plan estratÉgico vigente

Asesores Gerenciales Asociados Ltda.

PLAN ESTRATÉGICO VIGENTE.

Formulado Por:

Asesores Gerenciales

Asociados Ltda.

Barranquilla-Atlantico


TABLA DE CONTENIDO 1. PRESENTACIÓN.

1.1. Historia.

1.2. Naturaleza Jurídica.

1.3. Órgano Dirección.

1.4. Participación Accionaria.

1.5. Localización.

1.6. Capacidad Instalada.

1.7. Deuda de GRANABASTOS

2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS.

3. VALORES, CONDUCTAS.

4. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

5. POLÍTICA DE LA CALIDAD

6. POLÍTICA AMBIENTAL

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

8. MAPA DE PROCESOS.

9. MISIÓN DE NEGOCIOS.

10. VISIÓN DE FUTURO

11. ANÁLISIS EXTERNO.

11.1.Factores Claves de Éxito.

11.2.Análisis del Sector

11.3.Matriz Estratégica Externa: Oportunidades y Amenazas.

12. ANÁLISIS INTERNO.

12.1.Matriz Estratégica Interna: Fortalezas y Oportunidades de Mejoras.

13. OPCIONES ESTRATÉGICAS.


TABLA DE CONTENIDO

14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

14.1. Plan Táctico.

15. MAPA ESTRATÉGICO.

16. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

17. IMPLEMENTACIÓN.


1. INTRODUCCIÓN.

1.1 HISTORIA

A finales de los años 70´s la política de comercialización de productos agropecuarios tenía como

objetivo lograr la unificación de la estructura de ventas a nivel nacional con el fin de estabilizar

sus precios favoreciendo tanto a los productores agropecuarios, mayoristas, minoristas, y

consumidores finales.

Ciudades como Bogotá, Medellín y Cali, a pesar de ciertos inconvenientes, habían logrado

cumplir esta meta en el marco de una bien constituida central de abastos. Por su parte

Barranquilla contaba con el mercado de Barranquillita el cual presentaba una infraestructura y

condiciones de salubridad y seguridad inadecuadas para el mercadeo de productos alimenticios.

Estas razones motivaron el desarrollo del proyecto para construir la central de abastos de la

capital del Atlántico la cual se presentaba como la mejor alternativa para solucionar la

problemática.

La Cámara de Comercio de Barranquilla, a través de su Departamento de Promoción y

Desarrollo, lideró los esfuerzos para actualizar un estudio de la problemática del abastecimiento

mayorista de la ciudad con las experiencias de las Centrales de Abastos de Bogotá, Medellín y

Cali.

Los estudios se convirtieron en propuestas y éstas últimas se tradujeron en la construcción de la

Gran Central de Abastos del Caribe, GRANABASTOS, la cual bajo la gerencia de Alex Riveira

Acosta-Madiedo, anterior Secretario General de la Cámara de Comercio e impulsor del proyecto

desde sus comienzos, fue inaugurada en junio de 1988 con la presencia del entonces

Presidente Virgilio Barco Vargas.


GRANABASTOS inicio operaciones comerciales el 18 de septiembre de 1989, amparada en el

Acuerdo del Concejo Municipal N°026 de 1989 que designó su perímetro de protección y la

reglamentó como único mercado mayorista de la ciudad de Barranquilla. La definición oficial, fijada

por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en el artículo primero del Decreto 397 de 1995,

establece que «se considera Mercado Mayorista aquella instalación o conjunto de instalaciones

construidas y adecuadas para realizar actividades comerciales de compraventa al por mayor de

productos de origen agropecuario y pesquero, con el objeto de abastecer suficientemente a la

población y facilitar el proceso de modernización de la comercialización, mediante el mejoramiento

de las técnicas de manejo de los productos y de las prácticas de mercadeo».

El funcionamiento de la Central de abastecimiento se rigió hasta marzo del 1995 como en el caso

de otras experiencias Colombianas únicamente por un reglamento interno aprobado por la

asamblea de accionistas que se aceptaba con la firma del contrato de arrendamiento del local o

puesto para comercialización por parte del comerciante mayorista y por normas y medidas que

han dado resultados en otras centrales, ante la ausencia de una Ley Marco que reglamentará la

actividad mayorista.

Después de muchos estudios y liderado por la Asociación de Centrales de Abastecimiento se logró

la emisión del Decreto 397 del 03 de marzo de 1995 por el cual se reglamentaba el Artículo 54 de

la Ley 101 de 1993: “ Autorizar al Gobierno Nacional para que dentro de un plazo no mayor a un

año, a partir de la vigencia de esta Ley, reglamenta los objetivos de interés público derivados del

proceso de comercialización en los mercados mayoristas y los mecanismos especiales de

vigilancia sobre las corporaciones o centrales de abasto “.


Dicho Decreto define y fija los objetivos de los mercado mayoristas y hace referencia por capítulos

a su promoción, creación, administración, operación, coordinación de políticas, vigilancia y control.

Se considera la Central de Abasto: “un mercado mayorista, cuya actividad constituye un servicio

de interés público. Sus proyectos deben estar acordes con los programas de comercialización

contemplados en los planes integrales de desarrollo nacional, departamental, regional y municipal

y su creación a los planes de desarrollo urbanístico del Departamento Distrito o Municipio”.


1.2 NATURALEZA JURÍDICA.

La Gran Central de Abastos del Caribe S.A. es una sociedad anónima, regulada por el Código de

Comercio Colombiano y de Economía Mixta, del orden nacional, vinculada al Ministerio de

Agricultura y Desarrollo Rural mediante Decreto 1279 de 1994.

De la composición del capital social el cual se encuentra dividido en acciones, y de la participación

accionaría de la misma se deducen dos tipos de control para Granabastos S.A. Por una parte, el

control correspondiente a la Superintendencia de Sociedades, que lo ejerce en la forma de

vigilancia y por otra parte el control fiscal que ejerce la Contraloría General de la República en los

términos de la Ley 42 de 1993.

1.3 ÓRGANO DE DIRECCIÓN.

La Gran Central de Abastos del Caribe S.A tiene tres órganos de dirección y administración.

• Asamblea General de Accionistas.

• Junta Directiva

• Gerente General


1.4 PARTICIPACIÓN ACCIONARIA.

EMPRESA GRANABASTOS CORABASTOS

SOCIOS SECTOR ESTATAL 79.68 % 47%

Nación-Ministerio de Hacienda y Crédito Publico 31.09 %

Nación-Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural 17.17 % 20%

Universidad del Atlántico 13.92 %

Departamento del Atlántico 12.08 % 23%

Distrito de Barranquilla 5.07 % 4%

Municipio de Soledad 0.18 %

Corabastos S.A. 0.07 %

Empresas Publicas Municipales de Barranquilla 0.05 %

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN 0.04%

Instituto de Seguros Sociales 0.01%

SOCIOS SECTOR PRIVADO 20.32 % 53%

TOTAL

100% 100%


1.5 LOCALIZACIÓN

La Gran Central de Abastos del Caribe S.A. GRANABASTOS, es el complejo comercial

agroalimentario más importante de la Región Caribe Colombiana, diseñado y construido para el

desarrollo de los procesos de Concentración y Distribución Mayorista de Alimentos y productos

de consumo básico.

GRANABASTOS se encuentra localizada en el área metropolitana de la ciudad de Barranquilla,

Distrito Especial y Portuario, en el KM 4 prolongación de la Avenida Murillo con la Vía Circunvalar.

Ubicada estratégicamente para el desarrollo de las actividades comerciales a nivel nacional e

internacional, GRANABASTOS ofrece un acceso rápido y económico a la carga procedente de

los 4 puntos cardinales (por vías terrestres, área y marítima) como la troncal del Magdalena, la

carretera de la Cordialidad, la Carretera Oriental, la Zona Franca, Puerto de Barranquilla y el

Aeropuerto Internacional Ernesto Cortissoz. De igual manera, es entendible que su localización

facilita el flujo hacia los demás departamentos de la región caribe, el interior del país y el exterior,

en especial Venezuela, las Islas del Caribe, América del Norte, América Central y Europa.


1.6 CAPACIDAD INSTALADA Y DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS.

GRANABASTOS ocupa un área total de terreno de 685.200 m2. El sector urbanizado ocupa un

área de 297.395 M2 y 33.697 M2 de construcción; está constituido en la actualidad por:

• 5 bodegas con plataformas de cargue - descargue para un total de 20.370 m2.

• Una bodega sin plataforma de 1.550 m2.

• Una bodega con locales para perecederos (anterior muelle de productores); los antiguos

sectores de empaques y provisión agrícola hoy habilitadas para la comercialización de granos

y procesados,

• Un sector comercial bancario y de servicios complementarios,

• El polideportivo, zona de tanques y de reserva.

En la actualidad se cuenta con 26.195 M2 de bodegas, estando 23.743 M2 arrendadas, lo que

equivale a un porcentaje de ocupación del 90.6%. No obstante, la Central de Abastos del Caribe

tiene un área potencial de crecimiento de 12.600 m2 de lotes urbanizado, para un total de 36.795

m2, lo que significaría una eventual crecimiento del 48% de la capacidad instalada.

Aprobado por la Junta Directiva se tiene un Plan de Expansión para desarrollar a partir del 2013

con la construcción de 2762 M2, de los cuales 1.562 M2 corresponden a la sección B de la

Bodega 11 y 1200 M2 de la sección A de la Bodega 10.

Este plan estratégico recomienda buscar fuentes de financiación para construir gradualmente en

esta área potencial ya urbanizada para ofrecer servicios de arrendamiento a potenciales clientes

e incrementar los ingresos de la Central.


DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS.

ESPACIO URBANO AREA m2

Bodegas 1,2 y 3 (5.605,71 cada una) 16.816

Bodegas 4,5 (6.010,09 cada una) 12.021

Bodega 7 1.512

Bodega 8 1.551

Bodega 9 y 10 2.600

Sector Comercial – bancario y de servicios complementarios 7.375

Servicios administrativos (Edificio Central) 3.370

Basculas y controles 1.170

Polideportivo, Casino de empleados, Caseta de Gas y Teléfono. 15.300

Zonas Verdes de Reserva: Futura estación de servicios Zonas Verdes y andenes 59.510

Zonas de tanques de almacenamiento (Tanque elevado, Pozos Subterráneos) 2.500

Pavimentos (zonas de circulación, parqueaderos y patios de maniobra) 136.000

TOTAL AREA URBANIZADA 297.395

ÁREA TOTAL DE COMPLEJO 685.200


1.6 DEUDA DE GRANABASTOS CON LA NACIÓN.

Mediante convenios 695SF-CO y 4260C-CO entre la Republica de Colombia y el BID en mayo

10 de 1983 se obtuvieron recursos por valor de US $ 13.500.000 y US $ 2.200.000 destinados

para la construcción de las Centrales de Abastos de Bucaramanga y Barranquilla. Mediante

convenio de subpréstamo y administración celebrado entre la Nación y Cofiagro (Corfigan) se

otorgaron a Granabastos recursos hasta por US $ 10.273.000 (Mayo 24 de 1984). Los recursos

fueron utilizados en la construcción de la Central de Abastos del Caribe, así se consolidó

Granabastos como sociedad de economía mixta con participación estatal inferior al 90% del

capital social, naturaleza que a la fecha conserva.

En 1994 Corfigan cede los derechos del crédito a favor de la Nación y ante la mora en el pago

de la deuda que en esa fecha ascendía a la suma de $ 2.814 millones se celebra una

reestructuración en las siguientes condiciones:

• Tramo A. Por valor de $263 millones con vencimiento a 30/12/1994 con intereses corrientes

del 25% anual y moratorios del 36% anual.

• Tramo B. Por un valor de $ 594 millones con vencimiento en 30/12/1995 con intereses

corrientes del 25% anual y moratorios del 36% anual.

• Tramo C. Por un valor de $ 1.955 millones con vencimiento final Agosto 10 del 2003 y

pagadero mediante 10 cuotas semestrales, la primera de ellas en febrero 10 de 1999. El

interés del plazo se fijó en 25% y el moratorio en el 36%. De igual manera se estableció el

pago de interés a partir de febrero de 1996 y la capitalización de los intereses del plazo desde

julio 10 de 1994 y hasta diciembre 31 de 1995.


A la fecha Granabastos ha cancelado los tramos A y B de la siguiente manera:

Tramo A Pagado en Diciembre 29 de 1994. Vr. A capital $ 263 millones.

Vr. Intereses 32 millones. Pago total realizado $ 296 millones.

Tramo B Pagado en Diciembre 17 de 1998. Vr. A Capital $ 594 millones

Vr. Intereses 734 millones. Vr. total pagado $ 1.328 millones

Tramo C

Se cancelaron intereses por valor de $ 425 millones hasta

Febrero de 1996. El resto del tramo se encuentra vencido

a partir de febrero 10 de 1999.

Con fecha Abril 30 de 2102 la deuda de GRANABASTOS con la nación ascendía a $ 16.882

millones de los cuales $ 10.048 millones corresponden a intereses de mora. Esta deuda, capital

más intereses, es imposible de pagar por la falta de musculo financiero por parte de la Central.

En la sesión 287 de la Junta Directiva. la deuda a 31 de Mayo de 2013 era de $ 17.800 millones,

valor que resulta cada vez muy improbable que pueda ser pagado con recursos propios de

GRANABASTOS.

Se cuenta con un Lote de Reserva no urbanizado de 264.864 M2, de los cuales 132.432 M2, el

50%, puede construirse. El avalúo del lote de reserva construible según la Lonja de Propiedad

Raíz de Barranquilla está en el orden de los $15.892 millones, esto es, $60.000 M2

En Junio de 2013, el Colegio Inmobiliario del Atlántico de Barranquilla definió técnicamente el

avalúo del M2 de lote urbanizado en GRANABASTOS S.A: $ 207.000,oo.


A lo largo de estos años, desde Agosto de 2003, con la deuda se han elaborado

múltiples propuestas por parte de Granabastos para la reestructuración de la

misma ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público pero estás no han sido viables o

atendidas hasta ahora:

• Intentos de reestructuración de la deuda cuando ascendió a $2.180 millones. • Pagar capital

únicamente, condonando los interés ($1.000 millones por año)

• Incremento de ingresos por arriendo de bodegas para pagar la deuda.

• Condonación de la deuda. (Según Minhacienda es imposible jurídicamente)

• Venta del Lote de Reserva para enajenar la deuda.

Observando la trazabilidad de la deuda, la única alternativa que no ha estudiado ni propuesto

Granabastos, es la revisión del contrato con representantes del acreedor, Minhacienda, para

decidir si los pagos realizados por concepto de intereses pueden ser suprimidos y contabilizados

como abonos a capital.

En conclusión, una serie de factores adversos han impactado negativamente la situación

comercial y financiera de Granabastos y que han sido objeto permanente de estudio por parte

de la alta dirección y respecto de los cuales se han propuesto varias fórmulas de solución que

no han tenido receptividad ni consideración por parte del Ministerio. Por ejemplo, la Alcaldía de

Barranquilla no han cumplido con un convenio de cerrar el mayor competidor de Granabastos:

El mercado mayorista y detallista de Barranquillita, con la finalidad de que los consumidores se

trasladen hasta las instalaciones de la Central para adquirir a precios favorables productos

agroalimentarios de calidad, sanos y saludables.


En la Junta Directiva mencionada anteriormente, se recomendó la contratación de un

estructurador de proyectos que formulara posibles operaciones comerciales con el lote con el fin

de generar un mayor valor y poder pagar el crédito a la Nación para el logro del saneamiento de

GRANABASTOS e iniciar su expansión con el consecuente incremento de ingresos..

Atendiendo a la imposibilidad de pago con recursos operacionales, a pesar de que se tiene un

porcentaje de ocupación actual cercano al 91%, se recomendó buscar una figura que utilizara el

lote de reserva para el pago de la deuda. Las opciones son:

• La venta pura y simple del lote de reserva para pagar la deuda, teniendo en cuenta la alta

tributación por la ganancia ocasional.

• El desarrollo de un proyecto inmobiliario ya sea una zona franca o un parque de bodegas de

acuerdo con lo definido por el estructurador de proyectos.


2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

2. 1 Actuales.

El principal servicio de GRANABASTOS lo constituye la renta de bodegas e infraestructura

especializada para almacenamiento y comercialización. Construidas y mantenidas pensando en

la eficiencia y funcionalidad físico-técnica de la distribución comercial mayorista, con el múltiple

propósito de brindar comodidad, seguridad y economía.

Como servicios secundarios se tiene la renta de locales para misceláneas, servicios bancarios y

financieros y/o cualquier otro tipo de actividad comercial. Como complemento a la actividad

comercial se cuenta con un servicio de báscula camionera con capacidad para 80 toneladas.

Para la prestación de estos servicios GRANABASTOS cuenta con una serie de beneficios que le

dan valor agregado al cliente como lo son:

• Servicio de seguridad integral.

• Servicios de mantenimiento en general y zonas verdes.

• Servicios de aseo y control de plagas.

• Servicios de Información Comercial

• Sistema de audio (Emisora Interna – AUDIOABASTOS)

• Auditorio

• Servicio a las PYME Productor. Programa – Convenio GOBERNABASTOS

• Patios de maniobras, parqueaderos y amplias avenidas • Sistemas de iluminación

• Polideportivos.


2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

2.2 Futuros.

Servicios que se podrían prestar a futuro como generadores de ingresos operacionales:

• Servicios de Transporte

• Servicios de Taller de Vehículos (Lubricación, Sincronización, alineación, balanceo)

• Arriendo Cuartos Fríos

• Arriendo de Locales Comerciales

• Servicio Parqueaderos

• Estación de Servicios a Automotores.

• Arriendo de Oficinas

• SAI, conexión online con los clientes. • Servicio de Restaurantes

• Servicios de Aduana.


3. VALORES Y CONDUCTAS

Los valores son las directrices que los accionistas, alta dirección y empleados

de GRANABASTOS SA están obligados a seguir al encontrarse en situaciones

del quehacer diario ante las cuales se hace preciso tomar una decisión o hacer

una elección estratégica u operativa. Las conductas son los comportamientos

individuales o grupales asociados a los valores.

Estos valores definidos por el Equipo de Pensamiento Estratégico deben ser

seguidos y practicados por la Junta Directiva, el Comité de Gerencia y los

empleados, y demostrados a través de conductas que los validen en cada una

de sus actuaciones. Son importantes debido que orientan y moldean

conductas, tipificando la actitud y el comportamiento de los empleados, de

manera que sirvan de fundamento para las acciones que se derivan de este

Plan Estratégico. Deben ser medidos y monitoreados por la dependencia

Gestión del Talento Humano.


• VOCACIÓN DE SERVICIO.

Estamos convencidos que la orientación al servicio de todo nuestro talento

humano debe constituirse en nuestra mejor ventaja competitiva.

Conductas de los empleados que pueden mostrar este valor:

Conocer las necesidades, sentimientos y expectativas de nuestros clientes para

satisfacerlos a través de la excelencia en la calidad de los servicios..

Atender a nuestros clientes con calidez y eficacia, dando lo mejor de nuestras

competencias para prestarles servicios diferenciados y dándole soluciones efectivas

a sus necesidades y requerimientos.

Estar siempre conscientes que la calidad de los mantenimientos de la infraestructura

física y técnica y la seguridad de Granabastos son servicios apreciados y ponderados

por nuestros clientes.

Tener Iniciativas en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar

mejoras a la calidad de los servicios que presta Granabastos.


Somos conscientes que los mejores resultados en nuestra gestión se

obtienen a través del compromiso integral y el trabajo eficiente y coordinado

de todos los empleados de GRANABASTOS S.A.


Trabajar unidos y con mucha coordinación para lograr los objetivos operativos y

estratégicos de Granabastos SA.

Nuestras fortalezas como equipo de trabajo deben estar disponibles en todas y cada

una de las exigencias y adversidades presentadas en el trabajo diario.

Estar siempre conscientes para realizar nuestras actividades con calidad y pasión,

colaborándonos mutuamente para cumplir siempre con los requisitos de nuestros

clientes y usuarios.

• TRABAJO EN EQUIPO.


Trabajamos con eficiencia y eficacia para lograr las metas de nuestros

procesos, respetando y cumpliendo los compromisos adquiridos con clientes,

proveedores, contratistas, la comunidad y el estado


Realizar eficaz y eficientemente las labores asignadas con calidad, en el menor tiempo

posible y a mínimo costo.

Poner a disposición de Granabastos toda nuestras capacidad y compromiso para

prestar un excelente servicio contribuyendo con el desarrollo socioeconómico del

Departamento del Atlántico.

Fortalecer el desempeño de Granabastos a través del trabajo responsable y el aporte

permanente de nuestro conocimiento, experiencia y habilidades.

• RESPONSABILIDAD.


Los intereses de GRANABASTOS SA están por encima de los intereses y

necesidades de sus empleados.


Contribuir con el desarrollo integral de Granabastos a través del mejoramiento del

desempeño de todos los empleados.

Nos sentimos orgullosos de pertenecer a Granabastos por lo que alineamos nuestros

intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa..

Demostrar siempre sentido de pertenencia laboral y profesional, al interior y exterior

de Granabastos S.A.

Trabajar con eficiencia, ser transparentes en las actuaciones y demostrar profundo

respeto por la empresa son deberes inherentes a nuestros colaboradores.

• LEALTAD


• HONESTIDAD.

Somos transparentes y éticos en nuestras actuaciones las cuales se

fundamentan en la objetividad, la buena fe y la actitud en el trabajo para

lograr los objetivos y metas de Granabastos SA


Proteger los bienes propiedad de la empresa, dándoles un correcto uso y optimo

mantenimiento para contribuir al incremento de la productividad con impacto en la

sostenibilidad y perdurabilidad de Granabastos.

Ser responsables sociales es una obligación moral que nos compromete a participar

activamente en la prevención de la contaminación y la reducción de los riesgos laborales

producto de nuestras operaciones.

Identificar necesidades de formación estableciendo y ejecutando planes de mejoras de

las competencias del talento humano de la empresa.

Hacer un uso eficiente de todos los recursos suministrados por Granabastos S.A.


4. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Los principios para la gestión de la calidad son reglas comprensibles y

fundamentales para liderar y operar una organización con el propósito de

lograr cultura del mejoramiento continuo de productos, procesos y

ambiente laboral, enfocado en los requerimientos de los clientes y

considerando las necesidades de otros grupos de interés para la empresa.

Estos son los principios que la alta dirección ha establecido para Granabastos SA:

• DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

Consideramos que las competencias de los empleados de Granabastos son una ventaja

competitiva, razón por la que nos esforzamos a invertir en el mejoramiento de sus

habilidades técnicas, conceptuales y actitudinales a través de la gestión del

conocimiento.

• ORIENTACIÓN AL CLIENTE.

Entendemos que la razón de ser de Granabastos son sus clientes y usuarios, ya que

dependemos de ellos, por lo tanto, estamos obligados a conocer y comprender sus

necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarnos a superar sus

expectativas razonables, mediante la calidez en la atención y tiempos de respuestas

rápidos a la solución a sus PQR.


• GESTIÓN POR PROCESOS.

Estamos convencidos que los resultados de la gestión comercial, operativa, técnica y

financiera deseados por la alta dirección de Granabastos se alcanzan eficaz y

eficientemente cuando las actividades, el talento humano y la tecnología necesarios se

integran como procesos.

• MEJORAMIENTO CONTINUO.

Nos esforzamos por ser los mejores en lo que hacemos, trabajamos fundamentados en

el ciclo PHVA que nos conduzca a la mejora continua de los servicios y procesos de

Granabastos, para alcanzar y mantener una cultura de la calidad en toda la organización.

• INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones efectivas debe fundamentarse en los datos y la información

confiable que una vez procesados dan origen al indicador, este debe analizarse

objetivamente y en el escenario correcto con la participación activa del responsable del

proceso y su equipo de apoyo y el aval del Gerente del área impactada.

• ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS.

El éxito de nuestra gestión la medimos por el cumplimiento o superación de las metas

establecidas, por lo que fortalecemos las competencias y dotamos a nuestro talento

humano de recursos necesarios para la realización eficaz de su trabajo.


5. POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Política de la Calidad de GRANABASTOS SA ha sido aprobada por la

alta dirección, enunciada y divulgada para que los empleados de todos los

niveles de la empresa realicen su trabajo cotidiano enmarcado en las

directrices de la calidad de los servicios, procesos, infraestructura y

ambiente de trabajo.

La alta dirección declara que su Política de Calidad es:

“Nuestro compromiso es mejorar continuamente la calidad de los servicios y el

desempeño integral de GRANABASTOS SA, por medio de un equipo humano

competente, eficacia en la gestión de los procesos y óptimo mantenimiento de

la infraestructura para el almacenamiento, distribución y gestión logística de

productos para el consumo masivo, que superen las expectativas de nuestros

clientes y usuarios”.


6. POLÍTICA AMBIENTAL

La alta dirección declara que su Política Ambiental es:

“La preservación del medioambiente es un compromiso de GRANABASTOS SA

y sus empleados, el cual se cumple a través del control y la mitigación continua

de los impactos ambientales generados por sus actividades y la de sus clientes

que operan dentro de las instalaciones de la Entidad.

GRANABASTOS SA está comprometida con el cumplimiento de la normatividad

legal, la educación de los empleados y grupos de interés en materia ambiental y

con el desarrollo sostenible que genere el potencial de un mejoramiento continuo

para el fortalecimiento del desempeño integral de la Entidad y el logro de un

ambiente sano para las actuales y futuras generaciones”


7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La implementación de un plan estratégico corresponde al nivel de

dirección, este equipo de dirección debe enrolar y entusiasmar al resto

de empleados para que se alinien con los planes tácticos y sus

respectivas acciones. El nivel de dirección, Gerente, Directores y

Auditor, que se encargará de dirigir la implementación del Plan

Estratégico es el siguiente:


Revisor Fiscal ( OUTSOURCING)

Junta Directiva

Director Operativo y

Medio Ambiente

( Owens Mejía )

Gran Central de Abastos del Caribe S.A .

Nivel Directivo

Gerente Administrativo y Financiero

( Luis Carlos Cardiles )

Gerente

) Alex Riveira (

Coordinador de Calidad ( vanessa perez )

Gerente Construcción

Mercados Eficientes

Leonardo Mulford) (

Asesor Jurídico ( OUTSOURCING)

Auditor Interno ( Juan Carlos Rocha )

Nivel 1.

Asistente de Gerencia ) Melanie Ariza (


8. MAPA DE PROCESOS.

La alta dirección es consciente de la importancia de que

GRANABASTOS SA se gestionen por procesos, dado que con este

sistema de administración se alcanza de manera integral y efectiva los

objetivos de la organización e infunde en el talento humano un

compromiso con la calidad, la seguridad industrial y la gestión

ambiental como impulsores para el logro de los resultados y la

satisfacción de los clientes.

La gerencia por procesos es un sistema de gestión administrativa que

identifica e interrelaciona los procesos que agregan valor a la

organización y los define desde el enfoque del ciclo de mejora continua

P.H.V.A., el cual se constituye en la concepción gerencial básica que

dinamiza la relación entre el talento humano, los procesos y las metas,

estratégicas y operativas, de la organización


Procesos Gerenciales

Pensamiento y Direccionamiento

Estratégico

Procesos Misionales

Gestión Comercial y

Mercadeo

Administración y

Mantenimiento de

Infraestructura

Procesos de Apoyo

Gestión

Humana

Gestión

Administrativa

y Financiera

Gestión

SISOMA

Procesos de Evaluación

Gestión del Control y

la Evaluación Gestión del

Mejoramiento

MAPA DE PROCESOS GRANABASTOS S.A.

Gestión

Contractual.


9. MISIÓN DE NEGOCIO.

En la misión se formulan los propósitos y compromisos de

GRANABASTOS SA, se menciona lo que la distingue de las otras

empresas del sector en cuanto a su orientación al servicio,

innovación tecnológica, eficiencia operacional, la calidad de los

servicios y las competencias del talento humano que hace posible el

logro de sus metas.

“Generamos valor a nuestros aliados estratégicos de la Región Caribe

dedicados al negocio Suministro y Distribución de Productos de Consumo

Masivo, mediante la prestación de servicios diferenciados de

comercialización de infraestructura y soporte logístico con responsabilidad

social.


MISIÓN DE CENTRAL DE ABASTOS DE BUCARAMANGA (CENTROABASTOS).

LA CENTRAL DE ABASTOS DE BUCARAMANGA S.A. “Centroabastos S.A",

somos el más importante operador logístico del Nororiente Colombiano, encargado

de brindar a sus clientes las mejores condiciones para acceder a la

comercialización de los productos en forma mayorista y detallista con el fin de ser

dirigidos hacia los diferentes mercados agroalimentarios y agroindustriales del

país; ofreciendo una adecuada infraestructura física y tecnológica, con los mejores

niveles de calidad, sostenibilidad ambiental y responsabilidad social,

comprometiendo al recurso humano a trabajar en pro de la mejora continua de la

organización, para mantenerla como empresa líder en el sector.

MISIÓN DE CORABASTOS

Somos la principal plataforma de abastecimiento del país, CORABASTOS ofrece

servicios especializados a los participantes de la cadena agroalimentaria, con una

infraestructura adecuada y cobertura nacional en la comercialización de alimentos

en el canal tradicional.

Respetamos el Medio Ambiente y cumplimos con su Responsabilidad Social,

operamos con autosuficiencia y nos apoyamos en talento humano, tecnología de

punta y alianzas estratégicas.


10. VISIÓN DE FUTURO

En la Visión de Granabastos SA se declaran los propósitos tangibles

que se pretenden lograr con el negocio Suministro y Distribución de

Productos de Consumo Masivo, en el mediano y largo plazo en busca

de la sostenibilidad de la empresa:

VISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS:

Ser reconocidos en el 2017 como el centro logístico líder en la

Comercialización de Productos de Consumo Masivo de la Región Caribe, lo

cual lograremos a través de:

Alianzas estratégicas.

Eficiencia en los procesos.

Innovación.

Estrategias de diversificación

Tecnología distintiva y

La preservación del medioambiente.


VISIÓN DE CENTRAL DE ABASTOS DE BUCARAMANGA.

Para el año 2017, la Central de Abastos de Bucaramanga S.A “CENTROABASTOS

S.A.”, será el más importante operador logístico a nivel nacional, líder en la prestación

de servicios especializados para la comercialización de los productos en forma

mayorista y detallista, consolidándose como el principal integrador de la cadena

agroalimentaria y agroindustrial; bajo los más altos estándares de calidad,

sostenibilidad ambiental, modernización tecnológica, responsabilidad social y mejora

continua.

VISIÓN DE CORABASTOS

La Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista, CORABASTOS en el 2015 será

líder en la prestación de servicios inmobiliarios y modelo a seguir en la implementación

de nuevas tecnologías para el almacenamiento de alimentos. Con servicios de

infraestructura, seguridad y administración fortalecerá el comercio de alimentos en el

canal tradicional y contribuirá a la regulación natural de precios y a la seguridad

alimentaria del país.


11. ANÁLISIS EXTERNO

11.1 FACTORES CLAVES ÉXITO DEL SECTOR SUMINISTRO Y

DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.

A cada sector industrial le corresponde una mezcla de elementos que garantizan el éxito

de las empresas que compiten en él. La diferencia de capacidad para responder a las

exigencias de estos factores, es lo que hace que algunas empresas sean competitivas y

otras no. La ventaja competitiva de Granabastos SA e fortalecerá en el evento que cumpla

o supere estos factores, debido a que se consolidará como la empresa que satisface los

requisitos de sus usuarios y creará barreras de ingreso a potenciales competidores.

Los factores claves de éxito son características distintivas ligadas a la estrategia de la

empresa, pertenecen al sector y todos los que en el compiten quieren alcanzarlos y

superarlos, compararse con ellos sirve de medición y evaluación del rendimiento

competitivo de la empresa y de la calidad de la gestión de la alta dirección.

Una vez evaluadas las características del sector y del mercado competidor se han

identificado los siguientes FCE:

• Infraestructura tecnológica (Seguridad, acceso vehicular, software de procesos),

programas de seguridad y mantenimiento para optimizar servicios).

• Sistema de Gestión de la Calidad implementado y certificado. • Plan de expansión

presupuestado con recursos disponible

• Alto nivel de ocupación.

• Enfoque del negocio hacia el cliente con fuerte orientación al servicio


• Comunicación asertiva entre clientes y proveedores.

• Mejoramiento de la comunicación

• Gestión de conocimiento

• Programas de inducción y capacitación efectivos

• Diversificación y aumento de la oferta de servicios

• Programas estructurados de mejoramiento continúo

• Implementación del sistema de gestión de RSE

• Posicionamiento en el mercado por alta y creciente demanda.

• Alineamiento estratégico de procesos

• Alta satisfacción de clientes por cumpliendo de sus requerimientos en materia

comercial, logística, infraestructura, seguridad y comunicación

• Equipo humano comprometido y capacitado para afrontar con éxito el trabajo rutinario

y los imprevisto.

• Empleados con una cultura de respeto por las políticas y valores de la empresa

• Flexibilidad ante cambios del entorno

• Facilidades de acceso a la Central

• Calidad en la atención al cliente

• Reducción de costos en servicios públicos • Automatización del almacenaje

• Mayor capacidad de bodegaje.

• Gestionar por procesos.


11.2 ANÁLISIS DEL SECTOR DISTRIBUCIÓN DE

PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.

La situación actual para el comercio mayorista ha cambiado radicalmente en los tres últimos

años; 2011, 2012 y 2013. Por un lado, el crecimiento del sistema de suministro directo del

fabricante al detallista, redujeron su participación como intermediario, los niveles del margen

bruto y los volúmenes de venta y por otro lado la contracción de la demanda y el debilitamiento

del sector tradicional, su principal cliente, terminaron por cambiar las reglas que durante años

fortalecieron al mayorista. A nivel general se identificaron varios fenómenos importantes:

• Menos mayoristas hacen más negocios y un número significativo de mayoristas pequeños

desaparece por no poder mantener el negocio. Esta situación es generalizada en la mayoría de

las centrales de abastecimiento latinoamericanas

• Parte de los productos que antes circulaban a través de los mercados mayoristas con destino al

abastecimiento de los grandes centros de consumo, fluyen directamente al canal detallista

moderno. Hasta hace algunos años los supermercados abastecían su sección de frutas y

hortalizas en el mercado mayorista. La necesidad de no depender de las calidades y variedades

de estos mercados y de homogenizar la oferta en todas las tiendas de una misma cadena, ha

conducido a la introducción de las Centrales de Compra y Plataformas de Distribución.

• El proceso de modernización de la distribución alimentaria, se ha caracterizado por el

acortamiento de la cadena de comercialización y la eliminación de intermediarios. Los grupos

más afectados han sido El Acopio, Canal Mayorista y Detallista Tradicional.


En virtud de lo anterior, indiscutiblemente la logística, abastecimiento y distribución,

tendrá un rol muy importante en el futuro del país, ya sea para la competitividad de

los productos que se produzcan en Colombia y se exporten, o para los productos que se importen

al mercado colombiano. De ahí se integran una serie de actores, generando una cadena de

abastecimiento encaminada a la eficiencia, para que los productos lleguen al mercado objetivo,

en buenas condiciones, a tiempo y a costos competitivos. La articulación de diferentes

proveedores, empresas de transporte, operadores logísticos, almacenadores, maquiladores y

comerciantes, es fundamental para que los productos sean exitosos, compitiendo en esos

mercados.

Vale recordar que la logística empresarial implica todos aquellos procesos requeridos para la

recepción de suministros, materias primas, almacenamiento de éstos y de productos terminados,

facturación, despachos, entregas, así como aquellas tareas inherentes al proceso de transporte,

además de carga y descarga de mercancías, que hacen parte del engranaje logístico en una

empresa. *

En efecto, Colombia presenta debilidades en eficiencia y flexibilidad de plataformas logísticas.

Con la entrada en vigencia de los Tratados de Libre Comercio (USA, Chile, G3, Caricom,

Comunidad Económica Europea, Mercosur, Canadá, Panamá, Corea del Sur), comienza el reto

de convertir a Colombia, en uno de los mejores centros logísticos del área, con atributos tan

importantes como mayor disponibilidad de áreas para almacenamiento, tecnología de punta en

las operaciones y excelencia en las TICs, para mejorar las ventajas competitivas de la logística

empresarial hacia el futuro.

*Informe de Gestión GRANABASTOS SA. Generalidades.


Con el inició del TLC con USA, el académico Dann Payares del IEEC de Uninorte, opina que “La

dinámica económica que se generará en Barranquilla por la entrada en vigencia del Tratado de

Libre Comercio con Estados Unidos, tendrá como efecto en el sector inmobiliario un aumento en

la demanda por el suelo que contribuirá a su valorización en el corto plazo. Como puerto mixto,

marítimo y fluvial, la localización geográfica privilegiada de la ciudad incentivará la llegada de

nuevas empresas extranjeras, las cuales pueden acceder en condiciones más favorables a

activos inmobiliarios con el fin de establecer sus sedes administrativas o comerciales. Cabe

destacar que también pueden concebir a Barranquilla como un HUB (Concentrador/Centro de

Distribución de Mercancías) para entrar al mercado suramericano.

Al mismo tiempo las empresas barranquilleras que tengan como proyecto ampliar sus

instalaciones para suplir su aumento de demanda, y las empresas nacionales que deseen

relocalizarse en la ciudad tendrán una mayor preferencia por arrendar nuevo espacio físico. Lo

anterior dinamizará el sector inmobiliario y es de esperar que el aumento en la demanda por

suelo que vivirá la ciudad a raíz de lo que será el TLC se produzca un alza en el precio del metro

cuadrado en Barranquilla, tanto para arriendo como para compra, pues lo más probable es que

los tiempos de respuesta de la oferta de nuevos espacios físicos, por su construcción, no le

permitirán reaccionar en el corto plazo. Por eso hoy es necesario que se acelere el proceso de

diseño y construcción de nuevos parques industriales y establecimientos comerciales si

deseamos consolidar a Barranquilla como el lugar de entrada al país de las inversiones

extranjeras y el puerto de salida de las exportaciones nacionales.”


Para Colliers International la mayor compañía de consultoría inmobiliaria del país, en los reportes

que anualmente realiza sobre las condiciones del mercado actual publicados en su página web

afirma expresamente que el segundo semestre de 2011 finaliza con una oferta de 1.58.116

metros cuadrados rentables de bodega en los corredores urbanos y sub urbanos de la ciudad,

un 32% mayor a la registrada en el mismo periodo del año anterior.

Este crecimiento es consecuencia de la fase de escalonamiento por el cual atraviesa la ciudad,

en este proceso las empresas se desplazan a espacios de mejores especificaciones, con lo cual,

una buena cantidad de bodegas de bajas especificaciones han quedado desocupadas y

disponibles en el mercado.

Por otra parte, un análisis de la oferta por

ubicación muestra que las bodegas a la calle

participan con un 88% del total, y el restante

corresponde a parques industriales, este

comportamiento es ocasionado por el “boom” de

nuevos proyectos en los últimos años, que ha

influido en que las compañías prefieran ocupar

espacios en los complejos cerrados privados que

ofrecen seguridad mayor comodidad, mayor

espacio de desplazamiento, y principalmente

bodegas con mejores especificaciones.

Bodegas a la Calle 80 %

Parques Industriales

20 %

Ditribución del Sector

Oferta por Ubicación


Realizando un análisis de la oferta por corredor, se encuentra que Calle 30 ocupa

el primer puesto con un 43% del total, mientras que el corredor Vía 40 el segundo lugar con 36%,

zonas tradicionales de industria en Barranquilla, en las cuales se encuentra mayor disponibilidad

debido a la preferencia de las empresas de mudarse a los nuevos corredores suburbanos. Cabe

resaltar que gracias al método de comercialización de bodegas a la medida la oferta de espacios

construidos en parques industriales ha disminuido, pasando a verse reflejada en la oferta de lotes

dentro estos complejos.

Para los años 2012 y 2013 se continuó con la tendencia

de desocupación de bodegas a la calle y se incrementó

la oferta en parques industriales que a futuro será

significativamente mayor, tal como lo proyectó en el

2010 la firma inmobiliaria Colliers Internacional.

En lo que respecta a nueva oferta, se estima que se

proyectan más de 3 millones de metros cuadrados de

bodega distribuidos en 4 proyectos industriales, de los

cuales se han ejecutado en el 2012 y 2013 un área

importante, quedando el 70 % en planos para

desarrollarlos a partir del 2014. La tendencia de

construcción a la medida y la oferta de terrenos

industriales para desarrollar hace que la oferta de

espacios construidos sea menor a la de años

anteriores.

Calle

30 4

3

%

Via

40 3

6

%

Parque

s Industriale

s 2

1

%

Distribución del

SectorOferta por

corredor


Vale la pena resaltar que el corredor Juan Mina participa con 82% de la nueva

oferta, debido a su ubicación estratégica y disponibilidad de terreno para el desarrollo industrial.**

El excedente de oferta se presenta más que todo en bodegas a la calle y la mayoría de oferta en

conjuntos o parques industriales está enfocada en zonas francas, dejando un nicho de mercado

de bodegas en complejos para uso normal, lo que es una oportunidad clara para la Central.

Específicamente para los clientes ubicados en GRANABASTOS la competencia local puede

relacionarse como:

• Mercado de Barranquillita

• Comercializadoras independientes.

• Autoservicios Mayoristas – Cash & Carry.

• Centrales de compra y plataformas de distribución.

Según el Reporte Industrial Barranquilla 2012. Colliers International Colombia.

En la siguiente tabla se muestra una investigación de los diferentes centros de logística con

disponibilidad de renta de bodegas que se encuentran en la ciudad de Barranquilla que en

ultimas se convierten en competencia directa de GRANABASTOS, sin embargo, de estos

complejos solo Metroparque y Pimsa tienen condiciones para competir, sin llegar a compararse

con la infraestructura de Granabastos; y en estos los porcentajes de ocupación son cercanos al

100%:

**Reporte Industrial Barranquilla 2012. Colliers International Colombia.


EMPRESA UBICACION TIPO BODEGA

ALMAGRARIO Avenida al aeropuerto entrada al barrio Manuela

Beltrán. Operador Logístico

STECKERL (70.000m2). Teléfonos: 3557218 – 3551818

Alquiler de bodegas

Vía 40 con 85

Bodegas desde 350 m2 Altura de 6.70 mt hasta 9 mt. Bodegas con o

sin mezzazine

METROPARQUE

Circunvalar con Cordialidad. Tel (5)3288902 Alquiler de bodegas y venta de bodega

Ofrece bodegas desde 450 en adelante. Alturas 7mt por delante y 11.20

mt en la parte posterior.

Centro Industrial Circunvalar

(40.000 m2). Avenida Circunvalar. Tel: 3591500 Alquiler de bodegas 25 bodegas desde 800 hasta 1200 m2 con alturas de 7 hasta 9 mt.

Algunas bodegas con oficina.

CENTRO INDUSTRIAL MARYSOL

(Via 40 Calle 72) Alquiler de bodegas, trasbordo de mercancías. Minibodegas desde 7m2 hasta bodegas de 1000 m2

INTERNACIONAL TRADE AND LOGISTIC (ITL) Calle 6 No 45 – 94. Tel: 3446661 – 3446405

Alquiler de bodegas, servicios integrales logísticos 12 bodegas desde 200 m2. Altura 7 metros.

PIMSA

(250hectareas) Km 3 via Malambo.

Tel: 3478500 Ext. 21. Fax: 3478703

Alquiler de bodegas logísticas, venta de lotes,

construcción de bodegas en lote Bodegas estándar de 2.000 m2 construidas bajo especificación cliente.

Parque industrial la Trinidad

Tel: 3481290 Cll 110 12f – 29 Circunvalar Bodegas entre 700y 3000m2

PARQUE EMPRESARIAL RIO NORTE Vía 40 con 72 21 bodegas desde 400 a 800 m2

PIPCA Parque Industrial del Caribe (En Planos). Calle 5 Cra. 43 Bodegas desde 690m2 para mayoristas distribuidores

CIRCUNVALAR Circunvalar Bodegas modulares desde 500 hasta 2000m2

STOCK BODEGAS Vía Circunvalar 20. Bodegas de 650 m2


En lo que respecta al comportamiento de los precios de renta a Diciembre de 2011 registraron

un descenso del 7% en comparación con el mismo periodo del año anterior, lo anterior debido

a la creciente oferta de bodegas a la calle con menores especificaciones; la disminución en las

tarifas se presenta en las bodegas a la calle pero no en los complejos, dichos precios en la

actualidad están oscilando entre $9.000 y $15.000. En el gráfico se observan los precios

comparativos por zonas (a diciembre de 2011).

En el gráfico se observan los precios comparativos por zonas (a diciembre de 2011).


11.3 MATRIZ ESTRATÉGICA EXTERNA

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las siguientes son las oportunidades, tendencias del entorno que generen el

potencial para que una empresa obtenga ventaja competitiva, y las amenazas,

tendencias desfavorables que ponen en peligro la sostenibilidad y la

rentabilidad de una organización, las cuales deben ser identificadas para la

formulación del Plan Estratégico de Granabastos SA.


Análisis externo con las variables de alto impacto

OPORTUNIDADES

• Estratégica ubicación: Cercana al puerto y al aeropuerto, y las mejora a la

infraestructura vial; Calle 30, Corredor portuario vía Manuela Beltrán; hace que exista

mayor posibilidad de atraer nuevos clientes.

• TLC: La firma de TLC con varios países presenta la oportunidad de atraer

nuevos clientes interesados en los mercados del Caribe y Norte América,

especialmente con productos alimentarios perecederos, gracias a nuestra

infraestructura la cual permite implementar cuartos fríos.

• Incremento de áreas para almacenamiento: El aumento del manejo de carga

como consecuencia de la iniciación de los tratados de libre comercio ofrecen un

abanico de posibilidades de arrendar bodegas con altas especificaciones.

• La construcción de bodegas por aumento de la oferta de arrendamiento en parques

industriales preferiblemente.

• Entrada al país y a la región caribe de empresas inversionistas: Distribuidores de

productos y concesionarios de vehículos y de motos.



OPORTUNIDADES

• Desarrollar estrategias comerciales con terminales de carga aéreos, marítimos

y fluviales.

• Grandes cadenas de tiendas y Supertiendas requieren almacenamiento y centro

logístico.

• La nueva sede de la Industria de Licores del Atlántico a construirse muy

probablemente en un área de 6000 M2 en los lotes disponibles de

GRANABASTOS SA.*

• Lote de reserva para desarrollar nuevas bodegas para actividades comerciales,

logísticas y operativas, y la valorización de la propiedad raíz en el sector.

• Servicios Integrales de Logística: Empresarios con necesidad de contar con

escenarios que suplan sus requerimientos de logística para la recepción de

suministros, materias primas, almacenamiento de éstos y de sus productos

terminados.

* Esta oportunidad se puede aprovechar siempre y cuando el Minhacienda acepte liberar la hipoteca de este lote.



AMENAZAS

• La deuda con la Nación: Falta de liderazgo gubernamental para encontrar la

solución a esta deuda creciente, sumado a la dificultad financiera de la empresa

para pagar esta deuda.

• No contar con un Direccionamiento Estratégico, ya que no se tiene claro hacia

dónde debe ir la empresa.

• Ubicación actual de la empresa rodeada por comunidades muy deprimidas, con

baja calidad de vida, municipio de Soledad considerado el más corrupto de

Colombia, hace al sector vulnerable a paros, atracos, cierres de vías, etc,

afectando el funcionamiento de la empresa. Soledad no le brinda a la empresa

soporte en aspectos tales eficiencia administrativa, seguridad y calidad de

servicios.

• Advertencias reiteradas de entes de control manifestando la inviabilidad

financiera de Granabastos.

• La competencia de mercados paralelos en el área metropolitana de

Barranquilla.



AMENAZAS

• No existe voluntad política para buscar soluciones viables para capitalizar la

deuda, por el contrario, la directriz del estado es llevar a cabo un plan de

privatización de las centrales de abastos. *

• Complejos como Metro Parque, Europarque y Pimsa tienen condiciones para

competir con la infraestructura de Granabastos.

• Competencia desleal e inequitativa (Mercado de Barranquilla): Un mercado

local prácticamente agotado, de crecimiento lento que soporta una competencia

no equitativa y absolutamente desleal, que no tiene condiciones de higiene,

generando desde tiempo atrás problemas de calidad en los suministros y de

salubridad en ese sector de la ciudad.

• Nueva y creciente competencia. Aumento de la oferta de bodegas y centros

logísticos con mayor capacidad de inversión.

• En el caso de los mercados mayoristas seguirá siendo indispensable la intervención del sector público para garantizar el

abastecimiento de alimentos básicos mediante la fijación de criterios y pautas para las transacciones comerciales, la garantía de

cumplimiento de las normas en lo relativo a pesos y medidas, la definición de criterios para fijar normas de calidad y el adecuado

control sanitario para evitar que se afecte la salud humana con los alimentos que se comercializan, entre otros aspectos.



AMENAZAS

• Mayor oferta de bodegas: Las buenas perspectivas económicas han motivado

el desarrollo de proyectos de construcción en Barranquilla. Según una

investigación de Colliers International, la oferta en materia de bodegas y lotes

en la capital del Atlántico se amplió en 120.169 metros cuadrados el año

pasado, generando una mayor disponibilidad en la Vía 40 y Calle 30.

• Fuerte injerencia del sector público: Por ser los Ministerios de Hacienda y

Agricultura los accionistas mayoritarios de Granabastos, las decisiones de sus

representantes dificultan toda la gestión al interior de la organización,

especialmente en lo relacionado a planes de crecimiento por la expansión de la

oferta arrendadora y al tratamiento de la deuda.

• Legislación Ambiental cada vez más exigente y globalizada: Las exigencias de

las autoridades ambientales del país y la de las diferentes comunidades

internacionales, hacen referencia al cumplimiento de normas de Manejo

Ambiental, Seguridad, Salud en el Trabajo y de Calidad, que requieren de

inversiones para mejorar la manera de administrar y operar la organización.

• Fijación de precios. Se han presentado situaciones que ponen en peligro la libre

competencia entre comercializadores de alimentos agrícolas.


12. ANÁLISIS EXTERNO

12.1 MATRIZ ESTRATÉGICA INTERNA

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORAS.

A continuación, se han definido las oportunidades de mejora y las

fortalezas de Granabastos SA las cuales reflejan el panorama global de los

aspectos limitados y favorables que tiene la unidad de negocios

arrendamiento de bodegas y que no se deben omitir dentro del análisis

para la formulación del direccionamiento estratégico:


Análisis interno con las variables de alto impacto

Fortalezas

• Localización Estratégica: Acceso rápido y económico de la carga a las bodegas, ya que

se encuentra estratégicamente ubicado a 10 kmts del aeropuerto internacional Ernesto

Cortissoz, a 13 km del Puerto de Barranquilla y a solo 120 kmts de los puertos alternos de

Santa Marta o Cartagena.

• Infraestructura: Grandes bodegas para un gran centro de acopio en la Región Caribe,

infraestructura caracterizada por amplio patio de maniobras y amplias vías de circulación;

excelentes instalaciones correspondientes a una plataforma de cargue y descargue, lo que

lo hace único en estas condiciones con relación a otros centro logísticos.

• Talento Humano: La empresa cuenta con un gran equipo humano caracterizado por su

alta experiencia en el sector, buenos profesionales con grandes capacidades y sentido de

pertenencia hacia la central.

• Tarifa: El precio del M2 de arriendo de bodega es el más económico de la Región Caribe,

teniendo en cuenta los servicios complementarios que se ofrecen. Ver grafica de valor M2

comparativo por zonas en el análisis del sector.


Fortalezas

• Lote urbanizado para desarrollar Plan de Expansión: 12.600 M2, que una vez construidos

aumentarían la capacidad instalada en un 48% y generaría en el corto plazo ingresos

importantes. Desde el punto de vista de la operación de la Central, esta expansión requerirá de

costos mínimos adicionales relacionados con la seguridad y los servicios. *

• Lote de Reserva de 26 hectáreas + 4.864 M2, esto es, 264.864 M2.

• Lote de Reserva de 10 hectáreas.

* GRANABASTOS, tiene actualmente una ocupación del 90,6%. El área desocupada (9.4%) corresponde a áreas muy pequeñas, las

cuales no están siendo demandadas por clientes potenciales; quienes se encuentran buscando áreas grandes (de más de 800 M2)

para establecer y/o ampliar sus negocios de cara al desarrollo industrial y comercial de la ciudad como consecuencia del incremento

del comercio internacional y los planes de optimización del Rio Magdalena con impacto positivo en el transporte fluvial




Oportunidades de mejoras (Debilidades)

• Deuda con la Nación: A Mayo de 2013 la deuda con la Nación ascendía a $ 17.800 millones,

más del 60% de este valor corresponde a intereses por mora. La deuda equivale al 24% del

total de los activos ($71.187 millones) a 31.12.2012.*

• Sistema Integrado de Gestión: Granabastos S.A no posee ningún sistema de gestión

implementado ni certificado que le permita dirigir y controlar la calidad de sus servicios,

procesos, infraestructura y ambiente de trabajo, por tal motivo es imposible que logre evidenciar

una mejora en el desempeño de sus servicios y procesos, limitándolos de esta manera al

incrementar su competitividad.

• Control operativo: La Dirección Operativa y Medio Ambiente debe trabajar conjuntamente con

usuarios para mejorar: Señalización, tráfico vehicular interno, estacionamiento, manipulación y

traslado eficiente de productos, horarios de cargue y descargue, seguridad de instalaciones,

uso adecuado del espacio, eliminación de desperdicios y actividades de limpieza. Aplicar la NTC

5422, sobre empaques y embalaje de Fruvers

* Único valor importante adeudado en la actualidad por la entidad, lo que implica un endeudamiento bajo, con un alto respaldo de

activos. Sin embargo, es importante resaltar que en la actualidad la situación insoluta de la deuda con el Ministerio de Hacienda se

convierte en una barrera para el desarrollo futuro de GRANABASTOS, aun teniendo en cuenta el potencial de crecimiento actual y las

restricciones que se presentan para conseguir apoyo financiero de la banca, al estar comprometido la totalidad de los predios de

GRANABASTOS como respaldo de la deuda. Actualmente, aunque la compañía está generando utilidades operativas, éstas no alcanzan

para cubrir el costo del servicio de la deuda.



• Costos: No se posee un sistema de costeo establecidos, se deben identificar costos relevantes

y elaborar un programa de reducción de estos costos.

• Innovación: Los servicios que ofrece Granabastos no evidencian innovación.

• Publicidad: Las estrategias de mercadeo y publicidad se realizan de forma básica para

mantenimiento y conseguir nuevos clientes.

• Tecnología: En la actualidad Granabastos no cuenta con un adecuado sistema de tecnología,

operacional y comunicaciones, que le dé una ventaja competitiva en relación con otros centros

mayoristas y/o parques industriales.

• Poca flexibilidad para la toma de decisiones que ayuden al rápido desarrollo de nuevas áreas

de construcción y a la diversificación del negocio.

• Coordinación interinstitucional: Falta de coordinación con los entes de control para el

seguimiento a los arrendatarios en el manejo de los productos y demás disposiciones legales al

interior de la Central, situación que incide en el bienestar de la comunidad.





• Activos improductivos: La deuda con la Nación-Ministerio de Hacienda está garantizada con

una hipoteca del lote donde funciona actualmente Granabastos, lo cual inhibe el crecimiento de

los ingresos a partir de la comercialización de estos lotes, como fuentes de financiación de las

nuevas construcciones.

• RSE: No cuentan un programa con acciones en las cuales se vean reflejado el beneficio a la

comunidad y grupo de interés. *

• Mercado de minoristas e informales. En Granabastos mas del 50% de los comerciantes tiene

doble connotación: mayoristas y minoristas, complementado con un importante número de

minoristas e informales y ambulantes, en oposición a la filosofía de las centrales de abastos.

* Sin embargo Granabastos ofrece servicios a la comunidad a través de las siguientes actividades: 1. Brinda servicios de internet y

biblioteca gratuita a los estudiantes de los sectores aledaños. 2. Durante el mes de Diciembre realiza la novena de navidad con los

niños del sector, entre 0 y 12 años, y conjuntamente con los adjudicatarios de la central dona entrega de manera directa más de

3.000 regalos. 3. Facilita la realización de prácticas empresariales a los futuros bachilleres de varias instituciones educativas,

pertenecientes a barrios del sector. 4. Cumplimiento de las normas ambientales en cuanto a manejo de residuos sólidos y vertimiento

de aguas; producto de las operaciones de la central.


13. OPCIONES ESTRATÉGICAS

13.1 OPERACIONALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS.

Las opciones estratégicas que la alta dirección de Granabastos SA ha

definido para su unidad de negocios servicios comercialización de

infraestructura para:

La distribución de productos de consumo masivo

Operaciones logísticos

Servicios complementarios

OFENSIVAS

• Diferenciación por calidad del servicio.

• Alianzas Estratégicas con comerciantes y proveedores de servicios

• Diversificación de servicios: Hotelería, Zona Franca, Estación de Servicios a

Automotores.

A NIVEL DE NEGOCIOS

• Liderazgo en costos. Establecer tácticas para disminuir costos operativos (Nomina,

Servicios Públicos y de Vigilancia que representan 45% de los gastos operativos y

administrativos)


• Eficiencia operacional/optimización de procesos misionales o de la

cadena de valor mejorando tecnología, métodos de trabajo y competencias para

reducir costos operativos y administrativos y mejorar calidad de los servicios a

comerciantes.

CONCENTRICAS

• SIG HSEQ: Diseñar e implementar un sistema integrado de gestión HSEQ y convertirlo en una

herramienta administrativa con fuerte orientación al cliente, tanto externo como interno, a la

gestión por procesos, a la medición para la mejora y el control gerencial.

• Coaching Ontológico empresarial. Formar a la alta y media dirección en Granabastos en

Coaching durante cinco (5) sesiones de 2 días al mes durante cinco (5) meses.

• Sistema de Gestión y Evaluación del Desempeño por Competencias: Método moderno y exitoso

en RRHH para identificar necesidades de formación (Técnicas, Actitudinales y Conceptuales)

para establecer planes a corto y mediano plazo para potenciar habilidades y destrezas del

personal que labora en la Cadena de Valor de la Empresa y en los procesos de apoyo.


14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son las grandes intenciones de GRANABASTOS SA que requieren de una buena gestión

gerencial, disponibilidad de recursos y de la identificación y desarrollo de alternativas

estratégicas bien pensadas para alcanzar o reforzar, a largo plazo, su posición competitiva

en el mercado del arrendamiento de infraestructura para la comercialización de productos

de consumo masivo, operaciones logísticas y servicios complementarios. Estos objetivos

son los grandes resultados que pretende alcanzar GRANABASTOS entre Enero de 2014 y

Diciembre de 2018 por medio del cumplimiento de su misión de negocios, y el logro de la

visión de futuro.

Los objetivos estratégicos son esenciales para la sostenibilidad de GRANABASTOS SA

porque establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la

coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia

y seguridad el rumbo que debe tomar la empresa.

Dada su importancia para el crecimiento, rentabilidad y la perdurabilidad de la empresa han

sido definidos dentro del proceso de planeación estratégica y sirven de marco de referencia

para definir los planes tácticos y operacionales.


OBJETIVO ESTRATÉGICO ÚNICO

No.

DESCRIPCIÓN.

PRIORIDAD.

1

CONVERTIRNOS EN LA CENTRAL MAYORISTA

PREFERIDA DE LA REGIÓN CARIBE POR LA

CALIDAD DE LOS SERVICIOS, RENTABLE,

SEGURA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE

ALTA

Ser el Centro logístico líder en la comercialización y Administración

de infraestructura para el almacenamiento, distribución y gestión

logística de Productos de Consumo Masivo, operaciones

comerciales y servicios complementarios.

Prioridad: alta, media y baja. Objetivo estratégico único basados en la Misión, la Visión y los Factores Claves de Éxito (FCE) del sector servicios de comercialización de infraestructura y soporte logístico con responsabilidad social.


OBJETIVO TÁCTICO No.1: Pagar la deuda a la Nación que a

octubre de 2013 asciende a $ 18.109 millones, y está comprobada la imposibilidad de realizar

dicho pago por el valor elevado de los intereses moratorios, $11.725 millones, que se adeudan.

RESPONSABLE: Gerencia General con apoyo de la Junta Directiva.

ACCIONES:

• Contratar un estructurador de proyectos para que formule posibles operaciones comerciales con

el Lote de Reserva.

• Avaluar el Lote de Reserva a través de la Lonja de Barranquilla.

• Poner en venta el Lote.

• Negociar tasa de interés con el acreedor y calcular técnicamente el valor de la deuda (Capital e

Intereses).

• Proponer formas de pago.

• Firmar convenio de pago.

INDICADOR DE GESTIÓN: Deuda cancelada y levantamiento de hipoteca.

META: Cero ($ 0) deudas con la Nación.

MONITORÍA: Mensual.

HORIZONTE DE TIEMPO: Junio de 2014.

14.1 PLAN TÁCTICO.


OBJETIVO TÁCTICO No. 2: Mejorar la rentabilidad operacional y neta

manteniendo una infraestructura acorde a las necesidades y expectativas de los clientes.

RESPONSABLE: Dirección Administrativa y Financiera con apoyo del Comité de Gerencia,

Directiva.

ACCIONES:

• Financiera, Operativa y Comercial deben establecer un plan táctico para aumentar la utilidad

operacional mediante la disminución de los gastos operacionales y no operacionales, sin

afectar la calidad de los servicios, la satisfacción y atención a clientes.

• Revisar gastos de nómina, servicios públicos y vigilancia para proponer acciones para

disminuirlos con impacto en la utilidad operativa.

• Estructurar el área contable y financiera de cara al cumplimiento de las NIC (Normas

Internacionales de Contabilidad), en especial lo inherente a valorizaciones.

• Optimizar la gestión de costos y gastos mediante un proceso de sistematización seguro y

amigable.

INDICADOR DE GESTIÓN: Liquidez, Margen Operacional y Neto de Utilidad.


META:

Índice de Liquidez > 1.5.

Margen Operacional > 20% Margen

Neto de Utilidad > 10%.

Índice de Solvencia > 10


HORIZONTE DE TIEMPO: Diciembre de 2014.


OBJETIVO TÁCTICO No. 3: Lograr crecimiento de los ingresos por concepto de

arrendamientos y otros servicios.

RESPONSABLE: Dirección Comercial y Mercadeo y Dirección Operativa y Medioambiente.

ACCIONES:

Estudiar las necesidades de espacio de los clientes potenciales mayoristas de Granabastos para

ofrecer bodegas que se ajusten a los requerimientos del mercado.

Estudiar la utilización de espacios para la detección de oportunidades de negocios para

comerciantes minoristas.

Ampliar los canales de comunicación y estrategias de promoción

Construir nuevas bodegas con especificaciones altas utilizando materiales amigables con el

medioambiente y bajos costos de mantenimiento.

Concertar alianzas estratégicas con agencias de Marketing Corporativos.

Definir tarifas competitivas con plus de servicios generando utilidad operativa deseada.

Diseñar e implementar un Plan de Marketing para fortalecer clientes actuales y atraer clientes

potenciales-

Aplicación de Marketing Corporativos con campañas a nivel nacional e internacional.

Fortalecer Gestión Comercial. Diagnóstico de Dimensionamiento de Recursos del Área.

Dinamizar las estrategias y políticas comerciales.

Fortalecer la actitud de servicio de los procesos de Granabastos. Encuesta

de Medición de Satisfacción de Clientes

Diseñar y ejecutar planes de fidelización de clientes.

Dar formación a la fuerza de venta en atención al clientes y cultura de servicios.


INDICADOR DE GESTIÓN: 1. Cumplimiento presupuesto de ventas. 2. Incremento de ingresos por

nuevos clientes. 3. Índice de Satisfacción de Clientes. 4. Ingresos por unidades de negocios.

META:

Incremento anual de ingresos por arriendos > 10%

Ingresos por arriendo de bodegas a Clientes Nuevos >10%

% de Ocupación de locales

% de Campañas ejecutadas (medición de la acogida de las mismas).

% m2 utilizados derivados del estudio de espacios y Rentabilidad de los mismos.

Análisis de Resultados encuesta de satisfacción, % de Ejecución de Planes de Mejora %

Ejecución de los Planes de Formación

% de Clientes fidelizados


HORIZONTE DE TIEMPO: Junio de 2015.


OBJETIVO TÁCTICO No.4: Fortalecer los procesos misionales y de apoyo

mediante una eficaz gestión por procesos y la implementación del modelo de la

mejora continua.

RESPONSABLE: Direcciones Operativa y Medioambiente, Comercial y Mercadeo,

Administrativo y Financiero.

ACCIONES:

Estandarizar los procesos para garantizar eficiencia y el desempeño superior de Granabastos. y

ofrecer servicios con los estándares de calidad ofrecidos, asegurando buenas prácticas

medioambientales y de mejora continua.

Documentar los procesos en ambiente de gestión de la calidad que permitan la consulta e

implantación de acuerdo a los requerimientos establecidos en la central.

Definir el método de seguimiento y los indicadores de seguimiento, que permitan evaluar la

implementación y mejora de los procesos.

Realizar evaluaciones periódicas en campo para garantizar la eficaz implementación de los

procedimientos.

Mejorar los niveles de eficiencia en la prestación de los servicios, logrando la disminución de los

costos de operación al implementar mejores en los tiempos de reprocesos.

Elaborar un estudio de las áreas críticas de Granabastos para identificar las mejoras de los

procesos correspondientes y realizar un plan de acción para la ejecución de las mismas con

impacto en la productividad.

Reuniones mensuales de seguimiento económico, identificando las variables que influenciaron

dicho comportamiento.

Revisar y optimizar todos los contratos te prestación de servicio de Granabastos.

Estructurar un sistema de control de materiales y servicios para mejorar el tiempo de atención de

mantenimientos en las bodegas.


INDICADOR DE GESTION:

Procesos normalizados.

Procesos medidos a través de indicadores de eficacia y eficiencia Procesos

mejorados.

META:

Cumplimiento de indicadores Proyectos

de mejora por procesos.


HORIZONTE DE TIEMPO: Junio de 2016


OBJETIVO TACTICO No. 5: Diseñar, implementar, certificar y mantener un

Sistema de Gestión de la Calidad con base en la Norma Internacional ISO

9001:2008 estandarizando los procesos con impacto en el incremento de la productividad y la

mejora en la prestación del servicio a clientes

RESPONSABLE: Dirección Administrativa y Financiera.

ACCIONES:

Definir filosofía estratégica de la calidad: Exclusiones, Alcance del SGC, Política de la Calidad,

Política Ambiental, Objetivos de la Calidad, Planes de Acción de los Objetivos de la Calidad y

Mapa de Procesos.

Organizar y Documentar el SGC: Elaborar procedimientos mandatorios y necesarios exigidos

por la Norma Internacional ISO 9001:2008. Elaborar Caracterizaciones de Procesos. Diseñar el

Cuadro de Mando Integral. Elaborar Listado Maestro de Documentos, Elaborar Listado Maestro

de Registros. Elaborar Mapa de Riesgos de cada Proceso y Corporativos. Elaborar Manual de

Calidad. Socializar la documentación del SGC.

Implementar y realizar auditoria interna de calidad: Capacitar a 15 funcionarios como Auditores

Internos de Calidad. Monitorear la fase de implementación. Revisar el diligenciamiento de

registros para cada proceso. Realizar la auditoria interna al SGC ciclo completo. Elaborar Informe

Resultados de la Auditoria y socializarlo a los auditados y al Comité de Gerencia. Elaborar planes

de acción a los No Conformes. Hacer seguimiento al cumplimiento de estos planes de acción.

Cerrar las no conformidades del SGC.

Certificar el SGC de Granabastos: En Comité de Calidad definir la fecha de la auditoria de

certificación. Seleccionar el ente certificador. Firmar Contrato con el ente certificador.

Prepararse para la auditoria de certificación y atender la auditoria de certificación.

Mantener y mejorar el SGC certificado.


INDICADOR DE GESTIÓN: Implementación eficaz del SGC

META: Certificar el SGC de Granabastos SA a 30.03.2014.


HORIZONTE DE TIEMPO: Junio de 2014


OBJETIVO TÁCTICO No.6: Trabajar por la creación de una cultura

organizacional hacia la calidad, la proactividad y el compromiso con los objetivos

y metas de Granabastos.

RESPONSABLE: Dirección Administrativa y Financiera con apoyo de la Gerencia General.

ACCIONES:

• A través del Líder de Gestión Humana establecer y realizar planes de formación e

interiorización al nivel gerencial y de los responsables de procesos de Granabastos en,

gestión por procesos y del mejoramiento.

• Fomentar la cultura de la efectividad de la planeación y la ejecución en todos los procesos

de la empresa para lograr cumplir con sus objetivos y metas, disminuyendo imprevistos y

minimizando costos.

• Identificar causas y diseñar plan de intervención de corto plazo para reducir las no

conformidades en los procesos imputables al recurso humano evitando su recurrencia

• Interiorizar los valores y conductas del Plan Estratégico a través de talleres de formación

en Coaching.

• Realizar mediciones técnicas al clima organizacional como input para el diseño e

implementación de un plan de intervención liderado por la Gerencia General y a Dirección

Administrativa y Financiera para:


1. Mejorar el ambiente laboral. 2. Generar confianza entre los empleados que conforman el

primer nivel de la organización. 3. Mejorar la comunicación vertical (De arriba hacia abajo

y de abajo hacia arriba) y horizontal (Interrelación de procesos). 4. Crear compromiso con

la organización para alinear a todo el personal con las estrategias de Granabastos. 5. Crear

la cultura de control periódico y sistemático del desempeño de la organización a través de

la medición y el análisis de indicadores para el mejoramiento continuo de productos y

procesos.

• Diseñar y ejecutar planes de mejoramiento de los siguientes servicios a través de métodos

eficientes y tecnología de avanzada: 1. Internet. 2. Telefonía. 3. Recolección de Basuras.

4. Aseo y Limpieza. 5. Vigilancia. 6. Cafetería y Restaurantes. 7. Alumbrado y 8.

Mantenimiento de la infraestructura física.

INDICADOR DE GESTIÓN: Desarrollo y seguimiento del plan de intervención para mejoramiento

de la cultura organizacional.

META: Cumplimiento de las metas de los objetivos de los procesos

MONITORÍA: Trimestral.

HORIZONTE DE TIEMPO: Diciembre de 2016.


15. MAPA ESTRATÉGICO.

Representación visual de las relaciones causa – efecto entre los componentes de la

estrategia de una organización empresarial.

CONVERTIRNOS EN LA CENTRAL MAYORISTA PREFERIDA DE LA

REGIÓN CARIBE POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS, RENTABLE, SEGURA

Y SOCIALMENTE RESPONSABLE

PERSPECTIVA FINANCIERA

SI TENEMOS ÉXITO, ¿CÓMO NOS VERÁN NUESTROS

ACCIONISTAS?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PARA ALCANZAR NUESTRA VISIÓN

¿CÓMO DEBEMOS PRESENTARNOS ANTE NUESTROS CLIENTES?

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

PARA SATISFACER A NUESTROS CLIENTES, ¿EN QUE PROCESOS DEBEMOS DESTACARNOS?

ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PARA ALCANZAR NUESTRA VISIÓN ¿COMO DEBEN SER NUESTROS

EMPLEADOS, QUE APRENDER Y MEJORAR PARA SER COMPETITIVOS?


MAPA ESTRATÉGICO.

• Incrementar a 85% el NSU • Obtener certificación SGC. • Ejecutar proyectos de Ampliación

•Cumplir indicadores de calidad.

•Incrementar ingresos por arriendos=10% Anual

•Índice de liquidez> 2.0

•Margen bruto > 20%

CONVERTIRNOS EN LA CENTRAL MAYORISTA

PREFERIDA DE LA REGIÓN CARIBE POR LA CALIDAD

DE LOS SERVICIOS, RENTABLE, SEGURA Y

SOCIALMENTE RESPONSABLE

Lograr rentabilidad mediante buenas prácticas

de gestión en las areas comercial, operativa,

administrativa y financiera, con impacto en los

indicadores financieros.

Elaborar un plan de acciones para aumentar la

utilidad operacional y neta reduciendo gastos

operacionales y administrativos, gastos no

operacionales sin afectar la calidad de los

servicios.

Conjuntamente con el Estructurador de Proyectos y la

Gerencia General preparar, elaborar y presentar plan de

pagos justificado y ordenado al ente acreedor para el

pago de la deuda y lograr su aprobación y firma.

Estudiar las necesidades de espacio de los

clientes potenciales mayoristas de

Granabastos para ofrecer bodegas que se

ajusten a los requerimientos del mercado.

Lograr un nivel de satisfacción

de los clientes y usuario (NSU)

del 85% mediante encuesta.

Construir nuevas bodegas con

especificaciones altas utilizando

materiales amigables con el

medioambiente y bajos costos de

mantenimiento..

Diseñar y

ejecutar planes

de fidelización

de clientes.

Diseñar e implementar un Plan de

Marketing para fortalecer clientes

actuales y atraer clientes potenciales-

Concientizar a través de talleres de interiorización la importancia de

monitorear periódicamente en tiempo real el desempeño de los

procesos de la empresa y los objetivos de la calidad mediante el

análisis de indicadores de gestión y la revisión gerencial.

Elaborar un estudio de las áreas críticas de Granabastos

para identificar las mejoras de los procesos

correspondientes y realizar un plan de acción para la

ejecución de las mismas con impacto en la productividad.

Estructurar un sistema de control de

materiales y servicios para mejorar el

tiempo de atención y la calidad de los

mantenimientos en las bodegas.

Diseñar, implementar,

certificar y mejorar

sistema de gestión de la

calidad ISO 9001:2008

de los mantenimientos

en las bodegas.

Estandarizar los procesos para garantizar eficiencia y el

desempeño superior de Granabastos. y ofrecer servicios con

los estándares de calidad ofrecidos, asegurando buenas

prácticas medioambientales y de mejora continua.

Definir el método de seguimiento y los

indicadores de gestión que permitan

evaluar la implementación y mejora

de los procesos.

Mejorar los niveles de eficiencia en la prestación de

los servicios, logrando la disminución de los costos

de operación al implementar mejores en los

tiempos de reprocesos.

Hacer inversiones en tecnología para mejorar el

sistema de costeo y control de gastos por

centros de costos..

Diseñar y ejecutar planes de mejoramiento de los

siguientes servicios a través de métodos eficientes y

tecnología de avanzada: Internet, recolección de basuras,

aseo y limpieza, vigilancia, seguridad, control de acceso,

alumbrado, cafetería y Mtto

Capacitar y formar a través de talleres al nivel gerencial

y los responsables de procesos de Granabastos en

Coaching y Gestión por Procesos.

Contar con personal de apoyo competente para una

administración eficiente, agradable y rentable

Definir políticas de desarrollo del talento relacionadas con

la gestión del conocimiento y del aprendizaje para mejorar

competencias con impacto en el desempeño de

Granabastos

Contar con una estructura organizacional mínima

coherente con la estrategia liderazgo en costos y las

buenas practicas empresariales.

Diseñar e implementar un modelo de gestion por

competencias que impacte en la calidad de los servicios

y del ambiente de trabajo..

Asesors Gerenciales Asociados Ltda.

16. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ver Tablero de Mando de Indicadores en Excel adjunto.


17. IMPLEMENTACIÓN.

Para tener éxito con la implementación de este plan

estratégico la alta dirección de Granabastos SA debe tener

en cuenta que:

LA CLAVE ES LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EL

LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS.

Concentrarse en hacer que la estrategia funcione da

grandes dividendos. El Gerente General, los Directores

de Áreas y los Lideres de Procesos son los responsables

de asignarle recursos, monitorearla y lo más importante

desarrollarla y desplegarla en todos los niveles de la

organización


DURANTE LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN SE

RECOMIENDA TENER EN CUENTA Y SOLUCIONAR

LOS SIGUIENTES PROBLEMAS QUE AFECTARÍAN

LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

1. Los gerentes están capacitados para planificar, no para ejecutar.

Hay que tener inventiva pero también acabativa.

2. Dejar que los “segundos” manejen la situación.

3. El planeamiento y la ejecución son interdependientes.

4. La implementación toma más tiempo que la formulación.

5. La ejecución es un proceso, no una acción o un paso.

6. La ejecución involucra a más personas que la formulación de la

estrategia.


DURANTE LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN TENGAN EN

CUENTA Y SOLUCIONEN LOS SIGUIENTES PROBLEMAS

QUE AFECTARÍAN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

7. Desafíos y obstáculos adicionales para una ejecución exitosa.

8. La falta de recursos para desarrollar los planes tácticos.

9. La falta de un líder perteneciente al primer nivel de la empresa que oficie

de CSO. (Gerente de Estrategia).

10. Añorar el pasado o no querer abandonar la zona de comodidad.


17. 1 COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Gerente General

Directores

Facilitadores,

Asistentes y Auxiliares .

Monitoria Estratégica

Gerentes de Área

Jefes de Dptos.


Factores Claves de Éxito Granabastos SA

Podríamos definir y agrupar los factores claves del Éxito de la Gran Central de Abastos en cuatro

específicos:

1. Áreas disponibles para las necesidades de GRANDES PROYECTOS que planea tener el

País: El aumento en la demanda para arriendo de Bodegas con mayor metraje al

contemplado en todas las bodegas de la central que respondan a las necesidades que trae

consigo la ejecución de los referidos proyectos.

2. Servicios Integrales de Logística: Empresarios con necesidad de contar con escenarios que

suplan sus requerimientos de de logística para la recepción de suministros, materias primas,

almacenamiento de éstos y de sus productos terminados.

3. Parques Industriales situados a la orilla del Rio Magdalena “Corredor Portuario”, lo que facilita

la comercialización de los productos a grandes escalas. El transporte marítimo y fluvial se

encuentra bañado por dos afluentes de agua (río Magdalena y mar Caribe), a través de los

cuales se tiene un fácil y rápido acceso a los demás puertos del territorio nacional e

internacional. Gracias a la cercanía del puerto con los mercados internacionales, éste se

conecta con 286 puertos del mundo en 86 países, a través de diferentes rutas, entre ellas a

los Estados Unidos, España, Reino Unidos, etc. que las bodegas se encuentren

estratégicamente ubicadas en dicho corredor facilita que los productos salgan en forma

inmediata a los mercados de la Costa Este de Estados Unidos, Europa, Centroamérica y

Lejano Oriente.


4. Incentivos Tributarios, Cambiarios y Aduaneros ofrecidos por las bodegas ubicadas en las

Zonas Francas que buscan promover y desarrollar el proceso de industrialización y la

prestación de servicios destinados principalmente a los mercados externos. Plan Vallejo. Los

usuarios de las zonas francas industriales de bienes y servicios gozan de exención del pago

de impuesto de renta (35%) y complementario de remesas (7%) sobre los ingresos

provenientes de las ventas anuales de bienes y servicios a mercados externos, ya sean

ventas a terceros países, ventas en desarrollo de contratos de importación-exportación

ventas a otros usuarios de la misma u otra zona franca colombiana, o ventas en desarrollo

de licitaciones internacionales

plan estratÉgico vigente

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