plan estratÉgico institucional ... - peru.gob.peperu.gob.pe/docs/planes/82/plan_82_ pei...

93
Oficina de Normalización Previsional Plan Estratégico Institucional, 2007 2011 1 PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 – 2011 2011 2011 2011 Enero Enero Enero Enero de 2010 de 2010 de 2010 de 2010

Upload: vokhanh

Post on 07-Oct-2018

218 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

1

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 PERÍODO 2007 –––– 2011 2011 2011 2011

Enero Enero Enero Enero de 2010de 2010de 2010de 2010

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2

ContenidoContenidoContenidoContenido Introducción.............................................................................................3

La Oficina de Normalización Previsional - ONP.........................................4

1. Marco de Referencia para la Formulación del PEI................................5

1.1 Políticas Nacionales ..................................................................................5

1.2 Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Economía y Finanzas, PESEM 2007 – 2011...................................................................5

1.3 Lineamientos de Desarrollo Institucional ..................................................6

2. Análisis Estratégico .............................................................................7

2.1 Matriz FODA ..............................................................................................7

2.2 Factores Críticos del Éxito - FCE ...............................................................9

3. Visión ................................................................................................11

4. Misión................................................................................................11

5. Valores ..............................................................................................12

6. Objetivos Estratégicos Generales......................................................13

6.1 Objetivos Generales por Perspectiva ......................................................13

6.2 Mapa Estratégico ....................................................................................14

7. Objetivos Estratégicos Específicos y Acciones Estratégicas ..............15

7.1 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva ENTORNO............15

7.2 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva FINANCIERA ........16

7.3 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva RECURSOS HUMANOS ...............................................................................................17

7.4 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva PROCESOS INTERNOS................................................................................................19

7.5 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva USUARIO .............20

8. Indicadores para la Medición del Desempeño ...................................22

9. Portafolio de Iniciativas de Mejora.....................................................26

10.Diagrama PEI ....................................................................................29

11.Anexos..............................................................................................30

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

3

IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción Toda organización, para su adecuado funcionamiento y logro del propósito para el cual existe, requiere de un plan estratégico de largo plazo que se constituya en el principal instrumento de gestión, plan mediante el cual se define la visión y misión de la institución, se realiza un diagnóstico integral de los principales aspectos de la organización, se determinan los objetivos institucionales y se establecen las estrategias a seguir. El plan estratégico orienta los planes operativos, los programas, las iniciativas de mejora, los proyectos y la toma de decisiones oportunas, a fin de lograr los objetivos trazados.

El Plan Estratégico Institucional de la Oficina de Normalización Previsional para el período 2007 - 2011, permitirá orientar el desarrollo futuro de la institución, en función a criterios fundados en las necesidades del entorno social del país y con visión de futuro para atender los requerimientos del Sistema Previsional.

El presente Plan Estratégico Institucional cuenta con cinco elementos estructurales:

En primer lugar, la revisión del Marco de Referencia para la Formulación del PEI, conforme al cual se ha desarrollado el Plan Estratégico Institucional para el período 2007 – 2011, constituido por los lineamientos de políticas nacionales y por los objetivos de política sectorial contenidos en el Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Economía y Finanzas (PESEM-MEF).

En segundo lugar, el Análisis Estratégico, que comprende el diagnóstico del entorno en el cual actúa la ONP, así como el diagnóstico de su situación interna, lo que ha permitido constatar que durante los próximos años la institución deberá actuar de manera decidida en varios frentes, no sólo en el ámbito interno sino también en aspectos que corresponden a su entorno.

Las Perspectiva a Largo y Mediano Plazo, se constituyen en el tercer elemento estructural e incluye la nueva Visión (gran objetivo institucional), nueva Misión (la gran estrategia institucional) la Visión al año 2011, y la confirmación de los Valores Institucionales, todos ellos planteados en función a la orientación para los próximos años.

En cuarto lugar se establecen los Objetivos Estratégicos Generales y el Mapa Estratégico de la ONP.

En quinto lugar, se definen los Objetivos Estratégicos Específicos y las Acciones Estratégicas para los próximos cinco años para cada una de las perspectivas de actuación de la institución.

Finalmente, es importante destacar la participación activa y compromiso en el desarrollo del plan estratégico de todos los funcionarios clave de la Institución.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

4

La Oficina de Normalización Previsional La Oficina de Normalización Previsional La Oficina de Normalización Previsional La Oficina de Normalización Previsional ---- ONP ONP ONP ONP Mediante Decreto Ley N° 25967, modificado por la Ley Nº 26323, se creó la Oficina de Normalización Previsional – ONP, reestructurada integralmente a través de la Ley N° 28532, reglamentada a través del Decreto Supremo Nº 118-2006-EF y definida como un Organismo Publico del Sector Economía y Finanzas. En aplicación de la Segunda Disposición Transitoria de la Ley N°19158 – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, el Decreto Supremo N° 034-2008-PCM ha calificado a la ONP como Organismo Público Técnico Especializado. La ONP tiene a su cargo la administración del Sistema Nacional de Pensiones a que se refiere el Decreto Ley N° 19990, así como el Régimen de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, Decreto Ley N° 18846 y de otros regimenes previsionales a cargo del Estado. Asimismo, la ONP tiene la responsabilidad del reconocimiento de las aportaciones efectuadas al Sistema Nacional de Pensiones por parte de los trabajadores que requirieron su traslado al Sistema Privado de Pensiones; este proceso se efectúa mediante la calificación, emisión y redención de Bonos de Reconocimiento y Bonos Complementarios. Además, por medio del Decreto Legislativo Nº 817, le concierne a la ONP cumplir con la tarea de Secretaría Técnica del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales - FCR. Igualmente, según lo estipula la Ley Nº 26790 y otros dispositivos complementarios, la ONP ofrece un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo a los afiliados regulares que desempeñan actividades de alto riesgo. Para poder cumplir las funciones encargadas por el Estado, la ONP ha aprobado sus documentos de gestión institucional, que consideran los progresivos encargos que implican responsabilidades adicionales y exigencia por brindar mejores servicios, así como la normativa legal vigente. De esta manera mediante Decreto Supremo N° 027-2008-EF se aprobó el Reglamento de Organización y Funciones de la ONP y se elaboró el nuevo Cuadro para Asignación de Personal – CAP, el mismo que fue aprobado mediante Resolución Suprema N°087-2008-EF.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

5

1.1.1.1. Marco de Referencia para la Formulación del PEIMarco de Referencia para la Formulación del PEIMarco de Referencia para la Formulación del PEIMarco de Referencia para la Formulación del PEI Para el presente Plan Estratégico Institucional, se ha tomado como referencia lo siguiente: 1.11.11.11.1 Políticas NacionalesPolíticas NacionalesPolíticas NacionalesPolíticas Nacionales

La normativa actual fija como uno de los principios que rigen el sistema de planificación local, la consistencia con las políticas nacionales. Las políticas nacionales son de cumplimiento obligatorio, para todas las entidades del Sector Público, a fin que el conjunto de instituciones y funcionarios públicos impulsen transversalmente su promoción y ejecución en adición al cumplimiento de las políticas sectoriales. A continuación se enuncian las políticas nacionales cuyo detalle se encuentran en el Decreto Supremo No. 027-2007-PCM: 1. Descentralización 2. Igualdad de hombres y mujeres 3. Juventud 4. Pueblos andinos, amazónicos, afro peruanos y asiático peruanos 5. Personas con discapacidad 6. Inclusión 7. Extensión tecnológica, medio ambiente y competitividad 8. Aumento de capacidades sociales 9. Empleo y MYPE 10. Simplificación administrativa 11. Política anticorrupción 12. Política de seguridad y defensa nacional

La ONP como Organismo Público Técnico Especializado del Sector Economía y Finanzas cumple con los lineamientos de política ya sea en forma directa o indirecta. 1.21.21.21.2 Plan Estratégico SePlan Estratégico SePlan Estratégico SePlan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Economía y ctorial Multianual del Sector Economía y ctorial Multianual del Sector Economía y ctorial Multianual del Sector Economía y

Finanzas, PESEM 2007 Finanzas, PESEM 2007 Finanzas, PESEM 2007 Finanzas, PESEM 2007 –––– 2011 2011 2011 2011

Se ha considerado el PESEM-MEF, que constituye un instrumento orientador de la gestión sectorial que sirve de marco para priorizar objetivos y acciones, así como hacer explícito y de conocimiento público los lineamientos de política que vinculan lo económico a lo social y que permiten mejorar la calidad del gasto de los organismos integrantes del Sector Economía y Finanzas durante el período 2007 – 2011.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

6

1.2.11.2.11.2.11.2.1 Rol Estratégico del SectorRol Estratégico del SectorRol Estratégico del SectorRol Estratégico del Sector El rol estratégico del Sector es el siguiente: “Las entidades que integren el Sector Economía y Finanzas coordinan y establecen medidas que regulan y orientan el accionar económico y financiero en los niveles nacional, regional y local donde intervienen en las áreas de su competencia. Asimismo, se relacionan con los agentes económicos e inversionistas nacionales e internacionales, a fin de lograr el desarrollo económico sostenido y el bienestar social de la población. Corresponde al Sector Economía y Finanzas dirigir y controlar los asuntos relativos a presupuesto, tesorería, endeudamiento, contabilidad, política fiscal, inversión pública y política económica y social. Asimismo, a través de los organismos correspondientes administran los tributos internos y aduaneros, bienes nacionales, la actividad empresarial del Estado, el Sistema Nacional de Pensiones y otros regímenes previsionales, promueve el equilibrio en la relación entre proveedores y la administración pública, supervisa el mercado de la Bolsa de Valores, actúa como agente intermediario y promueve la inversión privada. Las competencias y roles del Sector se asocian principalmente a la Función Administración y Planeamiento”. En Anexo N° 01, se detallan los Objetivos Generales del Sector Economía y Finanzas, asociados a las funciones programáticas de planeamiento gubernamental y administración financiera. 1.31.31.31.3 Lineamientos Lineamientos Lineamientos Lineamientos dededede Desarrollo Institucional Desarrollo Institucional Desarrollo Institucional Desarrollo Institucional

El enfoque actual orienta sus esfuerzos a las siguientes prioridades identificadas: 1. Implementación del Registro Individual de Aportes – RIA. 2. Implementación del SIP. 3. Descentralización de las operaciones. Sobre la base de estas tres prioridades, es importante resaltar las siguientes líneas de acción:

1. Reforzar la vocación de servicio en el personal. 2. Fortalecer la Imagen institucional1. 3. Fomentar la Cultura Previsional. 4. Proponer la expedición de normas que contribuyan a mejorar los

sistemas previsionales a cargo de la ONP.

1 Imagen Institucional que deberá asociarse con una “Institución moderna, al servicio de los pensionistas”.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

7

5. Potenciar la lucha contra el fraude y control posterior de calificación de derecho pensionario.

6. Difundir de modo intensivo la modalidad de aporte facultativo. 7. Propiciar la digitalización de los expedientes administrativos. La estrategia para los próximos años se fundamenta en los avances de la ONP durante sus primeros 13 años de funcionamiento y se proyecta para el siguiente lustro con una dirección particularmente dedicada, no sólo a perfeccionar su funcionamiento interno sino también a influir de manera decisiva en su entorno.

2.2.2.2. Análisis EstratégicoAnálisis EstratégicoAnálisis EstratégicoAnálisis Estratégico El análisis estratégico está conformado por el diagnóstico externo2, el diagnóstico interno, el análisis FODA (matriz de fortalezas / oportunidades / debilidades / amenazas), la identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE) y el análisis de brechas correspondiente. El desarrollo de los diagnósticos externo e interno formulado para la ONP, se presenta en Anexo N° 02, utilizándose las siguientes herramientas en cada caso:

Diagnóstico ExternoDiagnóstico ExternoDiagnóstico ExternoDiagnóstico Externo Diagnóstico internoDiagnóstico internoDiagnóstico internoDiagnóstico interno

• Análisis de stakeholders

• Análisis de recursos (recursos humanos, recursos financieros, recursos tecnológicos, y recursos materiales)

• Análisis PEST (factores político, económico, social-cultural y Tecnológico)

• Análisis de Procesos – Cadena de Valor

• Análisis del Modelo de Tercerización y la cadena de valor

• Análisis de Fuerzas Relevantes3

• Análisis de la Organización 2.12.12.12.1 Matriz Matriz Matriz Matriz FODAFODAFODAFODA A continuación se presenta el análisis de fortalezas / oportunidades / debilidades / amenazas, a través de la matriz FODA de la ONP4.

2 Referido al medioambiente de la institución.

3 A partir del modelo de Michael Porter ajustado a la ONP se identificaron los siguientes elementos: Proveedores, Clientes, Entidades que brindan servicios similares, Entidades Supervisoras, Entidades que colaboran con la ONP,

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

8

Factores InternosFactores InternosFactores InternosFactores Internos

FORTALEZASFORTALEZASFORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADES

� Garantía constitucional de la intangibilidad de los fondos previsionales.

� Garantía y respaldo del Estado para el oportuno pago de las pensiones.

� Voluntad de mejorar la rentabilidad del FCR.

� Cobertura a nivel nacional a través de las Oficinas Departamentales.

� Orientación hacia mejoras propiciadas por la Alta Dirección.

� Flexibilidad operativa y tecnológica vía Outsourcing.

� Personal con el perfil técnico requerido y conocimiento de la operación interna de la ONP.

� Permanente capacitación del personal.

� Imagen institucional afectada por la percepción de que en la ONP se cuenta con trámites engorrosos y lentos.

� Limitaciones en las fuentes de información para acreditar aportaciones.

� Pasividad ante el encargo “normativo” en temas previsionales.

� Alta dependencia de los servicios tercerizados y asesorías.

� Integración parcial de los sistemas actuales.

� Alta carga de procesos judiciales.

� Insuficiente cantidad de personal para cubrir las funciones institucionales.

� Falta de comunicación, coordinación y cohesión entre las áreas.

� Cultura organizacional no consolidada.

� Poca orientación de las áreas a la programación de actividades y recursos.

Factores ExternosFactores ExternosFactores ExternosFactores Externos

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZASAMENAZASAMENAZAS

� Crecimiento económico sostenido del país.

� Mayor conciencia de los

� Tema pensionario como centro de atención política.

� Cambios y limitaciones en el

4 Elaborado de manera consensuada durante los talleres de planeamiento desarrollados con la participación de la Alta Dirección, Jefes de Oficina, Directores, Jefes de Unidad y Subdirectores de la ONP.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

9

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZASAMENAZASAMENAZAS actores políticos respecto al sistema previsional.

� Política gubernamental en temas de descentralización.

� Interés del Gobierno Nacional de integrar la información de las obligaciones previsionales del sector público.

� Innovaciones referidas a la integración de la información y plataformas tecnológicas.

� E-Government: estandarización a nivel de Gobierno en el uso e intercambio de información.

marco normativo previsional vigente.

� Informalidad laboral y desempleo.

� Dependencia del MEF para atender obligaciones previsionales.

� Cambio en la estructura poblacional.

� Falta de cultura previsional.

� Campaña desinformativa que genera falsas expectativas a los jubilados.

� Mafias que promueven la obtención de derecho pensionario ilegalmente.

� Falta de líneas de carrera gubernamental.

� Normas de Racionalización y Austeridad establecidas para el Sector Público.

� Normativa de adquisiciones y contrataciones del Estado que devienen en procesos de selección lentos y poco fluidos.

� Riesgo de incumplimiento del servicio que brindan los proveedores de outsourcing.

� Efecto limitante del “Sistema de Control” en el desempeño del funcionario público.

� Efectos de las sentencias judiciales contra la normatividad previsional.

� Riesgo de efectos negativos contra los funcionarios como consecuencia de las denuncias penales.

A partir de la Matriz FODA de la ONP, en el Anexo N° 03 Matriz de Derivación de Estrategias, se muestra la combinación de elementos definidos para los factores externos y factores internos a través de los cuales establecen estrategias para minimizar o maximizar los componentes definidos para las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

10

2.22.22.22.2 Factores Críticos del Éxito Factores Críticos del Éxito Factores Críticos del Éxito Factores Críticos del Éxito ---- FCE FCE FCE FCE

La ONP ha definido los siguientes Factores Críticos del Éxito5 que se constituyen en los componentes clave para el logro de los objetivos estratégicos6, conforme a lo siguiente:

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva FCE FCE FCE FCE –––– Factor Crítico de Éxito Factor Crítico de Éxito Factor Crítico de Éxito Factor Crítico de Éxito

EntornoEntornoEntornoEntorno

� Régimen Normativo estable y claro

� Cultura Previsional consolidada

� Ampliación de la cobertura previsional autofinanciada

� Respaldo financiero del Estado

Recursos Recursos Recursos Recursos HumanosHumanosHumanosHumanos

� Dirección comprometida con los objetivos Institucionales

� Personal idóneo de acuerdo con su nivel de responsabilidad

ProcesosProcesosProcesosProcesos � Información correcta y completa

� Procesos automatizados eficientes

2.2.12.2.12.2.12.2.1 Análisis de Brechas de los FCEAnálisis de Brechas de los FCEAnálisis de Brechas de los FCEAnálisis de Brechas de los FCE

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva FCEFCEFCEFCE Situación Actual / BrechaSituación Actual / BrechaSituación Actual / BrechaSituación Actual / Brecha

Entorno Régimen Normativo estable y claro

No en todos los casos la normativa muestra claridad ni estabilidad. Es necesario que la ONP desempeñe un papel más activo.

Entorno Cultura Previsional consolidada

El desarrollo de la Cultura Previsional es aún incipiente. La ONP no ha tenido un papel relevante en este campo.

Entorno

Ampliar la cobertura previsional autofinanciada

Es un tema que debe reforzar la ONP, con estrategias específicas que impacten en el entorno.

Entorno Respaldo financiero del Estado

La tendencia ha sido favorable; sin embargo las dificultades futuras harán de este aspecto algo cada vez más crítico.

Recursos Dirección La administración está presentando

5 Éstos han sido definidos de manera consensuada durante los talleres de planeamiento desarrollados con la participación de la Alta Dirección, Jefes de Oficina, Directores, Jefes de Unidad y Subdirectores de la ONP.

6 Sobre ellos se debe de realizar el seguimiento y control para garantizar el éxito del Plan.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva FCEFCEFCEFCE Situación Actual / BrechaSituación Actual / BrechaSituación Actual / BrechaSituación Actual / Brecha Humanos comprometida

con objetivos Institucionales

nuevas iniciativas para cambiar la ONP tanto “hacia dentro” como en su relación con el entorno. El reto consiste en institucionalizar este compromiso.

Recursos Humanos

Personal idóneo de acuerdo con su nivel de responsabilidad

Si bien en general la idoneidad del personal es un rasgo apreciable, persisten casos de incompatibilidad sobre los que se tiene que tomar acción.

Procesos Información correcta y completa

La gran dificultad que enfrenta la Institución, es la ausencia y la baja calidad de la información. Se está trabajando en el Proyecto RIA.

Procesos Procesos automatizados eficientes

La integración de los sistemas aún es incipiente; existe la voluntad de abordar este problema de manera decisiva.

3.3.3.3. VVVVisiónisiónisiónisión

“Seguridad Previsional para todos los peruanos”.“Seguridad Previsional para todos los peruanos”.“Seguridad Previsional para todos los peruanos”.“Seguridad Previsional para todos los peruanos”.

La visión es ahora inclusiva, se procurará que todos los ciudadanos cuenten con alguna alternativa de cobertura de seguridad previsional. El negocio de la entidad tendrá una nueva dimensión, la ONP buscará extender su marco de acción hacia la normalización de la seguridad previsional en su conjunto y no sólo como administrador del Régimen del Decreto Ley 19990.

4.4.4.4. MMMMisiónisiónisiónisión

“Construir un Sistema Previsional justo y sostenible, a través de “Construir un Sistema Previsional justo y sostenible, a través de “Construir un Sistema Previsional justo y sostenible, a través de “Construir un Sistema Previsional justo y sostenible, a través de mejormejormejormejoras normativas, promoción de la cultura previsional y excelencia as normativas, promoción de la cultura previsional y excelencia as normativas, promoción de la cultura previsional y excelencia as normativas, promoción de la cultura previsional y excelencia en el servicio”.en el servicio”.en el servicio”.en el servicio”.

Las alternativas de cobertura de seguridad previsional deberán ser social y económicamente justas dentro de un marco de sostenibilidad financiera, lo que se logrará a través de mejoras en las normas legales y procedimentales, en la promoción de la cultura de la previsión económica para una vejez económicamente segura, así como mediante el logro de la excelencia en el servicio brindado a la ciudadanía.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

12

5.5.5.5. VVVValoresaloresaloresalores � Integridad y SIntegridad y SIntegridad y SIntegridad y Sentido Éticoentido Éticoentido Éticoentido Ético

Logramos el respeto, actuando en forma honesta y consecuente con los valores en procura del bien común.

� Vocación de Servicio:Vocación de Servicio:Vocación de Servicio:Vocación de Servicio:

Orientamos nuestros esfuerzos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con entrega, dedicación y proactividad.

� Profesionalismo y Excelencia: Profesionalismo y Excelencia: Profesionalismo y Excelencia: Profesionalismo y Excelencia:

Añadimos valor a nuestra labor, con creatividad e innovación, buscando la mejora continua.

� Responsabilidad:Responsabilidad:Responsabilidad:Responsabilidad:

Realizamos nuestro trabajo cumpliendo las tareas a cabalidad.

� Compromiso Institucional:Compromiso Institucional:Compromiso Institucional:Compromiso Institucional:

Nos identificamos con los objetivos de la institución y las necesidades de nuestros clientes.

� Trabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en EquipoTrabajo en Equipo

Somos un grupo humano participativo, crítico, que integra esfuerzos e ideas para el logro de los objetivos institucionales.

� Sentido de Justicia:Sentido de Justicia:Sentido de Justicia:Sentido de Justicia:

Buscamos que nuestras acciones sean justas dentro del marco legal, procurando normas que nos lo permitan.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

13

6.6.6.6. Objetivos Estratégicos GeneralesObjetivos Estratégicos GeneralesObjetivos Estratégicos GeneralesObjetivos Estratégicos Generales

6.16.16.16.1 Objetivos Generales por PerspectivaObjetivos Generales por PerspectivaObjetivos Generales por PerspectivaObjetivos Generales por Perspectiva

En el siguiente cuadro se muestran los objetivos generales de la ONP los cuales han sido formulados tomando en consideración lo señalado en los capítulos previos7:

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva No.No.No.No. Objetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo General

EN.01 Incorporar en la población, conceptos básicos de cultura previsional.

EN.02 Mejorar la imagen institucional. Entorno

EN.03 Promover un régimen normativo estable.

FI.01 Conciliar rentabilidad con seguridad. Finanzas

FI.02 Mejorar la calidad del gasto.

RH.01 Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha institucional. Recursos

Humanos RH.02 Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores.

PI.01 Contar con procesos eficaces y automatizados. Procesos internos

PI.02 Mejorar la Calidad del Servicio.

US.01 Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicio. Usuario

US.02 Eliminar el fraude.

A continuación se presenta la Matriz de Estrategias vs Objetivos a través de la cual se identifica la vinculación entre las estrategias definidas con los Objetivos Estratégicos determinados.

7 Las Políticas Nacionales, el PESEM, la Visión, Misión, Valores, Factores Críticos de Éxito, Análisis Externo y Análisis Interno de la Institución, los que fueron establecidos en consenso y en forma participativa por la Alta Dirección, la Plana de Jefes de Oficina, Directores, Jefes de Unidad y Subdirectores de la ONP. Los objetivos están agrupados por cada perspectiva estratégica de acuerdo al modelo Balanced Scorecard, al que se le agregado la perspectiva Entorno en función a que la ONP es una entidad gubernamental que brinda servicios de pensión a una población socialmente sensible

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

14

6.26.26.26.2 Mapa EstratégicoMapa EstratégicoMapa EstratégicoMapa Estratégico

Mejorar la percepción del cliente de la

calidad del servicioEliminar el fraude

Cliente

Procesos

Internos

Recursos

Humanos

Finanzas

Mejorar la calidad de servicio

Contar con procesos eficaces y automatizados

Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requeridos

para la marcha institucional.

Incrementar la empleabilidad de

nuestros trabajadores

Conciliar rentabilidad con seguridad

Mejorar la calidad del gasto

MAPA ESTRATÉGICO – ONP 2007-2011

Promover un régimen normativo

estable

Entorno Incorporar en la población, conceptos

básicos de Cultura Previsional

Mejorar la ImagenInstitucional

Nota.- Los objetivos en color verde oscuro representan los de mayor prioridad, seguidos de los objetivos en verde claro. Todos los demás objetivos contribuyen alalalalcumplimiento de los anteriores.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

15

7.7.7.7. Objetivos Estratégicos Específicos y Acciones EstratégicasObjetivos Estratégicos Específicos y Acciones EstratégicasObjetivos Estratégicos Específicos y Acciones EstratégicasObjetivos Estratégicos Específicos y Acciones Estratégicas

7.17.17.17.1 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva EObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva EObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva EObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva ENTORNONTORNONTORNONTORNO

En los siguientes cuadros se muestran los objetivos específicos y las estrategias asociadas a los mismos para cada objetivo general de la Perspectiva Entorno.

7.1.17.1.17.1.17.1.1 EN.01 EN.01 EN.01 EN.01 ---- Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional. Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional. Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional. Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

EN.01.01 Promover el aporte con carácter previsional en las familias. EN.01.01.01

Implementar programas de educación dirigidos a niños, jóvenes y adultos en temas de cultura previsional. Suscribir convenios con entidades Públicas y Privadas y miembros de la sociedad civil, entre otros.

7.1.27.1.27.1.27.1.2 EN.02 EN.02 EN.02 EN.02 ---- Mejorar la Imagen Institucional. Mejorar la Imagen Institucional. Mejorar la Imagen Institucional. Mejorar la Imagen Institucional.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiEstrategiEstrategiEstrategiaaaa

EN.02.01.01 Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a noticias que dañen la imagen de la institución.

EN.02.01.02 Establecer un programa de reuniones con medios de prensa, periodistas y líderes de opinión respecto a la institución y al Sistema Previsional. EN.02.01

Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.

EN.02.01.03 En el plano interno, mejorar la cultura organizacional y la actitud de nuestro recurso humano en la responsabilidad social que nos compete.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

16

7.1.37.1.37.1.37.1.3 EN.03 EN.03 EN.03 EN.03 ---- Promover un régimen normativo estable. Promover un régimen normativo estable. Promover un régimen normativo estable. Promover un régimen normativo estable.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

EN.03.01.01 Generar corrientes de opinión favorables para las iniciativas que plantee la institución.

EN.03.01.02

Mantener líneas abiertas de comunicación con gremios, asociaciones de jubilados, partidos políticos y empresas para tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer alternativas de solución.

EN.03.01

Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del sistema previsional.

EN.03.01.03 Apoyar la Reforma Previsional.

7.27.27.27.2 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva FINANCIERAFINANCIERAFINANCIERAFINANCIERA En los siguientes cuadros se muestran los objetivos específicos y las estrategias asociadas a los mismos para cada objetivo general de la Perspectiva Financiera.

7.2.17.2.17.2.17.2.1 FI.01 FI.01 FI.01 FI.01 ---- Conciliar rentabilidad con seguridad. Conciliar rentabilidad con seguridad. Conciliar rentabilidad con seguridad. Conciliar rentabilidad con seguridad.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

FI.01.01.01 Diversificar las inversiones hacia portafolios más rentables, considerando sus riesgos.

FI.01.01.02 Realizar la venta de inmuebles improductivos e incrementar el arrendamiento de los inmuebles productivos. FI.01.01

Optimizar la capitalización del Fondo FCR-DL 19990 a más del 1.5% anual.

FI.01.01.03

Fortalecer el FCR-DL 19990 mediante la dación de una Ley que amplíe sus fuentes de ingreso y lo proteja de usos del capital hasta que cubra sus obligaciones.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

17

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

FI.01.02 Optimizar la Rentabilidad Ajustada por Riesgo, para lograr índices superiores a 5.8

FI.01.02.01 Rebalanceo de la asignación de activos del Portafolio FCR; y, provistas las herramientas, administrar Portafolio por presupuesto de riesgos.

7.2.27.2.27.2.27.2.2 FI.02 FI.02 FI.02 FI.02 ---- Mejorar la calidad del Gasto. Mejorar la calidad del Gasto. Mejorar la calidad del Gasto. Mejorar la calidad del Gasto.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

FI.02.01.01 Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado a la normativa de la Dirección Nacional de Presupuesto Público.

FI.02.01

Generalizar la cultura de programación presupuestal alcanzando un índice de eficacia de ejecución presupuestal en gastos administrativos de al menos el 90% del presupuesto aprobado, a partir del 2011.

FI.02.01.02 Llevar a cabo eventos de capacitación para mejorar el proceso presupuestario.

7.37.37.37.3 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

En los siguientes cuadros se muestran los objetivos específicos y las estrategias asociadas a los mismos para cada objetivo general de la Perspectiva Recursos Humanos.

8 Este índice es una medida de retorno ajustado por riesgo. El retorno (numerador) es definido como el retorno promedio incremental de un portafolio sobre la tasa libre de riesgo. El riesgo (denominador) es calculado como la desviación estándar de los retornos.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

18

7.3.17.3.17.3.17.3.1 RH.01 RH.01 RH.01 RH.01 ---- Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha institucional.institucional.institucional.institucional.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

RH.01.01.01 Efectuar un estudio que determine la dotación de recursos humanos requeridos. RH.01.01

Lograr el equilibrio entre la carga laboral y los recursos humanos disponibles. RH.01.01.02 Analizar y balancear periódicamente la carga laboral.

RH.01.02.01 Medir el potencial de cada trabajador, a través de la evaluación periódica de desempeño.

RH.01.02.02 Desarrollar planes de capacitación de acuerdo a los resultados de las evaluaciones y las necesidades del servicio

RH.01.02.03 Ejecutar programas de capacitación por competencias. RH.01.02 Identificar y reducir las brechas

de competencias funcionales.

RH.01.02.04 Contar con procesos de selección e inducción, con perfiles y estándares definidos de manera precisa para asegurar la incorporación de personal idóneo.

RH.01.03.01 Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Dirección, como mecanismo de retroalimentación.

RH.01.03.02 Reforzar el liderazgo participativo de los directivos y funcionarios, como facilitadores de las actividades laborales.

RH.01.03

Interiorizar la cultura organizacional, elevar la motivación del personal y mejorar el clima laboral.

RH.01.03.03 Desarrollar acciones de bienestar.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

19

7.3.27.3.27.3.27.3.2 RH.02 RH.02 RH.02 RH.02 ---- Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores. Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores. Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores. Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico NNNNo.o.o.o. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

RH.02.01.01

Preparación de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicación y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de capacitación y transferencia de conocimientos.

RH.02.01.02 Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes áreas de la institución.

RH.02.01 Incrementar el “saber cómo”, el “saber hacer” y el “saber ser” en nuestros trabajadores.

RH.02.01.03 Promover entre los trabajadores la colaboración a través de la confianza, la tolerancia y el consenso.

7.47.47.47.4 Objetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva PObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva PObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva PObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva PROCESOS INTERNOSROCESOS INTERNOSROCESOS INTERNOSROCESOS INTERNOS

En los siguientes cuadros se muestran los objetivos específicos y las estrategias asociadas a los mismos para cada objetivo general de la Perspectiva Procesos.

7.4.17.4.17.4.17.4.1 PI.01 PI.01 PI.01 PI.01 ---- Contar con procesos eficaces y automatizados. Contar con procesos eficaces y automatizados. Contar con procesos eficaces y automatizados. Contar con procesos eficaces y automatizados.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

PI.01.01 Reforzar la cultura organizacional orientada a los procesos. PI.01.01.01 Organizar capacitaciones en las áreas de procesos, calidad y

mejora continua.

PI.01.02.01 Implementar herramientas de automatización de procesos y control de calidad.

PI.01.02.02 Optimizar los procesos operativos.

PI.01.02.03 Elaborar criterios únicos para la atención de procesos pensionarios.

PI.01.02.04 Desarrollar un sistema de gestión orientado a la calidad y a los procesos para el 2011

PI.01.02

Optimizar todos los procesos.

PI.01.02.05 Mejorar la supervisión de los contratos outsourcing.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

20

7.4.27.4.27.4.27.4.2 PI.02 PI.02 PI.02 PI.02 ---- Mejorar la Calidad del Servici Mejorar la Calidad del Servici Mejorar la Calidad del Servici Mejorar la Calidad del Servicio.o.o.o.

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

PI.02.01.01 Descentralizar la calificación de derechos pensionarios a nivel de macro-regiones.

PI.02.01.02 Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con registros de aportes anteriores a 1999, para el 2011

PI.02.01.03 Digitalizar expedientes de derechos previsionales.

PI.02.01 Reducir el tiempo de procesamiento del otorgamiento de derechos pensionarios.

PI.02.01.04 Implementar la incautación de planillas de remuneraciones.

7.57.57.57.5 Objetivos EspecíObjetivos EspecíObjetivos EspecíObjetivos Específicos y Estrategias de la Perspectiva Uficos y Estrategias de la Perspectiva Uficos y Estrategias de la Perspectiva Uficos y Estrategias de la Perspectiva USUARIOSUARIOSUARIOSUARIO

En los siguientes cuadros se muestran los objetivos específicos y las estrategias asociadas a los mismos para cada objetivo general de la Perspectiva Usuario.

7.5.17.5.17.5.17.5.1 US.01 US.01 US.01 US.01 ---- Mejorar la percepción del cliente de la cal Mejorar la percepción del cliente de la cal Mejorar la percepción del cliente de la cal Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicioidad del servicioidad del servicioidad del servicio

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

US.01.01.01 Difusión de información mediante programas radiales y publicaciones en prensa escrita.

US.01.01.02 Simplificar la redacción de las comunicaciones del pronunciamiento de derecho pensionario.

US.01.01.03 Mejorar la información brindada por ONPTEL, incluyendo las llamadas y mensajes desde el centro de atención de llamadas (call center).

US.01.01

Mejorar los índices de satisfacción del cliente y de imagen institucional en 5 puntos porcentuales al 2011.

US.01.01.04 Rediseñar la página WEB.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

21

7.5.27.5.27.5.27.5.2 US.02 US.02 US.02 US.02 ---- Eliminar el Fraude Eliminar el Fraude Eliminar el Fraude Eliminar el Fraude

No.No.No.No. Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico No.No.No.No. EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

US.02.01.01 Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atención al público.

US.02.01.02 Establecer convenios con instituciones públicas para enfrentar el fraude organizado.

US.02.01.03 Acotar la cantidad de representados por apoderado

US.02.01

Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.

US.02.01.04 Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

22

8.8.8.8. Indicadores para la Medición del DesempeñoIndicadores para la Medición del DesempeñoIndicadores para la Medición del DesempeñoIndicadores para la Medición del Desempeño

Objetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo General Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico IndicadorIndicadorIndicadorIndicador Meta al Meta al Meta al Meta al 2012012012010000

Meta al Meta al Meta al Meta al 2011201120112011

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia de Mediciónde Mediciónde Mediciónde Medición

ResponsableResponsableResponsableResponsable

ENTORNOENTORNOENTORNOENTORNO (EN.01) Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional.

(EN.01.01) Promover el aporte con carácter previsional en las familias.

(EN.01.01.IN.01) Campañas de difusión de la Cultura Previsional

30 campañas

30 campañas

Trimestral Dirección de Servicios Operativos

(EN.02) Mejorar la Imagen Institucional.

(EN.02.01) Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.

(EN.02.01.IN.01) Índice anual de Satisfacción de gobierno9

Puesto 18 Puesto 15 Anual Gerencia General

– Imagen Institucional

(EN.03)

Promover un régimen normativo estable.

(EN.03.01) Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del sistema previsional.

(EN.03.01.IN.01) Número de Normas Legales Propuestas.

5 5 Trimestral

Oficina de Asesoría Jurídica

FINANZASFINANZASFINANZASFINANZAS (FI.01) Conciliar rentabilidad con seguridad.

(FI.01.01) Optimizar la capitalización del Fondo FCR-DL 19990 a más del 1.5% anual.

(FI.01.01.IN.01) Índice de capitalización.

1% 1.5% Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Inversiones

9 Valor indicado en el “Ranking de Entidades del Sector Público” de la “Encuesta Imagen de Instituciones Públicas entre líderes de Opinión” elaborado por Ipsos – Apoyo Anualmente.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

23

Objetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo General Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico IndicadorIndicadorIndicadorIndicador Meta al Meta al Meta al Meta al 2012012012010000

Meta al Meta al Meta al Meta al 2011201120112011

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia de Mediciónde Mediciónde Mediciónde Medición

ResponsableResponsableResponsableResponsable

(FI.01.02) Optimizar la Rentabilidad Ajustada por Riesgo, para lograr índices superiores a 5.

(FI.01.02.IN.01) Índice de Rentabilidad ajustada por Riesgo10.

3 5 Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Inversiones

(FI.02) Mejorar la calidad del Gasto.

(FI.02.01) Generalizar la cultura de programación presupuestal alcanzando un índice de eficacia de ejecución presupuestal en gastos administrativos de al menos el 90% del presupuesto aprobado; a partir del 2011.

(FI.02.01.IN.01) Índice de eficacia de ejecución del Gasto.

85% 90% Trimestral

Acumulativo Anual

Directores y Jefes

de Oficina

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

(RH.01.02) Identificar y reducir las brechas de competencias funcionales.

(RH.01.02.IN.01) Índice de brecha de Valores Institucionales.

30% 25% Anual Oficina de Administración

(RH.01) Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requerido para la marcha institucional.

(RH.01.03) Interiorizar la cultura organizacional, elevar la motivación del personal y mejora el clima laboral.

(RH.01.03.IN.01) Índice de Clima Laboral.

80% 80% Anual Oficina de

Administración

(RH.02) Incrementar la Empleabilidad de nuestros trabajadores.

(RH.02.01) Incrementar el “saber cómo”, el “saber hacer” y el “saber ser” en nuestros trabajadores.

(RH.02.01.IN.01) Horas de Capacitación por Persona

30 30 Trimestral

Acumulativo Anual

Oficina de Administración

10 Este índice es una medida de retorno ajustado por riesgo. El retorno (numerador) es definido como el retorno promedio incremental de un portafolio sobre la tasa libre de riesgo. El riesgo (denominador) es calculado como la desviación estándar de los retornos.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

24

Objetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo General Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico IndicadorIndicadorIndicadorIndicador Meta al Meta al Meta al Meta al 2012012012010000

Meta al Meta al Meta al Meta al 2011201120112011

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia de Mediciónde Mediciónde Mediciónde Medición

ResponsableResponsableResponsableResponsable

(RH.02.01.IN.02) Proporción de personal con 30 horas de capacitación

40% 40% Trimestral

Acumulativo Anual

Oficina de Administración

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS (PI.01) Contar con procesos eficaces y automatizados.

(PI.01.01) Reforzar la cultura organizacional orientada a los procesos.

(PI.01.01.IN.01) Tasa de reproceso en Control de Calidad de Calificación.

20% 20% Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Producción

(PI.02) Mejorar la Calidad del Servicio.

(PI.02.01) Reducir el tiempo de procesamiento del otorgamiento de los derechos pensionarios.

(PI.02.01.IN.01) Días Promedio de trámite.

160 160 Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Producción

USUARIOSUSUARIOSUSUARIOSUSUARIOS

(US.01.01.IN.01) Índice de imagen11.

55.0% 58.5 % Anual Gerencia General

– Imagen Institucional

(US.01) Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicio.

(US.01.01) Mejorar el índice de satisfacción del cliente y de imagen institucional en 5 puntos porcentuales al 2011.

(US.01.01.IN.02) Índice de Satisfacción del Cliente12.

74% 76.3% Anual Gerencia General

– Imagen Institucional

(US.02) Eliminar el Fraude.

(US.02.01) Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.

(US.02.01.IN.01) Acciones Legales conducentes a la lucha contra el fraude.

12 12 Trimestral

Acumulativo Anual

Oficina de Asesoría Jurídica

11 Valor indicado en el estudio del “Ranking CAD” para el atributo “Imagen General”. Encuesta "Calidad de atención al Ciudadano" emitido por la ONG Ciudadanos al Día sobre la base de Encuesta Anual realizada para ellos por Ipsos & Apoyo.

12 Valor indicado en el estudio del “Ranking CAD” para los atributos “Infraestructura e Instalaciones; Proceso de Trámite; Atención del Personal; Transparencia y Corrupción y, Quejas y Reclamos”. Encuesta "Calidad de atención al Ciudadano" emitido por la ONG Ciudadanos al Día sobre la base de Encuesta Anual realizada para ellos por Ipsos & Apoyo.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

25

Objetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo GeneralObjetivo General Objetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo EspecíficoObjetivo Específico IndicadorIndicadorIndicadorIndicador Meta al Meta al Meta al Meta al 2012012012010000

Meta al Meta al Meta al Meta al 2011201120112011

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia de Mediciónde Mediciónde Mediciónde Medición

ResponsableResponsableResponsableResponsable

(US.02.01.IN.02) Índice de proporción de presuntos casos irregulares sobre expedientes recibidos en las plataformas de atención

0.40% 0.30% Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Servicios Operativos

(US.02.01.IN.03) Índice total de casos Irregulares.

5.0% 4.0% Trimestral

Acumulativo Anual

Dirección de Servicios Operativos

En el Anexo N° 04 se encuentran las Fichas de Indicadores de Estratégicos, las cuales incluyen la fuente y forma de cálculo, así como el valor de las metas establecidas por año del periodo 2007 – 2011.

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

26

9.9.9.9. Portafolio de Iniciativas de MejoraPortafolio de Iniciativas de MejoraPortafolio de Iniciativas de MejoraPortafolio de Iniciativas de Mejora A continuación se presenta el portafolio de iniciativas de mejora para los próximos años.

ENTOENTOENTOENTORNORNORNORNO

Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de MejoraMejoraMejoraMejora

Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico al cual soportaal cual soportaal cual soportaal cual soporta

Objeto de la Iniciativa de MejoraObjeto de la Iniciativa de MejoraObjeto de la Iniciativa de MejoraObjeto de la Iniciativa de Mejora InicioInicioInicioInicio TérminoTérminoTérminoTérmino Órgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano Responsable

Fomento de la Cultura Previsional en el Ámbito Nacional

Incorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional. (EN.01)

Incorporar en la población conceptos básicos de cultura previsional para que se promueva el aporte con carácter previsional en las familias.

Ene.09 Dic.11 Gerencia General – Imagen Institucional

FINANZASFINANZASFINANZASFINANZAS

Iniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de Mejora Objetivo EstratéObjetivo EstratéObjetivo EstratéObjetivo Estratégico gico gico gico

al cual soportaal cual soportaal cual soportaal cual soporta ObjetoObjetoObjetoObjeto de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora InicioInicioInicioInicio TérminoTérminoTérminoTérmino Órgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano Responsable

Fortalecimiento del FCR

Conciliar rentabilidad con seguridad.

(FI.01)

Fortalecer el FCR y el Fondo FCR-DL 19990, precisando la naturaleza y características del FCR y ampliando las fuentes de ingreso del Fondo.

Mar.10 Dic.11 Dirección de Inversiones

Sistema de Riesgos Finacieros

Conciliar rentabilidad con seguridad.

(FI.01)

Contar con una gestión profesional del riesgo de las inversiones. Contar con herramientas sistematizadas para la administración riesgo / retorno.

Ene.11 Dic.11 Gerencia General /

Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

27

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

Iniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de Mejora Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico

al cual soportaal cual soportaal cual soportaal cual soporta ObjetoObjetoObjetoObjeto de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora InicioInicioInicioInicio TérminoTérminoTérminoTérmino ÓrÓrÓrÓrgano Responsablegano Responsablegano Responsablegano Responsable

Estudio de Carga de Trabajo

Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requerido para la marcha institucional.

(RH.01)

Contar con recomendaciones para efectuar una adecuada redistribución de tareas y recursos, una vez cubierto el nuevo CAP de la ONP.

Jun.10 Dic.11 Oficina de

Administración

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Iniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de Mejora Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Estratégico al cual Estratégico al cual Estratégico al cual Estratégico al cual soportasoportasoportasoporta

ObjetoObjetoObjetoObjeto de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora InicioInicioInicioInicio TérminoTérminoTérminoTérmino Órgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano Responsable

Automatización de Procesos: SIP – Etapa 2

Contar con procesos eficaces y automatizados.

(PI.01)

Contar con un sistema de información integrado que brinde soporte informático a los procesos operativos principales y de soporte de la cadena de valor de la ONP. Deberá incluir los procesos principales son: recaudación, orientación y recepción, verificación, calificación y pagos de planillas, tanto para pensionamiento como para bonos; así como también los procesos de soporte como: archivo, mensajería, control de producción, etc.

Oct.08 Dic.11 Oficina de Tecnologías de

la Información

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

28

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Iniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de MejoraIniciativa de Mejora Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Estratégico al cual Estratégico al cual Estratégico al cual Estratégico al cual soportasoportasoportasoporta

ObjetoObjetoObjetoObjeto de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora de la Iniciativa de Mejora InicioInicioInicioInicio TérminoTérminoTérminoTérmino Órgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano ResponsableÓrgano Responsable

Automatización de Procesos: SIGA

Contar con procesos eficaces y automatizados.

(PI.01)

Adquirir e implementar un software integrado que soporte los procesos administrativos optimizados e integre todos los aspectos funcionales y operativos relacionados a las Divisiones de Logística, Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Recursos Humanos, logrando la mejora de procesos, ahorro de tiempo y reducción de errores, al contar con una base de datos integrada que satisfaga los requerimientos de todas las áreas de ONP.

Oct.08 Dic.11 Oficina de Tecnologías de

la Información

Certificación de Calidad

Contar con procesos eficaces y automatizados.

(PI.01)

En base a los procesos optimizados, se desarrollará un sistema de gestión de la calidad, sobre el que se evaluará y se asegurará su cumplimiento.

Ene.11 Dic.11 Gerencia General / Unidad de Gestión de la Calidad y

Riesgos

Registro Individual de Aportes - RIA

Mejorar la Calidad del Servicio.

(PI.02)

Conformar la base de datos histórica y actual de los aportes de los asegurados del Sistema Nacional de Pensiones (SNP) cuyos datos fidedignos apoyen en el proceso de calificación del derecho a pensión de los asegurados, de forma eficiente y oportuna; y a la provisión de información estandarizada de la vida laboral de sus asegurados cuándo éstos así lo requieran.

Ago.08 Dic.11 Oficina de Tecnologías de

la Información

Oficina de Normalización Previsional

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

29

10.10.10.10. Diagrama PEIDiagrama PEIDiagrama PEIDiagrama PEI

ONP Plan Estratégico Institucional 2007 - 2011

30

11.11.11.11. AnexosAnexosAnexosAnexos

11.1 Anexo N° 01 - Objetivos Generales del Sector Economía y

Finanzas – MEF .....................................................................................31

11.2 Anexo N° 02 - Análisis Estratégico .......................................................33

11.3 Anexo N° 03 - Matriz de Derivación de Estrategias..............................58

11.4 Anexo N° 04 - Fichas de Indicadores Estratégicos ...............................59

11.5 Anexo N° 05 - Fichas de Iniciativas de Mejora......................................76

11.6 Anexo N° 06 - Control de Cambios del Documento..............................92

Oficina de Normalización Previsional

31

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.111.111.111.1 Anexo N°Anexo N°Anexo N°Anexo N° 01 01 01 01 ---- Objetivos Generales del Sector Economía y Objetivos Generales del Sector Economía y Objetivos Generales del Sector Economía y Objetivos Generales del Sector Economía y Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas –––– MEF MEF MEF MEF

Los objetivos generales del Sector están asociados a las funciones de planeamiento gubernamental y administración financiera. A continuación se detalla la relación de objetivos generales, asociados a sus objetivos específicos y lineamientos. Planeamiento GubernamentalPlaneamiento GubernamentalPlaneamiento GubernamentalPlaneamiento Gubernamental 1. Promover el crecimiento económico sostenido.

� Garantizar la estabilidad macroeconómica. – Mantener políticas macroeconómicas estables. – Adecuar los niveles de ingresos y egresos públicos con el objeto de garantizar la sostenibilidad en el mediano plazo.

– Promover la estabilidad de la Cuenta Corriente y los demás indicadores de Balanza de Pagos.

– Mantener una Política Tributaria orientada bajo los principios de eficiencia y equidad.

� Fomentar la inversión. – Intensificar la inserción en los mercados internacionales a través de acuerdos bilaterales de inversión, de doble tributación y de capítulos de inversión en tratados comerciales.

– Desarrollar mercados externos a través de la negociación de acuerdos comerciales y la implementación institucional necesaria.

� Promover el desarrollo de competitividad. – Promover la mejora continua de la productividad de los factores de producción, consolidando la apertura y competencia de la economía.

– Eliminar barreras burocráticas y simplificar trámites administrativos para facilitar la inversión y la actividad productiva.

– Fortalecer la institucionalidad del Estado mediante el perfeccionamiento de la seguridad jurídica, calidad normativa, mecanismos de solución de controversias, entre otros.

2. Mejorar el impacto social del gasto público.

� Orientar el gasto en función de su impacto social. – Mejorar la capacidad del sector público para el diagnóstico, con el objeto de lograr una adecuada priorización de los problemas y guiar adecuadamente la acción estatal.

– Asignar los recursos públicos de acuerdo a la prioridad de los problemas y al impacto producido por las intervenciones del Estado.

Oficina de Normalización Previsional

32

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

– Implementar evaluaciones de impacto para los proyectos y programas ejecutados por el Estado.

– Priorizar la producción sistemática de indicadores básicos que garanticen un adecuado diagnóstico de la problemática gubernamental y evaluar el desempeño del Estado.

� Propiciar la institucionalidad del gasto. – Asegurar la capitalización del esfuerzo estatal mediante una adecuada gestión del mediano plazo, a través de la programación multianual.

Administración FinancieraAdministración FinancieraAdministración FinancieraAdministración Financiera 3. Lograr una gestión pública con responsabilidad social.

� Promover la eficiencia administrativa. – Optimizar la gestión administrativa y financiera del Estado regulando y administrando eficientemente con criterios técnicos el proceso de ejecución presupuestaria, el endeudamiento público y el seguimiento del ingreso y gasto público.

– Promover el uso de instrumentos que permitan dirigir la gestión pública por resultados.

– Establecer normas de gestión que permitan lograr una adecuada rentabilidad económica y social de los activos del Estado.

� Promover la transparencia de la gestión pública. – Fortalecer los sistemas de gestión para realizar un adecuado

costeo de los servicios producidos por el Estado. – Fomentar la rendición de cuentas del quehacer estatal en todos

sus niveles.

Oficina de Normalización Previsional

33

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.211.211.211.2 AnexoAnexoAnexoAnexo N° N° N° N° 02 02 02 02 ---- Análisis EstratégicoAnálisis EstratégicoAnálisis EstratégicoAnálisis Estratégico

2.12.12.12.1 DIAGNÓSTICO EXTERNODIAGNÓSTICO EXTERNODIAGNÓSTICO EXTERNODIAGNÓSTICO EXTERNO

El diagnóstico externo se basa en el análisis del entorno de la ONP, el cual esta compuesto de un conjunto de elementos que afectan o pueden afectar de manera directa o indirecta el desempeño de la institución. Para la revisión de estos elementos, se han tomado en consideración tres herramientas de análisis, la primera denominada Análisis de Stakeholders, la segunda el Análisis PEST (Político, económico, socio cultural y Tecnológico) y finalmente el análisis de las fuerzas relevantes (modelo ajustado para ONP).

2.1.12.1.12.1.12.1.1 Análisis de StakAnálisis de StakAnálisis de StakAnálisis de Stakeholderseholderseholderseholders

Los stakeholders son los grupos de interés o accionistas sociales13, es decir los interesados directos e indirectos (sean formales o informales) de una institución con los cuales la organización se relaciona, tenga o no responsabilidad ante ellos y que puedan influenciar en la marcha de la entidad; tales como las instituciones de gobierno relacionadas, el sector privado, proveedores, clientes, entre otros. En el caso de la ONP se han identificado cuatro ámbitos de influencia por parte de los stakeholders: Político, Económico, Social y Tecnológico.

StakeholderStakeholderStakeholderStakeholder Ámbito de Ámbito de Ámbito de Ámbito de InfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluencia

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos relevantes de la relevantes de la relevantes de la relevantes de la

relación actual con relación actual con relación actual con relación actual con el Stakeholderel Stakeholderel Stakeholderel Stakeholder

Situación ActualSituación ActualSituación ActualSituación Actual

Congreso de la República

Político Económico

Poder para legislar

• Ciertos sectores políticos muestran una actitud “crítica” respecto a la ONP aunque en menor grado que durante la legislatura 2001-2006, debido a que en algunos casos se privilegian criterios políticos antes que técnicos en materia previsional.

Congreso de la República - Comisión de Seguridad Social

Político Económico

Poder para legislar

• Comisión Ordinaria del Congreso a través de la cual se canalizan iniciativas en materia previsional, con la cual existe un importante grado de coordinación. Al interior de esta comisión existe una actitud “crítica” respecto a los temas relacionados de la ONP por las mismas razones

13 Término acuñado por la publicación América Economía.

Oficina de Normalización Previsional

34

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

StakeholderStakeholderStakeholderStakeholder Ámbito de Ámbito de Ámbito de Ámbito de InfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluencia

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos relevantes de la relevantes de la relevantes de la relevantes de la

relación actual con relación actual con relación actual con relación actual con el Stakeholderel Stakeholderel Stakeholderel Stakeholder

Situación ActualSituación ActualSituación ActualSituación Actual

expuestas.

Congreso de la República - Comisión de Economía

Político Económico

Poder para legislar

• Es la Comisión Ordinaria del Congreso de la República con la cual existe mayor grado de coordinación.

Poder Ejecutivo

Político Económico

Define lineamientos, proyectos, iniciativas

• Existe voluntad de apoyo y cooperación a la ONP.

Poder Ejecutivo - Presidente

Político Económico

Define lineamientos, proyectos, iniciativas

• Existe voluntad de apoyo y cooperación a la ONP.

• Coordinación directa con el Jefe de la ONP.

Poder Ejecutivo -

PCM

Político Económico

Define lineamientos, proyectos, iniciativas

• Existe voluntad de apoyo y cooperación a la ONP.

Poder Ejecutivo -

MEF

Político Económico

Define lineamientos, proyectos, iniciativas

• Existe voluntad de apoyo y cooperación a la ONP.

Poder Ejecutivo – Ministerio de

Trabajo

Político Económico

Define lineamientos, proyectos, iniciativas

• Existe voluntad de apoyo y cooperación a la ONP.

Corte Interamericana de Derechos

Humanos

Político Económico

Resolución de casos con impacto

en la reforma previsional

• Imprevisibilidad de los fallos.

Tribunal Constitucional

Político Económico

Crea jurisprudencia Resolución de

casos con impacto en la reforma previsional

• Imprevisibilidad de los fallos. • De acuerdo a los

antecedentes los resultados han sido en algunos casos adversos. No obstante en los últimos años para emitir sus pronunciamientos han requerido de un mayor nivel de coordinación con la ONP.

Poder Judicial Político

Económico

Crea jurisprudencia Resolución de

casos con impacto en la reforma previsional

• Imprevisibilidad de los fallos. • De acuerdo a los

antecedentes los resultados han sido en muchos casos adversos a la Institución.

• Sentencias que afectan o significan un retroceso en materia de lucha contra la corrupción emprendida por la ONP.

Defensoría del Pueblo

Político Influencia, presión

• Dificultades para establecer mecanismos de comunicación que permitan una colaboración efectiva.

Partidos y Agrupaciones

Político Líderes de opinión • Conocimiento poco homogéneo en materia

Oficina de Normalización Previsional

35

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

StakeholderStakeholderStakeholderStakeholder Ámbito de Ámbito de Ámbito de Ámbito de InfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluencia

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos relevantes de la relevantes de la relevantes de la relevantes de la

relación actual con relación actual con relación actual con relación actual con el Stakeholderel Stakeholderel Stakeholderel Stakeholder

Situación ActualSituación ActualSituación ActualSituación Actual

Políticos previsional al interior de los partidos políticos que denota una incipiente cultura previsional

• Afán de protagonismo, de algunos representantes políticos, crean ilusorias expectativas a una población adulta mayor sensible y con muchas carencias.

AAFP, / AFP Político

Económico Influencia

• Hace falta estrechar y mejorar relaciones de coordinación.

SBS Político

Económico Técnico

Influencia, Provisión de información

• Hace falta estrechar y mejorar relaciones de coordinación.

SUNAT Económico

Técnico

Efectividad de la recaudación Provisión de información

• Debido a que la información que dicha entidad administrada es utilizada en los procesos operativos relevantes de la ONP hace falta estrechar e intensificar las relaciones de coordinación.

EsSalud Técnico

Provisión de información y

coordinación de servicios

• Debido a que la información que dicha entidad administrada es utilizada en los procesos operativos relevantes de la ONP hace falta estrechar e intensificar las relaciones de coordinación.

RENIEC Técnico Provisión de información

• Debido a que la información que dicha entidad administrada es utilizada en los procesos operativos relevantes de la ONP hace falta estrechar e intensificar las relaciones de coordinación.

Banco de la Nación - BN

Técnico Servicio de pago • Se mantiene estable en sus niveles.

CONSUCODE Técnico Regula las

contrataciones

• Sus pronunciamientos afectan directamente el quehacer institucional, debido al importante número de procesos de selección que realiza la Institución. Hace falta estrechar e intensificar las relaciones de coordinación,

Empresas Aportantes

Económico Cumplimiento de

aportes

• La cultura previsional es incipiente.

• Alta informalidad del empleo.

Oficina de Normalización Previsional

36

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

StakeholderStakeholderStakeholderStakeholder Ámbito de Ámbito de Ámbito de Ámbito de InfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluencia

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos relevantes de la relevantes de la relevantes de la relevantes de la

relación actual con relación actual con relación actual con relación actual con el Stakeholderel Stakeholderel Stakeholderel Stakeholder

Situación ActualSituación ActualSituación ActualSituación Actual

Custodios de Planillas no Autorizados

Técnico Provisión de información

• Custodios indebidos mantienen en su poder Libros de Planilla, haciendo mal uso, en algunos casos, de éstos.

• Hace falta mejorar los canales de comunicación.

Prensa amarilla

Social Desinforma al público objetivo

• No cuentan con credibilidad significativa.

Tramitadores / Mafias

Social Alta influencia de casos irregulares

• Latente el surgimiento y fortalecimiento de modalidades de fraude en contra de la Institución.

Público en general

Social Impacto en el

Sistema Previsional

• La cultura previsional es incipiente.

• Existe confusión que origina una escasa capacidad de reflexión.

Proveedores de servicios

de Outsourcing

Técnico Encargados de los

procesos operativos

• Algunos proveedores en su calidad de postores aplican prácticas no competitivas obstaculizando procesos así como presentando ofertas de muy bajo costo, generando riesgo de menoscabo del servicio e incluso rescisión por incumplimiento de contrato.

2.1.22.1.22.1.22.1.2 Análisis PESTAnálisis PESTAnálisis PESTAnálisis PEST El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el entorno del sector o medio donde se desempeña la Institución y está compuesto por los factores Políticos, Económicos, Socio-Culturales y Tecnológicos. Los factores PEST están normalmente fuera del alcance o la influencia de la organización, sin embargo brindan la visión panorámica de las oportunidades y riesgos concernientes a la organización. A continuación se analiza cada uno de estos factores de acuerdo al entorno correspondiente al periodo 2007: 2.1.2.12.1.2.12.1.2.12.1.2.1 Factor PolíticoFactor PolíticoFactor PolíticoFactor Político

• Transcurrido el primer año de gobierno del Señor Presidente Dr. Alan

García Pérez, el país vive un ambiente de relativa estabilidad política, que se manifiesta en los índices de aceptación del Presidente de la República y de los Poderes Ejecutivo y Legislativo.

• La orientación del gobierno es claramente favorable al fomento de la inversión privada y de la eficiencia del Estado, lo que se refleja en el

Oficina de Normalización Previsional

37

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

hecho que el crecimiento económico sea el principal objetivo de la actual administración gubernamental, que se hayan descartado los intentos de restituir íntegramente la Constitución de 1979, que se siga promoviendo los grandes proyectos de inversión privada, que se haya preferido recurrir a soluciones negociadas en el caso de las empresas mineras y de la empresa Telefónica y se ponga en ejecución la tan esperada Reforma del Estado en un contexto de austeridad en el gasto público. Ello contrasta nítidamente con lo que viene ocurriendo en varios países de la región latinoamericana, en los cuales se viene manifestando una corriente de tipo populista caracterizada por una ola de estatizaciones en un marco general de intervencionismo estatal.

• Si bien las elecciones regionales y locales de noviembre de 2006 tuvieron un resultado adverso para las organizaciones políticas en general, así como para el partido de gobierno y a pesar de la absorción del Consejo Nacional de Descentralización – CND por parte de la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM, la relación entre Gobierno Nacional y la mayor parte de los Gobiernos Regionales no experimentan dificultades significativas.

• La prensa, y con ella la ciudadanía, mantiene enfocada su atención en el desempeño del Sector Público.

• Dada la relevancia del asunto pensionario en términos del alto número de interesados en él (asegurados, pensionistas y sus familiares), tradicionalmente ha sido objeto de atención por parte de los políticos, varios de los cuales pretenden influir constantemente en la conducción del sistema previsional a cargo de la ONP.

• También hacen política, a su manera, los periodistas de la llamada “Prensa amarilla” que en su afán de vender más ejemplares, suelen distorsionar la información del sistema previsional y terminan mellando la imagen de la ONP.

• En la actualidad, si bien persiste un bajo grado de conocimiento sobre el sistema previsional y su situación actual, también se puede afirmar que existe una mayor conciencia de la clase política respecto al tema pensionario. Son varios los aspectos que permanecen en la agenda política de las principales fuerzas políticas: • Aumentos a los pensionistas, • Reducción de la edad de jubilación, • Reestructuración organizacional de la ONP, • Reforma previsional, • Fortalecimiento del FCR, • Tercerización u outsourcing de servicios, • Modificaciones legales de toda índole,

• Partiendo de su iniciativa electoral, el Presidente de la República ha promulgado la Ley de Libre Desafiliación Informada, Pensiones Mínimas y Complementarias, y Régimen Especial de Jubilación Anticipada; Ley N° 28991, de acuerdo con la cual, los trabajadores afiliados a las AFP podrán regresar al Sistema Nacional de Pensiones (SNP) siempre y cuando al 31 de diciembre de 1995 ya contasen con el derecho a una pensión de jubilación en el Sistema Nacional de Pensiones del régimen del Decreto Ley N° 19990.

Oficina de Normalización Previsional

38

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2.1.2.22.1.2.22.1.2.22.1.2.2 Factor EconómicoFactor EconómicoFactor EconómicoFactor Económico

• El ritmo de crecimiento económico se ha venido acelerando durante los últimos cinco años, hasta alcanzar el 8.03% en el 2006, con una inflación, del 1.14% anual y reservas internacionales netas de más de US $ 18 mil millones. Las exportaciones totales ascendieron el año pasado a US $ 23.750 millones, un 37% más que las registradas en el 2005. El superávit comercial del país alcanza los US $ 8.850 millones. La economía nacional creció 9.22% en enero de 2007 respecto a enero de 2006, acumulando 67 meses de crecimiento sostenido, según el INEI.

• En el contexto regional, se estima que la economía latinoamericana crecería 4.5% en el 2007, impulsada por el crecimiento de los países emergentes y la consolidación de la expansión económica de la Unión Europea, según estimaciones del banco BBVA. Argentina sería el país con el mayor avance (7.9%), seguido de Perú (6.2%) y Colombia (5.2%)14.

• En materia previsional, el Sistema Nacional de Pensiones (SNP) es un sistema de reparto que se encuentra financieramente desfinanciado. Las aportaciones a dicho régimen no consiguen financiar las pensiones, como resultado de que a lo largo de los años no se ajustaron las variables previsionales como las tasas de aporte, de reemplazo, la edad de jubilación y años de aportación, a los cambios demográficos y laborales, a lo que se sumó la inadecuada administración de fondos que hizo necesaria la intervención del Estado. En 1995 el Tesoro transfirió sólo S/. 147 millones para ayudar a la planilla del SNP (18%), mientras que en el 2006 transfirió S/.2,414 millones que representó el 69% de la planilla.

• Según el último estudio de pasivo actuarial, el costo actual que enfrenta el SNP alcanza los US$ 21 045 millones, monto que representa más de 20% del PBI.

Comparación de Variables Clave: Sistema Nacional de Pensiones (SNP) vs. Sistema Privado de Pensiones(SPP)

SNPSNPSNPSNP SPPSPPSPPSPP

Descripción

Es un sistema de reparto, solidario, en el que los aportes de los trabajadores se diluyen en un fondo que financia las pensiones. La pensión no está directamente vinculada a los aportes realizados. Actualmente, es administrado por la Oficina de Normalización Previsional (ONP).

Es un régimen de capitalización individual donde los aportes que realiza el trabajador se depositan en su cuenta personal – Cuenta Individual de Capitalización (CIC) que capitaliza los intereses ganados. La pensión está directamente vinculada con los aportes realizados.

Número de afiliados

1`329,510 3`882,185

Número de 534,921 1`350,775*

14 Fuente: Asociación de AFP’s

Oficina de Normalización Previsional

39

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Comparación de Variables Clave: Sistema Nacional de Pensiones (SNP) vs. Sistema Privado de Pensiones(SPP)

SNPSNPSNPSNP SPPSPPSPPSPP aportantes Número de pensionistas

468,760 62,719

Pensión mínima S/.415 S/.415 Pensión máxima S/.857 No hay límite Promedio actual S/.536 S/.839** Tamaño del fondo US$2,886 millones US$14,834 millones Rentabilidad 2004 1.20% 9.26% Rentabilidad 2005 5.06% 20.20% Rentabilidad 2006 7.90% 28.26%

* A Octubre de 2006, según ONP ** Pensión promedio de Jubilación a septiembre 2006: renta vitalicia familiar Fuente: ONP, SBS, IPE. Elaboración: ONP.

• Actualmente, la población pensionista del SNP alcanza los 469 mil,

mientras que la cantidad de asegurados registrados es de aproximadamente 1`300 mil trabajadores. Como consecuencia de factores vinculados al mercado laboral, en promedio alrededor de los 535 mil asegurados realizan aportes al SNP. Por tanto la relación aportante pensionista es de 1.1, requiriéndose para sistemas equilibrados de una relación de 5 a 1.

Evolución Promedio Anual de Aportantes al SNP

566,656

428,150 449,962453,499

425,922

558,144

598,671 620,521

487,048

457,490

571,577

534,921

472,036

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (P)

N° de Aportantes

(P) Proyección. Fuente ONP - Dirección de Producción - ex Gerencia de Operaciones, SUNAT Elaboración: ONP –Oficina de Planeamiento y Presupuesto - ex Gerencia de Desarrollo

• Respecto al valor nominal de la recaudación bruta, se advierte un crecimiento sostenido durante los últimos siete años, no obstante dicho aumento resulta insuficiente, pues en términos relativos la recaudación de aportes representa aproximadamente el 20% de los fondos requeridos para financiar la planilla de pago de pensiones.

Oficina de Normalización Previsional

40

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Evolución de la Recaudación Bruta del SNP

720,237.0 710,996.9

837,906.2

926,639.8

618,919.8

658,764.0

785,546.0

879,291.0

696,501.0

571,298.5

640,663.0

597,456.3580,649.3

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000

1,000,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (P)

Miles de Nuevos Soles

(P) Proyección anual Fuente ONP - Dirección de Producción - ex Gerencia de Operaciones, SUNAT Elaboración: ONP –Oficina de Planeamiento y Presupuesto - ex Gerencia de Desarrollo

• En consecuencia, el Tesoro Público ha venido financiando el

cumplimiento de las obligaciones del régimen previsional hasta alcanzar los S/. 3,523 millones, cifra que representa como se mencionó el 69% de la planilla total de pensiones.

Montos para el pago de Planilla SNP (Millones de Soles)

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

Total Monto 818 961 1,187 1,304 1,516 1,648 1,864 2,635 2,785 3,069 3,445 3,523

FCR 302 289 270 311 453

Aportes 671 739 824 729 583 486 479 504 475 477 596 657

Recursos Ordinarios 147 223 364 575 934 1,162 1,385 1,829 2,020 2,321 2,537 2,414

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fuente: ONP- Unidad de Presupuesto – ex División de Presupuesto y Dirección de Inversiones Elaboración: ONP – Oficina de Planeamiento y Presupuesto – ex Gerencia de Desarrollo

Monto Ejecutado de Planilla del SNP

18%23%

31%

44%

62%

71% 74%69% 73% 76% 74%

68.5%

17%18.6%20%

69%

56%

38%

29% 26%

82%77%

17%15%

11% 10% 9% 9% 12.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Recursos Ordinarios

FCR

Aportes

Fuente: ONP- Unidad de Presupuesto – ex División de Presupuesto y Dirección de Inversiones.- ex Gerencia de Inversiones

Elaboración: ONP – Oficina de Planeamiento y Presupuesto – ex Gerencia de Desarrollo

Oficina de Normalización Previsional

41

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

• El importe de la planilla de pensiones cobra una particular relevancia por los niveles alcanzados y debido a ello cualquier iniciativa legislativa que considere la ampliación o incorporación de población administrada, así como cualquier propuesta de incremento en el pago de obligaciones requiere que cuente con los estudios que sustenten el financiamiento correspondiente por parte del Estado. Como ejemplo podemos mencionar los importantes niveles de impacto económico estimado para la Ley de Desafiliación para el Tesoro Público, las que de acuerdo a cifras estimadas por el MEF y la SBS tendrían un costo potencial de alrededor de US$ 1 400 millones en valor presente para aproximadamente 180 mil desafiliados, a lo cual se sumará el impacto operativo en la labor de la ONP.

2.1.2.32.1.2.32.1.2.32.1.2.3 Factor SocioFactor SocioFactor SocioFactor Socio----CulturalCulturalCulturalCultural • El constante aumento de la esperanza de vida de la población, así

como la disminución de las tasas de fertilidad y natalidad tendrán un efecto importante en la pirámide demográfica del país, al punto que hacia el año 2011 el porcentaje de personas de la tercera edad (mayores de 65 años) alcanzará aproximadamente el 6% de la población total, lo que representa un crecimiento real aproximado del 10% respecto al año 2005. Este índice se elevará hasta el 7.29% en el año 2020, lo que representa un crecimiento real aproximado del 40% respecto al año 2005.

• Sólo un 31% de los adultos mayores recibe una pensión. Este índice bajará en los próximos años debido a la incidencia del trabajo informal durante las últimas dos décadas.

Fuente y elaboración: INEI

Oficina de Normalización Previsional

42

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

• Se carece de una política de Estado que promueva la cultura previsional, los ciudadanos no se preocupan por procurarse un seguro de jubilación, el ahorro de orden previsional o algún tipo de activo que pueda usufructuar durante su tercera edad. En particular, el típico cliente al que atiende la ONP es de bajo nivel socioeconómico.

• Los medios de prensa amarilla (prensa “chicha”) procuran soliviantar a los aportantes y pensionistas del Sistema Nacional de Pensiones. Si bien dicha prensa no tiene gran credibilidad, logran tener un impacto mediático significativo, contribuyendo a la distorsión de la información sobre la ONP y el sistema previsional.

• Esta situación es también propicia para la aparición de organizaciones de tramitadores y abogados inescrupulosos que alientan la generación de expedientes irregulares y de juicios contra los funcionarios de la ONP.

2.1.2.42.1.2.42.1.2.42.1.2.4 FactorFactorFactorFactor Tecnológico Tecnológico Tecnológico Tecnológico • El entorno actual ofrece alternativas para adquirir herramientas de

alta tecnología a menores costos. Los avances en tecnología de la información se convierten en una buena alternativa para mejorar o desarrollar sistemas de trabajo, con un manejo más eficiente de la información, lo cual debe permitir una reducción de costos operativos y un mejor desempeño de las actividades. Sin embargo, dadas las características de la función principal (el “core” del negocio) de la ONP, así como las particularidades del Sistema Nacional de Pensiones, no existen productos relacionados disponibles en el mercado mundial. Los productos específicos que necesita la ONP los construye mediante desarrollos encargados a “terceros especialistas”.

• Otro factor tecnológico es el gobierno electrónico (e-government). El uso de las tecnologías de la información por parte del Estado apunta a mejorar los servicios e información ofrecida a los ciudadanos, aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación ciudadana. En este aspecto, es importante considerar que si bien en la actualidad las personas de tercera edad no cuentan con un conocimiento informático avanzado, y en muchos casos ni siquiera básicos, está situación se irá revirtiendo progresivamente, y las nuevas generaciones de adultos mayores estarán en capacidad de obtener mayores beneficios de la tecnología y de los servicios ofrecidos.

• Asimismo, la interconexión interinstitucional forma parte de las estrategias del gobierno electrónico. Un claro ejemplo de esto es la disposición a ejecutarse, es la que obliga la adecuación y utilización de las Planillas Electrónicas (Registro de Trabajadores y Prestadores de Servicios – RTPS), lo cual ofrece la posibilidad de contar con la información real de los empleadores y trabajadores, lo que no sólo permitirá reducir tiempos en los procesos de otorgamiento de

Oficina de Normalización Previsional

43

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

pensiones, sino también mejorar la claridad y confiabilidad de la información.

Los avances en los temas de interconexión interinstitucional aplican también para el intercambio de información en línea con SUNAT, RENIEC, SBS, entre otras instituciones que colaboran con la ONP. 2.1.32.1.32.1.32.1.3 Fuerzas RelevantesFuerzas RelevantesFuerzas RelevantesFuerzas Relevantes

La ONP ha considerado un modelo de fuerzas que impactan en el accionar de la ONP con los cinco elementos siguientes: � Proveedores � Entidades que colaboran con la institución � Entidades supervisoras � Entidades que brindan servicios similares � Clientes

Modelo de Michael Porter, ajustado al caso de la ONP

Fuente: Porter, Michael y ONP. Elaboración: ONP - BDO Consulting

Oficina de Normalización Previsional

44

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

En relación a estos elementos podemos decir lo siguiente:

2.1.42.1.42.1.42.1.4 ProveedoresProveedoresProveedoresProveedores

La ONP es una institución cuya operación está tercerizada en una gran proporción, incluyendo los procesos principales de otorgamiento y pago de pensiones y la emisión de bonos de reconocimiento15. En consecuencia, su rol de supervisor es fundamental y de suma importancia para garantizar el servicio a sus clientes o usuarios. La situación actual del outsourcing, permite una mayor concentración de la ONP en sus actividades centrales y le da mayores oportunidades de acceso a talento experto, mayor capacidad de adaptación al cambio, en particular en lo referido a la renovación de tecnología de manera permanente. Sin embargo, se genera al mismo tiempo una dificultad para el control de las operaciones, y riesgo de pérdida del know-how. Por otro lado, durante los procesos de selección se ha identificado que algunos postores contraen comportamientos impropios aplicando prácticas de competencia desleal, obstaculizando los procesos de selección, los que en algunos casos quedan desiertos, así como ofertando hasta un 30% por debajo del valor referencial, generando riesgo de menoscabo del servicio e incluso de la rescisión por incumplimiento del contrato.

2.1.52.1.52.1.52.1.5 Entidades que Colaboran con ONPEntidades que Colaboran con ONPEntidades que Colaboran con ONPEntidades que Colaboran con ONP Existen múltiples instituciones que colaboran con la ONP en el cumplimiento de su función, sin embargo hace falta intensificar las relaciones de coordinación con algunas de ellas. Entre las instituciones que colaboran con ONP se cuenta principalmente con:

• SUNAT • RENIEC • Superintendencia de Banca y Seguros – SBS • AAFP, / AFP • EsSalud • Defensoría del Pueblo

Cabe señalar que en la relación de coordinación y cooperación con la SUNAT y RENIEC, se tiene previsto extender y reforzar los convenios de cooperación institucional suscritos a fin de hacer tangibles mejoras a la provisión de información desde dichas entidades a fin de poder realizar atender en menor plazo las consultas de nuestros usuarios respecto a los datos requeridos por la ONP para la adecuada ejecución de sus procesos.

15 Desde un punto de vista más amplio, el proceso de recaudación se encarga la SUNAT, aunque este caso se fundamenta en la Ley N° 27334.

Oficina de Normalización Previsional

45

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2.1.62.1.62.1.62.1.6 Entidades SupervisorasEntidades SupervisorasEntidades SupervisorasEntidades Supervisoras

Existen un número grande de instituciones que supervisan la gestión de la ONP en el cumplimiento de su función. Entre estas instituciones las principales son las siguientes:

• Ministerio de Economía y Finanzas – MEF; define lineamientos, proyectos e iniciativas.

• Contraloría General de la República; ejerce control del cumplimiento de las normativas gubernamentales en general.

• CONSUCODE; define normas de adquisiciones y contratación con el Estado.

2.1.72.1.72.1.72.1.7 Entidades que brindan Servicios SimilaresEntidades que brindan Servicios SimilaresEntidades que brindan Servicios SimilaresEntidades que brindan Servicios Similares

Existen otras instituciones que brindan servicios de tipo previsional, como son:

• AFP • Caja de Pensiones Militar Policial • Caja del Pescador • Otros aseguradores

2.1.82.1.82.1.82.1.8 ClientesClientesClientesClientes Existe más de un tipo de cliente de la ONP; entre estos se tienen los siguientes:

• Asegurado (Aportante). Es la persona que aporta a los sistemas

previsionales administrados por la ONP a fin de contar con una pensión. Conforme a resultados de las evaluaciones de satisfacción de los servicios brindados para éste tipo de cliente su percepción de la satisfacción se encuentra ubicado en el rango de Bueno.

• Pensionista. La relación existente con ONP es la de pago de pensiones y conforme a resultados de las evaluaciones de satisfacción de los servicios brindados para éste tipo de cliente su percepción de la satisfacción del servicio que se le brinda es en el rango de Bueno.

• Beneficiario de Bono. La relación existente con ONP es la de pago de obligaciones. No obstante no existe un trato directo con este tipo de cliente, siendo la AFP, el canal de comunicación hacia él.

• Entidad Empleadora. La relación existente con ONP es la de recepción de aportes a través de la SUNAT.

• Adulto Mayor. En la actualidad no existe relación con el adulto mayor no asegurado.

Oficina de Normalización Previsional

46

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2.22.22.22.2 DIAGNÓSTICO INTERNODIAGNÓSTICO INTERNODIAGNÓSTICO INTERNODIAGNÓSTICO INTERNO El diagnóstico interno se basa en el análisis de los componentes que conforman la ONP como institución. La revisión de estos elementos, se centrará en aspectos tales como los recursos, los procesos (cadena de valor) y la organización. 2.2.12.2.12.2.12.2.1 Análisis de RecursosAnálisis de RecursosAnálisis de RecursosAnálisis de Recursos A continuación se presenta el análisis de los recursos de la ONP, los cuales están conformados por: recursos humanos, recursos financieros, recursos tecnológicos y recursos materiales. El resultado del análisis es el siguiente: 2.2.1.1 Recursos Humanos

• La estructura de trabajo de la ONP está conformada por personal que se encuentra bajo cuatro condiciones laborales diferentes. En primer lugar el personal CAP, personal fijo contratado bajo condiciones laborales estables e indefinidas; en segundo lugar los practicantes, los cuales casi igualan en número al personal CAP y en algunos casos asumen responsabilidades no sólo de apoyo debido al alta carga de trabajo existente. En tercer lugar el personal en la condición de Contrato Administrativo de Servicios (CAS)16, quien en algunos casos asume responsabilidades adicionales al ámbito de su contrato realizando labores de apoyo en tareas propias del área contratante debido a la alta carga de trabajo. Finalmente, dada la estrategia de tercerización aplicada por la institución, se cuenta con un número importante de trabajadores perteneciente a las empresas contratistas (Outsourcing), quienes se encuentran bajo las condiciones laborales establecidas por la empresa a la que pertenecen; algunas de ellas reguladas por la ONP a través de las bases.

• La existencia de esta estructura dificulta el control del sistema de recursos humanos. De manera particular se aprecia el efecto en el logro del objetivo de causar una buena imagen ante el público, dado que el personal del contratista es quien da la cara al jubilado, pese a que en muchos casos no se tiene la garantía de que dicho personal se encuentre debidamente identificado con la ONP.

• No obstante lo señalado, se aprecia que el nivel profesional de los trabajadores de la ONP es elevado. El clima de camaradería y de compromiso, sobre todo en el nivel ejecutivo, es el apropiado para llevar a cabo la serie de reformas requeridas al interior de la organización, así como las acciones que se deberán realizar para impactar en el entorno. La experiencia en gestión estratégica es un aspecto sobre el cual existe conciencia de su importancia.

16 Antes Servicios No Personales (SNP)

Oficina de Normalización Previsional

47

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

• Al igual que cualquier entidad del Sector Público, la ONP cuenta con funcionarios cuyas acciones son mediatizadas por el comportamiento del sistema de control en todas sus manifestaciones (órgano de control interno, Contraloría, comisiones del Congreso). Como resultado de ello, la creatividad y la proactividad se ve afectada en beneficio del cumplimiento estricto de las formas antes del objetivo de bien común.

Relación del Personal de la ONP - Octubre 2006

Alta Alta Alta Alta

DirecciónDirecciónDirecciónDirección Control Control Control Control InternoInternoInternoInterno

GAGAGAGA GIGIGIGI GOGOGOGO GDGDGDGD GLGLGLGL TOTALTOTALTOTALTOTAL

CAPCAPCAPCAP 8 11 51 22 133 37 14 276276276276

PracticantesPracticantesPracticantesPracticantes 0 4 12 8 171 19 21 235235235235

SNSNSNSNPPPP 0 0 5 2 61 6 9 83838383

OutsourcingOutsourcingOutsourcingOutsourcing 0 3 252 6 1,381 216 76 1,9341,9341,9341,934

TOTALTOTALTOTALTOTAL 8888 18181818 320320320320 38383838 1,7461,7461,7461,746 278278278278 120120120120 2,5282,5282,5282,528 Fuente: ONP – Oficina de Administración – ex Gerencia de Administración Elaboración: ONP – Oficina de Planeamiento y Presupuesto – ex Gerencia de Desarrollo

• Producto de las reuniones de trabajo en los talleres de

planeamiento llevados a cabo en el proceso de formulación del presente plan, también se obtuvo la siguiente información:

� Existe un desbalance de la carga laboral dentro de la

institución, principalmente en las áreas de operaciones, legal, logística, recursos humanos, entre otras.

� Se percibe algunos rasgos de baja motivación por diversos factores como las remuneraciones, el ambiente laboral, la infraestructura, la inestabilidad laboral del personal con contratos de servicios no personales - SNP y la falta de línea de carrera.

� Existe una alta rotación del personal de los outsourcing. � Dada las características técnicas del tema previsional, existe

una curva de aprendizaje que afecta la producción de los servicios operativos que son tercerizados.

2.2.1.2 Recursos Financieros

• El SNP es un sistema financieramente deficitario; requiere en promedio 70% de aporte corriente del Tesoro Público.

• Asimismo, las políticas de inversión establecidos por el Directorio del Fondo Consolidado de Reserva favorecen y propician la seguridad en las inversiones respecto a mayor riesgo17. Ello se refleja en la brecha existente entre la rentabilidad de los fondos públicos respecto del rendimiento obtenido por las AFP´s.

17 Con la consecuente mayor rentabilidad.

Oficina de Normalización Previsional

48

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Año 1998En Base(A partir del 1 Set.98)

Año 1999En Base(Ene-Dic)

Año 2000En Base(Ene-Dic)

Año 2001En Base(Ene-Dic)

Año 2002En Base(Ene-Dic)

Año 2003En Base(Ene-Dic)

Año 2004En Base(Ene-Dic)

Año 2005En Base(Ene-Dic)

Año 2006En Base(Ene-Dic)

ACTIVOS FINANCIEROS 5.50% 5.45% 7.22% 4.99% 1.87% 2.10% 2.60% 2.69% 6.59%

ACTIVOS INMOBILIARIOS 2.97% 3.27% 2.43% 3.08% 4.02% 3.80% 3.28%

ACCIONES ELECTROPERU S.A. (1) 7.70% 7.08% 11.29% 14.98% 12.54%

Rentabilidad Consolidada 5.50% 5.45% 7.07% 4.94% 2.77% 2.94% 4.20% 5.06% 7.90%

NOTA:

(1): Mediante D.S: N° 147-2000 al 30.12.2000, se aprobó el reglamento de la Ley N° 27319, estableciendo que la administración de dichas acciones corresponde al FONAFE

Fuente: ONP - Dirección de Inversiones - Ex Gerencia de Inversiones

RENTABILIDAD EFECTIVA ANUAL DEL PORTAFOLIO CONSOLIDADO DEL FCR

DESCRIPCIÓN

RENTABILIDAD ANUAL EN DOLARES

� A fin de tomar acciones relativas a mejorar la rentabilidad de los fondos, se ha conformado una comisión en la cual participa el MEF, SBS, ONP y BCRP con el objetivo de propiciar cambios en las políticas de inversiones a fin de elevar los niveles de rendimiento sobre todo de aquellos fondos que también forman parte de las Reservas Internacionales.

� Por su parte, si bien la recaudación está mejorando, ello no garantiza la solución al problema previsional debido al tamaño del déficit y el diseño del Sistema.

Pago de Planilla vs. Recaudación Bruta - SNP (En Millones de Nuevos Soles)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Total Recaud.Bruta SNP 61 86 58 63 59 63 63 66 95 70 70 73 71

Planilla para Pensionistas SNP 651 223 230 228 230 233 233 442 234 234 235 238 793

% Recaud./Planilla Pens. 9% 39% 25% 28% 26% 27% 27% 15% 41% 30% 30% 31% 9%

Dic-05Ene-

06Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06

Sep-

06Oct-06 Nov-06 Dic-06

Nota: Los meses de Julio y Diciembre de 2006 incluye la gratificación. Diciembre de 2006 incluye pago extraordinario de devengados. Fuente: ONP – Dirección de Producción y Dirección de Servicios Operativos – ex Gerencia de Operaciones Elaboración: ONP – Oficina de Planeamiento y Presupuesto – ex Gerencia de Desarrollo

� El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones – PAAC de 2006 fue modificado en siete oportunidades, incluyendo 45 conceptos y retirando otros 46, evidenciándose deficiencias en materia de programación, y que podría afectar de algún modo el cumplir con los objetivos institucionales, que deberán ser corregidas para el presente ejercicio.

Oficina de Normalización Previsional

49

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Modificaciones al PAAC 2006

-27

23

73

123

PAAC 110 111 119 127 134 131 133 109

Inclusiones 3 10 10 11 9 2

Exclusiones -2 -2 -2 -4 -12 -24

24-Ene-06 27-Feb-06 12-Abr-06 19-Jun-06 14-Set-06 25-Oct-06 15-Dic-06 29-Dic-06

Aprobación 1era Mod. 2da Mod. 3ra Mod. 4ta Mod. 5ta Mod. 6ta Mod. 7ma Mod.

Fuente: ONP – Oficina de Administración – ex Gerencia de Administración Elaboración: ONP – Oficina de Planeamiento y Presupuesto- ex Gerencia de Desarrollo

2.2.1.3 Recursos Tecnológicos

Gestión � Se cuenta con una hoja de ruta, el Plan Estratégico de Tecnologías

de Información – PETI; dicho plan está siendo revisado y actualizado por el área correspondiente.

Hardware � A nivel de hardware el modelo de tercerización aplicado por la

ONP le permite garantizar una renovación de recursos tecnológicos que difícilmente podría lograr de manera interna. En líneas generales la situación actual respecto a hardware es muy buena, inclusive se podría decir que se cuenta con una plataforma tecnológica que permite un crecimiento de la operación de la ONP

Software � En relación al software base, éste cumple las demandas de la

Institución. � En relación a las aplicaciones “core” la Institución tiene como reto

la implementación de un sistema informático – SIP, que integre toda la información acerca del asegurado y pensionista, de todos los procesos de cálculo de sus planillas de pago, así como de su atención integral. Se debe tener en cuenta que el SIP permitirá cubrir las necesidades de mayor automatización de los procesos operativos actualmente atendidos por diversos sistemas que deben ser previamente reacondicionados, contribuirá además en el procesos de descentralización de las operaciones, así como facilitará la entrega de servicios web (alineado al Gobierno Electrónico).

� Por otro lado, el proyecto de Registro Individual de Aportes - RIA apunta a que en un lapso de 15 años la verificación de campo para otorgar pensiones sea mínima. La mayor parte de la información deberá estar cargada en una base de datos integrada.

Oficina de Normalización Previsional

50

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

La implementación del RIA no es secuencial con el SIP, por lo que sus desarrollos podrán realizarse en paralelo. Actualmente se cuenta con el levantamiento de información funcional, se posee la información de la base de datos de la SUNAT, no obstante la información de ORCINEA se posee en físico y debe ser cargada en una base de datos, al igual que la información del Archivo Central de Planillas, que contiene parte de la información física de la planillas originales de entidades disueltas o liquidadas, que han sido entregado a ONP, quedando aún pendiente labor de recuperar más libros de planillas.

� Desde el mes de octubre de 2006 se viene implementando los módulos para la gestión logística y para la gestión patrimonial del SIGA desarrollado por el MEF. Sin embargo las necesidades de un Sistema Integrado de Gestión Administrativa de la ONP exceden las prestaciones funcionales y la plataforma tecnológica ofrecida por el SIGA-MEF, el cual debe ser complementado o reemplazado por un sistema más completo y con mejor tecnología.

� Finalmente, cabe mencionar que para todos los avances en materia de desarrollos de sistemas se está contemplado la posibilidad de la aplicación del concepto SOA – Service Oriented Architecture (Arquitectura Orientada a Servicios), ya que esto permitirá una mayor flexibilidad para la integración de los mismos, entre otros beneficios de carácter técnico.

Comunicaciones

� En relación a comunicaciones, todas las oficinas a nivel nacional se encuentran interconectadas.

Usuarios

� A pesar de los esfuerzos por el mejoramiento tecnológico en ONP, el usuario final no queda satisfecho.

Finalmente, en relación al aspecto tecnológico cabe mencionar que a pesar de las dificultades se está progresando en los niveles de madurez en la gestión de la tecnología, habiendo contribuido en ello el esquema de tercerización adoptado, la plataforma tecnológica implementada así como el nivel de especialización del personal.

2.2.1.4 Recursos Materiales

� El dimensionamiento y la habilitación de la infraestructura física de las instalaciones así como los elementos de seguridad de las mismas, requieren ser revisados y planificados conforme a la nueva estructura organizacional que contará la Institución, analizándose en función a criterios de costo beneficio alternativas de mudanza de las instalaciones que incluyen el costo de la misma.

� Ejecución parcial de la habilitación de infraestructura, de los requerimientos de las áreas, respecto de lo planificado.

Oficina de Normalización Previsional

51

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

� El mobiliario en general está deteriorado u obsoleto, no cumpliendo con estándares de funcionalidad. Sin embargo, es difícil de reemplazar dadas las medidas de austeridad.

� En cuanto al abastecimiento de suministros y otros equipos18, se ha identificado algunos postores que sin sobrepasar marco legal para las contrataciones y adquisiciones establecida para el Estado, han afectado los procesos de selección y adjudicación, con la aplicación de prácticas no competitivas.

2.32.32.32.3 Análisis de ProcesosAnálisis de ProcesosAnálisis de ProcesosAnálisis de Procesos –––– Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor Para el análisis de procesos se ha utilizado el esquema de cadena de valor, identificándose los procesos que se constituyen en actividades primarias o de línea, de aquellas que se constituyen en actividades de apoyo, integrándose todas en el modelo de operación de la Institución. Las actividades primarias o de línea, identifican las diferentes etapas del ciclo productivo para el otorgamiento de pensiones y de emisión de bonos y a éstos se les denominará también procesos “core”, los cuales se interrelacionan con los demás procesos de soporte de la institución. El valor agregado de la aplicación de este esquema proviene no sólo de la definición de las actividades/procesos primarios y de apoyo sino de la interrelación entre éstas. En términos dinámicos, la optimización de los procesos y sus niveles de vinculación permitirán generar un mayor valor para la institución al estar éstos asociados al cumplimiento de objetivos y metas institucionales. Es importante tener en cuenta la existencia tanto de relaciones horizontales como verticales en el esquema presentado, por lo cual todos los macro procesos mostrados están integrados y guardan relación unos con otros, tanto a nivel primario como de apoyo. Estas actividades cuentan con sistemas de información de soporte, los cuales están en proceso de innovación constante, sin embargo muestran ciertos quiebres respecto a los eslabones de la cadena de valor, debido a que no todos los sistemas de información están totalmente integrados, y en algunos casos se carece de la información requerida o no se cuenta con ésta de manera oportuna. En el caso de la ONP, se aprecia un conjunto de actividades (procesos) orientadas a mostrar el servicio principal que ofrece la institución. La ONP debe optimizar los eslabones de integración entre las actividades que reflejan su estrategia para poder lograr la consecución de sus “objetivos estratégicos”. La explotación de los eslabones de integración entre las actividades, normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o coordinación de tales actividades, así como

18 Equipos no informático.

Oficina de Normalización Previsional

52

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

de un adecuado soporte de recursos (recursos humanos, estructura orgánica, recursos financieros, infraestructura física, entre otros) y un conjunto de lineamientos o guías estratégicas que permitan la orientación y disposición de los recursos e información hacia un fin común. Durante el proceso de formulación de la cadena de valor para la ONP se identificaron una serie de aspectos vinculados con los procesos y la imagen institucional, que fueron tomados en consideración a fin de que su minimizar su impacto negativo en el desempeño institucional. Al respecto podemos mencionar:

• Rol reactivo de la Institución respecto a la normativa previsional y su reforma, adquiriendo dicho espacio otras entidades del Estado como el MEF.

• Los procesos operativos críticos, cuentan con nivel de integración y automatización tecnológica medio que impacta en la eficiencia interna y productividad de los procesos claves. Un punto importante para este grupo de procesos, está referido a la oportunidad de la información. En este punto en particular se tiene dificultades para contar con información referida a los aportes de los asegurados anteriores al año 1999. Al respecto, se vienen gestando iniciativas que la propia Institución está desarrollando, tal es el caso de los Proyectos SIP y Cuenta Individual, los cuales se encuentran en fases iniciales y tienen mucha expectativa en la superación de deficiencias y aprovechamiento de oportunidades operativas encontradas en el modelo de operación actual.

• En la actualidad la atención de reclamos y quejas, entendiéndoselo como atención al asegurado, son resueltos de manera reactiva por la Institución, al contarse con un personal mínimo para su atención, concentrando el esfuerzo en la solución de casos especiales. Sería necesario implementar un área especializada, sobre la cual se espera como impacto reducir el número de posibles procesos judiciales, que son consecuencia de reclamos dejados de atender oportunamente.

• Estructuralmente, se ha identificado la carencia de las áreas que lideren activamente los procesos de administración de procesos y diseño organizacional (O&M), así como un área que centralice la gestión de proyectos institucionales. Actualmente esto es ejecutado en lo relativo a proyectos informáticos por la Gerencia de Desarrollo.

• De manera similar a lo indicado en el punto anterior, la institución no cuenta con un área lidere el proceso de Imagen Institucional. Se debe propiciar que se formalice los procesos y procedimientos que vinculen e integren esfuerzos de toda la organización para mejorar la imagen, a través de una estrategia de comunicación alineada con la estrategia de más alto nivel de la Institución.

A continuación se presenta gráficamente la cadena de valor de la organización:

Oficina de Normalización Previsional

53

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Gráfico - Cadena de Valor de la ONP ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIM

ARIAS

Fuente y elaboración: ONP.

Oficina de Normalización Previsional

54

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2.3.1 Actividades Primarias de la Cadena de Valor

En la recepción de insumos o Logística de Entrada, la cadena de valor ha considerado los siguientes macro-procesos:

• El macro-proceso vinculado con la emisión de normas denominado “Normatividad” se constituye en una entrada y elemento regulador para la operación de la ONP. Asimismo, la generación de normas o proyectos de norma por parte de la ONP, debiera permitir la regulación y/o reforma del Sistema Nacional de Pensiones. Al ser un proceso crítico, se requiere que la ONP tenga una participación mas activa en la generación, revisión, actualización, innovación y mejora constante de las normas que rigen al SNP.

• El macro-proceso relacionado con el flujo de recursos financieros y mobiliarios generados por los fondos administrados, se le denomina “Inversiones” y se constituye también en un elemento de entrada y sustento de las actividades de la ONP en materia pensionaria y de bonos, en lo relativo al gasto por concepto de financiamiento parcial del pago de pensiones. Dada su importancia e impacto en el sistema, está considerada entre las actividades primarias de la cadena de valor.

• Por otro lado, el macro-proceso de “Planeamiento Institucional y del SNP” es el input para el alineamiento de los diversos procesos de la ONP en relación a los objetivos institucionales y del sector.

• Todo el aparato operativo debe estar sincronizado con el accionar de las agencias u oficinas departamentales a nivel nacional, las cuales en la actualidad constituyen el ingreso general de información para la gestión operativa, la cual se traduce a través del macro-proceso de “Orientación y Recepción de Trámites”.

En lo relativo a la Operación y a la Gestión de Productos o Logística de Salida se ha identificado a los siguientes procesos:

• En la operación, los macro-procesos de “Recaudación” y la “Verificación de Aportes” son el input para la “Calificación de Expedientes” y el “Otorgamiento del Derecho de Pensiones y Bonos”.

• En la gestión de salida se cuenta con el macro-proceso de “Pago de Bonos y Pensiones” en la Salida. Esta salida de información también puede constituirse en la emisión de resoluciones que no constituyan pagos (denegatorias).

• Otro macro-proceso de salida es el de “Administración de Agencias” mediante el cual se consolida la información de las atenciones de todas las agencias de atención al usuario a nivel nacional. Al respecto es importante señalar que todo aparato operativo debe de estar sincronizado con el accionar de las oficinas de atención, al constituirse ésta en el input general de información para la toma de decisiones a nivel institucional.

Oficina de Normalización Previsional

55

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

• Un macro-proceso operativo de excepción es la “Inspección y Control” de los presuntos casos irregulares.

• Todos los procesos de Operación y Salida, a excepción de los macro-procesos de “Recaudación” e “Inspección y Control” conforman el Macroproceso de Otorgamiento de Prestaciones, en el cual también participa el proceso de entrada “Orientación y Recepción de Trámites”.

Como parte de las actividades primarias de la cadena de valor se ha identificado aquellos macro-procesos vinculados con la Gestión del Entorno:

• En este campo se ha identificado al macro-proceso de “Imagen Institucional”, el cual a pesar de ser considerado también un macro-proceso de soporte, se encuentra entre las actividades primarias de la cadena de valor debido al impacto que genera en su desempeño. El logro de objetivos y desempeño de la institución dependerán de las acciones o estrategias de imagen y comunicación que se desarrollen.

• También como parte de la Gestión del Entorno, se encuentra el macro-proceso de “Atención al Asegurado”, el que está orientado a la atención de los reclamos, quejas así como de los casos urgentes o especiales, los que requieren de un tratamiento priorizado como consecuencia la una falta de celeridad en el trámite entre otros definidos.

2.3.2 Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor

Existe un conjunto de macro-procesos de apoyo, los cuales facilitan los recursos y dan soporte para la ejecución de las actividades operativas principales de la institución.

Se ha seleccionado a los siguientes macro-procesos: “Abastecimiento”, “Administración de Personal”, “Administración de Tecnologías de la Información”, “Contabilidad y Finanzas”, “Presupuesto”, “Administración documentaria y Archivo”, “Gestión de la Calidad”, “Auditoria y Control Interno”, “Asesoría Legal”, “Administración de Procesos Judiciales”, “Administración de Proyectos Institucionales” y “Administración de Procesos y Diseño Organizacional”.

2.42.42.42.4 Modelo de Tercerización de la ONP y la Cadena de ValorModelo de Tercerización de la ONP y la Cadena de ValorModelo de Tercerización de la ONP y la Cadena de ValorModelo de Tercerización de la ONP y la Cadena de Valor El modelo de tercerización de ONP tiene gran importancia e impacto debido a la estrategia de operación de la institución, que consiste en el outsourcing del “core” del negocio. Los eslabones de la cadena de valor de los proveedores son similares a los eslabones existentes dentro de la cadena de valor de la ONP, ya que

Oficina de Normalización Previsional

56

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

la manera en que las actividades de los proveedores son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de la institución (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la institución (servicios de operación y productos de software) en su cadena de valor, por lo tanto las cadenas de valor de los proveedores influyen a la empresa en diferentes puntos de contacto: atención al público, soporte informático interno, interconexión interinstitucional, entre otros. El principal contacto con los clientes de la ONP es a través de terceros, quienes están en relación directa con nuestros usuarios. Un problema importante es la dificultad para controlar las condiciones de trabajo brindadas por los empleadores a sus trabajadores, lo cual genera un riesgo que puede impactar en el servicio brindado por la ONP. Por lo tanto, es importante buscar los mecanismos que permitan directa o indirectamente una correcta supervisión y control de los proveedores.

2.52.52.52.5 OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización En Agosto de 2007, la organización de la ONP estuvo estructurada de la siguiente manera: la Gerencia General y 5 gerencias; 3 gerencias de línea, 1 gerencia de soporte y 1 gerencia de asesoría. Asimismo, se contaba con una Oficina de Auditoría Interna y un Consejo Financiero, asesor de la Jefatura Institucional. Con la aprobación del Decreto Supremo N° 027-2008-EF, de fecha 20 de febrero de 2008, se establece la nueva estructura orgánica para la ONP, en concordancia con la Ley N° 28532 que establece la Reestructuración Integral de la Oficina de Normalización Previsional y con arreglo a lo dispuesto en cumplimiento de la Ley N° 27658 - Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado y del Decreto Supremo N° 043-2006-PCM, que aprueba los lineamientos para la elaboración y aprobación del Reglamento de Organización y Funciones - ROF por parte de las entidades de la administración pública. Asimismo, con fecha 24 de octubre del 2008, a través de Resolución Suprema N° 087-2008-EF, se aprueba el Nuevo Cuadro para Asignación de Personal de la ONP. A continuación se presenta el nuevo organigrama para ONP:

Oficina de Normalización Previsional

57

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA ORGANIGRAMA ---- ONP ONP ONP ONP

Oficina de Normalización Previsional

58

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.311.311.311.3 Anexo N° 0Anexo N° 0Anexo N° 0Anexo N° 03 3 3 3 ---- Matriz de Derivación de Estrategias Matriz de Derivación de Estrategias Matriz de Derivación de Estrategias Matriz de Derivación de Estrategias

FACTORES INTERNOSFACTORES INTERNOSFACTORES INTERNOSFACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOS

FortalezasFortalezasFortalezasFortalezas 1. Intangibilidad fondos previsionales 2. Respaldo del Estado para el pago de pensiones 3. Voluntad de mejorar rentabilidad del FCR. 4. Cobertura a nivel nacional 5. Orientación hacia mejoras propiciadas por la Alta Dirección 6. Flexibilidad operativa y tecnológica; Outsourcing 7. Personal con el perfil técnico y conocimiento de la ONP 8. Permanente capacitación

DebilidadesDebilidadesDebilidadesDebilidades 1. Imagen; percepción de trámites engorrosos y lentos 2. Limitaciones en las fuentes de información; acreditar aportaciones, información interna, otros 3. Pasividad ante encargo “normativo” 4. Cultura organizacional no consolidada 5. Falta de cohesión entre las áreas 6. Alta dependencia de terceros 7. Integración parcial de los sistemas 8. Alta carga de procesos judiciales 9. Insuficiente cantidad de personal 10. Poca orientación a la programación de actividades y recursos

OportunidadesOportunidadesOportunidadesOportunidades A. Crecimiento económico sostenido B. Mayor conciencia política respecto al sistema previsional C. Política gubernamental de descentralización D. Interés del Gobierno de integrar información de las obligaciones previsionales del sector público

E. Innovaciones tecnológicas F. E-Government

� A1 - Fortalecer el FCR-DL 19990 mediante la dación de una Ley que amplíe sus fuentes de ingreso y lo proteja de usos del capital hasta que cubra sus obligaciones.

� A3 - Diversificar las inversiones hacia portafolios más rentables, considerando sus riesgos.

� A3 - Realizar la venta de inmuebles improductivos e incrementar el arrendamiento de los inmuebles productivos.

� A3 - Rebalanceo de la asignación de activos del Portafolio FCR; y, provistas las herramientas, administrar Portafolio por presupuesto de riesgos.

� C6 - Descentralizar la calificación de derechos pensionarios a nivel de macro-regiones.

� B1 - Difusión de información mediante programas radiales y publicación de secciones en prensa escrita. � B3 - Generar corrientes de opinión favorables para las iniciativas que plantee la institución. � B3 - Mantener líneas abiertas de comunicación con gremios, asociaciones de jubilados, partidos políticos y empresas para tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer alternativas de solución.

� D2 - Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con el registro de aportes anteriores a 1999, para el 2011.

� D2 - Implementar la incautación de planillas de remuneraciones. � E1 - Desarrollar un sistema de gestión orientado a la calidad y a los procesos para el 2011. � E1 - Optimizar los procesos operativos. � E1 - Digitalizar expedientes de derechos previsionales. � E2 - Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado a la normativa de la Dirección Nacional de Presupuesto Público.

� E5 - Organizar capacitaciones en las áreas de procesos, calidad y mejora continua � E7 - Implementar herramientas de automatización de procesos y control de calidad. � F1 - Rediseñar la página WEB.

AmenazasAmenazasAmenazasAmenazas A. Tema pensionario como centro de

atención política B. Cambios y limitaciones en el

marco normativo C. Informalidad laboral y desempleo D. Dependencia del MEF E. Cambio en la estructura

poblacional F. Falta de cultura previsional G. Campaña desinformativa H. Mafias I. Falta líneas de carrera

gubernamental J. Normas de Racionalización y

Austeridad K. Normativa CONSUCODE. L. Riesgo de incumplimiento del

outsourcing M. Efecto limitante del “Sistema de

Control N. Efectos de las sentencias

judiciales O. Efectos negativos contra

funcionarios; denuncia penal

� F6 - Mejorar la información brindad por ONPTEL, incluyendo las llamadas y mensajes desde el centro de atención de llamadas (call center).

� F7 - Implementar programas de educación dirigidos a niños, jóvenes y adultos en temas de cultura previsional. Suscribir convenios con entidades Públicas y Privadas y miembros de la sociedad civil, entre otros.

� F7 - Simplificar la redacción de las comunicaciones del pronunciamiento de derecho pensionario.

� G8 - Preparación de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicación y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de capacitación y transferencia de conocimientos.

� L6 - Mejorar la supervisión de los contratos outsourcing.

� A1 - Establecer un programa de reuniones con medios de prensa, periodistas y líderes de opinión respecto a la institución y al Sistema Previsional.

� B1 - Elaborar criterios únicos para la atención de procesos pensionarios. � D3 - Apoyar la Reforma Previsional. � G1 - Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a noticias que dañen la imagen de la institución.

� H3 - Acotar la cantidad de representados por apoderado. � H3 - Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa. � H8 - Establecer convenios con instituciones públicas para enfrentar el fraude organizado. � H9 - Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atención al público. � I4 - En el plano interno, mejorar la cultura organizacional y la actitud de nuestro recurso humano en la responsabilidad social que nos compete.

� I4 - Medir el potencial de cada trabajador, a través de la evaluación periódica de desempeño. � I4 - Desarrollar planes de capacitación de acuerdo a los resultados de las evaluaciones y las necesidades del servicio.

� I4 - Ejecutar programas de capacitación por competencias. � I4 - Desarrollar acciones de bienestar. � I5 - Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Dirección, como mecanismo de retroalimentación. � I5 - Reforzar el liderazgo participativo de los directivos y funcionarios, como facilitadotes de las actividades laborales.

� I5 - Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes áreas de la institución.

� I5 - Promover entre los trabajadores la colaboración a través de la confianza, la tolerancia y el consenso. � J9 - Efectuar un estudio que determine la dotación de recursos humanos requeridos. � J9 - Contar con procesos de selección e inducción, con perfiles y estándares definidos de manera precisa para asegurar la incorporación de personal idóneo.

� J9 - Analizar y balancear periódicamente la carga laboral. � J10 - Llevar a cabo eventos de capacitación para mejorar el proceso presupuestario.

Oficina de Normalización Previsional

59

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.411.411.411.4 Anexo N°Anexo N°Anexo N°Anexo N° 04 04 04 04 ---- Fichas de Indicadores Estratégicos Fichas de Indicadores Estratégicos Fichas de Indicadores Estratégicos Fichas de Indicadores Estratégicos

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP ENObjetivo General ONP EN.01Objetivo Específico ONP EN.01.01

Estrategias EN.01.01.01

Iniciativas Relacionadas EN.01.01.01.PR.01

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

30 30 30303030

Periodo 1er Trim 2010 2do Trim 2010 3er Trim 2010 4to Trim 2010

Valor Meta 6 8 8 8

Periodo 1er Trim 2011 2do Trim 2011 3er Trim 2011 4to Trim 2011

Valor Meta 6 8 8 8

Proyectado para el año 2011

Previsión SocialCÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: EN.01.01.IN.01EN.01.01.IN.01EN.01.01.IN.01EN.01.01.IN.01

Previsión Social

ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de

Oficinas DepartamentalesOficinas DepartamentalesOficinas DepartamentalesOficinas DepartamentalesServicio para la atención de obligaciones previsionales

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍACampañas de Difusión de la Cultura PrevisonalCampañas de Difusión de la Cultura PrevisonalCampañas de Difusión de la Cultura PrevisonalCampañas de Difusión de la Cultura Previsonal

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Sistema de Pensiones

Indicador de Producto

Fundamento

EntornoIncorporar en la población, conceptos básicos de Cultura Previsional.Promover el aporte con carácter previsional en las familias.Promover el aporte con carácter previsional en las familias.Promover el aporte con carácter previsional en las familias.Promover el aporte con carácter previsional en las familias.

Fomento de la Cultura Previsional en el Ámbito Nacional

Proyectado para el año 2010

Implementar programas de educación dirigidos a niños, jóvenes y adultos, en temas de cultura previsional. Suscribir convenios conentidades Públicas y Privadas y miembros de la sociedad civil, entre otros.

Fuente de Información, medios de verificación Informes remitidos por el Contratista del Servicio de Orientación y Recepción respecto al entregable computado contractualmente.

Trimestral

Concretar esfuerzos institucionales con la finalidad de interiorizar en los ciudadanos (asegurados y pensionistas), la importancia del ahorro con finesprevisonales.

Forma de Cálculo Número de campañas previstas por trimestre de acuerdo a contrato suscrito con el Contratista.

Datos históricos y proyectados

Oficina de Normalización Previsional

60

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP ENObjetivo General ONP EN.02Objetivo Específico ONP EN.02.01

EN.02.01.01

EN.02.01.02

EN.02.01.03

Objeto del Indicador

Valor indicado por el ranking de entidades del Sector Público

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Puesto 32 Puesto 29 Puesto 25 Puesto 20 Puesto 18 Puesto 15Puesto 15Puesto 15Puesto 15

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta Puesto 18

Periodo 1er Trim 2011 2do Trim 2011 3er Trim 2011 4to Trim 2011

Valor Meta Puesto 15Puesto 15Puesto 15Puesto 15

Proyectado para el año 2010

Establecer un programa de reuniones con medios de prensa, periodistas y líderes de opinión, entre otros, respecto a la institución yal Sistema Previsional.

En el plano interno, contribuir a mejorar la cultura organizacional y la actitud de nuestro personal en la responsabilidad social quenos compete.

Estrategias

Datos históricos y proyectados

Proyectado para el año 2010

Fuente de Información, medios de verificaciónEncuesta "Imagen de Instituciones Públicas entre Líderes de Opinión" realizada por Ipsos & Apoyo. La fecha de publicación anual del informe final se da enel primer trimestre del año siguiente al de evaluación.

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Gestión

Conducción y Orientación SuperiorDirección y Supervisión Superior

ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:

EntornoMejorar la Imagen Institucional.

Previsión Social

Índice Anual de Satisfacción de GobiernoÍndice Anual de Satisfacción de GobiernoÍndice Anual de Satisfacción de GobiernoÍndice Anual de Satisfacción de Gobierno

CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: EN.02.01.IN.01EN.02.01.IN.01EN.02.01.IN.01EN.02.01.IN.01

Anual

Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.Estar entre las 15 primeras entidades del Sector Público con mejor imagen.

Gerencia General - Imagen InstitucionalGerencia General - Imagen InstitucionalGerencia General - Imagen InstitucionalGerencia General - Imagen Institucional

Forma de Cálculo

Fundamento

Medir la percepción del desempeño de la institución en la opinión pública

Continuo monitoreo de la prensa, dando respuesta oportuna a noticias que dañen la imagen de la institución.

Oficina de Normalización Previsional

61

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:FUNCIÓN:PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP ENObjetivo General ONP EN.03

Objetivo Específico ONP EN.03.01

EN.03.01.01

EN.03.01.02

EN.03.01.03Iniciativas Relacionadas

Objeto del Indicador

Conteo simple respecto a normas legales propuestas, vinculadas al objeto institucional

Frecuencia de Reporte

Datos históricos y proyectados 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5 5 5 5 5 5

Periodo 1er Trim 2010 2do Trim 2010 3er Trim 2010 4to Trim 2010

Valor Meta 1 1 1 2

Periodo 1er Trim 2011 2do Trim 2011 3er Trim 2011 4to Trim 2011

Valor Meta 1 1 1 2

Proyectado para el año 2011

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

Indicador de Producto

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

Oficina de Asesoria JuridicaOficina de Asesoria JuridicaOficina de Asesoria JuridicaOficina de Asesoria Juridica

ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALNúmero de Normas Legales PropuestasNúmero de Normas Legales PropuestasNúmero de Normas Legales PropuestasNúmero de Normas Legales Propuestas

Trimestral

Controlar y medir el número de normas legales propuestas.

Mantener líneas abiertas de comunicación con gremios, asociaciones de jubilados, partidos políticos y empresaspara tomar conocimiento de sus estrategias a fin de proponer alternativas de solución.Apoyar la Reforma Previsional.

Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del Sistema Previsional.Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del Sistema Previsional.Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del Sistema Previsional.Proponer iniciativas legislativas para el fortalecimiento institucional y completar la reforma del Sistema Previsional.

Asesoramiento y ApoyoÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:ÁREA RESPONSABLE:

CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: CÓDIGO DEL INDICADOR: Previsión Social

Fuente de Información, medios de verificación

Estrategias

Generar corrientes de opinión favorables para las iniciativas que plantea la institución.

Forma de Cálculo

Fundamento

Promover un régimen normativo estable.

EN.03.01.IN.01EN.03.01.IN.01EN.03.01.IN.01EN.03.01.IN.01

Proyectado para el año 2010

Planeamiento Gubernamental

Asesoramiento de Naturaleza Juridica

Oficios remitidos por la Alta Dirección a los órganos competentes.

Entorno

Oficina de Normalización Previsional

62

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓN::::PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP FIObjetivo General ONP FI.01Objetivo Específico ONP FI.01.01

FI.01.01.01FI.01.01.02

FI.01.01.03

Iniciativas Relacionadas

FI.01.01.PR.05

Objeto del Indicador

( Valor del Fondo FCR DL 19990 (t) - Valor del Fondo FCR DL 19990 (t-1) ) Valor del Fondo FCR DL 19990 (t-1)

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

1.72% 0.40% 0.60% 0.80% 1.00% 1.50%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 1.00%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 1.50%

Nota:Si bien la meta es anual, se presenta reportes trimestrales.

Informe de Gestión de la Dirección de Inversiones

Anual. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo

Datos históricos y proyectados

ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión Social

Apoyo al FCR

Previsión Social

Direccion de Inversiones Direccion de Inversiones Direccion de Inversiones Direccion de Inversiones - - - - Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Inversiones FinancierasInversiones FinancierasInversiones FinancierasInversiones Financieras

CÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADOR: : : : FI.01.01.IN.01FI.01.01.IN.01FI.01.01.IN.01FI.01.01.IN.01

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE::::Sistema de Pensiones

Índice de capitalizaciónÍndice de capitalizaciónÍndice de capitalizaciónÍndice de capitalización

Conciliar rentabilidad con seguridad.

Medir la capitalización anual del fondo FCR DL 19990

Diversificar las inversiones hacia portafolios más rentables, considerando sus riesgos.Realizar la venta de inmuebles improductivos e incrementar el arrendamiento de los inmuebles productivos.

Optimizar la capitalización del Fondo FCROptimizar la capitalización del Fondo FCROptimizar la capitalización del Fondo FCROptimizar la capitalización del Fondo FCR----DL DL DL DL - - - - 19990 19990 19990 19990 a más del a más del a más del a más del 1111....5555% % % % anualanualanualanual....

Proyectado para el año 2011

Proyectado para el año 2010

Fortalecer el FCR-DL - 19990 mediante la dación de una Ley que amplíe sus fuentes de ingreso y lo proteja de usos delcapital hasta que cubra sus obligaciones.

Forma de Cálculo

Fundamento

Fuente de Información, medios de verificación

Estrategias

Fortalecimiento del FCR.

Finanzas

Oficina de Normalización Previsional

63

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓN::::PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP FIObjetivo General ONP FI.01Objetivo Específico ONP FI.01.02

Estrategias FI.01.02.01

Iniciativas Relacionadas FI.01.02.PR.01

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5.5 5.5 6 1 3 5

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 3

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 5

* Nota: Esta es la metodología de cálculo aplicable por la SBS y la cual se aplicará cuando se cuente con el Sistema de Inversiones operativo. Mientras tanto los datos proyectados se han trabajado sobre la base de

rentabilidades mensuales de los últimos 8 años.

Si bien la meta es anual, se presenta reportes trimestrales.

Dirección de Inversiones Dirección de Inversiones Dirección de Inversiones Dirección de Inversiones - - - - Subdirección de Inversiones Subdirección de Inversiones Subdirección de Inversiones Subdirección de Inversiones FinancierasFinancierasFinancierasFinancieras

Detallar los datos históricos (cuando se puedan determinar) y proyectados, al cierre de cada año.

Anual

Datos históricos y proyectados

Medir la rentabilidad del fondo FCR ajustado por riesgo.

Fuente de Información, medios de verificaciónActualmente, matriz de rentabilidad mensual informada en el Informe de Gestión. A partir del 2008, sobre la base de la rentabilidaddiaria calculada por el Sistema de Inversiones.

Promedio aritmético simple de la rentabilidad nominal diaria de los últimos doce (12) meses entre la desviación estándar de dichas rentabilidades

Sistema de Riesgos

Rebalanceo de la asignación de activos del Portafolio FCR; y, provistas las herramientas, administrar Portafolio porpresupuesto de riesgos.

Previsión Social

Índice de Rentabilidad Ajustada por RiesgoÍndice de Rentabilidad Ajustada por RiesgoÍndice de Rentabilidad Ajustada por RiesgoÍndice de Rentabilidad Ajustada por Riesgo

CÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADOR: : : : FI.01.02.IN.01FI.01.02.IN.01FI.01.02.IN.01FI.01.02.IN.01

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Previsión Social

Apoyo al FCRSistema de Pensiones

Proyectado para el año 2011

Proyectado para el año 2010

Conciliar rentabilidad con seguridad.

AREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:

Finanzas

Optimizar la Rentabilidad Ajustada por RiesgoOptimizar la Rentabilidad Ajustada por RiesgoOptimizar la Rentabilidad Ajustada por RiesgoOptimizar la Rentabilidad Ajustada por Riesgo, , , , para lograr índices superiores a para lograr índices superiores a para lograr índices superiores a para lograr índices superiores a 5555....

Forma de Cálculo

Fundamento

Oficina de Normalización Previsional

64

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP FI

Objetivo General ONP FI.02

Objetivo Específico ONP FI.02.01

FI.02.01.01

FI.02.01.02

Objeto del Indicador

Gastos administrativos ejecutados

PIM de gastos administrativos : año x

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

85% 87% 87% 90% 85% 90%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 85%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 90%

Proyectado para el

año 2010

Mejorar la ejecución del gasto administrativo a nivel institucional

Generalizar la cultura de programación presupuestal alcanzando un índice de eficacia de ejecución presupuestal engastos administrativos de al menos el 90% del presupuesto aprobado, a partir del 2011.

Optimizar el sistema de presupuesto para mantenerlo actualizado a la normativa de la Dirección Nacional de Presupuesto Público

Datos históricos y proyectados

Llevar a cabo eventos de capacitación para mejorar el proceso presupuestario.

Anual. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Planeamiento Gubernamental

Conducir el Planeamiento y Presupuesto Institucional

Previsión Social

Finanzas

Índice de eficacia de ejecución del Gasto

CÓDIGO DEL INDICADOR: FI.02.01.IN.01

AREA RESPONSABLE:Oficina de Planemiento y Presupuesto - Unidad de

Presupuesto

Proyectado para el

año 2011

Planeamiento Institucional

Forma de Cálculo

Mejorar la calidad del Gasto.

Fuente de Información, medios de verificación SPRE - SIAF/MPP

Fundamento

Estrategias

Oficina de Normalización Previsional

65

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :SECTOR :SECTOR :SECTOR :

PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :PLIEGO :FUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓNFUNCIÓN::::PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :PROGRAMA :SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

Tipo de IndicadorPerspectiva ONP RH

Objetivo General ONP RH.01

Objetivo Específico ONP RH.01.02RH.01.02.01

RH.01.02.02

RH.01.02.03

RH.01.02.04

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

ND ND 30% 25% 25% 30% 25%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 30%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 25%

Proyectado para el año 2010

Anual. El indicador es porcentual . Deberá ser presentado a nivel Institución, órgano y unidad orgánica.

Medir el potencial de cada trabajador a través de la evaluación periódica de desempeño.

Desarrollar planes de capacitación de acuerdo a los resultados de las evaluaciones y las necesidades del servicio.

Ejecutar programas de capacitación por competencias.

Recurso Humano

Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad requeridos para la marcha institucional.

Identificar y reducir las brechas de competencias funcionales.Identificar y reducir las brechas de competencias funcionales.Identificar y reducir las brechas de competencias funcionales.Identificar y reducir las brechas de competencias funcionales.

Indicador = 100% - ( Sumatoria de los valores porcentuales positivos de cada valor institucional / número de valores institucionales )Forma de Cálculo

Fundamento

Fuente de Información, medios de verificación Estudio anual de evaluación de competencias genéricas.

Datos históricos y proyectados

FICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADORFICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOSCONCEPTOS DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

Asesoramiento y ApoyoAREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:AREA RESPONSABLE:

Índice de Brecha de Valores InstitucionalesÍndice de Brecha de Valores InstitucionalesÍndice de Brecha de Valores InstitucionalesÍndice de Brecha de Valores Institucionales....ECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍAECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONALOFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Planeamiento Gubernamental

Proyectado para el año 2011

Oficina de Administración Oficina de Administración Oficina de Administración Oficina de Administración - - - - Unidad de Recursos Unidad de Recursos Unidad de Recursos Unidad de Recursos HumanosHumanosHumanosHumanos

Previsión Social

Medir la brecha de todo el personal CAP respecto al cumplimiento de los valores establecidos por la institución.

Estrategias

Contar con procesos de selección e inducción, con perfiles y estándares definidos de manera precisa para asegurar la incorporación de personal idóneo.

Gestión Administrativa

CÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADORCÓDIGO DEL INDICADOR: : : : RH.01.02.IN.01RH.01.02.IN.01RH.01.02.IN.01RH.01.02.IN.01

Oficina de Normalización Previsional

66

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP RH

Objetivo General ONP RH.01

Objetivo Específico ONP RH.01.03

RH.01.03.01

RH.01.03.02

RH.01.03.03

Iniciativas Relacionadas RH.01.03.PR.01

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

ND ND 70% 75% 80% 80% 80%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 80%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 80%

Proyectado para el

año 2010

Fuente de Información, medios de verificación Estudio de evaluación del clima laboral.

Datos históricos y proyectados

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Planeamiento Gubernamental

Gestión Administrativa

Previsión Social

Índice de Clima Laboral

CÓDIGO DEL INDICADOR: RH.01.03.IN.01

AREA RESPONSABLE:Oficina de Administración - Unidad de Recursos

Humanos

Forma de Cálculo

Medir el clima laboral percibido por el personal CAP de la institución, en forma agregada a partir de las distintas áreas de exploración (por ejemplo:

percepción e imagen de la institución, relación con el jefe inmediato, relación entre compañeros de trabajo, condiciones de trabajo, satisfacción del

personal, estructura de la organización, comunicación interna y prácticas de recursos humanos).

Indicador = Sumatoria de valores porcentuales de las áreas de exploración / número de áreas de exploración

Difundir los objetivos y estrategias de la Alta Dirección, como mecanismo de retroalimentación.

Reforzar el liderazgo participativo de los Directivos y Funcionarios, como facilitadores de las actividades laborales.

Desarrollar acciones de bienestar.

Proyectado para el

año 2011

Asesoramiento y Apoyo

Recurso Humano

Anual. El indicador es porcentual y deberá ser presentado a nivel Institución y órgano. Se consignara en el trimestre que se ejecute.

Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requeridos para la marcha institucional.

Interiorizar la cultura organizacional, elevar la motivación del personal y mejorar el clima laboral.

FundamentoEstrategias

Estudio del Clima Laboral

Oficina de Normalización Previsional

67

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP RH

Objetivo General ONP RH.02

Objetivo Específico ONP RH.02.01

RH.02.01.01

RH.02.01.02

RH.02.01.03

Objeto del Indicador

Sea "i" el número de capacitación, desde 1 hasta n:

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

25 25 30 30 30

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 5 10 20 30

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 7 12 25 30

Proyectado para el

año 2010

Fuente de Información, medios de verificación Reporte de la Unidad de Recursos Humanos de Capacitación del Personal.

Datos históricos y proyectados

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Planeamiento Gubernamental

Gestión Administrativa

Previsión Social

Horas de Capacitación por Persona.

CÓDIGO DEL INDICADOR: RH.02.01.IN.01

AREA RESPONSABLE: Oficina de Administración - Unidad de Recursos Humanos

Medir el promedio de horas de capacitación por persona del CAP.

Indicador = ( Sumatoria de (Horas de capacitación "i" x beneficiarios de capacitación "i" ) ) / Total de Personal CAP

Preparación de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicación y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de

capacitación y transferencia de conocimientos.

Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes áreas de la Institución.

Promover entre los trabajadores la colaboración a través de la confianza, tolerancia y consenso.

Proyectado para el

año 2011

Asesoramiento y Apoyo

Recurso Humano

Trimestral. El indicador es nominal y acumulativo a lo largo del periodo. Deberá ser presentado a nivel de Institución, órgano y unidad orgánica.

Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores

Incrementar el “saber cómo”, el “saber hacer” y el “saber ser” en nuestros trabajadores.

FundamentoEstrategias

Forma de Cálculo

Oficina de Normalización Previsional

68

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP RH

Objetivo General ONP RH.02

Objetivo Específico ONP RH.02.01

RH.02.01.01

RH.02.01.02

RH.02.01.03

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

30% 40% 50% 40% 40%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 10% 20% 30% 40%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 10% 20% 35% 40%

Proyectado para el

año 2010

Datos históricos y proyectados

AREA RESPONSABLE:

Trimestral. El indicador es porcentual y acumulativo a lo largo del periodo. Deberá ser presentado a nivel de Institución, órgano y unidad orgánica.

Fundamento

Fuente de Información, medios de verificación Reporte de la Unidad de Recursos Humanos de Capacitación del Personal.

Oficina de Administración - Unidad de Recursos Humanos

Medir, en relación al personal CAP, la cobertura de la capacitación respecto a la cantidad ideal de capacitación determinada en 30 horas lectivas.

Preparación de capacitadores internos, mejorando sus habilidades de comunicación y oratoria a fin de propiciar el efecto cascada de

capacitación y transferencia de conocimientos.

Desarrollar programas orientados a lograr el intercambio de conocimientos entre el personal de las diferentes áreas de la Institución.

Promover entre los trabajadores la colaboración a través de la confianza, tolerancia y consenso.

Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores

Incrementar el “saber cómo”, el “saber hacer” y el “saber ser” en nuestros trabajadores.

Indicador = ( Cantidad de personal CAP con 30 horas o más de capacitación / Total personal CAP ) x 100

Proporción de personal con 30 horas de capacitación.

CÓDIGO DEL INDICADOR: RH.02.01.IN.02

Asesoramiento y Apoyo

Recurso Humano

Forma de Cálculo

Estrategias

Proyectado para el

año 2011

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Planeamiento Gubernamental

Gestión Administrativa

Previsión Social

Oficina de Normalización Previsional

69

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP PI

Objetivo General ONP PI.01

Objetivo Específico ONP PI.01.01

Estrategias PI.01.01.01

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

36.37% 33.63% 37.00% 36.00% 33.00% 20.00% 20.00%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 25% 25% 23% 20.00%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 20% 20% 20% 20.00%

PI.01.01.IN.01

Dirección de Producción - Subdirección de Calificaciones

Proyectado para el

año 2010

Servicios para el Reconocimiento del Derecho Previsional

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

FICHA DE INDICADOR

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACION PREVISIONAL

Sistema de Pensiones

Previsión Social

AREA RESPONSABLE:

Tasa de Reproceso en Control de Calidad de Calificación

CÓDIGO DEL INDICADOR: Previsión Social

Proceso Interno

Contar con procesos eficaces y automatizados.

Reportes de producción del PSC al cierre de cada mes, emitidos por el área de Control de Producción de la Subdirección de Calificaciones.

Cabe señalar que los reprocesos tomados en cuenta contienen observaciones atribuibles y no atribuibles al contratista, y además se consideran todos los

reprocesos hechos a un expediente (pueden ser varios dentro del mismo mes de producción).

Reforzar la cultura organizacional orientada a los procesos.Organizar capacitaciones en las áreas de procesos, calidad y mejora continua.

Proyectado para el

año 2011

Datos históricos y proyectados

Trimestral

Medir la proporción de casos de calificación que requieren ser reprocesados a fin de obtener un producto sin errores, debido a la identificación de fallas

durante el proceso de control de calidad que la ONP realiza al trabajo del Contratista del Servicio de Calificaciones.

Suma de reprocesos atribuibles al PSC reportados por control calidad ONP, en el trimestre

Suma de expedientes calificados por el PSC del trimestre y entregados a control de calidad ONPForma de Cálculo

Fundamento

Fuente de Información, medios de verificación

Oficina de Normalización Previsional

70

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP PI

Objetivo General ONP PI.02

Objetivo Específico ONP PI.02.01

PI.02.01.01

PI.02.01.02

PI.02.01.03

PI.02.01.04

Iniciativas Relacionadas PI.02.01.PR.01

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

82 140 150 150 160 160

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 170 170 165 160

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 160 160 160 160

Proyectado para el

año 2010

Forma de Cálculo

Fundamento Estrategias

Datos históricos y proyectados

Fuente de Información, medios de verificación

Registro Individual de Aportes - RIA

Trimestral. El indicador es nominal y está expresado en días calendario.

Digitalizar de expedientes administrativos.

Promedio de demora del proceso de pensionamiento (de los expedientes terminados) y LDI, ambos primer y segundo trámite, desde su recepción a

través de los sistemas informáticos hasta la fecha de término del proceso.

Medir en días el periodo promedio de trámite que toma procesar un caso de calificación desde que su primera solicitud es presentada ante la ONP, hasta

que la resolución es emitida.

Días promedio de trámite.

CÓDIGO DEL INDICADOR: PI.02.01.IN.01

Dirección de Producción - Subdirección de Calificaciones

ÁREA RESPONSABLE:

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión Social

Servicios para el Reconocimiento del Derecho Previsional

Sistema de Pensiones

Previsión Social

Proyectado para el

año 2011

Reducir el tiempo de procesamiento del otorgamiento de los derechos pensionarios.Descentralizar la calificación de derechos pensionarios a nivel de macro-regiones.

Proceso Interno

Mejorar la Calidad del Servicio.

Implementar el Registro Individual de Aportes y contar con registros de aportes anteriores a 1999, para el 2011.

Implementar la incautación de planilla de remuneraciones

Respecto al ingreso del proceso tipo expediente o solicitud, no se consideran aquellos que entran a la UO Control de Producción ONP (CHP/AFP), puesto

que dicho trámite demora debido a las esperas de respuesta o documentación provenientes de España, es decir por factores exógenos a la Subdirección.

Asímismo, se excluyen los expedientes que fueron calificados definitivamente en base a la Ley 27803, por razones similares.

Oficina de Normalización Previsional

71

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP US

Objetivo General ONP US.01

Objetivo Específico ONP US.01.01

US.01.01.01

US.01.01.02

US.01.01.03

US.01.01.04

Objeto del Indicador

Valor reportado por los estudios del Ranking CAD para el atributo Imagen General.

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

49.5% --- --- 53.5% 55.0% 58.5%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 55.0%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 58.5%

Mejorar la información brindada por ONPTEL, incluyendo las llamadas y mensajes del centro de atención de llamadas. (call center)

Rediseñar la página WEB.

Proyectado para el año

2010

Medir la satisfacción de los usuarios de la ONP por los servicios que brinda, así como la imagen que tiene la institución entre los pensionistas, no pensionistas y

público en general.

Forma de Cálculo

Fuente de Información, medios de verificaciónEncuesta "Calidad de atención al Ciudadano" realizada por Ipsos & Apoyo para la ONG Ciudadanos al Día. La fecha de publicación anual del informe final se da el

último trimestre del año.

Anual (Se consigna el resultado durante primer trimestre del año siguiente al de la evaluación)

Datos históricos y proyectados

Indicador de Resultado

Fundamento

Usuario

Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicio.

Mejorar el índice de satisfacción del cliente y de imagen institucional en 5 puntos porcentuales al 2011

Estrategias

Difusión de información mediante programas radiales y publicaciones en prensa escrita.

Simplificar la redacción de las comunicaciones del pronunciamiento de derecho pensionario.

ÁREA RESPONSABLE: Gerencia General - Imagen InstitucionalConducción y Orientación Superior

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

Proyectado para el año

2011

FICHA DE INDICADOR

ECONOMÍAÍndice de Imagen

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión SocialCÓDIGO DEL INDICADOR: US.01.01.IN.01

Gestión

Dirección y Orientación Superior

Oficina de Normalización Previsional

72

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP US

Objetivo General ONP US.01

Objetivo Específico ONP US.01.01

US.01.01.01

US.01.01.02

US.01.01.03

US.01.01.04

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

69.8% - - 71.3% 74.0% 76.3%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 74.0%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 76.3%

Proyectado para el

año 2010

Mejorar la información brindada por ONPTEL, incluyendo las llamadas y mensajes desde el centro de atención de llamadas. (Call

Center)

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Gestión

Índice de Satisfaccion del Cliente.

Fuente de Información, medios de verificación

Anual (Se consigna el resultado durante primer trimestre del año siguiente al de la evaluación)

Encuesta "Calidad de atención al Ciudadano" realizada por Ipsos & Apoyo para la ONG Ciudadanos al Día. La fecha de publicación anual del informe final

se da el último trimestre del año.

Difusión de información mediante programas radiales y publicaciones en prensa escrita.

Simplificar la redacción de las comunicaciones del pronunciamiento de derecho pensionario.

Mejorar los índices de satisfacción y de imagen institucional en 5 puntos porcentuales al 2011.

Usuario

US.01.01.IN.02

Dirección y Orientación SuperiorÁREA RESPONSABLE: Gerencia General

Previsión SocialCÓDIGO DEL INDICADOR:

Conducción y Orientación Superior

Proyectado para el

año 2011

Datos históricos y proyectados

Conocer la percepción del cliente en cuanto al servicio que se brinda en la ONP.

Valor reportado por los estudios del Ranking CAD respecto de la Infraestructura e Instalaciones; Proceso de Trámite; Atención del Personal; Transparencia

y Corrupción y, Quejas y Reclamos.Forma de Cálculo

Fundamento

Estrategias

Rediseñar la página WEB.

Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicio.

Oficina de Normalización Previsional

73

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:

ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP US

Objetivo General ONP US.02

Objetivo Específico ONP US.02.01

US.02.01.01

US.02.01.02

US.02.01.03

US.02.01.04

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0 0 1 12 12 12 12

Periodo 1er Trim 2010 2do Trim 2010 3er Trim 2010 4to Trim 2010Valor Meta 3 3 3 3Periodo 1er Trim 2011 2do Trim 2011 3er Trim 2011 4to Trim 2011

Valor Meta 3 3 3 3

Previsión Social

Proyectado para el

año 2010

Sistema de Pensiones

Trimestral

Usuario

Eliminar el Fraude.

Minimizar el fraude organizado hacia la ONP

Acciones Judiciales

Datos históricos y proyectados

Establecer convenios con instituciones públicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadísticas de fraude hacia la ONP.

Acotar la cantidad de representados por apoderado.

Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.

Estrategias

ECONOMÍA

Fuente de Información, medios de verificación

Fundamento

Coadyuvar en la realización de operativos policiales e interponer acciones legales contra las organizaciones delictivas, apoderados, beneficiados y

terceros que se dedican a obtener pensiones indebidas sustentadas con documentos falsos o fraudulentos, causando perjuicio alfondo previsional.

Oficina de Asesoria Juridica

ÁREA RESPONSABLE:

Cantidad de operativos realizados y otras acciones legales

Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atención al público.

Forma de Cálculo

US.02.01.IN.01

Proyectado para el

año 2011

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

Oficina de Asesoria Juridica - Unidad de Asuntos Procesales

Acciones legales conducentes a la lucha contra el fraude

CÓDIGO DEL INDICADOR:

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión Social

Oficina de Normalización Previsional

74

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :

PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP US

Objetivo General ONP US.02

Objetivo Específico ONP US.02.01

US.02.01.01

US.02.01.02

US.02.01.03

US.02.01.04

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0.50% 0.50% 0.40% 0.30%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 0.50% 0.50% 0.40% 0.40%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 0.40% 0.40% 0.30% 0.30%

Sistema de Pensiones

Fuente de Información, medios de verificación

Datos históricos y proyectados

Trimestral

Medir la incidencia de la intención de fraude en los trámites de solicitud de derecho pensionario realizado ante la ONP, en las plataformas de atención al público

Número total de Presuntos Casos Irregulares reportados en el periodo / Número de Expedientes Recibidos en el periodo

Estadística de presuntos casos irregulares detectados en las plataformas de atención al público. Estadística de expedientes recibidos. La responsabilidad de

cumplimiento de este indicador alcanza a la ONP en su conjunto. La responsabilidad de la información del indicador es de la Oficina de Servicios Operativos.

Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.

Índice de proporción de presuntos casos irregulares sobre expedientes recibidos en las plataformas de atención.

CÓDIGO DEL INDICADOR:

Acotar la cantidad de representados por apoderado.

Eliminar el Fraude

Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atención al público.

Establecer convenios con instituciones públicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadísticas de fraude hacia la ONP.

US.02.01.IN.02Previsión Social

FICHA DE INDICADOR

Indicador de Resultado

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

ECONOMÍA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión SocialDirección de Servicios Operativos - Subdirección de

Oficinas DepartamentalesÁREA RESPONSABLE:

Servicio para la atención de Obligaciones Previsionales

Proyectado para el

año 2011

Usuario

Proyectado para el

año 2010

Forma de Cálculo

FundamentoEstrategias

Oficina de Normalización Previsional

75

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

SECTOR :PLIEGO :FUNCIÓN:PROGRAMA :SUBPROGRAMA:ACTIVIDAD:

Tipo de Indicador

Perspectiva ONP US

Objetivo General ONP US.02

Objetivo Específico ONP US.02.01

US.02.01.01

US.02.01.02

US.02.01.03

US.02.01.04

Objeto del Indicador

Frecuencia de Reporte

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5% 6% 5% 4%

Periodo Al 1er Trim 2010 Al 2do Trim 2010 Al 3er Trim 2010 Al 4to Trim 2010

Valor Meta 6% 6% 5% 5%

Periodo Al 1er Trim 2011 Al 2do Trim 2011 Al 3er Trim 2011 Al 4to Trim 2011

Valor Meta 5% 5% 4% 4%

Proyectado para el

año 2010

Forma de Cálculo Número total de casos presuntamente irregulares detectados en la ONP / Total de expedientes aperturados en la ONP desde el 2002 a la fecha.

La fuente principal es el inventario mensual de casos presuntamente irregulares y el número de expedientes aperturados proporcionado por el area de

Control de la Produción de la Subdirección de Calificaciones.

Trimestral

Fuente de Información, medios de verificación

Datos históricos y proyectados

Medir la detección de todos los casos posiblemente irregulares detectados por las Unidades Orgánicas de la ONP.

Indicador de Resultado

Fundamento

Usuario

Eliminar el Fraude

Minimizar el fraude organizado hacia la ONP.Establecer el peritaje de documentos en las plataformas de atención al público.

Acotar la cantidad de representados por apoderado.

Proponer normas legales que protejan al asegurado ante el fraude y estafa.

Establecer convenios con instituciones públicas para enfrentar el fraude organizado.Establecer estadísticas de fraude hacia la ONP.

CONCEPTOS DESCRIPCIÓN

Sistema de PensionesÁREA RESPONSABLE:

Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Inspección y ControlServicio para la atención de Obligaciones Previsionales

Proyectado para el

año 2011

Estrategias

FICHA DE INDICADOR

ECONOMÍAÍndice total de casos irregulares.OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL

Previsión SocialCÓDIGO DEL INDICADOR: US.02.01.IN.03

Previsión Social

Oficina de Normalización Previsional

76

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.511.511.511.5 Anexo N° 05Anexo N° 05Anexo N° 05Anexo N° 05 ---- Fichas de Iniciativas de Mejora Fichas de Iniciativas de Mejora Fichas de Iniciativas de Mejora Fichas de Iniciativas de Mejora

INICIATIVA DE MEJORA

Fomento de la Cultura Previsional en el Ámbito Nacional (*)

Inicio: Ene-09

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Incorporar en la población conceptos básicos de Cultura Previsional Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Promover el aporte con carácter previsional en las familias

Código: EN.01.01.PR.01

Versión 2 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

En el ámbito local se refleja un bajo grado de conocimiento sobre el sistema previsional y su situación actual, por lo que existe la necesidad de crear mayor conciencia en la población respecto del conocimiento de la cultura previsional, como consecuencia de esta necesidad, se requiere de implementar programas de educación que sean aplicados en el ámbito nacional y que desde la perspectiva del conocimiento de temas previsionales, sirvan de plataforma para el conocimiento y fomento de la misma.

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Fomentar la cultura previsional es tema de relevancia y objeto de atención del Gobierno, de los principales actores de la sociedad y en particular de la ONP, por lo que constituye una prioridad el desarrollo de acciones en las etapas de aprendizaje escolar y/o universitaria, que nos lleve a lograr que el ciudadano peruano tenga pleno conocimiento de la necesidad de integrarse a un sistema previsional y las ventajas que el mismo constituye para la obtención de una protección ante contingencias futuras (jubilación, invalidez, etc.).

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Incorporar en la población conceptos básicos de cultura previsional a través de convenios para tal fin celebrados con Instituciones Públicas y/o Privadas, Gremios y miembros de la Sociedad Civil, entre otros, para que como consecuencia de este fomento se promueva el aporte con carácter previsional en las familias.

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIALCANCE DE LA INICIALCANCE DE LA INICIALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAATIVA DE MEJORAATIVA DE MEJORAATIVA DE MEJORA

Se procederá a evaluar y determinar iniciativas conducentes al desarrollo de instrumentos y acciones que permitan abordar el fomento de la cultura previsional a partir de una perspectiva nacional e integrada al conocimiento de los beneficios que trae consigo el aporte con objeto previsional.

5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Evaluar las mejores prácticas aplicadas en sistemas previsionales de la Región respecto del fomento de la cultura previsional

Informe de Diagnóstico Por determinarse

Seleccionar instrumentos que promuevan la cultura previsional

Propuesta Iniciativas o instrumentos aprobadas por la Alta Dirección

Por determinarse

Determinación de Instituciones a coparticipar en el impulso respecto del fomento de la cultura previsional

Relación de instituciones aprobadas por la Alta Dirección.

Por determinarse

Oficina de Normalización Previsional

77

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Reuniones preparatorias previas a la suscripción de acuerdos/convenios.

Acta de reuniones de trabajo Por determinarse

6.6.6.6. PRESUPUESTOPRESUPUESTOPRESUPUESTOPRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles) PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles) PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles) PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Por Determinarse

TotalTotalTotalTotal 0000

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

Los beneficios que se esperan con la implementación del proyecto se vinculan a la interiorización por parte de los ciudadanos de la importancia del ahorro con fines previsionales. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Gerencia General – Imagen Institucional

Oficina de Normalización Previsional

78

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Fortalecimiento del FCR

Inicio: Mar-10

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Conciliar rentabilidad con seguridad Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Optimizar la capitalización del fondo FCR-Decreto Ley N° 19990 a más del 1.5% anual

Código: FN.01.01.PR.05

Versión 3 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

El Fondo Consolidado de Reservas Provisionales (FCR), corresponde a un fondo de recursos mayormente en moneda extranjera (M/E) colocados en plazas internacionales; y cuya naturaleza es servir de respaldo del pago de las obligaciones previsionales (pensiones y redenciones de bonos de reconocimiento). Las reservas actuariales de los Fondos cuyos recursos son administrados por el Directorio del FCR son calculados en dólares (US$), a pesar que las obligaciones son atendidas en moneda nacional (M/N), con la finalidad de expresarlas en términos mas reales ante la posibilidad de ajustes en las pensiones. El criterio subyacente es el imprescindible equilibrio en el largo plazo de la paridad de la M/N con la M/E.

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

En el Mercado Financiero, las fluctuaciones que ocurren puntualmente en las variables financieras afectan positiva o negativamente en la rentabilidad del Portafolio del FCR, lo que debe ser apreciada objetivamente desde una perspectiva apropiada, en un horizonte de inversión de Largo Plazo. En este horizonte, las limitaciones y oportunidades de inversión en el Mercado Local y Externo, son para tener en cuenta; así como la necesaria prudencia del portafolio de inversiones para generar niveles de renta acordes y que satisfagan los requerimientos que significa la atención del pago de las obligaciones previsionales. Actualmente el Mercado Local de Renta Fija es un mercado que se desarrolla, sobre la estructura de un mercado primario, restringido a emisiones de un limitado grupo de emisores corporativos, complementado por un mercado secundario caracterizado por su baja liquidez y poca profundidad en términos de negociación. Por el lado del Mercado Accionario, se caracteriza por los bajos montos negociados y la elevada concentración de las posiciones en manos de las Administradoras de Fondos Privados de Pensiones (AFP), que impiden constituir portafolios de envergadura, y tener la facilidad de liquidación de posiciones sin afectar negativamente las cotizaciones. No es un mercado líquido para actores institucionales.

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Desde 1995 la Oficina de Normalización Provisional (ONP), previa transferencia al FCR viene recibiendo recursos financieros. Ante lo cual los agentes económicos del mercado financiero y de opciones de inversión, exigen un tratamiento más dinámico, que aunado con una prudente política de inversiones, permitirá fortalecer el FCR, para hacer frente a los requerimientos de atención de obligaciones previsionales.

4.4.4.4. ALCANALCANALCANALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORACE DE LA INICIATIVA DE MEJORACE DE LA INICIATIVA DE MEJORACE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

En el Largo Plazo, el Portafolio con Administradores de Cartera (PAdC) deberá lograr un rendimiento total anualizado sobre el índice de referencia compuesto (Total Fund Benchmark: resultante de índices de referencia ponderados por la asignación estratégica de activos). La meta es maximizar la rentabilidad, dentro de niveles de riesgo razonables y prudentes.

5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Fortalecimiento del FCR Ley del FCR 0

Oficina de Normalización Previsional

79

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Por Determinarse

TotalTotalTotalTotal 0000

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

Hacer posible las políticas de inversión para la mejor administración financiara del FCR. No existen costos asociados. Se estima una mejora en la rentabilidad del portafolio en 2.1% por recomposición de las inversiones. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Dirección de Inversiones

Oficina de Normalización Previsional

80

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Sistema de Riesgos Financieros

Inicio: Ene-11

Objetivo GeneraObjetivo GeneraObjetivo GeneraObjetivo General:l:l:l: Conciliar rentabilidad con seguridad Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Optimizar la Rentabilidad Ajustada por Riesgo, para lograr índices superiores a 5

Código: FN.01.02.PR.01

Versión 3 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

El Directorio del FCR ha requerido que para autorizar una actualización en los lineamientos del portafolio en fideicomiso administrado por el FLAR, es necesario estar en condiciones de hacer un seguimiento de la asignación de riesgos de dicho portafolio; y actualmente la Subdirección de Inversiones Financieras no cuenta con este soporte.

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

• No se cuenta con gestión de riesgos y es necesario que se disponga de la capacidad para identificar, medir, analizar, monitorear e informar los riesgos de inversión a los que pueda estar sujeto todo el portafolio. • Mejora los retornos de largo plazo del portafolio y permite obtener una mejor diversificación. Se beneficiaría al portafolio FCR y a los jubilados.

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Contar con una gestión profesional del riesgo de las inversiones. Contar con herramientas sistematizadas para la administración riesgo / retorno.

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Evaluación de soluciones y tecnología, adquisición, implantación y operación del sistema. Evaluación de riesgo de créditos, entre otros.

5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Identificación de solución informática

Informe técnico Dirección de Inversiones y aprobación Oficina de Tecnologías de la Información.

Proceso de adquisición Bueno Pro.

Implantación y puesta en operación

Conformidad de área usuaria. US$ 400,000 aprox.

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En milePRESUPUESTO PRELIMINAR (En milePRESUPUESTO PRELIMINAR (En milePRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)s de Nuevos Soles)s de Nuevos Soles)s de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Por Determinarse 1400 1400

TotalTotalTotalTotal 1400 1400140014001400

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

El beneficio de largo plazo compensa al costo, en la medida que se realice una administración activa del retorno / riesgo del portafolio.

8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Gerencia General – Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos Dirección de Inversiones

Oficina de Normalización Previsional

81

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Estudio de Carga de Trabajo

Inicio: Jun-10

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requeridos para la marcha institucional Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Lograr el equilibrio entre la carga laboral y los recursos humanos disponibles

Código: RH.01.01.PR.01

Versión 3

Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

La ONP se encuentra en proceso de reestructuración, producto de lo cual se aprobó el nuevo Reglamento de Organización y Funciones de la ONP mediante Decreto Supremo N° 027-2008-EF, asimismo con Resolución Suprema N° 087-2008-EF se aprobó el nuevo Cuadro para Asignación de Personal.

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

El Cuadro de Asignación de Personal propuesto a raíz de la reestructuración de la ONP será cubierto en forma progresiva entre los años 2007 a 2009, lo que conllevará el encargo y migración de responsabilidades y distribución en la carga de trabajo, haciéndose necesaria la evaluación del resultado, a fin de determinar las necesidades de redistribución de tareas y recursos.

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Contar con recomendaciones para efectuar una adecuada redistribución de tareas y recursos, una vez cubierto el nuevo CAP de la ONP.

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Evaluar la carga de trabajo de todos los puestos de la ONP y recomendar las acciones de redistribución de tareas y recursos humanos.

5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Estudio de Carga de Trabajo Informe de Recomendaciones de Redistribución de Tareas y Recursos Humanos

S/. 200,000

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Gestión administrativa 200 200

TotalTotalTotalTotal 200 200200200200

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

El beneficio es balancear eficientemente la carga de trabajo entre los recursos humanos disponibles. El costo anual por trabajador será de S/. 300 aproximadamente. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Oficina de Administración - Unidad de Recursos Humanos

Oficina de Normalización Previsional

82

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Automatización de procesos operativos: SIP – ETAPA 2

Inicio: Oct-08

ObObObObjetivo General:jetivo General:jetivo General:jetivo General: Contar con procesos eficaces y automatizados Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Optimizar todos los procesos

Código: PI.01.02.PR.02

Versión 2 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

En mayo de 2002, el Consorcio conformado por las empresas HP, GMP y GMD (El Consorcio), liderado por esta última, obtiene la buena-pro del concurso para administración del NSP. El Consorcio propuso el desarrollo de un sistema integrado de pensiones en un lapso de doce meses y posteriormente, en enero de 2003 presentó el documento denominado “Visión y Alcance del SIP”. Esta propuesta básicamente consistió en la integración de las funcionalidades existentes del NSP y NSTD, alcance que no contó con la aprobación de ONP y que marcó el inicio, por parte de ONP, de la elaboración de un nuevo proyecto estratégico, a fin de contar con un sistema informático que integre los procesos de pensionamiento sobre la base de un único modelo de datos. Para lograr este objetivo, la Gerencia de Desarrollo, de enero a julio de 2003, realizó reuniones de coordinación entre todas las gerencias de ONP y elaboró un diagrama de Contexto de Pensionamiento, que recoge los principales requerimientos de información de la ONP, el que fue enviado a El Consorcio en agosto del 2003 en el “Documento Final del SIP”. Este documento incluye modificaciones esenciales respecto al documento presentado por El Consorcio ya que plantea la elaboración de un modelo de datos que incluya las necesidades de información del macro proceso de pensionamiento (incluyendo Bonos de Reconocimientos y Bonos Complementarios) a cargo de las diferentes Gerencias de ONP. En noviembre del 2003, El Consorcio envió el plan de trabajo del proyecto SIP Etapa 1, cuya duración se estimó en siete (7) meses. En diciembre de 2003 y enero de 2004 se realizaron reuniones por parte del personal de la GD para evaluar el documento anterior y en marzo de 2004 se dio inicio a este proyecto. El proyecto SIP Etapa 1 extendió su plazo de ejecución hasta agosto de 2005 en vista de las modificaciones sucesivas que sobre el documento original hicieran los diferentes usuarios, las restricciones de tiempo disponible para la revisión y la aprobación de documentos y la complejidad e iteraciones que el personal de El Consorcio realizó en los entregables presentados sobre la base de las observaciones que personal de ONP hiciera oportunamente. En diciembre de 2005, ONP contrata el servicio de un consultor para identificar la mejor arquitectura de desarrollo del SIP. Esta consultoría se origina en vista de las observaciones que surgieron posteriormente a agosto de 2005 en relación al ciclo de vida del SIP, de la plataforma tecnológica a utilizar y de mejores prácticas de desarrollo que ONP podría incluir en las bases del SIP Etapa 2. Los resultados de la consultoría, que culminó en febrero de 2006, manifiestan que el SIP debe desarrollarse mediante una arquitectura orientada a servicios (SOA), marcando con esta sola conclusión un aporte y un cambio drástico en la concepción para el desarrollo del SIP. Es importante destacar que el SOA no cambia ni disminuye la construcción del modelo de datos de pensionamiento y más bien lo fortalece pues con el SOA, según dicha consultoría, se permitiría que el sistema sea portable, flexible y durable. Se vienen desarrollando los trabajos para adquirir los servicios de una empresa que brinde capacitación en SOA y supervise el desarrollo de una aplicación piloto (hands-on) que permita crear competencias teóricas y prácticas en el personal de la ONP

Oficina de Normalización Previsional

83

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

involucrado en actividades de supervisión de desarrollo de sistemas para el futuro SIP. Esta actividad es el punto final del SIP Etapa 1. En abril del 2008 se activó la Etapa 2 del SIP, dividiendo la misma en 3 fases: FASE I – Actividades Preliminares: Fase en que se establece la estrategia inicial, se identifican los sub-proyectos para la Fase II y se conforma el equipo base. Las fechas establecidas para los sub-proyectos identificados para la Fase II, solo son estimaciones basadas en metas esperadas; las fechas reales se determinaran en el proceso de planeamiento, en la Fase II del proyecto. FASE II – Definiciones y Arquitectura: Fase en que se define a detalle la arquitectura empresarial final (procesos, tecnología, información, organización). Se define a detalle cada uno de los sub-proyectos a ejecutar identificados en la Fase I (Alcance, prioridad, relaciones) y se elaboran los planes de proyectos correspondientes. Se realizan pruebas de concepto y Pilotos. FASE III – Despliegue del proyecto: Fase de ejecución de los subproyectos definidos en la Fase II. Contratación de Servicios (tercerización). Desarrollo e Implantación. Las actividades de esta fase se determinarán a detalle en la Fase II. Como resultado de las de las Actividades Preliminares de la FASE I, de la Etapa II del Proyecto, realizadas en el 2008, se estableció que el alcance original de la Etapa II del SIP, que implicaba solo completar la fase de elaboración (diseño del sistema) y las fases de Construcción y Transición del aplicativo informático, no era suficiente para garantizar el logro de los objetivos estratégicos que persigue el SIP, que son: “Mejorar la Calidad del Servicio” y “Contar con procesos eficaces y automatizados” (Fuente: Mapa Estratégico del Plan Estratégico Institucional de la ONP), resultando necesario replantear el alcance del proyecto. La arquitectura SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), recomendada por la consultoría realizada entre el 16/12/2005 y el 15/01/2006 , para desarrollar el SIP, permitirá transitar desde un esquema mixto de aplicativos transaccionales en arquitectura cliente-servidor y en plataformas distribuidas, hacia el esquema basado en arquitectura orientada a servicios y asegurará que el producto informático resultante tenga las características técnicas de flexibilidad, escalabilidad y portabilidad, necesarias para el negocio. Sin embargo, transitar hacia un enfoque de Servicios implica el cumplimiento previo de condiciones que buscan, además, ordenar “la casa”. Una de estas condiciones implica tener el control y administración de los procesos de la institución; un axioma a tener en cuenta es: “No se puede gestionar lo que no se puede medir”. Por otro lado, contar con reglas de gobierno de tecnología de la información, así como contar con una organización preparada para asumir los retos de la mejora continua, se convierten en otros factores críticos de éxitos a considerar. Entonces, la solución a la problemática del proceso de pensionamiento, no radica únicamente en crear aplicativos informáticos más eficientes y eficaces, e innovar tecnología; sino que además hay que crear las condiciones, organizativas y operativas, que permitan llevar a buen puerto los objetivos estratégicos de la institución. Bajo esta línea de pensamiento, no basta con definir las características técnicas para construir un gran sistema informático integrado sobre la base de un único modelo de base de datos institucional (alcance original del SIP); primero es necesario elaborar una estrategia que considere los aspectos organizacionales, operativos y tecnológicos necesarios, y una hoja de ruta que asegure el éxito del proyecto. Por dicha razón, el año 2008, el proyecto SIP Etapa II se replanteo en su alcance para considerar las siguientes áreas de dominio: • Rediseño y Soporte de Procesos • Diseño e implementación de un Modelo de Datos Institucional • Definir e Implementar Arquitectura y Aplicativos Informáticos • Establecer nueva Organización Las actividades del proyecto SIP desde mediados del 2008 están enmarcadas en el nuevo alcance.

Oficina de Normalización Previsional

84

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

La Oficina de Normalización Previsional – ONP, como parte de su Plan Estratégico Institucional 2002 – 2006, estableció lineamientos para integración y mejora de los procesos de flujo de trabajo y transaccionales y de los sistemas de información relacionados con los diferentes regímenes previsionales que administra. Los sistemas existentes, que soportan los procesos medulares de la ONP, principalmente los calificados como de misión crítica (NSTD y NSP), han sido desarrollados en distintos momentos del tiempo y en diferentes plataformas tecnológicas, habiendo cumplido en su momento con los objetivos para los que fueron creados. A medida que se evidencia la cada vez grande necesidad de información, también se evidencia las limitaciones de dichos sistemas. Por otro lado, los diseños con que fueron concebidos no están alineados con las tendencias de la institución de manejar en el mediano plazo una cuenta individual por asegurado. Además, el mantenimiento de los sistemas se torna cada vez más complejo y costoso. Por estos motivos la construcción de un sistema informático flexible, robusto e integrado, que sirva como una herramienta que conlleve a mejorar la productividad de las áreas operativas y a una eficiente gestión de los procesos, se convierte en una necesidad impostergable. Detalles de la Justificación del proyecto SIP ETAPA II, en el Memorandum N° 038-2008-OTI.PT/ONP.

3.3.3.3. OBJETIVOBJETIVOBJETIVOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Contar con un sistema de información integrado que brinde soporte informático a los procesos operativos principales y de soporte de la cadena de valor de la ONP (Principales: recaudaciones, orientación y recepción, verificación, calificación y pagos de planillas; para pensionamiento y bonos. Además para los procesos de soporte como: archivo, mensajería, control de producción, etc.

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Todos los procesos medulares de negocios de la cadena de valor de la ONP. Con cobertura a nivel nacional. ONP ha concluido con la primera Etapa del proyecto SIP: "Elaboración del diseño del Modelo de Datos Institucional del Sistema Integrado de Pensiones". Esta labor se inició en marzo del 2004 y concluyó en septiembre de 2005 y cubrió las fases de incepción y la fase de elaboración (parcial: solo el diseño del modelo de datos). El año 2008, el proyecto SIP Etapa II se replanteo en su alcance original para considerar las siguientes áreas de dominio: • Rediseño y Soporte de Procesos • Diseño e implementación de un Modelo de Datos Institucional • Definir e Implementar Arquitectura y Aplicativos Informáticos • Establecer nueva organización 5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuePresupuePresupuePresupuestostostosto

Etapa II:

Rediseño y Soporte de Procesos.

Mejoras en proceso implantadas. Catalogo de servicios

200,000

Diseño e implementación de un Modelo de Datos Institucional.

MDM construido. Data de sistemas actuales depurada.

350,000

Definir e Implementar Arquitectura y Aplicativos Informáticos.

Aplicativo SIP Implantado y data migrada

8’460,000

Establecer nueva organización Reglas de gobierno TI implantadas 50,000

Oficina de Normalización Previsional

85

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2002002002009999 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Asesoramiento técnico 600 2,538 5,076 846 9,060

TotalTotalTotalTotal 600600600600 2,5382,5382,5382,538 5,0765,0765,0765,076 846846846846 9,0609,0609,0609,060

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

7.1. Contar con un Sistema Integrado de Pensiones (SIP) que mejore la agilidad de atención a los clientes, que permita la disponibilidad (acceso oportuno) de la información por parte de los usuarios internos y externos. 7.2. Elevar la productividad de las áreas operativas, mediante el diseño y uso eficiente de procesos y de los recursos institucionales. 7.3. Obtener una reducción importante en los costos futuros de mantenimiento de Software. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Oficina de Tecnologías de la Información

Oficina de Normalización Previsional

86

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Automatización de Procesos: SIGA

Inicio: Oct-08

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Contar con procesos eficaces y automatizados Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Optimizar y formalizar todos los procesos

Código: PI.01.02.PR.03

Versión 3 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

En el 2005 se realizó el servicio de Rediseño de Procesos de la Gerencia de Administración cuyo objetivo fue optimizar, estandarizar y formalizar los procesos de la Gerencia de Administración, de tal manera que se implementen cambios y mejoras que permitan satisfacer las necesidades operativas y gerenciales de la ONP. Así mismo, ese servicio brindó una evaluación de las alternativas de solución tecnológica para lograr la implementación de un sistema integrado de gestión administrativa en dicha Gerencia. A fines del año 2006, la GA, por razones de oportunidad decidió incorporar el Módulo de Logística y Control Patrimonial que el MEF viene desarrollando como parte de un Sistema Integrado de Gestión Administrativa que pretende convertirse en el estándar del sector público. Sin embargo, las posibilidades de que este proyecto se concrete, incorporando nuevos módulos, son cada vez más reducidas, razón por la cual se retomaron las conversaciones entre las Gerencias de Desarrollo y Administración para reevaluar el proyecto original. 2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Contar con un sistema informático que integre los procesos administrativos de la ONP de manera que se puedan resolver las diferencias tecnológicas entre aplicaciones que dificultan la integración de procesos, conllevan a Ineficiencia de la gestión administrativa y a elevados costos de mantenimiento de software.

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Adquirir e implementar un software integrado que soporte los procesos administrativos optimizados e integre todos los aspectos funcionales y operativos relacionados a las Divisiones de Logística, Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Recursos Humanos, logrando la mejora de procesos, ahorro de tiempo y reducción de errores, al contar con una base de datos integrada que satisfaga los requerimientos de todas las áreas de ONP. 4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

4.1. Implementar el proceso administrativo optimizado (resultado del Servicio de Rediseño de Procesos de la GA). 4.2. Análisis y Diseño de modificaciones requeridas al Sistema y las interfases que correspondan. 4.3. Programación e implementación de las modificaciones requeridas al sistema integrado de administración para su adaptación a los procesos y sistemas de ONP. 4.4. Migración de los datos necesarios para la operatividad del sistema y el mantenimiento de la data histórica requerida. 4.5. Implementación del Sistema en todas las áreas y sus interfases con los sistemas de ONP. Monitoreo y mantenimiento inicial del Sistema de Administración post puesta en marcha. 5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActivFase / ActivFase / ActivFase / Actividadidadidadidad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Establecer esfuerzo en trabajos de integración e implementación

Informe de Evaluación y Costos aprobado por ONP

Oficina de Normalización Previsional

87

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Diseño de las modificaciones e Interfases

Diseño aprobado por la ONP

Construcción Construcción aprobada por la ONP

Transición Sistema puesto en producción 1’200,000

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Asesoramiento técnico 1,200 1,200

TotalTotalTotalTotal 1,2001,2001,2001,200 1,2001,2001,2001,200

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENANÁLISIS COSTO/BENANÁLISIS COSTO/BENANÁLISIS COSTO/BENEFICIOEFICIOEFICIOEFICIO

7.1. Integración de los procesos y de la información que en ellos se manejan. 7.2. Mayor velocidad de procesamiento de las operaciones administrativas. 7.3. Optimización del Recurso Humano y de los recursos materiales. 7.4. Controlar todo el proceso administrativo en cada una de sus etapas. 7.5. Proporcionar información veraz, consistente y oportuna para la toma de decisiones. 7.6. Reducción de costos operativos de la Gerencia de Administración y sus divisiones. 7.7. Reducción de costos de mantenimiento de SW. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Oficina de Tecnologías de la Información

Oficina de Normalización Previsional

88

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Certificación de Calidad

Inicio: Ene-11

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Contar con procesos eficaces y automatizados Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Optimizar todos los procesos

Código: PI.01.02.PR.04

Versión 3 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

En la actualidad la ONP no cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado y se encuentra en el proceso de elaboración de los lineamientos para acceder a la misma. Se busca establecer un sistema de gestión de la calidad con el fin de formalizar sus esfuerzos hacia la satisfacción de sus clientes (tanto internos como externos) a través de la mejora continua de los servicios brindados y los procesos que utiliza para este fin. Asimismo, se busca difundir la Política de la Calidad a todos los niveles de la organización con el fin de lograr el compromiso del equipo humano que conforma la ONP. Con la aprobación de nuevo ROF y CAP de la ONP, se ha constituido la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos, dependiente de la Gerencia General y cuya principal función encargada es definir la calidad de los niveles de servicio de los procesos productivos que contribuyan a la mejora continua de los mismos y de las herramientas utilizadas por la institución. Asimismo, es la unidad orgánica encargada de gestionar la administración de riesgos de la institución. 2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Este proyecto se alinea con los objetivos generales de la ONP:PI.01 Contar con Procesos eficaces y automatizados , PI-02 Mejorar la Calidad del Servicio, US.01 Mejorar la percepción del usuario de la calidad del servicio y PI.01.01 Reforzar la cultura organizacional orientada a los procesos (Objetivo específico definido en el PEI ONP-2007). En este sentido, la implementación de un sistema de gestión de la calidad permitirá contar con: - Clientes satisfechos - Métricas de calidad - Procesos de producción eficaces con controles en base a estándares de calidad - Mejora continua de los procesos 3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Certificar los procesos más representativos de la ONP, con la finalidad de alcanzar la satisfacción del cliente, aumentar la eficacia del sistema, reducir los esfuerzos y la utilización innecesaria de recursos, establecer un marco de competitividad y coadyuvar al reconocimiento nacional e internacional.

Oficina de Normalización Previsional

89

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

En base a los procesos optimizados se desarrollará un programa de certificación de la calidad en el marco del Sistema de Gestión de la Calidad que la Entidad opte para lo cual se tomará en cuenta: - Diagnóstico y propuesta de los procesos prioritarios sujetos de la certificación. - Elaboración del Manual de la Calidad y la Política de la Calidad. - Diseño del sistema para el manejo del mejoramiento continuo. - Diseño e implementación de procedimientos para:

o Emitir, controlar y modificar documentos y registros o Cumplir con los requerimientos de Satisfacción al cliente. o Administración de auditorias internas. o Inspecciones finales. Revisión final al plan de inspecciones. o Gestión de acciones preventivas y correctivas. o Gestión del trabajo no conforme (producto rechazado).

- Ejecución de las auditorias finales al sistema previas a la certificación. - Auditoría por la entidad certificadora. 5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / ActividadFase / ActividadFase / ActividadFase / Actividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Implementación de la Coordinación de Calidad

Plan de Trabajo de la Coordinación de Calidad

Implementación del Sistema de Calidad

Sistema de Calidad Implementado

Certificación de los Procesos Optimizados

Certificación de Calidad 35,000

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Asesorías Varias 35353535 35353535

TotalTotalTotalTotal 35353535 35353535

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

- Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio. - Aumento de la productividad. - Mayor compromiso con los requisitos de los usuarios. - Mejora continua. - Mayor reconocimiento al trabajo de la institución.

8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Gerencia General – Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos

Oficina de Normalización Previsional

90

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

INICIATIVA DE MEJORA

Registro Individual de Aportes – RIA

Inicio: Ago-08

Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General:Objetivo General: Mejorar la Calidad del Servicio Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Objetivo Específico: Reducir el tiempo de procesamiento del otorgamiento de los derechos pensionarios

Código: PI.02.01.PR.01

Versión 2 Término: Dic-11

1.1.1.1. ANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTESANTECEDENTES

La ONP se encuentra comprometida en orientar el proceso de verificación de un esquema con alta incidencia en trabajo de campo a uno de alta incidencia en bases de datos; así como de proveer de información automatizada a los diferentes procesos encargados de la administración previsional. Por tal motivo, la ONP ha decidido iniciar el proyecto para la creación del Registro Individual del Asegurado (RIA). Actualmente los macro procesos orientados a la obtención de pensiones y bonos obtienen información proveniente de fuentes internas y externas a la ONP, las mismas que contienen entre sí datos dispersos, duplicados y no actualizados bajo los criterios que rigen la actual norma legal en materia previsional, además de compartir diferentes esquemas de obtención y validación de información con fuentes alternas (RENIEC, SBS, SUNARP, etc.). Asimismo, la ONP estima de alta relevancia conformar una base de datos que contenga la información de los procesos de Verificación y Recaudación independientemente que el aportante active algún trámite ante la ONP; permitiéndole obtener con anticipación el estado de cuenta de sus aportes indispensable para la obtención de su pensión ante el SNP y/o cualquier tipo de bono en caso se encuentre inscrito en el SPP.

2.2.2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DEJUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DEJUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DEJUSTIFICACIÓN DE LA INICIATIVA DE MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

Quinta Disposición Transitoria de la Ley N° 28532. Cuarta Disposición Complementaria Final del DS N° 118-2006-EF.

3.3.3.3. OBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORAOBJETIVOS DE LA INICIATIVA DE MEJORA

Conformar la base de datos histórica y actual de los aportes de los asegurados del Sistema Nacional de Pensiones (SNP) cuyos datos fidedignos apoyen en el proceso de calificación del derecho a pensión de los asegurados, de forma eficiente y oportuna; y a la provisión de información estandarizada de la vida laboral de sus asegurados cuándo éstos así lo requieran.

4.4.4.4. ALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORAALCANCE DE LA INICIATIVA DE MEJORA

RIA ETAPA I - (información desde 1999 a la fecha) : Actividades realizadas con la carga de información proveniente de SUNAT (ONP Virtual y Estado de Cuenta). RIA ETAPA II - (información anterior a 1999): Digitalización y/o digitación de los acervos documentales pertenecientes a ORCINEA, ACP y se considera la información perteneciente a las bases operativas de ONP que tengan incidencia en el RIA.

5.5.5.5. PRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADESPRINCIPALES FASES O ACTIVIDADES

Fase / Fase / Fase / Fase / ActividadActividadActividadActividad HitoHitoHitoHito PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

Etapa 1 1. Construcción de Base de Datos RIA a partir de la Información proveniente de SUNAT. 2. Desarrollo del Aplicativo para consulta de información de las aportaciones concluido para ONP VIRTUAL. 3. Emisión de Estados de Cuenta, con información de las aportaciones recaudadas por SUNAT.

Oficina de Normalización Previsional

91

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

Etapa 2 Construcción de Base de Datos finalizada con la digitación y digitalización de los acervos documentarios ORCINEA , ACP y documentación supletoria así como la integración de las bases de Datos operativas de ONP.

S/.14´000,000 (año 2009)

6.6.6.6. PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)PRESUPUESTO PRELIMINAR (En miles de Nuevos Soles)

Cuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/ComponenteCuenta/Componente 2007200720072007 2008200820082008 2009200920092009 2010201020102010 2011201120112011 TotalTotalTotalTotal

Asesoramiento técnico 14,000 Fase 2 Por determinar

100,000

TotalTotalTotalTotal 14,00014,00014,00014,000 Fase 2Fase 2Fase 2Fase 2 P P P Por determinaror determinaror determinaror determinar

100,000100,000100,000100,000

7.7.7.7. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIOANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

Reducción sustancial de tiempo que incurre la ONP para la determinación del derecho a pensión. Único registro con toda la información laboral estandarizada de los trabajadores peruanos. Transparencia en la gestión administrativa para el otorgamiento del derecho y cuantía de la pensión. Realizar el proceso de verificación adelantada de los aportes al SNP. 8.8.8.8. ÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLEÁREA RESPONSABLE

Unidad Orgánica: Oficina de Tecnologías de la Información

Oficina de Normalización Previsional

92

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

11.611.611.611.6 Anexo N° 06Anexo N° 06Anexo N° 06Anexo N° 06 ---- Control de Cambios del Documento Control de Cambios del Documento Control de Cambios del Documento Control de Cambios del Documento

FECHA DE FECHA DE FECHA DE FECHA DE APROBACIÓNAPROBACIÓNAPROBACIÓNAPROBACIÓN

APROBADO APROBADO APROBADO APROBADO MEDIANTEMEDIANTEMEDIANTEMEDIANTE

VERSIÓN VERSIÓN VERSIÓN VERSIÓN VIGENTEVIGENTEVIGENTEVIGENTE

CAMBIOS REALIZADOS CAMBIOS REALIZADOS CAMBIOS REALIZADOS CAMBIOS REALIZADOS EN EL DOCUMENTOEN EL DOCUMENTOEN EL DOCUMENTOEN EL DOCUMENTO

22.Ago.2007

Resolución Jefatural N° 161-

2007-JEFATURA/ONP

Versión 01 (documento original)

No aplica.

28 Dic.2007

Resolución Jefatural N° 236-

2007-JEFATURA/ONP

Versión 02 Modificación del Cuadro denominado Función del Estado Pagina N° 63.

01 Abr.2008

Resolución Jefatural N° 062-

2008-JEFATURA/ONP

Versión 03

Actualización del acápite 2.2.5 referido a la Organización, en armonía con lo dispuesto en Decreto Supremo N° 027-2008-EF. Pág. 35-37

Actualización y/o modificación de Fichas de Indicadores Estratégicos e Iniciativas de Proyecto, como consecuencia de la Programación Trimestral 2008, en atención al Memorándum N° 033-2008-GG/ONP.

En concordancia con lo requerido, se modifica y/o actualiza las siguientes páginas:

Pág. 52-55 (cuadros de indicadores de desempeño)

Pág. 56-61(cuadros de Portafolio de Proyectos indicadores de desempeño)

Anexo N°4: Pág.78 (Mapa Estratégico, Objetivos, Estrategias e Indicadores)

Anexo N°5: Pág. 80-102 (Fichas de Indicadores Estratégicos)

Anexo N°6: Pág. 105, 129-132, 135-136, 138 (Fichas de Iniciativas de Proyectos)

Asimismo se procede a actualizar las páginas con un nuevo correlativo.

Oficina de Normalización Previsional

93

Plan Estratégico Institucional, 2007 – 2011

31 Mar. 2009

Resolución Jefatural N°063-

2009-JEFATURA/ONP

Versión 04

Modificación de la Pág. 6, en lo relativo a la calificación de organismo público, en armonía con lo dispuesto en la Ley N° 29158, Decreto Supremo N° 034-2008-PCM, Decreto Supremo N° 027-2008-EF y Resolución Suprema N° 087-2008-EF.

Actualización del acápite 2.2.5 referido a la Organización, Pág. 36.

Actualización y/o modificación de Fichas de Indicadores Estratégicos e Iniciativas de Proyecto, como consecuencia de la Programación Trimestral 2009, en atención al Memorándum N° 177-2008-GG/ONP.

En concordancia con lo requerido, se modifica y/o actualiza las siguientes páginas:

Pág. 52-56 (cuadros de indicadores de desempeño)

Pág. 57-62 (cuadros de Portafolio de Proyectos).

Modificación de la Pág. 65.

Anexo N°4: Pág.78 (Mapa Estratégico, Objetivos, Estrategias e Indicadores).

Anexo N°5: Pág. 80-103 (Fichas de Indicadores Estratégicos).

Anexo N°6: Pág. 105-149 (Fichas de Iniciativas de Proyectos).

Asimismo se procede a actualizar las páginas con un nuevo correlativo.

Feb 2010

Resolución Jefatural N° ……

-2010-JEFATURA/ONP

Versión 05

Actualización y/o Modificación de los Indicadores Estratégicos e Iniciativas de Mejora con sus respectivas fichas.

Asimismo se procede a actualizar las páginas con un nuevo correlativo.