plande negocios estrategico
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SE PLAN DE NEGOCIOSTRANSCRIPT
Plan de Negocios Estratégico
Monere Business, S.C.
José Luis Delgado
AgendaAgenda
1. Introducción
3. Planeación Estratégica
5. Análisis Estratégico
Plan de Negocios
Monitoreo del Desempeño
1.1. IntroducciónIntroducción
Organización Mundial del ComercioOrganización Mundial del Comercio
“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”
El Universal Junio 27, 2005
Causas de fracaso de las empresasCausas de fracaso de las empresas
91.4
2.41.31.73.2
Mala Admon
Descuido
FraudeDesastre
Desconocido
Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%
Total 91.4%
Fuente: Dun & Bradstreet
2. Planeación 2. Planeación EstratégicaEstratégica
Visión / MisiónVisión / Misión
La Visión provee una guía clara acerca de lo importante a preservar y el estímulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organización
Cuenta con dos componentes inseparables:
3. Ideología Central de una empresa
Valores Centrales
Propósitos Centrales
Auto-imagen a futuro de una empresa
Metas de 10 a 30 años (continuidad)
Descripción vívida
VisiónVisión
Valores de Southwest AirlinesValores de Southwest Airlines
Diviértete
– Permite a la gente ser ellos mismos
Resístete a la burocracia
– Evita las jerarquías
– Enfócate a los asuntos importantes
Antepón a los empleados
– Tendrá a efecto un servicio superior hacia los clientes
Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento
– Construye una fuerza de trabajo comprometida
Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia
La razón de ser de algunas empresasLa razón de ser de algunas empresas
McKinsey & Company
Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más exitosos
Sony
Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología de innovación para el beneficio del público
Merck
Preservar y mejorar la vida humana
Walt Disney
Hacer feliz a la gente
Auto-imagen a futuroAuto-imagen a futuro
Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y Audaces Metas a Largo Plazo (GAM)
Todas la compañías tienen metas, pero el compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia
Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican esfuerzos
GAM´s son tangibles, energizan y son altamente enfocadas
Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al mismo tiempo
Poniendo Grandes y Audaces MetasPoniendo Grandes y Audaces Metas
Pensamiento más allá de las actuales capacidades y del actual entorno de la organización
Pensamiento visionario más que estratégico o táctico
Generalmente no son una apuesta segura, normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70% de probabilidad de éxito,
A pesar de lo anterior, la organización debe creer que puede alcanzar la meta
Para ser completada, debe hacer un esfuerzo extraordinario
Algunas Grandes y Audaces MetasAlgunas Grandes y Audaces Metas
Wal-Mart
Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevo milenio
Sony
Compañía reconocida como aquella que cambió la imagen de los productos japoneses de pobre calidad
General Electric
Convertirse en número uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operación con la agilidad de una pequeña empresa
Estrategia / TácticaEstrategia / Táctica
Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula de cómo la empresa va a competir, identificar o validar sus objetivos y que medidas serán necesarias para alcanzar tales objetivos
Analiza condiciones internas y externas en un ambiente de cambio constante e intempestivo
Una táctica es la acción para cumplir la estrategia
Meta: Crecimiento
Estrategia: Generar Diferenciación entre mis competidores
Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público
Ejemplos Estrategia / TácticaEjemplos Estrategia / Táctica
Análisis del MercadoAnálisis del Mercado
Mercado
Clientes
Competencia
Político Económic
o
Social Ambiental
Fuerzas que mueven la CompetenciaFuerzas que mueven la Competencia
Competidores en el sector
Rivalidad entre los Competidoresexistentes
Sustitutos
ClientesProveedores
CompetidoresPotenciales
Amenaza de competidoresentrantes
Poder negociadorDe los clientes
Poder negociador delos proveedores
Amenaza de serviciossustitutos
Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores personales de los
ejecutivos
FactoresInternosde laEmpresa
FactoresExternosde laEmpresa
Conceptos genéricosConceptos genéricos
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia
Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas
Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva
Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
3. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica
4. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros
Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas
Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas
Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores
EnfoqueEnfoque
MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciación
Enfoque en Costo
Criterio de Selección:
• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución
“Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”
Propuesta de ValorPropuesta de Valor
Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta
Propuesta DistintivaPropuesta Distintiva
La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados
Estrategia Clave: La Proposición de Estrategia Clave: La Proposición de ValorValor
1.1. Análisis Estratégico:Análisis Estratégico: FuerzasFuerzas
Debilidades Debilidades Oportunidades Oportunidades AmenazasAmenazas
Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores personales de los
ejecutivos
FactoresInternosde laEmpresa
FactoresExternosde laEmpresa
Análisis (Fortalezas y Debilidades)Análisis (Fortalezas y Debilidades)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:
Fuerzas Debilidades
Área Comercial
Área de Operaciones
Área de Administración
Área de Finanzas
Área de Capital Humano
Directivos de la Empresa
Producto/Servicio
Análisis (Amenazas y Oportunidades)Análisis (Amenazas y Oportunidades)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:
Amenazas Oportunidades
Competencia
Productos Entrantes
Poder de los Proveedores
Poder de los Clientes
Entorno Político
Situación Económica
Otros
Proceso de AnálisisProceso de Análisis
Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA
Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno
Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría
Hoja de Análisis EstratégicoHoja de Análisis EstratégicoFuerzas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Item Peso Item Peso
AspectosInternos
AspectosExternos
F1F2F3Fn
D1D2D3Dn
Suma Suma
O1O2O3On
A1A2A3An
Suma Suma
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto
Gráfica de Estrategias RectorasGráfica de Estrategias Rectoras
O
A
D F
Supongamos:
F = 58O = 54D = 35A = 24
Des-inversión
Reingeniería Inversión Plena
InversiónSelectiva
5050
50
50
1.1. Plan de NegociosPlan de Negocios
Preparación de un Plan de NegociosPreparación de un Plan de Negocios
Analizar la Visión de la Empresa
Estrategia Competitiva de nuestra empresa
Detección de nuestra propuesta o propuestas de valor
Análisis del pasado de nuestra empresa
Determinación de los grandes números deseados
Alineación de los procesos de la empresa a esos grandes números
Elaborar un plan de elaboración del plan de negocios
Elaboración de cada uno de los planes de la Organización
Análisis de la operación actualAnálisis de la operación actual
Hechos concretos (datos históricos):
Ventas
Rentabilidad
Costo
Gastos de Operación
– De Ventas
– De Administración
Gastos Financieros
Utilidad Bruta
Utilidad Neta
Análisis HistóricoAnálisis Histórico
$ % $ % $ %Ventas 100 100% 115 100% 139 100%Costo 60 60% 71 62% 85 61%
Utilidad Bruta 40 40% 44 38% 54 39%
Gastos de Operación 25 25% 30 26% 37 27% De Ventas 7 7% 12 10% 13 9% De Adminsitración 18 18% 18 16% 24 17%
Utilidad de Operación 15 15% 14 12% 17 12%
Gastos Financieros 1 1% 2 2% 1 1%
Utilidad Neta 14 14% 12 10% 16 12%
Rentabilidad 12% 13% 11%
2003 2004 2005
0
20
40
60
80
100
120
2003 2004 2005
Ventas
Costo
Gastos deOperacion
GastosFinancieros
Utilidad Neta
Rentabilidad
Análisis históricoAnálisis histórico
Rectores de un Plan de NegociosRectores de un Plan de Negocios
Rentabilidad
Ventas
Activos
% de% deCambioCambio
Costos y Gastos
Proyección de los grandes números Proyección de los grandes números a 5 añosa 5 años
$ % $ % $ % $ % $ %Crecimiento: 10% 10% 10% 10% 10%
Ventas 153 100% 168 100% 185 100% 204 100% 224 100%Costo 92 60% 101 60% 109 59% 120 59% 130 58%
Utilidad Bruta 61 40% 67 40% 76 41% 83 41% 94 42%
Gastos de Operación 38 25% 41 24% 44 24% 46 23% 49 22% De Ventas 15 10% 17 10% 19 10% 20 10% 22 10% De Adminsitración 23 15% 24 14% 25 14% 26 13% 27 12%
Utilidad de Operación 23 15% 26 16% 32 17% 37 18% 45 20%
Gastos Financieros 1 1% 1 1% 1 1% 1 0% 1 0%
Utilidad Neta 22 14% 25 15% 31 17% 36 18% 44 19%
Rentabilidad 12% 16% 18% 19% 20%
20102006 2007 2008 2009
0
50
100
150
200
250
2006 2007 2008 2009 2010
Ventas
Costo
Gastos deOperacion
GastosFinancieros
Utilidad Neta
Rentabilidad
Proyección a 5 años en gráficasProyección a 5 años en gráficas
ProcesoProceso
Se fija un calendario de planeación, en donde se da fecha para la entrega de los distintos planes, de tal manera que cada área tenga bien definido su “deadline”. En el se incluyen responsables
El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro meses
Finanzas es el departamento receptor de los planes y periódicamente se revisa con la Dirección (Directores de área) para su “armado”
Calendario de PlaneaciónActividad Fecha de Responsable
EntregaEstrategia Global Oct 15 DirecciónPlan de Ventas Nov 15 VentasRevisión Nov 20 DirecciónPlan de Costos Dic 15 Generadores del CostoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Gastos Dic 15 Generadores del GastoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Capital Dic 15 Áreas rsponsables Revisión Dic 20 DirecciónPlan de Recursos Humanos Dic 15 RH o Dirección General y FinanzasRevisión Dic 20 DirecciónPosibles ajustes Dic 31 Áreas rsponsables Integración Enero 15 Finanzas
CalendarioCalendario
Las premisasLas premisas
Son las bases con las que se hace un plan, como por ejemplo:
– Análisis de mercado
– Paridad del peso/dólar
– Expectativas económicas
– Incremento de la capacidad de ventas
– Clientes estratégicos nuevos
– Proyectos en proceso, entre otras
Es importante anotarlos como parte del plan de negocios, ya que representan las bases de su elaboración
Plan de VentasPlan de Ventas Es el plan más importante:
– De él parten los demás planes
– Es la fuente primaria de fondos
– Es la punta de lanza que tiene contacto directo con el mercado
Para su elaboración debe tenerse un detalle de las ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado, clientes, prospectos, potencial del mercado, potencial de la empresa
Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad directa de traer las ventas a la empresa
El Plan de CostoEl Plan de Costo
Son aquellas erogaciones necesarias para producir lo que se vende
La elaboración de este plan parte del plan de ventas
Tiene una dependencia directa con el plan de ventas
La gran mayoría de sus componentes es variable
Parte de los costos históricos para predecir los costos futuros
La contabilidad es una fuente eficaz para su análisis
Componentes del costoComponentes del costo
Tres Elementos
Gente Materiales IndirectosTodo el Personal relacionado con la producción de un bien o servicio determi-nado, así como sus costos relacionados (IMSS, Infonavit, etc)
Aquellos insumos relacionados directamente con con la producción de un bien o servicio determinado
Aquellos gas-tos no identificables con la producción de un bien o ser-vicio determi-nado, como por ejemplo la renta de la nave in-dustrial, equipo de cómputo
El Plan de Gastos de OperaciónEl Plan de Gastos de Operación
Son aquellas erogaciones necesarias no identificables con la producción de un bien o servicio, tales como:
– Personal administrativo y todos sus gastos, incluye informática
– Personal de ventas, y gastos inherentes como salarios, comisiones, promocionales, publicidad, viajes para visitar clientes o congresos de promoción de las empresas, entre otros
La responsabilidad de preparar esta información es de las personas que hacen el gasto (directores de área)
El Plan de Gastos de OperaciónEl Plan de Gastos de Operación
Los gastos de administración son fijos prácticamente
Los gastos de ventas son semi-variables, atados a las ventas
El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones
Son aquellas inversiones en Activos necesarios para cumplir el plan establecido, con la rentabilidad prevista:
– Equipo de transporte
– Equipo de cómputo
– Inmuebles
– Otros
La responsabilidad de preparar esta información es el área responsable de administrar el activo (directores de área)
El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones
Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades:
– Se requiere efectivo para adquirirlo o financiamiento
– Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo (dependiendo en que área se utilice) por concepto de la depreciación
El Flujo de EfectivoEl Flujo de Efectivo El efectivo es un indicador importante que hace que
la rentabilidad sea engañosa:
+ Efectivo
- Efectivo
BuenaRentabilidad
MalaRentabilidad
BuenaRentabilidad
MalaRentabilidad
IntegraciónIntegración
El área de finanzas es la responsable de integrar todos los planes y hacerlos congruentes con el plan general
Se revisan como un todo, conjuntamente con la Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan congruencia con la estrategia general
La integración se hace en base a un calendario estricto de cumplimiento con los requerimientos por área
1.1. Monitoreo del Monitoreo del DesempeñoDesempeño
Monitoreo estrictoMonitoreo estricto El monitoreo es un proceso indispensable
Un plan de negocios se hace a conciencia para seguirlo a conciencia
Los números del plan de negocios deben estar incluidos en la información financiera que se revisa periódicamente con la Dirección
Cada uno de los responsables del plan debe tener acceso a las cifras reales, comparadas con el plan respectivo, serán responsables de las desviaciones correspondientes
Monitoreo estrictoMonitoreo estricto Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de la
empresa, o área específica y da un sentido de dirección a la organización
El monitoreo hace que no se pierda la estrategia establecida, o en su defecto, hace que se corrija el rumbo de manera oportuna
Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas desviaciones al plan, esto creará la disciplina y cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más diestros en el desarrollo y administración del plan de negocios
Es una unidad de medida para juzgar el desempeño de una persona o departamento
Sirve para darle objetividad a la evaluación del desempeño
Es completamente cuantitativa
Motiva a superarla
MétricaMétrica
Participación de mercado
Ventas como un número absoluto
Crecimiento anual
Rentabilidad:
Total
Por Unidad de Negocio
Por Cuenta Clave (Ley de Pareto)
Por Línea de Producto o Servicio
Métricas GeneralesMétricas Generales
Capital de Trabajo
Relación Ventas/Plantilla de Personal
Número de Cliente nuevos
Porcentaje de clientes nuevos
Promedio de Ventas con el efecto Pareto:
Ventas promedio (20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos)
Métricas GeneralesMétricas Generales
% de Rotación del Personal por
Área
Departamento
Por Gerente
Número de Accidentes
Métricas de desempeño en RHMétricas de desempeño en RH
Productividad
Producción/Personal
Producción/Maquinaria
Defectos PPM’s
Tiempo de Producción
Reacción a los planes de ventas
Rotación de Inventarios
Curva de Aprendizaje
Métricas de OperacionesMétricas de Operaciones
Diseña encuestas de satisfacción del Cliente:
– Atención recibida por la persona de la empresa
– Calidad del bien o servicio adquirido
– Acceso a la persona que busca
– Resolución de problemas surgidos
– Si recomendaría nuestro producto o servicio
– La velocidad como respondimos a sus requerimientos
Mide la satisfacción del ClienteMide la satisfacción del Cliente
Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque sean a favor
Este análisis ayuda a comprometernos con las estrategias de la organización
Genera precisión en el conocimiento de la empresa
Ayuda a ser más críticos de la operación de la empresa
MonitoreoMonitoreo