plan operativo anual gestiÓn 2013

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PLAN OPERATIVO

ANUAL GESTIÓN

2013

Septiembre 2013 Bolivia

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Contenido

1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1

2 FORMULACION DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL (POA) .................................................. 1

3 MARCO LEGAL .......................................................................................................................................... 2

4 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................................ 2

5 MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL .......................................................................................................... 3

5.1 Misión ..................................................................................................................................................... 3

5.2 Visión ..................................................................................................................................................... 3

5.3 Modelo de Gestión Estratégica Integrada. ............................................................................................. 4

5.4 Gestión programática ............................................................................................................................. 5

5.4.1 Gestión operativo-organizacional ..................................................................................... 5

5.4.2 Gestión del entorno .......................................................................................................... 6

5.4.3 Gestión de la cultura organizacional ................................................................................ 6

6 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL DE EMAGUA ........................................................................................ 6

6.1 Análisis FODA ........................................................................................................................................ 6

6.1.1 Análisis interno: ................................................................................................................ 7

6.1.2 Análisis de situación externa ............................................................................................ 9

6.2 Análisis de situación a partir del Modelo de Gestión Estratégica Integrada ......................................... 10

6.2.1 Gestión Programática .................................................................................................... 10

6.2.2 Gestión Operativa Organizacional ................................................................................. 10

6.2.3 Gestión del Entorno ....................................................................................................... 13

6.2.4 Gestión de la Cultura Organizacional ............................................................................. 13

7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................. 14

7.1 Implantar y desarrollar un sistema de gestión por resultados. ............................................................. 15

7.2 Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales. .......................................................... 15

7.3 Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional . ............................................................................ 15

7.4 Promover innovaciones tecnológicas y de gestión .............................................................................. 15

8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 16

9 CONVENIOS EN VIGENCIA .................................................................................................................... 17

10 Objetivos de Gestión por Dependencia .................................................................................................... 18

10.1 Dirección General Ejecutiva ................................................................................................................. 18

10.1.1 Logros ............................................................................................................................ 18

10.1.2 Objetivos de gestión ....................................................................................................... 18

2

10.2 Coordinación General: ......................................................................................................................... 19

10.2.1 Logros ............................................................................................................................ 19


10.3 Unidad de Transparencia ..................................................................................................................... 19

10.3.1 Logros ............................................................................................................................ 19


10.4 Unidad de Organización y Métodos ..................................................................................................... 20

10.4.1 Logros ............................................................................................................................ 20


10.5 Unidad de Comunicaciones ................................................................................................................. 20

10.5.1 Logros ............................................................................................................................ 20


10.6 Gerencia de Planificación y Gestión de Programas ............................................................................. 20

10.6.1 Logros ............................................................................................................................ 21


10.7 Gerencia Administrativa Financiera ..................................................................................................... 21

10.7.1 Logros ............................................................................................................................ 21


10.8 Gerencia de Fiscalización y Monitoreo de Proyectos ........................................................................... 22

10.8.1 Logros ............................................................................................................................ 22


11 PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (PIFI/BID) .................................... 23

12 PRESUPUESTO CONSOLIDADO ........................................................................................................... 25

12.1 Detalle de Presupuesto ........................................................................................................................ 26

13 RECURSOS PROYECTADOS GESTIÓN 2013 ....................................................................................... 28

14 FORMULARIOS........................................................................................................................................ 28

15 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 29

15.1 Gestión Programática........................................................................................................................... 29

15.2 Gestión Operativo-Organizacional ....................................................................................................... 29

15.3 Gestión del Entorno ............................................................................................................................. 30

15.4 Gestión de la Cultura Organizacional ....................................................................... 30

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1 INTRODUCCIÓN Por mandato del Órgano Rector, a partir de febrero de 2012 EMAGUA ha iniciado un proceso de relanzamiento institucional que ha permitido canalizar recursos que fortalecieron las capacidades de ejecución de proyectos en agua, saneamiento y medio ambiente. A este efecto se ha reclutado. por convocatorias públicas, a profesionales con experiencia en el sector, habiéndose cuadriplicado la planilla de personal técnico. Consiguientemente, para la formulación del presente Programa Operativo Anual (POA) correspondiente a la gestión 2013, ha sido necesario realizar un análisis participativo para el redireccionamiento estratégico habiéndose concertado una Misión, Visión, Valores Centrales y Objetivos Estratégicos adecuados al nuevo contexto de desafíos institucionales. Una vez validos los componentes de la Planificación Estratégica Institucional descritos, se ha procedido a establecer la cadena de resultados que orientará el POA de la gestión 2012. Esta secuencia tiene la siguiente jerarquización:

Misión Visión Valores centrales Objetivos Estratégicos Objetivos de gestión 2013 Objetivos específicos por área funcional Operaciones por objetivo específico (procesos de gestión de

conducción, operativos y de apoyo) Actividades

Las matrices propuestas por la Dirección General de Planificación del Ministerio de Medio Ambiente y Agua, han permitido desagregar los objetivos en descripciones claramente definidas, indicadores, metas, plazos, responsables y recursos asignados.

2 FORMULACION DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL (POA) El Plan Operativo Anual (POA) se traduce en un documento formal en el que se enumera los objetivos a alcanzar durante una gestión fiscal; el mismo que está adecuadamente alineado con el Plan Estratégico Institucional, planes sectoriales de desarrollo y Plan Nacional de Desarrollo. Los recursos comprometidos para financiar los programas y proyectos en agua, saneamiento y medio ambiente tienen la siguiente composición: A LLENAR POR GUIDO

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx

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3 MARCO LEGAL Mediante Decreto Supremo Nº 0163 del 10 de junio de 2009, se crea la Entidad Ejecutora de Medio Ambiente y Agua (EMAGUA), bajo tuición del Ministerio de Medio Ambiente y Agua con la finalidad de ejecutar programas y proyectos de inversión para el desarrollo. EMAGUA es una entidad de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, autonomía de gestión administrativa, económico-financiera, legal y técnica de duración indefinida. Esta dirigida por un Director General Ejecutivo, designado por Resolución Suprema. EMAGUA tiene las competencias siguientes:

Implementar, programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos de desarrollo, medio ambiente y recursos hídricos definidos en las competencias asignadas al Ministerio de Medio Ambiente y Agua.

Realizar la ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación de los programas y

proyectos de inversión para el desarrollo a su cargo, estableciendo sus resultados, efectos e impactos en el marco de sus competencias.

Coadyuvar en la gestión de recursos externos bajo la dirección del Ministerio de

Planificación del Desarrollo a través del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo, en coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores, de Economía y Finanzas públicas y de Medio Ambiente y Agua para el cumplimiento de sus funciones asignadas y dentro del marco de las competencias conferidas al Ministerio de Medio Ambiente y Agua.

Promover y ejecutar convenios de cooperación y/o co-financiamiento con entidades

públicas y/o privadas, para la ejecución de programas y proyectos de Recursos Hídricos, riego, agua potable, saneamiento básico, medio ambiente y cambios climáticos, en el marco de las políticas del Plan Nacional de Desarrollo y del Ministerio de Medio Ambiente y Agua.

Administrar los recursos internos y externos asignados, de acuerdo a los principios

de capacidad económica, igualdad, progresividad, proporcionalidad, transparencia, universalidad, control sencillez administrativa y capacidad recaudatoria.

4 MARCO METODOLÓGICO La formulación del POA 2013 demandó la realización de diagnósticos para establecer la situación de partida y reflexiones para identificar objetivos estratégicos y tácticos. De esta manera se ha actualizado al nuevo contexto, el Plan Estratégico Institucional a fin de que sus

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alcances orienten la programación anual de operaciones. Seguidamente se ha analizado la estructura de la entidad, los procesos principales, escala salarial, presupuesto vigente, cargos, y la planilla presupuestaria. Se utilizó para el diagnóstico la metodología FODA a fin de identificar acciones que mejoren el desempeño organizacional en función a las demandas del entorno relevante.

5 MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL

5.1 Misión

La Misión es la razón de ser de una entidad pública, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado y otras disposiciones legales sobre la organización del Sector Público. (Art.11º SPO).

A través de la realización de diferentes talleres con personal de EMAGUA, se ha identificado la siguiente misión

5.2 Visión

La visión es la declaración sobre lo que la institución aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro que pretende alcanzar a la culminación del presente plan; significa el reto de la institución para cumplir su Misión. En este sentido se ha definido la siguiente Visión:

Existimos para la Gestión Eficaz y ejecución eficiente de

programas y proyectos de inversión pública en Agua,

Saneamiento y Medio Ambiente para el “Vivir Bien” de la

población Boliviana.

Queremos ser el principal referente nacional en gestión y

ejecución especializada de proyectos de inversión pública

en Agua, Saneamiento, y Medio Ambiente con alto impacto

social, reconocida por su calidad, sensibilidad,

transparencia y compromiso.

4

5.3 Valores institucionales:

Transparencia: Para actuar en concordancia con la expectativa de las entidades gubernamentales, organizaciones sociales y cooperación internacional, con honestidad, efectividad y eficiencia, facilitando el acceso amplio a información relevante.

Compromiso: Adhesión, con convicción plena, de parte de los y las servidoras públicas de EMAGUA al cumplimiento de la visión, misión y objetivos institucionales y los intereses de la sociedad boliviana.

Complementariedad: Los y las servidoras públicas de EMAGUA asumen que todo está interrelacionado con todo, por lo que los objetivos institucionales se deben alcanzar en armonía con la Madre Tierra y con los actores sociales, políticos, institucionales, así como los colegas que prestan servicios en la entidad.

Excelencia: Iniciativa personal y colectiva para aprender y mejorar continuamente el desempeño y la calidad de los servicios que presta la entidad a sus usuarios y beneficiarios.

Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, diligencia, efectividad y eficiencia las tareas inherentes a sus funciones, mismas que serán atendidas con diligencia y conocimiento.

5.3 Modelo de Gestión Estratégica Integrada asumido como orientador del proceso de planificación estratégica y táctica de EMAGUA.

El modelo relaciona las capacidades institucionales en diseño y ejecución de políticas, planes, programas y proyectos con la gobernabilidad, y la capacidad de articulación con el entorno para generar una influencia favorable a esas políticas, planes, programas y proyectos, con la gobernanza.

Esto implica que se deben generar dos tipos de consistencias; la primera con el entorno relevante (congruencia) y la segunda de carácter interno (coherencia), para asegurar una

“Creemos en el compromiso responsable y transparente del

talento humano de la entidad por lograr resultados de

excelencia en la ejecución de programas y proyectos, en

Agua, Saneamiento y Medio Ambiente en

complementariedad con la madre tierra y la sociedad”.

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respuesta efectiva y eficiente a las demandas de ese entorno. Con estos dos principios se asegura que la entidad fije su razón de ser, objetivos, estrategias y tácticas en función de las demandas de los usuarios y población, el medio ambiente y las instituciones que le otorgan recursos.

Gestión Operativa – Organizacional(Gestión y Acción)

MISION: Garantizar la capacidad institucional

utilizando eficaz y eficientemente los recursos

disponibles actualmente, aplicados a atender las

necesidades de los usuarios de los servicios.

RETO: Excelencia operacional

Gestión Programática (Comprensión y Orientación)

MISION: Definir, orientar o coadyuvar en la

formulación o redefinición de planes, objetivos,

políticas y estrategias, expandiendo los recursos

para atender necesidades crecientes.

RETO: Sostenibilidad de los servicios

Gestión de la Cultura Organizacional(Integridad y Compromiso)

MISION: Transparentar la gestión institucional y

velar por sus principios y valores. Focalizar los

esfuerzos en la aproximación a la equidad.

RETO: Participación, Ética y

Responsabilidad Social.

Gestión del Entorno(Reconocimiento y Apoyo)

MISION: Mantener y aumentar la base de apoyo

social, político e institucional a partir de la

integración de intereses y expectativas del entorno

relevante.

RETO: Relevancia, legitimidad y estabilidad

de la gestión institucional.

Viabilidad inmediataViabilidad de mediano y largo plazo

Co

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Dimensiones de la Gestión Estratégica Integrada

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5.4 Gestión programática

Toda organización debe esforzarse por lograr resultados e impactos en el marco de su misión y visión, formulando sus objetivos, programas y proyectos en forma participativa con los actores involucrados.

Sin embargo, la existencia de este marco estratégico no garantiza la sostenibilidad institucional si no se articula con el saber hacer, el saber relacionarse y el saber ser, es decir con las otras tres dimensiones de la gestión estratégica.

5.4.1 Gestión operativo-organizacional

En torno a esta dimensión se articulan el desarrollo de capacidades, el diseño de procesos operativos, sistemas y estructuras adecuadas para la prestación de los servicios. En la gestión operativo-organizacional se hacen realidad los planes, programas y proyectos, se evidencia la

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relevancia que tiene para la organización, el entorno y se revelan los principios y valores que están detrás de la acción institucional.

5.4.2 Gestión del entorno

La gestión del entorno logra apoyo, legitimidad y recursos para el cumplimiento de la misión institucional. El involucramiento de los actores, la presencia e incidencia de la organización en el medio y el cumplimiento de los roles asignados son elementos necesarios que generan el ambiente propicio para el accionar institucional. En la gestión del entorno se demuestra la capacidad de respuesta, se transmite la visión y se comparte la filosofía organizacional.

5.4.3 Gestión de la cultura organizacional

La gestión estratégica, además de asegurar eficiencia y sostenibilidad, debe estar guiada por valores y principios que se expresan en una praxis responsable social, cultural y ambientalmente. La gestión de la cultura organizacional da sentido y valor a la misión y visión institucional y alienta respuestas efectivas a las demandas del entorno.

6 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL DE EMAGUA

6.1 Análisis FODA El análisis de factores internos (Fortalezas y Debilidades), como de factores externos

(Oportunidades y Amenazas), tienen el objetivo de encontrar la mejor relación entre las

tendencias que se perciben del entorno y la potencialidad propia de la institución, con la

finalidad de cumplir la misión, concretar la visión y asumir las responsabilidades institucionales

en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, los planes sectoriales de desarrollo y el Plan

Estratégico Institucional de EMAGUA. En este sentido, el presente diagnóstico nos permite

obtener el estado de situación de EMAGUA.

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6.1.1 Análisis interno:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Normativa interna que rige la vida institucional de EMAGUA

Normativa interna que rige la vida institucional de EMAGUA

1. EMAGUA cuenta con todos los Reglamentos Específicos compatibilizados que exige la Normativa Nacional. 2. EMAGUA ha sido creada como entidad descentralizada con autonomía de gestión técnica, administrativa y legal.

1. No todo el personal de EMAGUA conoce los Reglamentos. 2. No se han actualizado los Reglamentos. 3. No se cuenta con políticas y sistemas de responsabilidad social (transparencia, género, medio ambiente, etc.)

Recursos humanos Recursos humanos

4. EMAGUA cuenta con recursos humanos calificados, con habilidades, destrezas y experiencia en proyectos. 5. En general son servidores públicos honestos, solidarios, con capacidad para asimilar procesos de cambio. 6. La mayoría del personal está comprometido con la institución.

1. Insuficiente cantidad de recursos humanos para satisfacer las expectativas y objetivos. 2. Algunos no cuentan con un conocimiento y experiencia en la norma del sector público; ellos provienen del sector privado. 3. No todos son proactivos. 4. No todos los técnicos tienen conocimientos y/o experiencia sólida en proyectos de saneamiento orientados al cambio climático. 5. Existen limitaciones normativas y presupuestarias, para capacitar al personal. 6. Los equipos de trabajo están en proceso de consolidación.

Estructura organizacional, procesos y procedimientos

Estructura organizacional, procesos y procedimientos

7. Se cuenta con una estructura organizacional acorde y funcional a los sistemas de administración y control, planificación e inversión pública. 8. Se cumplen con los procesos y procedimientos. 9. Se cuenta con un Plan Estratégico Institucional y documentos derivados del mismo, Plan de Fortalecimiento Institucional y de capacitación de personal. 10. Se ha cumplido con todos los requisitos exigidos por el BID respecto al sistema de evaluación de capacidades institucionales.

7. Su estructura institucional necesita ajustes a consecuencia de las nuevas exigencias y experiencias del actual funcionamiento. 8. La ausencia de oficinas departamentales dificulta la toma de decisiones ejecutivas oportunas y debilita la coordinación con instancias departamentales y municipales. 9. No cuenta con un sistema de gestión de calidad y mejoramiento continuo. 10. No se cuenta con manuales de procedimientos de supervisión y otros. 11. El clima organizacional tiene que ser mejorado orientado a lograr mayor comunicación y coordinación.

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FORTALEZAS DEBILIDADES

Recursos gerenciales Recursos gerenciales

11. La Dirección Ejecutiva cuenta con una política de gestión de puertas abiertas y coordinación interinstitucional con capacidad para promover y consolidar convenios interinstitucionales con la Cooperación Internacional e instancias estatales. 12. La Dirección inspira el trabajo en equipo y promueve la capacidad reflexiva mediante la crítica constructiva y la autocrítica.

12. Las limitaciones de conceptos de gerenciación de proyectos en los mandos medios y superior tiende a centralizar decisiones operativas en eso niveles, ello provoca el descuido de la gestión ejecutiva estratégica.

Recursos informáticos y de comunicación Recursos informáticos y de comunicación

13. EMAGUA cuenta con equipos de computación suficientes y adecuados para el personal técnico y administrativo, interconectados en red física e inalámbrica que permite al personal acceder a los recursos informáticos (correo institucional, internet, biblioteca virtual y el sistema de control de documentación y correspondencia).

13. No se cuenta con aplicaciones informáticas que coadyuven a la gerenciación de proyectos de manera eficaz y eficiente. 14. No se cuenta con equipos de computación centrales (servidores) con capacidad para implementar sistemas informáticos complejos de apoyo para la gerenciación de proyectos. 15. No existe un plan de comunicación social, lo que invisibiliza a la institución y su creación. 16. La escasa comunicación interna incide en la planificación, seguimiento y evaluación.

Recursos de equipamiento e infraestructura

Recursos de equipamiento e infraestructura

14. Se cuenta con muebles y enseres que permiten responder a las actuales exigencias.

17. No se cuenta con infraestructura ni vehículos propios. 18. La cantidad de equipos de computación y mobiliario es insuficiente para un futuro inmediato.

Aspectos económicos financieros Aspectos económicos financieros

15. Se cuenta con normas definidas y transparentes de manejo de recursos económicos. 16. Los informes de auditoría no tienen observación alguna.

19. No se cuenta con un estudio económico y financiero que prevea su sostenibilidad institucional. 20. No se cuenta con un presupuesto suficiente y recurrente.

Otros Otros

17. Imagen institucional posicionada positivamente en el MMAyA y la Cooperación Internacional para el sector.

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6.1.2 Análisis de situación externa

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El MMAyA y los Viceministerios que lo conforman cuentan con planes, programas y proyectos con financiamiento comprometido. 2. La Constitución Política del Estado Plurinacional y el Plan de Desarrollo Nacional generan inmejorables oportunidades para el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos en la temática de medio ambiente y agua, orientados al logro del vivir bien. 3. La Cooperación Internacional tiene como una de sus prioridades de cooperación el sector de medio ambiente y agua. 4. La sociedad boliviana es más consciente sobre la importancia del saneamiento, ello se traduce en mayor demanda. 5. Existe una mayor conciencia para incorporar medidas de adecuación al cambio climático en los proyectos de saneamiento básico. 6. EMAGUA es la única institución del MMAyA para ejecutar programas y proyectos del sector. 7. Tanto el gobierno nacional como la comunidad internacional y sus agencias quieren entidades transparentes, de calidad y confiables. Existe predisposición de apoyo a EMAGUA por parte de las Agencias de cooperación. 8. Las políticas de participación y control social permiten que la sociedad certifique el valor institucional del aparato estatal. 9. Otras entidades ejecutoras no satisfacen las expectativas de la sociedad, de las instituciones estatales y de la Cooperación Internacional.

1. La limitada capacidad técnica de las Prefecturas y Municipios deriva en la elaboración de proyectos inadecuados, incompletos, desactualizados, fuera de la norma técnica, etc. Ello ocasiona inversión de recursos extraordinarios que desfasan la ingeniería financiera de la entidad, demoran el tiempo de ejecución de los proyectos y afectan significativa y negativamente a la imagen de EMAGUA, del MMAyA y del Gobierno, pudiendo ocasionar conflictos con los beneficiarios. 2. La excesiva burocracia en el MMAyA, MPD y MEFP demoran los trámites de inscripción y transferencia de recursos y de proyectos, lo cual afecta negativamente la programación de ejecución. 3. La inexistencia de un presupuesto institucional recurrente financiado por el TGN atenta con la estabilidad de funcionamiento de EMAGUA. 4. La demora en la concretización de los convenios de financiamiento de donación y/o crédito desfasa la programación de recursos de funcionamiento de EMAGUA. 5. Marco jurídico-normativo y técnico no se adecua al nuevo patrón de desarrollo y a la Constitución Política de Estado Plurinacional. 6. Existen otras instituciones ejecutoras que se constituyen en alternativas para la ejecución de programas y proyectos. 7. Una deficiente coordinación interinstitucional entre el MMAyA, VAPSB, SENASBA, AAPS Y EMAGUA puede incidir negativamente en la ejecución de programas y proyectos. 8. Debido al cambio climático, pueden existir eventos que requieran un despliegue de acciones y asignación de recursos de la institución 9. Cambios políticos podrían afectar los objetivos institucionales 10. Movilizaciones sociales que ejerzan mecanismos de presión para inicio de proyectos sin la base técnica y/o legal correspondiente.

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6.2 Análisis de situación a partir del Modelo de Gestión Estratégica Integrada

6.2.1 Gestión Programática

Los diagnósticos realizados en diferentes gestiones a partir del año 2009 revelan en esta

dimensión debilidades en las áreas de planificación, monitoreo y evaluación de la gestión

institucional. La nueva estructura recientemente implementada ha dado pasos

sustanciales para dar coherencia a esta función vital de la entidad. En efecto, se ha

instituido en la Unidad de Organización y Métodos la responsabilidad de facilitar la

planificación estratégica y operativa, así como la tarea de construir tableros de comando

que faciliten el monitoreo y la evaluación.

EMAGUA requiere contar con un Sistema Integrado de Planificación, Monitoreo y

Evaluación como articulador de la gestión institucional.

La coordinación interna debería ser sistematizada mediante la formalización de una

instancia de funcionamiento periódico con protocolos que promuevan acciones

correctivas y mecanismos de información y comunicación adecuados.

En la gestión programática se debe trabajar en el aseguramiento de recursos para

necesidades futuras y en EMAGUA la responsabilidad de gestión de financiamiento

requiere organizar responsabilidades y procesos estandarizados para este fin.

Estas tareas bien cumplidas permitirán atraer recursos gubernamentales y de la

cooperación internacional.

También se considera relevante el desarrollo y motivación del personal. Al

respecto, en EMAGUA, la gestión de recursos de humanos está restringida a

procesos logísticos, de remuneración y control. Es importante considerar la

formulación de un plan de implantación del un Sistema de Gestión por

competencias del Talento Humano en sus subprocesos más relevantes para

asegurar la permanencia de las personas de la entidad y su compromiso con los

desafíos futuros. Una perspectiva de al menos mediano plazo alienta a la gente a

dar su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos institucionales.

6.2.2 Gestión Operativa Organizacional

En esta dimensión se debería asegurar la capacidad institucional en el marco de la

Misión y Visión de la entidad para cumplir los planes de corto, mediano y largo plazo.

En EMAGUA se vive actualmente un proceso de reinstitucionalización que exige

atender esta demanda con especial cuidado. El crecimiento de la planilla a través de un

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reclutamiento transparente por convocatoria pública otorga ventajas a la entidad muy

importantes, sin embargo de debe organizar muy bien el trabajo de este cuerpo de

profesionales para justificar este crecimiento.

Organizar los procesos, balancear cargas de trabajo y ajustar la estructura

organizacional para optimizar los resultados.

Los procesos de contratación de servicios y adquisición de bienes son cuello de

botella en la entidad por lo que la microreingeniería de procesos que se propone

debe hacer especial énfasis en su flexibilización.

La evaluación del desempeño del personal, dada la transición que vive EMAGUA

no ha sido cumplida según las normas básicas del Sistema de Administración de

Personal. El tablero de indicadores de desempeño estratégico propuesto que

descolgará en una métrica por áreas funcionales llegará a identificar los

compromisos también a nivel individual. La evaluación del desempeño debe

reflejar en cascada estos objetivos.

La información y coordinación operativa para la producción interna amerita el

desarrollo de una estrategia de comunicación detallada que acreciente el

empoderamiento del personal. Se ha comprobado en la práctica que cuando los

objetivos están definidos participativamente, la información fluye ágilmente y se

fomenta el trabajo en equipo la delegación es más efectiva y el compromiso tiende

a acrecentarse.

La planeación estratégica de tecnologías de información (TI) es necesaria para

gestionar y dirigir todos los recursos en línea con la estrategia y las prioridades

Institucionales; más aún, cuando la visión futura se traduce en un ambiente TI que

soportará sistemas de información complejos y la integración del nivel central con

las Unidades Departamentales. EMAGUA debe asegurar que el valor óptimo sea

definido a través de una Planificación Estratégica de Tecnología de la Información

mediante el cual se deberá establecer proyectos, servicios y recursos identificados

como estratégicos y no solo de soporte; este plan estratégico debe tener como

premisa la mejora de la capacidad, y establecer los requerimientos tanto de

equipamiento, sistemas, estudios y de recursos humanos óptimos para cubrir los

planes futuros.

Establecer un sistema de Información Gerencial que integré a través de un tablero

de control y de reportes a demanda la información de planificación, Proyectos, y

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administrativa financiera, para permitir el seguimiento y control de la gestión

institucional basado en un modelo de gestión por resultados.

Se evidencia procesamiento adicional en planillas Excel, los cuales son

complementarios e importantes, su elaboración es lenta y poco fiable. Debido a

que la información debe ser de única fuente y generada bajo criterios de

integridad, confiabilidad y oportunidad, y soportada en lo posible por medios

automatizados como son los sistemas de información, se debe incorporar un

sistema financiero intermedio con la capacidad de procesar toda la información

financiera Institucional y cumpla con los requerimientos de la entidad. Esta

proposición se identificará como “duplicidad de trabajo” respecto del SIGMA; sin

embargo, el mismo deberá ser tomado como un complemento pues podrán

cumplir con exigencias de información de los financiadores actuales y futuros,

asimismo podrá emitir reportes sobre el estado de los pagos por proyecto,

identificar los comprobantes por financiador, visualizar el flujo de fondos, realizar y

emitir certificaciones presupuestarias con formatos incluidos, estado de cuentas

por pagar y el estado presupuestario por fuentes de financiamiento, control de

libretas, impuestos, útil para la realización de auditorías, etc. Por otro lado, la

gestión administrativa deberá ser complementada e integrada con sistemas de

información financiera que apoyen la gestión de almacenes, activos fijos (por

financiador), archivos, recursos humanos, y contrataciones.

La gestión de Planificación Institucional debe ser complementada con un sistema

de información que permita organizar las instancias de la planificación tomando en

cuenta la administración del PEI, POA y Presupuesto (formulación,

reformulaciones, rendición de cuentas, seguimiento de proyectos a través de las

partidas programáticas respectivas, la vinculación con el presupuesto Financiero

de modo automático, además del establecimiento de los responsables de su

ejecución) con vinculación a la parte financiera.

Poner en marcha el sistema SIGAP (Sistema de Gerenciación y Administración de

Proyectos) bajo el criterio de gestión de proyectos y alineado con la lógica de

trabajo de la Gerencia de Fiscalización y Monitoreo de Proyectos.

Establecer el archivo institucional y un archivo para cada una de las Gerencias

identificando los contenidos, códigos, ubicación, etc. El mismo deberá ser

soportado por un sistema informático institucional que catalogue toda la

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documentación histórica, de forma tal de tener en orden la documentación física y

accesible a procesos de consulta a nivel institucional.

6.2.3 Gestión del Entorno

La gestión del entorno implica un conjunto de competencias de la entidad que le posibiliten la interactuación con entidades de gobierno y la sociedad civil, pero además la consideración adecuada del entorno ambiental. En este sentido, el posicionamiento de la gestión integrada de recursos hídricos que junto al Derecho Humano al Agua constituyen los principales orientadores de la gestión sectorial debe ser parte de la estrategia institucional.

EMAGUA tiene la obligación de constituir un organigrama interinstitucional en red,

con puntos de enlace que permitan una conducción armónica de las relaciones

con entes gubernamentales.

De la misma manera, el protagonismo que tienen en el actual modelo de desarrollo

y gobierno las organizaciones sociales, exige que EMAGUA establezca nexos de

comunicación e información que canalicen la participación hacia la sostenibilidad

de las inversiones.

En cuanto a las relaciones con la cooperación internacional, se evidencia una

articulación no muy ordenada en gestiones anteriores. Esta situación ha

comenzado a revertirse a partir de la formulación de estrategias mejor

contextualizadas y coherentes internamente. Cartas de navegación bien

estructuradas pueden ser cartas de presentación para una mejor relación con

organismos de cooperación financiera y técnica internacional a través de una

instancia especializada.

Por último, debe generarse procedimientos operativos estandarizados para

atender con calidad y calidez las necesidades y reclamos de los beneficiarios y

ciudadanos respecto a los proyectos.

6.2.4 Gestión de la Cultura Organizacional

Si bien se observa que en EMAGUA existe una vocación de servicio, con sentido de misión y compromiso, no se verifica de manera equivalente una orientación a la integración ni a la colaboración entre las áreas. Cada unidad cumple con el desarrollo de sus tareas, pero no se observan mecanismos que faciliten la producción de sinergias al interior de la organización. No existe la práctica de reuniones internas ni mucho menos entre unidades o entre jefaturas pares. Cada grupo de trabajo se concentra en sus labores, sin que exista una visión de conjunto ni un sentido colectivo.

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En este sentido, con la reciente reestructuración y la mayoritaria adhesión de personal nuevo, es el momento de planificar acciones que incidan en el tema:

En la actualidad se ha incorporado a EMAGUA un grupo importante de

profesionales habiéndose cuadriplicado la planilla de la gestión 2011.

Consiguientemente, es tarea lógica de asumir, la readecuación del Código de Ética

sobre la base de principios y valores emergentes de la Constitución, los planes

nacional y sectoriales, y del servicio público, seleccionados y priorizados por el

propio personal. A través del proceso de implantación de estos valores mejorará el

clima laboral, el compromiso y los resultados institucionales.

En esta misma línea, en la dimensión de cultura organizacional se debe trabajar en

la prevención y control de la corrupción y en la rendición de cuentas a organismos

oficiales y la población a través de la política de control social vigente que promueve

una participación efectiva de la población en la gestión institucional. Esto implica

informar a la población en forma relevante, clara y precisa mediante TIC’s y los

medios disponibles.

Se debería también atender la promoción de valores ambientales y ecológicos e

introducirlos en la cultura organizacional.

Asimismo, el mejoramiento del clima y cultura organizacional exigen la realización de eventos que tiendan a promover la motivación, el compromiso y la eficiencia del personal de la organización. Dichos eventos pueden versar en temas de competencias comunicacionales y relaciones públicas, relaciones humanas, formación de equipos de alto rendimiento y liderazgo.

7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Del 23 al 27 de agosto de 2012 se realizaron talleres internos para la revisión y validación

de la etapa filosófica de la planificación de EMAGUA. Se concertaron además de la misión,

visión y valores centrales, los objetivos estratégicos en el marco del Modelo de Gestión

Estratégica Integrada descrito arriba.

15

7.1 Implantar y desarrollar un sistema de gestión por resultados que asegure impactos positivos en la ejecución de programas y proyectos de inversión pública de manera sostenible.

7.2 Coordinar con actores del gobierno y organizaciones sociales en el ámbito nacional, subnacional, cooperación internacional y otros, para el desarrollo de programas y proyectos de inversión pública en los sectores de saneamiento básico, recursos hídricos, riego, medio ambiente y cambio climático, asegurando consensos y financiamientos necesarios para su sostenibilidad.

7.3 Desarrollar y fortalecer una cultura organizacional con responsabilidad social, transparencia y compromiso para motivar al talento humano en el cumplimiento de la misión institucional con profesionalismo, sensibilidad, honestidad y responsabilidad.

7.4 Promover innovaciones tecnológicas y de gestión en el manejo de programas y proyectos en el ámbito nacional que incrementen la satisfacción de las poblaciones meta y la sostenibilidad de las inversiones.

16

8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dirección General Ejecutivo

Gerencia Administrativo

Financiero

Gerencia de Fiscalización y

Monitoreo de Proyectos

Gerencia de Planificación y

Gestión de Programas

Coordinación

General

Auditoria Interna

Transparencia

Comunicación

Asesoría Jurídica

Departamental La

Paz

Departamental Oruro

Departamental Beni

Departamental Tarija

Gestión de Proyectos

Seguimiento y Cierre

de Proyectos

Tecnologías de

Información

Área Financiera

Área Administrativa

Licitaciones y

Contrataciones

UCP

Organización y

Métodos

ORGANIGRAMA

Directorio

Departamental

Cochabamba

Departamental Santa

Cruz

Departamental

Chuquisaca

FIS

CA

LIZ

AC

IÓN

GE

RE

NC

IA

GE

NE

RA

L

ST

AF

F D

E G

ER

EN

CIA

GE

RE

NC

IA D

E Á

RE

A

NIV

EL

OP

ER

AT

IVO

17

9 CONVENIOS EN VIGENCIA

Nº CONVENIOS EMAGUA

CONTRA-

PARTE TOTAL INICIO

CONVE-

NIO

FIN

CONVENIO (Bs) (Bs)

GENERAL

(Bs)

1

Construcción de Atajados para la Cosecha de

Aguas de Lluvias en el Suyu Jacha Carangas 8.601.851,00 8.601.851,00 feb-10 dic-11

2..

Convenio Interinstitucional CI/MMAyA/VAPSB/Nº

010/2009 - PASAAS - Cartera Tarija PASAAS III 2.828.000,00 2.828.000,00 nov-09

Sin fecha

de

conclusión

3

Diseño Final y ejecución del Proyecto

"Construcción Presa Cercado" - Inversión. 4.741.121,00 815.437,00 5.556.558,00 jul-10

Sin fecha

de

conclusión

4

Estudio del Proyecto Trasvase de Aguas

Huasamayu, Pilapata, Huayapacha, Phuyuhuasi y

Lope Mendoza - Pre-inversión 421.389,00 93.700,00 515.089,00 ago-10 oct-12

5

Agua e higiene Municipios de Bella Flor y San

Lorenzo del Departamento de Pando - Inversión. 745.182,00 182.378,00 927.560,00 mar-10 nov-12

6

Programa de Agua y Alcantarillado Peri - Urbano y

otras Localidades - Pre-Inversión 107.191,00 93.600,00 200.791,00 oct-09 jun-12

7

Programa Suministro de Agua y Saneamiento

Pequeñas Comunidades (SAS-PC) - Preinversión e

Inversión 109.177.390,00 58.102.613,00 167.280.003,00 nov-11 nov-15

8

Programa de Agua y Saneamiento en Áreas Peri-

Urbanas PASAP 31.308.840,00 13.322.473,00 44.631.313,00 jun-11 jun-15

9

Ejecución del Paquete A de Proyectos de Pre-

Inversión que se ubican en tres Jatun Ayllus de los

Departamentos de Chuquisaca y Potosí - Inversión 2.769.108,00 1.851.491,00 4.620.599,00 sep-11

Sin fecha

de

conclusión

10

Estudio de Identificación y Estudio Técnico

Económico y Social y Ambiental del Proyecto

Construcción Sistema de Agua Potable y

Alcantarillado Sanitario de Puerto Suarez - Puerto

Quijarro – PREINVERSION 3.247.382,00 3.247.382,00 abr-12 dic-12

11 Programa de Agua y Riego para Bolivia (PROAR) 93.627.398,00 31.209.133,00 124.836.531,00 mar-12 Sin fecha de

conclusión

12

Programa de Agua Potable y Alcantarillado

Guadalquivir 122.298.578,00 49.917.298,00 172.215.876,00 oct-11 dic-15

13

Programa de Agua Potable y Alcantarillado en

Áreas Peri-urbanas - KFW 6.245.771,00 6.245.771,00 dic-11 dic-19

14 Ejecución del Programa Baños Ecológicos -PASAP 13.410.907

13.410.907 Abr-12

Hasta la

conclusión

del Proyecto

15 Programa Agua y Riego para Bolivia (PROAR) 1.185.951.054 62.418.746 1.248.369.531 May-12

Hasta la

conclusión

de los proy.

16

Primera Fase del Programa de Fortalecimiento

Institucional 2.177.616

2.177.616 Sep-12 Hasta su

Conclusión.

TOTAL 1.587.658.778 218.006.869 1.805.665.647

18

10 Objetivos de Gestión por Dependencia

10.1 Dirección General Ejecutiva

10.1.1 Logros

Relacionamiento, articulación y coordinación con el Grupo de Cooperación Internacional de Agua y Saneamiento (GRAS) sobre las actividades desarrolladas y los programas y proyectos ejecutados para la armonización y desarrollo sectorial.

Coordinación con entidades que forman parte del desarrollo del sector de Recursos Ambientales (Agua Potable-Saneamiento Básico, Recursos Hídricos-Riego, Medio Ambiente).

Ejecución de proyectos de acuerdo a las directrices y normas sectoriales en el marco de los Enfoques Programáticos y segmentos de intervención (Agua Potable-Saneamiento Básico, Recursos Hídricos-Riego, Medio Ambiente).

Coordinación de la administración de los recursos internos y externos asignados, de acuerdo a los principios de capacidad económica, transparencia y control.

10.1.2 Objetivos de gestión

N° OBJETIVOS DE GESTIÓN

INSTITUCIONALES AREA ORGANIZACIONAL

1 Asesorar, apoyar, facilitar y controlar la ejecución integral de la Gestión Institucional

transparente de manera coordinada

STAFF DE LA DIRECCIÓN GENERAL EJECUTIVA

2 Ejecutar y Fiscalizar proyectos de preinversión

e inversión

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN Y

MONITOREO DE PROYECTOS

3

Gestionar recursos de financiamiento y de

asistencia técnica, mediante convenios para la implementación, seguimiento, evaluación y

cierre de programas y proyectos de manera

eficiente, consolidando la Gerencia Gerencia de Planificación y Gestión de Programas, a través

de su desarrollo organizacional y fortalecimiento de la gestión

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

DE PROYECTOS

4 Facilitar los Recursos Humanos, materiales, fisicos, tecnológicos y documentales para

apoyar el cumplimiento de Institucional

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

19

10.2 Coordinación General:

10.2.1 Logros

Enlace entre el nivel superior conformado por las Gerencias y las Jefaturas de Unidad y el nivel Ejecutivo, tanto desde el punto de vista administrativo como técnico; asimismo se brindó asesoramiento a la Dirección General Ejecutiva y a su vez a las áreas bajo su dependencia, orientando el cumplimiento del marco normativo vigente en el marco de la gestión pública por resultados.


10.3 Unidad de Transparencia

10.3.1 Logros

Se ha formulado el Código de Ética Institucional,


Habiendo cambiado sustantivamente la planilla de personal, se hace necesario realizar el ajuste y actualización del Código de Ética, introduciendo los valores elegidos participativamente por el personal y los lineamientos de obligatorio cumplimiento de la Ley 243 Contra el Acoso y Violencia Política hacia las Mujeres, así como los emergentes de la política de transparencia de la información en entidades del Estado.

La Unidad se constituirá en contraparte de la consultoría que propondrá procedimientos para la gestión transparente, lucha anticorrupción y rendición de cuentas.

N°OBJETIVOS DE GESTIÓN

INSTITUCIONALESAREA ORGANIZACIONAL

1

Asesorar, apoyar, facilitar y controlar la

ejecución integral de la Gestión

Institucional transparente de manera

coordinada

STAFF DE LA DIRECCIÓN

GENERAL EJECUTIVA

20

10.4 Unidad de Organización y Métodos

10.4.1 Logros

Se ha constituido un equipo de contraparte de acciones de fortalecimiento institucional habiéndose trabajado en el desarrollo conceptual de las intervenciones y su correspondiente teoría de acción.

Se trabajó en rediseño organizacional de EMAGUA, tomando como base la planificación estratégica institucional y el programa de operaciones anual (POA); velando por el equilibrio entre las unidades administrativas y operativas, así como su grado de responsabilidad y nivel de autoridad, y los niveles de relacionamiento y coordinación entre ellas a nivel de dependencia.


Constituir un equipo de trabajo, conjuntamente la asistencia técnica de la cooperación internacional para ejercer la contraparte institucional en el programa de fortalecimiento institucional y el desarrollo organizacional de la entidad.

10.5 Unidad de Comunicaciones

10.5.1 Logros

Se trabajó en comunicación y transmisión de las políticas emanadas de la Dirección General Ejecutiva incluyendo el logro de los objetivos institucionales previstos en su norma de creación y por otro lado el cumplimiento de los objetivos y metas de gestión. Este relacionamiento comunicacional fue implementado también a nivel interno a través de procesos de socialización.


Formulación, desarrollo y evaluación del plan de comunicación y visibilización de la entidad.

10.6 Gerencia de Planificación y Gestión de Programas

21

10.6.1 Logros

Gestión de financiamiento (Negociación, efectivización, implementación, cierre), a través de Convenios Marco, Convenios Interinstitucionales de Financiamiento y canalización de cooperación técnica para la ejecución de programas y proyectos.

Monitoreo, seguimiento y evaluación de programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos de desarrollo del Ministerio de Medio Ambiente y Agua y del Plan Sectorial de Desarrollo de Saneamiento Básico 2011 - 2015.




2 Ejecutar y Fiscalizar proyectos de preinversión e inversión

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS

10.7 Gerencia Administrativa Financiera

10.7.1 Logros

Apoyo y soporte administrativo y logístico al nivel Ejecutivo y superior de toda la entidad, priorizando el área técnica de seguimiento y monitoreo de los proyectos. Al efecto, se crearon las jefaturas Administrativa, Financiera y de Licitaciones y Contrataciones; a su vez cada una de ellas tiene a su cargo Encargados o Responsables.

Se logrór racionalidad en la distribución, uso y conservación de los activos fijos de la Entidad, preservando su integridad, seguridad y derecho propietario.

Se dotó bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la Entidad, asegurado el suministro de los servicios básicos.

Se procedió a la contratación de Bienes, Obras, Servicios Generales y Servicios de Consultoría, contemplados en el Programa Anual de Contrataciones (PAC) de la Entidad con relativa normalidad.

22




4 Facilitar los Recursos Humanos, materiales, fisicos, tecnológicos y documentales para

apoyar el cumplimiento de Institucional

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

10.8 Gerencia de Fiscalización y Monitoreo de Proyectos

10.8.1 Logros

Ejecución, implementación, monitoreo, seguimiento y evaluación de programas y proyectos en el marco de las políticas y objetivos estratégicos de desarrollo, con enfoque en las comunidades rurales de menos de 10.000 Habitantes.

Ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación de los programas y proyectos de inversión pública, a su cargo, estableciendo sus resultados, efectos e impactos en el marco de sus competencias.




3

Gestionar recursos de financiamiento y de asistencia técnica, mediante convenios para la

implementación, seguimiento, evaluación y

cierre de programas y proyectos de manera eficiente, consolidando la Gerencia Gerencia de

Planificación y Gestión de Programas, a través de su desarrollo organizacional y fortalecimiento

de la gestión

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

23

11 PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (PIFI/BID)

Con base al modelo de gestión estratégica integrada se ha reformulado el PIFI a fin de asegurar la relevancia de las intervenciones de fortalecimiento institucional. En efecto, cada uno de los servicios y dotación de equipamiento responden a una coherente programación que logrará cambios sostenibles en la entidad. El PIFI se ha concebido para desarrollar capacidades institucionales en EMAGUA a fin de garnatizar correspondencia de su gestión con las demandas del entorno relevante, expresadas en el Plan Nacional y planes sectoriales de desarrollo y al mismo tiempo la consistencia interna necesaria mejorando la gestión institucional en todas sus dimensiones. Se trata de un enfoque orientado a generar cambios no sólo en la estructura, procesos y normas, sino también en las actitudes del personal de la entidad, lo que supone una alineación con los objetivos institucionales al nivel de principios, valores y visiones del desarrollo y un aprendizaje de nuevas competencias. Se muestra a continuación el presupuesto para las gestiones 2012 y 2013 del PIFI:

25

12 PRESUPUESTO CONSOLIDADO El presupuesto total del Plan Operativo Anual 2013, asciende a un importe de Bs. 126.482.252,00 (Ciento veinte y seis millones cuatrocientos ochenta y 2 mil doscientos cincuenta y dos 00/100 Bolivianos), incluye actividades dentro de la administración central, fortalecimiento institucional, proyectos de inversión y pre inversión, como se verifica en los gráficos siguientes:

Composición del Presupuesto de Gastos en Bs.

ADMINISTRACION CENTRAL (00-0000-00) 16.053.956 PROGRAMA DE CONSERVACION Y PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE (10-0000-00) 20.005.466 PROGRAMA DE DESARROLLO PRODUCTIVO AGROPECUARIO (11-0000-00)

7.726.017 PROGRAMA DE DESARROLLO SANEAMIENTO BASICO AGROPECUARIO (12-0000-00) 82.690.513

PROGRAMAS FINANCIEROS (97-0000-00) 6.300

TOTAL 126.482.252

16 Millones (13%)

110 Millones (87%)

Resumen del Presupuesto 2013

GASTO CORRIENTE

GASTO CAPITAL (INVERSION)

26

Presupuesto de gastos corrientes 2013

GRUPO PRESUPUESTARIO

NOMINACIÓN MONTO Bs.

10000 Servicios Personales 10.944.052,00

20000 Servicios No Personales 3.466.222,71

30000 Materiales y Suministros 1.137.720,00

40000 Activos Reales 450.000,00

50000 Activos Financieros 45.000,00

60000 Servicio de Deuda Pública y otros pasivos 0

70000 Transferencias 0

80000 Impuestos y Regalias 10.961,00

TOTALES 16.053.955,71

12.1 Detalle de Presupuesto

82 Millones (75%)

8 Millones (7%)

20 Millones (18%)

GASTO DE INVERSION POR SECTOR

SANEAMIENTO

RIEGO

FORESTACION

Agua

ForestaciónRiego

27

Departamentos Bs.

NACIONAL 20.005.466,00

BENI 1.541.060,50

CHUQUISACA 3.067.425,00

COCHABAMBA 5.910.656,20

LA PAZ 52.197.691,73

ORURO 11.959.144,10

PANDO 984.705,21

POTOSI 1.273.557,66

SANTA CRUZ 13.482.290,06

Total Bs.110.421.996,46

20.005.466,00

1.541.060,50

3.067.425,00

5.910.656,20

52.197.691,73

11.959.144,10

984.705,21

1.273.557,66

13.482.290,06

CUADRO DE INVERSION PUBLICA POR DEPARTAMENTOS

NACIONAL

BENI

CHUQUISACA

COCHABAMBA

LA PAZ

ORURO

PANDO

POTOSI

SANTA CRUZ

(Expresado en Bolivianos)

28

13 RECURSOS PROYECTADOS GESTIÓN 2013

14 FORMULARIOS Los formularios se encuentran adjuntos en los anexos

29

15 CONCLUSIONES

Para la formulación del POA 2013, en cumplimiento a las normas vigentes y directrices de los órganos rectores, se ha concertado previamente un Modelo de Gestión Integrado que permitió el ajuste y adecuación del Plan Estratégico Institucional y a su vez las líneas orientadoras de la Programación Operativa Anual. El modelo de gestión referido es el resultado de una reflexión interna de EMAGUA recogiendo la experiencia de gestión de programas y proyectos para orientarlos a la sostenibilidad. En efecto, las cuatro dimensiones que contiene permiten a la entidad disponer de una carta de navegación contemporánea, asegurar una adecuada capacidad de ejecución del plan, influir en el entorno relevante a nivel social, político, institucional y económico y finalmente gestionar los recursos en consonancia con valores y principios de servicio público. Las actividades relevantes descritas en el POA 2013 de EMAGUA, son las siguientes:

15.1 Gestión Programática

Desarrollar un Sistema Integrado de Planificación, Monitoreo y Evaluación como articulador de la gestión institucional.

Institucionalizar un Consejo de Coordinación para potenciar el proceso decisorio.

Fortalecer la gestión de financiamiento

Implantar un Modelo de Gestión por competencias del Talento Humano (a nivel de conocimientos, habilidades, y actitudes).

Desarrollar innovaciones tecnológicas y de gestión en la ejecución de programas y proyectos de inversión.

Instalar un Minicentro de Documentación que disponga de material bibliográfico en medio magnético y físico.

Sistematizar lecciones aprendidas y mejores prácticas.

15.2 Gestión Operativo-Organizacional

Rediseñar procesos, balanceo de cargas de trabajo y ajuste de la estructura organizacional.

Elaborar e implementar una Estrategia de Comunicación Institucional.

30

Desarrollar un ambiente que soportará sistemas de información complejos y la integración del nivel central con las Unidades Departamentales (Centro de datos y comunicaciones).

Introducir software base ( SQLServer 2008, Visual Studio .Net 2010).

Implantar un sistema financiero administrativo (presupuestos, contabilidad, tesorería, activos fijos, almacenes, contrataciones, archivo, recursos humanos).

Ampliar oficinas regionales en el interior del país con personal, equipamiento y vehículos.

15.3 Gestión del Entorno

Concertar e implantar un enfoque integral de relacionamiento con organizaciones sociales.

Diseñar un modelo de compensación de costos por la administración de programas y proyectos que aseguren la sostenibilidad de la entidad.

Fortalecer el relacionamiento, articulación y coordinación con el Grupo de Cooperación Internacional de Agua y Saneamiento (GRAS) sobre las actividades desarrolladas y los programas y proyectos ejecutados para la armonización y desarrollo sectorial.

Coordinar con entidades que forman parte del desarrollo del sector de Recursos Ambientales (Agua Potable-Saneamiento Básico, Recursos Hídricos-Riego, Medio Ambiente)

15.4 Gestión de la Cultura Organizacional

Realizar diagnósticos de clima y cultura organizacional a fin establecer una línea de base para mejorar la motivación y el desempeño del personal de la entidad.

Realizar diagnostico del clima ético y formular una estrategia anticorrupción para la transparencia y rendición de cuentas.

Introducir en la gestión institucional los valores comunitarios y ambientales que generen mayor relevancia (correspondencia de los programas y proyectos con necesidades sociales y ambientales).

plan operativo anual gestiÓn 2013

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