocupación of la innovación,y a los gerentes e es retribuyede acuerclcconésta Porolra larle,caala no de nosotrospuedepensaral menosen unaorganización n dondee1elementomás mportante

en su manerade realizar



278 Plane¿clón stratéaica plicada:Guíageneral

Inlrucc¡ones:eñeuna op¿deesta oja etrabajo ara ada no de os ndicadorese

éxito ec¡ivos eleccion¡dosara seguimiento.

Come¡lariovexplicació¡ Nivel

Flgura O-4. nálbl3 e a holad6 rabsio sráoa ndlc.doreaoóxltodeclslvo3

los ncgocios cnhrcrr las cc¡sas n la lorma ¡¡aclicional Si el modclo cle a

cslr¡tegiadel ncgocbcn rsa emprrsa mplica dependencia e la creativiclad,no rxiste problbilrdacldc que éstase sLrprima or un tiempo prolongado.

Unaconlp^ñiano pucdecsperer n c^mbio r¡etamórllcoen 3M de la nochc

¿l a m¡ñan¡.L¡ cc¡nstrucciclnlel uturo cn forma proactivamplica a aclitLldmental

de la organización on respecloa que aquel se puedeconfigurarmediante

sus acciones que puecleograrlomejor que si esperaPasivamenteu llega-

da. Un procesode diseñode la csrrategia eLnegocioque requieraun cam-

bio sustancialde Laactrtud menlal pasivaa LaproacLiva s más clificil de

Lograr ueuno en el cual sinplemenle se ncremente semanlenga¿ cons-

t¡-lcción del futuro en forma proactiva. Las habilidades n marketingy el

nivel de comodidadpara desplazarse pesarde la ambigüedadnecesarios

para estaactiLudproecti\-a,oman tiempo paradesarrollarse ese iempose

debe ncLuircomo factoren el procesode planeación straté8ica.



Au.liioda del desempe6o 229

¿au1zADEOERIAMoS

E'fKAlÉO CO?

\¿,a

lril-hf-EI) ,/'¿-

6%Ito Ilzzl

4-)-\ f f.dtv

Los perf¡lesestratéglcos ebenserevaluados

(-o¡ srgunLllr(1,¡ r¡lc¡t¡cir i l t r l rrcsgo scl l l tctorm:is ntportanlen c1' . r l i l rs l r l t fg i(r) In( lu( l ¡h lctrr .n lc.x istcn lcnrcntosn cl modelo lc L¡: i l f¿lfgi¡ (lel rcg()|o rlLl0 nv()lucti lnjcsgos ucclLl iz: io sc tancv¡ln¡cio,n lonn¡ l)r() l )r i r( i ¡ .l l r¡nLlosct icncnfncLl | 'nt i ,asLosl)ucclennoscr¡ccl)

' .rhics tbLtkr t (luc it ofA¡niz¡ciol l rucclccncr LLn)lrlonivcl h¡hi lu¡l dc',rnr.r t ' r iesgos, ¡ ni!r l ( ' l tcl cLr¡l os micmb¡rsclavrdt le cont¡rrrñiac-Lrntrn onro(los. n ronsc.t lcncj¡,slosh¡bt(os stablccenímitcs lLlc s' . . , - . ' r ' , . , - . r , I r , r , , l ' r . , . , - , . l r l . r | j r r ¡n

l-¡ posrcj(jnontpcrLltv¡lc ¡ compañi¡¡nrbién shabrtual. el asunro:i sr Los lcnt¡rLosoml)cl iLivosel oclclo lr a estretegiae1 ellocio on

-¡ngruc¡l l ]s r)nesccnlocue Aunque !iclentrnlrn¡e s posiblc ue rüriirg¡nru¡cia)nal11bieuanio(lue lcLos onlpeliclores,1si omopuedemodi-

:La.lrLr rienti iciónl ricsgo.s. l i f ici l y rccLLliefeienpo modif icar ichas:-roslcrones.embi¡rmuchos e cslos ler¡entosn forma imult: ine¿ro es)osible i sensato, el perl iLstrrt tgicoproporcionan patrónparaqueel.ralLlipoleplaneaciónuzgueel moclelocle a estralcgia e negocios ljn de.letermrnaru actibil idad. anbiénpuede xrstir l r iesgo e quemodif lcar¡ posicióncompeLitiva e L.lorganiz¡ci¡)n enere lificultades l explotarsuhabilidad isLintlVa.orelenplo. i J\,1 r¿tara econvert irsenun proclucior a baiocostocn yezde seru¡ labrican¡e e proaLuctosxclusi\,os, sclecir,

:1sealejara le su actualenloc¡ue e diferenciación. ntonces eperdeñasu

ñr6RECHA

v DE5EMTENO



2BO Planeación stratéglca plicáda:Cuíageneial

venta.Jaompetilivay terminarjasólo con productos"copiados"de los dva-

les,y alectando e maneraseriaa susclienles.Se podúa argumentarque el perlil estntégicosimpLementeepresenta

aspeclos e la cultura tle la organización.Aunque dicha visión püede sercolrecla,ésteseconvie e en una lorma de reflexionaracercade compañia

-¡ómo ha enfocado e manera ípica su enlornoy cómo ha logradoel éxi¡o.

Si bien La ultura de la compañiaestá nvolucrada, l perfll estralégico a la

oportunidadnecesaria n la planeación slratégica plicadaparaconsiderar

1aorganización n un niveLciemacrosistema ésteconstituyeun elemento

de la cultura que vale a penaconsiderarpor sepa¡ado, partir del análisis

culturaL eneral.No hayun procesondiudual acordado araevaluarel perfil estratégico

de la organización.Un enfoque onsiste n queel equipo de planeación, on

La yudacielconsultor, eyise on atencióna historia eciente e 1aorganiza-ción, en especi¿la fo¡macomo se oman asd€cisiones conqué lundamen_

tos. Con frecr]encia, ste ipo de análisises sulicientepara desarro]lar nperfil estratégicoonsensual.Los datoscompiladosdurante as entrevistasindividualcs ealiznci¡sor el consultor omopartedelp¡oceso eplaneaciónpara planear ambiénayudarán comprenderdicho pefil. Comparlir estas

Lmpresionescerca e l¿i reatlvidad.a proactividad,a toma de riesgos losenlbques onrpetitivos on el equipo de planeación luda a estimulary con-centrareLanálisis n esLos untos. AsÍ mismo, el equipo de planeación asido un laboralorio ivienreparaevaluarestas mp¡esiones.A menudo,pro-porcionar elroalimentaciónlequipode planeación cerca e supropiocom-porlamrento estaca ilustra os mismosaspectos ometidos análisis.

Análisis e losrecursos

Unavezqueel equipo de planeaciónengaa ceÍeza de quese mplementóel sistema e seguimiento ecesario aramonito¡ea¡ os análisis DN ya terminados.puede concentrar u atenciónen los recursos el sisLemaenelal.Po¡ o común. el futuro deseado e a organizaciónmplica algunas ctivida-desnuevasy diferentes, lgunasLDN nuevas,o un novedosoenfoquedemarke|ing,etc. La preguntaque sedebe esponderen prime¡a nstancia s:

"¿cuáleson os recursos ctuales el sisLerna?" sta ncluyequétan compe-



Auclitorla el desempeño 281

lentesson os participantes ctuales,ncluidoel equipo admlnisrrativot ón,de se hallan os vacÍosquese deberán lenary cómo hacerlo,cuáles on osrecurcosinancieros arael crecimiento cómo podrÍanaumenlarse.

Uno de os problemas omunes escubie osen estapartede a auditoríaclel desempeñoes que existen diversospanicipantesclaveen la empresacuyoscargos an aumentadomásquesu capacidád aramaneia¡los. steesun resuitadonatu¡al del crecimienloorganizacionai.El tenedor de libroslormado en [a escuela ecundaria quien contrataron os dos empresarioscomo su primer empleado, ealizóun t¡abajosobresaliente ero puede noser a persona propiadapara rabajar on este po de compañÍas ue nvier-ten.soncapitalistasrriesgados.

Aunquepuedcno sernecesano ue a organización rescincla e dichasperconas,e equlcreasignar oscargos ndividuosque posea¡ ashabilida_desnccesariashallarot¡os olesúti les araaquellos uyas apacid¿desano satislag¡nos rcqucrimjenlose un rol másampho. Sedelleconsiderar(uid¡ct)simcnlci l nl¡ncra omo aemprcsa borda stos roblemas.ebrdo¡ su rnrpacton la molivltción productivrdadeneralese a compeñi¡

El ¡ni i l is isLDN lambi¿n ucclc cvelar ¡ue c lc debc est¿r nlásiscicrtasincas, cl int ln¡rl : ts, cslopodriapermit irquealgunos ecursosc

translicr¡n otf¡s LDN. Porsupucsto,ehacc mperativosegurarselcqucestas crsonasrnslalacioncsuedan jecularas afees ecesariasn anuc-va LDN o qucs(:pueclanernlrenar ara al in. Si a situación sdiferente,en el análisiscie ¡ccursosse deben consideraros costosde separaciónalcomodebefían er osahorrosinancieroserivadose su ret iro.

OLroelementoorganizacionál or examinarcomo partedel análisisdelos recursos sel sislema leadminislración el desempeño, n especial. uselementose evaluaciónrclri l lución.Denuevo eplantean ospreguntas''¿qué

omponemrentosreml¿1elistemactualde valuaciónel desempeñol y ¿esosomportan1ientosoncongruenteson a misiónde acompañÍa?,,En otraspalabras, elsistema e evaluación rembuciónde la organüaciónobstaculiza ayucla l logro de su misión? En el casode 1a evjtalización eBritishAinvays Goodsrein Burke,1991),el CEO comprendió ápidamen-le que eLsistemade BA premiabe a longeüdady la pasir,rdad, as no e1seruicioal clientey la toma de riesgos. equesitos levepara el éxito de l¿1misión. El cambiode ossis¡emase evaluación retribucióndel desempeñc)se

convirtióen un ingrediente sencial araconvent a BA en un compeudor



282 Planeaclón st¡atégica plicada:cuía general

exitosoa nivel nundral. En el capírulo14 (lmple-mentación) e etomaesteimpotante tema.

Algunos nterrogantesmpoÍantes en el análisisde los recu¡sosde los

sistemas e elacionan on a evaluación e a estructura clualde a organiza-ción: ¿es osibLe ue 1aactualestructura rganizacionaliavapa¡aapoyarellogro de ia nuevamisión y las LDN?,¿la ormaseajustaa la función? Peters(19¡14) nladzaque a estralegia iguea la estructuú, y no al contrado. Noobstente.ndcpendienlementee cuálseaa causa cuálel efecto. sevidenteque debehaber une congruencia ntre os dos elementos la auditorÍadeldesempeño onstituye a faseparavenficarla.Un enloqueparaabordaresteproblerne onsiste n s¡lir del cquipo de planeación , por ejemplo,solicitar

una muestra a gerencia a losempleados e baseacerca e lo que conside-rancomo fbrtalezas debilidades n Ia ac¡ualestructumorganizacional.¡srnuestnspequeñ¿lsucdenpermitir a realización e ent¡eüstasndiuduales.mientrasqLLeas m¡yorcs puedenexigi¡ a útilizaciónde una breveencuestapor escritoo c1e n cuestionario reparado ara al lin.

Ademásdel posibledescubrimienlo e asuntos o identificados revia-mente lue nvolucr¡na estructurae a organización,n benelicio rdicio-nal le osd¡rosproporcionadosor osempleadoss a denlif icacióne os

patrones e creencia n relación on os recursosnternos. oscuahspuedenseñalarárrasLle ortaLczas debilidades elaLivamen|e ayores En el casode una encuesta scrita, i sep¡esenta n lbrma apropiada los resullados eutilizan para retroalimenura los empleados. stosprobablemente e sentirán nlás denlillcados on el proceso e planeación stratégica sus esult¡ldos. En el capitulo l4 seaborda¡á on más profundidadesre ema

/^ , ,1 r . . -^ ^,--^,-^ - .

^- ^1u'Lut a ur Éat ' tzatru ' tdr

La lasede auditorÍadeLdesempeño onstituyeel punto en el cual el equipr.de planeación iene a oporlunidad de examinar a cuLura de la empresr.con odos susdeléclos mperl¿cciones. estaalturadel proceso, robabLe-mente se ha generadouna buena parte del análisis anto de la cultur;organizacional n general omo de a cultura de a empresa n particuLer. ;tarea,enlonces, onsisle n que os miembrosdel equipo de planeación en

8anun conocimientoamplio de la cultura de eslaorganüación.Como en .-



Auclitoria lelctesempeño 243

caso le a re!isión deL istema e evalueción retribucióndel desempeño,a

preguntabásic¡ por responcler s clequé manera1acultu¡a de la empresa

dyucla inLerfiere n Laejrcución de sumrsrón.

Un méLoclo era orgenlzar as cliversasmpresiones le a cultura de laempr'esaoÍlsiste n Lrliliz:1rl modelo de llarrison 6¡ Stokes 1992)clecu¿ltro cultures rg¡nizacLonales,qucllas ueseb¡san undamentalmentenelpttdtr. el rttl.e/ /ogro ' cle¡ro¡o. las cu¿rlese analizan n detalleerre1 rpÍLLrlo. Slse equrere ¡)of inlorm¡ción cercaLe a ultura le a rganiza.ia)n no s. ha utrhzado rer' ' iamentel nslrumento lcH¿rrison ¡Stohes199.¿)onrop¡rlc dcl prcccso 1c Laneaciirnstralégica.sLcsun momen-

1o propia(lo ¡fe Ll lLlrzrrlo. ccuaLquier aner¡, ;Lenroclcloc ¿s uetrolrl tur¡s es r:Lz,rrn¡l¡ lc¡r¡ t¡uc os nricrnbros ieL cluipo lcplancaciónLrLrt i l iccnon ( l)rol)osj{olcofg¡nrzaf uconccpcia)nle acultura c e orgerrz¡. ion y rlu(l irrsc ,: iccr,: i i rccrc¡ lc o ¡p()pr¡clo lcésl¿.

(ir¡ l-srr/, :rrr: i¡rn¡ ,t)¿¡l lrr l t l r l l lc l lrc¡r/¡. ( i¡r

. \dcnurslc r(lcnlrl irxf¡s l() ¡ lrzi ls'dcbil id¡(1cs

onrc)tteri ios errcsleblcrcr LLn¡rrir¡ lc| l (rLr¡lLl. l pft)rtsoclcpl i lnc¡cion stretagica,l cqulpodt

I l¡nc¡cioncrtrrrlc{ i | l l¡r lLt lr l¡conrenza uti l iz¡rcsl¡ inh)rnucr(in t Infrccl i¡ l(r. \Ll¡(lr( r)nrinri( 'cl rocrso r p1¡ne¡cicin, l mpresaoment^ lno ¡crpt¡r cLr'nrcntoslchrl( y nlásbirn 1óÍ¡l tcrr r i ipidamcntc.rs ^ cxislrnlcs. Porclcnrplo, i al srslcm¡ nterno le nf irrnlesisc¡les c consrclcr¡rlebrl c¡us¡ de la clcrrror¡n l¡ prcscntación ensual le os rcportes lcLsis¡cnlasler¡l¡r¡r¡ción g.rcnci¿l) la gerenci:r,edebenhaccreslúerzosrnmedietos ara acclclirrel prccesamiento l¿ dis¡ril¡uciónpfecis¡ clc eslaLnfornaciónViral I-n las r)rganizacronesue iuncionan caala ez más encntomos nflexibLes. s neccs¡froperc no sullciente dentificar foflalez¡sy

clebilrdadesel¿tivas. lrsta)ncamente.uiencs e cncargen e pLanears.lceptaroncorno realiclades r: planeaciLln in acción. En la actualidacL.¿

úayoria cle as o¡genizr:lcioneso se puede dar el lujo de permitir que estaexlrosiciórl ontiníresln ecciarn Luranlemeses más iempo,a meclicla lueprogresaa planeación.

Actuar de rnmediatoen l¡s del¡illdadesdenlilicadas ambién rensmite

ün nle¡s¡le pocleroso la organización, s decir.que la alta gerencia orna



284 Planeaclónst¡aiégicaplicada: uía eneral

con senedad 11proceso de planeación estratéglcaaplicada y que éSteno es

sólo otro ejercicio propuesto en un documenlo molesto. También indica

que la compañía se compromele a invertÍr el tiempo necesario para anaiizar

y aprender de sus erroresanteriores. A esterespeclo,con frecuenciaseñala-mos a manera omo oeMontana, l delensor sr¡ella el equipode os49de SanFrancisco,bserva ásde 100veces ada nade aspelículase suspartidos on el objerivo e detectar userrores cor¡egirlos.Si el primerdefensaeNorteaméricauede prender esuseüores, ualquie¡ rganiza-ciónquedeseelcanzarl éxito n el turbulentontorno ehoyno puededarse l ujodehacermenos.

Herramientas analíticas adicionales

Variosconceptos' her¡amientasnalÍticas uedenayudaral equipodepLaneacióncomprenLlera ituación ctual e a organizaciónla maneracomosecfecu:lanos cgocios.Resultamposible ueunaemp¡esauedadeba lt i l iz¡fodos slos lementosn a fase e auditorfaeldesempeno,pero ebe aber arias n el conjr¡ntoe herramientaselconsultor de1

equipode pllneacicin uesepueden tilizarsi sehacenecesario. stasn-cluyen nálisisel ciclode vidade osproductos,nálisisel portalolio,venlaiasompelit ivasllempo ecjclo olal.

Ciclode vidadtl protlucto. -asíneas eproductos serviciosete¡mi-nados rogresan ravés e una serie e etapasdentificadasomoun ciclodevida. Básicamente.asetapas onsurgimienlo, recimiento, adurezdecadenciavéaseigura10-5).Elconcepto elciclode 'rda súril envariosaspecrose a panedel análisisntemode osnegociosorrespondientea

planeaciónstrarégicaplicada.Resulta specialmentedl para dentilicaren cualetapa elcicloseencuentraada DNy en cuálsehallanosproduc-Los servicioslave.

L"a osicióneLrn¡ DNensuciclo evida epuede nalizar edianlela utiiización el lormato xpuesto n a figura10-6. En esencia,os datosrelevanLeseproducciónventas,lienLesLendldos,tc.)seexaminan onel propósito ledeterminar odelos istóricos. osmiembros el equipo eplaneación elxn dar respuesta laspreguntas n forma ndependiente

luego rabalar arael logrodeun consensoon especto dónde e ocaliza



Auditoriadel.l€sempeño 285

cad¿productoo LDN en el cicloclevicia.Del misnlo.sepuedepresenter navariaclónenlre as LDI'\. SeríaúallbLlscar sesorÍa e un consultorexternocie narke!ingsi se sr-rscilanesacuerdosignilicativos n lasdiscusiones eequlpo. A n1enuclo.na persona jena.puedeayudara identillca¡modelosclifÍci1ese obsenar paraquiencsse encuentran lentrodel equipo

t

F¡gura1G5. Etapas lñplicac¡on€ detcictode vida ct€tproducto



28 6 Plane¿ción stlatéglcaaplicada:Cuíageneral

/nst¡¿ccio¡es; laboreña copiade a presenb oja de Ebajo paracada íneade ¡€gdios(LDN). randotrab¿je,e¡ga ñcuentaue lgunásetapspodlanrcsentars€ápidamente,esdecir, na DNdeterminada¿puede ginar n aerapa e ,Su8imie¡to,,,y pasar or asde"Crecimienro"vMadurez" uvoonto.

tinea de negocicr

Resultadosv.nlas, lieñtestendidos,tc.) stálConsolidándoi€Blancándos¿Declinando

Silos esuhadoseconsolidan,€rosucedee maneraápid¿oental

¿Quémodelosn os esuhadoses.ribenlhirodald€esla DN?

)Cuáes aposicióncrualdee$aDNensuciclodevida?

SuryimientonuevaDN N ve bajo eÉsuhadovconsolida-

Crecim¡entolosesultadoss€o¡solidanon ápidez)M¡dureztasaec€cimientoesaceleradae resuliadosrd-bleldecñaciónigerán osresollado,

Decadenci¡os esuhadose educenon ada €riodo)

Flgur810-6.Clclod€ vldado un. LDN

Una de las metasde la planeación srrarégicaebese¡ el desarrollodeeslrategiasaraampliarel ciclo de vida del producto; a mane¡amáscomúnesa travésdel mejoramiento nnovadorde productosexistentes omotam-bién medianLe l desanollode otrosnuevos. Obséruese l negociode acce-soriosparael baño,con seguridad n negociomaduro. ¿Qué epodríahacerpara mejorar esa íneade productos?En la actualidad. a respuesta e en-cuenrraen el "baño inteligeme",ampliamentedisponible en Japón. Esteinodoro mantienecálida a silla duranteel invierno,cuentacon un sislema

automálicode llmpjezadespués e cadauso, rieneun bidé incorporado y



Auctitoriael desempeño2g7

:...i"".i.,'"1|iili::j:i:i:: ::i"':ni:"p'jxe¡asmédicassrancianzadasl

a,,pu,,i'bl".o.*,.r;;;; ;ilJ::': jl[i::]íj::

:]i::l.J::Hi:,',i::""i["i,'xTlll;:l¡11;'t¡t*t"..lLr_es¡osmqor¡mlentos de procluctc,slo sonparatoclasaspersonas, Jlosii:i:'"|';:H.II,Lfl':'::,:::i.'1"'"''"*a""'''un'"a"''"i'r,."'.despuése pasar or s. f"r",l",n"¿,iu.,lo

la dccadenciae losprociLrctLrs

A¡¡1isrs cpol-¡;l/¿úoSehanderperm,rquenars¡n¿ción;^r:::;:l':i,:Hi:*Til'::::lil.,¿;

i,# ,:li::il:iJ"T:ii';iÍ,.1::1,,,"."o"",:.".,,ri,,g,,.,i,';;:1n,,,.-ll;ilrÍ:i::ll;ll;:,:lllif,ÍJ:[i::ilt-,.;.lil'iilll,,,,,lii,]l'j':-l',i:;I,::,:,,*""',,,, arricipación."r,i',,,",,i

NNi-m:irrliir;;ii*l:ff

r;ffti'ri:ril.ll[J' :;: l]ill]lii':1,::l,,lI":a" "..'..'"'á""'l'i "'",i,':::;*::xr ü l::i:i:lrjüuilt:Itn"it,:r.." "".., i,¿uJ...,.",,:;;il'.il:i":i,::i:;il,il::::::'i'.:Jl,i:::-lona¡lrmcDto on el l l¡ dc mantener

1¡l¡:ffi: *;i:ilHlii{1ffil#Tlil.:;

ii:i.lit:i"fH':'"::il:J"Hi:ft]i.:Tl."in:,.:.',.lii:ffil :Ti:l;ili;:[:l*,",::]:$:ilmF ;:: illi::*t-iffi i;;i$i^:""'.::";':x::.:.:i;:ijl:"iT":ii:lfili::1,Hil:::,:.nor unaenci,,aicotoÁiairo

'"i"..,",'ü."0".;;;;;;.;"fi';,.J::l ;:::iJf:ü::"1,"",::;



288 Pl¿nea(ron sr¡atesica pticada:Cur. ceñeral

corregjda e GE esútil paraalrrdara c.luea empresa omprendacónlocon-C(nlrarSU\ nerAtn\ r ¿-oeCialu m¿tkellrg

Estrellas

o

o

Signos€ nlerrogacióñniños

O problema)

o o

ooor-\

| | t l t lx xñ, ,ñ{? Ol F

-OO

Posicióncomp€titivá €l¡tiv¡

Tomadoe srr¿te8yand he usinessonfotio,eB.Hedteyen¿¡gRanSePl¿nningl ebtera977,p.12Reimp¡esconulor¡crón.

Flgura 0-7.Lamatr¡z eportatoo déBCG nuostraoreiompto nscompañls

Vennlacampetilive. Casi todas a compañíasuncionanen enLomoscompetitivos.Pa¡a legaral éxito -<specialmente n comparación on otrasqueoperanen el mismomercadr¡- lna empresa ebedesarrolla¡ na venla_ja competitivao un conjuntode ésras ue a diferencie e lasdemás. demilica¡ dicha habilidado un conjumo de las mismashaceparte de1proceso

o¡r: l^rm l¿r d mt\tol Llr aorganrzacron

22

g 18i; 16'E .,

Eat'g

t4

ciocj



Audltoria e l desempeño 289

Sin embargo, omopanede a fase e auditoriadel desempeño. snecesarlodeterminaren quémedida a ventajacompetiLiva el conjunto de éstaspuedeserútil para a compañÍa uando ealiza u mode)ode a esrrategia elnegocio. Lasempresas ue tienenclarldadcon respecto susventajas ompeLitivas iratan de fundamentarse n ellas, ienen mayoresoportunidadesde lograrel éxito en su misión que aquellas ue no prestanatencióna estasvenlajas.Poi e.lemplo,a claridadde Marriott acerca e susventajas ompe-tiora le permitió deshacerse e sus negociosde cruceros atenciónen los¡viones y, de estamane¡a, iberar recursos e capltaly administra¡ivos araexplotarsusventajas ompedtivas n La onstrucción manejode hotelesyolrasunid¡clesde alojaniento.

1'iempo otal del cÍclo L¡ velocidad e convÍerte n un criteriocompe-titivo decisivamentemportante Ja velocidaddel desarrollode 1osprocluc-tos,su lanzamiento dist¡ibución. En aactualidad,este oncepto econocecomo ¡ienipo ¡o¡¡1de/cicb (TTC) (Blackbum,1990;Thomas, 1990) Exis-ten beneficios xtemos internosde reducirel TTC. Losbeneficios xternosincluyen roduclos ompeti l ivosueno secopien on acil idad, n incre-nrenloclc a part icip¡cónen el mercado, onsiderarsen innovador, laopor[unid¡cl i : bloquearoscanalese distribución uti l iza¡nueva ecno-

logÍa.Losbcneliciosnlernosncluyen educira curvade aprendizale,er-mil ir m¿is anzamienlos e nuevosproductos,disminui¡ los costosdeinventafio incfementar L lujo de iniormación través e lasunidadesfuncionales. Como ejemplo, a Buick Division de Gene¡alMorors puedelabricar un automó\,il con base en las especificacionesel comprador enmenosde cinco clías ábiles.a partir del momentoen queésteexpongasuspreferencias n la salacleventasdel distribuidor. Estacapacidad e sarisfa-cer inmediatan'lenteas necesidades deseos e un comprador. e p¡opor

ciona a Buick la ventaiacompetitivasobresus competidores. La capacidadp¡ra reducir el

_fTCse consideracomo uno de los factorescompetitivos

emefgentesmportantes u¡ante a décadade 1990. La organizaciónMcKinseysostiene ue el TTC conslituyeuna de las "megaestrategias"elsiglo XXl. Incluso si eslaevaluación ntusiasta s un poco sobrecargada,lI la onr ' lur -. ¡r do ur .olrdo acl.rr omperrr ivo .u tmportr. r . ta cincrementarádurante a próxima década. En consecuencia, erÍavaliosoconsiderar l examendel tiempo total del ciclo de la organización n la ma-

v¡rrode-¿: a.e-Jc ¿uJi ton¡dcl dc"enncao



290 Planeaclónstratégca plicada: uía ener¿l

Oportunidadesamenazasxternas

La fasede auditoríadel desempeñoambiéndebe ncluir informaciónacercade las uerzas xtemas ue puedanejercermpactoen lasmeLas e a organi-zación. Estas uerzasexfemas son las opo¡¡u nidadesy las amenazasde] ará-lisisDOFA. Elequipodeplaneaciónebe studiar competidores,roveedores.mercados clientes,endencias conómicas,ondiciones elmercado aboraly regulacionesubernamentales,n todos os niveles ue puedan nfluir en acmpresa n lbrma posúiva negativa.Estanformacióndebe ncluir una con-sideración e as endencias cluales futuras -unaperspectivaongitudinal.En el ajedrez, staperspectivaedenomina anticiparse asjugadas el opo

nenle";en neSocios,luienes eanticipana os moümien¡osde os rivalesafir-man : "Si hagoesto,mi competido¡ o cl ientes, proveedor, entidadgubernamental, cualquierotro) haráaquello,entonces, ebe¡é acer ."

De estamanem,eLse8undoaspecromportantede la fasede auditorÍacleldesempeño sun examen eLmundoextemode a organización.Ningu-na empresa unciona en el vacio:ninguna compañiapuede ener éxito sin.conlpradores, lienteso consumidor€s e sus esfueEos. Ninguna organiza-ción funcion¡ sin cicmo mpactode otrasen La ormade competencia, ola-

boracióno regulación. Aunque esto siempreha sido cierro, nunca anteshabíasido tan penosamentebvio para asempresas omo en la actualidad.Al mismo tiempo, osgerentes n la mayorparlede ascompañjas econcen-tran internamente tienen una mayor comprensiónde ias lonalezas lasdebilidades ie aempresa uede asoportunidades lasamenazasue a{ron-ta. En consecuencia, e les debe orientar con tacto para que ampiíen el¡lcancede su visión a travésdel procesode planeación stratégicaplicada.

Por Logeneral,os cambios cur¡idosen elmercadohan exigidoque as

compañÍasconcentradas nivel interno sean orientadaspor el mercado.Empresas parentcmentempenetrablesomo asde servicios úblicos.hos-pitales.universidades labricantes e automóviles escubren ue sü futurolo manejan uerzasajenas sus propiasestructuras.Para a mayoríade lasentidades ubernamentales.os competidores que en el pasado ólo eranotrasentidades ubemamentale- en 1aactualidad ambiénpuedenserempresasPrivadas.

Los ndiuduos encargados e la planeación srrarégica plicadadeben

dedlcar oda a energia osibleal examende fuerzas eninentesen el ento¡-



Audito¡iadei cles€mpeño 291

no extemo. No sedebedesa¡¡ollar ingún plan sin el estudiocuidadoso efue¡zas xternas o¡no a desreguiacjón.os cambios emog¡áficos losmercadoscambian¡es.Pocosplanes úncionarán i no abordan as amenazas.

Las po¡tunidades ue existenen el entomo dent¡o del cual debe uncionarla or8anizaclón.

5f,RALgfoN, rEMrREERAUNA UENAJDEAARIE NVI9fAZOAL ENfOKNO ENERALYL REGIONAL,

Sedebsn xamlñerasamensra3xtornaa

Encl proceso e plencaciónslrata'gicaplicada, l examen e as úcfzasexrernas ebc irrmarparteclel rabajodcl equipode pLaneacia)n.l igualque cn el cesode la perspectivantema,el equipopuedenecesiraryucla.Srn embargo, di l¡rencladel proceso nterno,en e1cual el equipo depLaneaciónuede nvolucrarde maneraactivaa losemplea.los e La omp¡

ñiaen acompilactónedatos, nelentorno xterno ehacemenos vjclentea cluién nvolucrar n el mencionadorabajo e compilación.or o comilD,Las mpresasienenpLrcos atos -y menoscomprensión acerca el entor_no exlerno. ncor¡paractónonel ntemo; ál gualque osdatosnternos,Los xlernospueden enerntuchisrmos csgos.

Algunasempresasn\,teflenbaslanLenergiahaciendoel seguimientoproblenasdel entomoexternocomo as necesidadesel cliente, as enden_ciasdel mercado La clividaclegislativaeievante.Siesteesel caso,osclalos

suralnistran n punto intcialexcelente ara a pe$pectivaextema. Los nali



292 Planeacón st'aréSrc¿plic¿da:CuiaAeneral

viduosa quienes e es asignaronas areas e compilar dalosse convertiránen verdaderos ctivosen el procesode planeación; ueden epresentar casfuentes de información en áreasque trasciendanaquellascon las que normal

mente ratan. De manemsimilar, asempresas on contacLo ignilicativo onel clientepuedendisponerde üna óptima fuenlede datospara rabaiar.Por1o egular, enecesita n mecanismo istemríticoam organizarlos ¡evisar-los con regularidad, convertirlos n información. En casi odas asempre-sas, a mayor partede estaorganización revisiónse deja a los contactosinformaies.¡la mayoríade las organizacionesecesita e un sistemal

Dentro de 1aorganización, n grupo efectivode marketingpuedesermásútil parael proceso e planeación stratégica plicada. Esteg¡upo pue-

de estar rabajando n el seguimiento e a actividaddel competido¡. a iden-tificaciónde os deseos el clientey 1a cumulación e da|c)s obreproductoso serviciosque sc vendanbien para a organización. nforrunadamente, nmuchascompañÍas l personal e marketingno seencuenua nvolucradoeneLprocesode plancaciónestratégica.Aunque no defendemos l hecho deque la planeación strat¿gicastédirigida por el ma¡keting,definirivamenteabogamos or la urilizaciónde toda a experiencia isponibleparamaximizarla c¡ lidad de Ia toma de decisiones.No es prudentepasarpor alto datos

En l¡ acrualidad,asorganizacionesue carezcan e recutsos aracom-pilar datos rtilesa parti¡ cle uentesexternas, ecesitatán onformar, omarpfestddou olltenerestos ecursos n forma rápida. Preferimos ue el perso-nal interno manlengacontrol del proceso, o comprendae interprete osresuhados e a cornpilación e datos cona)'udadel consultor,si esnecesa-rio). El desarrollo 1e as abiLidades la orientaciónhacia€l monitoreodelentorno debe ormar pane de la politicade la organÍzación.

Un cambioen el entorno extemopuede epresentar na oportunidadouna amenaza ara a compañía, ependiendo e sus ortalezas debilidadesparliculares.Por eiemplo,la bancarrota e un competidorpuederepresen-rar1aoportunidadparaque una organización rientadaal mercadoy sólidaen términos inancierosonsiderea pérdidade un competidor xistentecomo una maravillosa portunidadpara ncrementar a paflrcipaciónen elmercado, l tomar os clientes el nval. Una emp¡esansegura conproble-rnas inancierospodrÍa percibir la misma situacióncomo una amenaza; u

carencia e recursos ara nc¡ementar usclientes odríamotivar a un fuerte



Audiroi¡ d€l desempeño 293

compe!clora despLazarselli y obteneresos lientes,debilitandon1ása po,sicióncoDlpet jva .le l¡ compañia nsegura.Asi mismo, la quiebrapodriapresagiar strictos ontrolcsde créditopor partede lasentidades ancarias,

Io que apretarie un más a situación inancier¡de la organización.Porconsiguiente. l conside¡aros canrbios nel entomo, os ndividuosencarl ladose a plane¡ciarno pueden implemenLeividirlos n oporrunidades1'arnenazasrur.sto ue nrttchas e estas ransfo¡rnecionese puedenPresentar n una o amltas. Si l¡ rmpresapuedereagrupar deser¡ollarenlornra i\) idr utracstr¿tegtannrcdi¡ta araenfrcnlar l des:rl lo el cambro,l)LleclconverlLr n¡ ¿lnrcnrzaerc bicle n una oponunicl¡id.L)eesu miln('r¿.en vczcla l isrut ir:rs ¡rortunrrlades)as ntenazasorsepatado,n rste

sL'(cia)ncco¡stclcl¡ i tmrrchosntomos ilerenlcs concurrentesn oscualcsopcrenLtsorgi: lnr: ircioncs, Lanrane,rlorro proporcronanporlLlnrdi lLlr\ y ¡I lrcnl lz¡s l(Jl clr lrnltos ncluvcno siguir:ntc:

L Ir l cnt()I l r()nclrrs lr i ¡ l2 I : l cnlorn¡¡ ont lx. t r t r \oj . l t l r 'ntor lo 1trr. re l4. l :J r tornocs¡rccrlL(()l ( . I t otJSirL:¡rt () l

I l l t t t t t¡t no int l t tst i l l

I n¡ olArlnr: i lr n ncccs¡t¡t¡, tclscglt i l l l i (Lo lo quecsli iocufrún(lo ¡ elant()fno(jeu nclLls lr i l l fn)¡f t i rLt l l l fEnLcndcnrosor. . indLtstt ungrupo!lc orl l¡f iz¡ctoltcs ur gcl lLirnproclLrctosscr\ icjclslue ons¡i iLtyenuslt.lLrlos crf iür()snlrasi iP()naf. g¡]Uj Cdnprcnderest¡sLencicnal¡sfu i lLndlLsl¡i lc pcfntLLc Lül¡ar)ntpait i i ¡ntrnLlcr o quc suceclcn cualc[ricr

prrnlo lc sa útaluslria¡uc rucclelcctar uvtLalicledéxrLLlonunLros orr' ienplo,Lrne ntl trrsn le clrcontunic¡cir)nesecesa saber uésllceclcl ll i l rncluslf i¡ e l i lscontunic¡cirntcs,n sislenta scolar ebcconocero c¡tteocur-rcn el Lri tntpoc 1l tdrLceci{)n'un¿1 ¡oeneoe r esteulanteseccsrtarnlcrersc e lo cLllelcontrce,.-l¡a indusLriacl servicio c ¡l imen¡os.Amcdid qucun¡sernprcs¡s¡f¡cctr biencs sen' iclosuepueden usli lu]|seanLrtsi cn cL nismo mercacLo irar.r:ros mismosclientes , consunridorest)otencrales,lras scconvicnenen rivales. Sinembargo,el cnto¡tlocol¡pc

lrtr\¡ose 1i)ofdarámis adelente n estccapitulo l¡ presente ección e el¿



294 Planeáción stratégica pllcada:Guíageneral

cionacon a maneIacomo as organizacionesigÍlan as endencias ue posi-

blementeafectena toda a industria.Los acrores ue sepuedenconsiderar l hacerel seguimiento l entomo

de la industria incluyen modificaciones otenciaies n la est¡uclurade lamismay. en la presencia el gobiemo en ella, cambiosen la tecnologían-

dr¡srrial, a introducción de nuevosproductos o servicios, l desa¡rollode

nuevasaplicaciones ara productos o serviciosexistentes,a aperturade

nuevosmercados. ambiosen losmétodosde financiaciónndust al,modi-

ficacionesen la disponibilidad de materiasprimas o partes y la posible

sindicalización e una industda sin sindicatos

A fin de comprendera maneracomoalf¡unos e eslos actores odrlan

eiercer mpacloen una organización, onsidéreseómo cambiada aeslruc-tura de una indusma si las ranqujcias econviertenen un factor uerleden-

lro dc ésta, al comoocurrióen a ndustnade alolamientos en a del se¡vicio

de comidasrápid¡s. Asi mismo, obséñese a maneracomo la utilización

masivade tarjctasclébitobancarias odria alectar a industria de senlcios

Ilnancie¡os la nrayorÍade los comerciosminoristas Por ejemplo,si las

leyesdc impueslos ore a rentaen EE UU y en el ReinoUnido no permilie-

ran deducciones or paliodc intereses, xceptopam vÍuenda,considéresel

impacloen el mercado e viviendas aravacaciones de bienes alces nBeneral.O. comoun eiemplo eal.consrdéreseómoel crecienleprecio del

petró\eoha alecrado a \ndustria automorriz, \a mdusüla del petrÓleo' e\pre-

.io de los producrosque se deben translo ar a grandesdislanciasa lo!

minoristasy el modelogeneralde comPorlamienlo el consumidor'

Galbraith6¡ Nathanson 1978) suministranun eiemplo nteresanrc (

la lorma como los cambiosen el entorno nduslrial afectaron a industril

aeroespacial. urante a décadade 1960.el desempeñoécnico ueel crile

rio con ¡ase nel cuaiseotor[laron os contratos stadounidensese defenslty el precio,por lo general, eníauna base ealde coslomás una cuota¡qa'

iirr"aburgo,

a mediadosde esadécadaempezóa cainbiarel enlorno Co

menzarona crea$e ue espresiones ara educir os coslosde defensa' l' r

Secretaríae Defensansislióen que el desempeñoécnicose Podiamante'

ner a un cosloredltcido. Entonces.a efectividadde costosse convLrtrÓn

un criterio básico,y se otorgaron os contraloscon baseen los costos ijot

con varios incentlYospara su reducción Durante los sÍguientes ñossl

modrficóel modelogenemlde administración n la industriaaeroespacial'



:"ii"ff::,1".¿Tfi.:,;::ll:*

Aud¡'io'iacierdes€mPeñ2e5

*r':*,'l*d**'nr3=i':,nn:r";rrr**r*¡*:$:lli:r'

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¡iffi d:",",,..tffiiftru;::,1,.;i""J,, ,r,ii:ilffiH:tril;aitl*xi,:T,lffi$onl lorr"r e.to, clnlo(cI, L.tna¡anerá\,5tem¡| l ! , í l

.''' '"J:::';'':ili i:';:;';i'Jl.,f ::r'l noEco¡om'|'nrorrr'r'ion

*+ifl";li1'¡j:-';-",,*:i:¡{:¿Til,l:i;X.:::l:"T;,:;"T[*il.Jj:f:]'i"l,ill''iffli'illll

It{t"*¡ffi-l:i*ülir**

ilii'il",,"?i;l1i"J.,i?llj::.;::#::*"l ;;;,,* ::;:;



296 Ptaneaciónestraiesi€a ap cada: Cuía generat

Et entomo competitivo

De especialmporranciapara a üabilidad y eléxiro organizacio¡ra1esselmonjto¡eodel entorno competitivo,es decir, mantener-elseguimientode

aquellasempresas ue electúeno puedanproporciona¡bienesy serviciossus¡rtutos l mismomercado_Sin monitorearde manerasistemáiica com_plel¿ stc ntorno ompetr i \o. las omparirasehájlan n un rresgo rret o.rOl lo eneral. O) 'ompe||dOte\r¿lrnde rnCrementarupaniCtpA(Onene.mercadoal tomar os clientes eotrasempresas.Sinun sistema portunodealertaparadetectarestasest¡ategiasompetirivas sin lashabiláadesparadesarrollar ontraahquesadecuados,as compañfas ueden

perd". parric!paciónsignificativa n el mercadoy recursospa¡asu bienestar ontinuo o,lnclu9ve su supervivencia,

Uno de los conjumosde darosmás mportantees el análisis el compe_ridor.el Lu¿lpresenral perl i lde aso¡ganlzaclonesueseencuen(rann elmismo negocioo se dirigen a los clienteso consumidores el mismo seg-mento del mercado. El análisis el comperidordebe ncluir combinac¡onZscYea¿¡vas:roductosquesevendeno servicios ue se suministranpor razo-nes.srmiLtre>.or. lemplo.unode 1os rinclpalesomperidores

e osbolfgratosLrosscluranreasépoc¿s e festlvidadeso es otro labricanre ebolÍgrafos ino a indusria de lasbillere¡as ues,con frecuencia e compranjuegosde ]ápiz y boligralos, billeteras omo obsequiopa¡acaballero.Lassalas e eine omprrenon a relevislónor cabie losalmacene"e alqurlerde rrdeur'Robcrr lqqOr Como por lo general. l análtsLselcompetrdorexlgecreÍa rnvestrgación, comobeneficio dicional, n mayorconocimientodel mercado, ecomendamos ue cadamiembro del equipo de planeaciónana (c de uno.r res omoelrdores n analr" i : ener¿l el competdorpo_dna ot ultarm¿*oe lo querevela: or r¿nto. edebe ealuar no prracadaI DN ¿cru¡l potenc,ale a orrpañra.Como5eñal¿ oben |qqOl,re5ulr¿muy lmportanteobsenarampliamente os competidores otencialesuntoLonsJS >rrategiailuegomarelara e:tralegia ropia e a orga"lz¿c,áneacuerdocon lo obsewado.

MichaelPoner (1980).el principal analis¡a oneamericano e la estra_tegiacompedtiva, lanteaqueexisten inco fuerzas omDetitivasásicas uedetern¡nar¿ nlen: ldad e lacomperencran cualqurerndustra



Auditoriadel desemp€ño 297

1. La ntensidadde la rivalidadentre os competidores xistentes.2. La amenaza e nuevosparticipantes.3. E1poderde negocración e 1os ompradores.

4. E1poderde negociación e los p¡oveedores5 I.r pr, ,on dc 1o:prod..ro.o >ervtcto(u\t i tutos

Aunque sedeben tener en cuentaestascinco fuerzasal monitorearelentorno competilivo, a na)rcr parte de las empresasienden a considerarsólouna o dos. Puesto uesu comprensión sesencial ara a realización eun moniLoreoexitosodel entomo competitivo. se examinaráb¡evementecadauna de ellas.

Rir"llda.l compel¡tir". ln competencia ntre asorganizacionesxisten-les, Laquemás ácilmente e econoce comprendede las cinco füerzas uedirigen a competencia, or lo general dopta a forma ámiliarde guerras eprecios"iEspecial, nicanenteporestasemana:nuevospreciosebajadosl"),campañase publicicladompetiriva"Lacalidades a prioridadnúmeroI l"), lanzamienlos e nuevosproductos "El computadorque usredya sabecómouti l izirr"), el ncrcncnlo elseñicioo garantiasl cl iente"Só1oues-lrosautomóvilesiencn n plandeprolección1e anos/70,000 il las").A

mcdidaque se ncrcmcll l¡ a rival idad ompeririva los clientes e hacenmáscomplejos,el sen'icio al cl ientese conviertecadavezmás en un factorcn dicha competencia.Al comienzo,Brilish Airwaysaprendióparasu pesarque su delicientec¡lidad en eLsen'icio al clienteera el principa)factordeldeteriorode su p¿rticipación n el mcrcado,pero pudo jncremenlareseser-vicio de ral maneraque :rhora rcpresenta na ventajacompetitivapara lacompañia Goodstein ¡ Burke, 99l). Mecli¡eiservicjoy la sarisfacciónelclientedebe ormar partede toda lásede audito¡iadel desempeño,ncluso

en induslrias que no esrándedicadas la prestaciónde sen'rcioscomo lamanufacturera.En electo,el sewicioa1clientese ha vuelto tan imponanteen la actuaLiclaclue foda empresaexi¡os¡ se encuentraen el negocio deserviciosRoss ¡ Shelty, 985).

La rivalidadse ncrementa ebidoa queuna organización ientepresiónparamejorarsu posicióno busceuna oponunidad parahacerlo. En la mayoría de Loscasos.un mo\,imientocompetitivo realizadopor una empresaprecipitaun cont¡aanquepor partede las queseveanmás amenazadasor

estaacción. Esto,a su \,'ez, one de relieveun modelo de moümientos v



298 Plane¿cionsÍarés-ca pllcaoa: u,asene'al

contraetaquesntensivosque sueledejar a todas as compañias e la indus-tria en peores ondicionesde lasque previamenteas caracterizaban.

Esteefectonegativode a creciente ivalidadesespecralmenteerdaderc

cuándo a principal estrategia ompetitivaes la determinaciónde preciosPor o general. os competidoresambiénba]an os precios considérenseasguerras e preciosen las ndustriasque carecen e controlesen esesenlidopor ejemplo,e1sen'icio elefónicode largadistancia,el t¡ansponede carg,interestatal el transporteaé¡eo).Por el contrario, asguenasde publicidad

I demásestrategias ompetitivasa menudo generanun incremenloen l,tlemandadel clientey un beneficiopara oda a industria.

t)tro e1emplo e Lasluerrasde p¡eciosse observa on gran regularidad

en la indüstda del transporteaéreo. Una aerolinea -por lo regular a queexperimente ificultades inancieras- anunciauna nuevaest¡uctura e des-cuentosen susprecios. Los diariospublicanavisosde páginacompletadeesacompañiade transpo¡te , du¡ante unos cuantosdías,éstaobtieneunaventajasobre a competencia. Aunque los competido¡espuedencambiarsusprecioscie nmecliato, asan a¡iosdiasantesde que puedanpreparar trespuestaompetitiva.Si bien esde conocimientode a ndustriay la ventaltA corto plazocon lrecuencia e ve másque compensada or los márgene!

reducidos. stapraictica asisuicidaocurrecon granregulandad.Pllrtic¡pantesotencia.ies.La segunda uerzacompelitivaes a que re.presenlanos p¡rticipantesporenciales n la indust¡ia. Los nuevosparticipantes raennuevovigor,nuevos ecursos un fuenedeseo e obtener

l¿fl i , i fr, ion ,.n , l m, ri¿.]o. Puedener organrz¿cronesueva.pero.cormás uecuencia,on grandes mpresas ue buscannuevasoportunidades ccrecimientoen un negocio elacionado como Procte¡6¡ Gamble cuandcingresóen la ndustriade pulpasde cítricoscongeladas on su nuevamatca

Cir¡usHill) o en un negociono relacionadocomo

Mobil Oil cuandoadquirió MontgomeryWard). Lo imponante es reconocerque un competidorpucde ingresaren el escenario n un trimestre nesperado, el equipo deplaneación ecesita onsideraras uentespotenciales e nuevosparticipan.Les n a industria.

Al tener en cuenta estosparticipantes otenciales, l equipo dcplaneaciónnecesiLaeconocerque existenbarreraspara el ingreso(véas(

figura 10 8), lascuales uedenhacer esistentea industdaante as ncürsio-

nes de elementos xtemos.Esasbar¡eras ncluyen economías e escala, e.



Auditoriadel desempeño 299

querimientosde capital. diferenciaciónde productos, costoscambiantes,acceso los canales e distnbución,desventajasn costos politicasguber_

namentales.En general,Las conomías e escala ara a fabricación,a ope-

ración,etc.,sonposibles ólodurante a fasede rnadurez el ciclo derida delproducto. Por consiguiente, omenzar s costoso no es rentable,exigeno

sólo capitalsino tambiénperseverancia.¡ diferenciación e productosse

enfrentaa las marcasesrablecidas ]a lealLad el consumidora la ma¡ca. oque puededificultare1 ambio. Otrasbarreras arael ingresosonLos ostos

adrcionales n que incurrirjan los compradores otenciales i secambianaproductoso servicios eLnuevo participanle. Po¡ ejemplo,considé¡enseL

tlempo y los costospsicológicos l cambiarde médico,de odontólogoo de

contadorpersonal.Además,olra barrerapara el ingresoes el acceso los canales e disri

bución. En ninguna pa e es máseviclenleestoque en la mayoria de los

negocrosminorislas.donde el espacio n las p¡imerasestanterias onstituyeel objelo contlnuode la compelenciampetuosa. ambién exisl€ndesventa-

1as e coslos üe p edensuperar ualquier conomia e escala.La más

importante s la cLlrvn lc lprcnclizaic dc cxperiencial operarun l lpo

especificoe org.iniz¡cionn un¡ inclustrtr n part icular Loscosl{rse c-

ducen a medidaquerrarbajacloresgerenles e hacenmásclicientes,Pcro ¡carenciade estaexperiencia s uno de los cosrosdel ingreso. Olra barrer¡para a entracla uedeser a politica gubernamental, n especialenaquellos

negocios ue eslán eglamenlados n ciertamedidapor el gobiemo.

B¿ja Alta

Baja

Figura10-8. Baneras renlabiliclad



300 Planeación stratésicaaplicada:cuíá general

Ademásde las barreras ara a entrada.existen as barreras ara a saLi-da: obstáculos ¡uemanlienen¿1as organizaciones n competencia unqueprefieranabanclonara ndustria. Estas arreras ara a salida ncluyenacti-

vos especializados.omo ábricas equiposque ienenbajovaLor e iqtlida-ción; costos ijos de salida, omo cont¡atos e trabajoa término ndefinido osubscripcionesargoplazoquesedeben umplir; las nterrelacionesstra-t¿liicasentre Leunided de negociosy olras unidadesen la compañÍaqueproporcionanparteso materiasprimas, nlagen, inanciáción. tc.t barrerasemocionales lue ncluyen orgullo o lealtad;y restricciones ubemamenta-leso sociaLesaraevitar l cierre.

Aunque as barreras ara a entrada la salidapuedenser ndepenclien-

tes. ecombin:rnrirra leclar l nivelde amenazerovenienlee ospart ici-pantespotencialcs Cuando asbarreras ar:rel ingreso la salicla on b¡J¡s,siempre abrá n alto iesgo lepart icipantesotenciales. onbarreras a-jaspara a cntrada b¡rreras ltas a¡a a salicl¡, abrámenos anicip¡ntespotcncialcscrono tin pocos omoen el caso e queseprcsentenarreri$alt¿rs¡r¡ lacntf¡cl: l hrrreras :i jas ara asalida.Porsupr.reslo,l r iesgo le

Parl icip¡nlcs (rttn(i¡ lcs s nrcnor, uancloasbarreras ara a cnlrLld¡par:rasalida on ltes.

flxJ¿rd. rLgo(ir.¡rin ¿/cbs conpmclorts. Como señaLa oncr ( I980),loscor-¡pr¡(lorcsompien con a industri¡al tratarcle eclucirosprecios,exiBif oncesiones,nsist ir n una mayor alidad sen'icios dicionales,¡lh¡cef ri lalLzar Los rovecdoresnlresi. Todasestas ctividadesjerce¡impactoen L^ erlt¡bi l iclaale l¡ industrie. Por 1ogeneral, sta ormacLrcomprtencrao a recortcrenasempresas,unque econvierte n al l lomul'import¡ntr curndo existeLlncompraclor un grupo de éstosa gran escaL¡que represcnl¿rna panesignilicativade los ingresos e l¡ compañía.

En EE.UU..cl gobierno ederal ¡atade incrementar Llpoder de negoci¿ciónconlo el nr¡yoI conprador de senicios médicos tra\.és e MedicareSears c c¿lracterizaor su lúertecontrol sobre os fabricantesLue roducenmercancía on la marcaprivadade a compañia. El análisis e Ponersugieredc nranera nfáticaque el nroniloreodel entomo debe ncluir una estrech¡observaciclne los clientesde l¡ organización . en especial, e los cambiosen osmodelos el consumidor.

Poderde negocieciót1c losproveeclores. o sólo oscompradores om

piten con un¿ induslria; igual sucedecon los proveedores. ELLos ueden



Auditoriadel clesemp€ño 30'l

Llercer mpacto L aunentero amenazar one1 ncremento e os precioso alrcducir ¿r :rlid¡d o clisponibilidad e bienes servicios.Por supuesto, stosr¡ovimienlos iercen n tuerle mpacto n a rentabil idad.n especialuan-

r.lo a industna no puedeeumenlar ospreciosparacubrir el incremenloen.L costo. El inlpactopotcncialde los proveecloresn una induslriaallmentaauando a ofefta resuhedominadapor unos pocos.cuando nc¡exrstenmu:hos sustitLltos ie o qLlese sLrministre cu¡n(Lo a industria no constituyerLD l ienle mport¡nt€ ara ichogrupo El impacto elcartel e aC)pLp nles mprcsasLur eneran roclucloslerivadoslclpetrcj leo,or cjenlplo osplásticos.s unamuestra le a import¡ncia le osptoveedorcsc¡mo arte(Lel nlorno onpetit ivo SLIompotamicnlo ¡mbia'n xigcunr vigi lancia

rul inana omoelcnrcnlo lrl monircreo erm¡nente el cntorno/lt t f t¡closo scn'rcro.s.s{¡-s¡i tLt¡osodas as ornpañíesomplten nctcI

i¡ nrcdr(l¡ 1)n ¡s orl l i lntzi: lctonesLLefrccen roclLtctosserviciosltst i tulos trl gr¡(l()cn cl cLl¡lcxrs(cn itcrnatLr,¡slaras r:rriros prrxluctos.rrvraros)lrc(i( l()5sl i lbltcc l| t opc cn los prf(ios(lucpLtc(lc l lcf l l l r¡¡rul l l l nl l) lcs¡ )i l f1ls(rs ¡rcrrcssclvicios IJnc¡so propi¿dos cl dcl incrcrncrrtorr ¡svrnl l ls l( ir\1\v l lcscrLloLLnn(lol Ptccio ir lr . .¡rncs clcnlrsLlLlol l to l ¡ clclcrnni( L()nlcaLli i l fs on ()s ustitLttosrzon¡lt lc: ilrs(lr

f l l )LLrrlolc rsL¡Llf os onsumjdorrs suclis¡ronibi l iclaciprecio eLativos, l , ' . ' r . . , r r , l , ' r . ,1 , r t . , . . nt , , f l , ¡ , ' , n[( l . l v¡, .

A r¡cnu(lo, ontl)rrn(lcl¡ nr¡ntmconrrt rsproclLtclosSC¡ViciosLlsnLlrtos ucclcnlerccr nrp¡ct() n un¡ enrpres¡ xige it LLti l iz¡ct(inf f i lcnlcsl lLrrlr¡n¡sl igualquc irsusualesi lrnlcs mprcsas. -onsumidofes.fovccdorcs drstriburcloresie oscon4rcldorcsepresrnrenxcelentesi lenlrs lelnlorm¡cia)ncerc¡ lc ¡s estratr:giasctul les lLüurrs e oscol¡pelidores,rgualsucede on sus genci¡s Lc ubliciclad Otra luenLempoftanre lc

rnlorm^cra)ne onstiLuyenos ex cmpleados. lgunas mpresascosrLrm-brancontr¡!¡rnuevos npleados rovenLentesc susprincipalesompeli-dc¡res.úndamc¡t¡lmen¡ecomo luentede inforrnaciónacerca e los planrsluturosdcl rivi l l . Un conlpeliclorf ipor¡ante e IBM seenorgullecee sureputación omo hog¿rcle losalesertores"e a empresa siempreestácontrrundo nuevas ransferenciasel Big Blue'.

''Ir de compras"donde a contpetencia solra luentede nformación ltile inlorf ial y puede rnclurf la compra de bienesde un conlpetidore

lnvolllcrarseen una ingcnteúa a 1a nversa"para aprendermásacercadeL



302 Planeaclón slratégica plicada:Guíaseneral

matedaL- los métodos de producción del rival. Por ejemplo, as fuerzasmilit¡res de FE UL. han comprado equiposmilitares usosdecomisadoslas uerzas e clefensasraelí on el fin de efectuar studios e ingenierÍaa a

inversa" prueb¡sde campo. Como esob\,1o, s posibleque muchascom-pañíasno rstén dispuestas cooperarparacompartir nlórmaciónestratég!ca con susconpetidoresy) conslantemen!e, luchaspueclentatar de evitarque Los valesaprendande susestrategiasresenles luturas. No obstante.existenmecanisDlosaraobtener nabuena an!idad e informaciónti l )pefinente sin fecurdr a prácticas o éticxso ilegales.

El rnonltoreolelentorno ompetit ivo s una area ompleja, exis ten¡specloscleésteque con frecuencia e pasanpor alto E1monitoreogeneral

y profurndodel e¡torno competitivoes una labor que debe enerprioridaden la listade t¡reasc1ea gcrencra, antoparael proceso e pLaneaciónonoparaL¡adnrinislracionotidiana.

El entorno general

L¡scnrprcs¡sun(ior1¡nn Lrn ntornolurcon acil idadepuede livicl irndos

I [] l cntorno conómico.ocial polít ico eneral.2 f I .11'11,, -T, . l r ,' .1.1. ' rÉrnrz,r.r

Amhos ondecisiros are omprenderas ucrzas xternasLtempactanlaempresa.Aunc¡ue s mportame erconscientee as endenciasconónricas laspoli l ic¡s acionaLes,ambién svalrosooncentrarsen las endenci¡scconómicas socioculturalesegionales.Poreiemplo, e puedeha1laruna conrpañÍa uncionandode manerasimulláneaen una economi¡

nacionalen la cual Lasasas e nterésseanmoderadas. xjstanbuenosnegocios y l¡s perspectivaseanoptimistas. en una regióndonde debido a suenfoque agricoLa la cconomÍ¡ estéen feceso.el desenpLeo eaalto y sediliculte conseguirpréstanros.

En la lasede audiLoría leldesempeño. l examendel entorno generaltienepropósitosdeterminados:es un intento para comprendercuálesuer-zas mpofianles mpactan a compañiaen la acrualidad cuá1esuedenhr-cerlode manera ignilicativa n el futuro. El ecLuipoeplaneación stratégica

debedirigir esas uerzas on destreza uLilizarlas e maneraefectiü en ei



Auditoriadel desempeóo 303

¡roceso epleneeción. slas ccronesepueden resentarólo i as uerz¡sseh¡n identilicadocLrn lirridad.

El entornt¡ es?ec¡rcode la organizaciór't

forter i l ! l ¡10) clcnl i l jcóres1¡rnras isl intas través e ascualesa organi-:¡ción puede ompetrr: i l ¡renciación,osLo cnloque o segmentaciónelmcrceclo)A mcdidaqucevanz¿a rudrloria el desempeño,s mforl¿lnlcrdentif ic¿rramirncr¡ omo a cmprcsarrl ienl¡a acompelcncra.n a f iguf¡ l0 9 sc lustr¡n lgunoselcmcntosl¿rvclelmarco eónco c cLnco ,¡nr-

foncnlcs l):Lf¿l rni l isLsclclcompeticlor, es¡rrol lado or I)oncr. l¡spregunt^s uc |lanLcl pucclen onlornr¡r a baseparaun a¡ál is¡s ur scpucdc lr.rster1LlrlL!crsooIlrpcl lLivolcun¡ organizaciónn paticul¡r

Qué mpulsaal compelidor

l ¡ l , r lA , \ ¡ ! . ! \ ,1{ , , l

ger.¡.i.¡y rn fúllipl.s

capacidadestun¡Lez¡s.vebd¿des

Quéhacey pu€de caliz.r l

el compet¡do'

tlr¡l€8¡a actual( r ' ) fu)oñl)1¡ 1n.8{n ). i r

Perfilde spuestad€l ompelidor

,f l (onrpctidor rá satlsicchoonslpósi( ón ctu¿?

¿Cuá sposblesmovimientosoambiosdc cstratcg hará l competidorl

tDóndeesv!l¡er¿ble l cor¡petidori

¿Q!éprovoc.rrán ¡ei¿ nciónm¡yorymás fectiva orpa¡te eL.ompetidor?

Las roplas lasdea i'rdurria

Rc¡mp¡ce.on ulorizacn delhe Free res, v sóndeMacMilan,l¡c., om¡do c cbmpcr;r;vc¡arcgy: a.hniqucsotAnalyz¡nEndusú¡esnd

Cbmpedroru,lich¿e .PoderCopyrightO 980, orihe Free ress.

F¡gura 10-9. Componsñtos del análisis d€ un coñpotidor



304 Plañeaclón st¡atéAica plicáda:cuía gene'al

Comp¡ender l entomocompetitivoesdecisivo ara ograrel éxito en a

planeación stratégicaplicadaporque proporciona a basepara a ideníli-

caciónde oportunidades amenazas; simismo,suministrael {undamento

paraconstroir el pian y representa n telón de fondo de constante ambiocon respeclo l cualsedebeajusrarel plan. las condiciones articulares nel entornocompetitivo mponen el éxito o el fracaso e cie¡tosmovimientostácticos.

Al utilizar el modelo de Porterparadeterminardónde buscar a compe-tencia,el equipode planeáción uede dentificara os competidores ctualesy potenciales Resultadecisivoque dicho equipo se enfoquemás allá de lasituaciónactualy comiencea identificar a competencia os, tres y cuatro

"ñ^. ' ,-1"1'","- " l -1"ñCuando sehayan denri ficado os competÍdoreseales potenciales, e

les debeclasificar n amenazas ltas,medianas bajas. Estaclasificaciónepermite a la empresanvertir más energía recursos n el esludioy segui-miento de los competidores olencial€smás mportantes. Sepuedeconti-nuar con el seguimren¡o e losque representan menazas edianas bajas,a [in dc manteneractualizadosos datosy captar os cambioscompetitivosque puedanaumentar a imponanciadel rival.

Aspectos o competiLivosdel entomo ndustrial

Aunque esultadecisivo acerun seguimienlo onstanLe os competidoresa Los uevosparticipantesn el mercado, l análisis ebeser nuchomáspro-fundo cuandoseabordael entornode a indust a. Entre os aspectosue se

debenestudiarcomopartede la planeación slra!égicae encuentranos siguientes:l. El cliente.2. La disponibilidadde materias rimas clave.3. La mezclaactualde marketing.4. El ciclo de nda de la industria.

A medida que los miembros del equipo de planeaciónestudiana los

competidores,os clientes,as rcndencias conómicas la regulaciónguber-



Audlto¡iadeldesempeño305

nitmental.deben ener en cuentaque están ralandode iden¡ificer as ame_nazas 1as po unidadesque a organización odrÍacapilalizar.En si nlis:ra,la identificación e oporlunidaclesademostrado erdificil paramuchos.quipos de planeación.Por o general,ienen mayorperjcrapara dentificari¡s amenazas ue las oportunidadesdel entorno. Se podrÍaespecular orquése presenta stasituación,pero lo Il.,ásmportantees que el equipo deirLeneaclónuede eneruna gran necesiclade asesoría or partedel consul_lor paraabord¡reste unto.

Faciliclad lc salida

r \l conlienzo c este apÍtulo eanálizeronosdiversosrados e ci i l icultadi)¡r¿enlraro sal irde un mercadc¡e¡erminadoon respecto loscompfti( lorcs.n cqutpode pl¿rnc¡ciónambión ebeohserva¡u propiaorganiza(r(incn relación on l¡ l¡ci l tcl¿rclla di l icultadparasalirde susmcrcaclospertrcularcs. llo pft)porclon¡ri inlbrmaciónmporlanLc ata a lascclc¡Llclrtorialcl lcscntpfr_to¡s )rcgl lnrirscrt inentcsncluiri¡n o siguicnlc:, lu |rrprcsi sccncucnrrl n nrcrc¡rloslc oscu¡ks scri¡cl i f íci l al lr l ,¿qu¡t l ln pr()tunLll cntf fr, l t l l l tdl l r cncucntr¡ ¡ org¡niz¡ci(in n losmcrclulos¡rtu¡lcsl Si l¡ compiri l i t altera e un mercado eterminado.cuálesoufun scr r^s on rcl lcncl¡sp¡ra su imagen, n cuanloa su confiabil id acl,rs!¡bi l idad. oml)etcnci¡.tc.l

PRODUCTO FINAL

L¡ lasede auditoríacleidesempeño ei ená1isjs osteriorsonalgunosde losispectosmásespecíficos ue ciemandan empoen el proceso e planeaciónrstratégica.Sin embargo. in esta mportante nformacióndetallada,a basrpera a planeacicin s ncompletae inciena. Además,no se puedesobrestinur la necesid¡cl le r¡párcialidad,apenuray actitLrd o defensiva uranteLaaudrtoría leldesempeño.Una organización ue no obre en foma inteliqentedurantedicha lase,con certeza e hallarácon un plan no funcional.Obviamente,en tales circunstancias l tiempo y esfuerzo nvertidosen el

proceso e pLaneaciónstralégice aráncomo resul¡ado na farsa.



306 Pla.eacióñesirarésica pl cacta: ut¿ senera

El pn)( lLLctolnr l c l t Lr¡¡ faseclea(l(Li tor ie l . l dcrmpeno dc c¡l i ¡L¡dcsune rf !1sron geneüL cle rxlos r)s stst0l¡ l tsdescleLln¡ persfccl l \¿ t¡¡croClfe¡r lo aqucrir l l icntpo,c|rrrgi¡ , )¡ci( . |1ei l t compromiso,pcro s n lund¡nrentalal l )r( i f rso (Lcl) lunr ' i l ( ion sl f¡ l fgi(¡ ar1 ¡ ( ' ¡ l l ( l ¡r l aclLtxl lc l ¡ fnt

Prcs¡.c l r l lur( i r1o . .{) l t \ t ru i i sohrf LL¡¡b¡scsól j r l ¡ Fn h l igrr[e 0 l0 sc

l)rcsarr l l LnirLsl¡ la fr t l i ( laton ).1Ít -onl tr . | ter¡Lrc c h:rr ' . rnl trr l r¡r¡di¡sor

l)¡s{)r r r ( . \ i r r r ¡scf ;L ,rsc l . ¡LLrl l t () l l ¡lc l Ll . \ f rnf. Io

RISUMEN

\ r tc:r l i r¡r l ¡ i r¡r ' l ¡ t l (rLi l l r tLL.r l r l ln( l f t iLl leLLo,rLL.rr ' i rr [ . rLrrr,r1r. ]rrrL.rclrLItLi() l l l rq, l | l : iLr i t in( l r l i ( l r1r| l t iUa(inl)1.(L\ l ) l tsLlul) i ( , t ( .1() | i l ! t tLi liL¡: i r [ , rLLrlr l lJrt rLf ( l f \ . l l r l ]cnr)tr fn{.(()¡r()Pt() l )r)st()surrrLntsrr,r¡¡ :c{ l r¡ tLLL.rr,r(L.Ls.\ i r(i l51. ,L Ll ,Lr ' : rLl LL, . r. r r ¡ r rc l r ¡ [ ¡ Lnrpi¡rr lnr¡.:rs l r¡rcn, lon,. ,rc l i \ , rrrLr ' ' rr i lLr r l , r : rLL' , ¡ r ;rL,. l . I sLs t l t . l ¡r l rr( les t t1. f r , r : ¡Llnt( j () ¡ l , ro|,rr tLLrrrr l rulc:riL\ | r f | l l : ,15(\ l r . l lLr i c l rrruLcr0nl l ; I r l l lL sr: tX)l\ tn. r t f, rL:o. l r ' rr tr¡rrr , r t i r lo iLrr 'Lrrrc ¡ l ( )nr) car)¡ i )nrL(.oL.rrcrel .. l r . rr t , r¡roLrr( l rr !1rr. rL rnlr i rrr l r , r ¡ | ( t r l \ ( i ! c l ctrrof l r¡¡ :r ' rLlrro rJ,. , r , ,qrt r : ruL0|

, \ ¡¡r ' rLLrL,¡.r r LLulr ¡ rLrrcl r l i . rrnr¡ l r roes r l ¡ r iL [ . l rrr ]oe r¡ ru. Lrr I l r rr i r ! ¡ r \ .1 r ) i ( I L , r \r t i r( L( i r1( I , r l ( l ( . i l . () | l t l r : l ] rr , ] l r f L[ L. rrL¡ r . lL.rr t .

! l .5t l : , I l )N r( LLul l r \ ,Ll r i | rrr l t ¡Lrr. osr( (.Llr5rr i| ; l t , t I I )N rrLr i . r , rs¡ r l lcrr.n1. ') . l , rr iLl i r , l ( l r l r ( , - . , r . , t . I l r :Ll i rr . l t rLrr i | l t () l ) .Lr i r ' \ l ( l i ( (o rot i l1 l )cn. l(Lrr(Lr r. f i ) , l i1 l1.r l r l . l : rerrrI r ' r . ' ,L i . rrr I t i . rLIrr)( l ( f l l ( )5t . !Ll x.r l i . : t | l tLrrrL)\: t l { l lLLLl l l l { i l l l , l l lL: x ttr l l i lL . l ( l l l , t l

l lercrmna(¡ó¡de(ónr)s! lkrvei¡(dlx) l . ¡ ldi lorí , rde, lescmpcñ.enré¡m¡osd.l|Ds

dc d¡16, rcipo¡t¡bidadls proyeccnos.. l,lrnt¡li.¡.ón ¡.rl.r f¡)rlalczasyasdeblldadesrganiT¿cion¡lesn reación on om

trelklde5 ire.t6, qre i orside¡arán n .rv¡li.l¡ció¡delmod€lodcaestr¿legirdcl

rdenl. ¡cló¡ deopon!nidadcsyame¡¡zisdcnlfodelenro¡nc, l¿scuacseronsder¡-r¡ ¡ en .rva d¿c ¡ lel modclo e aesrf¡regi¿clnegocio.Medicón .ldesempeiioctualde aorganiz¡. ñcn rcación o¡ slsobletivósde' l ' 4 p, , I Fn. 'ha, ,L1' b 'e. ¿dedF" .)p,iu.

Figura 10-10. Lista d€ verificación de tos resuttádos necesarios a part¡r de ta

auditor¡a det deseñpeño



Audiro a del desempeño 307

REFERENCL4.S

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l lr|rcr, '1 l: ( l() l l ( l) ( r)Drl)cr/¡l l1.s//t¡¡{.g},:c.rrk/u(5irranalyztg n tclLtsrn.s:r¡r{/¡)r,Ur(1¡¡()r: \cw \ i)r l i : l i rcc ,fcss

l{r)bcrl .1 N1 I lL¡X).Nl; l t r l r \ | ] ¡ iL)Menurl g }(rL l t ()nt l )c l i lor 'str¡ tc lv/or/r, :r/ )/ irsir(ss.Srr;ü(.,q,r,l)] l -¿1 B

In)ss,J ñShrl t ) , Y K (l()85. r l ) ]1r i r f f ] 4¡ki¡g ( lu ir r ] l lun(l i rnrrnl¡ lp¡t t () l sLf l1 l .g),_( lU i;¡ ,q. ,hr,r r .q.:cbfu¡ry,5158 ItcpJl¡rt rL ll rJ W. I ' lc i l lcr l i l I i lq()l) \¡ 1¡¡cgr¿.,/¡¡r ¡] ]g:sclccl.dc¡dirgs r.vc(1.).sirn)rfgo, _r\: ) l0rl [ ' rñ ( onr])¡n,v

l lronr¡s, l i i l t )9()) ?r)t;r l )r1. 1/ lncr ¡ ()ycri. l .wor aEa)s Ne\\, orl(:lr4 0 rir'"r' lill



308 Planeación sratéSicaaplicada:cuía Se¡eral

8úsqueda



Capítuloonce

de brechas

LJn rrorcsm.lspelgroso lrando ayorscah verdad uc

Hcnri-Frcdcnc nricl/ ( ,urnr/ , ¡ l ¡13

unclueen cada asede la planeación slratégica plicadase presentanmomentosdjfÍciles,por lo general,el análisis e brechas onsriruye l

''t¡omento de la verdad"i un momento que puedetrastornary desanrmarinclusoa los mrer¡brosmás mpasibles el equipo de planeación. Despuóscleel¿ctuar a auditoríadel clesempeno,ehacenecesariodentificar asbre-chasent¡eel desenlpeño ctualde la organización eLdesempeño ue se

espera. on el lin de llevara caboen formaexitosa u modelode 1aestrategiaclenegociosEl análisis lebrechas onstiluyeuna eyeluáción e 1a eal¡dad. s clecir,

una compafaciónde la inlormación generada urante a auditorÍadel desenlpeñocon cualquierotra que se requieraparaejecutarel plan estratégi.ode 1aorganización.Además,dicho análisis xigeel desarrollode esrraregiasespecificas ara cerrercadabrecha dentificada. En electo,si ésteno reveladivergencias erturbadoras ntre1asmeus futurasde la compañiay su des-

enrpeñoactual,enlonces l proceso e planeación a sido nadecuado; im-



3'l 0 Plan€ación stratégica plicada:6uía Seneral

plemente.el equipo de planeación o logró llegar sulicientementeejos etsus procesos e preüslón y diseñode la eslrategia el negocio. Por consi-guiente, odo aná1isls e brechas endrámomenlosdiliciles.

El análisis e b¡echasesel pasoverdaderamenle ecisivoen el procesode plane¡ciónestratégica plicada, uandosehayaevaluadoa probabilidadde implementar con éxito el plan. Dlcho anállsis epresenta n procesoactivoparaexáminara nragnituddel salloque sedebedar desde a siruaciónactualhasta a deseada: n estimativode qué tan grandees a "brecha". El"análisis" espondea preguntade si las habilidades recu¡sosdisponiblesson suficientes aracerrarla,para ograr e1 uturo deseado entro del perio-

do propuesto. Si el análisis ugiereque no sepuedecerrar a b¡echa,enton-

cessc debe levara cabouna acciónapropiada on el propósitode redricirla.El rol del consultorconsiste n asegurar ue los datosse anahcen n fo¡maadccuada sc generen os planesde acciónque convenganpaia cer¡ar amencionadarecha.

El análisis e brechas onstiuye la épocaparauna loma de decisionescuidadosa delibcrada. Si la brechaen¡¡e a condición actualy la deseadaparercelemasiaclorandeparacerrarla, ntonces e hace mprescindibleredelini¡ el futuro deseadc¡,on un reenloque n aquellosaspectos el mo-

delo de la estrategia lenegocios ue sean ealizables, se debendesarrollarsolucioncs reativas aracerraresevacío. Pot cadabrechaqueno scpuedecerrar medianteuna estrategiaápida y evidente,el equlpo de planeacióndebc regresaraa fascdel dise¡o de la estra¡egiael negocio volvera trabajar el modelohasraquesepuecla errar a brecha. Puede er necesarioepe-tir estepfoceso arias eces nlesde poder cerrar asbrechas bsenvadas;elmisn1omodo. cxiste a posibilidadde tenerque modificar a declaración ela misión. El ciclo se lustrade maneragráficaen el modelode la planeación

esrrarégica plicadacon una flechaque retoma del análisisde brechasaldisenode la estrategia el negocioo. cuando estosvacÍos inalmentesonmanelables, e dirige a los siguientes asosdel procesode planeación.

ETROT DETCONSUI-TOR

En esencia, xisten dos enfoquesgeneraies am ieducir las brechasen el

modelo de la estraLegiae negociosde una organización: no consisteen



Análisis e brechas 31 1

modificaro reducir as metas,solución ¡ansaccional; l otro consiste n re-ducir los obstáculosden[flcadoscomo responsablese la brecha,soluciónlransformacional.ComoacosLumbraxpresar n colega n a consuhoría e

planeación stratégiceiLassoLucionesransformacionalesxigensoltarse ela barradel trapecio".Por o general,as empresasraen consigosuspreferenciashabituales on respecto un enfoque ransformacional unotransaccional el análisisde brechas, es posibleque el consultornecesiterecordarlea otra opción al equipode planeaclón.

El análisis e brechas iendea serun proceso elativamente irecto. Sinembargo, uandoel equipo de planeación omparael proclamado 'negocio

en el quedeseamosstar"consu situaciónactual,existe a tendencia desa-

rrollar un pen.samientoe grupo; es decir, sus miembrosse puedenvolverexcesivamenleositivos confabularse arapasarpor alto brechas ignificativasentre a situaciónaclllal y la deseada, rechas ue en realidadpuedenno se¡ fácilesde cerrar. Por otra parte,el equipopuedeobservarlas con-cluir que no se puedencerrar,mientrasel pensamienlo ¡eativopodríade-terminar lormas para lograrlo. En estepunto, un rol importante parael

ALoúNDíA, o5cARfELEg oSERANUNAINDUgTRTAREclENrE, itD.NEcEgtrAMogN^

fR^ñsFORMAC|óN.

IRruLIADEROY

RE9fAIJKANfE

IA"p?

¡ñ

LENNIE

Cerrar a brechapu€deexig¡runa rañslormacton



3 I 2 Planeaciónstratégca plicada: uíaSeneral

consultorconsiste n a)¡udar que el equipo de planeación üte una o am-bas rampasen la planeaclón.

Cuandoel equipo de planeación s¡ablece emsdemasiado ptimisras

-metasque vayanmásalla de la capacidad e la organización ara ogra¡l$-sehacenecesado epetirel cicio hastae1diseñode la estrategia el negocLo.Sinembargo, seproceso uedeser iustrantepara os miembrosdel equi¡ro.Sepuede generarun lúertesentimientode: "Yahabíamoshecho todo eitoantes,y no lúncionó; entonces,¿porqué dará buenosresulLados n e;taocasión?"No obsunte,volvera traba']ar l diseñode a estrategia el nego(iioresultadecrsivo astaque se puedancerrar todas as brechasperceptiblts.Por consiguiente, s el momento para que el consultor se muestre irm( y

haga egresarl cqurpo lo, problemas uenecesitaesolver.

RESUTTADOSETANATISIS EBRECHAS

E1 esultadosperadoelanálisis ebrechas sun planestratégicoue ergaunaprobabilidadazonable e éxito. El p¡opósito e esteanálisis onsirteen llevar a evaluacióne la ¡ealidad crual los sueños el mañana. as

prioridadese deben undamentarn los Ímitesnormales e os recur¡ sdisponibles. n cualquier rganización,osequipos, l personal,l diner()otros ecursoson iniros. Como esukado el análisis e b¡echas, s¡osrecursoseben omprometersee manera propiadaonel modelo e a( i-vidadquesehayl dererminadoomoelde nayor etribución rganizacioral.

L¡s imitacionese recursoso sonel único actor or considerar..oselementosel diseño e a estrategiae negocioseajustaún la comparilaen diversosrados.Algunos easimilaránon facilidad n el inte¡iorde a

empresa.u misión istórica,us Íneas enegociossu cultura; onotros rosucederáo mismo. El análisise brechas ebe onsiderarada no de oselementoseldiseño e aestrategiaenegociosantoparaa disponibiljcladde recursosomoparael ajuste acompañia xistente. unque oneslonosesugiere uesedeben onsewaróloaquellos lementosueesténntegfa-doscon acilidad,ampoco esugie¡euesepuedanransfomarias rgani:a-ciones e a noche a maiana.Loquese equiereonaccionesueamphentanto os recursosisponiblesomoei ajuste e a organización,no ac os

heroicos roDiose os kamikazes.



313

CÓMO ANATIZAR TA BRECHA

:l análisisde brechasesel exantendetalladode la clls|ancia xistenleentre:adaelemento el diseñode a esrraregiael negocio la siruaciónacruaide.aorganizacjóneveiada n la fasede auditoriadel desempeño.De maneraaspecÍfica,steanáLisis lantea assiguienLesreguntas:

I ¿Cómose compa¡ael pe il estratégico eseado on el actual?2 ¿Cómo eajustanLas DN planeadason las ineasde negoclos xjs_

tenlesy coll los recursos, anto actuales omo planeados, am sualtneación?

3. ¿Enquepartede 1osCE actuales ehalla a organización quésigni-ficado ieneparasu capacidad uscarolros nuevosi

4. ¿Cuáles on las esrrategiascruales qué significado ienepara lacapacidad e la empresa jecutarot¡asnuevas?

5. ¿Qué andife¡entes a cultura xistenlee a quese equiere?

Elanálisis c brcchasambién ebedar respuestaestosnterroganres.1o s(j loplantcarlos.

Un eiemplo ipotét¡co

L¡s brechas epuedenobscrvaren respuesta cadauna de esLas ¡cguntas.Considéresel casohipotéricode EpsilonCompany.Duranteel disenoc1ca.strategta et negocio,el equipode planeación e Epsilonpudo haherclcs_afito la situacióndeseada n lossiguientesérmrnosmedibles:

Encincoaños.Epsilon1end.áenrasanuates or t_IS$10 iloncs d¡srnbudoscn,

t¡e suscL¡erroincas dos de t.s cu¡lcs se¡ánnuevás) Tcn.Lr.¡ro! r¡a urltrdadanres c inpucsús dc L5%conu¡áusad€ c¡ecimicmo nuaten v.masde 0% Aljn de ograrest¡snrelas, osprclx)nemosmos¡nr Lrna re le orienracjón aceplarnesgos,ocurl seco¡Biderd ecesario medicla uenosdesda,anosdel desanoltode ccLuiposrcntilicos a.aeL anrpop.otesionatatneas.te roducros lecrró¡jcosmásorienrados acláel consumidor, n árcaqueápenas omienza crecer Nuesr¡o objer¡vo s reneréxio.L convefjmos en un iider de bajocosro Reduciremosloscostos.Le¡bnc¡ción v estableceremosuenes onrroles araasegurar uestras

metasde co¡rperiüidad en cosros



3I 4 Planeaclón stratégicaaplicada: uíagene'al

liuestraspnoridadesson Las iguientes: ) crecimiento aumentode ]a par¡iclPa

cróneneLnercado),2)sistemasintemo on enome etectiudadparaelcontrol'le

cosros 3) remabjlidad.

Cuando el equipo de planeaciónde Epsilon termine la audito¡íadeldesempeño, ebeexaminar u posiciónactualen cadauna de las dimensio-

nes clavedel plan. Por ejemplo.supóngase ue a "situaciónactual" ápida

'c rn.ompletade tpc, lon ndi. lo s lsulenle.

. Ventasanuales ctuales,US$13.9millones,

. Utilidad antesde impueslos,4.690.

. Tasa ctual e crccimienlo,5%.

. Firma de propiedad amiiiarcon historialconservado¡ n la fab¡ica-ción de equiposcientificosp¡ofesionales selecros.¡ Ven¡as ctuales e p¡oduclos,con baseen calidadexcelente, araun

grupo selecto econsultoriosmédicos, ospitales laboratorios ien-

l lcos

. Lineasactuales e productosen erapas e madurezy decadencia e

susciclosde vida.. Fuerte ealtadentr€ osactuales lientes, uienes onfíanen Epsilony

susproduclos.. Grupo lirme de R&D con plena libertad para explorar/desarrollar

nuevosproductos.. Debilidades e a compañfa:se equieremás iempopara abricar os

productosy cueslanmás de lo planeado n un comienzo

El equipo de planeación e EpsilonnecesiGríadentificar anahzar na

se e debrechas. Señanecesario onsiderar,entreotros, los siSuÍentesaclores:

. Tiempo disponiblepara hallar os ICE: cinco años.

. Memgeneral:desplazara compañiade ser un especialismn R&D/

fabricaciónde equiposcientÍficosde calidadpara conveÍirla en un

fabricanlecompelilivo de productos relacionados on la cienciay

orientadosal consumidor.. lncrer¡ento en ventaside $13.9millonesa $30 millones.. Meioramientode la ulilidad antesde impuestos:de 4 6% a 15%. Mejoramientoen la tasade crecimienloidel25% anual(no ajustada

por inflación) al 30% anual.



Análisis e brechas 3l 5

. Otros desplazamientos:el estilode operación onservador uno de

operaciones on allo riesgo;de una posición compelitiva ipificada

por la "diferenciación" una posiciónde "lider en costosbajos"

Aunque estasistasno constituyen odas as dimensiones el diseñode

la esrrategiael negocio i todos os aspeclos e 1aauditoúadel desempeño,

aquí seencuentra omás elevante.El equipode pLaneaciónstútégicapro-

cederÍaa estimar e climensiónde cadabrecha. ¡atandode idenlificarsi se

puede cerrar con el pasodel dempo y con los tecursosdisponibles Si es

posiblecerrarunabrecha, l equipo a levarÍaal plan estratégicoaL omo se

planLea n e1diseñocle a estrateliia el negocio,y luego se desplazarla

estudiarotra brecha.Si sepercibeque una brechaen particularesclemasia-do grandepara cerrirrlao que no se cuenlacon una estrategia lar:lmente

evidenteparacerrarla,entonces l equjpo de planeación, ecesariamente.e

desplazarÍa e nuevo la fasede diseñode 1aestrategia el negociocon el

propósito e eleclua¡ n ajusle ese lemento art iculat el modelo

En e1ejemplodc Epsilon,algunas e iasbrechaseptesentan raves ro-

hlcmas. El propósitode pasarde un perfil conservador uno de alto riesgo

posiblemente hoquecon osvalotesprincipales e eslaempresaamiliar' A

menosque el lcmor a la clecaclenciae Las DN actuales ea an fuerlecomoparah¡cer casoomiso de estos alores radicionales, o existe a posibilidad

de que en estacompañía epresente n cambioen su oriennción básica l

mercado.

EMONCE9...¿AUÉAMAÑO

fIENELAERECHA?

Las brechaspueden epre6entar ravesproblemas



3r6 Pl¡ne¿.rónesr¡atéglca pllcad¿:Cuiaaeneral

De gualmanera, arecemprobable l mejoramienloropuesto n larenlabilidad. Resulta ifícil mplicarlamlentras epresenta l desplazamientohacia n mercado uevo, uizámiis ntencional n costosajos. unque u-

cheparaobtener na asa e crecimienlonualdel30%y, al mismo iempo,la relegue omoprioridad de tercerorden,para a compañÍa eríamposiblelograrel aumento.Existen ostos e aprendizajee un nuevomercadoproductos ueno tendrán xilo,presionesoúpe¡itivas o anticipadas,tc.-queno se ncluyen n asproyeccioneselequipo.Si a renubilidad el 15%fueramportante araelc¡ecimientoe os ondos, sLelementoerÍanclu-somáspeligroso arael éxrro enelal elplandeEpsilon.

Sepodría lantear ueel elemplo e a mencionadaompañíasdema-

siado xtremo ara er ealista.Sinembargo, l entusiasmooptimismo e1osmiembros elequipo eplaneaciónurante l diseño e a eslrategiaelnegocio odriadarlesa posibilidad egene¡arn futu¡o deal omoel esbo-zadoen esta arte lenodegrandesrechas,uizámasivas,uepod¡ian ocerrarse. onmucharecuencla,lgrupodeplaneaciónsdemasiadoptl-mista-enespecialuando onsideraaposibilidade ngresar n un me¡ca-do que todavlano comprende.Aunqueel ejecutivode Epsilonpuedemostrarse uy elocuente urantehorasacerca el porquéen su mercado

actualeramzonable na utliidadd€l 4.6?0. lmplementeonoce anpocodelmercado el consumidor,ue ese15%parecemuyprobablelNuestraexperienciandicaqueel casoEpsilon lustraen formaclaray creíbleasdeficienciasuesepueden vitara través e un análisis e brechas.

Aceptar irnplementeueeste esultadoepuede lcanzar,n especial1a uz e osproblemasxpuestos,odÍaconduciraun €sasLrearaEpsilon.El rol del consultoronsiste nplanlear stosemas aludara queel grupodeplaneaciónosaborde.Un consultor alificacloludará osmiembros el

equipo eplaneaciónmanlener l en siasmomienras econsideranl fú-turo.hasta uesepuedan errar ada nade asbrechas sedesarrollenosplanes e acción ecesarios.

Consideracioneslave

Cuando eexamina nabrecha, edebe lantear n orma ealel nlerrogan-tede siesposible errarla.a pregunta n realidad s:¿se uede errar sta

brecha, ado odo o quesepretende acer?Asímismo,esposible ue os



317

conocimienlosadqui¡iclosdurante el análisisde brechasocasionen lueeLequipo de pl:lneaciórrepita odo el proceso, ncLul-endoa declaracLóne amisión. Adem:ls,una brechaen una áreapuedeconducir a la identilicactón

cleotrasen camposdistintosC)troaspeclo ignilicativo n el análisis e brechas s si existealtneación

entre el nrodelode la estrategralelnegocio la birsqueda e valores. Estetipo de conrp¡r¡ciónesnecesarioon eL in de asegurar ue asaccjones ueproponc l¿ organización eenconsistenteson su culture. Como s(:anotóaDtenormcnte,os pl¡nesque no tomenen cuenta a cuLtura e laempresa ise b¡sen cn el1a,posiLrlenenteo tendrlin éxito. Estap¡rte del i1nálisis LebrechasxLgc l mismonir.eLcicpenura,mparcial idadconliontaciarlLte

dcbil trprlrcrra bLrsquedec valores riginal.El ¿lnálisise brech¡s s iütporlirnlr cr) tslc ¡s¡cctl) p()rclllccontmstilLosclcseos lc la rrnprcsacon Lerc¡l ld¡d;clr htcho,escl rnclaquccvitaqucel pLen aya n Llna 1¡l¡ l¡reccron rLLlcno cue¡tr ' onninguna

Ljn l .nrcrrto lLrc. or o rcguhr, urgc n la phncactt lnlclcrct rnicnto()fJl i lni: i l r l()r lr l ls ir rrranclu'onto C ()gr¡r¡dicho cfcctnrit 'nt() . lr¡nt lLcl( t)(r2) (lcrlr l i ¡r Ll¡ur) ni()(ln(.r i l r ir l rfccLnl.nl{) lucsLrrLcn1c rirnrr¡sc( r(n( ir l n cL lcsi l frr)Llolr l l conrpariu:

I l rx l ) i I rsror]l f ! r) luntcI2 l) isl)crsronc()l l f i l l [ ¡l . In lcgf i tc ionrf t la¡ lI t r r . l r . , r , rr , l , ¡ ' r¡ l ¡ . ¡ , , , ' -¡¡y¡,¡ , .

Encl cepIulcr + 1n4tc,)ran¡¡di lr]edescnben stos nfoqu(:sonma

),orclct i¡ l laNo obsr¡ntc, n cl .¡nál isislcbrech^s s mportanteclentif icarcuálcs e eslos nft\uesseh¡n ¡doplado. n lórmaexplicita jmplicita.

lucgodettrnrnersi Li1 slrucLuractualde la compañia s adecuacl¡ ar¿ciecLlLaflemencr.lcxrtos¿1esenioquecomo paneclelnoclelo cle a estreregiadr negocios. n otraspalabras.se justaa ormaa a función?Sinesteaiuste. esult¡baslantemprobabLeue ¡ organizaciónuecla eneréxi locon su plen Porcjemplo, L reclnuenloinámico ue formaba artedelmcxlelo cLea cslrategia Le egociosen Epsilon requeri a una estrucluramenos erárquica, na lunción de markelingseparada menosdependenciaen e ámil ia omo uente e experienci¡ . a ormade Epsrlon videnlemen-

te no se ajustaa su función recrénplaneada.



3 I I Planeáción stratégtca plicada:cuía g€neral

l¡s brechas ambiénsepresentan n os planesestratégicose organiza-cionessin ánimo de ucro. Por elemplo,RegisUniversity,una pequeñaenti-dad educativa esuita ocalizadaen Denver, estuvo al borde de la ¡uina

Iinanciera uando su nuevo presidente io la necesidad e llevar a cabo aplaneación stratégica. l análisis e brechas ¡onto rcvelóquesu segmentocomún de mercado, os ¡eciénegresadose educación ecundaria,eencon-trabaen decadencia no se ncrementaÍaen el futuro cercano.No obstante,la brecha epodÍa cer¡armedianleel desar¡oilode un nuevo mercado:edu-caciónparaaduLtos. Regisdesarrollóuna estrategiá e nicho de mercadoaltamente xitosa. ue mplicabaseparar os estudiantes dultosde os más

.jóvenes,uienes endÍana sermenosse¡ios, esrablecerrogramas e edu-

cación acelerada ara obtener el tirulo, en centtos comunitarios,cercadesitios en dondese concentraban egocios. Estecie¡reestratégico exitosode a brecha e permitió a acompañíanc¡ementar us nscripciones e I ,000es¡udiantes más de 8,000 y lener un supe¡áüt anual de presupuesto,pesardel enormey cosrcso sluerzoparamejorarsus nstalaciones.

ASPECTOSDICIONATESEtANÁTISISEBRECHAS

A medidaqueuna organización xamina a lactibilidadde lasmetasqueesta-llleceduranteel disrño de la estrategia e1negocio. epuedenaplicarde ma-nera efectivadivcrsasherramientas onceptuales. Aunque simples en suconcepto. on ltiLes araeslimar a cantidadde riesgo n un moümiento par-ticular -un especto ecisivo el análisis e brechas.Es|as erramientason elmodelo"Y".el modeio"2" y el análisis e lasbarreras ara a emrada/salida.

Elmodelo Y"

La primera de estasherramientas--el modelo 'Y"- es una variación delsencillomodelo a quién,qué, cómoy por qué" (véaseigura I1,1). anahzado en un comienzoen el capítulo Formul¡ción de /a misió¡. Durante Lafasede formulaciónde la nisión del procesode planeación stratégica plicada.el equipo de planeación labora na declaración e a misión al utilizar

estemodelo para describirsu futu¡o deseado.En la fasede análisis e b¡e



Anállsls e brech¿s 31 9

chas,el equipo debedesanollarun diagrama e "a quién, quéy cómo"paracada LDN importanteen el modelo de 1aestrategia el negocio,pero noexrste azónpara reexaminar l "por qué", esdecir, as azones e 1aexisten-

cia de la compañia.

¿AQUIÉN? ¿QUC?(Ne.esid¿deseconsumidoi

¿cóMoi(Adv d¿des,ccnoloSl¿s

métodó!devemat

Flgura11-1. El mod. lo "Y".

Después e aplicarel modelo"Y"paracadaLDN en el plan de negocios,el equipo hacesus comparacioneson lo desarrollado urante a fo¡mula-ción de la misión como lbrmade evaluarqué tan lejossehaLlaa LDN de lamisióngeneral. LasLDN proyectadase debencompararcon cadaLDN en

el negocioactual, de taLmaneraque el equipo puedadeterminarcuántasdimensiones e han modilicado de las tres. Cambiarsólo una dimensión(con quién se hacennegocios. ué se vende o cómo se efectúael negocio)acarreamínimos riesgos.Modilicar as dos dimensiones la vez rep¡esentamás iesgos , en la mayoriade los aasos, o espr.Jciente.Un cambioen lastres dimensiones or lo general esuitaaventu¡ado,aún si la organizacióncuentacon grandes ecursos araaprenderde manerasimuhánea cerca le1os lientes.os productosy el sistema e distribuciónnuevos. Modificar as

l te<drmen5ione-cuivr lee_ ere.tn. Lomenl¿t n nue\o negor'o



320

El modelo 'Y" constitr.r)'ene evalueción ápidapara denrilicarde manera conceptualuna brechaporencial Sedebeutilüar con ei propósito dedeterminarproblemaspotenciales, uministrar a dirección al equlpo con

respecto las áreas ue exigenuna investigación dicionaly al.udarlea p1anear a ¡educcióndc una brechapotencial. Esteaplicaciónseanalizará ostcriormenten cl prescnlc apjtulounlo con as ormas ecerraras ¡rechasNo obsl¡ntc, l equrpo e planeaciónebc omarprecaucionesaraull lLzaresl¡hcrr¡mrcnt¡ onsumocuidado. ebrdo queclaramentexislen i lurl-ciont'scn l¿rs uirlcscembiirrune sol:rdimensiónpodria signrllcarun dcsastre,micntr¿s uc he)'otros asos luy cspecÍl icosn oscualesmodil icar cm¿lncr¡ imull incLlas rcsdimcnsú)ncsodria lev¡ral éxllo. Enocasioncs

csJilcrl onvcnccr ot le pcr5ondcquc oscambroseránmcnos raumii l lcosdt lo c¡uc :n ci l jchl lson El rol clcl onsullor sdecisivo aranr¡ntener tn¡n:i l isrs l lrd¡doso i l l ) lcrlo l lrc onduzc¡ l¡ aplrcacióne un lTuen rrtc-f io AplicirfclnroLlcl() ¡ l ¡ l¡n clcEpsrlon ugierea ¡rm¡ comopodri¡Lrcuüir r ¡¡ tcrror I ' l ¡ lan clccste omp¡ñia mplrc{ ; ¡n lb ier l pr¡ lu( lo(quri) rl nrff .¡r io (x rlLlrfn)1[ ' l)rodLlclosicnti l i (os )¡r¡ prolcsi i)rr¡lcsf lcrl fo(l()nr.slr.{)s cl crrlot lru cr'rrrro)¡ri tsarrlcscrn l idcrcnLccnolo¡¡¡r un ¡rtovtcrlor bulo 'osto :n consccucrci¡,a uti l iz¡ción cl nroclcLrY"

sull icic lu( Llol)ri : l fl ¡rot lclo lc e cstretcgrilcl ncgo(io lc l)si lorr nrl)Llr¡l ' i l t ln l l l l ()q| ido tlc ncs¡¡o,iLn si los (lcrni is lcnrcntos cl ¡ni i l is isdcbrc,:hls o l)hnlc¡rr )rohlrnrxscnos

.\sL l lsnr(). \ islcnsrlLt i l( ioncs¡t iculafcs n l¡s cu¡les l producto sclc ¡l c¡lrcl¡cl,l nrcrcrcloccncuenLr¡¡n preparado el nurvosrstcm¡ lcdisLribucion¡n ¡jList¡(io. lLlr 'cs osiblemodil icar as resdimrnsiones lrnr¡nc.¡sinrLrl l i inca!¡i ln ¡sí ogr¡fel exito. -aentrada e IBMal nrercarloenrinicompuLaclor¡sl in¡lcscl{ra dacad¡ le ossesenla.on a ntroducción

de su PCa,sLrn 'iemplo nrportentrde estr ipo de a'xito.Un nuevoproclucto(un computadolpersona[) e nlroclujoen un nuevomercado usuariosndividlLales n vez cleorganizaciones) ecliante n mrevo métodode venta(a

trevésde alnracenesino stasen vez de utilizar representantese ventas)De nuevo,un equipo dc planeación n actrludde alertapuedeestaren capa-cidad de descubdrestedpo de opofumdad independienrementee lasad-yertencias ue presente l modelo. Estas rtuacioneson bastante eculiares-másde o qucadmiirian loscampeones e nuevosprocluctosmásentusias-

mados. CualqurermovinlienLo otablese debeexaminarcon atenclóna fin

Planeación st¡atégica plicada:Guiagenerat



321

de de¡erminar i existen allas. Antesde adopta¡un enfoquede esteLiDoesnecesario eteminar si el ¡esukado inal tiene a mismamagnitudde1 iesgo.AuncLuel negocio BM-PC mplicabaun riesgo. BM lo considerómoderado

debido a susenormes ecurcos.Una empresamás pequeña menosdokdahabriavistoel rlesgode maneramuy diferente.

Elmodelo 2"

En a igura I -2se lusrra rromodeloril (e1modelo2").Enesencia,s¡eciasifica os clientes productosde acuerdocon lasmismasdosdimensio-

nes: actuales nuevos Según l modelo,existemeno¡¡iesgode concentrarlos esfuerzos rganizacionalesn el cuadrante , es decir, en vendermásproductoso servicios ctuales consumido¡es ctuales.El siguiente n ma¡¡-nitud de riesgoes el cuadrante2 (venderproductoso señicios actualescli€ntesnuevos);Lesigueel cuad¡ante3 (vendernuevosproductoso se¡vi-ciosa clientesactuales). El más desgoso s el cuadrante +:v€ndernuevos

Cons0midoreso Consumidoresclientesct!¿les oc ientes uevos

r) - -

CLradranie

- ;?

4--ElmodeloZ' de iesgoncrenrent¿doodesanolóJohn.SmondseManin-Simondsssciares,e¿tleWash gton. amalri2 e c ienrescrua rseryicioscrualel, nuñcomeñzo¿pareción,,StraregiesolDiversification"e H.l.Ansofl nHarv¿rd{rs¡¡esseview, eptemberoctobel957, ágs. t1124.

Figura11-2.El modelo2"

paraa expansión e tos n6gocio6



3 2 2 Planeaciónestratéglca apllcada: cuía g€neral

productoso selricios a nuevosconsumidores. l¡ "2" aparece uando setrazauna linea a travésde cadauno de los cuad¡antes e acue¡docon e1gradode riesgo. Cuantomás ejanoseael recorridoque realicea orgániza

ción a travésde la Z. mayor seráel riesgo.Al aplicarel modelo 2" a a estrategiaropuesta eEpsilonse evelaque

ésn ubica a la compañÍaen el cuadrante nferior derechode la "Z", 1ocualindicael mayordesgoposible.Si un riesgode estanaturaleza s neütable, aempresa ebereconocer biertamente l nivel de pelig¡o que ello implica yeslardispuesta adoptarun enfoquede riesgopara a organtzación.

El riesgo ue seprcsenm l p¡oporciona¡nuevosproductoso serviciosnuevosciientes suna de las ¡azones el alto fracaso n los nuevosnesocios

-ue. pordelrnicrnn.st¿n tiLz¿ndosta strategia.orotraparte. ni Ineade productosnovedosa ue lame a atención e una nuevabasede consumi-dorespodrla presentarun nicho de mercado an atractivoque se desearlaseguir un curcode alto riesgo. El modelo permire que los miembros delgrupodeplaneación lasifiquenos factores e riesgo lesbrinda a oporrum-dad de comparar a o¡ienraciónal riesgode la organización on lossubcomponenteseseadose1planesrrarégicoenegocios. ara nvolucrarseen una estrategiae másalto riesgo,a compañia ebecontarconun estilode

disposicicin araasumir iesgos la disponibiiidadde recursos araapoyarlo.Otra dimensiónque se debe examinaren est€punro es el gtado en el

cual se encuentran nterrelacionadasas LDN y cómo se relacionan on lostipos de negocios ue levana cabo.Con frecuencia, esa¡rollaras íneasdenegociosque lengan un temaen común conslituyeuna estrategia aliosa.Este emapuede ncrementara renrabilidad l b¡indar oportunidades aralograr economias e escalaa favés de la adquisiciónde bieneso serviciosmediante as LDN. Lasempresasiendena ser másexitosas uandooperan

con paÍes relacionadas inlerrelacionadas. asorganizacionesue cuentancon líneasde negociosque se ajustana un tema común Lienenuna granposibilidadde lograruna sinergiaa travésde las LDN.

Barreras ara a entrada/salida

Como seobse¡vóen el capitulo l0 AudüoÍa de¡ desempeño, egocios ife-

rentesposeengradosdistjntosde dificultadcuandose niciany se iquldan.



Anállsls e brechú J23

Por lo general,éstosse conocencomo bar¡eraspara a entraday la sallda(véaseigura 10-8). Fn el análisis e brechas, snecesano restaratencióna

ambosdpos de dificulladescon el fin de evilar que la organización e vea

atraidaexcesivamenteor oporlunidadesque Lengan ondicionesdemasia-do exigentes ara a entradao que puedanser dificilesde abandonar i no

llenan as expectativas.Existenmuchasotras barreraspam entra¡ en negocios egulados; or

ejemplo,no sepuededar inÍcio en forma sencillaa una estación e radio o

de teleüsión. Se equiereuna icenciagubernamental existenmuchosobs

láculosque se debensuperarantesde lograr a expediciónsiquierade una.

lnclusiveen industriasdesreguladasxistenbarreras ara a entrada. Aun-

clueen 1aacrualidad ualquierpersonaque cuenlecon recu¡sos ullclenles.depor sí unabarrera ilinificaliva. uededa¡ nicio a unaaerolÍnea n EE.UU.,la l¡lta de pistasde aterrizaje n la mayo¡ia de aeropuerlosmportantes e

presenta tra banerasignilicativa ara a entrada.La disponibilidadde cier-

tos recuEos,nstalaciones,quipo,personal ntrenado capital ambiénpuedenconslitui¡ barreras ara a entrada.

Lasdil icultadesaraabandonarna -DN no sepueden asar or al¡o.

Porejemplo, uandoa Arncricirn sychologicalssociationdquirióa aho-

ra desaparecidacvrst'.r,'sytholog,yl'otJay,nuncaseplanteócl prohlemadclas barreraspar¿l ahrclel ncgocio. Cuando se hizo demasiado xcesiva¡

carga inanciera or apoyar a revisla, a obLigaciónmpuestapor las

suscripciones repagadas,m¿s de US$8 millones, constituyóuna barreiapara 1asalida. A menosque Laasociación udierahallarun compradordis-

¡rucsto, l cierrede la publicaciónacarrea¡Íaeembolsar los susc¡iptores lvalor cancelado or conceptode edicionesque no recibirían,una carga n

aceptable.Ciertamente, nalizarasbareras para a salidaanLes e entrar en

estaLDN hul¡iese levadoa una decisióndiferenteacerca e la adquisiciónde la rel'rsra n la primera nstancia.

Al analizar1abrecha,el equipo de planeaciónnecesita omp¡endefyaplicar el paradigmade las barreraspara a entrada/salidaanto para cuaL-quier LDN que estéconsiderando omo paracualquierLDN existentequedeseeabandonar. Este ipo de análisis e permiti rá evaluar os riesgospo-tencialesmplicadosen estasacciones asímismo el potencial retomo flnanciero.



324 Plan€ación stratégica plicada:Cuíageneral

FORMAS DE CERRARTA BRECHA

Existenmúltiples ormasparacerra¡ a brechaentre a condiciónactualde a

organización la condición uturadeseada.Por 1ogeneral, stas pclones eenconlrarán ien seaen una cate[lo¡Ía e crecimiento ide atrincheramiento,dependiendo e la relaciónemre a compañiaactualy su futuro deseado.Siel crecimiento esultanecesario ara ograr asmemsdel djseñode a estrate-grade negocios.as opciones on 1aexpansiónntema, a puestaen ma¡chade un nuevonegocio,una adquisición, na fusióno una alianzaestratégica.5i el diseñode la estrategja el negocioexigeun atrinche¡amiento,asopcio-nesson desistimiento, liminación por lases, educcióngradual y retorno

comPleto.En estepunto puedesu¡girunadivisiónya que 1osmiembroscielequipo

que se encuentran ealizando sfuerzos rientadosa los roles y a Laprotec-ción de süs ¡angosde autoridadperciben mplicaciones n sus áreas e ¡es,ponsabilidad.En 1oposibLe,LconsulLor eberrabalara fin de reconocermanejar sla endencia. a concentraciónn ese roblema uede erúti l sino promueve ¿r eshonesridad el abuso,puesestapuedecontribuir a uncompromiso oste¡ioronel plan, Lcual ólopuede arse onunacreencia

honesta n a l¡ct ibi l idad el deseo elplan.

Cierrede brechas roducto e unaorientac¡ón aciael crecimiento

Exjstendiversas órm¡s de cer¡ar asbrechasproducto de una orientaciónhacia l crecimienLo.

Expansjón ntcma. A menudo, a expansiónnternaseve tipificadaporun riesgo azonab]e un crecimiento onstante.El crecimiento ignificativoclesde l interior exigeuna buenacantidadde recursosinancieros de otrotipo. Eslosse pueden denrificary comprometera nivel interno, o puedenprovenirdel exteriorde la organización con liecuenciaa costos jgnilicativos. La expansión nternaconstituyeuna forma razonabLee ce¡ra¡ a bre-cha sj los productoso servicios on sólidos, a palticipaciónen el mercadoparece starsujetaa la expansión, hay recursos isponibles.En el mercado

debeexisrir a necesjdad e adquirir os producros servicios frecidos -si



325

es posible- tienenque se¡ superioresdesdeel punto de üsm tecnolósicocomparadcscon quellos isponlbles n elmo-*r.. f.. i"¿,,.i¿*,

"nir._adosde realizar a planeación eben eneren cuenmque los competidoresactualesno consideraránavo¡able a expansiónde la participaciónen elme-.ado lcndr¡n ¡ l.nd(nciJ¿ r,.rDondete manera ireri.c fste r.rorcena er un-, nr. idct .r .onclJve n rJ elecLonde est.r t rcregi¿.

Etnpcz¿t u(vo, nc¿a,,.<.D¿r n,. joa un nraro n"goa,o, unu r,,,regra.dcircct-n.cnto.onn rr5Fo rhctcr l r re 'a l lv¡menle-r l to.n cl modero Z . a>tcot . .nonde¿1. ,dl¡ntc, l _vcrder ue\o,ptodul ' tos )ervrctosa nuevoscltentcs.Si el nuevonegocjosehallacompletamenreeparado erasLlneas clualesde negocios.el riesgoes mayor. Si es¡áa tono con losnegoclos ctuates, l riesgose puedereduci¡,debidoa que los p¡oductososeñ¡icios ctuales uedena¡rdar a crear a preventa

",, "lnu*o n"g*ro.

Pore]emplo, uandoSears. oebuck& Company. ue rradiclonalnlentlh,r. . ' .Ll^un.r-. ldcn.r Ir nt l l . .n(.mgrganrc.osSearsrnxnci¡lNelworkcrnonstasi

agregó n negocio uevo

¡on,suhsicri¿ria's;;,;;,;;i";,-d";:",:::"J:J.X"ü::i,:*i:iLn consccLlcl lct¡.cl icionóColdwcllBankcrRc¡lEslatc DeanWitter,unr ' r ' . ' r ' r lnr. i .nrLl , . r , . ) , ,1.¡. . , r . r 1. . . r , rn, , . r iz,r . ron;u rxrsr.nre ncrJ_cron,dc cguft)s.Aunqucmuch:rs crsonasluclaban"r,un,"

"a"rao" lopluoenc¡¡ le sta str¡tcgia,ac1écad¡asada emostró ucen realicladue

un,!s¡l)1i Llcclsión. .n cfucto, ¿rFinancialNetwork División d(j Sears s onús rentablc n la aclu¿1lidaci,ienlras ue ospunrosde ventaminorista.romoseanotoantcriormenle,eencuentrann decadencia.

EI conocimtentodc los jnlerescsy necesidaclese lc¡sconsumidores.Lrentcs¡t¡biénpucde ¡.uclardismimrirel iesgo. orejemplo,Sea$ abiaquenuchos clesusclientesde clasemediay cleetladmaduraestabanntert,i¡dos en conlpür l¡cciones, onosy otros ilLrlos alores, "ro a" _oatr^lrun:anuentes ecercarse loscorrecioresue osvenclían.Entonces, e manera:lruyapropi¡da,deterlninóquesusclienres eacercarian los corredo¡es e¡olsacon más aniliaricladen los ahnacenese la compañÍa.e p"r".á"iu.¡Ltaecredbilidad nicial por parlede la comunidaclinanciera,a conexión.tars-DeanWi¡ter he sidobestan¡e xilosa, ro ob.,urr,"

"ldaro.d"r, g"rr"rol

i¿ Landusrriainancier¡ sraclounidense.jnembargo. iequipoa"pf"í*.i0":aDe enernucho cuidadoal escoger slaeslrategla e crecimjento. Si ser'lecctona, t eslLteco reativo ebeconstjtuirel mediopara educirel riesgo.



3 26 Planeación sfatésica aplicada:Guíaseneral

El nuerc negociodebemencjarlo n lndi\'iduo que comprendae püeslaen

marcha tengesuficienteiberuclparatomat las decisiones ecesanas fin

de Lograr l éxiloi rci mtsmo. edebecontarconuna relación uicledosamente

d.. r. r" . . J. ¿ ^\ ' ( ' t r r ' rg¡ ' lL i1. 'onm' lr i -

-rtdquisicioncs /usrones.Con fuecuencia stas on técnicas ue acele-

ran el logro de las metascle crccimiento Cuando se utiliz¡n cle manera

apropi¡cle. stosenfoqtlcspuedcncerraruna brcchacon rapidez No obs

lllnta, dcbemoslrarse l lnteri'sen examln¿lr l !alor de cstas ormasde cre-

cimienLo.ls posible :eruruniro dos ¡rechas través e una adquislcrón'

pero1f¡caser't l otrasárc^sde llrcchas clcntjlicirdasPor ejenlplo,sePodri¡pfcscnl¡r ln rcf i l l l i f l l locn l¡s ventas otalts no Logrartrs nel¿s lt renla-

brl icl¡cllcl inir l¡s'ncl ¡rodelodc la estr¡tcgiacl negoclo l-aatenciÓn l¡rfc¡l ivi( l iLi ¡r¡( fnzirn i ¡dqLLislclónlusión ompletamcntexlLosaEste

clcspLrzlnrrcrrtocrlclrthirccr on urlavlsu¡l iz¡ción sPccil jcac lasmetas

rlc alt :rpl ior t l l r l t lc r r tho nroclclo

I)r ' grral lrnct:r. chc l|rfscsl lcrir latcn.l( jn 11lLlstc nlrc ¡sculturas

o|garriucionalcs c rrrrrls ¡rlrncs. ¡ lr l¡yori¡dc lasaclquisrcrontsluslo

nc! (lc rrg()rlos l() esrrl l l ln lcn.y lnás lc i l nri l¡d(l¡n nlarch¡ tr¡s en rt¡t

pcrrorlo c f cs Lrlos l l f¡z(jn )rinclPrl ll f ( 'slos ivorclos onlcfci¡lcssL¡

Inr()fr lr l l i l )r!r(1¡t lntrc lrtsctt l l rtr¡sclc ¡s closclrPrcsiLs l-. l Llsxin 1cl ' l fcnrL s 'Ll lr( l Anr( icrn IlxPffssc dú)scrrl lLlotodos tls l l)os le ego

.ios, x rl) ¡ rrr(rr¡t l l rt l ibl lrcl¡clnLrcosvelorcs le ¡s dosconlpañii is,ni r

zi ld(rs n t l r i l l rr lLLlo. ronclLrlcronLrn i lvorctoprclr¡tu() e inl¡ l iz ' I l l

ct lrt t¡o lc plrt tc ' tctonr' l t cx¡nltn¡t asprop' 'rcstasc aclc¡Ll isicxtnlusl(in

c,rn unro.uid¡t lo, ,rnLoltsclc¡ PcrsPecliv¡lcLos cgociosolnodesde¡

dc conr¡ntrbi l iclacl.¡1li¡nz¡s :sll?¡.Aic¡.sUno cle os princiP¡lcscamblosol¡scn'ados n eL

c!rtorno straregicole a rct,.ral idacls a camhianteisiónde as elacronesclc ^ Lrrg¡mz¡ción oll cornpetidores. roveedorcs clientes Antes' estas

rel¡ciNr's neccs¡rl¡mentese consideraban rlt¡gónicas Las en4rresas e

ho,v onmuchomásabie(¡s pala conslcierarlnavariecldd ealtern¡livas'en

espccial¡s alienzasstretégicas na alianze e esleLiPo s üna relación

müluamenlc e¡él lca ¡tredoso másorganizacionesaracomparl irnfor

maciónv tecursos on el lin de lograrel progreso desarroLloe lasparles

involucraclasBaclaraccol99l) sugiereqüe a persPecdvaradicionalcie :1

organizeción ono f¡ruleza mediev¡lque inventa.posee. ontroh y Ilnan_



Anállsrse brechás 3 27

cra odossusactivosestratégicoshoraesobsoleta.Por el contrario,ofrece aciudad estado lalianadel Renacimiento omo a metáforam;isapropiadaenestasépocas gualmente urbulenlas,peligrosas de confusión. Lasciuda-

des estado,como Milán, Veneciay Florencia, enian frontemsabiertasypermeables,muy diferentesde la fortaleza. Estos imites exigen una redcomplejay cambiantede alianzasestratégicas ara1asupewivencia. Estanueva perspectiva )-Llda ios gerentes comprenderque en el presenteacolaboración s o quecuentay ellosdebendesarrollar abilidades l fomen-tar y mantenerestasalianzas; s decir, impulsar la diplomacia en vez degenerarun espíriu bélico.

Una de las mayores otpreses comienzos e 1adécadade 1990 fue a

alianza stratégicantre BM yApple ComputeF,antes ivalesenconados nel segmento e microcomputadorese esta ndustria. Aunqueesdemasiadoprematurodetermina¡ a factibilidado Los eneficios e estaaiia¡rza, erma-neceel nterrogante e cómopudo presenu¡s€ sta ituación.AunqueApplefue ei pionerodel microcompuladore IBM lo introdujo en el ¡nundode losnegocios lo conürtjó en el grannegociode la actualidad, anto BM comoApple han tenido tiemposdifÍciles. En €l mercadoo¡ganizacional,os com-pradoresnsistenen que os PC rabajande manemconjuntaen redes, nde-

pendienlemenre e ia fabricacióno modelo. Esto ha afectadoel softwarep¡opietariode Apple. pero rambién Leha causado año a lBM, cuando oscompradores eciden comprar clones BM a un costo muy reducido. LanuevaalianzaesLratégicaretende esarrollar na nuevageneración e so[t-ware operativoque servirápara hacer úncionar os PC de IBM y Apple, lo

&üUnaal¡anzr$tratégicáes una rolaclónñutuemeniebenéñca



328 Pianeación st¡aiéSica plicadarCuiaSeneral

que les permrlirá fórmar partede la misna red en una compañía. Aunquemuchasperson;rs ludanque püedasurgir algo mporlantea partir de esmaLianza, u mismacreaciónsugieieel potencialde esLas lianzas omo otra

lbmra de ce¡¡aruna brecha.Seha establecido n conjunto diferentede alianzas slratégicasor par-

!e cleProcter6¡ Gamble,durantemucho trempoconocidocomo negociadorbastanLeilíciL, ünque lgunas eces xcelente,n elnanejo de as elacionescon suspuntoscleventeminodstas. Al reconocer a ventajamutua quebnnclan ossistemas e in\.entariousto a Liempo,P6¡Gcambia) u actitudconl¡rmóasoci¡cioneson va asde lasm:is mportantesaclenas inoris1as, omoK-N,{¡rt W¡L Mart.en un eslucrzo ara educir ostos n aspro

long¡d¡s trayectorias uc sc clchcnsegulr para Levaros producrosde 1osl¡b¡ic¡ntes losconsllnridorcs. os 'quiposn¡erfuncionalese P&(; y laolri orgi lnlz¡crr ')n ()nrpl lcslos or cxpertos n p¡ocesamientoe cialospcrsori l l lc n¡rkcl ln¡l vcntes le mbas artr 's- rabalan e manera oope,r-i l l lv, l)¡r ' ¡ ulon1¡t izi lr rnlcgf¡r os cgislrosc ospeclicloslosdc carrictcr l in¡nclcro,o qlLcposrbrhtan¡ reducclon astantconsiclcrablcn loscostos lc Lm¡cfn¡nricnto dcsp¡cho l)K)ctcr VGamhlc sllnla ur unil¡socr¡cr(jnlccslc i l)o ( pucdc horrar ri is leUS$I.000mil lon.s¡l iñoy

lo nrlsmo luc sLrs l icnlcs Lrs nrpon¡nlcsl:rsorl l i lnizi lcLoneso ncccsil i lncncr am¡gfiLudde IBtü.Applt, P6¡(]

o W¡l-M¡rt p¡r¡ l l tvir l1crbo ¡l i¡nzasesLrat¿gic¡s.n Washin¡lton, .C,nue\rerslrur^nlr 's 0 ¡l l^ c¿ltcgorí¡,ocalizadosn el centro le a crudaclb¡stantr or pcütivos.onlbin¡ronsus (:cLLfsoseradesarrol lar l¡ CancExpress. e Exprcss almilf cluc aspersonisl¡mcn:r un nÍlmero entf¡lpara ohcirar ldcspacho e conidasa dc¡miciho e L¡oficin¡prcvenientcsde uno o vil¡iosde cslos cslaurantes,educiéndole l vencledoros costosde

tomereLpeclrdo prest¡r l servicio. permit iendo namayorvariecl¡d eopciones ar¡cl Lrsu¡rio.

LasopoflLlniaLa.lesara as lianzasestralégic¡s ehacencadavez nuyorcsa nltdid¡ que as compañies uscan educirsus sen'iciosde soportequeno tienen v¡lor egregado. Por e¡emplo,ContmodoreComputelscedió sulunciónciesen'iciopostventa irigido al cllentea Business ogisLics en'lces,una subsicliaria e Fecleral xpress Fed tsx).que proporcionauna líneadea1.ude as 4 horasa Commodc¡re.Si eLcomputador el chenlenecesita n

servicio.Fed Ex le envíade inmediatoun remplazo, ecogee1contpLltador



329

dañadoy con lrecuencia cJeparaen su centrode operaciones e Memphis.El cliente. mpresionado or el sen,icio nmediatoy confiable,nuncasabráque esl:l ratandocon FedEx, exceptocuando lega a personaque hace acnlrega. Commoclore horrael 50% clesus anleriores ostospo¡ conceptode sen'icios. IBI\,1 ¿r esarrollado na relaciónsimilarcon Fed Ex pa¡amaneJ¿1rus efucstospequcnos on el fin de proporcionarun mejorserücio ybajarcostos li¡r arlbos casos, aamenaza arauna organizacicinroporcio,n¡ unaoportunicladLa tra. Kanter l999) presenta n modelo eódconumcrosos etrlploscl icionaleseeste ipodealianzasueel ector nteres¡do puedeconsul|arcomo recursoaclicional obreesle mporlánte ema.

Existen lrasallernativasera as elacionesotencialesntteunacom,

paiia ) lasclemásocalizadasn su entorno. El equipode plancación,lconsidemrómoccrrarasbrcchasn el diseño e a estrategi; lcnegocios.ncccsa conclcnttzrrsee cstirs osibihdadesse¡creativo uando¡atededcs¡rrol larlas

1;,í t t i t i ts¡t: traL\! nr [e brccha

\c cl( ' l )cnonsi(lcrl1ru¡troLactic¡slt intcntrcspecil icasara errar asbre_ch¡s cxisLcnrcsrLlrcLl c()n(l ici( i l tcrualcle a organización Ia cleseacia,cunndo rlcqrtrpo c pl incl lci( jndenulique quellas ue necesia errarcuanclol pl ln secncuenlre onclaridad n las b¡m¡sdecrecimtcnto:

| , , \ntpl lerl ntrrcode icmpopara umplirconel objet ivo.Estaácti_c¡ sc debccolrstclrr¡r i l¡ aslgnación e recursos cluales p|opiada)'st tolrlr rst¡s mdas agresivasomarámás ientpo del iniciaLmentel)laneado.

2. RedLrcjrl lanlaño alcancee1 bjetivo.EsLaáctjca eaplica uan_do La tsiirnesapropiadapero os obietivosmenoreso Lrnpocomodil icados onnás rcal izables mplicanmenos iesgo.

J. lleasrgnarecufsos ara ograrmelas. Esta ácticaesapropiada i iasmeras epueden ograrscl1o l reagruparos recLrfsosxistenles ue,, \ ,r L l , . .n n,r, lnr, r-¡r menl.

4. Obtenernuevos eculsos. Se debeconsidera¡esta ácticacuandoson necesalosnuevos alentos,productos,mercadoso capilalpara

lograr as metasdeseadas.



330

Las decisioneselacionaclason la lacilidadde ce¡raruna brechano se

deben omar a 1a rgera. s lnu) lácilafirmar: Bien,ya hallaremosos tecur_

sos"o Salgamos contratemos 1 alentocluenecesilamos".Confiaren estas

pronesas a la ligera es más dilÍcil. Por consifiüiente, srasdificuLtades cdebcn ncluir en cl procesode toma de decisiones.

La antícipacion las.lugadasel oponente

Todos osmor,lnrientosendicnlcs a cxpansión edebcn acer nticipán

dosca las ugades c1oponrnlc ir lexirmrnarl mPacLon el nercadoy en

,*.o l | | l - , r .1, , (- , ¡ l , . . ,nr_.r" ,n PL.\rnqu, -c rcou,crc rempu ar¿lograrun can-rl ,roc l¡ parl icipaci(inn el ¡rercado, e puedenpresentar

much¡s os¡s rLr¡¡tc l proccsola nrenor le ascuales odria ercl surgi

nricnlo L un conrpclidorlücpLrnca nrpl iar ü prolt ieParl iciPaciónn elnr.11¡do l-¡ ¡nlrcipik orr les rLgedascl r)p()ncnlcc permile l cquipodc

plirrrc¡r ' i t lno srlLorlcnlrl i(1lr¡ condiciónclu¡1, ino:rnt iciParselasitua

cionrlclnrcrcrclo lLc cPr. lc(l¡rcscnl¡r n cl lLl lurol l)ncr i lq¡l(). r)85) ir( a'nl¡sisn la nccesid¡d c planearacstratcgi l t

concLudrrdo.rlrcclcclorc las crl idaclcsompclit ivasMotiva loscnc¡rg¡'clos lc rt ' r l izel a planc:rcron¡r¿cILLCeanlicipcn os actoresmponllntcs

clclnlrri¡n¡. y rcc¡lca uc seclcl)c sperar n¡ r etal iación. si mismo. ns-

trLLlc sLrscrlofes n las ácl ic¡s eccsariesara nfrentaradauno de los

diversos cs¡l ios rottncreles.

Elcierrede brechas roducto

de unaorientación aciael atr¡ncheram¡ento

Los ¡lercaclc¡s n 1oscualcsoperan odas as organizaciones.on ánimo delucro o sin a'1. e tanslbrmande rnanera onstanle.Aunque estoscambios

algunas eces ignifican recimiento oporlunidad.en otrasocasiones ue-

den representar ecacLencian la malFilud del mercado en las ventaspo-

tenciales ldenrifica¡de r¡anera apropiadaun mercadoque estéperdiendo

su polenciaiy respondera esasituaciónes an decisivocomovisualizerun

nuevomercado lanzarse éste. Con liecuencia, l optimismonatu¡alde La

PLañe¿cionsh¿regrc¿ plrcad¡:Cui¿genetaL



331

mayofiade los gerentes del personalde planeaciónnLerfiere on a identificacióny respuesta po¡lunaa eslos eveses.En efecto,una caracleristicaconstante e avida de os negocios s a\mmpa de a expansión,.Thomsett,

1990), a creencia e que cuanto másgrandeel mercado, iempreseráme-jor y mi brululaciertamente uncaapuntará aciael sur,';esdecir. aconvicción de que no existeun laclonegativoparaningún mercado,negociaciónindustria.

Si la brecha npone un atrincheramiento omo parlede la estrategia,edebeconsiderarun conjunto completamentenuevo de tácticas,como e1downsrzn¡a denominadoen foma másapropiadang¡¡srzing).el desis¡i-mienloy el cie¡re. Esasácticas menudoseconsidemn n punto al|amente

negativodebido a que, con frecucncia, e relacionancon el fracaso. Estaactrtudpodría conducira se¡iasdcmo¡aspariractuarsobreLa nlormaciónnecesaria.Los gerentes c muestr¿tnlenasiado autelosos araemprende¡accroneslaras ci irectasJincle olucionarstos roblemas,Los onsulto-res necesr¡anoncientizarsc e esta endenciay hacer o que seanecesarioparaLograr na solución

La reducciónde los mercados xige rácticas e retiro o reducciónpla,neadadel esluerzo ¡ra m¡ntener a rentabilidacl Liherar ecursos e inver-

sión en mercaclosmás prometedores. Las tácticaspuedenser graduaies,como la elimrnaciónpor fases 1a educcióngradual, ascuales onstituyenuna serie de movimienlospara disminuir los gastosgenerales ajustarloscon lasventasdecrectenteson el propósitoclemantener a rentabilidacl nelmercado,siempfequeseaposible.Cuandosepresentea eliminaciónporfases e una lineade produclos.de manerasimultánea on una estrategiaecreclmlentogeneral,se presenta na oportr¡nidadúnica. Los recu¡sos u-manos. Ísicosy fisceles omprometidosen la LDN que va a pasarpor un

proceso e eliminaciónpor láses epueden ransf¿rirde maneracuid¡dosaauna LDN creciente. educiendoen consecuenciaas pérdidas.1osdespidosde empleados la desorganización.

El desistimiemo e i¡reas e negocios su iquidación- esmáscl¡amá¡i-co. Aunque este lpo de mo\.imientopuede causargfan desorganizaciónintema.podrÍasignificaruna venu mientrasaún queden ecursosparaven-der. Ésta puedeser una táclicaastutasi las baneraspara a salicla comoaqueliasdebidasal capital nlertido o a los contratosde trabajo)son rnu¡,

altas,coN'rfiiendo 1aeliminaciónpor fases n un desastre otencial,como



332

fuc el casocle Psycholog;. oday Ll clesistinrientoambién ber¡ en lornurápida l Lienipo,vtros ecursr¡s,: lministraLivoslecrsivos:uael comprc)miso rnte os ncrcedoson m¡)or poLencral

Ot¡a-s rcch:¡s

I ln ¡ lALln¡socrlsronL's¡s brcchirs e rcl¡cron¡n con cl {:s l i lod. l rc lerezgo Lr

crLl tur¡dr i l ofgir l ; i rcro'r , pero cstos )n 1rrnsl¡ mrtblcs El t ' ¡rnrpio cl i

l l r j t rsh ALr\\ i r \s l l1\r , r l ¡do cn c crrpr l , . r l , ,, r lemucstr¡ i1 nr l ¡or l rncl¿ lc

r i ¡rhi l I r ' l l rdc|e:go l¡ crr l lur¡ r l r ünrr o¡rpanu arr ( laa¡( lcfr i ¡ , \LLnqLlc

csto l l r | ¡rr t ntc sc Irrcclrco¡r ' r ' r tn n p¡r l ( ( lc Lrnpl¡¡ csl i r l rrgrr(),rro( i r1j t111r' l l rr I rrr .r1r r nr¡s rLr t rLc ¡nrf¡r¡r l ¡ , :ul lur¡. I 'n I l , \ sc rct¡Lura un l l to

rrrrLl I r ,rrr IrrrrrL 'rrPrrr artc rLclnLLc\ ' ( irc lcr i rz i ](). ;15i . r r r ( ) ¡ r r ( )s )¡r i rIr¡¡ ;r l rrn LlnrbLo ulLurl l rc l l ¡ rrrcnsLuirblc

Srsr ' r l tnL clLurlhrc. l r i rcnl¡orLcnt i rr(nr l r : l r . rkrsrLrsl l r ,c lct lLrrpor[ '

¡ rL iL LLLrt rr ,r rrrrr .r l r l . rr trhr l i r l ¡c lle l . i rrnbLo.rr (sir ( i rrcrr l i r(ort .

¡ |r ' I r , rLrrr | : rrrr l rr t : rrlLr; tnrcr¡Lr¡ luruusu¡trnrenrtr ic laorrfnl¡ .rorr i r( l rr i r l rr() f . rr l r t (L()f uuL¡ rxrLLs¡1'r t lc l \ ' t ! 1iLr f t l f ingi( l ¡ brcnsrrrpor Lrrtrrrcr(r:r t lc

rrrrrr :osol .r ' r lLlLcLlrs,ont l i t ror csdcl rcrci l ( lo l 's l ()s ulorcs.¡rLsirL.r )t t(r lcrr ' : t l r o 1l() LLjr l () \ , ti l r l r l )r() ( tLrrrr l (r ¡ orrtnl i lc!(rn rcr¡ l () : r i fs{(Js r

rr ' l : rr i r¡ | l rL'orrnr. \ t ¡ ' r l ¡ r ' rd.rt lrr¡ t ' l csLr ( lc l ( l ' ( ) , l ¡ ¡rrcgLrrrt i rr l : rntcrul ,rc5 l i sLi lLlL.r l f : ls l r | t rsorn rLtrr l t l tnrbL.rtrst r lc l r t corr l r i lLxrrr r rüe\o )

ruevr: l rrLcrcs. 'rr lcpr ' rrr l i t r t t ru rt t r l t ' l r l r l rr Londt clnr l )roLIurse(lc5r.

( l l ¡s¡r ! l f üf¡ |o:rcLorr rrrr :crrrulo| i rr l ln.r ) fL( l ¡Ll l lh. tcLr l rLtsg,, . vrr 'c

\crs¡1. () r l r . . r( n( Lir , 'sto:cstrLr:ni¡ son ¡cr lcsde nrori r l r t ¡r . lS i i rorg¡nr

zlcron no prrLrl te,r¡rbLrLr¡ [¡nlr l ( lc scf aLf : t l )crson¡, ]elr t (¡nrbl¡r ¡ l ¡

Sr hlcr inrpresc rt l rhlc LLel cc¡uL¡rolcpl ;rnc:rcirr tLmLrcec¡(1¡ )r ' tchir

da l r i lnrf¡ in( l l l ic lu¡. y hu lc algLrrr i tsormrs paracerrat l : rsntcs dc que st

concrnlrr rn on(ls ¡sLLntos ] : i t r s otro ¡ lo11\ento le mp¡rcr l1l icLl lcL]oncs

ücl¡cl . L¡ conl ihLlLlcron of p¡rte dr los mirmbros del eclurpo c pl¡nc. lcr i r

¡ l p¡ts¡r por ¡ l to L¡ r tal ic l ¡d rn rsta rt¿pa pueclcsigni lLc¡run crror t l1Lr\

cosloso Dcspucs. leqr.rc e hi) 'a cerraclo ¡d¡ brtcha incl iv idual, l cqulpo

clcberec\ilminar l¿ blech¡ gener¡Lcn¡re la cc¡rdicion ¡ctual de 1ae npresa r

l ¡ desc¡cla Es mu)'posible quc tod^s Lasbrechasse pueclancenar sr sc

Planeación st¡atégica plicada:Gu¡agene¡al



333

analizan e modo indi\.ldual,perotambiÉnque a empresa árezca e recur-sossuticientes ar¡ cerrarLasimultáneamente.

CUANDO NO PUEDENCERRAR ASERECHAS

5i sc cvidencia ue no ha,!posibi l¡da(le cerreruna brecha, l equipocleplaneacióncbe rpctuelciclohasta l cl iseio e aestrategiaelnegociorre\¡mln¡r rl co¡.jünto c mcl:1sen st¡ irea. irn cltcha evisión c puccleiclcnlrl ic¡r n¡ l irrmir rc¿tir.¡ r ccrrar a brecha.Denoserl lsí, ¡ met.Lcrl

cs:r rc¡ se lebe ecl¡borertasta n nivclencl cualscpucda errar a brechr.[]sposiblr uc ¡s nrct¡sl: lacnlabil tLl¿clcrrcimiento cban crmás onsct-v¡ckns -urr r(r¡lustccLliv¡r¡cntc i ici l l1)rcien]plo, ln¡meta lel 5,/nlcrlcctntLtnl()rtrLl¡l orlnl r( lLrci|sc l l0% la t¡s¡ LlLlcc pLlcdcLlc¡nzltr( \ r¡s rrrcl lrslucno s(¡n rl t :r¡ lz¡blcs.onto l c¡nrhio l t : a oncntacttin ¡cl¡los icsgos, (i ,ol())o(1fi¡| l crcstl irf r l rcpl i lntc¡n ¡1(), tno ¡l Il)1r.n)()-r i tLrt t rr¡raclurlc urrcrrrrgnrl ic l r iViri ln¡so to( i i ts:r : ,i inrcnsiol tcscst¡t |s t lcl nrr¡LlcIric 1¡ 'strirt tgrlrlc nr.r1rn,,-

Srsc rrtL cr Lt lctc r l rrc rrr l , r r t , . l rr r ' rucrlc.c lrr r n lornt l l n( l ivr(Lui t ll )cl ( luc n ll l t .r lLt l .ulrrr .s lrxihlr .cr ¡rl¡srl t nulu.r si¡rult¿incir,tstrl t¡rrcccs¡f i iJlegrfVil fLlrs: lLlcJlr¡1rvxsrsl i ls lcccioncslcl)cn cr t l¡t i \ ' ¡ tc|] tchci les, lado l l t i l ) l l lo plevio Lc lerpriorided losdi\,{ lsos spcctoslcl' rro(lcloc Ll cstr¡tcgr¡lcl ¿' locio PLresLouccstas riori¿laclcsccst:¡bl¡,,aronen c{)ngnlcncii ll l fcct¡ on t ln¡ ciecl¡f¡cicinc la ntisiónonent¡d¡.rir osvalor¡as,ecfubcct)cr uicl^. lo e ¡clherirse los esultadose rstc:¡b¡jo prcvio En rLc¡so hipd¡oco clc tpsiLon.l crecimicntoe Le io l¡

ri .r lor rioncl¡cl.Porconst¡+l irn¡c.i hs tac¡cas ara ogur l¡ rrntabrhd¡clraduirrancl cfccin1iento e il compatiia, erianeccsano accr cluerzos ar:rm¡ntener a mcI¡ de crrcirnienLo.sto poclria igni l icara búsqueclae lor-m¡s mils entablcs^r¿ ogr¡r mel¡sde cfeciniento rcducirel ol l j rt i !o cleLrbtener tiLicl¡.lcs

Repetirel ciclo enrrcel ¡nálisisde brech¡s ' l¿ rcelabor¡cicl¡del modeLode Laestratcgia lcl negocioson nec¡nisnos que se dellen continu¡r hestacLuc urji uno que le\e claramente l logro exitoso. Cuandoestosucecla,e

necesltanlos ondiciones



334 Planeación sfatésica aplicacla: uía general

I Desanollarplanesde acciónpara levarel plan estretégico uidado-samente eiinicloal nivel operativo

2. Desarroll¡rplenesclecontingencias ara prepararLaorganización

lin cleque se¿jusle los c¡nbios potenciales ignificativos n el en-torno ntemoo e\Lcrno.

Fstosdos pLrsosr¡porlantessepresenlariln continu¿lción:n la secuen-ciacle a pl¡neación stral(igicapiicada.En 1ir igura 1 3 seproporcionaun¿ isl¡ dc verificeción r:rra omprobrr clucsehayancompLetado ospasosneces¡riosn la f¡sedcl ¿nálrsislebrechrs.

ldenrifica.ióñe ar brechasñrre l desempeñoct¡ial e aorganizaciónyeldesémpeño€s€adoefinidoñel modeloe ¿esr€tegi¿enegocios,Desarolloeeslfateqiasaraerafc¿darccha,

F¡gura11-3. Llstade verlficactón 6 tos rosuttádos ecesartos par rdel anátlsts e brochas

RESUMEN

hl ¡n¡l isrsdc hrcchrsconstitnyc na l¡se decisiva n el proccso ltpl l tncirció¡slrat¡gicnplic¡cla.LlLlfanreslcanii l ists.L uturodcscado ufscclcs¡r¡ol l¡ lur¡ntc l cl iseñole aesrretegi cl nrgocio ecompar¡ on 1¡concliciorlcLLr¡lle ¡ organizacta)n.or o gcneral.asopciones ar¡cenall¡s l¡rcchas e rncontr!1riin n une categoría e crecimientoo de ¡tnnchera

miento Sr a brech¿ r'r lrc¡ sit l lación clua1 la cleseadaerece emasiadoamplra ara efiarl¡,enLoncesedebe eclelinir l futurodeseado desarrol larsoluciclnesreativasara errarla,



335

REFERENCIAS

tsa.Lara(o, J ] , Jr . ( L99 ) I¡e k¡ow¡edge nk Canbndge, N'f,{ HaNard Busjness chooL

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Planeación süatégicaapticada: uía general

ITI

Monlto.eo el

II¡

ConalderáctonesParáau aplic€clónúsqueds

de la e3tratogladel nogoclo

Plansac¡ón econtlngencles

lñplem€nlaclón



Capítulodoce

ación de los planes

de acción,en forma horizontaly vertical

:l]]t::liltiJiilillil,csprr:r'rrL-,c2,

n,anas

. . . w¡trcrSrgrol¡ 'nl5r r¡r l / l ) / , ¡k.r .¡ ló7

D l ,':i::['11 ::::l ":i,ffi]:::TX]flri:[::.fl:rrcsponclientcl pfoceso c planc¡ción

¡¡¡,1¡,:**1,rTil.ffii::jr.ff

l:+1,'#:lilt_ü:liri::,:':iJt::TJ:::.:";,:mnu".iitlllllliili:Hi,::n::,:lifi$ri1trir*:,HlH;:refr_a:_:or3o

nrod:r Enotras alabras,ap.,._^"*"

."..,r1"'"J"*i' ru;Jfli;ti:,""J,"^:l:: fi::iff"1"'-ñ.".."i,'..

Antes.de esar¡ollar,¡spLanes1e cción.aorganizaciónecesitaeterrm,l¡ prioridades.Entre os nlerrogantesonlunes e ncluyenLos iguienles:



338

1. ¿Cu¿l les DN llaman más la alención al comienzo de la

inrplementacicjn cuáles e puedenabordarposleriormentel

2. ¿Son lgunos CF-nr¿lsmportanlesclueolros?

l. ¿Se aráenfásis n algun¡sestr¡legias uranteel próximo aiio o losdos anossiguientes. tientmsque otrasse rabaj¡mnposterlomlentej

La r¡zónpnncrprlpera mpliar oshorizontesle laneaciónPoreJem-

plo, r cinco ai(is cn el luturo) consistc n dar a la organizacióna ¡loslbilid¡ddc uti l iz¡rel t iempo ara tomar entaja ElLo igni l ice ueno todopuede

clcbc acerseuranlc l primelañoo losdosprimeros ños.A menudo,os

llfrenleselSesivos. asleclucse lesoricnt¡ en ()trosentido, ralan clchacer

exacl¡r ' i renteso: trtcnl¡nhircer ocirt ¿ vez.(-oncl lrn dc cvit¡r o entcriory el clcscqrLi l ibriolacrecicnte osibl l it l ¡r l r l t ' (rcLrsocsrrl t¡n1cs.l c(luipo leplancaci(jnlebc stahlcccf¡s Priorir l¡r ls

^trrvcsdc c¡rl¡ cl i¡ncnsit inc su plane inlormarlason cl¡nchd¡

cada lt cnLc Lrccrrg¡ onro arc¡ lcs¡rrol l¡r lnPlande tcci(in I os 1 llcr1l

bros lcl crlLripolc )l irr ( . i ( jncstr¡lagic¡¡ntbicndcbcn nsisl i f n l¡ ( l l fL

rl ld dc sLrsrl l)r l i ()slsiArrx(losl¡y que csltci l lc¡r ( lc m¡ncrr claf¡ ) col l

lntcrontl iul l |r xlfr lsi()rr, l lolnreto cl ctnlcntclo lt lcsecsl)tr¡ (lc (i ldiI

DESARROLIAR LANESOPERATIVOS ERTICALES

Iln cslcLnomentot'sultanecesario csarrollar n planoperativodetaLLado

gencnlpar¡ caala L)N -nlLevay existente que sobreuvaal análisis e bre

chas Lr eccia)n ombin¡dade estosPlanes eperedosepresentaa direccLón

estr¿ltégiceeciúnestablccidae a comPañia.DesarrollarospLanes¡lerativoso clenegocros eráun lrabalo elativanlente uectoen aquellas mpresason

unicladrs sratégicas (: negocr s(UEN)sepaadas.y¿'rsea I gura 2 I pa a

consuLtara representaciónrállc¡ de las UEN y otrasestrücturas rganiza-

cionalesipicas. (Flamholtz.1990.presenta n enloquesencillo porencial

memeútil paracomprender. or unaparte, a relaciónapropiad¡entreeslas

di!ersmestructuras e compañÍas,eldesanoLlo ia magmtudorganizaclonaL,

sellún os ingresos nuales or ventas,Por a otra). En general, adaüna de

estasUEN cuenlacon una infraestructura,ncluida la función de recursos

Pl¿ne¡c,on sratesicaaplicada Cuiageneral



Integraclón le los ptanes te acción.en forma I,orrzonrarverticat 339

nunanos.que reneexpedencia onsiderablen el desar¡ollo e estosDlanesdt reguiio. L¿crlrrenciamr..mnol.tntc cn e5le aso sque puedrhabct¿lgun¿sLc\¿- DN J.len¿d¿slaUL\ .¡¡ l¿, ¡¡,"r aust o e;.ste ¿mtlL¿_ridad;de hecho,prácricamenrco hayconocimiento e ellasen toda a orsa-nizacron. - l¿>-un l¡- n.c '¿- lD\ que(e dcs¡lro. laronn el pro, lo JeDl¿ncJ,one. r-lct. , ¡ol¡.¡cl¿.L¿elcbJr¿ctone losplanq.de n"q,r.,os,opcr¿l.rn\ ar. l i , h-, -D\ rxiqtr.r n¿únlcl¿d razonahlee ,nr". l¡nu.,onDorpJ||cdr Jqu.lln\ nd.\ ouo,¿qutencs"e les rrgnoa t¿rea.

\o ¡.5:antc. urqeun TroblcmJ n cl dc.¿rrol lo e p.ancs per¿lvosdc neto. Js f¡fa cmFr. ' , . r . Lc ¿un c en(uenlran.an,,á l , rudn., ,nnu a,,tructu¡atipo UEN Por1o egular, esultadispendioso xlgir al staffdeapovo t'xistcntcn un¿ onlnJnt¿ u( ¿.u.r]aa tare¿ e rear Dl¿nesneratit ,dcral l , ldosJr¡.r\ J(.ron..s ue rurJan panir del pro\e;ooe pl¡ne¡. ionc5lrarcqrra.ucradc srs dcm¡. responsabrl id¡de,erm"nent"s.str, , tu:_crón resuh¿muy rálid¿ cuandose involucrannuevasLDN que reauie¡enbas¡anlenvesligación. L¡ urilizaciónde agrupaciónde fuerras para esrepropó-sLtojna por cadaLDN _tanlo para asexistentesomo para asnue-\ae- funcionabastantc ien. Esras grupacionesebenesrarpresidiclas or

Elruclura unc¡onal

D v siónB

Figura12-1.

D visión

Elt¡uclura € aUnidad e NeEocios

Cuatro63tructuÉsbásicasde organlzeción



--

340 Planeacrón 5trateaica pticad¿:Cur¡ ceneral

uno cle os campeones e esaLDN particulaf e incluir experiencia écntcasuficicntecn presupuesto,abricación,marketing,predicciones e Venlas,etc No-sedebeesperar ue estosgrupos einventena ¡uedao reelicen lgoqLrer¡ fornrepaie clel repeíorio de le orfiantzaclon.

Contenido el planoperativo

l : l p l i rn de negocios¡reri lun¡ LDN clsbe ons!tulr un escenaflo l¿rov l : . ic i lrLe on¡rrcncler cerce e cr intosc desplazaráa organización r, lpunro A alpl lnlo B, cs dccir. os pasosneccsariosnvolucr¿rclosn r I lanz¡nt jcntode lanucy¡ I I)N. Al lnquc tstos plancsvariaránenormemente, lepencl icndolel : l t - l lN : l ( lLtal nvolLLcr¡d¡. , :1cbcnst¡r prcscnlts os sigLLienleslenrenros:

L Llnl ( lcsrrpcror cl l r l r c lc l rrocluclo scrvt( ioque se v¡ ¡ ol ieccr2 Ir l nrclr¡ t l ¡roblcrtrrr lcst¡do.I l .or rccursosn.r 'cs¡r jos l) i l f i1 lcs¡r.rol l ¡r , rodLlciry ( l ist f ihLl i r s lc

ntrcvr¡l ¡r¡ i r l ru. lo scrvicio I l rr lo gcncÍr l , cslosrccutsos nclul i inLts nstrrL¡ctor¡cs) l l l nr i l ( lLLi tr¡r i : lcccrlni ts l ) i t r¡ gclcr¡r cl nl tc\ ,( ll ¡rr¡Llur.ro.l | r ( . r5() | l l ( rrrnic¡r¡. l )r(r( lLrrci( in,cnlr$ ), nt: trkf t i 1 ] ,¡ t l I rrntsrr¡ctrt | ] , 'otrost v cL . :rPj tal

+ Lln irnxlrsrsi trrrnrtcr¡¡lcrrr l l ¡¡ lo ¡c. t is lx, cn c l ( .Ll¡ l a tnclur,¡ l t ¡sl ) lovrr( Lr)nrslr i turc5()sf (rs .r)slosi l (rs !ur i ¡bles I_¡ srgn¡(. ion(l( glsl()sl l r I r f . l ]cs sf ( lcb. ( lc j ¡r ¡rar. lLl l isc cle ntrgracic;n noIrt tc l t( l r I l t i laf f l () ¡ fstJ co),LlntLlr¡ .

5. I n cR)n()Arirnr ll ) i l r i1 l pfoccsr) omIlcto, desdecl jnic lo hisl¡ lLr.ont l ic l r)ndc ofcr ic i ( i t co¡nplcta.

6. L n .onrplclo pL^nd. l rr¡d(cl i ¡ !1.

Co¡ro cs,¡bvro, e rr l igmrucl , os rLeral les1. a conrple¡ ic lacllc os planesoperelr\r)s lcpenclcr: in c l^ n¡ l l t r¡ l rza cle a nueva LDN En un¡ f i rn¡ cle,lbog¡dos qrlc crcó tLnll nQev^I DN cle eycs antbientales,e1plan era brr:ve vsrnci l lo. ,Nccesi tó onlr i i (¡ t dos ¿l)ogaLlose ¡tto rangocon expe¡iencir nlc)es¿lmbientehs, cacl¿ no :te c prrnl i t iar ontrat!1rarjos asociaalos. iLlnior¡ -srel/ le apol'o: JLre ecrs¡rio a plt¡r l¡ oflcina para acomoclara los r.eciénlegrclos,comprarmueblcs),equipos claof ic ina, gfegarvariosset l . ic ios e

recuprractón e detosen l inee a los extstentes, comerci¿l l izarsLa ucva



Integra€iónte ios ptanescteacción,€n forma ho¡tzontatyvenicat34.1

LDN anre os clientes xistentes. l implementación el pian.desdeel inicio

li:1';5'3i:iHTi.;T:il:".t#ffii:*¡;"1.ffi fix;;ff

esen 18 meses.

ffi#iililH:",l.ffirihtr#:ffi#:1:.*;j::j.:nl. la consrn¡ccrcinle a planta rravés leunaofenaadjcional eaccrones,aconstrxcción) el equipamiento" fu "i..0.

"tpro."roJ" r-f.fiitamiento.onlrataclónentrenanientoe a f""_" a" p-ár..* i,""r*

llil:.::l#;'.lJ:".,:,,Tilili::"HilÍ ['.::.Jllf"illislosdospl¡ni:sen fornt¡sclifcrcntesf"aa" pa,¡rrru.,I f.rnr".

Enelsecrorinanrmo lcuc.ro¡mbian s ,upun"ní.-J".oirltto,al.lu.

:iil".; ililT::llTlli,..,lli',ll"..T,Lf"""cntidaclnrcmacionarncarya

l):li'.11.1i,",: lu,,u,n.n,,.nn..,,,,u,11'rl*ll,:',:;illtill:il:i::ncr nrchfizo lc ¡ nrLrrcrrri lrr vi lar rcn1¡"aornrurrn," ,¡na,r,, "¡a""iur. i l ()rg¡ntz¡cl(jnconccntr¡ us (.t ivi( lndcstrig,a".of nnt,.rta" l , nr,, , t , , l* i

cn l)¡lscs n !Í¡ dr dcs¡fr{)l lo,onclc tulquicrproc"¡inri"n,u"¡" ..".an

illll ;..fi l[:.il:l:::iili.:Tll,.1:^Í*',ffi:;i¡:::i¡í ldoras.i¡lfagmas).oLrosisposil ivosle n,,_...O.urr,.i i ,Ur"a,^

""', i i

iirl::,:üffir ,'."]:';1,li':"j::",l l::T,,ü:;",,';,:1*,:¿l*l:mplantese Norplant,a capacitacióncl personaj ecesario¡ra explic¿tr

:Lliil,ii,lill'j,i"jij:J:;::fi:,T:.J,[:.;;::l1";:* :l,]'"",*n los paÍses fectaclos,tc. l.odo ello se ogroen clrezmeses escle l iniciohastaa condiclon e operación lena

Planesde marketing

Llnode Ioselementos el planoperativo Lreesultamás ácilde pasar of allo

cs et clesarrollo e un plan de mafketingp¡ra una LDN pa¡ticular. Kotler



-

342 Planeaciónst¡atégicapiica.taiuíagenéral

(19t30)ndicaque asdosactlvrdades rincipales ueserequieren ar¡ la su-penilencie de la org¡nizaciónson la evolucrcln leun plan estralégico'lacrcációnde un procesLr e merkeling. Estc proceso icmpredebedcnvarse

dcl plan estratégico'rcllelar l¡ts decisronese 1aempresaacerca c cuálcsLD\ scconlormirán"cslrel las. nrantendránvacasecheras').l imenLaránjorzaclamcnte'niñosl)roblenl¡ '), el inl inarirn perros . Dentrocleestecontcxto sLratégico,1 rocesolr marketinl lnYoluc¡¡ uatro asos alacte-

I Idenlj lrc¡f ¡r¡lLzar asoporLunidadesLe lfrc¡do.2 Scgmcnt^r sclcccLonLrros mercadosbjetivo.I I)cserfol l ; lrln¡cslr¡LcgL¡r mazcld lenrarketing.

-l I) isc¡¡rc Lnrplcnrcnlarrslr:nrasc control Lc estir in lemarkctrng

It lc¡l i l ic¿t y ttul¡ziu / i¡.s /rc¡¡tr¡rricl¡r/ ts/c ltc¡1¡do

;\Lrrrr l rrcl PrLrrrcrol( f l r l5 P¡so\ rc lcntr l tcaranaltzaraso¡ortrLntt ledcsrlcnrlrcrrrIr con5l]1u\c)roplrnlcntf Lnil)¡f lcLlc ¡s l iscs lc drscriolc LLeilr irteAi¡lcl regocro¡Lrdrto|r:rcl drsc¡rl)cI lo,osolrr)s)l lso\ n cl i lnir lr

sr' rI Kr¡t lcr (in r5l le(loslecisrvoslc ¡ l¡sc(ir

inLcgfi lcj( j | l . pcsuI icl rcclro Lrc ¡ dcrrtr l rrrrrL¡n el rnulrsrslc ¡sopor Lrnir lx( i rslcnrl l r ctLngrrlr trr l lcr '¡ra eulro r l ir: rrrnrcr:rsiscsclclptrcrsodc plrncacLonstlercgca,valr l pcnl rcclprtLrl lros LLnlosxl)Lrcstos)ofcl ¡Lltof lrcr(.r k cslc

¡rrrrrcr nsocrrr lconlrrtoL[ sü posir ion cncf¡ l Kolhfhncc rnl t lL l i l tnaL¡rion rl l()f l .rr l f rnlrf ol)orlunirl¡clcs/¡1 l¡¡¡rrr¡r rr3:rrrrz:rcrrrrrelcs:rr:

Primfr¡ssr conVrcrtrnn L¡s l tLnr¡s ólocLll lndoxistr ]n11orrfsponLlfnai¡ cnlfr i . lsoPo|tünrc[i( lcslLlc ^ or8i1nizrrcLonIrolcchr y sLls ¡cnl¡]rrs

aonrpetLlL\¡s :n ot lLs prhbles, hrl lrr oportunrcleclcsn cl cnlornoa]rLfsc¡n nLolnl)ait iblcson l o quc h cmprcsa accmcjorsrnrplelrentcs un¡

l)cfdr([Lr. lcicm])o:rlo, si ¡s Vcnlrrl¡sonrpeLilrVasc acompañliruper¡nLes Lt uscorrpct clorcs.acrnprt 'sltt 'nc1raru l l rt ; t f¡ ( l / /c/-fnri i¡Jolrc su.rir^les P()r ¡Dlo, )¡f¡ El)srlorr.omp¡n)cjdnploprestntadon el capítulirI1,)no luc úlrl clcrcrnrLnrrlLrcxislí¡un¡ necesidedt' mer rdo para rtrLostrpos lcclccLrodonrósticos,lel)ido qur laLrric¡r comercialz¡rstospfri-cluclos o collsl iLuiarnaclesusvent:¡as olrpe¡it i \¡as. e otrapirte. si l¡comp¡ñLe Lrbiesertrrmrnaclo ueexist ie naprofunda ecesided.leolr



tar con algún nuevo nstrumentocientificoen su mercadoeístente, sehu_biesepresentado l casocont¡ario.

Segmentary seleccíonarmercadosobjetivo

L-? elecciónde un mercadoobjetivo mplica idenrificarclaray derallada_menlea tosclientespotenciales uyasnecesidadeslaneasatisfacera com_pañía. La selección el mercado nvolucrade _an"ra invn.iabte usegmentactónl.la subsegmentaciónaradeterminarquéproductossonmásarrrcr i rns ¡romerrdore- cn cuJlesseqmentosoubsegmento<del

mct(r_oo. Iorcremptn.rn ¡ IndLl, t r ia¡nLari¿. i t r .orp.aentrdad argrandedesu géne¡oen Norteamérica, egmenta u mercadoen tresdivisionls impor_

ill,Í¡. -ll*^"i'-t,inslL¡ucionalminorisra.emro ecada"g."niu,yLos rversosubsegmentosn oscualesepuede ividircada ná,existenvarios roclucrosueposeenr¡acrjvosisrintos. onel tin¿" clurifi.u,o

Integación €te os ptanesde a€c¡ón,€n foma honzontaty verticat 143

MERCADOS

ÉY5

-o

Line¡sde¡édito

Préstamosaraoñrrucción

Prér¡mosar¿es¡roo uúano

Tarjer¡secr&iro

Arrendamienloo¡opcióneconrp¡¿emaquai¿yequ os(Leasi¡s)

Figurá12-2.Redde producto/mercadoaraun banco nternacional



344 Planeación sfatéSicaapticada: uía Aenerat

torm¿l onlo a segmentaciónuedeayudaral equipode planeación determinar el mercadoobjeti\,o,KotLer ugiereutilizar una red de producto/mer-caclosimilar a la presentada n 1a igura l2-2. En el análisishlporéticodegrandes nLidadesancariasntemacionalesxpuesto n esa iliura, os prés-tamosa largoplazoparadesarrollara inlraestnrctura e una naciónse diri-gen con cl¡ridad¿1a división nternacional, ientras ue as tarjetas ecrédlto eofrecen oscllentesnsli lucionalesminorjstaselbanco. Lospréslemosp¡ra li conslruccióny el desarrollou¡bano ¡esultan alraclivospar¿lossegmentos iuorisla nstitucionai.as Íneas ec¡édito nteresantoclos os egmentos,tc

En lorntasimilar,N4a[iottCorporation ividesu mercado n cuatrosubsegnrenlos.onbas('en ln sistema e cLasil icaciónn múlt iples ivelesclcs¡rrol ladoof losgerentese vi¿l jesorporativosara osemple¡dos,es-cic os r abajadorcslcrango nfcriorhasta l CEO. Marriot ofrece uatronivclcs lchosfcdirjr lue ¡ríansegiLnl grado e comodidad cl precio:

l . I i¡rr lrcldnns,con ¡s ntcnoresomoclidadesel preciomásbajo.2 aoLuly¡r(l nns,cr)nunas uanlas omodidades ásy un prccio i

gcrxnrcnrcnlyor.

.,*,uü or, alu"ru

¡q üi ü é

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aEz

pre.o

Ser!icio eparqueo

Tam¿ñoe a habitación

Pisc ¿ ubied.y'descubrla

F¡gura 2-3. Red ipo nlvel del ct¡ente/n€cesidadeselcllenteparaetsegmentode

v¡aiesd6 negocios n ta Industria e hospedajes



Int€gración e los planesde acción,en forma hortzontatyvedical 345

3. Residencenns, un poco más uloso y a un preciosuperior.4. Marioft Hotels.Suites, nd Resons, l más ujosoy de más aho

prcclo.

Ll propósitode M¡r¡ion eraatenderdiversos iajeroscon necesidadesdistintasy posibilidades conómicas iferentes. Cuando se apruebaestetipo de subsegn]entación,enecesita esarrollar na red ipo nivelde1 lien-te/necesidadesel cliente (ra1como apareceen ]a figura 12 3) para cadasegmento e mercacloclenrillcado.El e1emplo ipolélico en la figura l2-3I¡uestrae nraneraomo asdlVcrsasecesidadeselcl iente epuedcn on-sidemren lúncióndel nivel del cl iente omercial n su organización. e

pueclcncallzaredes jmilarcs ar¡ ámaño el cliente/usoe1 l ienle, tc.Eslos nálisis e pcrmlcr]al equipode planeaciónecidircuálde iassiguienlcs inco esl¡ategi¡s c mercado iene mayor posibilidadde generaréxrlopara asnucvas DN:

l. a-onccnl¡i¡(.t l produtb/mercada, quc implica conccntrarse n unprocluclo lcnlro c Ltnnlchodc mercadoporejemplo, n a indus-lrre b¡nc¡r' ia, rol)or.1onar aquinaria cquipomedlantc e¡.s¡nquni(¡rncntc l scgmcnlo c ncrcado n sl ucional).

2. [s_/)ca¡¡1iz; lcioncprrr/uclo, ucconsrsrcn sumintstrarn procluc-t() ¡ loclos os scgntcnroslc rnercaclopor cjcmpio.proporcionarprcslrnosp¡r¡ constfucci(tnlodos oscl icntes).

3. Espccializit(¡ónc nrc¡c¡do, que implicasatislacer na va¡iedaddenecesidadesn un scgmento art icuLare mercádo por ejemplo,cubrrr por compLeto l nlrrcado ntinoristay desconocert¡sdemás).

4. Espcc¡al¡zec¡óntlec¡¡ya, n la cual la compaliíaexplotade manefaindividual ubsegmcntose mercado lractivos.in considerafi se

rclacionanntre i ,olreciendon consecuenciaroductosobfe nabasead hoc siempreqLlese dentifiqueuna necesidad5. Cobertu-a o¡a/,que implica satisl¡cer as necesidadese todos los

segnrrntos el mercado.Éstaes aest ategia e mercado el Cltibank,o por Lomenosasi era antesdel cierreen la décadade los ochenta,cuando su división internacional ufrió enormespérdidasdebidoalos incumplimientosen muchosde los préstamos ue otorgó a lospaÍses n via de desarrollo. Su estrategia e marketingdurante a

década e los noventaparece e¡ una concen(ración n losotros dos



346 Pla¡eaciónestratég'ca plicada:Guiageneral

segmentos e mercadoy una concentraciónnte¡nacionaLnormemente educida,a excepción e susesfüerzosnstilucionales mino-nstas uerade EE.UU.

En la lasede integración e a planeación stratégica plicada, l equipo

de planeación ebe denlilicar con claridadcuál de estas slralegias e marketing seve involucmda en cadaLDN. Cuando se ilega a la inlegracióngeneralde las diversas DN, posteriormente n esta ase, esulta mperativointegrar as diversas slrategiase marketingen un todo coherente.

Des,.trr.¡ll.trn¿eslrJIeBia e mezclade markeung

El tercerpasoen el procesode marketing mplica desarrollar na estralegiaelictiva de nezcla de r¡a¡kclrng.con baseen la posicióncompetitivaque a

organización esea cuparen su me¡cadoobjetivo. L"amezclade mercado

sedelerminaal escogerel plazo,precio,productoy p¡omoción-lasdenomi-nadas cualroP" cuálesproductosseofrecen,a quéprecio,dóndey a ravésde qué mcdios.Porejemplo, nacadena olelera uede frecernstalacio-

nessimilarcsa asqueofrecen us ivalesperoa un preciomenor -un "pro-ducto copiado"del rival que compitecon baseen el precio- o puede

desarrollar n productoúnico quesatislatáas necesidadese me¡cadohas-

Laque sus competidoreso copien. El desar¡ollo e las"oticinaspaIa hués-pedes que permitió a los hotelesofrece¡ sur'¡es, o simpleshabfaciones.represema n ejemplode un p¡oduc¡oúnico. Entonces, endrÍaque determinarseen qué ugaf seconsrruirÍa sitio),cómo se harÍa a publicidad(pro

moción)y cuá1eserÍan as asasprecio).Esnecesario bordaresLosipos de

preguntas eralladas aracadaLDN nueva.

Diseñare implementarsistemas e contoláe oe<rinn l¿ rnarkcrino

Finalmente, e debediseñary poner en prácticaun sistema eneralde con-

trol de rnarketing, 1 ual debe ncluir un sistema e planeación controlde

marketing.un sistema e info¡maciónde marketingy un sislen-rae organi



¡ntegración e los planesd€ acctón,en foma hortzo.taly ve¡ti€al 347

zación de marketing. El equipo de planeaciónpuedeconcluir que estosnlecanismos e informacióny control se clesarrollanmejor después e quese realicenos cliversos lanesde LDN o transferiresleasuntoal grupo de

marketingcomo partede la integración e su plan funcional. En cualquiercaso.esesencial ue dichosmecanismose controlseencuentren n funcio-nanrientoa fin cle asegurar l desarrolloe implementaciónde un procesoapropiadode markeling paracadaLDN nueva.

Crand€s strateg¡as

Una gr¡n estra¡cgta onsisteen un enfoqueamplio y generalque guia l|15accroncs e una LDN l-itsgrandes slrategiassepuedeadoptarmásde unaen lormesjrnrjhánca)nclicana manera omo se pretendenograr os pL¡nesestr¡tégrcose c¡cl¿ DN. Pje¡ce ¡Robinson1991) dentif ican2 grandescstratcgias,lgunls c l¡s clales onmás propiadasara asLDNexistenlcsy olrasp.lr l l ¡s nuo¡s. Fsas slrategiason assiguientesl

I Cr!( l)¡¿'¡rlo oDc¿:¡l¡¡dr¡conccnLr¡rsen un sólo pftxluctocluc

hayrsrclo l soporlc cnt¡ble c l¡ organización. rigleyCompirnyha seguid() on bllst¡ntc xito estagranestrategialurantcmásalcc)l)¡ños. l-il gonu dc mascares su único producto y WrigLey ontrolltcasi a milad del mercadominorista oneamericanoe gontmdenr¡scarqlre asciende los US$2.500millones.dupiicancloe1clesLrcompeltclor áscefcano.

2. Dasaftollodd nlctctdo,esdecir.agreger uevosconsumtclores losmercacloselilcton¡rlos.La expansión eográlica, travésde opera

cionesde suclrrs¡les frenquicias. onslituyeel enfoque ¡ás conlúnparael desarrollodel mercado Como pruebade ello sepLlede ir¡rel éxito enonlenal e Domino'sy otrospfocluctores e comiclasápi,das ocalizaclosn EE.l lU.

3. Desarrollode produclos,es decir,crearproductosnuevosy relacio-nados que se puedan vender en los mercadosexislentes MCI ),Sprin!,en competencia irectacon AT6¡T, ofrecenseñ,icioLelefóni-co de largadistancia igeramentemejoradoa un precioun poco ma-

vor y han crecidode manera onsiderable esde u fundeción.



348 Plan€¡(ronest¡¿tesica piic¡d¿:Cud generál

Innoveciót1ogeneración e productosun novedosos superioresque los existentes e \.uehan obsoletos Es difícil hallar un mejorejemplode esragranestrategiaueel de JM. dondeel 25%de todossus productos ienenenos de cincoañosy el desarrollode productos Lnnovacloresonstúuyeun requerimiento undamentalde susgerentes.Integrec¡<inorizontel.es decir,a<lquiriro fusionaEecon una orgenizaciónsimilar para eclucir a competencia.L¡ recienteoleadadefusiones adquisiciones n las inclustrias encariay de transpofie¡éreode Norteantéri ca,sÍ omo a adquisicióneAmericanMotorspor partede Chrysler.sonejemplosde estagranestralegia.,n¿g¡rci(it yerl¡(¡1.esdeci¡.desa¡rollar na rco lnternaclesLlmlnisLro intcgraciónert ical acia (rás) desarrol la¡n sis¡emaledistribuciónntcrn¡c[ le ccrquemás acompañía sususua¡iosinales(rntcgr¡ci( ')nctt ical haciaadelante). La adquisiciónclc Do¡rcI)( ' l rolcLlnlor parte cAmoco sun ejenrplo e n¡egra(jónert ical,nrcntr¡sql¡c ¡ ¡dclutsic¡óne Kentucky riedChicken, izz¡Hut yl irro []cl lpor p¡rlcdc I)cpsicoonstituyen ejemplo e integraci(in.onb¡n¡d¡ horizonlal vcnical . Medranlc stas dquistc ioncs,l)cpsrcoscguróLtn¡enorrrle antidad e agencias inoristas arasusbrbrcl¡scl icscantesinlegraciónert ical acia clelante)scexp¡nclL(i n e1ncgociogener¡lde cornidas ápidas integraciónhori

7 -laint |entLtrc 'thacercquipo con otra organización araciesarrollarLlnnucvoprodLlcto t¡ercado. L¡join¡ ven¡u¡eApple_BM,analiza_d¡ ¿nleriornrente.onsliiuyeun elemplode estagran estrategia.

B. D¡r'c/sir.¡ci(i? concé¡t¿¡i.r, sdecir,adquirir o fusionaEecon otrasempresas ue seancompatibles on la tecnología,mercadoso pro_ductosde la empresa.L¿ladquisiciónde ColumbiaModon picruresand Records or paftede Sonye¡emplifica staestrategia.

A. ¡/ \ . r \ , r . rL , ,n. - J. , i r ¡Jo inr o tur lonats(.on n. lL^nprnt¡ qu(equiLibre us oflalezes debilidades. ¡ adquisiciónde una compañía de procesamiento e pulpay papelpor partede Time representaestaesüalegia.

10.álnnc¡erar¡tie¡¡o o reversaras tendencias egativas n lasulilida

desmediante na vañedadde métodosde reducciónde costos.Dada



lntegración le os planescl€acclón,€n foma horizontal verttcal 349

la recesión e la décadade los noventa.lamayoríade lascompañíasg¡andesen EE.UU dependende estagran estrategia, or lo menoshastacie o punlo.

11. Desjs¡r'mie¡ro,sdecir,vende¡por completoo cer¡arclefinitivamen-le un segmenlode la organización. El desistimiento e FiremanFund lnsuranceCompanypor partede AmericanExpressanalizadoen el capítulo3) consrituye n ejemplode esteenfoque.

12.¿iql¡idrcióno venta otal de la compañíade acuerdocon sus activos¡angibles cierredefinitivo. Losejemplosson tan numerosos obvios que no parecenecesario gregar lustúcionesespecificas.Éstosvan desdeel giganteEastemAirlineshasta a interminableseriede

fracasos n cualquie¡cadenade tiendasde vecindario.

Unapane importantede la planeación st¡atégicaplicada consiste nseleccionarasgrandes strategiasue mejor seajustena las LDN indiúd¡ra-lcs y a toda a organización ara ograrsus metas. La pregunlaen ¡elacióncon cacl¡LDN es: "¿qllé ombjnacióno mezcLa 1e randes strategiasermi-t i¡áqueeslaLDNsea i¡ble?"Cuando lequipo e planeaciónntegreinal-

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C¡ecim ñtocon.enlr¡dolDesrolló d€ pmdudo ei

CUADRANTE

Di!e6 ica. ón concénric¿

(:I]ADRANTE

Dive6ilca.ión oncénlric¡

Débi1+

POS¡C|óNOMPIT|T|VA

F¡gura12-4. Malrizde elecclónde grandes$trateglss (deacuerdocon Pierce

& Rob¡nson, 991)



\\\ !\\e¡c\ó\es\\\i*¿¡ñN$S!.(\ÍüS\q\?\

DESARROTTARTANESEACCIÓNFUNCIONATESORIZONTATES

ñe\\e \ss \\a\ss ge\e\a\es \e rti\6\ \e\t\a\, t\e\e pad\cu\ar \mpotancraque secomprenda afticulecon claridaduna granesiraregiaoherente.Enla figura12 4 se lustra1a elaciónentre a gran

estrategia in".uf ya., á.a_resadicionales:a rasade crecimientodel mer"uaoy ñ ioitut".u á" U proiioposlcloncompetltivade a organización. na vezque acompanla e ocalizaen uno de loscuat¡ocuadrantes e la matriz,sehacenevidentesassrandesc-lr¿regtJ.enerale) referioas.: decrr. quellas ue presenlan l menorriesgo la mayorretribución,po¡ lo menos,según o que afirmanpierce&Robinson 1991). En cualquiercaso,a mat¡izproporcionauna fo¡macon_venlentede iniciar un análisis rofundo de las grandeseslrategias eneralesde la emDresa su conveniencia

Ademásde ios planesde acciónverticalque implican as LDN, es necesariodesarrollar integrarplanesde acciónpa¡a as uncionesusuales e la orga_nrzÍrcron.Por o ÉenerJl. srep¿so>epresenta espués e quese han de!a-rrollado os planesde acciónverticalpara asLDN. Enel nivel funcional, osplanesde acciónpor lo regulardeben ncluir planes inancieros. e ventasniarketing,de recu¡sos umanosy de capital,etc. Comúnmente, sros o sepuedendesarfoLlar astaque haya un acuerdoclaro en el equipo denlancr,or ac( ,a de l¡ lorr¡¿del olangeneral e acclon erti\al

Porejempio.en un plan de recursos umanos.asnecesidadesctualesy luturasde contralarun sraf para os nivelesgerencial, e supeñisión, éc_nico,de produccióny administ¡ativo edesarrollaríanuranteel periodode]nlismo,con baseen el plande acciónverticalaco¡dado lenamente.Enéste.se endrjanen cuenta a rotaciónde empleados,las ecesidadese sra{ iosprogramas e reclutamiento capacitación,os costose incluÍrÍa planesdeconLrngencra.

Cadaplan quedesarrolle n grupofuncionalo unidad de negocios n aonDoita r¿mbteno dehen onprenJer apoyarosdemas rupo, urcio-

nalesde és|a. Esteproceso menudoesdifícil,puesuna vezquesedesarroInel modelo -< ¿ccn osolanes.aoaD¿ne ; laolg¿nrzacr;nomrenz., l

competir por los recursosimitadoscon el fin de ograrsus objetivos,ograr



tntegración e los planesde acclón.en rorma horizontalv venicál 351

el crecimientoplaneado,etc. Diversosdepafiamentos uedenreque r de

manerasimultáneaos sen'iciosdel departamento e gráficas, ecesitar n

nuevoproliramade compuladoro p¡oduct algoque requierael soportedel

pe$onal de venlaso del departamento e co esPondenciaAsi mismo, todasestas ccionesienen mplicacrones e tiempoy presupueslo.Es mpres-cindiblequecadauna de lasunidades uncionales enrro de a org¡nizacióncomprendae1 mpactode estacompetencia estéde acuerdocor'l a asi!!na-ción planeada e recursosanto parasí mismacomo para asdemásunida-des uncionales

E1proceso e integración ambiaen formaconsiderable on el pascde1tiempo. Durenteel primer ntentode a o¡ganización irigjdo a a planeación

eslratégica plicada,a integraciónmuy a menudo mplicaun lipo de proce-sode"recorte pegue' No obstanle,sle ealigera medida ueel equipode planeación los demáscomienzana comprenderel procesode integra-ción y a percibirque éste mplicadelerminar esponsabilidades,ecursos.cronogramas. tc. Después e que los gerentes perativos n lascompañiasalcanzanslenivelde comprensión,on recuenciaeconvienen n ndivi-cluos ueapoy¡n l proccsoonentusiasmolo visualizanomounaayudapara cahzarus aboresotidianas. Llo reaun contexto araloque cali-

zan y eslablece on claridadsusprioridades, ecursos cronogramas.El equipo de planeación dentificará as brcchasen el interjor y entreestospLanesuncionaLesombrnados, ademásdelerminará ómo se pue-den cerrary cuáL odríaser el mpactode aquellas n a ejecución xitosa elmodelode la estraregrael negocjo.La inrcgración e os planes uncionaleshorizontaleson1os lanes erLicalesesdecir,LDN, UEN, planes ivisionalesu otros) mplica reunir todas as piezasparaasegumrse e si funcionaráelplan de accióngeneral de qué manera, dónde se encuentran os puntos

de dilicuLadespotenciales. a mayoriade estos roblemas e integración edebensolucionarduranteel procesopresupueshl.Cadaplanconstituyente edebeverificaren relación on 1abúsqueda e

valoresorganizacionalesla declaración e la misión,a fin de determinar ilasacciones direcciones ropuestason consistenteson o que a organiza-ción manifesLó ue deseaba er. Estechequeopuede evelar a necesidad erealüarunaaclaración oste¡iorde os valores,aculura, la misióny el mode-lo estratégico e os negocios e a compañÍa, e manera ue todos1os lanes

sedesarrollen on baseen los mismosobjetivos presunciones enerales.



352 Planeac¡ón s$até8icáaplicada:cuía seneral

Asignación e recursos

Losplanes uncionales e nlegranentresí y dentro de la organizaciónme-

diante a práclica radicionalde la asignación e recursos dis¡ribucióndelpresupuesto) ntre las dilerentesáreas uncionales. la transferencia e laplaneación st¡atégicaplicada aciadimensiones cortoplazoconstituyeelproceso n dospasosde la planeación la presupueslaciónúncionales. uesencillamente on aspectos ilerentes e a asignación e recurcos.La prue-ba de la electividadde estosaspecLoss e1gradoen el cual siwen de apoyoparael rrrodelode la estrategia el negocio. Si los gerentes esponsableseLas iversas reas uncronales omprendeny apoyan as metasestratégicas,

sus ¡espectivos lanes uncionales emostrarán sacomprensión apoyo.Antesc1e a eunión del equipo de planeación ara rabaiaren la integra

ción de los planes uncionales,odos os gerentes uncionales ebenprepa-rar planessimila¡esa los expueslosen la f igura 12-5. Estosplanesampliamenle escriptivosos debe ntegrarel equipo de planeación sede-ben aprobarde maneraespecifica ntesde dar injcio al ptocesode presu-pueslo.

Entonces, e equierequecadaunidad funcional,como ngenieria,mar-

kering, inanzas rccursoshumanos véase igura l2-ó), desarrolleplanesdetallados araaquella unción que tengaen cuenta as r€stnccionesdenti-licadasen cuanto a los recursoshumanoso financierosde la organizacjónEstas nlbrmacionesderalladas roporcionarár' a ]úzór,, undamentalparalos planesdetallados e presupuesto ue se presentarán osterio¡mente nel proceso. Sehacenecesario reslafparlicularalencióna la integracióndelos planesde marketingy los planes e recursos umanospueséstas ondosáreasen las cualesLamayoriade las organizaciones lcanzano excedensu

capacidad ctuaL on mucha rapidez. Resuln esencjal ompieLaar integrareslosplanes uncionales ntesde comenzar l ciclo de presupuesto el añohscal.

En estepunto es aconsejable n cambio en la forma como luncionaelequipo de planeación, l comose analizóen el capÍtulo 5 (Planeación araplanear) se lustraen la figura 12 7. Es casipredecible y natural)que losgerentes úncionalescambien a perspectiva e la organización omo unatotalidad,que sostuvierondurante as primerus sesiones e planeación,a

enfoquesbasadosúndamentalmente n los elementos onstituyerrles Lue



ht€gr¿cióncte os planesde acciól, eo forma honzonrar venical 353

R€aliz¿cióne publi.ac¡on€s:Nuefménfasis ha on.enthdo n amodemi,¡.iónd€oss¡stemd enetaprendi¿aieah r¡¿b¡l¿rn

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que.onr¿hry cnuen¿, eñb,osefernos ¿,a ueocup€nosn,"uos.o,gns u" * rroyoni"odn.P¡te dc ¡resrn persn¿t srá nleresdo en aprendsmás erca dc toscompúrJ¡loB p.¡snahs, y otr¡spes.n$ ser¿n ntrenad¡sn programdsc procelmenlodepaabas.

. se h$ mi@ddo más pü¿dores¿vep¡a etmanejo e asmáquinasorocopi¡doras,F hrn enviJdoo(os ndMduosara ucoñen.u.ss obre écnic¿seoticnay redacciónedocúmenbs.ome¡ci¡tes,Se reóun oiSo de mediokmpopra ocúp¡¡! de ¿5o¡ciiudes ecarálóEo5otfos sunbs, ue hora

lienen n prome¡¡o . xXXpor eñ¡na,uñ xx ¡i4súperio¡conespedo r¿ú tm¿(empof¿dae vc,¿no.

-_.1:,:1l"lt": Íl 'l.,¡¡pdr¿ a reaz¿ción e pubric¿cion€sencúentan ásca ric¡dos d spue$os

amptr¡r ,.apac.l¡d en.omproh¡.ión.on¿ reput¿cónueknÍ¡n cn e pasdo,

T(d¡sr¡ jfor $ eftuenrnr nrn modo c¿.rivó e ¿tn¿ru¡az¿ ueesdifrcit ah¡ tiempo ¿r¡efatur' . ¡ rh i . ñ , , ,ñ¡ . ' r ¡ . i { ' T , F,úp,-cdur^apuDri^¡p¡, ,e-rde,u¡dñd,r¿trd"*;ouehJ(erru.r,

Nr,rr- J, \.d r ¡,, dr f dFr.i .te rcñ"5 o ¡ r.u{¿. ,o .p.ñ8.¿Tar.-r¡Lrtrá.u., ó, e< i¿ oehdo,. / ,bJrdrninJn¿t\ Jd,t l¿hz¿. r c L¿r,Jnpo.io,e 4rJ2Lh¡.J.d

cnpFro^irL\1¡¡\ !ú ' ,pd(. ,n,"1..u1aohrrd\uranrdbr,d¡/¿rá1te1.rrñ!¡r-N,.rr-dtzJoo,\ .r l r . , r 1.. ' h,ñ. ñ ¡.1 (N., t . , han,r, n,,deñ t fábefo.

Ahoncóñuna.lñ ón ctrr oflre ¿s espomabtid¿d6etúendí¿¡¡oy tas,espons¿bitidadesetpnpie.

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'n .rúrar¿n¡ 'r ' DpFqd¿ riecNp e'ocpo.

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F.pon!¿b rdJd d" ! , " , u. , ñ. ,u d, , o¿. " , b1 dl t nun,d ¿.8\ \ i r¿qurnd . .dnqL

cóntro/ópliño .l¿ve, hcquer y monirore¿¡ scoros teteÍóncmprerdopued¿crp icar qué su.edróen et pa$do.

r'Ósv

¿bú ¿rchivos elalm¿neraqu e e pó x mo

ro r d ¡J @ ,¡¿ \, FL1" , n¡¡l o rpap,. pr6e,-" d! opp"r,rpnbopbe tibea^poe ñu, n¿)ldre¡

t¿menbco!€E.ionesbie ¡tc¿ñbio semp,eun.onando-^

¡"" _ ,,.¿*^¡._u" ¿" .,i."-mas, rahmose r fexib s nogsLarmás neby tiempoÍá nácerard¿d¡s osrs,

Figura12-5.MuGtrarlode plenes unclonatÉparaet dopartamentoe oporactoñes

de un5 edito al



354 flaneaciónestraiégK¿aplic¿d¿ Guiagener¿l

manifieslan omentarios omo:"No me puedo comptometersi no me van edar los recursos ecesarios".Si se suponequeel diseñode la estrategia elnegocro spor 1omenosmoderadamente gresivo, e descubre ue a com

pelenciaes inevitableentre las diversas uncionesoperativasdebido e losrsc¡sos ecursos e la organización.Aunque estacompelencia e debeconsiderarnatural1,sanir, 1CEOdebemanejarla on cuidado.

ENEgfA EfAFA 9E HACEINEVIfADLECIERfA COMTETEN.

ctA,?ERO...

y"eí?Y ) /hr''-

Losgerente3unclonrleacañblan a onloquoa aaados n grupoavotant€a.

Figura 12{. Combinación de los planes funcionales en el plan general

de una coñpañ¡a

3ü

eslralégco



lntegraciónde los plan€sde acclón,en foma hortzontaly v€rrical 355

T¡empo

Flgura12-7. ncllc6 egrupogcomltentes slocuflvospárs ta ptanoacióneBtratégtcapl¡cada.

Elrol delCEO€n la ¡nt€grac¡ón

I l l rol clclallo cn rsl i cl¡ l)aconsjslc tr rnonilorMr ospl¡nrsy pfcsLrPLlcs

los uncjon¡l( 's l in dc Ngrrrar qLrccnA¡nun llto grt{lo rlc idrl icl¡r l o¡fcsl)cctor hs mct¡srslr¡lc¡{ icxs.Adcnti is, l t es1¡ l¡ l)¡ cs relat iv¿! ntccollrt ln ener ] l¡nrs Llncionalcsueenlrcnen conll iclo nlfesi o) comoscmcncion(i. lLrc c enrl lantrcnen cl irecla ompetencia of Los ccl lrsL)sorg¡nrzecion¡lestnitos.L¡ responsabthdadelCEOesverquese csuelvanLocloscrs onllrck)sn osplanes presupuestosuncionales,sdecir,est¡blecer asprLorichclesn l l integüción e estos lanesuncionales. ste sun Pfoceso ue,con lrecuencia,mphca omarclecisionesifíci les l Lener

que escoger nLrralgunos rc)ectosmpoftantes valiosos orque os rccursos e 1e rganizaciónenctllamentemposibilúan acerLoslmismo ient-po. AsÍ nrismoes irrportante mplementarLospianesy presLlpuestoslúncionales.Debchaberuna reglacategorica n cuantoa que os geren¡es eluncioncs no puedenalterar planesy presupuestosue apoyende mener¡

i rc, J rrJ i tL r- . . r ' ! l r-( . . rJ.gc¡-.En 1amryor partede lasenrpresas.os gerenles Lren¡anon experienct¡

en alguna forn1ade procesode presupueslos ue funcionamás o menos

satisl¡ctodamente ara a compañÍa.Lsrosignificaque,desde a perspecti|r



3 56 Planeación stratés¡Gaplicada:GuíaSene¡al

de los consultores,puede haber una necesidad imitada de su invoh.t-c¡amientoen esla asedel procesode planeación.Sin embargo,existendosrecomendacionescerca e aelaboración el presupuesto ue sedebenapli-

car en 1amayoriade asorganizaciones: na seconcentra undamenmlmen-te en el moniroreode as metasde utilidadesestablecidasn el modelo de laestrategia el negoclo;y la otra se encuentramás concentrada n cumplirmetasde crecimiento, n particularsi son de caráctermode¡adamente gre-sivo esdecir, 5% o más).

Aparte de las limilacionesobvias nherentesa 1os ecutsos inancierosque enftentana mayoría e ascompañías,a mayor esticción parael crecimiento planeado e inclusoparauna circunstanciaortuita) es a planeación

inadecuaclae os recursos umanos. Paraayudara evitarestadeliciencia eplaneación suminist¡ar n modelopara oda a planeación nivel uncional,oftecemos l siguienleenlóquepara a planeación e los recursos umanos.

UN ENFOQUTARAA PTANEACIÓNDE OS RECURSOSUMANOS

"Laplaneaciónfectivaerecursosumanossun procesoeanálisisconunuo e asnecesidadese¡ecursosumanose a otganización.nmedio dc las condiciones ambiantes el desarrollo e lasactividades ece-

PRODUCCIóNECE5A 5EI5 ERgONA',¿ALGUNoEUsrEDEg ON lfORlZAClo-NEgOE RABAJO SfAFAMILIARIZADOCON l...YH... X 95, EL9I9fEMADE

RObAtg CRTOAÉñICO5?

CONFRECUENCIA9EFRE9TA MIIY IOCA

AfENCIóNA LO5REAIERI.MIENfO9DERECUR9O5

HrJMAñ09,

La planeaclón e recu¡soshumanog 9 un procesode dos parlea



laresracioñCe o\ Planes e a( cion. en forma horizonral veÍrcal I 5 ;'

sarias arasatisfacerlas"walker, 1980) Básicamenle,staplaneación surl

proceso jvidido en dospartes:a primefa consiste npronosllcarquerecur-

soshumanos e organización cuáies a a necesitar nualmenle arasatisfa_

cer asmeLas sbozadasnel plan eslraté8ico1¡ segunda arte,en térmrnoimássencillos, onsiste n desa¡tollar n plan funcionalpara cerrar a brechr

idenrillcadaen la primeraparte,en forma oportunay elicienteen cuanto

costos.En las iguras12-8 a 12 l1 sePresenta n modelopara a planeación e

recursos umanos.el cualcomienza on "el pronóslicodel recursohumanc

(ligura 12-8) en donde anuaLmentee dentificancon sumo cuidacloos r( -

cursoshumanosnecesarios ara a ejecuciónde los diversosaspectos t l

plan estratégico.Aunclueel ciclo de pianeación e cincoañosescomun eneste ipo de planeeción uncional,el ciclo ¡eal podria ser más corto o m' s

Largo.Entonces. as ecesidadesdentificadas adaañose debencorreglr il

agregar l rcqLrcrimiento c recursos umanos os remplazos ecesaos ocrF

sionaclosor. jLlbi laciones,otación e personal. romociones otroscanF

biosen Lrs atroncsclacionadosonel st¡I / .

Plane, trató8¡cosaÉ ..

Cre. ml.nto/de.;- . Reorgan¿ció¡

Proróslico c¡ñ.oaños e ¡s nc€esidadecde recursos uñanos

h-lFl r;;l t;;l t;;l

I ttl L:lL:.1](porejer¡p,prom( onesytranreren-

F¡gura 2€. Elpronó9i¡co

s rocursoshumanoc



358 Planeación straiéSiGaplicada:Cuíageneral

El siguiente aso figura 2-9) consiste n efectuar n inventa o cuida-doso de los actuales ecursoshumanosde la organización obre una baseindividuo por individuo: cuáles on os intereses on respecto a caneray

el trabajo de cada persona,en especialen la medidaen que éstosejerzanimpactoen la compania, de qué manerasecomparael desempeñoealdecada ndividuo con sus ntereses asprraciones. stas omparaciones ebenser el punlo de concentración e los análisis egulares e desempeño/desa-rrollo entre os empleados gerentes on el involucramiento e losespecia-listasen ¡ecursos umanos. para€ljuslee

Resulla ecesario ue estosanálisis e concentren n Las portunidadriporenci^Lesueexisten araclincliriduo, productodelproceso eplaneacicif.estralégica, Loque éstey la o¡ganización ecesilan ealizarcon el lin d.lograr quc estosplanesden lruto. Estospasospueden incluir cursosd.entrenamiento,lrto as,reentrenamiento,tc,,y lodos tienen como propLrsiro acililary mejorar a evalu¡cióndelpotencialde progreso, l cualscdehi

almacenar n el bancode datosde recursos umanos. Si se utilizara a t..nologia e conlpuladorese endríamás áci lacceso a nformación rora'niente e este ancode datos.

Una vezque a organizacióndentifica u ofefiay su demandade fecu:'soshumanosparael marcode tiempo de la planeáción stratégica.snecesii-r io aiustarlas dentif lcafosdesequilibriosvé¡seigura 2- l0). t¡ofertad¿los recursos umanosactuales uedeno ser adecuada ara satisfacera de-mandade Laorganización. n especial n periodosde rápido crecimiento.

puedeser demasiado mpliaen periodosde ngi¡ sizing o atnncheramlent.

del individuo

Flgura 2-9. El Inventarlo el recul3ohumano.



h*Sr^ci""@ I59

Existen ilcunstanciesn ascüales epresent¡nambas ondiciones l ¡11:il_

; ; . i ; ; c ' .nplo lnJn lrodü'ro ' o -Ln" ' rc ' 'F 'o lerJ '( r ' l ¡ ¡ n ' :

rn rn plJ.( ' , Ér¡JLd d( cl ' "n lnuro'rLl "c

nl odutt" l ¡¡evo' ¡r 'dt t-

,""r.r5. ,.,"ir.i-t"*ro cleo nuevo xige abilldadesovedosasdrterenles

u"".ni " p.""¿":r.":':]1:""^':]lill."il:lliT,liift',X";:l"i:1il:T:'::,:llllll"lllIl-i; ;"',if,o.o,'a.o''''o."'oJa

^lur,"rcf"nLtta^tlt clesequiiibnosue sedebenabotdaty tesotver'

1

Flgura12-10.El áiu3tsd€ a oforlay la dsmanda s r€cur3o3 umanos

Enaisurar'! " ''*l"':1.'ll'I,Tll'i:T:\;::J,:::';Til;;::TJl:sobreunabase c sirem¡scrando a

ll.ri", ,riu"l cle a misma. se dcrrcn¡ ,rA¡nrz¡cLonxtct l ¡ t t t ol ' :n¡ tn tu¡Lcl

¡i,,,.,i", ',",..i.,,,f , J l:1,,,..:;:';l'* :"''"*t:'.,1:';1,'j

:i:J::T:ii:;^,:"iJ::1,:ll,:;il::':':i:::'"r,.,",. .,,"u,"^ro'"' "¿".;;''¿':Tffi.ttl"J.T",It: ffil':;$:::'.1",:',"{iiiii,":.".J;; ;;;;;"'; n^'alecularsrelemento

::lii:: ;:Tl[il:.:ilI:no haycapitalsuficiente loseclutpos t

fuii:him:T,::::i:r,:J'i:*:;::??Lizar on 5ümocur'laco



360 Pl¿neacióDstrarégica plicaclaiCuíageneral

Figura12-11.Alternátivás e de3arollo para ecur3os umanos

Planeacióne sucesión

l - l p:rrtc ri is l i f ici l c cstcprorcso, unaquea menucloe omacon negll-genci¡ scevit¡,cs a plinciciónpar¿ il sucesión n osnivelrs enior c l¡org¡niz¡ción. aslLcrsj{ insun tcm¡quecon recuenciaecvilaenmuchr:

org¡nizaciones-al puntoquesehaanallzado- iende tener naoricnt.rción nLc oclo econvels¡cioncs¡suales no la qLle onviene un lcnlr drrst¡ importancia.

La prueba nevitablepaf¡ promovera alguicn consisteen form lirdos prcgrntas L¡ primera esr"¿Lapersonapfopuestrlpara l¡ promocrórlpuedeclesempcñ¡rsen el cargo,cladas lgunas estriccionesradicionalesr"Por1ogc'neral,1acs¡ruestassí. La segunda s: "¿Laersona ropüesta¡preparadoa alguienpara quc asumasu cargo?" Con mucha frecuencia.¡

respuesta s an enfáticamente egativa ue no sepuedepromoveraL andidalo polencialmente xitoso

Aunclue.por 1ogeneral,a sucesión n el casocle o imprer'istosecubrten la fasede plane¡ción de contingencias, s rara a compañÍacle amañ.pequeño mecliano ue asociaaplaneación ¡m la sucesión l desarrollo .la carrera.No ol¡stante, n plan funcionalcle ecursos umanosdebe nchurlos planesespecÍlicos e sucesión ara odos os gerentes enior,en especl¡[e1CEO. Si Lasücesión o puedesurgir desdeel interior, como ocune con

frecuencia n el caso de los Chief Financial Officer (CFO) y los gerente'

conrrol e ¿ rot¿ciónepe6on¿l

Enlren¿mnlo im núlr¡tvo ndvidu¡

Promo.ioneld€grrdJcdrr¿nsierenci¡s



l6 l

:::1,li:Jl:i':ff::1,l:lljT;T'i'li.i.;.':;l:;:H:"iJ::;fii";

;'''i:T[::,l:':ii:*ñ:1il:lffiilTi]:1i.'fri""ti:":::ti.::"i:";l*¡$*;r;i¡Jg;$:¡i*s.:r:1.cnnjs { Ne¡us (I9l l5), cn ün resum(

].e¡l iz¡cl¡scong0]ic]eres]lnpoilnLcs.accrcaclctodoslosaspectosClela\ ' jda,1"r,""*"rr."tt", llegllron la conclusióncieque"la iallacomút *:t

i^ll:::

sa1 lc os tmpresarios/llrncia'lorcssclueno preperanun plen exilosoDara

eúsQurol tllrtn¡'¡n

l)ur¡nrc¡ tscrlc nrcgrrcrrinlcos lafij::x.^.,'.:,r:J:ilil,:}T"::

clcbccirnlfrlrt cr l lirnlr consitlcr¡blc clc

ilruririlllis :::rll.:x*lh:i¡¡[¡'i:

h'¡,cs csponsirhlcslc ls hnces c prtsu¡

ru:iil:$i;:;l*jllr,:.:x;:1li::J'il:Ji iscal l¡ lcchr.

l'¡r¡quc ¡clecLivrr.^pLneaciónsrart'gtcaplfit*:ffi;'lffis;

con rr'cucncialtn cLcsegurer ücsc

i,r. i".ñ.. ..0"."tt¡s ¡renrlicstasnel modclo'le

laestraltgiaelnegorio

li;i::r*iin'mi,i:'Ji:":ill::ifi' l;rilüi'l:l¡::t* ;"';;;il;,.1"'¿""'''t'' "" 'el^ció"concüalqu!er ivclactivadors

. , t" 0"

¡" ' r ' t l t _ ' r ' l ( 'un' l '

!onl lng'"1\ ' r \ ' Ll LLl r l ( ¡ l l rr l / lJ

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li,*ij;*x:llilil::il'::**Í::$:::il tii¡i;:[:,*:x*:'iT:.:.::':';::':

:T:,:::]::,Ti:'1"".i:l

iil ::lo de la estrategialeL egocto'



362 Planeacióñ str¿iéSica plica<la: uiageneral

Comocc¡nsuL¡ores,lg,.rnas t'ces cconrendamos en particularcuandosebusc¡n uvelesc crccimientoloder:1doselbs eL stablecimrenLoeun

froceso rcno\ebledc prcsupueslo r ii¡('sLr¡lPor o gcnerel, steProceso xi

gcr a) rr lle re\'rsron. r cs nccesa^. clelpresupucslo¡ere os tres titnestrcssiguicntcs,'Lri LlnnLrc\oprcsupucsto ¡re el cuarto rinrcslreque sehallaun

¡¡o clesl)uéscL rincstr,l (lLL. . rlcrl)¿dc lcrminar Si sesuponcnhibilida

cLesrc¡lcrrcl¿nrcntr urn¡s l)¡r¿ .rclilbor¿ción el presupuesto un negocitrr¡z()n¡l) lcrraf lcornIlc1lr.erotl1rnclatrrosueesLeroceso eeftct[ le ]enlroclclmcssrgrLrcntcL r.[c rlcl r mestl( ' ,sdecir. lentro 1eosclezclías¿il¡ i1cs1r r rL Lnronucsc c¡l iz¡ ¡ l l rn¡ldel nmcslrc ara lcctu¡¡ l monLLoreorc¡l ( lal IrrsLLILr(sl(r \Ll icron¡lnrcnte,cosLLrmbramosccorlrcnd¡f ue s(

r. lcrlrrcrrtunroncsrn)astf l l lcs)ir ir fcvrs¡r n su lot¡lrcl¡d m cltcntirs lcr(rL!{F ¡¡sr\r)s lc l rr l :urrr ' ! t l rcr¡ l Antc ¡ ¡uscncr¡ lc Llnpr()t fson(rrL\ui l lnrfr lc r)rrl)1.) l lL. r l)rr(Lr lrscnrf ¡r¡ nronrtorc¡rosprcsul)Llestosorrgrn|1Lsllr lu¡lr i¡(1o\, :r'orrrlrI trsrctonicpcndclc cLri l lI l ()ssLgLll tnlcs

l)Lrr losf tnrNjnrl )() f l l r) l f l ) iu ir l i r()r l l . rr)12¡f i ()rr :) s¡bcfqLrI )rccrsi( i rlcncl l

Lrs cr rrLcs'orr 'slx( o ;Ll r r lo rnuxl lclncsLrl)((tr lr i( in, b) s¡lrr cu¿il .

l.rLnugcn us pr(( sr(lnr'5c¡rLrct l l lcsurlr l larr¡r rclru on drrndc ecnrr)ntr i l r . l l l l (orf l ) i I i i ( le| l l rr¡r lcoLlroiontctrrrscsfncl l t r lul() l is l r l l l los l t l )

r ' r¡rrvLcrr i rrslc r Lrc l Lr l t rrr l r rrr tr to lcvtst l t s nr i is r l l )orL¡nta r ln( lLl( ecorntnt l : rrrrr ' :cgrtrr rrr l l rs,si cs |osrl r lc

I os lrr .rr t .s LILLtccncttenlr¡rr rr l i r l t ¡cnlc nvolLLati ic losn cl rn()rr i loru(i

rrr fn\uir l lel cstrrr Irr l t rcrLrl t ldost lcopcracrorr cn l t ranovnctón lf l )resu

ILlcstosl f jnrr\Lr¡ lc5r)b5cf\ ' ¡ | lalv i lof l ) f¡gnriücodel¡rroccsocuancloloconlplr :rn con cl ul)rco r lu¡ l Llc lprtsupucsto nu¡I. fLl tsLoqLrtsc nri lnl ienen

con!:cnlr i r l l lsst l lshJbj l r , : l ¡ , : lesk r¡rorutorco/plcsuprtts lo.l proctso rtmcs

tf¡ l del |rcsul) cslo soL()olr¡ rerc¡ dr 50 % rrrás cl t iempo clueel nr¡tocl i

tLatlicion¡l clc l ril \'cz rl ¡rio No pueclo record:lr cómo hicimos eslo l¡llltilm vez .

En Lrcr¡sioncs,rLencloos c¡nrbios cn L¡s conclicionesexternas obhgan r

h¡ccl ¡ lusLcs n los pLanes leaccia)n) en los l)resupuestos,odos os grrrn-

tcs respc)l]s¡b lfs de 1lLncroncsmpo anles se alcben eunlr pari realine:lr su5

posiriLDes con fespeclo ¡ bs cambiantes conaLicioncsextern¡s y I las res

puestlls corresponclientespol p¡|Le de otros lndividuos con responsabilida

des luncionales. De manera adicional, os palroncs predeterninados da

respuest¡s oc¡sion¡clos por l^ act lv¡ción de sucesoscubierlos por le



In¡e8r¡cn de ospañes ie¿cclón.n onna orizont¡ lyef ical 363

l) l i1nf¡alonalc( onl ingrnai¡s. ra( luf l i r¡r l Lrrr i rcr l rna¡crón unciL,u¡L ¡rrrt

dr¡r.r L-s csl)ors.rhi l rr l ¡r lrbsr ' lLrtrrlL (.L() ¡:ceLLf¡r rLr 'os ¡ l r ls l , rs r i r i : i , r

r I r r l r r r r os rLrt f tcs lLurar()n¡s !( s l l r(r1]orr ' rr l ! rrnl i rsIncl¡sfslr¡ trrqi ! i l . ( [e

lrr .rrr ,¡rr . rrrr ,rr ' rr .r l t ¡ , r ,r)rr i ) |¡ l ¡ :1r.rrnururrrrr t trr i rr tr .r .cLl i l r t rr1r1.r

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r l ,L,Lr,r l { LLc'.LrL, , l i f , ,1r, , . l r l rrrr ,s nn(L(inrL' ' I ) ' L , I I 1 L ,rL'

rL r\ i In( f l ( , t ,nr l ) l r t , r { ] ¡ L.L rLi t . r ' rrrrr . rr t . L( i t lL\rr \ , )5 | l , rrrr : l tLlr \ ,

I rLLrl , r ' r rr , r , f ' I i r l , ( i r( \ r \ .LLrr)( l r{ . f l ( l i ( ) . rprrL. l )L Lrrr l i i ( rLlrr .Lt l , '

:L( i ( lür: fLr(( i r I r)r . , {)nr(, r l rr f rr l r i r l ! .on5t lL1rrI i l r i r l1)slclcs(L, l rL

I n,r ( lc(Lir ,)n lLlr a ( l ! . l )r ()r l i rr r 's .L ¡f .x io ( lc rr i l rdc: qrL. -. . . . l

' ¡Ll fal l ) ¡n a11r:LLcqrc()r¡rr¡ \ () \( lL\er\o.1)hn( 'salc¡raL(r l1- .

' , , r : , ¡rr t ,sr lLLLrLrir ,)¡ r . l LrLl¡nr ' rL¡ i , ¡n un ¡Lrel r lcr lLtrLLl¡ - .



364

un altogr¡do de cleLallt 'olc igidez, l proceso epuedehacer emasiadopesado reducir l mpulso e pl^neeclón clecución. oreL ontrario, i l ¡relaciirnes rlemas!¡clo xa. e1pror:eso uede leg¡r a no tenersentido. Sa)lo

puedesernecr'sa o intcgr¡r las r-L¡cionesl¡\'e I os plenes c debcn n¡ntencr rel¿l iv^mcn¡ccnri lLos,revesun¡scuant¡s ál i in¡sJ, imit i ldos .1rciones r ¡ l la prjoncl¡cl, \rLrndo n consecuenciaos peligros¡tentes icuna simplcextr¡pol¡cra)nlneil .

En Lr igrrra 2 l2 sepropofcion¡ lnaiste le cri l icación:lr¡ ccgul¡lquc sc h¡v¡n iborcl¡ckroselementos]ave lr Integr¡ci ón lc os planes r

Planeación s¡raiégica plicada:Guiage¡eral

Considemióñ€uná propi¡dástructurarganizacionalara poyaradkec-

dentilc¡cióne as uncionesue €benometerconrider¿ciónosplanese

-'-- Compil¡ción,ovisión nlegfacióndelosplanesdea.ciónporpad€delosgercn-res e un(iones de fned.

Conpilación,odificaciónaceptaciónepresupüe{osconsistentesconos la-

Figua 12-12-L¡srade ver¡licac¡ónara os resultados enerádos pad¡rde la integración e lo3 planesde acclón

RESUMEN

l ¡ lnl.grrlcion lc os plenes e nccia)n s aquel specto lc ¡ pl¡ncecrjnestr¡Lagic¡pl1c¡cl¡ n al cu¡l scdcs¡rroLlann prinlrr¡ insl¡nci¡plancs lr

¡ccLón et¡l l¡( los ¡rac¡daurrd c ¡s inces icncgocios uev¡s exisLenlciy, luego,sc ntcgren en un toclocoherentt l)espués, as r^dicion¡les uncionesorg¡nrzilcionileshoñzont¡lesclesarrollen us plancsde accióndet¡llados,prociuctoclc os l)lancscie ¡cción vert ical. Es especialmentrirnportirnte tencler l,:ltsarrol1o e os proccsos emarketingy os planes ltrecursoshunnnos. los dos aspectos c 1aplaneacrón stratégice ue tienefr¡alor probabilid:ld dc ser tr:rr¿clos on neglillencia. A menudo, el CE(rtendrá qLLedopt¡r un¡ seriedc altern?1¡i\'?1slifÍciLes ntte las prioriclades

quesehallan n competencia.



Integración e los planescleacción,en forma horizontal venical 365

R.EFERENCIAS

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Planeación stratégica plica.la:Cuíageneral

Aúsqueda

Fo¡mulsclónde la ñl8lón

de aertrategladel negoclo

Integrac¡óne lo3planesde acción



Capítulo rec

Planeación e contingencias



l6B Pla¡eaciónestratégica plicada:CuiaSeneral

IMPACTOY PROBABITIDAD

I os dos rcnceploscl¡!e cn le pláneación e contingencias on a probabill

d¡d ) el inrllaclo En orraspalebras,os planesde conlingenciasmplicansucesos lealto Lnrpacto otcncialque no tienen a má-s /¡eprobabihdaddeocur r. ln le l igur¡ l l - l sc mllcslra e manera ráf ica ómoseajustaa

flaneeción cie conLingcncLilslos otros procesos lepLane¡ciL1n. a

f lanfacra)nstraLégic¡pl i ! :ecleeconcentraásicamenten el cuadranle .mientras¡ pl¡ncrcr(in lccontingenciase concentra n el cua dranteClonro sol)vro, ingun rpode phneación stratégicaeria edebe oncentrar por rrucho rfr¡l)o cn los dcnrás uaclrlntes, l¡t : t tos ueexislan if

cunstancirrss¡rcci l lcsLLrustil iquen na nversión e esanaturaleza.

o

q

- 8¿i¿PROEABIIIDAD

F¡gura!3-1 Matr¡z e impacto-probabllldacl

La contdbución n1ás mporlante que puede hacer la planeación de con

lrngencl¿s¿ une organización es el desar¡ollo de un Trroceso ara identilicary responder ante sucesosno anticipados o con mu), poca probabilidad de

ocufrrr. Es inrposible que una compañÍá cLasificlueodos los hechos de me'

CUADRANTT

cUADRANI!:r

l' ¡nc¡(¿)ñ ó equer¡d¿



Planeación e cont¡S€ncias 369

ror probabilidadquePudieran enerun impactosignificativo n ella mism¿

\ clesarrolle lanesdetallados ara espondera¡le ellos Cualquierempresa

qu. tmtcde hacerlodespelcliciarí¡odosu iempoen elptoceso eplaneación

\ nunca endrjeelnecesario araLograr u nisión No obslante, n procesoCepianeación lecontinlienciaserioy minuciosodcbe yudar a la orgeniza-

¡rtln a clesarrollar n srslema e rastreomáscompleto que proporcioneos

)nmerossignosde advcrtencl¡ obreL¡snlodificacionesue puedanprcsen

:rrse)para monrtorearos camblosque ocurranen las ort¡lezas lasclebili

.1adesnternasyen 1as mtnazas lasoportunidades xternas ElProceso e

pleneaciclne conlingcnci¡sambia'n lehcproporclonarun modeloclecómo

uri l izar n froceso lcpLane¡ciónar¡ desarrol larna espuestaápida nte

rc¡uelLasodif icacioncsmergcnlcs,ienscan e caráclernlernoo exlerno.\ cstc especlo.a mayorrale loscquipos e planeaciónereilnen on Lln

nrvelclr: nLcndimtctrtool¡un ¡cerc¡ cle a necesidad lc realizar ierta

l)l¡nc¡ci(jn c conlrngcncr¡sir¡ haccr renlc l¡s ¡mcn¡z¡s.Pcro i lravez

frcns¡ncn l¡ ncccsicl¡dlt t¡nrbiInhrccrplanear ara ¡:rrovcchar¡s ()/)o¡

CONTINGENCIASTSPECíFICASARATA ORGANIZACIóN

l'L(f¡ ( lc l¡s irnlcn.rz¡sxlcrn¡s unil ' trs¡lcsconlo a gti t ' rra el col¡Pso

rconomico l¡s olrof l l tnlcl l lclesxlernasLlniversalcs"omoe1 olapso le

desap¡riciónc un compelidormportante,odlrsos iposcLe rgenización

astiinsrLjetos. r.lnconiLln¡o sPecifico e conlLngenciilsropi¡s dc sLLl¡lLL-

raleze. erit ascu¡its sc debe eaLizarna pLeneaci(in. or elemplo, os

proclLrctoresc m¡ltr i¡ lcs peraconstruccicincven baslantenlluencia' los

pot nucvas orrst¡.rcirioncslevi!ienda.cluea su vez.estánen [Llnción r lasrasas le nterésy Las o¡clicioneseconómicas enerales.AL des¡rroLlar u

d]señocleLaestr¡regia el ncgocio.eslosproduclorespueden clentilic^rva-

¡ios [uLLrosaLternauvos,adaunc]basadoen clistinlos olúmenesde cons_

lruccióndc vivienda. Sepuedendesarrollar scenariosaracadaposibllid¡d

importante. A su vez, une v¿rriedad e acciones ubernamentalesnllu,ven

en las conslrucciones e r''rviencla,or elemplo.laeliminaciónde de(lllcclo

neshlpotecarias paflir c1eos impuestos l ingresopersonaLquecn la ¿c

tualidadsepermiten antoen Efl.UU.como en el ReinoUniclo)represenlaria



370 Planeacióñ sfaiéSicaaplic¡cla:Cuíagen€ral

Lü1a menaz.t ar?1 a onslrucción ieviviencli,mienlrasque un ampliopro

grem¡guhernamenl¡l)ef¡subsidiarogires onun solopaclre omoc¿be-

z¡ de f¡mil laoftecería ne oportunidad. n el diseñode la estraregiael

ncgocio oncsponclientcl procLuclore n1atefialesaracollslrucclón esufondria quc ninguno cleestos loshechos ienealtaposibiliclad e ocurrir,

colocindolosn cl cuacltanLe, peroen cu¿lquier aso edeben les¡rrol la¡

losplancs iccotrl tngcnciesFl ¡lnáLisisOFA, tal iz¡clo omop¡ac cle a audiLoriaeL esempeño,

Jrroporclon¡¡ h^sc ar¡ l : l pl^nc¡ción le ontingencias,clcberi(lcnlLf lc¡r

l¡s lo|t i l lez¡s . l fbi l icl¡clcsntcrnirs le ¡ orginización l: lsoportunrdrdes'¡nrrniuirs u( 'sc islLrmbr¡nnsll cntorn() xLcrnoAl r(allzara l¡nteclón

c(nr )¡sr n cl l)rrrrrt f rr¡ lrsisl()FA. aplant cit ln c contngcnclesnrpl icd¡) l( lr¡ l l l ic¡r l¡\ irr l lcrr¡7¡s LlsoPonLLnl(l¡( lcsnlcrnas rxlcrn¡snr¡s nl

l)()f l .1¡1cs,r,.p|crel lrclLrcl l ,rsLLcmpllc¡noLfos scrl l l rrLosl lelcl l lcs c

Irs nns ¡rrobirblcs. ] r lcs¡rrr l l ¡¡ )LLrr losrl lL.os frn (lc r l ¡r lnrcr() l ls

¡ccl0nrs c¡lrrul¡s l l i [r ¡boft l |rfat l( l¡c()l l l1l)Aanci¡,( ) lr(r)fd¡r ()sp¡sos

. ' , , . , , r t . r t r r , .r rrr , l . ¡ . . rr t . r ' . ¡

l r i i rr lcn¡:¡s rr lcrrr. ts, :1trclrr 'Ll rdcnt i l icarrs qtr iposlc plr tncrctort

ronl¡rrrurt torrrcrrprurr l . t l curl t lc Ln ¡icrrrbro le lc c rrrc l l l ¡ lazi tb lc '

t lc lst¡ / / c l r l i | tctor(1. invcsl tgrter( j rrydcs. l f ro l loocls() l is l ¡Prr l t t ip. t lct t t t i t1)frlLrrsl¡.) .r lcstrrLLorlLlcLrnrlrrslr l lncj(jnl¡vc to¡ro l¡ l)hlrl i dc Prt it luccrr¡r cl (cnlro (lr srslcrlr l l - o Ll lr iht lelgxP()long¡d¡, lc

I lntrcLrts¡Drt rnit lat lcsnlcrniLs c nrlLl¡rl¡n¡ si lLl^clón(i ¡nl t p¡(l¡

d( .onrcfcl¡lLzi lrrn¡ nVcrlcton¡sLr¡l un¡ infeccion lccltct lvo l l lniclLl i

L¡rLln )lf j lo rlr( lclonrt lchou'n]po tf i is, nicnlf¡s ¡s oponLlnlcl¡(lcsxlef

nls conr¡rrrnclcrtrntn¡ ¡Pcrluri rel)entin¡ cnLLtvos ercaclososuccdido

cn Furop¡L)nrntal-rrLe l is¡tonibrl icladlcnuevi ccnolo$a'equlpo Cier

lan1enlc.lo sr poclfi¡n Pre\'tr od¿seslas onlin¡lenci¡sPeropresl¡f b¡st^nte atencrón los Prtmcros ignos e advertencialec¡mbios mporLanles

puede ignihcer na oz de lert¡ par¡ a organiz¡ción.n cuanto:1a nece

sidaclde feell:¡r Lln¡ pltnc:lciarn lecontingencias fectiva

Le pl¡rreación Le orrlingenciase tunclamenla n el supLleslo e que ¡

habiLiclaclara ronosticaron exactiludos actoresignif icaLivosuealcc-

l¡r¿lna org¡¡izaclón s i|ni lad¡, asta ierlopunto.especialmenlen érml-

nos cle as vafl i lcrones¡ aquelLos¡ctores. No obs!¿nte. l ecluipo e

planracrón ebe ener a capacidad1edentif icaractoresono lasLasas1e



Plane¿ción le contisenciás 371

interés.eLempleo,Las onstrucciones e vir-ienda,as tarifaspostales iastasas e carnbrocledi\'1s¿ls.de desarrollarplanesallernativos on llascenlas posibles anaciones uescpresenten n estos ¿rctores. n consecuencia,

la planeación c contingencias lebe roporcionara la or€ianizaciónLnava-rie(ladde estralegiasar¿el diseñode los negocios, ue se puedenulilizar(on va os escenarios,atl¡ uno dc los cuales c puedeevaluar planear.

PUNTOSACTIVADORES CRiTICOS

L-¡pl¡nc¿cronc conltngrnci ls¿ltrblt r lebe dcnli l icar-ariosndicadores

chvcquc gtlrcrcn n:l oncicnltzi: laL(jncerca c ¿ necesiciadc r eexantjnarl¡ sulrcrcrt¡ dc ¡ cst l lLcgiirucscsLgLrcn 1¡actualidad. n ¡¡¡lo ¿r'¡ ir,¡r i(r-r) arl l¡L!))Llc{ lr cr t l tnr cl |cnto :tclu¡lo ¡nt iaip¡clo n cl prcciodc unarrir lrf i¡ l)r ' i ¡ l i r )contl)us|| l)]cntPofl¡n1c cn l¡ t¿s¡ lc ntcrcis,)p(¡lr i¡ scrl l l r sc\ 'cro p()srl ivoenrbL()ncs¡tcrurlon laccontxt!r, ¡trc l iczc¡ l t n)sl,b i l rc l lc lic cx¡r i rrsron'(rcr ' i rntcnlo (.Lr i rncloc rt lcnt i f lc¡l lo¡yrr lc unPul l l () . rr1 iar),r ( la (n l)tcsrnl¡f l ( )s1iVclcs[ . tcsl ]ucst¡

I l \ ,h)t t jkt t to(b:1l t t)nrrcl Nosrr lebcl lN| l t i i ( . i rboLlI l ¡rr ionPrc.t l ) t ,

l rrr l rr ,le l rcr to no r.snfr.5irr() rc¡ l rz¡ l . l i t l r f ¡rnt i l intr t .( l i r l i r Sl rr r r l rgr) . 1.\ l1l l , r r l ] (¡r ' { , I rr clcslr l | r l l L ¡0sLlrLccccslr i ¡ t l lc r.anrhrocrr i r : , rcsLrnrorrr 'sicLl Ltnr.r)rLr. tpiLl . ol)5crv¡f os l t ( i ic l ( lofcs.

2 , .1tcrr¡D.^rst( '

| ] \ i l . : r ror t r : rrr [ .c siort lc, :¡Ll f asconcl lc ioncsoncl i lcrentcs s,.Lrr l ) I t .nl .r .rcrto f l in ( lc (onLingencies se mocl i l tf i l r lc lcf l ln¡tLr j . l :pr ' | lL j ( t f L ln¡ esl f¡ lcgt¡

A l i | l ¡ lesdt lL)Llo (,)¡Lr¡:( i i ( l f l99l se , ioLtn ápido ncrer¡entot1

cl prccio lr l pc¡rólco,¡ ¡rnrn.r::r )utgo areelidrd e La ucrn en el ColfoPórsrco rrntras¡ tec¡¡onl.r tLL|(lr i l lxpcltntentabana recesión.oquelLlvoconsecucnci¡srofrLncir;irr lr lrs¿erolLlteas.an¡odomésticasontoLnlrrnacionelcs t est¡sotq. tr: . lr iones ul)irran enldoplanes decuaclosdr con¡ingcnci¡sol l cu¡lquLal.Li l{ tcL¿ssLasariablesomopunloscrLti ,cos,habri^n levado c¿bo ¡r '¡r,¡cs porLunasm:is uncionaLes.\, t !¡ncloqur much^s c cl las uvicr¡| qut buscar aprotecciónontfa a bancarrota.

Lr1 or)clusia)ncerc¡ lc osprobLemasuese e presentaronl lnancisLa

Donald rump en 1991esque se ollgLnafon,or lo menos arcialmenre.



37 2 Planeación stratéSica Plicada:GuiaSeneral

por no haberdesarroLlaclon plan de contingencias.SóLo omenzóa tratar

de hacerlocuandoclelermLnóue no le podíacumpli¡ a susac¡eedoreson

Los agosde interÉs orrienLe.Paraeseentonces abÍaperdido el control de

losprocesos e pLaneación cLuizá, largoplazo,su imperio flnanciero. alecci(fi esciara:sedebepensar n lo que podríaestarerradoen el pLan ¡Enrcaliclad 's posiblel

OH,OH . RO9A9LEMENfEO

VAALLAMARTINfOACfIYADORE9

cRIltcog.

MERCURY

ffi/ ){\

í)tk\ [

^

Losplans3 l€ ontlngenc¡aaobon nclulr unloa r¡tlcog

lin Irs scctorcsrr ¡rtrnro c lncroy pLiblrcoambién cPrcscnl^necc

:rrl ldcs rnrrl irrcst pl l lne¡ci(inlccontingcnci¡s. lcembio cnrogral icon

cl cond¡do lc los Angfles cn asptri¡ l , l l lujo clc amilras on vanoshijos

lncnorcir, ircrrsrsrsc¡lquc elcrcÍ¡Lnlpaclo:n cl crlndaclo, la constanle

ncctsid¡ddc rc¡rLstrr a capacLcl¡clconcentr¡cúine suscerca Lc 00

brbLrorec¡s,:rnrLrnrtrn. isf¡n parledc l¡ plane¡cia)11e contingenciaseaLi

z¡d¿pof l .osAngclcs-orLnty ttbhc rbrary.LJno e osm¡yores bslácuiosparaL^pl¡neación c contrngcnci¡sl¡ct iYa n el sector in ánimode ucro

,:'s ir lu devolLtntad cncralpot panede muchos lü(icralasLlenivel senior

para omarcon serrecl¡d¡ ideade clue epuedepresenlar 18ún anbio o

qüe ncluso. i ocufrLerl, oclrÍ¡ iercermpacto n la enllciad ncLuso llcr

puedc ser más rrai en l:1senpresascuandoestánorllanizadas lrededorcle

unaprofcsión omobrbliotecoLogianredlclna.La plllne¡cia)n propiadade contingeÍtciasncrementade menerasignr-

ficativaa vlabiliclacl el crecrmiento ontjnuosde toda organizaclón.Repre-



Ptaneacróneconísencias 371

::l:-:1 ":..,i,."d. repuesro,t garo e1 acode a planeaciónsrrarésrcaJpLr(u¿ L¿r un.. , . t , , . rd( .unl ingrn. ia.. olO,

"r,u, g.ren,",

".rno,.J,n,posición ariiabordaro tnesperado.l oUligu.to.

""itor* "r;nl.il;,i;-entes e osmásprobables. menudo edicequeun p.ob1",rr";;;;:f.:ll:ll:td :"d"-..

puesroqueexiseaplicarel rpo de pensamtenroáe

::Hlffi:":,:iÍilil,li,.lTji,li,i,ilTi."fiÍil"*i:i:ffij"*;:,T:ll:l:r* t/(r upidamemebrirpasoaaoportunidaci."

".",up..".t " t " l1" ' -1 '" rcLru' ' Lnir J\r-r p ' r !¿.runrc .rx cla.cJc pcns¡mi¡nro.

",,":,i;:i:':":i,J::.l :'i::il:l

"'i"iJlil,

lllll".¡l de pianeeciónsrratégicaplicacla. omoclicha Lineacro;";;;;l:;

i"preparacrónara:rlternaltr,asr¡tLlras,uantomás urbulentoea l clttorno

il:H'1.,:,:Hl':i',il::::l*[J]'.''::ti: :n:tncercns,trjenrr)rcsr¡,,,¡as¡,cncio,,r¡,rrncacion,,J..j',ili,'_'"iii.:liiJilT:,ljcnsclCs ¡Lrlop¡ cs

EL oNTENtDo r r¡ prn¡¡r¡ctó¡¡DE oNTtNGENctAsAuncluc on rccufnrr¡nocs rlcccsarjolcsnrrol larlanesmLry ctal laclos,nl¡ pl¡ne¡ci(i t le ont ntcnrt¡s csLthantprcsctnchlt leclcnti l lcart,a

"n,u.n.ol l : : l :" :

q*l r" clcber. ronrLorcrrrsegurarscicqucesrén".t"¡t". , ,1u.

u.l)untos l l t tcos, ur lossrstentesdecuadose l11onilorroean,r¡r"*,n,(",

l :_l" lr^t l"* qlrr sr c.rLrerrfccl isponiblea inlor¡ración "r" ;, ; ; : ; . ; ,unctonitmir:nloos,nentron¡clc¡suntos, quesehayaesrablcc*tun p,.c¡

:il:,Tli1iil'i::1iilll;:;:::.j"J*',unci,¡,ramien,o,i;l: ;;actmin¡srrdriro."" ";;i;,"; ;,":i",";1":::::::ffi:ffiT^:::.:::'::

.onrrngencrasásdetailad¡ i h natur¿prc,ronlaclo,","p".. .;,;;o; fi 'J,:::j'.'j."jti:"""1ü'Jl:i::,1:d-usrru esada la mrlitar. por lo generai. n to. rn,"n,n, n¡.i"i". ¿" ilpraneaclon st ldtégica pl ic lda, a de coniodi.,.,n"dia",i

""i;,,"."-" ili:ffi::Ti;:::Iii

:lii:ltenpo, cada ,ezsededjcamás iempoy atencióna la planeacrón e contin_



324 Planeación sftaiéSica plicacl¿:GuíaSenera¡

gancl: ls ü¿ndoel equiPodc planc: lc iÓn olnienza ver la impor|anc!¡ dei

t lpo de Ptns^niento cle LlrrÚ uccdel ia r "

TATECNOTOCíA E LAPTANEACIONDECONTINGENCIAS

, \ l l lLrrr¡Lrr l ro1l¡r l : rrrr ' ruront l , olr l l ¡1r(nrrrs csul l ¡ l r ut i leskrsslgrt tentcs

.rr( () ( ,rn(r ' l ) l () ! ) proi .LLlrtrrrcrrtosl l 'c

I r \1. r ¡ r r - -/ ( l ) l l rr( :¡ i r¡rJ / i ( ¡)r l l r¡r ,(r ' /k:¡s. rt r ' t t ; l l lvLrr l rr te qrrc t t t rr t

(ofr l ) i I rr ,r 1crl ! ] i r , r' .grrrrr l l l t llc qrr, 'c ¡rrc:t l r t l tncr, ' rr . t ' : lcrrr¡cl¡

5tt i ! rLlrr fr thL!r( l i r(1( ' r .o¡ l rr trrrrr t l rr lcslLst lc i r \ | .1\ | r ( lL\ ' ]s rr l rnrrL5\ r\ l rrru\ ( lLlrrrrr t . l i r r . r1c L: l rrcrr,,rrr lc Lrrrr l rrr ! l (. i i r t { l r l l ) l (n1'

r ¡ , ( l t l i I rrr . l .L( i rr) / . r ! r) /r{rrrr .r f1( \ , i r l ¡¡ ' i ) rqi l , rr :r l { r i )rr : l / , ( lLL l l f t l l rL l f , l l l l r i l ( i lJ I ,¡ l l lTi l ( l t i l

t ] r : rur, , l l L rrrrrrLi , :LrIrrcrr,r l l , r | t rot l rLrc.¡ l :L ' ,c" c ' rrr l ' t le: ' rLI r

' '1r, . , . ' l ' l l ' l ' r ' "i / rr ,r(¡5/rr: j , / , )( i I rr , , rrr¡ t¡ , i . r( j ! (rr ,r l r \ \c.rr trL,rrrrrrrrLr: 'p"rrr l r1' ' ' r r ' l

t f r( , r) t i . . ( ( L rrrrrr t{r1f!rrrL():Llr . l : :Ll frr l i i r l r \ ' ( i5| l r , rLI(rrgirr¡r

: . rLLorro rlorrLLc' t¡rr ,r l r l r(rr l )1.\ l ¡ i rr , i l : r ' l r rrcrr:r l t r ' f , ( i rr(¡ r l lJN

I /¡¡¡ l ¡ , ,' r / , , r | , r r rsr , r r r / t ¡ r .q, ) ( ( ,s . l L()\ Ll i rLc\ r r \ r( , tLL: i l rrr

rrr( i rrL1t)!Lt i I ILI,rr1.(1. i r \ (LL\crsir t l l ) l \ .Ll \ ' t l { l l i t r l i rr l r cr l l ' i t ( l l \ l

:L( i la i f l (

' I / rrr /r , ; rr l , , rr¡, i r¡r l , r l ( \ r(r \ l / .1 ' ; ¡r / i r , r()rr/ t t /x.st?{¡¡* /1,. (LL. l ) r ( )

)1) L()r l . t t t t rr rrrrLrL.rLi , ,Ll , LLl lx(Ll l l | r la l l (1. [ l f \ i ! (1] l l l l l i lcLlLl l lLLi t

( l , t r lc l l )rr : tLILrL l() | l r , r r ' l I rr t ' r l cLLL¡1.orr Lrrr 1r( l iL i l | l t i r l r \ ¡ r i r r l ' l

1 ' r 'L L LL lLt i ! ' ) tL.r lc rLr l r()r i l l ( rr n l ( I ' i r . l r \ ' ¡ r lorcs (1' () l l ( i r lLr l rrrLrrLL¡ . r LLlLrL¡ l ¡ Llrr:LLLt. lc Lr¡ ' l ¡ l rr¡e: Lr l t 'nt l rci r( losrr l i r l )Lrr r r ¡L t rr

( l r ( {)r l tLr i l l r '1 l r, l :

L¿malrizde plane¿(ión e conlin8,en(iar

(-()nro f. l ¡n¡trsis ) l ) l :A. 1r plantrtc i ,rr l Lc L)nl lngenci¡sr. 'PLLe(lal \ ' ld i r

dl clos ¡Lcgrrf ialslr l l )( l r l i l l les: lof l i rLe: l ls LlcbiLl( l ¡desnterr lN. 'ol)ortunL



Planeációnie ontisencias325

dadesy amenazas xternas. La mayoríade las organizaciones stánmásacopladas la planeación e contingenciasnternasque a la de contingen-cias externas. Pueden ener planesde sucesión, ontra incendiosy otros

desastres,eromuy pocas uentan on planes aranuevasecnologjas,am-bios epentinos n las asas e nterés o¡ros. De mane¡a imilar,cuando osgerentes onsideran ontingencias e negocios, nfatüandemasiado n 1asr'-ulnerabilicladesdesesrimanas oporrunidades.

En la figur:r l-2 se lusrran osaspecrose enfotlue losde énfasis uesedebenconsiderar n Japlaneación e contingencias. i ascuatroceldas eabordanpor igual durante a fasede pLaneacióne comingencias, l equipode planeación uedeestarsegurode que seevitaránpuntosdébilesmutuos.

Enfoque

Cuadranle

Figura13-2. Matrlzde pl¡neáclónd6 conttng6nc¡a3

En ningünapartede a i|eratura xis¡ente en La ráctica e a planeaciónestratégicas menosconocedora la sabiduria onvencional" ue en el temade la planeación e conLingencias. na seriecleentrevistasealizadas cin-cu3nLa ochoeiecutivosO'Connor,1978) ndicanque a organizaciónipicarealizaplaneaciónpara media docenade sucesos contingencias riticas.Steiner 1979)sugiereque se efectúeplaneación arauna canddad gual (omenor)con el propósilode no "generar esimismo xcesivo n el equipodeplaneación" Nueslraexperienciandicaque ascontingenciasipicasexami-

nadaspor un equipo de planeaciónncluyenposibilidadesomo ésras:

Énfash



376 Planeación skatégicaaplicacla:GuÍagen€ral

tuoHtuN suENlAN E9TKAfÉOEOINCLUYETKETAR A9TUERCAgCONANTIC

Las debllldades Internas nocosltan planoa do contlngonclaa

I lr l ronrl)Ll l l l ( lof( ronrc loclososd^1os2 l- l lucl lo oniu¡rc rl Llcl)(isito/l¡snst^l¡cioncs

I l-os l l l l ) lcl lLlosl¡\ ' f sc rcl ir in p¡r¡ l fnhalircon oscompclidorcs4 l ln gcrr'nlclurt ' l rcl¡rrntc hosprtelrzrdolurLrntcn pcrrodo ro

I '¡rcLlnrcntccPuc(lccr qLlacsl¡s onlingenci¡son vulnerabil i( ladcs.\ <rrr rcl i ' rcnci:rl i l l igurrr )-2- probdblemenleertenecenl cuaalranlaI (cs lccrr, Lrlncr¡bLlr(l¡( lasnlarnas).Comoseexplicari i osteriormenlcrxrstcnrrcl¡omris ¡ (üi lnlo ¿ la pl¡neacicine conlingcnciasomparado

con o quesilr)plenlc!1tce (lenti l ic¡ n el cuadranlef: l planbasico le a planeacrónstfalél i icaplicada onstruye n mode-

lo organizacional on baseen l¡ seriecle esuludosque tenga a mayor prL)babiliclacl k ocr-rflir. fn consecuencia.i el mundo se comporta como elequipo consiclere ue Lohari. L¡ pLaneaciónesultaóptima No obstante.aplaneación e contingenclas ¿ másallá:examina asvecesque el mundo secompon:l cn fomla diferenlc de la que se esperaba n ei plan estratégicol¡ase Daclaa relat\,abaia precisiónde a mayoriade as presuncionesaga-

das ne1 lan. aorganizaciónuedelegar un puntoenel cual a planeación



Planeacóncle contisencias 377

de continlienciasemplaccel l)lanb¿se. Lln pun¡o ;rc¡iúdor-o c¡úlco es un

conjuntoclecrrcunstanci¡s bsen'abltsque lndicanqr.re l plan baseno pro

ñcie comosc anuc\)ó 'que seLlcbe oler cn ¡tcción l plande contingen

cras.Resrt l t¡ ecesariorcdclirrüospuntos rit icos onsLlmo uidado 1lindr dcrermi¡¡ren qué momenlo,r' 11noonváJLcles:rs r t 'sttncionesel plan

basevcuirdo se cclLlrcrenLr¡s l lc!1rs St rlebcn stablecr:rospLanese

contrrgenciasiürrlo on os tLttttosnticos) rtrre:rda no dt ' loscuadrln-

trs <lee lrglm I 1-2.l ls conlurgarrcl i lslr. lcr;rrcs¡ronclcnrl Ltrl t lrxnlc(l . lr 'n ¡nchlir l( las¡_

rrol loclccstrrrtc¡' ,1:rs)fc\1 11\'¡snlf 1e Úrlrth dc Pcr (nr^l hvr. la r( luc

crorrdc l l ca¡rrrcrr leclTRXiL(l l \ ' f Llc os rnsl¡ l l lcroncs c ¡ l r l l i lccl l ¡rx lc l l l l ) ,

prrbl t 'nra:srnri l rrrcs :¡ c l cLrrrr l r . t rr tcsc (lc l l rn jn. lLl i r Pl¡nrs ¿l lcrnxl 'osPi l r¡ l \ fgLLr¡r c(r | ls()s ] l r l )or l ¡rr l fs.^ l lcgrcla c col l l l )c l ic lorf j . o

^l l t i f rp¡_(l (Js. olros\I l l rLl fcs l ' l rLr i ( l rnr l f I l l ¡Pl i . i r . () l rs i r lcr¡r i r l l r lc\ i l i rPlr. i r( i ( 'J l l

r lc rrtr r ochLcloxrstcntc. l , : lcsirnrr l loncspcrir Ir lc rLl lprot l rrLo novcrlrso.

cl r IsrLlrrr l l rrlc rrrrclr 's r i !nr l i t ¡ t rvos Proccs()s)xfrt ¡ rc( l rr l . tLolrlc frJsl(¡s

ctc Ir l . rurt l r¡r te' l r lch, rrrr ' , r !ucrrrr¡ trr¡sidcr¡r ' iorrt l t 'ecl(Jtr.1(¡ l ]c\ylLlsi()

ncs¡rr i tcrrr ' iel ts.a r1r ' | r ' rr lhi l r t l l t l c |( rr1 in¡ lc nrrt l r ' rrr ts)f i rrr i ls' ( i l l ( ) \ fcct l l

t rurr¡Ll ,rscrr lcrrtr lLr,r l t1ccrrrrrr l ( t (( t l l l ( i t t i r l l l l l ) ] ! l ! l ¡ .5. l r l ¡ Ll l l t )rcs(rndrbL(. l lgcrrfr i rr \ rrr()rLtLrrcrtrl l l l ( ) ! l f nr i rrr .r i r) l r{)11ü11ir,r l fs l ;Lblc(cl

l )Lrr l l ()5i l ( l l \ r l lL l () le\ l ] ( l1 l i1r:a: l \ ' r l lLrr) i I l l ¡ ( laI i ¡11¡nrP¡s( l ( ¡Llnl l l l rs l l i r l

cn bucnrrs ¡rr las es t¡Lu' l , rs rtr lLr l rr , [ :r ]¡ tLrrtnrtrr lc. l l lns Llc( lcn isl fr lz¡r

nrYclcsicr ' l in^rr l rslc l rrrxlLrtLtvtded r poI elcnr¡rLr,l n 'oniLofc, l r l lnclr

.c cnLrrcl | l r l lR\o v l i l r t rrr t lncr¡r i (rn ol¡ l P¿f¡ los enrl l lc¡( lcrs,ln ( l1()dts

cLrlrrc ¡uc cst i r : l l l inr¡ s 11] lul lt U5!i2,000.( l i l ( l ol )rchs Ventds lnul lcs clc

LlS.$10,000,000un rndrir ' r lc () 201. al l l ()nrrs os l)Llnlos riLjc()s)r1 l ¡ ¡

rclrrclon al¡rLo nAfcsr) r l lua(l fn csl i rblc(cr 11 los lvclus un¡ dccl inxción. lc l0.2l i+5' l , lpl l { ] ( lein,: lLr,rrrrnrtsl trL¡,r tolrdci lert¡(por. lenlPlo.toclosLos

grfcnrcsLlebcrl Llnrcnt¡rsrL rr l l l l ( )L 0brc os l)fobler l las leprocluct i ! i t lad).

prro cn 0.22 l+ 10'/olsccleb¡n.st¡hl tcer plaDcs speci l icos c accia)¡ por

ejemplo,un¡ co¡gcl^ci in en l¡s (,rnlr¡ tecionesl En 0.21 o 0.2+ (+ I5% o +

207o) xist i r i ¡ un¡ emergencr¡ .L PL¡I1de ccióLl xigir iamcdid¿smás drás

tic¡s, conlo despiclos

Se puedenesublecerpl lnlo: ar l l lcosslmi l¡resper^ otros indicesclave.

comcr a relación ngreso/r'cnteso rngreso/costosp¡rclales(asa)

Lt)s ndices



37 B Planeación sÍatéglca aplicacla:Guiageneral

cleyegenerados n La asede diseñode ia estrategia el negociodebenestarlimitedospor acciones specilicas e contingenciaselacionadason puntoscúticosparticulares' predetenninados

De igual manera,es mponante hacerénfasis n las demásceldasde lafigura f 2 Por cjemplo.si lasventas 1e n nuevoproducto o sen'1cio xceden1as royeccronesrr 5%, e1 landeconllngenciasuede xigir a acele-rad¡ re¡lrzación e markeLing,ncursLón n nuevas reas eográlicas, unaagresivanlrcducciónlc ubprocluctosservicios. onlar onplanes spe-cíl icos ara asoporlunrd¿ldesxlernassL¡rnmporlanLeomo enerlos aralasvulnerabrlrdadesnrernas.

ta cantidad e aspectoslavepor monitorear ebecstarenlreochoy

doce dedosa cuatro ncada u¡dr¡nle), onpor o menos osen as uatrocelclas.U¡¡ de Lasu¡cionesdel CEO eshacerqüe segenerendatosex¡ctos

I oponunos emanera lue uecla onitorear ersonalmenteodos os ndi-ces. Arlnqueesacept¡hle l hr'cho e delegar-accionesreplaneadasiosgerentcs.o sepucclcLclegarl nlonitoreo e los ndices.

Elestatus perat¡vo e la organización

Lln ¡spectonrportanLcc la plancacióne contingrncia sonslsle n poderdelinircl status pcrativole ¡ ofg¡nizaciónn cualquief untoen el t iem-po. Paraeste in, consideramos tiLestabLecera leliniciónde una laxono-míaopcrativa n sicreniveLes,omo se lustraen la igura 13 3. Aunqueestaligura presenta n delallecl procedimiento ecomendado araqueel equipode planeacirln efina os nivelesde laxonomÍa,en estepunto es mportantecomprendera polenciade un sólo ndicadordel eslalusorganizacional ue

sepresenta e m¿nera rominentcen asolicinasde os gerentes,assalas ereunionesy -se esperaría- en los salonesde empleados /o las áreasdelrabalo.

Resultamportantedistinguireste ndicadordei estatus rganizacionalpartir de los indicadores e vanaciónde presupuesto xpuestos n la figuraI l-5. Es maginable ue la precisióndel procesode presupuesto uedesermuy ¡lt¡ mientr¡s de manerasimultáneaa organización e acerca onfusa-nlentehaciael fracaso.De gualmanera,asulilidadespuedenestarmuy por

dr:bajode las expectativas resupuestalesunque a compañía easolvente.



t f t iL. !r r r ' rL r lL ¡ ,r j ,L. l l rr f f iL! l r1L) 1 ] l r( iL i i (L(r l l f la ln¡1r ls l r lq. t l r : .1

f r . t L r .r l l r , r1t iL L., lL L)rr. rr .rrLr,Ls 1i . r l ( l L i l ( .1. !( f ! . .1

tL,,r i r \ rLr i rL.,L,r l 1( r , l , , rL -, rrr .L.t l i t ] lc rc l c l rr f l ,L|r ,r ,

!LLl lL LiL l i r \ f i i r l . l r LL)LLar,)

rr(r iLL rr, rrr¡r ¡ ,1 ,1¡,1 r, , , r , , rr , i , i I I j . { l rr , f . l , rr r t tL t l , t rLr l ,Lr L

| , r t r , l t , , r . ,Lr r r , r rL lL.r r rL , t , , l l ,r rL'

:LI I | . I i I1 l I I IL. I ( I I I I I , I ¡ l r L; l ! lLl r l { \L

, r i L r .LL , L,rr , ¡ l , r I t i \ ' r l r i ( ! ( .1.rhlr( r , , . I r r rrr t t l .L

,r | , j f L¡rL Lr I t , I I L I f l r i f \ l r i r r :Lr i rrLrr r l r rL

I aneacióñ de .o¡( gÉf. ¡ : )1

i , , rrr ' I 1 , . , I r \ l ) .Lrr. r l j r \ rrL|( r \L\ t rr , . r t l ,

I rL r. , r , , iLL, ,LLL,, i l , , rr , rrr , , rLL, L\ , rrr , , \ ( t t't L , ] r .Lt ,L Lr

I I l l rLr i f ' ' . l \ ( ' l

F¡gura 3-3. Hojade clas¡f¡cac¡onel esiatusop€ralrvo



380 Pl¡neacón esraté8icá plicada: Cui¿gener¿l

índicesmacroeconómicode expansión e negocios

Los ndrcesmacroeconónlicoscomo oscambios n eL roducto ntemo bru

ro o la o1értamonetaria)y los índicesde inllación se deben definir comoindicadores elevantes aracadaorganizacióo , donde sea mportante,parrlcadaLDN. Por e1emplo, na depresión conómica eneral e puededefinl¡como a declinación e closo máspuntosde porcentaje n elproducto nternollrulo durante res nmestres onsecutivos.Este ndicadordebese¡vrrcomoelemento ue pronosticaospatrones e compras uturasa cono plazode 1osclienlesde una organización, éstadebeaJustarsee maneraap¡opiada.

l ' . r¡ . rnr ' r¡JJi i .unJl . r i ru l t¿ .mporlanre monrlorear pre>rona-

.nf lJ. , r l r i . r-qrrr ' t ¡ued.rn e[rn,r omo re>nmeslre, on In(remenlo)anualesen el índice de preciosal consumidor del B7oo más. Esle patrónpuede¡ritivar un c¡mbio en las revisiones rimeslrales o incluso anuales)clue c hacen rr osprecjos, asando una recuencia ensual.Quizá astevisi(n1cslnLtaleslleron ¡decundas n un¿r pocay 1asmensualese consr-clerabannanrolcslax'rcl icl:rlc icmpo, ero asépocas ambian las iej¡ssollLcroncsa no son clccnircias

l-os ndicesmpo|'1¡ntesaracualquier rgani:ación n p¡nicular,por

sLlpLLcsto,¡r ' i ¡r i in mpllamenlePorejemplo,aso¡ganizacionesel¡cion¡-dascon l¡ constrLlcciarnueclenmonitorear asconstrucciones e viüenda:las nclust¡i¡s ur re(luieren n granvolumende mano de obra puedcnnonitorear LabolsacieempLeos travésde la tasade desempleo ocal;y las\:ent¡se cróditopar¡ eL onsumidorsepuedenmonrloreara travésde a lasadc intcrés relcrencr¡1.

Indicadoresompuestose la var¡ación el presupuesto

Los ndicadofesie a vafiación el pfesupuestoienen omopropósito erun punto critico cla\'€en la matriz de pLaneacióne conlingencias.Aunqueen 1a igura 1l 4 semuestraun modelo de negocios ásicoparauna compañia fabricanteque se tonla conro muestra.se puede adapta¡con facilidadacualquierorganización.En la figura 13 5 semuestran ndicadores ompuestos de a veñacióndel presupuestopor ejemplo a compañía e a figu¡a 13-

4) duranteel mesmás ecienle cifiasacumulativas arael año jscal. Según



Planeación € conflgencias 3g.l

nuestradeiinición,una organizaclón ehalla fuerade los 1Ínitesde su planeslratégicoplanbasecle a planeación srnrégica plicacla)uandoh v;riaciónponderada araun perioclo le resmeses xcede l l0%. Esteclebe erun nivel actilaclorde algunascontiltgencias n la matriz de alertaante lavanaclonpresLrpuest¿ll,omose lustraen la figu¡a 1f_6.

10011,

Flgura 3-4. Modetobás¡code negoctos compañleabrtcsnt.l

las variacionrsponcler¡(l¡spilr¡ un periodode tresmeses Lleexceclannrvclcs.le ctivaciónel la ¡..r) cLisl i¡t tosivcles Le ecesiclades.lebener

monvadores e otrascollllnlrnatilri contempladas n la matriz. Aunc¡ue sI-- n\ ' . lc-,1, f lJ-. , \1. . . , t , r l -o"t lurtc\ . t r( . f t -c\e\ ."oqu,:"_, ,ecir que el proceso eqLricr¡ ólo atención rimestral. El CEO debe

rnon[orearlosmensuah¡ente on el fin de dirigir intenenciones áclicas/opefativas ue pueclan ntinorat rmrjofar las endenciasmensualesNues_tro punto es que el hori2ontea tresneseseliminael problernadel clominiotactrco/operai ivo,medialte Lospar: lmetros e alertaante a variaciónpresupuesraio levaal carnpo slratégico.

l5 ' !

15,x,

2r"t,



lB2 rl¿neá(ror \ Í ¡ ,ég'(¡ ¿pl icacd: Lr i sené.ál

: ; ,1, 24'1

¿r' l 23,"1, +l2i

F¡gura13-5. Muestra e indlcadores ompuostos e la variacióndel presupuegto

Acumul¡¿o ires ñ€srs

Ni!r , t l ¡ ¡ .n. j t1> 11)11,< l5'/ ,1

Ni lo t l { . r . ¡ , r I L> l i , t1, . l0/ ,1

Nu ([ ,r .n,] 1; . , r ) r , l

5(, {t,,i,( rn,, lcrcr¡in.nl.¡r( i,ln.

5c .qrnr0 n¡ ú. ión inNrl¡r¡ .

S( ratri,ie rn,, r ( ( i ,lc n,.r8cn( .

F¡gura3-6. Parámetros e aledapara16 ar¡aclón el prssupuosto

l in l¡ l¡Jl | |r¡ ] 7 s. Ir l()I)()r(()1r:rL| laisl¡ (l f vcri l i .-¡ción fn lsrgl lrarsr (lr (Lrrr r he,venrhordeckri icrtos lemcntos levede le pl¡ncirt( in clccL)nlnJ+nrits.

klentilicacóñ¡ lasvu neabiidadesnlernaeextern¡s ás mportant$ proba-ble5, de asoponu¡idadesara aorgarizacló¡.ldent.¿.1ó¡ de ospuntos ctivadoreson oscual€seda nicioa l¡ acción n

A.rerdoyrbre¡s accionesor¿doptaf ncada uto activadordentificado.

Figura13-7. Listade v€rif¡cac¡óne los reslltadosnecesários part¡r

de a planeac¡ón e conlingencias



PlaneacióDleconrisencias 383

RESUMEN

Los planes iecontingelciasson prci_-¡¡itcronesareacciones specíJicasuese puedanadoptarcuandoocurr¡n sucesos ,rra os cualesno se heyl elec-Lu¿do laneacrón. n 1apLaneecttlnr contingenciasecleben onsiclerarclrco conceptoslavet a nl¿ln: Cc L¡naactónle dltingencias,l incl icador de est¡tus rganrz¿1cLon¡1.o: tn,: lrc¡srr¡, : .roccolranrtcos.os ncljccseexpansióne negoctos los ndr,..rd(l l .5.()rnfu.stos lc avarraciónelpresupuesto.No obst¿lnlr,¡ f l¡ l ta, l( l¡n (ir aLj lr l tngrnrL¡si lsino tlenc 'aloramenos ueconslttuva¡rlc nta!r: lL la n )trcn roccso c pJan.-¡ctónstralégtc¡aplic¡da I_a rLrnc¡L.ro:rl t .o¡t l l tgcncr:ts¡ lxcLlccltvr(]trn cios

c¡lcgori¡s r¡pofl¡ntcs I LrlI ]c¡.r l¡rLrLlat les/oPortunrcl¡(lr\r l lern¡s , Ll lncr¡brlLt ladcs/oporrunidlr lcs. \1. .1.r.rrnqur.u rr l ryor ent.de ¡sconrp¿lñí i lss()n nlrs r(¡nsctcl t tc5la ¡\ .Lj I l lngal t( . i i ls tntcf l t i lsLl l rcdr, l ¡s cxlcnt¡s, s(.dcfrn csl¡ l ¡ lcccrIr l ¡ncsri . . , , ¡¡ t in¡tncr¡s l) i rr¡ ( .¡d¡ cu¡dr¡ntc clc ¡ nr¿tr i :dc pl lncacLon c(rnr nq,:¡ ,r ,r , I lcsulr l tntponanlc lx)dcrclci inL¡ l csL^tüsofcnlLivo (lc 1eorgeILz¡c i l l ar . au¡l t luicr rnontcnto l_os ncl icaclor|s lc a\ ' : l r i ; tcr( inlc l l ) tcsul) l le\rLilaIf t rr l | l to pl-() l )osi loct Lln )untocl¡\c ( lc nct iv¡.ron dc l i r ntr( f iz ( lc l ) l , t j r . . i !L( inlc r0ntrngcnctes

REFERENCIAS

( )( ( ! rnor, l ( l97i l ) / , / , rnjr , r{drr, r(r i ¡r(r¡rr i l rr Mdr4)L.r,1r l ¡ , r , ,s ¡ r l ((rr¡¡u.r. . , rt , l ¡ , rr , r t N.s Yt)rL , ,nrf , , rr . ln)¡r l

51.rn. f , , A r l979J St r(. rr , t r , , l l r j ! \ \ IL{. rd] ,nr¡Drg.¡DU-sr row Ncwyo t Frcr



Planeaclón str¿tégica plicada:Cuí¡ S€neial

II

Conslderaclonesparásu aplicac¡ón

II

\

\

Ionitoroo el

I

tI

Búsqueda

de la eatratgglsdsl n€goclo

Intograclón e lorpleneade Écclón

Planeaclón e

coñtlngenclas



Capítulocato

lmplementación

, , r ' r iL,t , ¡r f (1. 1,¡( l i tn( l ¡ i f i I i ( . t . r. , r ! i , r iL l t )¡¡ \ . r r n . l o r , \ o f l rr j , r l ¡J, . , r ' L

' , , , , ' r . r t (r i , r . l tLn¡. r¡r l ¡ . ! , I

L : LLl i ¡ t t : I r . ¡ . r) r t . rnl | r rLr r lL. tr.r .nr|,r¡Lr ) i |( r l j r )s

. L, r ' r ( i , l . i . ¡ ,1, . , ! l , r ¡ .^ l ) l ) lL.

l , , L, , ( L , \L() ¡7

II l . . t to, \ t \ l r 11 ¡rrrr . l , ) / .1¡/ ,11r¡¡r ./ r / , . ¡s. .rr l r1¡, i ¡ |r¡ , . l , l r )(r l

Ir ' . r , I r . , . , , r . rr . , . , r \ t 1r. . , . . r r . - . .1. . , . r

l : . r t . l . ¡ , , rr r l , . . r | ,1. . r . . i , . r , r ts.r . . . , .\u\ lcstr l l ¡( losscr¡ l l ¡ t ) ¡ \ tL.1t--.rr jn.cn i c jecución),¡an¡implrntenl¡( l rLPt¡n a5tr¡tagrr() Fn r:1..i . r j : . : : L La acon cnze¿1obserr,¡rl inr¡srsta¡lr() lareopl¡zo ri¡ ,r ¡.rr. , .r. o¡ .stra¡égicaplrcaciaClalbr¡l¡ lN¡lhenson lq78)h¡tencnllst: . r . .r.¡rctoscle e rrplenrenLactór]u¡ndeL¡nenaesl i t t r :gi¡ l lnro ¡! ! l , i ra: . .rraaucasqueseclcr iv:rnleLpr,: lcesolormul¿rcione [¡ estr¡reglr EJ :, : . , .1,. . , t Leplaneación str"téi ic^ ,ru,l r en cl tsarroLar n mcjor nul)¡ . j l l : -r .ur , , r tnt ¡ l¡ org:rnrzación,eL )ro

so c1cplenellc¡aü ncasarii ¿ ltln¡i (lur ,,:it: nt.rp.ren realidlcl sirvapera gr



JB6 r'a.ed iol esratesc¿¿plkácá: - ia sene'al

la onr¡ edrctsronesrgenizacionalesnelpresenLeapfulo eabofd'rl:

clccisLonesreremplentcnt¡rl pl¿nestralógico

DIRECCION STRATECICA

l ; l r / i ¡ t , i (rr cslr i r t ,qkir r dcl inc como eLmlncio dc Llneorg¡l1iz ' lcr l rrr

l ¡usc rr un plrrncstrrt tcgrco\Plrci lo. Tod¡s l is organizi ' lc ion'sic lr ' r '

f : l r¡1.1lrx l)r ' r( ' l nlc l l rrrLr c erl t r tntr¿ m¡rl icrta vno sc ha r:x¡ lnin¡r l '

¡1cn( r)r l I : rr sLi l5 t l5l i r i r(iN no s( cl tbcul i l izrr cl ta 'r lnlno irccci( in' '

! i r¡ l )rrr r( lcrr l r trc.r f,r . proctsos Lt lnr inistr¡ l l \osu( 111¡l iz¡ rrrgenr:' '

l - i r l i r . (r l (r¡ r ! l rr l . i l j r i t rrrrol t tcte ¡ ¡ t 'crtc ion 1.Lln l¡ l r cslr¡ lag(o c\ lr rrr hl ,v,r epLatl , , l t i rnr¡rrornLsolclpcrsonal l l r i rrñl t loLlcclcrt l l ¡r l '

¡ rr l : i so cscolrt t t t tc r¡rr os r ¡ lorcs, t ctcerrt ls l ¡ cr l l luf l rd' Lls fr_( lur r ' | | rnlxn orr :r olrrPclcl ]Ll¡cr lLrr ' l ic i rar:r ¡ccutarlo Pclcrs l9l_

frEN...otRE !A IZAUIERp^

ENELCOI.]fRAfO E

DEFEN9A CAMDIEO9CUTO9 É AILANPIAA

ryEl propós¡to onsisteen desarrollar n mapav¡alóptlmo

Ln un estucl ioe¡hz¡do on ,r4CEOS eneneclentesuna^mplla

v¡

ri .d^d (lr clrrpres^s,crd 1989)halLó Lle ara ezsepresentabasta nl¡

gración Lra pl^neaciarnslra¡égicaon asoPeracionesesusorllanlz¿clonei

lo clue ¡ci¡ estériLel rcceso lePlaneeción.denti i icóres azonesmpor-



387

rantespara la falta de implementacióndel resultadodel procesodeplaneacronl

1 Estos unclonariosy sus subordinadosdirectos casi no se sentían

.nr¡ l ¡ . raJu-c c l nr, ' \c-ndc plJn.r, on2. ELproceso eplaneacióno eracontinuo seconsideraban eiercj-

'o n..rro lr¡ i¡ . . .n i . r , ' l ' lcr.u . i r _c.ó\ror.¡n ¿' ooer¡. n ' .1.negocro.

). El proceso le laneacióno esLlmulaban ormaadecuaclal pensa-n enlo es¡iategrco.

Aunqueel mocLeloe planeacrrlnslri tógica pl icadaeduce elimina

csLas¡usas iel racaso,l punlo lrporl:1nlc or anoter n este ¡soesquanrenos c lanl j t¡d d( los .l l() rf .stccstudio abian nlcnt¡c1omplcmcnllrlosplancs ucschlbr¡n dcs:rnoll¡cloEn realidad, araes¡osurrcion¡riossc ral(lclc .r¡ icrcrclol.¡( lcnrrco

l l pnLclrerr' i t l^)r|1l Ll lLluicrl)roccso lcplancnciónslntal l ica s cl

f ]aclo n qucc¡cr(c l lrf¡(1o olrrc 'L (lmporlAmrr'ntolgentc lc ¡ org¡nrz¡cro¡. l l l grxncnl¡srs i l l ls.onsi(lcrl( iorrcslcl proccso cn hs irccronts.o| lcfct¡s n cl (lrscir()l f l) l t l rrcrrion.slr¡laAir¡pl icrLleicncconropf()p(i

srLo accrPosilr lclru Irs olglniz.rcrrrntsrLtsr¡l¡n slcnl(xlcl() ¡ l lcn con-sccucnciasl l lrrs rrcL onr¡lrrtrnrLtntolc oLllr¡ compilni lr. n rspccr¡lnivelgcrcrrcr:rl l)r clcrrrl) l(),¡ c.rl icl .rcis Lrn omponcnle levrdel pluncstf l l lcgicorcrlanc(icrrtr I1(x'.hsl .clanrsc-orporation. osempleados,IncllLidosos altosgcrcntcs.uccnclrs¡rnrvoslcHCQ (Hoechst-el.rnccc

QLI¡l i l i rn las ohprs. n Lrs hntrs posecn liches ccrca cc¡uce ceLdldsr encLrcrl l f¡n lodN l)rlr lcs.oscn¡rLcadosonocenasestadist icisol)fecelichdy r tocl,rs c k'scr,¡lu:L:r¡rbasce¡rcritenosde c^liclad ornop:lrtr LLr

sus ¡Loracroncsll t in¡ri l ls leLLcsempeño.l-a necesicllrcllc Lürs¡rln¿locLc ertenencla de propiedad,por lo mcnos en lornr¡ ps¡colLigic¡.s nuy iml)orlanlepara a implementación. irn

sidérese a sigLrienLe etálór¡, scnclllaaunqucvcrdadera. ¿Algur-racz harlclui leclolnaütomLlviln LID ruodeclicadoeslenegocio?Porsul)uestolPero,¿alguna'ezha Lenialo luc le\'¡r pcrsonalmenle l aulomóvil alquiladopereque o l¡\ 'en,pagando l scrrrcro ondinerode supropiobolsrl lo,un-queésteo necesilera?'fobablenrenlro. Nuestroestudionlormal ¡rsla

matedeevela uesóloun¡scu¡nLi1sersonis a¡ tomado sta redid¡. un



388 PLaneaciónstrarégica pljcada:Cuíageneral

que casi todas están de ¡cuerdo en que con f¡ecuencia lavan sus pi{)1.

autonróviies o han tenido quc nandarlos lavar. ¿Cuái es la dilerrrcL.,'

nr^l) ¡¡ ' . ur cfu l !I

¡ l . rrr , , r ,nd,, . r I r ' lcn, r r.Ju' . .

. . fJ.- .- l r c ! , , d, qrr , 1. . l r r -or .r ' d \ ' r(nr. -( . r 'los inrplemcnlen pose¡n un scntrdo rcal clc propiedid á¡r¡¿'s le que clir'

ce la f¡sc dr Lnrl) lcnlcnL¡!: ión

l- i l inrplcll rr¡ l ¡(Lor l rra1clcl ¡rhf csrr|1légrconvolucra e inic i¡c io¡. . .

drversos l¡ncs clc ¡ccron clrseñrclosr nrvel dc unicl¡cl de funcrtrncs

ir) tctr¡ . i ( in rn l ¡ l i ¡rc¡ s i l l ) . f rof r lc l ¡ conrp¡r i i ¡ Pof eicmflo, est l ) )urrr.rn\olL( r i r fü| l1lnLlc! l r r)ns| l ( c ior] , r lLci¡( ()rrl r Ll fsafr 'ol locrcnci¡ lo crr l r

nxnr( | ] t () ( i niro. lnclc¡rcr l toc¡ lnvcsl l l l ¡( i ( j l1 ( lcs¡r|1r] lo comcfcial iTi l r( ,r

r lc rrrLcvosr-o,: lLrctosscrvicios. lod¡sL¡sp¡rtcsr lc1lorgurrLzrcr lnr lch, '!cnt¡ r l l l l r \ rstc i l ( l \ rL¡, : l rr odossrtsnivclcs,Lr cLr¡ lgcncrr l r l t¡ ( tr l rrr l r ' .

L or¡ 'xLtos.rlc su rrsror I :n l i r ¡scr lc | I ) l ( . r r r r r l rk( ' ) l r .oLlososgrt l | ( , ! .

f l l . r( \n.{r 'sLl i ln:¡ l ¡ i rruerl l ) l ¡ cslr¡ l .gL(r)s.. \ l ; l l r rrplanranl l l ( l ¡ ll l r ( r.

f : r i l r (r . .1(11(rrL()rr P()v¡r rLr(Ll()) r ( )af ! ¡ il r \1.r l) l l ¡a¡ l ,x lon ( lt ¡ l i rn r 'st ett rLo inr 'olLrcrL ¡ In ( l rc l r i r

rrrr¡1 r¡r ' (1. l r \ ' ( \ () \ l ) rn{\ l , l ( t r(r)s rol)r ' f l l l l \ 'o5 rr t lnl \ . r f ic( l l l ( l lc rr r ,

t l r lcr,r tcsr l i r( tJnrl )r r i r l rrr rLrstrtr tosrt¡ ¡rr t tr tosirsul l ¡ nlp(f¡ lL\r) rr

rrc r rstr¡ i rur l ¡ i r¡ torr 'Lrrt tr¡ ' t tLt l rulorr l l rrLrt lsrLpcrrol lc l i r rrruurr:- .(L()n (( jn.L lrr rLcLr¡ i l r l , r ' r ' r l t l l r r ¡ron,r ' t rr l )rr(11(,r()s irnr l )L()tn ,

' rstc rrL r l i Lort tol r1r ' r ,rrr ' rrr | ,' l sLstr ' t ¡ , r l . Lrr l () frrrrr i ()n' , 1, r LLl l rL

()r!¡nr:¡ .r)rr i l l , l lc(( s i l l r l , l ) i l | i rnr(rr i lorfrr l rr l )(r1'rrL rrrr¡r lctrrcL rt ,rrOrr r

I l i rn f!Lr¡trgLar)5r i l :LLl i r(ror ( t (Lr lcrc c, (r l lor lacs c (lc )( (r ) \r(L( '

sf l | l rncrl l . üf , lpl i r . i r f r fnLr) l f l r r ¡ 'c rLc rrrpLcfrrrr l i r , .on

I n rr ' lo a i l \c r lLLr,rrr tc inr¡ l rnlenl¡aLor) (onsisl( cn l ) l i rrrr i r

rr \o ürr, l ( l i ) | l tera5i( lo r l ar lLl i |1rlc Pl¡fc¡aior aslr i l lcur( i l ,Lul( lu( rL, .

c l tr ' ¡ t r fr tr !rLrLr)frr ' l ¡ lLUr,.rofr lcrrruncjrrr le, lorgi l rr iz i r i r ' rr . l r ( (LLrt l : pluncrcrrrn o pLrcrl i no (lc l rr rrml lazi l r l ¡ tsLrLrcLurrxr¡ l ¡ lorr,L

r lcalsi(rnc5i f le conrP¡nriL.onst i tLr id¡ n lofm¡ nPfopi^Ll¡ Sr sc cofsLLL.

alLlc l lah¡cstr l latLLr ' , ro frLeLlrm¡nejar ¡plof i ¡(L¡mente h rmplenrrnLir.

dcl l ) l l rncsl l r lLi{ lao. nt im(cs, )or sufrLesto. c hrcc i rr lpresclnaLihlela\.

. :11)oos.¡¡r l )ns r l )rolnidos. Sin enlb¡fgo, soLo ebeharerlosel CL(). .

nirLclcz c{r l l ) lcn¡cor. lcnci¡ c lcLoquc seh¡cc v cLporqur. IL r icsgo sL.r'

alLlc l aq!Lrpodc l)l¡rx,':laióDpucal¡ llsu]1lir :1s unciones adnlnlstrltlv¡i ..:

l^ organi:¿crói l n un¡ lorma entac Inrpcrceplrblc i no sc mi lncl i lco]n,- :



389

drbrLlo Ln . : l , r rol lLl l lur i t , c l ( I() s. r l . l )( . t r lut i t con cl a( luipo ¡ l ln Llc.tn¡ l r ;¡r lo! iLslxalos n\olL(f¡( l () \ ¡ , l l tnl) l .ntrnteción alcnt¡ l lar¡ aL¡r.r, l lLn(uc cnlL]. ; t lagrtr¡rLc. l t tL' l I r , ¡ rL. r ¡d¡ t Ip emcnt¡cjón Lo l1¡ne r¡. r

,rsr l fb. : l l , r qL.rr.ncn lc rL,.rr t , r¡ . . r l l rol cLel qiLtpo lc ¡ l rrncl iorr(1) l l l r l l lL¡ l i l r l l t r l r(r)rrr l r \ r l t t r l , , l , , , i r t1x.so L n¡ L¡rcx nt l ¡) l l lur lcClLr(..c lc pt( ( l r rh I q¡r , . ,1r1, , ,LLr, .rLr¡e¡ rc) . \ l l ru. r l l rr) ! fso !1.rrr I r ' r i r , l lL ( ( i r I l r t \ , r .r f , - ' ,1¡rL., . l )r()Ltfs() c l)r( .( le| l onrp;Lf

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LrL r , , , ' , ' L rr i . ¡ , ' r rLtr, I r r , :Lrr r . r¡ / ¡ .s.r / rrr ' , ¡ , / ¡ ,1,r:LLLrr l1.r ) lL I l .L LlLr l I 1. . . , t I ] lL l ! . : l r . l l f r iL . r iL L-:(LL.rrr , iL ,r , i f l \ . rL .L | . r , r , , , rr rL . r ( .nr l )rL. : rr \ rLr. i l lL(.nr rt , : . ¡ l \ i t

.LLr. t , i i r , r \ "L r l L! ! \ l iL i r i r . i l t lLrr] ] l ( . \ () ' | ! , ,1, , ( . r(Lfr lL. l ¡ l rr . , r :Li . r

LLr.L, , rrr , , ,LLr! l l tL \ . i r tL. , t 1, . LILrL lLqLLr,r+25f l |LL. : t r i r r r rr , l | l r r . l

f ! l l lLr r l .Lr : \ .1 ( i r lL. .L!( l r ' t | . ¡ |L, ,Lr ,L () l ! i tL: i t rL( in lLr 'L( tL| l r l . l | l . , l t .ü. r ,

! r i i l r lL rLl fL11. lLLfa:Lrr) r \ tL . tLr lL,rl rL. r ( rlL, l r t r .rrrr l (rcr l torLtr0l IL|tr t |( r : L r r rL¡. . L . l . l . luLL(lLrr ' . ,1rcrgr¡ l i x l ! rrnosJc 1,, : rr , . r¡br¡rs: i

, lLrL;: , . rrrrrrr . t , r , , , rrLn. I¡r ' rr1 , , : )LlS(l l l l fL¡sdtst int.rs t t51,Liuf | ]Lt¡( l ! .



390 Planeación sfatégica aplica.larCuíageneral

alincaciónnternaimitacl progresoe a conrp¡ñia ne1 ogrode susmet¡iNo obstilnLe.'n la ligura 14 3 se sugiere1oque puedesuceder uando hrr¡lrne¡ciórl¡nlo alr acol11p:lñ¡eomoen odos usmieml¡ros. l losignifr. ,

qLl(: xistc n¿1nrpli¡ onlprensión,acepteciónasLt l isión cslrategia.:igualqnc de1 onlprLrnl isoonésL¡. que ¡s decisionesmponanlesofi i .chspor ¡ of¡tanizacióncclcrrr.¡nle se stralrgia. r mcrede a Dlane¡ri , . :. , r t rcqt. . r- r ¡ L ¡ - t ¡ l r . ,1, l l l c.r . , , r

tOS ASPECTOS STRUCTURATESI LA IMPLEMTNTACIóN

l:r L¡ ¡nfx( L()n.slrir lcAr(¡Lrc;rsrodls ls orgrrrriz¡cioncs,e su¡rt.r!rVÜ:cl t l t l l t r¡1rI l , rzo (lc i r ((rnt l ) ,ül l i t .su|] l l nrrt¡( ' \ l ) l t f t l i r ( r r lc lafntL t i l i l I .snl)(rr ' rvcn!L¡ [¡ l rrr le LLc l l . :prrcstrrp()!r t t ! ¡ (Lr rrcr lpr.csa n.nrc:L . ,-r) l )orrLlnl i l ( l rs (L( ( rc( rrr I l () l ¡¡oIL¡tLo |.rr :Lsl l rs l l (cr l ¡s cl .cclclcs Ll ,rr i f ( l i r \ r l f nrt r ' , rrLr l icsLrlrrrr tr¡ro:rhlc Lk l l | . r ()rgturiz lcr)nnt i Ir l r f ,rrrr trorrr iLrtr¡ trc: t :r l r l t rLut; ln1r1Lrl¡rr .rLociountr l t rukr( i rnrol¡r lcnrrrrr l : r l r

'u5|f i )( l r(1()5( i \rr \r( i {) \ )ur(L(nstLirLrl lLl) l ()s,rst i t ( lchcrt 'ccl .orr ' r lLrc¡. .crt tc:¡r tu t l rr Lrclu: tot l l rr t iorrr ' : .dcnt.r : . rr 'soIr dcl¡cc:rnr l ¡L lr L r r r r

r ro r lc l ; r orr l : rrrr :rLcr rrrr .. lL ¡ . sLL :truatuLi l l i r e\trurtur iL l r l l | | l r . rr laon rLrtr fr l in r( j i r l t ! t ¡ l rL( l , r n() ¡rrrer lc r ' r r I I ro¡r i : r t I i r)¡ f i l un l t r r iu ( r l l !

l rrot l l , ¡ : l ¡r . .ul ,r tr . : rrrrr ' r i r ler c I l l rL\{.n1cs(lci l I l i ln.¡r i {)r j .s l r i l tcu{r l ,^Llr f( l l ) ( . l rx ( l l ( ' r I l ()hlr .L( lc| tr l i r() .LLirtrofstf l l lcgL¡sLlciraci l ] r ic| l1, .

r l i r \ r Ir , i r ! lL!rLr.r | + r l l l ( !ur ' ] i f rnr l ) lcrusc lc nr¡nclusccLrcrrr.r r lr I r ( .. l i f ! " f i r i I L i l LLPff\ t ! f ] .L iL, \ sLl1] t(r fs l tLt . l l l t i t5 i t l ) | l rpL¡d¡s plLr.rr rrr l i r L.0nt l

I rr¡Lr 'Lr. l r les¡r ' rrr l ]1¡[ . l : r orgl I tL:.rcron \LLs uiLtro stf l l lctLrtson: l ) r \

) , l rr :Lo (lr \r)L ¡ l rr , )r r l rs¡trsr onqeogrl l lLcir ,) t¡ t tgf i tc i iD !cl l ic l l y I¡ : iLrcrsr' ¡cro¡ r lc ¡rrrr , l rrLto: scrvtalos (. l l l ln( l lcrdrmostro qLlc ¡( l i l Ll t l .(1.csl¡5csLr. l t ( , ! rr \. IRscrrtebir ¡rohlctrres (ln nislr t los Ll t l i . rantrs) ' . p!:(o :Lgurfntf , f l la l r¡ i l Lf \ ' ¡ f cstfLtf tLtr¡s teeniz¡ci(n]¡ ics lLst i | l t ¡s. rur .

l ) f r¡ l rro f¡ f l r la¡ l ) l )r ,)hxr ¡ ncccsid¡dde un r justc ¡ l ¡ rsLtuctLl l . l l: -u!)¡ org¡ni : .rrx)n )¿ri l i rplrntenL¡ran asLf¡tegia hn clc ogretcl exi1o. a:ar)nsrgurcrl lc.nr da ¡5 ornl¡s tntporlanlrsp.rre nlpler lc l ] l ¡r Lln pi l ln f :Lr¡ l ¡grao cr '1¡ lLsa¡ar Lo¡\)uni¡ c l r( .st ¡ juste" esa l¡n, esclecir, seg.- l

rarsea1c uc la ¡jlrrLctLlfe slf,¿ ]r cslr¡trgla.



l9 l

Figura14-1.Organización dosalineadatn un ptánesrretégico

Flgura14-2.Organlzaclón uecuonta on un ptansstr¡tóqtcop€rosusmlembros o 3e encuontran llneados on €t olan

Enlorno

F¡gura 4-3. Organlzaclón ue poseeun planestratéglco sus mteñbrcsse encuentran flneados on ésle.

En efcclo.st ncrse prcsLatención a estosaspectos structuraLes,uedrresultar mposible mplemenlar a estraLegiaConsiciéreseadauna de laseslrategraslaveclecrecimientopropuestas or Chandlera la luz de los aspectosestructurales rganjzacionalesue surjan cle cadaune. La prlmelaestrategia s a exp¡n-sidn ÉyoJume¡o incrementooe lasvenLlsen un nue-vo mercadoo en mercaclosxtslentes.En la mayoría le os casos. na orga-

nlzacrón omienza on una soLa nidad una planla,un hospitai,un



392 Planeaclón sfatég€a aplicacla:GLrÍa €neral

almacén, n clepósito una endclacl clucaliva.Cuandosepresenla l crecimiento. se requiereque diche unidad desarrolleun brazo administrativopara que man(je aquellas unciones que no se encuentrendirectamente

invoLucraclasn Los rincrpales rocesos rganizacionales. medida que 1afábricaproduce cada ''ezmás a¡tefactos. l hospitalatienclem¡is pacientes,etc, existem¿yornecesidade manteneregistros,ealizar dminislraciónlinenciera,tender edidos, tc.Porconsrguicnle,aexpansión e volumencrea a necesidad e dcerrollar scrvicios dmrn$lrativos eparados; cllan-do un procesode planeeción stratégica e le organizirci(in ondLrce lcnercomo enfoqueprincipal cl volumcn, se debc prestar a alenciónapropiadapira cont^rcon a eslruclura dministrel ivaecesanaaraapoyar l incre-

mcnlocn cl volumen De o contrario. l plan racasará.

Flgura 14-4. Es lratsgla8 cláv€ ds croclml€nlo

I-¡ scgLrn(l¡sr ¡lcgi¡clccrecini ienlos a de di.spd-s¡1rnc()gñÍ/ i(, cluccrc¡ múllLplcs nl(l¡dcs lc c¡n1po n l¡ mism¡ unci(in rnduslri¡prro encli l trrentcsocaliclaclese()grál icds.sta xpansión uecle roporcionar ncontaclomiiscerc¡n() on os clientes ¡ a base e éstos ertenecientelaorganizaci(in,mplial el suministro e

'rienescr en' icios,ncrementrr Lvo

lumende produccrón la penetraciónn eLnrercaclo,in sometcr la organizacia)n un conjLlntoLimitedo e recursos de clientes, tc.;sin embargo

sLLfgen roblemasLlecc.orclinación.speciaLizeciónestandarización ntrelas unidacles, os cuaLes e deben solucionar,por lo general,medianteeldesarrol loedepartamentosuncionalesomoproducción. arketing ven-las. A menudo.eslosproblemas urgende manera orpresiva araaquelLaspersonas nvolucradas, debido a una planeaciónnadecuada,a compañÍacarece le a comprensióno los recursos afadesarrolLaros clepartamentosluncionales ue puedansolucionarestosproblemas.Su desarroLloe sumaa os g¡stosgeneÉles le a organización, on frecuencia, n lormas mprevi

siblestno obstante,dejar de solucionarestosproblemasde coordinación



391

podríaevitar a rmplemenuclónexitosa e un planestretégicoon base n aexpansión !eogr.ihc¡.

La Lercera srralegi¡ e ,.recimiento s a d(] ¡nl(ll¡ádó¿ r,crlic?/; sdecir,

l¿1 mpresa erm:lnece n el mlsnlo negociopero desarrolla adquiere un-croneseLacir¡rudl1s..st¡sltnctones uedenpreceder u funciónactual: nte-gra.i()nhucll rtri¡-ro t¡rclia,o seguirLa:nlc.g¡a.i.j¡r aciiiarlelante prt:coz.) 'ore¡emp1o.¡ la ntegracrón¡cia alrás, n fabrjcanlee computadorespodriadcsiffoll¡r lacapecLdade fabricar us¡:rropioships.como o ha he-cho l)igit¡ lEquipnrcnt,l menos arci¿l lnente.sta inlegraciónodriA n-clusoextcnalcfsc Lasm¡lcft¡s prim¡s rcqueridas eragcncrar usprodrLclosiporeiemflo. esprocesatlorasle apcl odrÍ¡nconipr¿r osques. n a tnte-

l lr ción h¡cl¡ ¡del¡¡lc. os ¡bncintcsuedendesarrol laruspropios entfosclc lrslr ' rbruoro strsrrcl:¡s lc cnlru, onto lgLLnaez ohizoBolsc,asclde.o¡1 LLsrnlf()s 1c rodLictosl lr l . i ll ntcjorantientoel hogar.

los Pr(Jhnrirs 1uc tlf¡ i(.nn l¡ cstr¡legiac intcgr¡cion crt icalicnen(lLrc crco¡ arluiLi l)r¡r 'cllo\ 'r i¡rcntoccltancialc btcncs,ervtcios pcrso-rr¡l r f l l \rs rlc l¡s dr,,c¡strsurrcioncsnterclcpcnclicnlcslc la ofgeniz¡clon.l l)f ( lanrl) l().l l r¡ ult i l r) lp¡11till ( ' ( lc cr tcfcsirnotalarc()n n¡ uni(1.1dclcnr¡nrrl :rr ' rLLrric srrlx.nrsantbhjcl l lc pft)(luzrl lr¡s (1r o qLlc t l f l ¡nL.i

pr inrrprl x(csi l i l n r l lu l | l ro l l lc( l r i l to lbr lo g.ncri t l , l nt l ln( io c cstcproblcrrrr e h¡ct nrctLirurtcLdfs¡trol[) clcpr.()(tr l i rrr icntosir l)ror]osLrcocxncro.)f()l l r iU¡¡ctonlccnjci ls c f( lut l ibf iocie apacidades.nacompa-nii l clLLaonLrnrl) lc r ¡rstbi l i( l¡( l lcadoplarun¡ eslrategiae lntegr¡ciónvcrl lc¡lncccs t (lclcrntin^r?t rancra omoseclcsafrLrl laránstosmccan]s,ruroslccrx)r(hn^(ior)A l ln.t lcs c l¡ décadr e losochen¡e.a inlegr¡ciónvcrLic¡l econsidcrólesl¡vorableomoes¡rl l tcgtat crecimientoLrandoasorg¡nrz¡cioncscscLtbneronas leseconomiaseescela,os ostos los en-

Los i(:mposde respucsla e grandrssisremas urocfáticos ue sedesarrolla-fon cono nrec¡ntsntos ic coorciinación. Recuérdenseos casosdeCo[unodorcCorrpr.uers lB\4 explicados n eLcapitulo | ( 'Anáhsis el¡rcclus") ¡ fclación on el desisom ientoe sus unciones e servjciosalmecenaniiento.especL¡\'ameitte

La cuaftaestratcgia e crecimtcntopropuesta or Chandleres a de ¡/ir¡e¡si/ic¡a,ón e pr-oductos.En ésta, as organizacionese desplazan acianuevosnegocios onel ob¡erivode rniiizarsus ecursos xistentes,ncLuidos

los lisicos.hunanos,vde capital.cLlandomadurano declinansusmercados.



394 Planeación siraiéSica plicada:Guíaaeneral

Los problemas ue surgen on eslaestrategraon devaloración evaiuaciónde di\isionesde nue\.os roductos, rda un¡ de lascualesdebeconsiderarsecomo un¡ decisiónde rnversiónque requiere iempo para poderla tomar.

De guaLmodo, 1: empresa ebecontinuaratendiendo usmercados xisrentes. Li solución Ípica para estosproblenas ha sido el desa¡rollode la es'Lructura ult idivisional,n acu¡l cada lvlsión inde nlórmes adireccióngcneral orporalt ive st¡estructur¡ e undamenlan consideracio nesem-poralesi a direccióngcneml icnc que ver con las decisrones e caráclcres-trat¿gico largoplazo,y lasdivisiones e productos iendena interesarsenlasdecisiones e carácter perativoa colto plazo Así mismo, o típico de esaestructura on os gerentes ener¡les, menudo ejecüivos del grupo eutori-

z:rdo.dc quicncssc cspera el¡cionen a dircccióncslratégica stablecida orl¡ djrcrcjón lcncrl1loncl rn¡neio nrcrno e asdivisronese productos.

Inrlc¡lrrdrcnterncntcc la cstrategiauc sc seleccionc,edebcprcstarb¡stanlc tcncionr los as¡rcctoslc a cslruclLLrerg:1nzaconel Sl no selicncn n eucnl¡ r lcorrrrcnzoc h planc:rci(inslr¿Lógicaplicecla,cdeben. 'L ' . , ,1. , rL ' , r . ,n, . ' . , . ,1. r l , l . r r , r r , . r^n

E¡emplo

(-hancllcr 9ó2).KoLlcr t)f tO) olroscspeci^l istas¡n suminrstradouefie¡poyo empirico l .onccplocleque a.' jecucion xitosa e La stralegiaeuna or¡l¡nlz¡ción \rllc qrLc sta engacn funcronamrenloaestructura pro-pirch p^r1r srlcstrrrcgra clesarrolLcc mancra ápid¡ dicha estruclufa. PorLlel1lpLo,;¡lbra[h ]971) clescubrióue oscambros curridos uranle nadéceda n la cstmcrura e la dlvrsrón e aviación omercial e Boeing

Companyestaban n luncún dc los cambiospresentadosn la estfategia eladivisún. En un conricnzo,l 707, a vefsión i vilde a nave e ransportenli l i larKC-]J5, le proporcionó la empresa n mediopara ngresar n elmefcadode aeronaves omerciales.

Boein!! creóun mercaclo" are os ets comerciales n e1que antes ólose encontrabaa ¡eronaveclepropulsión a chorao. La compañÍaconslruyóun prototipo, lo mostró a las aerolíneas tomó los respectivos edidosporpane cle os mpresionadosuncionaúospertenecientes és!as.El éxito del

707 generóel desarrollode u;ra competenciaDC-8 y Convair880) parael



395

mercadode aeronavesntercontinentales.En seguide,a empresa ,creóunmercado aLintroducirel 727 para .uelos ntermedios. La estrategiaue amismedel 707. Boeingclesarrolló probó con sumo cuidadoun modelo

que e levóa tomar pedidosantesde comenzar u producción. Todoes¡oseiogrócon una o¡ganizaciónuncional radtcional.

El negociode aeronaves omercieles ambió en forma consirlerablemecliados e la décadade los sesenta.Douglas,en vez cle desarrollaruncompelrdorparael 727.creóei DC-9,una aeron:rvc araelectuar eco¡ridoscortos. Posteriomlente,stosubdividió l mercado prontoaparecie¡onmúlt ipLesonpettdofes. Luego,en lugarde pocle¡ crearun mercado",Boeing ulo que afrontar l hechode que existía l merc¡do,vcluedebia

In8¡es¡r n éste e nmedialo.Suest¡ategianicial esdecir, esarrol larenLay curcladosamcnten nuevomodelo querermonopoliza¡ l me¡c¿do emanera enlporir l omoconsecuenciae su innovaciónecnológica): i ncrera uncronal._fuvo

cluccieserrol laruevosmodelos n lorma nmedi¡t¡(nueves ersioncsel 727,cl 717 cLeecorriclosortos el jumbo 747) )-comefci¡l iz¡rlosrcntcLrhs riveles.La conbtn¡cióndc compctcncia,lc,nr¡ncl¿snlcrnrs lcdivrrs()scaLlrsosLlnm¡rcoclc icmpoh¡stintc cduci-cloocesronocnosprobLcmitsntcrnos uc hicieron cf n l¡ ¡ l te gcrcncia lc

l l crrrrpeñra¡trcl ¡ntff ior ofgi lnizaci(jnLlncLon¡Lyao ar¡ aclccrutclaantsolLlcion¿rslosproblcntasrlcrgenlesSu respuestaonstst i( jn reorg¡nizaradivisLóne aeronavesonlcrcia

Les n LLn¡ stfLlcturaiullicli!isional Sr crcciunaclivisiónp¡ra cacl¿lna clel¡s princrpalcs ineascle productos unto con una divisitin cle fabricacióncenl¡al.Unavezclue e tnplemcntó on if lneza sta structura,a compa-ñia puclosolucionar LLsroblemásnlerr-rose maneraexilosa reanucler uLrayecroriaentable.Una estruclufa rvisjonale pernl l ió adaptafseon

nr¡yor prolltitud a su nuevomercadc¡,us diversasineasde procluctos lacfecienteompetencia.

Tiempo iotal del ciclo

En épocasmás ecienles, a reciente ompetencia,la reducciónde la participaciónen el me¡caclo an obligadoa muchasotrasorganiz: lciones

reconsrder¿1ra maneracor¡o sus estfücturashabitualeses impeclian es_



396 Planeación stratégica plicada:CuíaSeneral

ponder aLmerc¡do en f¡rma rnmediate prontitud en e1desarrolLo e pro-ductos,Lanzamientoleprocluctos.en' icio l cl iente, tc I-aedicióndediciembrede |990 de la publicación Pftr¡irg Reüew se dedicó a llME

TheNew Str¡tegic ronlrer" unasede earticulos le estacadoslancado-resestr¡t i ' l l icosurcnas l¡nlean uceL iempo eha conve ido en un armacslr.itégica,v ue un¡ estntegl¡ basada n ól puededer a le organización n¡vcnt^ja onpetit iva. rnelc¡pltulo 0(Aucliloríedel esempeñc)epresen-tó el conceptoLeirri lpo ol¡l Llr lcrclo ' l- lC)conxrune ''entajaompelit iv¡clnese debree\'¡ lLl^f onro l)^nc clc ¿ aucli torja cl desempeñowi;t-sc

Thom¡s, c)c)l)

HANTA9^OOCIEN NO9PEgPEAUE NVENÍAMO9 AfATA DEREOI9fRO. MENOSOUEACELEREMOgL]E5-I<Of EM?OOrAL OET ICLO.UALAUIERRMANOgDARÁL]NOOLTE ON

MODEKNA"

Et iempo eciclo otalse haconvsrtldo ñun ármaestralég¡ca

Losc empll)s r l r empocoüro rnLil i¡ ompcti l iv¡ e rslán uL¡iphc^nclo .¡srcon clcmrsi¡ch ipiciez patre Lre a m¡yoria dc nosolrosno sc qucde

¡1r¿1s ,omo Lustl¡cl( in lees¡:rendrnci¡cfecifnte. oyola,al reducrr ut ienrpodc des¡frol lo c modcLos lecincoa tfes ños, ha pod¡doLlegarofrrcernras stLlos hcolporrlrLos lt imosclese¡rolLosecnológicosn suseutoma)\ 'r lcs.lurch. n¡lrz¡clo n cLc¡pitulo l . toclaviauch¡ .Leno,: l¡d¡-mentep¡re rrducif ¡ cLl¡lroañoscl tlempoque Le oma Ler.arn nuevclmoclelo ie a fr¡st'rleconcepLu¡hzacrónl¿ de producción. La reclucciir¡ leToyotaen L C 1eha represenLadoncrementar u participación n el nercado 1'Lr eaLtaclesusclientesomo ideren ccnologí:rülidad. El siguiente

esolro ejenlpLo e una industriab¡stántedilerenLe:Citibankha podido re



397

alucir el tiempo de aprobaciónpara os créditoshipotecadosde un mes adiez dÍas. Como todas as partesnvolucradas n esta ransacción: l coraedor hipotecano, l comprador,el vendeclor suscorredores e bienesmices

laloran dicha reducciónen el riempo cle aprobación,Citibank ha podidoutiLiza¡ l tiempocomo ermacoinpetittva aduenarse el 10%de la paftici-paciónen el mercadonacionalhipotecadopara vivienda. En un e.lemp1ol¡ás general,Procter& C;¡mble una cLeas másexitosas rganizacionesernarketingcle,Nor¡eantc.ric¡) udo aceLeraru des¡¡ro1lode productosy elciclo de l¿nzamiento Eslaempresa eveLó ariosde sus nuevosproductos,como el Irory Shatnpoo el LrquiclTide,ciesde l mercadode pruebahaslala distribucronnacion¡len ntenosclecLlatromeses, diferencia e Los reso

cualroañosquesc requL'fL¡nnteriormente.EnJapón, anasonicuede roducir icicler¡s a medida elcl ienre eun dÍa p¡r¡ otro. Par¡hacetLo,n cl ieü¡e edirigca uno clc osalmaccnesquevcndc l iciclcl¡sPanasonicsesie¡tta n unaespectal,uese..aiustasusmcdrcl¡sLJn¡ czclL(sc ogr¡cl ajuste sehacc aseleccióne coloryolrascrracl l :nstic.ts,l vcndcclor ct iv¡cl módent nterno n l¡ biciclet¡,s-pcci¡1,¡ cLl:t l nviuporcontputndorasmcchcronesle fábrica e p¡nasonic(lon(le ( Progf¡ma rirra¡ Proclucc(rnlel hlr igt tntc I_o ntfrcsanlcle

esLc ' jcurplosquc ¡ contl) i lnl: l ¡ lcnidoqtlc nri lclur.eirrs iciclet¡s u-f¡11tr ari¡sscm¡n¡s,dcbi(lo ,:¡rrt . osclrrntcs inrplcnlentcc nrgablrr; tactptar l cnLrrgr l r l1¡ , igLl irnl l 11n lr: )btcncr n lo posible n prcrcluctcrvrralaclcr¡menLrnclivlc[L¡l iz¡cLonaparicnci. l .l TTCadopla ierta rep¡-r^ciónextrrnedel mcrcadoL rgu.rl ue asmodtficacionesn la es¡nlcturainlcrn¡ ( le a org¡niz¡cia)n. l caso e Prnasonicsun cjemplo e ct imo aprontitud e a espuest¡.l ingredienteleve el

_ITC,puecle nüarel men

saje quiloc:rclo11lirntr.

No obst¿nte, n toclos slosejemplos,ascompañÍasan uti l izadoelT'IC -bien seacn el desllrollo o distribuciónde productos como ventajacompetlLrva aradespolara suscompetjdofes e la panicipaciónen el mer_cádo. Log¡arlono es áci1;por lo genef¡].exigeun cambiosustancial n laestructura en la funcióndr Le rgenización.En el casode Toyota, equiri(iLlnama)'or nLeg¡acióne n1¡rketing on susgruposde ingenierÍa e diseñoy de proclucción. En el casodel Citibank, f,,renecesario l desar¡ollodeequiposmultiluncionales i:r delegación e poclefpare a !oma de dectsio-

nesa losni\.eLes ásbiriosde la empresa.En el casoc1e 6rc, exigiócontar



398

con (ni1rcaljnaácrón lcsLÉ structrlr¡sdr m¡fketing y manejode productos

f rl s¡r11E\'rdcntcn1cntc.n¡ oig¡nrzaciónue ntenle l iLizar L TCcomoharri lnl lcnt^ompetit iv¡ ecesileri i\¡mlnarsLl slructura proc€sose r¡-

bajoe irn cle ncLagaróncle \ istr¡ obstl:u1os ara lar na espuestanmt-alidl¡ ' luegoclisponc¡scchn¡in¡rLos

IisL()s)loLlueos rLl l TTC sepuecLenl¡si l ic¡r n lrcsgrupos mpor

I L ¡ al lL lLl f l l ofginlz ic jot l ¡ .

2 l . ¡ cslrLlc lLLl¡ \ ' los s istrnr¡s r\ istCl l lcs

i I ' l nroclclr¡lc l l rr¡o lc t trr l r l ¡oo, ist lntc

ln l , r rrrc r ' !p..rr rr ¡ , rL l turrorg:r r rLu¡torrr l Lrrvolr l . f ¡( l ¡ . ¡ prcguntrrl r tr .r l L. l r ;rstrL¡Lrr 'Lrr r r ) i i r( . lcr i rr : i ()rr l conslr l rLirL¡l t t tc r lc le cslrucl tr

r ,r [ 1l l f r I r i :a \ f l ]ü(.( l r lxnsirrcr)()r l l rrr i : l ( loncsrlucIrcnrianlrr¡rrcrr

!L()r l )( i r cn(rr ¡ r le lr r ¡rr ,rr tr trLr l , r tnt.L()rr rr le cLrr l st po,: l l l r pcrcclr

rr l r f l r , ls\cc5pcr¡Ll i l re\ |Lr(sl i r()r l }rnrzrI( i1)rr l l lr15rslrrlh()r¡crr trrrairrr l

J¡Lo r¡nsrr l t r ' . rblc'n tL cnl ,¡rLrr ' rLrr lc tc¡rtcsctrtr t t t rr .r tcth¡ , : lc¡ l tsr¡, : l r¡

r¡rrrrr lc rLl l Lclr ' . rr .or ' , , rrr trrrrslcrrtro lc Lrrr nrrrc , ,lc tunrlrr ' r , r .r¡rr .r l ¡ lc

l rr r¡L ,rtron or los ¡rohl tnrrrscstrr( lLr i r l ( t \ rk sr: t l r¡r¡s. l ct lLtL¡rrlc

ILl l rr , , rLorr iLlr t rons r lcr i r i lLra iür cr i t l r lLrL(r.s r cslrr( l t l f i l v ( lon( lc rsrr l , t l ¡roLLr'r l rr le1.rtonret lcr ict isLone: (.or cl l rrrr lct lLr, l |1( l t l rrc ionr(r) l ro rr l f i l t r f l i i l . sr frr lurfrc rr i r)r)r ar¡r/)¡)rr(/r( ' rr¡cn los n1\ 'c lc! n¡s hl ll ()s

r lc rrorr l : rrr izr iorr l rnIr lnrtstnrr lut. loscqui l ] r)s( lctr¡ l )¡ l ( i l rrrr l l i l t rn.L()nrl l . \ .

crrLosLurlc: c l r :rLl .n lcstntcr tocluLa x¡cr cnci i lv l ¡s l r¡hi l i ( l ¡( l rs rcrts¡

rL¡s wrr r ' r ' rrrLlLcs)rr :L lrLc l I l ( luncroncLlcnr¡ner¡ cl¡clr \ i r

I Lr i r l l l l rnlc. rrnrrr¡ 'on.r c Las rganizlcronc: nVicr lcn rrrrr ucnr ¡urt t( lctrer lJx)\rnrr l l rrr .nl i ls l l r l l lc lNLgn:LcjL)n(hlnlb¡ loclru¡¡pcfs()r l i raotr i l .

r lc un rr l iLiprrr rr tro.crr l ln Ll fnlpl() .en rL c¡so cle ¡ opcff . i ( i rr ( lc l ránlr l rpxf¡ crc( i i to r l l )( i laa¡rLocl (.1¡rb¡nk, n grLLpon|ln. i ¡b¡ la inlofnl¡ción clc

Ll¡sLlrc¡cro|1cLcrcci iLo. t¡r hs r,rrLoracioncs.¡no cl ist into e ncargabl dc

l¡ rnl i ¡rm¡cion clcLrtulos,tc. a¡cl¡ grul)o fc¿hz¡b^sl l parte cLelr¡balo {jn

Lrn. l acuenci¡ 'una drmor¡ an aualclLLcrrmlo cleósu sinlpLenlenle Lete

rlii eL evilnre drl caso ¡ lra\'és del sLstcma Li cLiferenciación 1eesfuerzo

pro. lujo técnicoseltamente l ic i r ' rrLesn las cl ivers¡sxsescleL rocesopxr¡

créclúo hipoter. i r io pero ret iücló b¡st¡nte r l resul lado de l^ sol ic i tr .rcL

dLl igencredaEs¡e ipo de di ferenciación t t¡reas.uni¡ úerza an podcrosrr

Planeación strarégica plicada:Guiagenera



199

cn . l drsarroLlo cl f iodelo industr ial .ahor¡ se ha rcl lo ol lsoieto.Como seexfrrso en el l )árr¡ lo antcf ior. Laut i l izer: l i r¡ de equipos dc tr^baionlul l i l .Ln(ion¡Lcs LLelevcn c¡bo la mavor ¡rarte le Lls areas. i no lod¡s,

col ls l i .Lr\ ' f n ingr.diente scnct^l lel t icmpo totaL el c ic lcrl -¡s r 'stratcgl¡s)asa(l¡s n al Lirml)osc t¡ f conventdoen un.1parLc Ll

l rr lnr l ]1lr nt l )o|1¡¡tc ic l i ls ) l )( . i ()ncsstralrgic¡sf |1r¿ asorg¿lniz¡( ol trs r ll ¡ t lac¡d¡ clc os no\r ' ¡ t ¡ No r 'bst¡ntc.sLr mplcntcnt:1ciono hasi<lo iciL.l -^s ( l i l icu 1¡dcsqru hc¡ros lcncron¡do l.r . : rr¡obst i t .ulo. pan arl rptar tLI l_(. orr() l )¡ f lc { lc l r . l l l r )( luc l t . rLnir rgrnizrr, j r in l r c lc rnrplcntcnlarLecslr¡ lcgri l . ) air l ro | i t . ( | \Ll s lr i l legiaInnci¡r¡1,sc clcbr:nrborcl¿r r tsolvcf c ir l ()rnr¡ l i | tcr l . rL.r, l , . | [ rs i t ) r rcl n]tsnro r¡do dc vrgor quc dcbc ci r

r¡r lcr iz i l | c rcstr¡ l , . , r . r . : iLu. lzr¡r lc l ) l ¡nr i tc ioncstr¡ lcgrc¡epl tc iul l r , :1ca

Nri ol) . . t l ¡ t r . , t rL.rr¡roIrr.r lc¡rropor.t t()nirLrnl lvc¡t i t j i rc()nr l )ct i tL\¡s(Jlosr sc s()stLrnf L lrLi lL.rcrrrt .r l¡ r r r t I r cn r.src si c l r l t ( .ntcv¡loj¡ c l 1r. tnl)() .l -JIrsrr¡rLlrr .rrr i . rr r i . r¡ LLcl¡r.¡L.rcr lutt l r¡r¡r .¡ inl jnu¡cncl I l ( . . c] l rr lcr lucsc lr lsrrcr l l l i rnr l )( i nun., l prLcclcic rrr ' r1c rtr . l r l rcIr j l tn ¡r r rLr l r r rscLir l |noi l l hcLsl l r l rst¡11(h( ' l , i Af. Nu|(. i r I r | | h.(.r i r i r{ f¡s. l : l I rs 1c ucrl t , rrl l i r r iu!

^( i f rrrs,

rni l \ r l t i r i r .o¡r l )c l t l iv l l r¡s¡r l l c l r c l t i rnr l )os() l () c pLl f( lc

s()slcr lcr n rrrrrr' rr l tul l rrr l l l r rrzucion.r l¡rrcprcnt ic rr nrro,, , l tor¡ . : r gi lLr l l r lr lc accror I l rr r lprr lc. r lc rcsprLrsl l , unlo ron l ¡ lcrnr) logl ( luc l)crnl l . lrr¡plcntcnt l r r : l rJ5 l lL)fr ! rrr( l i ln lc l ¡ conrhin¡(. iol t lc losesl¡cct¡rslr l ict lcs

1 l l t r I s r i , ] rr ILLLnri¡r l r : rLLrrn.

Evidencia e la investigación

Srsc axirr)l11¡on rnit lordetaLlc ¡naturalcz¡ lc osmecanisnos lt l iz¡closp.)f ¡5orf l¡nizn.l()nc5l¡f¡ nrl l) lcnrrnlarospl¿nes str¡tégicos,e n\rst igacrónalcC¡lbr¡i lh { lQ7fJ rcsult¿lnstmctt\¡. aomparó res ncluslr¡asLLeclrl i ' r i¡n ¡shnraan la ntrodLl(cione nurvosproduclos umntedosd¿c¡das. L^ inclustnadc envasrs rer4)ientes o introdujo nuevos productosdurantc scpericxLo,cro osnuevos ienesanzadosof la ndustria e el imen¡os or)Labtliz:tronl l5% de todossusproductos,mientrasqLreos nucvos prodLr(1osleh rndustl ia c plástlcosontal l i l izaronl 351o. l¡s tres

lnduslri¡suti l iz¿ron u¡tto mccanismosomuncs e integración cotlt lol:



400 PlaneaciónsratésiG plicadá:uía eneral

reglanentaciones,utondad erárquica ara solucionar onllictos,establecirnientode metas contactodirectoentrediversos lemenLosara a soluciónde problemas.Sinemb¿1rgo,landustriade aiimentos ambiénutilizó agrupa-

crón de fue¡zas on funcioncscruzadas interfuncionales gerentes e pro-ductoqueatendiana unción nleg¡ada edesarrollo elproducro;a ndusriacleplásticos tilzrl equipos r-rtegradosnterluncionales e múltipiesniveles,aLigualquc un porcentaiemayor clegerentes c productos ntegrados.

Calbrarthconcluyec¡ue stosmecanismos drcionales ara a coordinación permil ieronque las industrias e al imentos de plásticosueraninnovadoras dcs:rrrollaran'uevosproductos. Manilieslaque los gerentesdc productLrsl l ienden lna unciónadminislrel iva eneral ecesadaara

coordrnar l lrabajo nterluncionalue se requiere aradesarrolLaruevosproducLosSc exigíd Lrc slcclcmcnto struclural ! Íegado jecutaraospl¡ncs cslratégicos ar¡ l¡ innovaciónde productosque lipificaron las ndLrstrrase plástrcos(lc lrmrntos.Esto o lüc necesa¡ion a ndustria ccnvascs rcciprcnrcsras redccible menos iversa;lnembar¡lo,oscam-bros egis l r los nLr n(lustnalc nvasesreciptentesltamentennovadora.dcsdc l cslL(l ir)le ;¡lhr¡i th, ncl ican ucesto ano seaplica.

I lrr ¡horr, rlcbch¡bcr cl¡ridad n cu¡nto a que cualquier roceso e

l)hncacion strir lagrc¡plicada ebc nvolucrar n análisis rolündoparasirbcr i l¡ cstruclur¡ lc ¡ orgunrz¡ci(ineaiusta no a su planestraléglco.

ELTLAN

82tkn4fr,gEl planse debeanuncl€r on pompay ceremonia



401

En casonegativo, e hacenecesarloevisa¡ a estructurao el plan. No obsrante,1aestmclura por si mjsma no es suficjenlepara garantizar aimplemenración el plan estrarégico;esuha mprescindible onside¡ar a,nos lactoresuncionales

tOSASPECTOSUNCIONATESE A IMPTEMENTACIÓN

Unavezestablecido l planestratégico,juntoon aestructura rganizacionalque,seJl ,Lr. tcae\ lernccf-. rr ,oqucce(onrrcl l . rcnelmap¿gut¿rlrJ\crdel(uJt -.üe.- l . rzalJotdJn.zJ,tonl modrlo rcnt. . ¡ l ua, .e toman a,dci isioneso¡ganizacionales,¡escala egún a cualsehacen asasignr.io;;;;recursos, l.foco_de nergíaorganizacional, tc. Sin embargo,si estasdes_cnpcroneslelpl irnestratégicoimplementeeconsicleranlichés, l planI,uncr c tml lrmrnt. , t l Dc otrJn¡trc.JUnoue. lequino lepl3neJciol h.rrrrJ:L ' tcr\ .J(.r , :n(, if r , rn i t . ( luc.^nclphn r ,u q¡¡1q.¡q¡m¡ne(e . Int<_rro¡lante c cónropuedccl planestrarégicolegara ser;"r,"

" i i ; i ; ;; ;;ofgan¡zaci(i t .

,5i sr:hascgrrrclol proccsc,lepl¡neacrónslr¡tégicaplic¡da,.ntonces

laenrpres¡ slánis quc, ¡sualmenleLsra oncicnriz¡cióne nrensif icarái :I : l : ] ] t" 1"proceso e planeación

porreserióclicosos"_pr;"; ;;j ;qi:iil::?l:il1"::::ff,J:ipLrnlodoncle,se n_cuenlran el proceso.Elanuncio y la presentacron¡,naidel planse deben levara caboco' la pompny lu

""."Áoni"qr" l;;;,;;;;;un evenlo mponantc n l¡ r, jcla e la empresa.Todas as r€uniones le

Personat. anzamientos speciales e boletinesy p."a"rr,u.io,r"a"n

,.id"Jcons{úuyen¡rmas distintasde ale|tar

Iineanár¡ ea rsan;;:,;;;;l;il:::'il:::

ffi::1,#:T"i:l;:: l::* !,1ri:"3*'cafet.ptan srraLégicoinalat resro e u orguniru.ionen esu erapa el proceso e planeación.El esf¡erzo

"n "unpr!."rr,".ionconsrsrencelebraracfeación eun plancon

"n,nlptto."nriaoá" f"ri.encra:esel plande Iaorganización.o el plandeleiuip" ¿" pf""*ia",

^^_ ^U]ll..:i.:a"rteel cuatosempleados."

",lh,"r;;:";;;;;";:"conel ptanestratégicoo sedetiene o

es¡¡aleglcoo es Lrnmomento, rnou,t 'orn¡roduccióneéste un pian

orsanizacionesebe". "._n,,",,,""i"rililll".ililJ1,ffi::li:,::



402 Planeación st¡atésica plicada:cuía general

gerentes. n parllcul¡r la el|a gerencia, ebenesLar laramente omprol]leti-

dos coli el plan estraléglcovnecesilan tilizarloen disdntas ormas cuando

se oma unadecisiór conbt:rse¡ unacoruideración stratélllca,s mport¡n-

re comun c!,Lre mane aexplÍcita completaa base leesaclecisión qulenesseencuentrennvolucf¡dos. Cuxndo os subordtnados olicitanque se ome

llna decisión,cs necesario ue 1osger'enLesnaLicena forma como e1pLan

estratégicole ¡ compeñjapucdeguiar esadecisión. lnclusocon decislones

opr'r:llrvasueno lcng:lnPeso n a ejecLlc(in cl plan eslralégico.l conrpro

r¡iso clc a gerenci¡ on eLphrr en4rLia u creclibilidad n toda a organrzaclón.

. l,L.rnmprcr) d st¡ibuido o¡ u¡¡ (¡rt¿ explicalLv¡.

. Reü¡ióndc b! ¡ie(tles d.lod¡ l¡ or8¿niz¡ción araque escuchen rectamentc l

¿irc.lor e¡c(ulivoy olros micñbG del equipode pl.¡neac n.

. Ru!nn)ncs c n¡l()s k¡ omplc¿d()sc l¿sdiv 5i¡tr)sp¡Lr eru.h¡r los nleroS¡ñtes

y tuspuon¡s. nq! i . lLdts r). tuspe. l r) l p l .nr.

. r , ¡ lkrcs lc d.s dí, ,s rh ¿pren(l(rhrc Pldnc.nón csr¡ lÓ8i , ¡n¡ l iz¡rc Pan(\rf r ,1¡8n¡)clrb¡t r¡r l . rncs c r)t ! rk ' . ¡ ivcl ¡ leu¡kl . tdo individr¡ l

. Ain hosquc prc\r.k,¡ lom¡s dc p ¡n(,¡.ión.

. r¡,¡r¡s l¡divi{lu,l.t ( (nr .¡ (l { |.tr¡( ón ,]c k)t v¡kres, l¡ rñ isi(-)ñ kx lct

. V(lco. , rsr lcq(kl¿iR¡lor ic(ur i lou o l r )sn,n, on¡rbsqueexplkluen visióñ . )

l¡ (18¡niz¡( ón y l¡s $lrrlc8 ¡s p¡nr lo8Lrl.,.

. flisro¡i¡scn bokli¡es inlcrnos , memolrndov( (¡s e¡ lasqu€ se prescnlc l Plan

{Bener¡|, poslcri,rnanlc un¡ p¡rle .ad¡ vc7).

. Prese¡l¡.ioncs e noli. ¡s y c¡frrcleri2¿. n de hiiori.s espcci¿les nlee público

. "T¡riel.rs c rcpores" ¡d¿ lrimestre.

. copi¡s dc l¡ iniornr¡.ión disponibles ara odos os emple¡dosen lugares onve-

F¡gura 4-5. deasparacomuicar los planeseatratéglcos

El rol del CEO en l¿ dirección €sfratégica

No se prreclc xagerar l roLdel CEOen La mPlementación el pLanestraté

gico. L debeiderar comprometerseornlmenteonese sluerzoEl com

promisova másallá de lascherlasanuales nle os empleaclos los nforme¡



403

pare os accionislas lalunta directiva. -a mplenentacióndel plan estraté_gicode una compañÍa xigeuna ¡n¿erio¡rzaciónmocionaldel plan por partedeLCEO Este uncionariodebesentirel deseode electuar os cambiosque

requie¡eel planeslratégico, susacciones eben ndicarqueexjsteuna pro-funda y fuerteconvicciónen lo que estáhaciendo. Una vez clueel CEO yquicnesLe inclen nfornte directantente él inleriorizan a estrategla, staguía Lodasas clecisionesperativas se convierteen la fúerzaconductorapara a orgenización.

La mportancr¡ cl rol t{eiCEOseencucntra ásdocumentadan uninlórn¡c ecicntL'deellers1q91)tólpreguntó os unciona¡iose ¿1siezcompatt i i lsrL)or üigL.i¡slcNofte¡m¿ricauii les onsiderabanoselemen

loscri l icos lc5u trabelo l lubo un amplioco|rstnso n treselenrentos:I r l , . t . rL. l f . . t r . t ( t, ,1, . r r t r t . .qtJ .r. futr l l \ ¡2. L¡ altne¡clón lc oscntplcadosonésta..1. l-¡ prepxr¡ctotl e nn succsor.

l i l l )nnrt. Í)dc los |untos no signil ica ue eslosC[:() consiclcrcnucrlcb¿n st¡lr lcccr)crsonlnrcntr ¡ csLratagi¡1)rporal lva,jnoqucncccsLLanrrscgrrralsclc ( uc sc nrrlcun l)lo(cso c l irrmLrl¡cionlccstr¡lagias quc

|. l l()s i lr l i r i l )( fn asr' rroccso rr alrncacionlc os rnplcaclosn ()rno l i tcslt i t lcgLesLr ¡uc t l l r ( lcst: lL¡dolt cstc . l l )rLuloencl l ibro. lbsccrunacslr¡LcgL¡Lntl inei lr losn entl)ros e aorganizactónonell¡ (ve¡.scigural4-2)csun cjcrricio nLtt i l .Le arca lnaldcdesarrol larn sucesoronstitu-)c un rcnr¡p¡t i i csfnl)i fntfo hhro.peroen re¡l idad s mponante Lo evi_clenrc l)af i f dcl rr¡l) l l jo lt ] cl lcfs s qucsi asconp¡ñiasme]ormancjacl¿tse¡ Nortc¡nrrftcltcn l¡ ¡tcesrdaclk esublecer intplenlentarn¡ estmtc_gj¡. ¡ l is dfm¿is cben r¡trlrcle ogr¡r.1lgom(:norl

Elrol delpresupueston a d¡rección stratégica

Algunoseleme¡tos uncionales e apoyoa)¡udan incorporafel plan estratéglcoa laseclivrclaclese una orgenización; l n1ásmponantede ellosesellresupuesto Como seol¡senó en el capitulo 12 ¡¡¡eg¡ación e los planes e,cci.ir. resultanecesariontegrar os presupuestose ¡s unidades unciona

lesde la cornpañia n un solo presupueslo rlianizacjonal ue constituya a



404 Planeación st¡atégica plicada:CuiaSeneral

personilicación e su plan estratÉgico l procesomedianteel cual a dirección de la emprrsa evisa asvariaciones lelpresupuesto, ositivas negativas,es ¡ fórm¡ másobvi¡ v claracle dentificareLgradoal cual se ejecutael

plan esLfatégicoEl presLlpuestoe puede considerar omo las tácticasdeln¡veganLe ara l lev¡r la enbarcacióna su clestino; las \.eriacionespresupuest¡Les,n especiaLasmásserias. ugieren ueel arribo al puertodcclestino e puccie etr¡saro quizá no ocurnr nunce.

In esll co)'untur¡ \.ele L¡ pen¿ recordafquc cs común subcslrmerosvercl¡deros ostos le mpLencntar l modelodc lLr strategie c negocios.Enel c¡pitulo (Diserio c l¡ cslf¡tegi:relnegocio) cscñaló ómoscsubes¡in¡¡n loscostos lc ¡rcroncs stralógic¡somo ¡ globeliz¿ciónl:1 lLüomil

lrz¡cron (.uirn(losc slLbcsLinr¡nstoscoslossi l puccicsohrcl)irs¿rll)rcsul)ucsloirPirl¡nlcnlf cs posiblc uecl prrrtr:solc mplcm.nl¡rr(jn cl( nl l¡ (LlL.. lr irsrr. rr l (1nlsr(Lrrnrt¡slcgirl iv¡srnlo par¿ i1 nlcgflLl l lLllrL

|rofe5(i(c l tL irrrr ' i r(r(nr i rr¡ropalacllcs¡rro l lolc hcnrprr 's l l ( .oncl f rndc( ,r i l r cslo\ rc ir¡sos, csul l l r nr l )rcscindrhl font. t fLon nn¡ lPlo¡rLlr leplrrrt lrcronLcl rcsul)ucsl()un cl lrLrt() l)nrtorcolc (istf

l . i l L lrL i l iLr jorlc lp lcsLrpLustorrr l roru cl l rrncrorurrrrrcrrtol ¡ r l r r r rslf l l l rBr.() Lr l) l i rxr ()ri lr l prlx s() lc .visrorrlcl rrr 'srrlrrutocorrrrrrrc<lr

I i()n onsr¡f lr r lclL'rr lo lc ] Lonr¡lrrrren LrLlrcLrr' iorrlcsrr rlan slrrl .{( ono srrkr ¡ rrLi¡ srrs rroctsoslc )fcsul)ursl()s.r lo (lrc t¡nrbLcn\i l lc ur)lLrcrt t onrIr 'onrLroon l . lL l l i l r l ¡r i ()r c l pr 'asl l l )rL(st()cnof l rrr l rür i rrcnlc(.t t :LntIrrr t t ' .rLr] l l ) lrr i os rrorrrrstrcrrslc Lnrrcsos,os i tslos \cc¡cr l()sl rnr i l .s l )rrsLLl)üi5l¡ lcs\ l ()src( l l rs():5c¡srLrr i i r l l r lcr¡dcLinc¡.sr l icnrL1rl i l

, r ' r t lL rrur r Iu:r r lc r l rLc. l ILi l l rcslr i r lc¡ l ico o sr v¡ ¡ LlrcuLit f

Los CEy la direcciónestratégica

Asr r¡s¡¡o. c rirceeccs¡rLoncluir L r s ncLiccsn iaevalueciónleLgradoLruirl sc inr¡rlcrrerIrra pL¡ri srf iLt¿grco.os ndic¡dorcs ri t irosdc cxitoiltlf.l cles¡rollac[rs n el cliseño lc a estratcgra cl ncgocroclcb¿n er esosrndiccs. I os lCl: tlebcn s¡¡bLectr Lrs st:inderes¿ desernpeño n c¡d¿ urli1de l¡s Jrre¡s LelrLncioneniento rganizacioneLue se¡n rmponin¡es a nrvelestr¡¡ógrco stosCI deb.-n rgrr l proccso c mplemcnlación;a are¡de

L¡gfrenciaconsistc n medrrcon¡rnu¿rmenlel dcsempeñoealen estas re¡s



405

e dentilicarcuaiqLlier esviación eestos stándaresredetermmádosedesonpeño. Una organtzación ue h:lya ncremenla(loa particrpacrón n e1mercaclo omoaspectomponanre esu planestrattgico,

ebehaberclesarroliacio Ln CEde la penjcipación n el mefc¿cio n su p¡oceso lecliseiio e laeslrategtil let Legoclo l .stirñi,jecutivoe aempresa ebemonilorearel ICEcon rcgulan(lacLapltcar Lrn-ccti\,ostéstc 1oobticneo proporciona etribL_rclo¡esa qrLicneseencrLe¡t¡ilt nvolucraclosn el logroexitosoclel CE Enform¡simil¡f ,Llna nrprcs¡ ueconsrderea caliclajcomo oa" a" aunfrnestralégicoccesiL¡nt. lu una v¡riedaddc ICE clecalidaj.un]u.,n" ' ,"."resrduel,l¡nr¡ci.lsf¿t-¡ pr(,stur ervicjos lc laraotiir quejascle oscljente:r-No obsl¡ntc,ningunr dc fsrasc1c1romarel lugerclel pr;supuesto

o o laprincipalntcdrcicinlclcxitr¡c ¿org¡niz¡ción lciecul¡t u pl¿n slratégtco.

No ol15¡¿¡¡1.,¡ r0)plrntcntlr ión lcr rLan srratcgrcoxrgemásqur: ai l( ihrsrónt LLn t: i lcnt¡ fcl l l l )UcSt¡iClecuadoel au,"p.nln1*

"nrnaL,,n"lPsL(ol(i tr() r : ¡ r:crcl lci.r r l pl.n cs(i i l l tgico ccestLancorporarsen J0s5tstcnr¡sc ¡(lrrt irrstri tct(tnlcld(scmpcno (lavl l lor¡cl(.rnlclnt isnro n l ¡1)f j l i rtzr¡cror irsrsrcr*l l f ,( lnr n s l i lci()n (' lclcscnrpcñoonccnrirclonl i l cstfrucglrrs r¡u lc ¡s fr,rr l l rc¡rrrscLrvclc ¡ cl ircccio,r

"., .", . fr.r, ' .i , ,

Llrr l i l | r lr r(tr l l l to, trs rrL)|.rcLorrcslcl Ll.ser¡pctrolr Lo(lososntr.nthírs( lr t i torgi lnLz¡. i()nnr t l !cr] rLnll ,r, l l rr ircLonlcJ¡ rrirncra rrnr(r rr rlbrrjo,clts<lccvrsroncsr¡rrriorr.s.uavL¡dircLocic."ru,|",

"lp1,,n.r,r", , .1,,. , , , i . '1,,

cnl l)rrs¡. t j l oLr¡sD¡l i l l ) l i ts.¡clanticnbro lc ia organtzaciónlebe tcrsccr.Lrl l onlLlnto ersona]r lc[ (lLlr ederiv¡ndc LosCEde a compañra. or.Lr|,siguientc.l descntpcnor Llnopcrario:nLtnaínea e pfoducclón o senlldesotantcntc.onb¡9c lt losrtsuitaclos.¡mbiéncon b¡secn Lanunrrac¡rrro l resul¡rdo e su trabajoo cil l tdacl,rc.)ha ayuclado la emprcsrlograrSLts/rleltVos

, ul",oa Las azorrcsDrport¡nlesparael éxito c1eBritishAirways cn eltogrode a ntlsia)nlrconrcrLirsen a..aeroiíneaavo¡ttael r¡uncio,, lue¡rnclusiónde1sen'lcto l ciicntecomo facLor n el sistema levalo¡acióncleldesempeño.1(rdossusempleacios.lesoeaaltagerencia asta as tnpula_crones'tosemple¡dosncargrclosehaceras esenaciones,onevaluacloscon-rt,spectosusacL[uc]es el desernpeñon el selvicio l cl jente. LlImplenentaciónde dtcfrosistemaaleaclministración el desernpeño o esIácrl: nlpLic¡ciefta magrn¡c )n .un alto nivel al" ao-pro_l.o aun l^lmplemennciónotaldel pLan stratégico.



406 Planeación sir¿¡ésica pljcacla: uia Seneral

Responsabilidades

aione1 in cic lLrc 1 roceso.l( pLencaclón.slrat¿l l icarplLc¡cl¡econttnit¡

consiclf l¡nclo t¡l par¡ cl lutrrr! dc l¡ corrri)¡ñi¡,os clt l i .rclr lrsnfoqucs(Lti lrz¡dosor.sL¡ l¡t¡ hircf r1.:p(Ds¡blcsl¡s Lrnicl i lclcs,¡ l person¡l¿Ja,/ln lcl lclrt lLo'c cnrr'nt,,sLLl, l ,rrcst l¡t tg r ) Lrn ro(sr) p¡r¡ t¡ l l in tnt l t lrc i l . n I fnrrr i r l l rr l ¡r . i l . r rLr.s¡ l lo l l r¡lc l ( .1: spcrr l t (r)srr¡c l¡nrctrr¡rL¡srr l r¡1f ! rL lrrrr¡ t ( r , r( , t ( l . r t ¡Lrrr l r¡rdcl qrr l )r j ( l ( . ¡ l1 igf f t 'nci¡ .Lrc8o.rx( l iLrr i rnrhrr . , , rLLlror.¡Lrcl r j l lsnro r i rr f { l l )r i rr) t r).o¡sLLcrrborr l r t r¡ , : losi lsLur' ( \ r \ i l lanlr. l rrr ' r i r l rhe¡or.rr tor le l lcslr l ( lnr i r( l r lacnt¡rrL.srLrcgo.cJ\ i .1( rr l l r iu l l t i ¡str ; r rrn [ .1 lcr. rrprno lr i r i r ! ¡nr7;Lr. ] (r¡lc l ¡r .r ¡ rc l r t , ,

¡ l ¡r :u rLc r,u l , r rrrr¡lcrLr: r icrrrbrosLl k ' r l rr¡ lcsus ( 1 i rscgufxlr( l ()l r. : l i l l ( j f i l ( LL( . l l r1 lal I r . | l t . . l p lxn ( ' \ l r l l t . r t i r o. l l ()r L) l | ( . |1)! . ! u. \ .

I t ulr t Lt t t c l r¡ L: lLLr 'r : r i| l r i l r l l ( ' r t ¡ i ( lc f5i l l rr t i r\ r ' \ \1r LLrr , l : rrr r l i l r r¡ t ¡os, l )( i r clcl ¡ l )L). , .stc t lcl ) f r rrrr rLrrr: ;cLl ¡r l I l l

r51ri r l . ! r¡¡ i l r)sl )r jn( j . : i .LLcl¡t . | ] l r i lsrIc| l t l I rr t r¡r l t . [ ¡sl ( | Isr l l rcrrLL,,s]¡r , rrL prorf5(r( l ( l ) i lnc.(L( i I r \ l t i t1(1] tal t 5t r \ tst .u|1 l) | rrr l r . : r l rur[ . lu l r t ntst t I. or | , r r) ) tL r \ () i i , \ ' ( )) . . . , to! ! r . ( l r l )rn \ ( 1.r. ( ¡rniLf |r i t rr rL. l ¡rr I I i . rrr . l

Pl . rr .51riLl(11(() \ r ! tLIL: , r L| l i51f l , r (1. ¡r luo r0 rIs, . rrr | , .n0.c rL.r. rrr

¡ l rr , , l ¡ , rr i . l L r : r l : i | . r1,r r | r .11. c¡cr. rrrr l , . , r , ¡ crr l l l ) ¡r .sl r , r t fgi(r) I noLt i rr | rr l , r l r , r : , r cl ¡ i ¡rL: t I LLl l : r strLrr, r , r lLrrr. l , ronr[ ]srsrcIr: r Ll t .¡re¡1r ,rrr : r| ! l r l l r r t iL { l r rorq. l | : . \ (L() 1lrNrl . f , 19901 lrr r t lc: r rrrr t l i rr l1cnr:r lrr L: t r .r lni l l \ is(\ ( l l l ( r , rr l r¡rr i . r . l ¡rro,c:orL, l ) i ,Ur(. i ( . r iJ|rrst j i r t . r ] . i l t rn! i l (Ll l l l r i r(Lr lr fL lL( ( l () L n l l r 'nt¡ lL.rr . r l i .br. r . rrLrrt . : ¡orrslh[ . ' r r I r ' ¡rerso¡,rst ]cl r . , lLrr. rr i rl l r( fsi l l l t i | l l l . l \ t l L l r l t r . rr lcr lLi l ! ) l l

L\ ' r l lLLi l rr i l t (r :1. \ rn.(c51i l rrLlr 51(.( i r l rolr l t . r 'c.prr lslbr l I ILrI , . ,or. rrr I I rr r l r l : . ( tor r I l l t i l | r {1. lLlcr(r I n l iL ( iLLnl! i l l (¡ .

^ng(. l rs

l , l ) lL( L bf i l r \

l . l { \ l r i l laqL¡\ ' l {) \ l ( .1 |rr l l i le l l l Io i i l lLtLr l l tcse\LnLtLl :1l l ¡ l ¡snrf l l l ! ( lc l tur j l t . rd.scrr lxn(i t l tL(. l r() . c brblLott ,Lolrqo ckLconrlr(10 l .LLrg(). .5tr j5 ( t l r s.( lLl t rrr( lefhl lcj l l . l l ) r l (r i r l t i l \ fs dc \ i t ¡r)s 11i \ 'ahsalnlL isl f l l l j \ .os ¡ t rrc( l i ( lxqLlc¡ (¡( l ¡ l )afson¡ sa fa i l i r{nu su l)¿ta (lc (¡du rncl l r . ¡dor crÍr ico d. (. \ i to

Reconoc¡miento/gradec¡mientos celebraciones

CacLacz clut 'st alcan.cLl l l tLLo lgni f icál jvo n la mplententaci i rn, c dt l rrl ' I n l t , . I t , | , , , . r , .n



407

-ogrosmediánteeiogiosverbales, istinovoscle econoclmiento, lmuerzoscampestres, onos) otr¿rs ctiudacles imilares,denluestrana susentl)lea_dos closhechos: el conlpromiso le a empresa renteal logroclclplan

estrelegico sLL oncientizaciónon respecto que ograrel planextgenvo_Lucramiento. tr¡bajo arcluopLrrpartede todos.

Un plande cat¡dadB ¡rhptemenladon una orma .A superárá td*empoñode un prande cat¡dad a" ¡mptomentacton una orma .8,,.

l - .1 | l l l ) lcnt.nl i lcL(| l\ i los¡ ( le un l) l i rn str i t t ¡gtrono ronsl l luyr t lLr ol l ro |c( l l rcr i () . I r \rgc Ll crc¡t i ! i ( l i l ( l ) , l i cncfgla ntcielcspafe dcs¡m¡Llar lPri ln, Lcor¡ lc ! cLar) l I I ront lso p¡r¡ lnlr()( luf1do. Laperstsienci¡ clcuütpl imrcnLo ¡r¡ ()bsrf \ ' ¡ t [ ) cn to(lusu i l . ¡ ] r [ntcnt¡ción. Sin uD pruccso a)Ll( l () pir¡ i tsr¡ lLtr l f lLr.x is lr J)o(¡ o ningLlna ¡zcjn p¡rA clesarrol l ¡r n plantstf¡¡¡agico. j t r tstLlLl t¡nLcc planerci( jn sLr¡L¿gjcen(-)ntnloo rxpresa) lersl¡ nr l inerr: un pl in ( le c¡l ic iacl B' eiecuacloen una lbrma ,,A sicmprc

super-ari iL dcsctrpeñocLr n plancle al lc ladA,,ejecutaclo

de una orna..B,,

EXPTORACIÓNDEt ENTORNO

E1hechode quesehavadadocor¡ienzoal clesarrollolelplan estratégico,li-n¡l y queseencucntren n marchaosprimerospasos arasu mplemenlactó11,¡o exonera ¿orllaniz:1cióne monitorear ontinuamenteusentornos,an

to rnternos ono exle¡¡crs.El medioclonde alla a empresa sLá n proceso

/:,ll¡i



408 Planeación stratéSica plicacla: uÍa Seneral

clec¡mbio co¡r¡irLro, le gercnriadebeestar le¡ta anlecualquiernlodifica-(:iónqur seprcsenla n stL ntorro externo. a nclustna suscompeticlores,crrsu ntarnLrnterno, c¡ue ueda nenazar amplemenlaciclnxitosa esu

cslr¡trgi; i . ln €-cprcial. monitoreo s ntportanteurirnteasprimeras tep¡sclc mplemcnr¡cl(irr.uanclo compariÍaehella bsona puede escui-cl¡r : l nrott l tore¡lclcntorno are utgo lejrr lc ctomarlo conLa spcranza.si no coll ¿ on\ 'r(ción,c qur tocloo (l lrc cdcbÍalcvar cebo A sr. izo

A cstc L.slx.(: t().:rs cLisioncssLr¡t(rgic¡sr lunclanlent¡¡ n l)rcsLln-ciof lrs c('rc¡dc nrcrc^(l{)s.roclLlct()s.c(ur\os nte tos.etc., sL'l.cqLllerev(ri lr irr quc is p('su11(oltcs cclt¡s l l t¡nle cl p(r.fso (lr pLaneaciónon-t¡u.rr s lcnrl() ' ( f ( l ¡( lc l ¡s. Por c i( 'mpl(), omo p¡rLr ( lc srL )roccso a

l)l¡nr¡r ' i ¡)| l . lno lr fucslrosc]icntcs uprLsoluc nrcdiadoscl sjguLenLer¡r) l )r fsLl l l rL!.st¡st i l f i ¡ fn fontpL(to l l ¡c lot l l ln l ic l l lo un¡ nLlc\ ' ¡pl¡n1x( le

¡r)( lLiar ¡)n ' nr l ( l r¡s( lc ¡s nLlc\ ' ¡s )N dr-pcncl ianiccsrr. n( cntcnl cn L¡ir¡r ,u:rr1,r l | r 'o r lcsprr! clc.ont l tz¡r cl ¡ño pnsl l l )n(.st i r l f c lcsculrrrouc( l l i l l ) f . i l ¡ t f n() r frr .qi l lLl ¡ ret rc lcLcr¡uL¡)( rLlcs. ülr lL¿lr i ¡ cn l ¡ l ) lxnt¡( lcblr l () .1 1t l rLf, 'pcrat[L hucl l } t r lc l r¡h¡ j ¡( lot{ 's l ¡ ] )rcsunrt( in rct(. i rdcl i tru l ¡ . t r r Iu i I¡ rr ) cr i l v i . r l ) l r c l cLicnlc c vio l i lz¡r l ¡r ¡ i t (Lol)Lir r(J lc sLLs

| l ¡ frs( l r(r)nr ingfnri l Sin l |() i l ()rr¡r l ¡ l )osibrLir l i ( llc Is l f surcs() r i cr lcr

r ' f crrcftrr lc i rrr fcclLiLlol ( . lnt l ) i () ül)ucst(r, I l ( lLt( l ¡ l int l ) l l ( o ncgi l l t \ cnl l orr l rrr : : rr ' ior rLrbjcsLi t lo rr r r r tro nrayolqru. () ocrtni( lo.

l , t r r ' ¡crrr¡rLrl r Ll \ (()ns(cucnr¡s r l t csrr ¡rroccso c pl lcdc h¡l l iu cn f ll rs() r1( (,cf fr¡ l \1ol() fs, l r . i t l in¡ l t 'sdt h da(i t( l ¡ ( le Los ckDl¡ disct ioLln

l) l i rncslr¡ l r j l ra() ¡s l i l r tc rnrbrcios() l ILtv s() l jst ic¡clol) i r f i rccLt l )r . fafLr nt iqLrir upcf i ()nr i , l ( lorn() ¡br ic i l l t lcdc

^rLtonlovi les.' lcdrxnle ¡ ut i l iz¡ci( indc

| l r l ralor inl() fnt¡. t( i t r . l isponihlc.(;N4.les¡rrolLlmodeloscontplc. josporcotn

pl l l ¡( lor f iLf¡ h¡ccrse 'onrp¡r ibLc on los ¡l lutcscs. lnvinió LlS5j40,oot)l t -

l lor¡cs nruchosmr¡s an Lt¡ pl¡n c¡tc l lnpl¡c¡r iaun reproctsanltentLrc susI l ¡nt¡s l lc froduaciof ntrdnnte tc(] tología \ 'enz: ld: l , l ientfas ecl iscn¿1br!nJornle imul l i in( ' ¡L¡nLoL¡ es¡nrclLlr¡ e ia orgenización omo los vehicülosqLL( roducÍ¡ F¡ lL)91-),c hahian i ¡vert ido más dc USSi60.000 i l lones,pcro h cr lLdaddt CN'I trnttnuatr¡ ienclo csigu¡].sus ventas nl tv clébiLes,con unl gran padt(L¡ de dtnero ¡ pes¡r clelcrerrcciemuchesplanns ), durante yenos ¡ños a lin¡les cLc¿1 écacia e l9f)0, Ford superabaen \'enLas GN{ 'hilciil l¡ás clinelo. ¿Córnopudo sucederesto? I anzó un plan con base en les

'¡ ,erd¡drs' de 1979-1980, uanclo ambiaron stas onchciones,o reajustó



409

sLr la¡. Asinnsmlr. a conlpañia eexceclió n un 50yoen cuanloal gasto lelfresupucsto'dLtranle9B¡1. rodll joun mil lóncle¿lutomóüles¡s cie oqLtfne(esllaba l mercado Suprrso uedurenteel tiempoqueseencontrabar¡qor¿rlr lo LlstOpiesnst¡l¿cioDcsprocesos,os ¡bricanlese aulomóvi-l{jsel)oneseserm¿lnfceríanonstantes. or supuesto, adapodiaestarmáslqa¡o c1c ar,erclrcl: lurrntcr:saépoc;rLos abncantesaponeses e hali¡banrguamenle cupadosnLlnproccsolemejoramiento,unquemuchomenoscLrspllrsros invertir lessuDt¡sde din,::ro ¡ueg¡stó ClM. Conlo resultado,ilunque sl¡ i l l i | ¡¡ l t¡bi:r crlutcloabrech¿rrrtre usproductos los1:rponeses, Lguierolxist icrrdortch¡sconsjclcrablesuehancontinuáclojrrcienrlrrrrniur¡;rrcroncgelroorl¡p¡rt ici l)¿cióneneln¡r:rc¿rclocCM f", ir"r" la1"(1r sl¡ htstol ¡. l icnr los enes: ltyqr,recnficer icnpre ossupuestosrá¡rros alrrstarl l) l¡n rlrc(lLdirLL{r,slos ambien; sitrrpreha¡:que

".1.: lan:r 'sc rLu lul: lrdrrscl ¡¡poncnrr.l)c tgu¡l t) l i tnrt i t . i ,hl l t drs¡rrol l¡docslratcgi l tsolt h exprctattvl lc

.( ' i f . l r ¡s l)rc( rir5rLr'rrI lLcu,: i .r:lr cl lr¡ i i l is i \ orrc. l)() l ldicltc. )()f o gfncr¡1, /cn¡t Irr lrrr los ¡ L.r.r. lr¡s brc,:. l trrso consll t lvcLln )ro(.csonst¡i : l t : i ,rra() | | r() n() luc c( Li f rr i fnt l )( j .Si f f t rh l l r l l () .l l n] lp lcntt 'nt¡c lon.xLlos¡rlr l i r l tr lvr)r,rlc ¡: r 'strrl .gLirsr I i l i r( l¡d lr¡crrt lc cctrrur. a hr.cchapor.I r nrcnos]c enclu¡t )r , ) ! tcs()onsLrlc l . . rb lcrrc l I rg lrr 1c l rcho blt , rrvo.l : l l () \ 1I ( LLr lr( luLl¡oLcl ; rntrrc ionrr¡rtorcc on rtgLrl l rr ichclelcnrontoL¡rcrn()tc t] {)f !¡ lr iz¡cr()n1ur.acri l icar.c¡ucci l lmcntc e ogreel progreso.n l i r 1.durfon clr L¡ ¡r t , l l ¡ . I l ) f r jemplo, ,nBAel vac,o"n"t seruic¡o

^il cntacr¡ aonslclrf iblc. sr i .cconoctouc incluso o pocjrÍe lemor¡rselrr¡ irI lFlr tcnt¡( on parcrale aestrarrgtar¡st¡ccrrar aLrccha c servtciol l r l tct l lc. No obst¡ntc,,sto tgrri l icrtuc xisl iault¡ neccsicl¡dontinua eqrLc l cqLupo lcpi¡nc¡d(1n) l¡ ¡l¡agrrcnci¡noniLorearanl progres,lnelciefrr de csLa rtclrepartcul¡r v lucharan afeqlle ttubresen progfesocaclirVezntl¡or. Dc o contr¿no. .tLrncae ograri¡ rs¡ ¡neta.

Asrnlsmo. sedrbe ¡rrrs¡af ¡enci{inal clrt¡l1t.ic/ lrdic¡rio¡, esdecir,silos IaI lnrporl¡nti.'s hngenei cor¡ponamientoen Lrdirecciónclt,seaclanoconoLlcenl abuso. or ejcmplo, onstdéresel ceso leunaconpañiaqueclesar¡olllun¡L eneclc ClEa fin cle eclucirsu TlC. Unabusoporencúldeestos CF podriagenerar na clisl¡inuciónen caliciad.En otraspalabras,osenple:lclos -en su deseocle abrtrsepasopor el sjstema_podrÍancaerenLerrenoseu¡gosos n ¡elaciirn on a cahdadde su producto,un riesgo nhe_



4l0 P¿rcdion esr¡reqtrr ¡pt(¿ctd:curá enerr l

renleen Le dopcrón elenfoquc I C ResulLaecesario onitorear l m_pactode los ICE con respecto susef¡ctosplaneados no pleneaclosn elcornponamiento, i la organización esea eneréxito en la inpler¡entación

de la cslrategieLa planeaciónstlelégica.ncluso a aplicada. o necesariamenteon_

duceal Éxito El cesode Fclseleprtsente l monuntcnto¿11fr;rcasolelpro_ceso le plare¡cióncslrel¿j l icx.no de los intenlosmás recientes le ¡lnclLlstriaetroirr¡ o. lc cntrgie)para bLeneretróleo part irdr la pizarr¡bitumlnLlslont()i lenlc ntportrnle e conlbustrblc . nesos asosle i¡ca_so, ¿1¡zr')n tnrpl(ntcntcueque no habiamaner¿re conoccr hasta les_purts ic oshtchosisi s¡ cncontrahlrnresenlesos ngredienleseccs¡rios.

5c rcql lLrrcnt ¡sp¡eslLncroltcspr()pt¡ci¡s,l t prl lcb¡ conlinLl¡ e óstl1s,asoJLsric i t ( l ¡Lr¡rcrvigt l : rncial t l cntorno,un al to gradoclecorr¡rcrtnci i r' t i . r , ' r ' rr . l r , ' . , rr 1. , , , r , , . ,

Ir l m¡nclo str¡tcgir() xigc rrJ¡po,csfirerzo rccursos IrnAntL,r¡(.¡nr\rr ' l rncs.ockrsrs Lrnts l( l l : () l iobcrt . f lnr l ¡ l lvsucr. , r ipol . lc¡.ncia lscl t rorctt l l ) lc¡no(l() l ( l t1l n Lir c¡l j : l .ron Llc csroncsir (l irccfton slri l tcgiri tA(.nrnrl i r l l r . c r iL l l rorcxp[tsrr ( l l l r c\c r] () s r icmposulLcicntc,L¡( l i lt r t l rrr lcntL¡Lc ¡ Lndrrslr i ¡lc t r¡ \ l )of lc (, rco, )ct() s lor l () r qut ¡rLrcr lcnsrLslr i tcfLal lsPrr(x lL l)¡c ioncs)fct i t t t \ ¡s Sin ,ntbergo.st¡ i rr .n l tVir lcnlc l l lCnlc.() l ls l r l t t ! f L t 1]r¡nLl t lctrnat i lc l ntodr. lo Clntn s l lLVo t I iao.( rrirclc l¡( lo llor no L¡vcftLfi lsi icntl)oplLfaboral i lrsLlnlosslr¡talt icos.

5rncnll) l¡Jlo.¡ rrrcclcionc¡l dclcxiLo lf ¡ pl¡nc¡ctonstfat(igic¡pltc¡(l¡ no icnr lugrtr rrst lcl cgLLndo) crctr ño clrlproccso.N4uch¡srl l i_¡rz¡.1()na\h¡crn tnpl¡n"; onljrfontelL.nl ücntp(),1¡ netgia nLln sl¡crzodr pl¡neitci( jnoncl cLL^lsneran stableccr¡ (l irccción e l^ ofgiutuiciónp¡fa Los r.(rxtnrosrrs ctnco ños lnsti tuyenlpl¡n y espcr¡n ue ¡ncio

nr. Nuaslrnnoclclo cLcl¡¡eación estratégicaphcaalaxigeLtnadircccta)nestraltcgicaonlinu¡ un¡ vigi lancr¡ ennanentec osentornos propi¡dos.Los resrrltados r esteesluerzono se hacene\.iclentesn lorma inmediataPor o generni,ebenr:rnscurrirariosaños arll ueeLimpactoe ncluso lesluerzo plr¡o de planeiición enererutos,y ese esull¡dosólose presentarnediante n csfueEodrligente medi.rnle orreccioneseguLaresmitadclec¿1mrno,eccsanasn a rjecucióncle ualquier lan. Elproceso leLtlaneaciónestr¡ta'grceplic^dase dehe repetircon regulaficlad. En el capltulo l5 s.,

relonlael plocesode repencicin ei ciclo de a planeación s|Iatégrcaplic¡cla



tmptemenración4l I

En l¡ l igLlra 4 6 scr,a..Lrerquipo.I",Tl:],:::'::jlli.':";',,l".l.ij,ll'::.i."1*;.".,pasr)s ecesanosnvolLlcradosn ¡ implementación.

_Cr€acjón deunptan (grupos.tenterés.

: accbnpa¡a om!nic y €forz el plan dratégico odosos

-- td.nrifc¿cióne ásm.*r-

"p. *"r*lj'."'ioñes

nece*iJspú¿que o((ifem¿sdeonrrnrsercncial

_tdentificación dé tasm

-"**"*,"'*" üXj;:'-lili,i:'""'"'*.,o'"

'"' ister¡d5emo ¡cióñ_tdcntific¡ción dc i¿sm

",'"r'" "'0,""

",,,,,u*,illo"ciones

necesaias¿'á ueos ireñdse nro'má'ióñ

,_._ktonlifi.dción det.nrre*^--," t, *r,-iiil'.

i r^ hor¡mi.r'r!Bmrnen*\ erc(rir'Pirr¿ro'In! r¡, ¡pJ(id¿dt.In¡n.lJrkcn f¡.m., jr¿tqlKJ.

Figura 14-6. L¡sta de verficacronde tos r€ulados especúicoe requerictoseñ ¡arase de ¡mptementac¡ón

RESUMEN

t rJ 1.:LLir,¡ t io[ . l , r l r t l rrr . .Lrro' | r ' ! ) iLrr(5r, . , r , ! r , ! ( ,. , , ' l l i i . l l i i ' : . ' r r ( l r r r r r f ' r Jri r r r r l ) r f r r rcrr r ' r ( i t )nrsrr i , r . . ! . r( ! , l " , , , , . ' , l i ' . l l i l i . ¡ , t

t . r t r . i r lLrrcrl ¡rr is. t le rr ¡ r*crr¡.c.rr ( l f Lr r, t ,Jfs i r , , , l l .1 ll :

t rr¡ ' tc t .rr l ( r ) ¡ r r i ) r ) r r i rorrcJrr .| ' r r r r ¡

, , ,or lo ( l r l ) t , ' , . i r {, ) , ,. ' , l l i l . i l i ' l l i " ' "rro olo{)n\r i rrrv(. isc i r ra il t

rr ' rrrc. , l i rs l rrr i rs, , , ' , ' , l : . i t ' : ; ' i r l ) l icrrr l i r '¡r)rh i ' rr s rrn l)roLcs())rfJnrl

;ji:llil:ll:illl;liii''i"l::'llil';I"["':l''"i'il;',i]ll'illl,l,illlJ) nicÉrirr t . \ . r .ur l , . t t ] ' : l ' t t :ut t

dc'o/ul l lel l 2) ( l isfcrslón

! l ' ()8f¡ l i ' ¡ .(¡c tsl¡s ci tr ' ¡r .gi i rsa" , ' " ' r" ' t " t t t" t t t t t t t ' tt1t ' l rrx iuctoo strvrcio ( l ¡ ' le Lln¡

:li*;,ll::l.l,lll.,".1,,,,,;"iil;'i..ill;1,1,:::,f,,[]#i::l:;i:.jen tornr¡ onsrckr.¡blrle mrrrl¡¡rfgr.o sccon|iarl¡ .J1 ,tf . t l ]" t t ' ' " "

u"" Rcsr¡hi¡ecesarioLlc l I l l ¡nr."*^.,,,.".,,,..,,i,.',,':i;i:;:1""-T',i:i"i:i:::,l,T:".',:::::,::l']ililll;,lllljji;;r"il..li::,::.: :..',".,,u,,..i",'J.r.'¡ñi".r,",\ich cie1¡ orlr¡niuac or¡

n ¡ qlrf ca¡aclcúzar un suceso mporl¡nleL'n :1

IÉ .I



410

rentepaclcr

. i . l¡

Planeación st¡¿ré9.¿",

i, r!¡rr ( irnrlIlJgc. ,{r\]N1 T p.ess

Llon desi{n /lusnrssH.rrzo¡s.1,1..t910

4t r ¡r,¡ti¡rz¡¡ro¡¡s f¡clmg.tA Ad(trson .sl.\

iltTtrl -s¿¡¡rq,r rpl¡rJ(r,lllrrr i¡ . rtf ¡t rrí¡.¡ür,

I ( !11c. .g[ ] ¡¡nrf | ¡¡ j , i r t r fm¡rrcungf¡occ5s¡l lsrnrss.D) I Llr t rr¡r | r$. . r l l t . rLr i I Lt99t \r¡rr{} t ¡ t f t rJ| / r¡q \ i r . . r¡r / i i , rr |qrr ( .L r \ ¡¡ t ) . ! ! , . A | l rr l tcrñ ( .o ,1, .u, \

Lr$lL, . l r l l l r l () t )()r r , : ¡r , ! ¡t ) . \ Al¡ !n|¡qotgl t rr2rut¡rr l ¿¡rr( !k\ . r i . / /J. ¡r rr . rr !\ ,

'r r , r t rr \ r) I r \ \ . r l i r

I l , )rr+ \ :Lfr, r , , t , , t r . , . . rr1úLur. \ . \ t t ) l j ¡ | ¡ t ¡rr1r rrrr . , t i r : ( . . , r / , , ¡rJr. rx?.rr,L!J,rrr¡nrrr1. t r ,1 j lz) ur. j r l | . ! r f j r lw t) l f r . r l r t )r t ()L) l l: . r i t l t t l . r j t ¡ l j r \ ,1, , r . ( ln.rr"r t1, .y r¡ t r \ rr ) . r j t , (^ l , t l . j t f r ¡ . ( ( , ,1, ,1r\

l iLt l . l )Nl l ! )Al)r r l \ . r I1r i , r l . rL! :L I t .A( ) ,Lr i rr n|r /dtr ¡r . rJ4t(r, rJ¡r {! r i , r . l (r .

\ r l . r \ . ' i l t ) \ r . \ ) l . t ) t ) , i , . rrL.( r(rr . r t ! l ,LLLrr , r / r , r . . l ) r n0 !+

rr l ¡¡r . . 1) l l r lL), ) t i j /1rn/ , r1/r. / rrr . .1¡r, ¡¡1rr. l t / r ! ( / () \ \ . \vr l j i IN111 trf t r lLNl l lL r j r ¡ nr iL. l , ( f l l L / ' t r¡r , r ir t in.rrrr | | ] . t t i l

€n r.rJ x /-J. . . { j lJ. " _ ' ¡ / !

.- d /-o, íJ



Capítuloquince

hr¡sionesconsicleracionesparala repetición

lelciclo1,,i11;.1-;¡;111;.pues" rcnen, oderqc,ce,

NicolásMaquiareloElprhcipe, tjl4

,HJriH'1;:'*:-#.#li:"ir::1;iil::lff[ilfu* il*Jr""r::,T:H*"h:f::*l:fH?J;Iii:1,:'iü::::::::ilx::'fi:i::,;;¡i1,,,#ü:1icÓMo EVITAR"osPETIcRosATENTES

*inr:;:m;;ür:Í:niliitri+lj:t:"trrü;



4l 4 Planeaclón stratégicá plicada:Guíageñeral

evitarlos.Stdnger Uchenick 19U6)dentifican 5 de estos eligroso trampasconstantes n la planeación stralégica.ArgumenLan ue a mayorÍadeel1as epresenLann la implementación eLplan.no al lormr.rlarlo.No obs

tante. eñalan ueel ma)or obstácu1oonún paú unabuena mplementaciónes a concentraciclnn e1 ontenido cl plan clurante l proceso eplaneación.

con un consecuente escuidodel proc'$o de planeeción stratégica. n drlIecto uc cL nodeLoe planeaciónslratégicaplicada bord¡en fornladi-rccle Como revisia ¡(l icionalcle a c¿lldaddel modelode pl¡neación

cslrelégicaplicada. osteriornrcnlecprescntan n istaLas5 tr¡mpes specíf icascfiniclasor SLringcr Llchcnick seexanrina l gradoa1 ual as

¡horda a plancaciúr str¡tég,ic¡pl ic¡cla.

I (-LLinLorilsgran(lc leior.2 [xtcndcrsc ruchoc]cbil i t¡ cnr¡si¡clol. [sl¡nc¡fsccr]cl rnc(l io4 No cst i l r r icntrul¡rr ru¡ c l c l icnle5 ( Lr¡nlrr r i is .r)nonri(r)rrc ioró SLrl)c! lrnr¡rucstrl r()rrrpcLcnr' i i r7 Srno:c hu rrto. o h¡y qucrcP¡r i rrLrr. l , ' . . ' ,1 ' . , . f i ' ' . ,1. ' . , r .1

9 (.olrunr(.rLon i l lsc¡d¡l0 I r i cl()(l( ' rrr¡ l()cs ()Ll().l l . No r l l l r ] fn lr f x c\rAfnrl ¡12. I )ctenarsc.n¡ ! ( l r i lsI I Un buen Ltlcll ucrlc mltnrj¡rcl lalquier cgocio14. Parál isiscl ¡¡ i l is is15. Pasar or al lo LrcuLturaorporaltve

Consideramos ue laspnnlerassiete r¡Inpas pLLealenrcscnt¡rse n laslases e iormulacióny, con lrecucncie.es primeüs tres surgcn ¡ p¿lrttlclclos ingenuos nlentosde la organizacrón ara

^npliarel negocio La prtnlc

re, (-u¡nto másgrandemejor". provienede l¡ creencia e que siemprcexisrcn cronomiasde escalasignificatlvas. Aunque cn algun¡s ocasioncsesr,crdad,estacreencia e convieÍe en una lranlpa cuando ha¡' lactoresdilerentesde lasutilidadesqüeejercenmpactoen cl volumen,especialnlenteltjempo d€ manejo y la atención. A¡alizar de qué manera responcle ade

componentede la basede coslosa la escala omo parte c1e a pLaneación



Cor,Ls,one\ y (onsideracionespara ta repeticron e¡ crcto 415

:::i;"t HH':J:.".:;XI::::.:"orra.trampaotenciarnvorucradaner

:::t::';'ffi:t#il:::::li:*#*,m$lli"i:{F'"".r:,'f;:.'1".i:"1.:T?ti***nl:resaermina orno ¿lender jenningne-rarompensacrcnes.",.uur".,"q.,flloru"i.x:i.lii1,.lHl,l..*T;il:#i:'l"'lH:::,f1.51i::;:,,:Jlru*i"::il*jrll::;:::ffi].l:,T.JTi,:1,;:;;1.f#:_:m :"u:g:"1::iiiil';itli:riili:1:.":,i;,ffffT,:i:i,1:lii,."fl;i;lr_iri:xi: f :il:l::Jlii.#':f:.J;#:,ixi:;,:;1,:xj:::l]:llil::^J,il:.

tasr¡,crrora.to o bsr¡nre,.il ."i","^¡"i""

EgTATAZANO5EHAROÍO.ENfONCE9¿PORUÉDE9ERiATENERNNUEYo¿UEaoDEfE?

t .Á

f^rt?/Y-=C\jf'

Estaes una rampacomún



41 6 Planeación siratéSi€a plicada:cuía Sene¡al

Lassiguientesuatro rampassepresentan n la formulaclónde la estra-tegiapero surgende los problemasde aumenLara rentabilidaden vezdelcrecimiento. ¡ trampa relacionadaon "no eslaro¡ientadohaciael cliente"

aparece uandoel áreade marketingno constituyeuna fuerzaconductora eahaprioridaden a organización.En esecaso,os productos,a tecnología,otro elemento, mpulsa asdecisionesn a planeación stratégica.Porejem-plo. la superproducción or partede GeneralMotors de un millón de auto,móüles en l9BB). L¡ laltade identificaciónde lasnecesidadesel mercadosóLo e puede evitar prestandomucha atencióna lo que nuestrosclientestcnganque decir. El enfóque cuantomáseconó-¡icomejor"sencillamenteno prestaatención nclusoaL onceptomás mpotan¡e: el "valoragregado".

La tent¡ciónconsiste n determinarel preciode los productoscon baseen eLcostocn vezdel beneficiopotencialparael consumidor Evitarestepeligrolatentcmplicaonar clecisionesedeterminacióneprecios enlrodelcon-tcxtosocjalmás mplio posible. eracterizadoor prestar astanle tencjón¡l nrcrc¡doy ¿ la lormacomo el productoo ser,".icioatjsfaceas necesidadesdc rstc [s muy 1ácillúc as ompañíaserminensubeslimandoucompe-lcncre suponrcn<lolucsus r¡v¡lcs ontinuaránespondienclol mercadocn li lmrsnr¡ ornr¡v (lucno scvcrán gualmenlet)rzadosor as ircLtnslan

ci¿s c¡nrbrrr r( l¡pt¡rsc. LJn tpodc pcnsantientor€sco analÍtico omorl clc¡ntici l)¡rsc l¡s. lLt8aclascl oponente'tyudará €\' itarcslepeligrol¡tcntt h trampl rlc formulacit lninales 'Si no se ha roto, no hayquerc¡urirr lo Los ndivi(lLlosncargadose la planeación,trapadosn estatr¡mp¡, suponen ueacluelLouedio resultado aorganizaciónn el pasa,(lo )'en L¡actualiclad:roductos,egmenlaciónel me¡cado, alidacl.tc.,lanbien lilncionarábien en el mañana. Puesto ue dichasestrategiasodavÍaden esultado,ur:de erdif ici lel iminar se ipodecostumbre. l proce-

so cle preverel fuluro con el fin de crear eLmelor futuro posibLe ara aorganizaclón n lorma regulares la mejor y única forma de eliminar estepeLigro otenci¡1.

[¡s ocho lanpes quesepresentan n a imp]ementación e aestrategiase dividen de nanera conveniente n tres subconjuntos:

I No comunicaren fórmaadecuadaa estrategia e la organización.2. No cambia¡el sistema e administración el desempeno3. Descuidaros aspec¡osntangibles e la organización.



co¡ciusionesy constderaciones ara ta repeticiópde¡cicto 4l 7

No comun¡carse

El primer subcon¡untomplica a trampade sLlponer ue,,Loqueno sepanno lesafectará,.Dufantenucho tiersdlooserentesenio.; ;;;;;jlnT":::li::ff:::l i :#':::#:l planestfalégico.o cualh¿r car¡ead

l:^,::l:" ," "".."a""'",ffi;1.JT,ñil::ff:ff.:::il:amplu de la est¡ategla e Ia compañir

iJ::il:ff:I**i:fü.';r;Xldn.:.T":':":ililiT::*:flcarun sentido e d¡recciónl¡ro. Slringer Uchenick"aotn,"n¿on

a nru_nera or¡cctaauti i tzacióne un enfo,rorm.racicjne raes¡raregia,,n'." ,1T -1llllltentepa¡ticipa¡ivoaraa

''l-a roc.enciaoes o<1o,,".

un., .0]1u"evltar ue u¡adichar:rmpa.

cquiporeirost,n.inn".¡,.,.,;,;T".ffi#:'::il::lÍ1.:"r::t:il:pcnciicntcnrcnlrc las ¡mitac¡ones

"n "lpr,r.". io,rr , ," ; ; ; ; ; l ; ; ; : ; ; ircsto c l¡ organiz¡ci(jn lr¡vasdc laclocuenci¿. .

"b"jr i" , ; ; ; ." ' ;eñaladon rcpctidrs casioncs Io Iacicrnn r *xrcsorc,"""".r,,,,"..]

.lll.1i,,i.,Íl,lT:i]i,LTo,"""'.'*-

No cambiar l sistema eadministraciónel desempeño

Lasnuevasestrategiasxigen nuevossur,conunto,rringe';*.u-"rrl'jl1,Ti,l*i,ffrn:n.i.; l:

ü::i::ü+l;:TJ,lT::::":H::.ñ.H:.i:fi

mlT:,*i::t ,:1::i[:;]iu::L::::ff:ü,:.n**m: l:ras" suna ranrpae]acionrtlaonel hech"¿" q* f" g"r*.,"1";;" .";centradan ograr asmetaslnancreraseipransüarésicoa.gor,,o.unr'y"ili::;'ü;,1FÍiJtr#Tll:senunvarras ullerencias-ahosascerca ecoIllout o.au. U aorr,irru" ,"Ionr losgerentes araalenderobietr\,os cortopluro

"n.,",d" lu, _"á

"r.-t.l_egrcas largoplazo. Comosesugirióanteriormente, ncular el sisfema eadminisrración eldesempeloa o! ICEclelp,"" *""iu*,."1"." ," *n"ü



4t dPlaDs.s'en e5rqtstlq .lji!óoat Guia sene¡ar

positivo en la implementación,o cual ürdicaque esre ibro en realidadhaabordadoel tema de cómo evitaresus dos trampas.

Descu¡darosaspectosntang¡bles

Los trcs peligros ¡tentes finalesde Str inlle¡ y Uchenick se incluyen en elsubcon¡unto orresponclientel manelode los¡spectos ntangibles e la organizacióni l primero de éstoses 'Un buen atlelapuedemanejarcu¿lquiernegocio'. lsta tranpa aparece uando exisleun ajustedeticienteentre ostalenros.as actitudes el estilo de un Berente la eslrategia rganizacionaL

de ]a cual cs rcsponsabLe. ¡ estrate[iia araconverlrrse n un lider de bajocoslocxlgcun t ipo clcgerente iscipl inado, structurado pacienLe,n¿pcrsonamuy di l ircntcde aquella rr:at iva,ntuit iva receptivanlc ascondrcroncs cl mcrcaclo.ccesariaara mplementarnaeslrategiampulsnda

¡rorcl nrcrcaclo. r) lcrbcrt l)cresky1987) ecncucnlra n análisisdicú)n:l llccfci l c le ncccsicl:rclc quc osgcrenteseajusten ¡s rsLralegias.I lsl l l r inrl)^ )()Lcn.r¡lcPucclc vitar on l irci l icladl ¡segurar l ¡ justcclclcrr¡¡o Lr pclsone. -e rampa pará!isiscl análisis"eprcscntr urnclo ir

or¡l¡nrz¡ci(in o pLrcdt lcl indcrsc ara irrnrular rn )l¡n (stralagi() comicnz^ rnrl) lcnrcnti lr lo.st¡blcccr n calcnd¡rio icndcfiniclo arLrLrbrnrLl l¡aLon'Ll r lrpltmrnt¡cr(jnhasarsen e , evita aer n a rampa.Aunquecu cl l) lcsrrrc Lbftr t h¡ ¡bofdaclo r manrraconLinuaa ncccsldad eevil¡r a pari i l is is eL náLisis.eÍamos hacer nlásis n este untosobrcL¡impo(ancia ucel gcrente e¿juste la estrategia. bordaf l problema nesLa aíc debeponer en estadode alertea los lecloresacerca e los riesgosquc rrpl icano atendcr sta ranpa polencial.La trampapotenci¡l inalse

prescnlapor "pasarpor alto la cuLluracorporaliva",Lamás critica de estaslrampasen el área nlangible. No obstante, n !-rstade toclo o que se haexpuestoen esLematerialacerca e la cullura corporaliva,sencillamenle ohay nadamás que sepuedaagregar l respeclo.

La aplicación oncienzuda el modelo de planeación stratégicaplicada reconeráun larllo camino al ayudara que cualquierorganización vitecaeren las rampasestratégicasescritas or StrinSer Uchenick. Aunquenrngún procesode planeación ejade tenersuspropiosproblemas, emos'

tranloshabersupemdocon éxito esteconjunto en particuLar.



4l t t

IrT_r^,H8if t,PRcEsoE rANAC,óN

El nodeIr t l t plr lcecir j l t cslr¡¡( igrcaj{rguros¡rscbrrsc.tL,"L..,,r,¿"¡, ' .,

l l , l ] i ,Li laleb'^mplenrcntarsc¡r o¡ma

l;llll,iil:tl-u",,,,,,.;;,,:;;;,:: l:;1.1i:::,::,:ili,ii;l*:,( ]c/)( .n ülr¡ l l t i l . i l j r f I r ,J njsm() ()rcJcr¡.ct.,,rr,rrulc¡,c,rr..,*",,,'..,,u.1,,,1il:,',',',lil],"'1, f . r¡s r .rc Ll. ,Lr.cr() r lL. csul t¡clrs Jrscret. . ,

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r , r , , , ,s,rs, ,L.rr . , i , r¡ , ; , . , , : . : l l i : ; l : ; l , i l i , , i l l lPldeaciónp ¡ pt¡¡e¡r:

' l , "_ L ;: , t ,: t:,í::;-".".*It. : :, ; ,"".; j . : ,

; ;- I1,.,1i. i l ; : , : ,1",_l;í; ,r ::l " ' . "" ' ' : ' ' ' ur. ' - ' .1. , ¡r ,¿,pL.,u¿, ' ; i ; ; " i , ; ', i : i . . , : ; , l l i ..

" . , " "súsqucd¿.rerores. ¡)¡¡ In(ftftnr'v 'l 'lu'üo ü tlwtr¿'n

!ort)Jir..n ¡. trÁv. ron\ ú,vntLht.i

;::ili:lI; ::l*;ltil:;1l;[i-.-"^onrpt ir.,ñ,. t. r! kl j do ¡ o¡¡triiz¡(ión

Fornulacióne t¡ niJón:

l":i;;ii;,]],J":

' r,._ .rr:: : : l : ; ' ; l j ' t , , l ; " t : , ,1" , """ -"""4np'4,q, , \ o:" ' l ' ' ' i 1 ' ' * " ' - ' o8J , ' , r . i - . , . - ": I . : ; " , : : t ; j , '. : : ; ' ; : . i - ' -

DiFño de tae*¿r.gia detnegocio:

l l, "::t ::" , " ," :,1..1,.,," ', . '";: l j :,: j;.1"r'"-;1""i"' 'r;:;,:

loncrusionesy consideracio¡es ara ta repeticióndet ciclo



420 P¿ñe¡ción esrr¿regic¿pllc¿cl¡ Cui¿general

_ Dererm¡¡cón e ¿s¿cci.nes slr¡ró8i.rsecesa¡¿s

_ Epeciii.¿.]ón o ¡ cultur¿ c.csar¿ ¿€ que a ofaniza.ión oSr€ umhión.

AuditorÍa del d6empeño.D.tcm na.ón d.l¿ iorm¡.omo . (¿lirarád.ha ¡uditol¿en émlnos e pordedatotrcspoñs¿bilidadcsproyc..loncs.ldentilic¿.ón e ¿s onr ez¡s debilid¿desErniz¿clontr¿s,n rcaclón on oscomperldo.csdüedos,ue seh¿n e roisidenren ¿va dación elñod€o de ¡ €rcte8iáde n€gocios.klenrifi.¡.óndc ,s ofl¡unlades y rmenúa denrtó elentomo, u€e h¡n de conside¡¡rcn h vr ld¡. ]ónd. lmod.o dc a.rGteSi¿ e ne8@ .Medicón cldesemp.ño.lu¿ dc ¿ or8¿niz¿(ónn nl¿cón.on 16 objel osdedsempeñó,¿l.d¿he(e. un¿bre(h¡de esñpeño.

d.nrl,¿rúln dc ¡\btrr¡s. r. eldos.mp.ño.rua de ¿ org¿ni¿¡cón e deeado, efn¡doen , nr)(i{,ld c .rpfrdk¡ri,r elne8o.io.

.,-. Dcsrro n ¡c.$n¡rrlli.N ¡i úfir.¡| bÉ(M,

InLSr¡.iónde ospl¡ne!d. a.dón:

(d¡.l.trxi¿n ¿. rn¡ NnrLúd (n8¡driri.¡¡ ótópiJd.1p¡rd poy¡r ¿ iúe.. óñ e ¿lé8ic¿,

.. d.jnr {r{ion dc roñ.!n$ qof d.b¡n !D úr,¡ ospl¿ne! r Jtoyo.(,hrpi¡(i,i|, rcv ¡n . nqt'.! ó| d. 6 fl.n(! ¡ú ¡cció¡ p. r ,)dre c o.8*ems lun.ion¡lcs

.. . a. p.r '¡ l r , iu l i i ( . ! ¡ f y ¡(0fr,( i ¡n 0 pr. lupu.srosonsisr.nt¡n osplan.sdea(ión

f lan¿á.ióñ e coñtiñg€n(i¡s:

¡o i.rrnt, ¿o .\ !tr|'turJbid¡dc\ nl r¡s I exrernas ¡ opo ¡nts y pob¿ble5,¿{ : ¡r,'F ,i d¡d, lú¡ ¡ dr¡r¡¡ ¡ r'rn.dcd lL(,(iír d.lo! rym.! orn¡\.n ú.!¿16 se ni.i¿ na.ciónerbre ad¿ .ñrin8€ñ. .

^.u¡r.ioqrtn. hr r..nr! J r.¡li¿¡r p'.¡.¡dr pünlo li.o dcntfi.¡do.

Cre¡.ión e n rrl.¡r . ¡..ói p¿'¡.on\rni.¡r y ¡clorr € plane{raló8icooñbdos os8rupo,

_ l¡eil Ín¡.i¡n ¡e l¡s modilio.on6 necesariasin deqre ossistem¡secontF ge,encalap.yen

fr fl¡r.rf¡aB.ó.rdctrr i i i .¿ciónde.rnúdf i .¿. ióncsnc.es¡r¡as¿findequel¿morv¿(iónf losskleñasder€rrbu. lón¡Poyen l pl.rn rr¡ré8i...rdenlli.rción e ¡s modifi.¿.oner eccsaiaslin dc!ue o! r st.m¿s c nlor¡¿ción conrpens(lór¿poyeñ rp ¡n errfé8i.or.l.Dl¡ri.¿.¡ónc l¿shordmenl¿s eñrenañeótosrmanenk5neces¡riq ¿¡a roporcionar¡ oser¡pc¡d.s ¿.ap¡.id¡d dc m¡ncia¡ós pdesosen om¿esr.atési.a.

15-1. L¡stade verificáción e resumen e los resultaclos specíficos equer¡dos

paracada asede la planeación stratég¡ca pl¡cada



Conclus¡ones copsj.teraciones ara ta ¡ep€dción 421

,Esta ista de \,erificacia)ne del

:lxl;:t;;mm*"{::ti*lxl'::

il:ffi$ronaroclosospasos ecesarios

"r,..t-"-l.t'.:-t:"tl" 9'do en form¿ arsfac

l! i::':"'"nfil.: l[::f fi "";THHI]:T:|É::::ri'i;:::l:*,ff::T::.;.T,rill#I:fr.r,.,#

c¡cl¿ 'o clt ellos.Urranrane¡alectiva.: *,Ur". ,,, ü"-."rj. i". l j i ]cc¡trenz¿rr¡cl¡srs¡on on la revistainpresu¡r¡rihayrgLricn.',"

,"."""i,1i,]I'.,llil:li:.]::I:,iij::::,:s¿l cslón (_ontose l ¡cncion(-) nteri

iil:1il?r:il:Íl;:iri;|;ilrilh:'':T:i,;::, 1,, , .1:; ; l i , ; l l :: ' , : tr l i l , , l l : : i , , ,_l1,,: ; , : ;, i ) t l r i

,,i,,iü,ii-*rffiillrll-mililltl"l'i::ll"iijil$:iill,ilr::),:i:,]1il;l:l;ll:l.,..;;¡;:iriiiiiiilriitjl,l[,';:::,:t,r,'Hm':;:i::flx.ii:xrste rni t i tst r lc ascgLrm¡nrt,ntort tnclr

1;*¡¡¡::H;*:;mí;;:*i:xr::il{*rixrenrosucstf¡ rcn(.i(lnrrdicho rocesoe epeticion"fai.i.._-'--,,-.,,

lg^rlLg,gNDEr rclo DEApr.ANEAcroNESTRATEGICAPIICADA

::;1:i'-ü,ü1i:;:;:ilJ"iil;ffx,l,ll:"::: üt:::;:tii"::

::,::T::,::l:',*.i11'::":i1"ii.ill;u*Í*::1"xi- I



422 Planeación srraiéSica plicada:Gutaseneral

variosdíaspera eexaminar u condición dealy su condición eal. En o|Iaspalabras, uandoun equipo de planeación a culminadoün ciclo deplaneación strarégicaplicada, a comienzoal slguiente.Seespera ueeste

procedrmiento nual asegure ue el procesode planeaciónestratégica pli-c¡da conlinúe siendo :r fuentede la direcclónde 1acompañía. Además, efacilitamantenerel énlásis n una direcciónorientada aciael futuro, y pen-sar)¡ nunejar Losprocesos n lormaestratégica.

CuancLoa organizacirln ulminasu ciclo nicial de planeación stmtégi-caaplicatLa,vecLesplazasLL egundo terccraño del proceso, a pLaneacrónslrhacemiis p¿¡sionanlccomplej¿r.aemoción edebe queeL quipo eplane¡ciónse ha desplazaclolc una l¿rsec ¿lprendizajenicial a una forma

dc ofcr¡cj()¡r rnrissolistic¡d¡ cn lir c¡uchay mils cnrpowe¡nren¡. ndepen-t lrcntcmcnlc lclgrrcl, , c apoyoqut'haya enido a planeaciónstralégicarrpl icrrlrrlrrrrrrtcl l)rr¡rr ¡ñ().no hry lórnra c cvitarel hechode quesecrl¡rlcr'rr rrr ,rrtrr l .ullccnclgr.r n e¡rrcnclcftrab:1j¡rniclos a uti l iz¡relrrrrrlclt¡ los sr¡lLricnlcsrios icndcn csLitrmcnos obrccargadoson cl

¡rroccso1c r¡rrcrrrlrzrlc, cn consccllcncra,ay nayor robahil iclaclegrnc-f l l f nrclorcscstrlLirrIrsrotcrrcrrrlcshor:r c prrcdcn onsidcr¡r n lrolunrlrdados cnurs rrspcct()slur' loscpcrclbicron st (lcjaronlc ado lcbido

AHORA UEHEMOgERMINADOEgf A TLANEACdN ODEMOg ARCOM]ENZOL 5EOUNOOICLO

La planeac¡ónstratég¡ca pl¡cada s un procesop€rmanente



conclusiones considerac¡ones ara ta repeticióndel cicto 423

al afán de culminar el primer ciclo del procesode planeación se puedenexaminarpor completo asdificulladesquese pasaronpor alto.

El segundoaño de planeación stratégicaplicada los posterioresambién difierendel primero en variosaspectos.Escomún que el tiempo empleadoen lasdiversas ases e la planeación srratégicaplicada eadistinrode un año a otro desdeel inicial. Porejemplo.en un año postedorel equipode planeaciónpuededecidir inverti¡ bastan¡eiempo y energíaen volverarealizar a búsqueda e valores reüsa¡sólo de mane¡abreve a declaracióncle a misión,o viceversa.Estas lecciones stándelerminadas or el gradode conformidadque rengael equipo de planeación on 1os esuhados e1trabaloprer.ro n cada aceladel proceso e planeación lo quehayaocurri

do en la organización uran¡eel año intermedio.lnciusive,i losmiembros el equlpo anempleado e l2 a I6 diasen

reuniones uranteel procesode planeaciónnicial.es comÍtn quesestentaninsatislechosonalgúnelcmentoel rabajo desecnolver emplear ierlotrempo paraestudiar a c¿rliclacln c¡da l!se. La necesjdad e pasara l¿ si_guicnte¡scenelpr()cesolcpl¡ncación, anlcniendoeeslamanera l pft)_cesos('gúncl c¿lendario,cncrl l¡ncnre vita n húsqueda e rc,spuesrascomplc' ldntenlcal isf ictori¡s¡ra rlgLtnasc l¡s prc¡lunlesuesegenernron,

i i feasmportantcsc dtsc(lsi( i t {LLfepodrÍan xplorar eltcrnativasntpor_lantes uesepueden esarrol laronposterioridad.odos stos olcncialesse debencaptaren un archlvoconlemporáneo enominado notasparaelpróximoaño",manlenido rorun miembrodel equipode planeación.La fasede planeación araplane¡rde cadaañoposteriordebecomenzar on un aná-lisisamplio y la determinacjón e prioridades e los puntosexistentesn estearchivo. Una Iorma de concentrar l programade actividades arael añosiguiente onsisle ndeterminar uálesáses el proceso e planeaciónienen

el mayornúmerode probLemasmponantes o resuehos ue sedebanabordar y hacerel presupuesto ei procesode planeación n forma apropiada.Aunquesedebe elomarcadaunade as ases elmodelo, nclusobrevemen_le, al grupo de planeación e e debedar poderparadeterminaren qué fasesdecideemplear odo su tiempoy especÍficamenteobrequé problemas nesalase. De igualmanera,por supuesto, uranteun año se habránpresentadobastantes echosen 1a ,ida de la o¡ganizacióndesde que el equipo deplaneación esarrolló publicó su plan estrarégico.Aunque el procesode

direcciónestratégi.a ebe asrrear l progreso e la implemenración el plan



424 Planeació.estratésica plica<la:Guíageneral

en forma cotidiana, a repeticiónanual del ciclo brinda ]a oportunidaddehaceruna amplia evrsión,más completa profundade lo queseríaposibleen otrascircunslancias.

La complelidadde 1adirccción estratégica e ncrementaa medidaqueel equipode planeaciónlcgaalsegundoaño de trabajo. Estacomplejidad eencuentra n lunción dc la exigencia e llevara cabovarias areas que suscorrespondrcntesCE se mantengan esdeel primer año del ciclo deplanerción. ¿drmáscle a realización e una seriede lareasnuevasmás LosICE que sur¡an perlir de1 egundo iclo. Durante a {áse e inlegracióndelsegundo iclo. lequipode planeacia)necesitastar arltcularmentetento¿ esteaspecto asegurarsee que existaclaridadcon respecto lasprionda

desv los calcnd¡rios araambos onjuntos e órdenes e ejecución. quese hallcn verclacleranrentcntegrados. Esteproblemade traslapare inclusocnlrarenconll icLoon .$ (j ldenes eeiecuciónurgirá ncada epeti ción eciclodcLproctso leplancltcit inScdeben accr ompromtsosla uzcle asmri l l i l ) lcs xrgcnci: lscch* ¡ r' :rdamiemhro r: lequipo

Nivel de unidad

[n t l nrvcldc r.rnici¡dlc1Iorganizaciónuede urgirotroconjunLo e problemas.Daclo rLcmuch¡s onlpañiasienendrvisiones.l icinas, lanlasot¡¡s subunid¡clesncluid¡s en sus esrructlrras que cadauna puededese-rrolLar usprcllios planes lerivados el pLan stralégico eneral. os erenlesdc aquellas nidadespuedenesta¡ nvolucrados n la planeación rresntve-L(]s ilcrenles:

l Sehallan rnrplementando raslreando e maneracontinua os

indicadoresrit icos leéxitode su propiaunicled.2 Se encuent¡anen la mesacleplaneación raba¡ando n el próximo

cicLo e planeación stratégica plicadapara ocla a organización.3 Seencuentran n su propiaárea uncionalde responsabilidadraba-

jando de maneraarduaen el d€sarrollo e un plan luncionaldetaLlado paramarketing, inanzas, roclucción cualquierotra área.

Aunque en ocasiones steenloque cambiantepuederesul¡armás que

un poco conlusoparael gerente. edeben levara cabo odosestosprocesos



conctusio¡€sconstderac¡onesaraa epetictó¡er€tcto 425

I, con 1¡ecuencia,ebenhacerlomuchasde lasmismas personas.No obs_

[lll'J""-ü'".1li.iii]il;T:1.::

'' "n nrasisapovo¡¡ansi'

paraearizaru""r,^," r-i...i."-i:T,:lTÍTfl:*llill,"Jj'"r:.r":i[:ii:i:.;ili,:;Til':;;f"il::*:*J";"J,:,:,*;::*artes.iguelesEllo implicaclaramente nir lasvisionesestrategicas tácti_casdel futuro: la visióny el sentidopractlcopara ograrese uturo.

Cambiar losmiembrosel grupo

;Jl[Hill::.f :'il:::]#n:*lizar i rabaloerisuienreño,

¡i**:**nüii:rT:r*iilñt'ili;:#::11l"

qr" nodebe nviaracompañíasq,.r" l proceso" ptor,*.ton

;il'jitTit':l::fil;3::t::::n.üT#:.:1,i::.il"

l ¡neación La part icip¡cicinlevaal ccofto en rascremásormas 1"u,u" o.otntt ' - ' t t)

LÁnto n l¡ plantación

"o.i-,r"rq,'p"'a"-;,;;"*o;"ii:Xü":iT:",1Jff":l"t:'jnancial lflcer _FO olrosmiembrosuía"Luu"

. iuo.g"r,iru.ion- "l-"permaneceronst¡nte in cle ueelprr

::*r ilnt*il:H:i,::ifffTilrffij*;l:*;'*uÍa-clave e la orlianización bandonan l procesoo comienzono i;;-;il:ni:::1il:Tl""i:j::Tj: '-"u'ion.nn,o,".o,'ui"'i""-.nis"¿"¡*,."iu1.,,í;";,,il;Jffii"TT:.:i:ülrT[T:",.,..

estratégicaueseseleccionaronl comienzo ebidoa su ;p".i.,l;,;;i;esta¡usn aesrmcrurae poder nfomalci" "".p."*

o p,i..u lnpr.ráoJparapensa¡ n lolmacstratégica.demás, uando e nr.rte participarclrchos iembrose esdebe lecir uesu

;r:l",liln**ilHiffi";.::*ill'';i"t#:tJ'ü::



426 Pl.neáción sra(éaic¿ plic¿da: uia eneral

actuar como süstitütospor sus habilidadespeNonales profesionales, sÍcomopor su rol formal en la organización.En el procesode repeticióndelciclo, es importanteescoge¡ los miembrosque han de actua rcomo

remplazos on baseen critenosevidentes ue reconozcan rcspeten os de1násmiembrosde la organización.Después e todo, rradiedesea onfiar sufuturo a alguienque no respete.E1CEO debe onar y anunciar a decisiónactual, bien sea mpuesla o consultada, on respecloa los miembros queharánpartedel glpo. Bajoninguna circunstancia e debedejar a decisiónal ecluipode planeación, e ta1maneraque no puedaser acusado e perpe-tuarsesimplemente in consicleraras necesidadel ealesde la compañÍa.

A pesar de Io dicho, 1a otación de los miembros fuera y dentro del

equipo de planeeción edebemanelaren una lorma nteligente diplomáti-ca. A quienes o abandonen e esdebehacersentirquesu salidano esunareflexiónsobre a calidadde suscontribuciones inoquemásbien represen-ta las necesidadeslelcquipoen cuanto a nuevasperspectivas un enfoquelresco. La parlicipacia)n n el procesode planeaciónes bastanteemotivapara a mayoria le aspersonas,nclusive n empresasequeñas. ienen naltogr¿clo Lcnlluenci¡ n el luturode la organización,uentan onaccesoa inlormación lremuc osotros ndividuos o poseen, armonizan on a

eslruclurabrm¡l Llcpodcrclc aorSanización.ncluso uando lguien abequesu esladÍa n eLequLpos imitada.e esdif iciLdesprenderseel estatusque le proporciona a pcrtcnencia l equipo de planeación.Una fo¡maúulde aciLitar l proceso lesalidaserÍa a realización e una ce¡emonja propia-da con cierta clribución tangiblepor el servicioprestado.Del mismo modo.existen ormas muy úliles y creativas € utilizar a miembros antiguosdelequipo en rondasposteriores el proceso e planeacjón, omopa iaiparendrversas grupacionese fuerzas uandosenecesite rabajar n un proyecto.

El tiempoparacambiar os miembrosdel equipo depl¿neaciónambiénes un aspecto mportante. Paraser efec[ivoal máximo,un miembro tienequeexperimenlar l cicio completodesdeel comienzodel procesohastasufase e inplementación. Debidoa estaconsideración, ariasorganjzacionesoptanpor hacerde a pertenencia l equipo de planeación n periodode dosaños,en vez de uno. El pnmer año mplica bastante prendizaie ara odosaquellosnvolucrados n el proceso e planeación.Duranleel segundo ño.existeuna gran oportunidadde aplicareseaprendizaie haceruna contribu

ción realal proceso.En esencia, uranteei segundoaño, cadamiembro del



con€tusiones copslderacjones ara a repetictóndercicto 422

equiposeconüerteen la tasa ntema de retomosobre a inversiónhechaenél du¡ane el prime¡ año de pertenencia l equipode planeación.

Roldefconsultor

Cu¿ndo . erupodt ¡laneaiion a.edel pnner añoal .rguientc rclo, l ro.oel o¡-ul lot rend-a n r anh.oslr l t lpcro, aro. I ro lgenerarle l on.ui lorconsisle n maximiza¡LacalidaddeL rabajo ealizaáo or el grupo cleplaneación stratégicaplicada.por necesidu,l,

"n.on.".u"rr.iu, áu,nnr"

"lr¡merañodelci , o l \on.u tora<ume

cariva,e nrrenamien,oai."..i,i"'-eT1:1::'"t1T::,'"T:'jTi*:,"1J"e1grupo depencle aslantedel consultorparaque lo guíe a t¡avésde esteprocesode algunamane¡aextraño. A medidaque el jrupo aorroa"_ea

"lroceso,cadavezexislemenosnecesidad e que el .onsultor 1eayudeacomprender l proceso e planeación slrarégicaplicada, ejándole arasudesempeño ásicamenleos rolesde facilitaáory quiza ¿"".,r",.gn1

.o.Jlospiincipales araquee1 onsultor umpla usmetas.

Eslono quie¡e ecirquedesaparezcanos oles ducaiivode entrena_miento El grupo comotal continuaráaprendiendomássobreel proceso eplaneaaiónpuede ontinuar eneficiándos"" loa ono.iai"nroa

"o_orr_tdosdelconsultor,peroestose harácacla ezmenos ¡ecuente ;"1.;;;do nno v, i .r-srgu rrc- dcl ,. lLlo r . lane¡r. lnnf\errnanenreEl .or.¡l lorrann ¡.r orfmpci¿-¿ u. tmnonánteu,¿l l r¿bal¡ l on miembros u..vnsque se unan a] grupo de planeación espues eLpnmer aio. Estosnuevosr¡tembrosnecesitaránprender l modelode planeación stratégicaplicaclaal mismo iempo queparticipanen esteproceso on oL¡os Lre ayanpasacic)por er por to menosuna vezanles. Una forma ideaiparasuplir estanecesi_oad es que los consulloresnlernosy externosse unan y realjcen esionesintenses e tuloría para os nuevosmiemb¡os. por lo general,

"fg*o..;

d."e¿r¡du. r -u r ln,ó Llc 'r¿lo pr-n ayluar ¿ qLre;"""""r

; ; ; ; .".aprcnd.rn m.,dplo J. .-L lo en oncejuenL¿.ur po.od tctJl f to.c, . d,entradade estos lltinlos. Los miembrosque cononúanen el equiDodeplaneación encillamenresránansiosos e ;g""

"a"f"",".otr.u i*í^,.i'

iesurgeabordar os problernas ue hayan a".,rfn"a" ."." ,_p"ri".r"s.ilnlegrara tosnue\¡osmiembrosno esprecisamenle no de ellos. El consul_



428 Planeación stratégica plicadaiCuíageneral

lor puededesempeñarn roi claveal facili|ar a integración e nuevosmiem-brosal grupo mientras,al mismo tiempo,lesenseñaos detallesdel modelode planeeción comparte on ellos ragmenros e a historiadel grupo. Esto

puede nplicar reunionesndir'rduales de pequeños ruposenüe los nue-vos miemb¡os y el(los) consultor(es),nterno y/o extemo- El p¡ocesodepleneaciónestratégica pllcada ambiénse apoyacon materjales e lectumdiseñados araaceie¡ar apoyaresteprocesode aprendiz4edel enfoque.

El consultor ambiénpuede ener un involucramientomássignificativocon algunas le assubunidades e 1aorganización medidaque asdiversasunidades uncjonales de otro trpo lraLande hacer su propia plane¡ciónulilizandoel nismo rnoclelo.Por o gene¡al. equieren os mismos ipos de

eyuda uenecesitól equipo rigin¡ideplaneacióna rimera ezquepasóporel proceso.Necesir¿nprencler aplicar 1modelo.Deben xaminareveluar u rab¡joen ¡lmpo, o quc requiereacil l tación. ienenqueexplomr sus ¡Lor(s. L¡bor¡rune dfrl¡rac¡(in e la mistón.hacer l cliseño clrrcl lo.ro. lc. P¡rrr ¡ cLr¡l c ncLcsLtir]l entrcnamicnto,a laci l i tación lachbof¡Li()n lc cstrirtcg[rso| panedcL onsultor.]n organizacion€suygrenclcscrrrrrplcjas,sLr:loceso r-Ledcer nclusomás ctallado emplearnr: islenrpo uecl pl l¡cr crclo n cl nivel ofporativo. nef¿clo, lgunas lc

rstas |vLsioncson masg|andes uc muchas ompañiaslegran ¡m¡ño yrxlgcnm¡s rcnrp() encfAi¡ n sl l proceso c planeactónue aspequcñasrompañus n supli tnc¡ciri t orpora0va. o obstante,n otras rganizecioncsL¡s ubunid¡drs sencr¿lmenlccl lc¡ccesian laneación¿ict icasrabLc-clLhdcnlro clclcontrxtodcl plan estratégrcoeneral.El consultor cbedcdic¡rbdst¡ntt iempopera omprenclera cstruclurr la cul iura orlnra-t ivageneralcsoneL in de determinaf u¿ ipode planeaciónsrratégLcaerequicre n cl ni velcle ubuniclad,n cada nade asorganizacioncsn ¡s

cualcs s té nvoLLLcrado.

Tiemponvolucrado

A menuclo. os lídereso ganizacionalesonscientes e la importanciadeLtiempo)'orientadosa las areas ueñan esperan ue a planeación stratégicasepuedahaceren nenos t iempodel querealmente enecesita.Cuando

el equipo de planeación asadel primef año al primer ciclo de repetición,



conclusion€sconsrderac¡onesara a epetic¡ónetcjcto 429

e<le <el -¿\oqup5enre.erl¿ onmavor rerLenc.¿. i aorgan.zaLton¿ h¿cmpteJdo2 .: ln Jt¿, n el , tc lotnh. l¿,oeplarea(ronertrateg.ca..onclu_yen,esteciclo ciertamente ebe omar

conrrecuencianoo..,,."u.,ilA:,TI"#::';,t:J::",*T":j"'.',::':;cLiente an empieadomás iempodu¡anteel segundoaño queei eJprimero,puesroque puedenver el resultadodei riempo empleadáen esre raba¡o.Aunq-c. , .omo,.cndt.o¡ntes. a oro¡or, onde aomose

"mpleatrn. tos

olJ\(¿mbt¡rc lc n ¿nod olto.crt)tep^ca educt.on nel t empo equcriooD¿rac¿tt2¿tn.r epctt(.on le iülo dc.uada a:ra ue aotgrnir.rcionava"r¿nzado ¡, tanrc n cscproLcso o cual o lo,u."¿", ,

" l_.ra. ,a,"n,o_j"staes estático su entornoescasiestable algoque no es una descripciónprobableen esras pocas).Si la gerencia enio¡ ealizasu rrubu¡o

"nt.lnu

competente, na parle significativa el tiempo de Lodosos ge¡en¡es staráuomp-tomrlrdaon -n¿t,\ l)ron slr¿(egr\alargoplazode Iaorgunrzrc,onsu trJhíl |(, \. cstacs h slru¡. lon.enton(es l t,"^po,"qu"i ido pr,u l,planeación slralé¡¡ica plicadrr o se debever como una in¡rorn,.iOn

"nei

trabajodel gerenre; e vcrá como el trabajode ésre recuerdese l e¡emplopresentadon elcapÍtulo 4 áce¡ca e aüsión de aaltagerencia eemeriJanAlrl incs onrespecto este sunlo).

EIconsul¡or ebe ene¡ n cuenla ue asmúlt iples gendasueaDare_cenduranre os aios posreriores n el ciclo, puedenexigj qu" i"'o.ga,niro_clón compromera iempoadicionalen 1aplaneacrónl los proce'sosleadminislractón stratégice.Eseuempoesnecesario lin de recuperar inte_grar osdatos eque¡idos ara astrear l progreso lel plandesde l añoante_nor y/o

_apoyar guiar el procesode planeación áctica que debe estardirigiendo a implelllentactcjn el plan estrategrcoeneral.

Ampliación ontinua el plan

A medidaquese epjte, aplan€ación stratégicaplicada onstituyeun pro_cesode constanle renovación e1plan,,dlrigidoun aaomáshaciael Iuturo:rururoque nuncaesaLcanzable-iun equipohaceplaneación araun perio-oo de ctncoaños,en realidaddesarrolla n plan de renovacjón cincoaños.Si el horizonteesmásamplio o máscorto,pue<le ener n marcode tiemoo

de tres o diez añosde renovaciónpurn "fp.o."ao a" pUn"uaiorr. eo.'to



430 Plan€ación sf¿tésica aplicacia: uiaaeneral

generaL,l margende tiempo mínimo debeserde tres añosy el máximodediez. Gran partedel trabajode una organizaclón xige,por lo menos, resanosparacambiar os planesya pueslosen marcha,de tal maneraque no es

aconsejablen margende tiempo menor.A medidaque el equipode planeaciónbusca enovarel plan paraot¡o

año,es mportante ecordarque a diferencia laveenüe a planeación stralégica ¡La laneación :rrgoplazoesque a primera mplica preverel lürurode la organizeción luegoexaminar a b¡echaentreese uturo y su realidadactualcon eL in de determinar uésedebehacerpara ograrlo. Láplaneacióna argo plazosencrllamentempllcaext¡apolar a ealidadactualde a compa-ñin en el liltu¡o. Sehace mprescindible ue 1aorganización o pierdaesla

dist inción n a siguienreepericiónel cicio.Ullosignrl icaueel equipode planeacióno puede impLemenreg¡e-

garnuevos lcntcntossu plandeiprimeraio. porel contrarro,ncada ñopostenor eclche re¡run nuevo uturo deaL cvaluarlo n relación on anucv¿ c¡l iclad:lcLual;e ahÍ l¡ nccesidacle rejuvenecer l equipo deplanc:lci()nrcLli¡ntca inclusi(jn c nuevosmiembros, i se desea ue elproccs()lcpfcvislon lcl uturono seconvicrta n un ejercicio nticuado.tf¡v¡s (lc iL úsqLtcdiLonrinLr¡lr l nteñanadcalde acompañia,slaman-

trenc lrvi l¡ l tdady cl proctso lcplaneaciónstratéglcaplicadaeencargadc clir:h¡ rnscrvacion Esleproccso s muy dif¿rente e aquelqueconsisleen sokra¡ustlrel pL¡nestratégtcoplicado, reaclou¡ante l primeraño.

(-()l l l p¡sodcl irmpo, aemoción uegenera lproceso eplaneación(:slratógic¿iplicadaen uneorgantzación ebeserobvia a partir del análisisanterior Permtte lue ¡ compañiarabaje aradesecharus imitacionesactualcs st rranslc¡rmen la mejororganizaciónosible.Esun procesopaÍrculaf clecnt,Dolycrnte¡t¡arasusmiembros.puestoclue ienecomo pre_

sünciónescncialque la organización uede y debe- tnlluir en su propioIuturo y que no necesarianrentre encuentra trapada nüesu pasado suprcsenle. La cl¡ve del éxrlo de cualquierprocesode planeaciónno es laelegancia el procesoni c1plan final,es a implenlenración e esepl¡n. Elmodelo cle planeación slratégica piicada iene como enfoqueun ampliornvoiucramiento rllanizacionaLn el proceso.Durante75 añoscle nvesti_gaciónen ambientes e aboratorio de campo,seha sustentadouertemen-le la conclusiónde qul: a participaciónen cualquierprocesode planeación

llevaa un grancompronlisocon a ejecución el plan quesu¡a de eseproce



431

so. rn unarnvestigaciónecienteealizada or Woohidgey Floyd(1990)secxtend,o 5le uerpo e.nre\ l ig¿(ion.r|ro ieso e ptaneac.on>ltateptcara orma,omo taDafl i .pa...onte(de,de\empeño rg¿nrz¿cton¿1.

; jtu_dio- ealizado n 20 organizacionesonceba.-. y..,!r" ;;;;;r;;;_

llf":t:i)' ,Tdt:uque nvolucrare¡en¡esenivelmedio n'el .;;.;^;taneaciónlevabaun mejoramiemonela"r".p"no o.gurriruiio*i".li

didoporeldesempeñoinancierootal vario.o*o, lu.ro."I-¿.,u¡:o¡uo!.eguramente adie esperaríamejor soporte para nuestro continuodesmcamiento e la importancjade hacerde ia planeacion"r;r";;;;;;;;roceso on amplio involucrarniento rganizacional.

, . . .1

,o,1n.r, ' :n esrrarcgrerplr. .rda".b,"n ., un pro(eso ue_a_avesde su discño-dl.m.nrrv¡ .r . . tr.go\ Dresenlesn la pianeacion.a.ionrlo

!: l :prsodros,_a onsranrcxnror¿cionel entorno el proteso nu.rr cplaneacióneducen a necesidad e quecualquierpersona eao_ri;;"*;

en la organización.puestoqueesevidenre ue nuncanadiepodrá ¡enerunalusteperfecro on el futuro, la constancia regularidadmplicudu.en e.¡.

ll-"::::^L"- ]il*"tondisminuyenanecesidaá" qu" u"tqui", ".ronusea errectarproyec¡aronchcronesutur¿s. aplaneaciónstratéeicanrr-cadaambléneneran Inckmenloontinuo

"nlu,ofrr,,.u.,on.Z,' ',.rl ir,_

sion e as ondrcronesclntr.¡cln e. nál¡ri. " l ".p;r;;r, l ; i ;;;;y la crearividad_rganizacionaley. lo mas mpor'tanre,"-;f*;i l ;;o¡ganizacional.ara asaluda largoplazooe acompañíasdecisivo¡c¡e,menraru .ana,dad frndc nmprender¿d¿ptargeas ambianteson_or(ronc) eimerc.idonrcntrJ. anlreneLr Lr.quedael uluro deal.Lnmodelo r planearr esrrareg.apirradaien .e¡l ir¿do" da l¿ársanirr_cton as erramtenracaraclcnti l tcarlograr.u r_rrurodeal.

RESUMEN

Ia,planeat.on.tr¿tepi,.,m.li.a¿lp-no. eltgrosatenle, Lr¿rnpa\olencratesvtapl, jne. jL.ón(." t r¿teqi (JaDl t ( . rdaabordalas l5t rampasexpuesras)rnnqer uLhenr( L:: pnrre.rr .ereep.,ed"n resentaiu.rnt" aetapade formulaciónde la planeación stratégica;as ot¡asocho ¿.r.nrrr"uimplementación.onel propósiodeserefectivo evitarest"r,*-p"a, r"debe plicar on igorel modelo eplaneaciónstratégrcaplicada. as ases



432 Planeaclónstratéglcaplicada: uía eneral

del modelodebenculminere casien el mismoordenqueaparece n e1mode-lo. Cuando haya culminado el ciclo del primer año de la planeación, sleprocesopermanente ebecomenzarde nuevo. En el segundoaño y los si-

guientes. l marcode tiernpoparacada ase uedevariara partirdel añoanle-or pero ram vez debe disminuir el tiempo total. Excepto para os altos

lúnciona¡iosencargados e tomar decisiones,a pertenenciaal equipo cleplaneación lebe ariardeun añoa otro. Laestadia ptimapara a mayorÍadelos miembroses de dos años. Los consultores uedendesempeñar n roLimportanteal traermrevosmiembrosparaqueseponganal ritmo de Los tros.

COMENTARIOSCONCLUYENTES

Después c diezaños e nvolucramienlon eLdesarrolLola aplicación enucstromodelodc planeación stral¿gica pLicada.onsideramos on firmcz¡ (lLrc stcproceso. n el clue os miembros ulacla,-'de a organizaciónprcvcn u luluroy desarrol lanosprocedimientosopcraciones€cesariasconcl l in clc ograrlo, svi l ido parael logrode a vi lal idad el crecimienloorg¡nrz¡cion^lcs,spcci¡lnrcntcn el turhulenlo ntornomundialdr la ¿1c

tualidadNuestro nlbqut: e la plancación stratégicauededar a los líderes

organiz¡cionales ecapacrdad c lormar el lirturo de su organización. L¡planeacrón stratégrca¡Tlic;rdauede proporcionara los gerentes otrosempLeados l senticlode conlrol que lo es todo pero se halla ausenteenmuchas ompañías.Este entidode control provienede a e¡ecución viden-temenleexcelente e Lrn¡eslrategia ólida que tenga a concentraciónolalde los recursos ifiitaalosde la organización n susmetasestra!égicaslave

(Yee, 990).L¿tplaneación stratégica pLicada roporcionaun modelo para rans-

lormar 1asorganizaciones contiene os siete ngredtenGsnecesarios arat¡les tfansfomeciones. Esdecir,

l Seencuentraenlocada n el liluro.2. Está mpulsadapor el liderazgo, o por un lider.3. Proporciona n altonivel de involucramiento rganizacional.a. P-odu. un Dlar or¡ lmenreumprrnJ,do) dcepr.rdo.

5. Ceneraun plan muy completoy detallado.



conctusiones consideraciones a¡a ta repeticiónctetciclo 433

6 Es Lrnmocleloquese pL_rec1epltc:rr lemanera illurosa.7 Proporcionaa lirerzaenergtzanle ara mpulsa¡ a transformación.

i t , rr , l . r . , , t ) n, tp,n, t . r . ,1 mltumr5u ,.T!,1.r, , r Lr ¡ . n. , r .n,esl¡¡léglc¡pl icada ernl i l i rá tre nacomp¡ñja onstruya), logrcsu Jiüurordcal

<&u^ Á'ó"t{

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'qAU,/ l'^/ ('e-*La ptaneactón srr€tógtca p cadaproporctonaa tuorz¡on6rgt2ants

para mputsar ¿uañsformactón

RTFERENCIAS

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\ t ngd,.R¡. ._lr , ! t t r fhrnrr l i . l 198ó) s¡f rkg), t ¡¡ t -r¿¡dho¡r lo.(rd¡ l re¡r l ¡¡nrHkrr,Nl,{ I txDrtrLrr nr)ii\

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Indice analítico

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AnrlLssL€a úntdrd.dr¡r¡gL.¡dc ¡cgo.\T. l lAnllns d.los 8rupos c ntcrés 21 22 190 194AnrlFF deportaioho, 87 234,\nrlFr d. (cu6os. 28O23¿. 0i

^ráFrs l)r)FA31.40.¿6930ó 170.171

^¡áLrnsJcLtáñtoJe ue¡2.s,19

An¡lNsdelconp{rdor. 15. l

^¡r{rt¡Fc. li( l!8Ílas d¿ loponent. 10.12 97.

101 257,2!0. :10

ADf l . Co ln{ú 47 57.97. r,¿.157. l7- l ¡3,

^pr¡¡drz¡ jcdc i( lo oh 0.94

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A!¡gn&úDd¡ rccúuosó. 35 17.311 6.46, 21.1.

^rnr(tui¿nncno.17 l : l l . l4 l l 149 l5l l

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438 Planeación sratégicaaplicada:cuía gene¡al

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rr¿Lli¡ ir a.¡r. ii i ó7..15d



440 flane¿( on e5lr¡,éS(á ¡5ric¿d¡: 6uia geneial

\rtrr7 d¡ flan.¿.ur d¡.onúnlr¡drs.174 r7a

V,Nf, l : , r ¡ lnr l 'odr , r \ l3 l

\lü.¡do L¡nnr liLtr¡Jiro.10 t0. lal-r 4!

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