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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS

MAESTRIA EN DIRECCION DE EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA

ESTRATEGICA

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCION DEL

GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS CON

ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA:

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FÁBRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA

ANA EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO

AUTOR : MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO

ASESORA: Dra. JEANNETTE AMPARITO URRUTIA GUEVARA. MSc.

AMBATO - ECUADOR

2016

CERTIFICACIÓN

En calidad de asesora del presente Trabajo de investigación de la Modalidad Examen

complexivo; certifico que: El proyecto cuyo título es "PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

FABRICA DE VELAS y VELADORAS SANTA ANA EN LA CIUDAD DE SAN

JUAN DE PASTO", fue elaborado por el estudiante Mario Adolfo Delgado Castillo y

cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional

Autónoma de los Andes "UNIANDES" exige, por lo tanto autorizo su presentación para

los trámites pertinentes.

Atentamente,

ANNETTE A. URRUTIA GUEVARA. MSc.

TUTOR

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES

declaro que el contenido del presente proyecto que tiene como tema "PLAN

ESTRATÉGICO PARA LA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN

LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO", es de mi autoría y absoluta responsabilidad

por lo que no compromete a la política de la Universidad Unidades.

Atentamente,

MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO

AUTOR

DEDICATORIA

A Dios y a la Santísima Virgen María, puntales en mi vida, sentimiento de alegría,

tranquilidad y serenidad en cada momento de esta etapa.

A mis padres, José y Rosa, por la fortuna de tenerlos con migo y el tesoro mas valioso son

todos y cada uno de los valores que me inculcaron.

A mi esposa Mariana, mis hijos Javier Efraín y Mario Alejandro, quienes han sido mi

mayor motivación, por darme su amor, apoyo, comprensión y por entender que el tiempo

dejado de compartir fue dedicado a mi trabajo para lograr el objetivo propuesto. A una

personita muy especial mi adorable nieto Juan Manuel. ¡Los Amo mucho!

Dedico este trabajo a todas las personas que siempre creyeron en mi capacidad.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, por abrir sus puertas a mi

formación y crecimiento profesional y personal.

A la Dra. Jeannette Urrutia – Msc, asesora, por manifestar su interés en dirigir mí trabajo

de grado, por sus conocimientos, experiencia, colaboración y apoyo en el desarrollo de esta

investigación para alcanzar mi meta.

A todos y cada uno de los docentes de la Maestría en Dirección de Empresas que tuvieron

la paciencia para poder compartir sus conocimientos y la oportunidad de aprender de ellos.

Al Señor Roberto Carvajal propietario de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, por

brindarme la oportunidad de poder realizar en su empresa, todo el estudio que se llevó a

cabo, con el fin de obtener como resultado el presente trabajo de grado.

¡Gracias!

INDICE

PORTADA

CERTIFICACION DE ASESORÍA

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO

EJECUTIVE SUMMARY

INTRODUCCION…….……......…………………………………………………..……. 1

Tema.......................................................................................................................... 2

Problema que se va a investigar………………………………………………….… 2

Antecedentes Investigativos………………..……………………………………… 2

Situación Problémica………………………….………………………………….… 3

Problema Científico……………………………..…………………………………. 4

Identificación de la línea de investigación………….……………………………… 4

Delimitación del Problema…..……………………….………………….................. 4

Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema….………….. 4

Objetivos……….……………………………………………………….………….. 5

Objetivo General………………………………………………………..………….. 5

Objetivos Específicos……………………………………………………................. 5

Idea a Defender…………………………………………………………………….. 5

Variables de Investigación……………………………………………..................... 5

CAPITULO I.- MARCO TEORICO…………….…………………………….... 6

1 Conceptos generales sobre planeación estratégica………………………...… 6

1.1 Planeación………………………………………………………………….... 6

1.2 Características de la planeación estratégica…………………………………. 6

1.3 Proceso para desarrollar una planeación estratégica………………………… 6

1.4 Direccionamiento estratégico……………………………………………...... 6

1.5 Pasos del plan estratégico……………………………………………………. 8

1.5.1 Diagnostico………………………………………………………………...… 8

1.5.2 Elaboración de matrices…………………………………………………...…. 11

1.5.3 Formulación de estrategias…………...…………………………………...…. 18

1.5.4 Elaboración de un plan de acción…………………………………………..... 21

1.5.5 Indicadores de gestión……………………………………………………….. 22

1.5.6 Conclusiones del capítulo…………………………………………………..... 23

CAPITULO II.- Metodología…………………………………………………… 24

2.1 Métodos……………………………………………………………….…… 24

2.2 Técnicas………………………………………………………………….… 24

2.2.1 Observación directa………………………………………………….…….. 24

2.2.2 Encuestas…………………………………………………………...……… 25

2.2.3 Población y muestras………………………………………………………. 25

2.2.4 Análisis e interpretación de datos……………………………………….… 25

2.2.5 Conclusiones del capítulo……………………………………………….… 36

2.2.6 Esquema de la propuesta…………………………………………………... 37

CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO………………………………….... 38

3.1 Objetivo……………………………………………………………………. 40

3.2 Generalidades……………………………………………………………… 40

3.3 Diseño del plan de acción………………………………………………….. 40

3.4 Presupuesto para la implementación del plan de acción…………………… 45

3.5 Propuesta…………………………………………………………………… 46

CONCLUSIONES………………………………………………………………... 50

RECOMENDACIONES…………………………………………………………. 51

FUENTES/BIBLIOGRAFIA

ANEXO: Encuesta

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM …...………………………………………… 12

Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA …………………………………………...… 13

Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA ……………………………………………… 14

Cuadro 4.Modelo de Matriz MEFE…………………………………………….… 15

Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI ……………………………………………… 17

Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC …………………………………………….… 18

Cuadro 7. Plan de Acción………………………………………………………… 22

Cuadro 8. Plan de Acción área Administrativa…………………............................ 41

Cuadro 9. Plan de Acción área de Producción……………………………………. 42

Cuadro 10. Plan de Acción área de Mercadeo…………………………………… 43

Cuadro 11. Presupuesto Plan Estratégico………………………………………… 45

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1. Tabulación resultados pregunta 1 de la encuesta……………………… 26









Gráfico 10. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta…………………….. 35

Gráfico 11. Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica………………… 46

RESUMEN EJECUTIVO

La investigación tuvo por objetivo la elaboración de un Plan Estratégico de la Fábrica de

Velas y Veladoras Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto. Se partió de un problema,

basándose en el análisis de la situación actual de la empresa, lo que permitió establecer las

fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.

Para ello se utilizó un tipo de investigación descriptiva, bajo los parámetros del paradigma

cuantitativo, con enfoque empírico-analítico. La población objeto de estudio comprendió al

Gerente Propietario y 7 empleados. Los instrumentos de recolección de información

corresponden a formatos de encuestas aplicados a la población.

A partir del diagnóstico elaborado, por medio del análisis de diferentes matrices se

determinaron las opciones estratégicas para las diferentes áreas funcionales de la

organización, se determinaron planes de acción de acuerdo con objetivos corporativos, y

las estrategias correspondientes, se elaboró el presupuesto, y se establecieron los

mecanismos de seguimiento y evaluación.

EJECUTIVE SUMMARY

The research was aimed at developing a strategic plan for the candle factory Candles and

Santa Ana in the city of Pasto. It began with a problem, based on the analysis of the current

situation of the company, thereby allowing for the strengths and weaknesses of the

organization and the opportunities and threats in the environment.

This requires a kind of descriptive research was used, under the parameters of the

quantitative paradigm with empirical-analytical approach. The population under study

included the Managing Owner and 7 employees. The instruments of data collection

formats are applied to the survey population.

From elaborate diagnosis, through the analysis of different matrices strategic options for

the different functional areas of the organization were determined, action plans in

accordance with corporate objectives were determined, and corresponding strategies, the

budget was drawn up, and established mechanisms for monitoring and evaluation.

1

INTRODUCCION

Partiendo de la máxima importancia que tiene la administración en una empresa, cuya

finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación, organización, dirección

y control de sus actividades y con el uso de recursos, de manera que puedan satisfacer

eficientemente las necesidades de la sociedad; se hace necesario el desarrollo de un plan

estratégico que asegure la optimización de los procesos y garantice el fortalecimiento de

los mismos para la empresa Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana de la Ciudad de San

Juan de Pasto.

El éxito de una organización depende directa o indirectamente de una buena

administración. El incremento de la productividad depende de la adecuada administración

con base al máximo rendimiento de los recursos. La administración hace que los

esfuerzos humanos sean más productivos situación que repercute en el bienestar colectivo.

La administración contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

De este modo el presente trabajo de grado titulado “PLAN ESTRATEGICO PARA LA

EMPRESA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA, EN LA CIUDAD

DE SAN JUAN DE PASTO”, se realiza teniendo en cuenta la situación actual de la

empresa, la capacidad de respuesta y atención a las necesidades del cliente y la demanda de

los productos que hoy en día crece constantemente, por lo tanto se debe enfatizar en el

nivel de actividad comercial actual, como una propuesta en cuanto a medidas de

prevención ante las nuevas exigencias del mercado debido a que en la actualidad, las

empresas de la ciudad de San Juan de Pasto se han venido desarrollando con gran fuerza en

el ámbito comercial por lo que se cuenta con un gran futuro por explotar.

Sin embargo algunas de estas empresas, no cuentan con una buena organización, es por

ello que se tiene como finalidad desarrollar una cultura organizacional orientada al

mejoramiento permanente de las labores de la empresa para brindar mejores resultados en

cuanto a sus gestiones administrativas

2

TEMA: Plan Estratégico para la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana en la

ciudad de san Juan de Pasto.

PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR

Antecedentes Investigativos.

La empresa “Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, es una de las organizaciones

dedicada a la fabricación y comercialización de sus productos en la ciudad de San Juan de

Pasto y en el departamento de Nariño; sin embargo, ésta empresa en su afán de crecer y

cubrir la demanda existente, a fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado,

ha descuidado su proceso organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área

administrativa, por lo cual presenta muchas falencias en la planeación, políticas y

programas que son de vital importancia para desarrollar adecuada y eficientemente sus

actividades.

La empresa a lo largo del tiempo ha crecido progresivamente y en ese proceso por mejorar

cada día más, ha adquirido técnicas que le facilitan la fabricación de los productos y así

mantener una calidad adecuada; con esto, ha logrado que el cliente se sienta satisfecho por

los productos, atrayendo así nuevos mercados que le permitan crecer cada día más; por tal

motivo los problemas administrativos que se presentan en ésta empresa podrían influir en

el buen desempeño, el cual se ha venido manteniendo hasta el momento, pero que podría

afectarse posteriormente.

Por otra parte, los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien

definidos; puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan

establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la delegación de

cargos y funciones a cada integrante de la empresa. Otra de las falencias administrativas

que posee la empresa, es el no tener definida la misión, visión y objetivos que permitan

determinar hacia donde se pretende llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante

crecimiento y desarrollo de la misma.

3

Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha

descuidado en la empresa, obstaculizando que a través de éstos, se den a conocer las

respectivas responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y

eficiente.

Esta situación que se presenta, se debe a que el manejo administrativo de la empresa

“Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, se ha venido realizando de manera empírica

por parte de su propietario, el cual por el hecho de tener conocimiento basados en su

experiencia no ha implementado prácticas administrativas basadas en estudios y

conocimientos teóricos, lo que le permitiría una planeación estratégica que facilite los

procesos y pueda así, cubrir todas las necesidades y expectativas del cliente y del mercado

como tal.

Por lo tanto se puede decir en general, que la situación administrativa de la empresa, no es

la más conveniente para su crecimiento y por ello es indispensable buscar alternativas que

contribuyan a mejorar el desarrollo y funcionamiento de la organización.

Situación Problémica

La empresa “Fábrica de velas y veladoras Santa Ana”, es una de las empresas con un alto

volumen de fabricación y comercialización en la ciudad de San Juan de Pasto y en el

departamento de Nariño, sin embargo, esta empresa en su afán de cubrir los altos índices

de demanda y con el fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado, ha

descuidado toda su estructura organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área

administrativa y organizacional.

Las dificultades se pueden resumir en los siguientes puntos:

Los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien definidos;

puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan

establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la

delegación de cargos y funciones a cada integrante de la empresa.

Entre otra de las falencias administrativas que posee la empresa, es el no contar con

una misión, visión y objetivos que permitan determinar hacia donde se pretende

4

llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante crecimiento y desarrollo de

la misma.

Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha

descuidado en la empresa, pues atreves de estos se dan a conocer las respectivas

responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y eficiente.

Problema Científico

¿Cómo organizar el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana?, en

la ciudad de San Juan de Pasto.

Identificación de la Línea de Investigación.

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa

Delimitación del Problema

Objeto de investigación: Procesos Administrativos

Campo de acción: Planificación Estratégica

JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL

TEMA

La importancia de formular un plan estratégico para la empresa Fábrica de VELAS Y

VELADORAS SANTA ANA se debe a que servirá como herramienta fundamental para la

evaluación y aplicación de los procesos administrativos e incidirá en la optimización de los

mismos, ya que mediante la implementación de estrategias con respecto a planeación,

organización, dirección y control se podrá dar soluciones a situaciones difíciles que se

presentan tanto para la parte interna como también en relación a su entorno, y de esa

manera mejorar las condiciones de funcionamiento, con el fin de que pueda continuar

siendo una de las fabricas pioneras en su rama.

Mediante el plan estratégico es posible encontrar alternativas para corregir o minimizar los

inconvenientes que presenta la empresa, obteniendo beneficios expresados en la

optimización de los procesos, lo cual repercutirá en la calidad de atención al cliente;

5

además permite el constante seguimiento y evaluación de los procedimientos aplicados

para el logro de los objetivos, a fin de mejorar la calidad, el control de gestión, la

satisfacción de los clientes en forma oportuna y eficiente para el beneficio de la empresa y

mantener un nivel de satisfacción y equilibrio interno igualmente un posicionamiento en el

mercado local.

Por lo tanto la presente investigación se justifica por cuanto propone ante el problema

planteado, estrategias de acción que al aplicarlas contribuirán a resolverlo, así mismo, se

abrirá caminos para empresas que presenten situaciones similares a las que aquí se plantea,

sirviendo como marco referencial a estas.

OBJETIVOS

Objetivo general:

Diseñar un plan estratégico para el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras

Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto.

Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente Procesos Administrativos, control interno, ventas,

planificación estratégica.

Establecer un diagnóstico actual del contexto para la empresa “Fábrica de Velas y

Veladoras Santa Ana”.

Diseñar un plan estratégico para el área administrativa de la “Fábrica de Velas y

Veladoras Santa Ana”.

Idea a Defender

Con el diseño e implementación del plan estratégico para el área administrativa se

contribuirá con el desarrollo de la empresa Velas y Veladoras Santa Ana.

Variables de la Investigación

Variable Independiente: Plan estratégico.

Variable Dependiente: Administración organizacional.

6

CAPITULO I.- MARCO TEORICO

1. Conceptos Generales sobre Planeación Estratégica

1.1 Planeación. “Se define la planeación estratégica como el proceso organizacional de

desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación

de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un

enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación

estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de

las fortalezas y debilidades de la organización”.

1.2 Características de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una

organización:

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las

mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de

lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de

las cuales operará la empresa.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

1.3 Proceso para desarrollar una Planeación Estratégica

Para desarrollar la planeación estratégica se parte del análisis del direccionamiento

estratégico para luego seguir los pasos del plan estratégico.

1.4 Direccionamiento Estratégico

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben

tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.

7

El direccionamiento estratégico lo integran los principios, valores y objetivos corporativos,

la visión y la misión de la organización.1

Por ello a continuación se definen:

Misión. Es lo que distingue a una empresa de otras parecidas, identifica el alcance de

las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado, Incorpora

la filosofía de los estrategas de una organización. La misión define el concepto de una

organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente

que la empresa se propone satisfacer, en sí, describe los valores y prioridades de una

organización.2

Visión. La visión señala el rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las

empresas el presente con el futuro. Es la idealización del futuro de la empresa 3

La visión en la compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que le

proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los

objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible cuando se materializa en

proyectos y metas específicos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

índices de gestión bien definido.4

Principios corporativos. Los principios corporativos son el conjunto de valores,

creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos

importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,

constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

1 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación

y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 22. 2 FRED R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991 p 7.

3 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación

y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 25. 4 Ibíd.

8

Objetivos corporativos. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, representa

no solo la finalidad de la planeación sino también el fin hacia el cual se encamina la

organización, los objetivos constituyen el plan básico de la misma.5

Valores corporativos. Acto voluntario pueden ser universales, porque pertenecen al

hombre, es toda manifestación de un propósito, esfuerzo o intención dirigida a

satisfacer, selectiva e intencionadamente una necesidad en una situación dada.6

Por ello en esta etapa de la planeación estratégica la Fabrica Velas y Veladoras Santa Ana

definirá explícitamente nuevamente hacia dónde va, lo que espera en un futuro y las metas

a alcanzar de acuerdo con lo que se denomina misión, visión, principios y valores

corporativos, objetivos corporativos.

1.5. Pasos del plan estratégico

Para desarrollar un modelo de un plan estratégico es necesario tener en cuenta los

siguientes pasos:

Diagnóstico

Elaboración de Matrices

Formulación de Estrategias

Elaboración de un Plan de Acción

Por ello a continuación se describen los pasos del proceso para desarrollar la planeación

estratégica.

1.5.1 Diagnóstico

“Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del

griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se

habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el

5 KOONTZ, Harold. Administration. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998. p.15.

6 KISNERMAN, Natalio. Ética para el servicio social. 2ª ed. Medellín: Hvmanitas, 1999. p.11

9

estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados

deseados.”7

El diagnóstico se realiza a través del seguimiento de cinco fases, a saber:

a) Preparación, tanto a la empresa como a sus colaboradores.

b) Análisis, de las diferentes áreas funcionales que son interdependientes en la compañía.

c) Definición del problema. Ubicación de las principales fallas de cada área para

identificar el problema fundamental y sus ramificaciones.

d) Plan de acción, encaminado a establecer pautas de comportamiento y criterios que

permitan dar solución al problema o problemas identificados.

e) Redacción del informe, que describe objetivos, resultados, puntos neurálgicos y

medidas correctivas.

Existen dos clases de diagnóstico:

a) El diagnóstico preventivo

b) El diagnóstico correctivo8

a) El diagnóstico preventivo Es aquel que se realiza periódicamente en las distintas áreas

de la compañía, respondiendo a políticas previamente establecidas en la organización.

Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal funcionamiento y su

finalidad es la detectar problemas incipientes, fortalecer actividades o recursos de la

empresa o prever la aparición futura de males que afecten el normal curso de las

labores de la empresa. 8

b) El diagnóstico correctivo También es llamado curativo, y se realiza cuando existe

algún “problema” en la compañía. Estos problemas son señales de que algo está

funcionando mal, que normalmente deben llevar al administrador a recabar

información que le permita identificar plenamente el verdadero problema o problemas

existentes, al igual que sus causas. El diagnóstico correctivo del problema que gesta

malestares en las diferentes áreas de la compañía, permitirá establecer cuáles y de qué

7 Concepto de Diagnóstico (en línea). En articulo Herramientas de Gestión (consultado en mayo 22 de 2010)

Disponible en Internet http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf 8 TERRY, George. Principios de Administración. México, CECSA, 1971. p. 127

10

tipo son las medidas correctivas necesarias para eliminar las causas y hacer desaparecer

tanto el síntoma como el problema.9

De la misma manera, un diagnóstico se puede clasificar en dos grandes tipos:

Diagnóstico General

Diagnóstico Específico u Operativo

Diagnóstico General. Se caracteriza por la visualización de una amplia gama de

variables o aspectos empresariales. Como un buen exponente de esta categoría, puede

mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el

Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del

Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una

amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del

consultor a cargo del trabajo. 10

Diagnóstico Específico. Hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de

gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.11

El diagnóstico de acuerdo al entorno en que va a ser aplicado se puede clasificar en:

Diagnóstico Externo. Consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y

detectar oportunidades y amenazas.

Para el diagnóstico externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se

evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).12

Diagnóstico Interno. Se fundamenta en el estudio de los diferentes aspectos o

elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la

9 TERRY, G. Op.cit. p.128

10 Ibíd. p.129.

11 Ibíd.

12 TERRY, G. Op.cit. p.130

11

capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el

diagnóstico interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,

humanos, materiales, tecnológicos, etc.13

1.5.2 Elaboración de matrices

El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es la elaboración de matrices, por

ello se la define y se describen algunas de ellas, las cuales se utilizaron en el presente

trabajo.

a) Matriz

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo con el fin de formular planes

de acción en la búsqueda de competitividad en el mercado. Estas herramientas son de

análisis y no de decisión.

b) Clases de Matrices

Teniendo en cuenta la anterior definición, se detallan a continuación alguna clasificaciones

de las matrices más importantes en el aspecto administrativo que son de suma

importancia para el desarrollo de la presente investigación; cabe anotar que la

utilización de las matrices dependen de las claves empresariales y del diagnóstico tanto

externo como interno de la misma.

Matriz Perfil de Capacidad Interna (MCI-PCI): Matriz de análisis estratégico que

considera en un eje las capacidades de la empresa y en otro eje las fortalezas y

debilidades e impacto con una calificación de alto medio y bajo. El perfil de capacidad

interna es parte de la auditoria organizacional, es una evaluación del desempeño de la

compañía; el cual evalúa las siguientes capacidades: directiva, tecnológica, talento

humano, competitiva y financiera.

13

Ibíd.

12

Matriz de Perfil de Oportunidades Y Amenazas en el Medio (POAM): “Es una

herramienta para identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales de una

organización.” 14

El medio es la fuente de oportunidades y amenazas es por esto que la gerencia encuentra en

el medio que se mueve los nichos que particularmente se ajustan a los productos que la

empresa ofrece.

Los elementos evaluados por el POAM son el factor económico, el factor político, factor

social, factor tecnológico, factor competitivo y el factor geográfico.

Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

FACTORES A M B A M B A M B

Económicos

Políticos

Sociales

Tecnológicos

Competitivos

Ambientales

Matriz DOFA: En este mismo orden de ideas, Humberto Serna Gómez, en su obra

Gerencia Estratégica, de la Editorial Temas Gerenciales, 3R editores, Séptima

Edición, p.p. 157 al 163, dice sobre el particular lo siguiente: “DOFA es un acrónimo

de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario

del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio

(POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA

ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa

14

Conceptos matrices (en línea). En articulo Matrices Estratégicas (consultado el 24 mayo de 2010)

Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas

13

mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva

consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.” 15

De esta manera la Matriz DOFA permite formular las siguientes estrategias:

Estrategia FO: Con base a las fortalezas internas aprovecho las oportunidades externas.

Estrategia DO: Permite eliminar las debilidades internas y aprovecho las oportunidades

externas.

Estrategia FA: Que acciones estratégicas debo tener para enfrentar las fortalezas de la

empresa con las amenazas externas.

Estrategia DA: Permite eliminar las debilidades internas y evadir las amenazas externas.

Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA

DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

15

Conceptos matrices (en línea). En articulo Análisis Estratégico y construcción DOFA (consultado el 24

mayo de 2010) Disponible en Internet: http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/dofa.pdf

14

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA): Esta matriz es un

marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la empresa se necesitan estrategias

agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son:

Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y

fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos

externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición

estratégica global de una organización.

Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). El objetivo de esta matriz es

permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de

la empresa bajo estudio.

La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados

en el proceso de la auditoría externa. Reunir un total de entre diez y veinte factores,

incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su

industria.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos

más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son

15

especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar

comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o

analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos

asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,

las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se

basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el

total ponderado de la organización

Cuadro 4. Modelo de Matriz MEFE

FACTORES

EXTERNOS DE

ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES

1

2

3

4

5

AMENAZAS

1

2

3

4

5

TOTAL

16

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). “Este instrumento resume y

evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un

negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas.”

La matriz MEFI es similar a la matriz MEFE que se desarrolló anteriormente. Se desarrolla

también siguiendo cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan

tanto fuerzas como debilidades.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada

uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia

relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos

debe de sumar1.0.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si

el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor

(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los

pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

17

Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI

FACTORES

INERNOS DE

ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES

1

2

3

4

5

AMENAZAS

1

2

3

4

5

TOTAL

Matriz de Perfil Competitivo (MPC). “Esta herramienta analítica identifica los

competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y

debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen

en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de

ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta

debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones”.

El procedimiento para su elaboración es el siguiente:

1. Escribir los nombres de los competidores que se crea como más “cercanos”,

teniendo en cuenta que la empresa a estudiar es también un competidor y que está

en el mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos

productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera

igual.

18

2. Determinar los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la empresa a

estudiar, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI

del análisis interno.

3. Luego, identificar a los competidores:

Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4

Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3

Los menos débiles: Que están cerca de la 2

Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1

Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

FACTORES

CRITICOS PARA

EL ÉXITO Peso Calificación

Peso

Ponderado Calificación

Peso

Ponderado Calificación

Peso

Ponderado

Participación en el

Mercado

Competitividad de

Precios

Posición Financiera

Calidad de Producto

Lealtad de Cliente

Total

1.5.3 Formulación de estrategias

El paso a seguir para la elaboración de un plan estratégico es la formulación de las

estrategias.

Estrategia

La estrategia es de gran importancia en las empresas, está condicionada por el entorno y

los recursos o capacidades de los que dispongan la organización, las empresas formulan

19

sus estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo

y satisfacer las necesidades del mercado cada vez más competitivo.

“Una definición comprensiva del concepto de Estrategia es la del autor Burgelman, donde

manifiesta que: “La Estrategia es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus

éxitos pasados y futuros. Esta definición indica, por una parte, las acciones necesarias para

llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una

explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el

pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño

buscado y los factores que lo influyen. O sea que la estrategia indica qué es lo que la

organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.”

Características de las Estrategias

Todas las estrategias se ajusten a ciertas características importantes:

Deben ser diseñadas por los altos directivos

Deben trazarse de acuerdo con las opiniones de los ejecutivos

Deben consignarse por escrito

Deben permitir la unificación de criterios de interpretación

Deben ser flexibles

Deben controlarse y revisarse

Deben tener cierto grado de secreto

La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos, que

son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtención de resultados;

los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas

en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como

tales que están a nuestra disposición.

Importancia de la Estrategia.

La estrategia es de gran importancia en todas las empresas, está condicionada por el

entorno y los recursos y capacidades de los que respondan la organización. Las empresas

formulan las estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en

el tiempo y satisfacer las necesidades del mercado cada vez más competitivo, para ello se

20

valen de todos sus recursos y atreves de la implementación de unos planes de acción que

persigue desarrollar, crecer y competir en el mercado.

Alternativas de estrategias

Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar:16

a. Intensivas.

Penetración en el mercado. Buscar mayor participación en el mercado para los

productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de

mercadeo.

Desarrollo del mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de producto. Buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto

actual.

b. Integrativas.

Integración hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores

o detallistas.

Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Integración horizontal. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

c. Diversificadas.

Diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados.

Diversificación de conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.

Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes

actuales.

d. Otras.

Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos

para disminuir declinación en ventas.

Desposeimiento. Venta de una división o parte de una organización.

16

FRED R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991 p 59.

21

Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

1.5.4 Elaboración de un plan de acción

El cuarto paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico es la formulación de

un plan de acción.

Plan

Un plan es un conjunto de acciones para alcanzar una meta u objetivo propuesto,

evaluando las alternativas y escogiendo entre ellas la más idónea pala alcanzar la meta. El

plan le permite al administrador tomar una eficaz decisión referente a las acciones futuras a

realizar en la respectiva empresa.

Plan de Acción

Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la

ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias

para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico.

Son las tareas que deben desarrollar cada unidad o área para concretar las estrategias en un

plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.17

Pasos para elaborar un plan de acción:

1) Presentación ejecutiva del plan

2) Definición de objetivos del plan

3) Definición de líneas principales de acción

4) Establecimiento de dependencias jerárquicas y responsabilidades generales.

5) Cronograma de actividades

6) Responsabilidades y apoyos

7) Supervisiones

8) Decisiones estratégicas

9) Divulgación

10) Actualizaciones.

17

SERNA GOMEZ, Humberto. Op. cit. p. 37

22

Teniendo en cuenta que el plan de acción es un documento que propone todas las metas

que se pretenden lograr, la implementación de un plan de acción en la empresa fábrica de

Velas y Veladoras Santa Ana será de gran importancia puesto que permitirá corregir las

diferentes falencias existentes, lo cual facilitará que los objetivos claros que se tenga, sean

posibles alcanzarlos.

Cuadro 7. Plan de Acción

OBJETIVOS

ACTIVIDADES/

TIEMPO DE

EJECUCION

RESPONSA

BLE

RECURSOS METAS

INDICADORES

DE

ESTRATEGIAS DE HASTA HUMANO FISICO TECNOLOGICO FINANCIERO ALCANZAR RESULTADO

1.5.5 Indicadores de Gestión

Finalmente el paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico son los

indicadores de gestión.

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o

variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a

sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los

usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

http://www.monografias.com/Matematicas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

23

Indicadores de gestión: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto

o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de

medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus

metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción no perder la

dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y

verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.”

1.5.6 Conclusiones del Capítulo:

Se puede concluir que la Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana, en su deseo de

transformación empresarial y con el fin de alcanzar su crecimiento y competitividad,

debe formular el Plan Estratégico con base en este trabajo, como una importante

herramienta administrativa que permitirá a la empresa tener un conocimiento más

amplio, no solo del mercado, sino fundamentalmente, de las expectativas y necesidades

de los clientes, manteniendo la satisfacción del cliente externo de la empresa.

Una conclusión importante es que la empresa objeto de este estudio, debe orientarse

básicamente en un aspecto prioritario en el ejercicio de la Planeación. A través de la

Planeación Estratégica, la cual define el rumbo y futuro de la empresa.

Finalmente, un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su

aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la

afirmación de que lo está realizando bien.

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

24

CAPITULO II.- MARCO METODOLOGICO

2.1 Métodos: Se aplican los siguientes métodos:

Cuantitativo: Puesto que es aquella que permite examinar los datos de manera numérica,

especialmente en el campo de la estadística que tiene como característica común referirse a

sucesos que tratan de ser descritos en su totalidad, en su medio natural.

Descriptivo: Puesto que la empresa suministrara la información necesaria que permitirá

establecer un análisis de la situación con el fin de presentar alternativas eficaces que

permitan un mejor funcionamiento de la empresa en un periodo determinado.

Inductivo deductivo: Permite lograr los objetivos y ayuda a verificar las variables

planteadas.

Inductivo: Porque analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la

aplicación de diferentes planes estratégicos.

Deductivo: Porque se detalla todo el diseño de los planes estratégicos.

2.2 Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:

Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación

son:

Guía de observación

Guía de entrevista

Cuestionarios

Investigación bibliográfica y Net grafía.

2.2.1 Observación Directa. Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo

continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.

25

2.2.2 Encuestas. Se realiza tanto al personal administrativo como al personal operativo

de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana para conocer cuáles son las expectativas

frente al negocio, nivel de conocimiento y aceptación en el mismo y así diagnosticar la

situación actual de la empresa.

2.2.3 Población y Muestra.

La población que se tomará para la recolección de información necesaria para llevar a cabo

la presente investigación corresponde a: Gerente-Propietario de la Empresa Fabrica de

Velas y Veladoras Santa Ana, 7 empleados de la misma.

2.2.4 Análisis e Interpretación de Datos.

Se relacionará los datos obtenidos e interpretados con el marco teórico, para deducir la

incidencia positiva o negativa de cada uno de los factores analizados.

26

1. ¿Cuáles son los cargos que posee la empresa Velas y Veladoras Santa Ana?

Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la empresa.

CARGO Numero %

Gerente - Administrador 1 12.5

Contador 1 12.5

Auxiliar 1 12.5

Fabricación de Vela y Veladora 2 25

Envoltura de Vela 1 12.5

Decoración de Veladora 1 12.5

Empacado Vela y Veladora 1 12.5

Total 8 100%

Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la

empresa.

Análisis de datos:

De acuerdo con la anterior información se tiene que la empresa cuenta con ocho cargos,

que corresponden a las áreas, administrativa y operativa y con la mayor proporción de

empleados en fabricación.

Administra dor 12%

Contador 12%

Auxiliar 12% Fabricación

25%

Envoltura 13%

Decoración 13%

Empacado 13%

27

2. ¿Cuál es la antigüedad del personal en los cargos de la empresa?


ITEM FRECUENCIA PORCENTJE

Un año 3 37.5 %

Tres años 2 25 %

Cinco años 2 25 %

Seis años 1 12.5 %

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

Se observa que la mayor proporción de los empleados en un 37% llevan un año en la

empresa, y el 25% lleva 3 y 5 años respectivamente, lo que indica que los empleados, lleva

corto tiempo vinculados a la empresa.

1 año 37%

3 años 25%

5 años 25%

6 años 13%

28

3.- ¿Conocen los empleados la Misión y Visión de la empresa?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados manifiestan que no conocen la misión y visión de la empresa,

indicando y confirmando lo expresado por el gerente sobre su inexistencia que desfavorece

a la empresa. (ver gráfica 4)

Se deduce por tanto la necesidad de plantear la misión y visión de la empresa como

directriz de su accionar.

0%

100% SI

NO

29

4. ¿Conocen los empleados las metas y objetivos de la empresa?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empelados afirman que no conoce las metas y objetivos de la empresa,

igualmente confirmando a lo manifestado por la gerencia sobre no contar con ellos.

Este es un aspecto desfavorable y se requiere diseñar metas y objetivos que orienten en

mejor forma el funcionamiento de la empresa

0%

100%

SI

NO

30

5. ¿Existe un manual de funciones y procedimientos dentro de la empresa?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados afirman que no existe en la empresa un manual de funciones y

de procedimientos claramente establecido.(ver gráfica 8)

Esto indica que la empresa presenta deficiencias al respecto que afectan la organización y

por tanto el proceso administrativo y en general desfavorece a la empresa.

0%

100%

0%

SI

NO

31

6. ¿Conocen los empleados las funciones y responsabilidades dentro de la empresa?



SI 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados manifiestan que tienen conocimiento de las funciones y

responsabilidades, indicando que es un procedimiento basado en la práctica, ya que no

existe una herramienta para ello.

Es decir, las funciones se las ejerce basadas en órdenes verbales, y no con base en el

manual de funciones, lo cual es un aspecto desfavorable para la empresa.

100%

0%

SI

NO

32

7. ¿Los trabajadores reciben incentivos para mejorar su desempeño?



SI 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados manifiestan que si recibe incentivos para mejorar su

desempeño, lo cual indica que la empresa se preocupa por motivar al personal, aspecto que

es favorable para lograr un buen desempeño.(ver gráfica 12)

100%

0%

SI

NO

33

8. ¿La empresa ofrece programas de capacitación a los empleados?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados establecen que la empresa no ofrece programas de capacitación,

indicando que no se está desarrollando actividades que contribuyan a la superación de los

colaboradores. Esta situación confirma lo manifestado por la gerencia.

Se deduce por tanto que esta situación no contribuye al crecimiento de la empresa y por

tanto es un aspecto desfavorable.

0%

100%

SINO

34

9. ¿Existe en la empresa un sistema de evaluación del desempeño laboral?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los empleados afirman que no existe un sistema de evaluación del desempeño

laboral. Sin embargo la gerencia manifiesta que se hace la evaluación mediante indicadores

de desempeño.(ver gráfica 16)

Esto indica que no hay claridad en la evaluación del desempeño laboral, lo que se convierte

en un aspecto desfavorable para la empresa.

0%

100%

SINO

35

10. ¿Existe afiliación por parte de la empresa a un plan de seguridad social y salud

ocupacional?



NO 8 100%

TOTAL 8 100%


empresa.

Análisis de datos:

El 100% de los encuestados afirman que no están afiliados a un plan de seguridad social y

salud ocupacional, lo que difiere de lo manifestado por la gerencia, por lo tanto se deduce

que no existe afiliación, lo cual es preocupante y desmejora la situación de riesgo para los

colaboradores y a su vez se constituye en un aspecto desfavorable para la empresa.

0%

100%

SI

NO

36

2.2.5 Conclusiones del Capítulo:

La ausencia de planeación estratégica evidenciada en la Fábrica de Velas y Veladoras

Santa Ana, se ha reflejado en la reducción del nivel de ventas, en el posicionamiento en

el mercado y la insatisfacción generalizada por la deficiente atención al público.

La Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana no cuenta con un programa de seguimiento

y control a las actividades operativas y administrativas, que le permitan a la empresa en

un momento dado tomar las acciones correctivas necesarias cuando el plan no esté

funcionando. De igual manera puede ayudar a reforzar los planes para ser más

eficientes en el logro de las metas de la empresa.

El estudio realizado demuestra que la parte directiva de la empresa debe concentrarse

en cambiar el estilo de dirección, implementando un Plan Estratégico que permita

atender las actividades diarias bajo principios y valores corporativos en pro del logro

de las metas institucionales, de tal suerte que se garantice un direccionamiento

estratégico en el que los trabajadores como resultado de un cambio cultural,

demuestren compromiso institucional que propenda por el logro de las metas y

objetivos misionales y garanticen la permanencia de la fabrica en el mercado.

En todas y cada una de las estrategias propuestas para implementar una Planeación

Estratégica en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, las metas y objetivos deben

ser cuantificables, medibles, coherentes, razonables y claros, de forma que se facilite su

monitoreo, control y evaluación y que se garantice un gran cambio organizacional

37

2.2.6 Esquema

Este enfoque estratégico del Talento Humano transita por varias ciclos, siendo importante

destacar que cada uno de ellos por separado no generará resultados positivos para la

práctica Organizacional cuando se decida su implementación. El talento Humano debe

transitar por todos los ciclos, como un ciclo sinérgico que se repite a medida que las

acciones se entrelazan, se intensifican y profundizan hacia el interior de la Organización.

Los ciclos son los siguientes:

1. Diagnosticar la composición del Talento humano.

2. Identificar el talento que se requiere para cada área estructural o funcional de la

organización, así como para cada puesto de trabajo.

3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para generar impactos.

4. Estimular el desarrollo y la retención del Talento.

5. Selección y contratación de personal.

6. Inducción y Capacitación

7. Evaluación del Desempeño

ESTRATEGIA

FUENTE: AUTOR DEL PROYECTO

E

N

T

O

R

N

O

ENTORNO

E

N

T

O

R

N

O

ENTORNO

ORGANIZACIÓN

MISION

ORGANIZACIÓN

TALENTO

HUMANO

VISION

ORGANIZACIÓN

TALENTO

HUMANO

ESTRATEGIA

SELECCION Y CONTRATACION DE PERSONAL

INDUCCION, Y CAPACITACION

EVALUACION DE

DESEMPEÑO

ESTIMULAR EL DESARROLLO DEL TALENTO

UBICACIONDEL

TALENTO

IDENTIFICAR EL TALENTO

QUE SE REQUIERE

DIAGNOSTICAR EL TALENTO

HUMANO

38

CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO

El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que son

el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.

Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras

Santa Ana.

ANALISIS DOFA.

DEBILIDADES FORTALEZAS

D1.No tiene definida la

misión y visión

D2.No tiene determinado

metas y objetivos

D3.No ha establecido

principios y valores

corporativos

D4.No diseña ni

desarrolla estrategias

corporativas

D5.No tiene organigrama

D6.No cuenta con manual

de funciones

D7.No tiene reglamento

de trabajo

D8.No posee reglamento

de seguridad

D9.No posee un manual

de procedimientos

D10.No poseen programas

de desarrollo del Talento

Humano

D11.No se realizan

programas de capacitación

D12.No hay afiliación a

sistema de seguridad y

salud

D13. No realiza

investigación de mercados

D14. Escasa publicidad

F1.Tiene en cuenta y se

anticipa a las necesidades de

los clientes

F2.Toma de decisiones

participativa

F3.Existe un ambiente

favorable en el trabajo

F4. Comunicación con los

empleados

F5. Realiza control de

calidad de la producción.

F6. Toma medidas

correctivas cuando es

necesario.

F7.Personal altamente

motivado

F8.Cuenta con una base de

datos detallada de los

clientes

F9.Conoce a sus principales

competidores y sus

productos

F10.Buena situación en

utilidades, liquidez,

crecimiento de inversión

F11.Buen comportamiento

financiero y estable

39

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO

O1. Oferta educativa.

O2. Hábitos de consumo

O3.Avances tecnológicos

O4.Normatividad

O5.Buenas relaciones empresa

– proveedores

O6.Precios justos de

proveedores

O7.Buena calidad de los

productos de proveedores

O8.Bonificaciones de

proveedores

O9.Buen nivel de satisfacción

de clientes por atención

O10.Oportuna solución de

problemas a clientes

O11.Satisfacción de clientes

por entrega de pedidos

O12.Buena opinión de los

precios por los clientes

O1 y D1, D2, D3, D4.

Diseñar el

direccionamiento

estratégico de la empresa.

O1, O3 y D5, D6, D7, D8,

D9. Fortalecer la

estructura organizacional

de la empresa

O1, O3, O9, O11 y D10.

Diseñar programas de

desarrollo de habilidades

del talento humano

O3 y F9 Actualizar la base

de datos de clientes

O3 y F3, F4 Fortalecer los

procesos de comunicación

internos de la empresa

O12 y F11. Hacer plan de

descuentos y promociones

en épocas de bajas ventas

O6, O8 y F11, F12 Diseñar

un sistema de costos que

permita fijar precios más

competitivos.

AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA

A1.Desempleo y subempleo

A2.Bajo número de clientes a

nivel local

A3.Preferencia de productos de

la competencia

A4.Calidad y precios atractivos

de la competencia

A5.Capacidad de producción

de la competencia

A6.Nivel tecnológico de la

competencia

A7.Calificación de mano de

obra de la competencia

A8.Nivel de comercialización

de la competencia

A2, A3, A8 y D13.

Realizar investigaciones

de mercado

A2, A3 y D14. Diseñar e

implementar

un plan de comunicación

amplio (publicidad)

A3,A6,A7,y D11 Realizar

capacitaciones en técnicas

de producción

A2. A3, A4 y F2, F3, F8.

Implementar el área de

mercadeo

A3 y F1. Diseñar un

programa de servicio al

cliente para mantener su

fidelidad

A2, A4, y F5, F10.

Implementar el sistema de

segmentación de mercados.

A5, A6 y F11, F12. Innovar

tecnología para disminuir

costos de producción

40

3.1 OBJETIVO

Definir las opciones estratégicas de la empresa Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana y

establecer responsabilidades y tiempos definidos para la ejecución de las tareas y de esta

manera contribuir a alcanzar los objetivos que permitan el crecimiento y desarrollo

continuo en beneficio de la empresa.

3.2 GENERALIDADES

La elaboración de planes de acción para la empresa Fábrica de Velas y Veladoras Santa

Ana, se realiza con el fin de ser utilizados como instrumentos gerenciales de programación

y control de la ejecución de actividades que se deben llevar a cabo para dar cumplimiento a

las estrategias propuestas.

Por ello a continuación se diseñan los planes de acción como herramienta eficaz que

detalla los objetivos, estrategias, actividades, indicadores, metas, fijando responsables para

su ejecución en un tiempo determinado.

3.3 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico se diseña para las áreas: administrativa, de producción y mercadeo.

(Ver cuadros 8, 9 y 10)

Para el área de mercadeo, la estrategia general corresponde a penetración de mercado y

desarrollo de mercado cuyo objetivo fundamental es incrementar las ventas.

Para la elaboración de los planes es indispensable establecer los objetivos por áreas, lo

cuales determinan las estrategias correspondientes, tal como se registra en el siguiente

cuadro.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

41

Cuadro 8. Plan Estratégico Área Administrativa.

OBJETIVO

ESTRA

TEGIA

ACTIVIDAD

META

TIEMPO

RECURSOS

RESPON

SABLE

INDICA

DOR

HUMANOS FINANCI

EROS ($)

Definir las

directrices

que orientan

la empresa

Diseñar el

direcciona

miento

estratégico

Elaborar la

misión, visión

y valores

corporativos

Definir el

direccionamiento

estratégico de la

empresa.

01 de abril de

2016 a 30 de

abril de 2016

Estudiante

Maestría en

Dirección de

Empresas

UNIANDES

Gerente y

Personal de

la empresa

900.000

Gerente

El 100% del

personal.

Socialización

del

direccionamien

to

Conocimiento del

direccionamiento

de la empresa por

el 100% del

personal

02 de mayo

de 2016 a 31

de mayo de

2016

Definir una

estructura

organizacio

nal que

oriente y

dinamice

los

procesos

que se

desarrollan

en la

empresa.

Fortalecer

la

estructura

organizaci

onal de la

empresa

Diseño del

manual de

funciones y

procedimientos

y reglamento

de trabajo

Un manual de

funciones y

procedimientos.

Un reglamento de

trabajo

01 de junio

de 2016 al 30

de junio de

2016

Estudiante

Maestría en

Dirección de

Empresas

UNIANDES

Gerente

900.000

Gerente

Jefes de

áreas

Socialización

del trabajo

realizado

Mejoramiento en

el funcionamiento

del personal

01 de julio de

2016 a 16 de

julio de 2016

Programas de

capacitación

en el aspecto

social,

emocional y

recreativo

Contribuir a un

mejor desarrollo

de competencias

y habilidades

laborales en un

90%.

18 de julio

de 2016 a 30

de julio de

2016.

Fuente. Esta Investigación

42

Cuadro 9. Plan Estratégico Área de Producción

OBJETIVO

ESTRA

TEGIA

ACTIVIDAD

META

TIEMPO

RECURSOS

RESPON

SABLE

INDICA

DOR

HUMA

NOS

FINANCI

EROS ($)

Propender por

una mayor

productividad

laboral, y

crecimiento de

la empresa

Realizar

capacitaciones

en técnicas de

mejoramiento

y producción

Capacitaciones

del personal en

técnicas de

producción

que ayuden a

mejorar la

calidad y

disminuir

costos

Mejorar el nivel

de producción

de la empresa en

un 80%

1 de agosto

de 2016 a 31

de agosto de

2016

El

instituto

de

aprendiz

aje -

SENA

y el

personal

operativo

200.000

Gerente

Eficiencia

del recurso

de mano de

obra

Realizar

inversiones que

sitúen a la

empresa en un

mejor nivel de

competitividad

tecnológica

Innovar

tecnología para

disminuir

costos de

producción

Adquisición

de tecnología

Mejorar los

procesos en

producción para

reducir costos en

un 30%

1 de

septiembre de

2016 a 30 de

diciembre de

2016

Industria

tecnológi

ca y el

Gerente

3.000.000

Gerente

Eficiencia

en el

manejo del

recurso

maquinaria


43

Cuadro 10. Plan Estratégico Área de Mercadeo

OBJETIVO

ESTRATEGIA

ACTIVIDAD

META

TIEMPO

RECURSOS

RESPON

SABLE

INDICA

DOR HUMA

NOS

FINANCI

EROS ($)

Desarrollar un

proceso de

mercadeo

adecuadamente

administrado

Crear el área

de mercadeo

Determinar las

funciones del

área de

mercadeo en la

estructura

organizacional

Mejorar el

desarrollo

de las

actividades

de

mercadeo

en un 90%

01 de junio

de 2016 a

15 de junio

de 2016

Estudiante

Maestría

en

Dirección

de

Empresas

y Gerente

1.000.000

Gerente

Participa

ción en

el

mercado

Aumentar la

participación de la

empresa en el

mercado

Realizar

investigación

de mercados

Contratar un

asesor en

investigación

de mercados

Conocer el

mercado a

nivel

departament

al

16 de junio

de 2016 a

30 de junio

de 2016

Asesor en

investigaci

ón de

mercados

y Gerente

2.000.000

Gerente

Participa

ción en

el

mercado

Implementar el

sistema de

segmentación

de mercado

Desarrollo de

procesos de

segmentación

de mercado

con base en la

investigación

de mercados.

Incrementar

las ventas

de los

productos

en un 70%

1 de julio de

2016 a 30

de julio de

2016

Gerente

1.000.000

Gerente

Nivel de

cobertura

44

Implementar

programas

intensivos de

comunicación para

mejorar la posición

en el mercado.

Diseñar e

implementar

un plan de

comunicación

amplio

Empleo de

medios

masivos de

publicidad.

Lograr el

conocimient

o de los

productos

en el

mercado en

un 80%.

1 de agosto

de 2016 a

15 de

agosto de

2016

Gerente

1.000.000

Gerente

Nivel de

cobertura

Mejorar el servicio

al cliente que

permita un mayor

nivel de

satisfacción

Diseñar un

programa de

servicio al

cliente para

mantener la

lealtad del

mismo

Diseño e

implementació

n del programa

de

capacitación

en servicio al

cliente

Mantener la

lealtad del

cliente

mejorando

en un 100%

el servicio

al cliente

16 de

agosto de

2016 a 31

de agosto de

2016

SENA

Personal

de la

empresa

200.000

Gerente

Reclamo

s por

atención

al cliente

Hacer plan de

descuentos y

promociones

en épocas de

ventas bajas.

Realización de

Promociones y

descuentos.

Incrementar

la venta de

los

productos al

menos en

un 30%

Enero y

julio de

cada año

Gerente

2000.000

Gerente

Eficienci

a

Comerci

al

Diseñar un

sistema de

costos que

permita fijar

precios más

competitivos

Realizar

transacciones

con

proveedores

que minimicen

costos

Minimizar

costos en un

10% para

fijar precios

competitivo

s

1 de

septiembre

de 2016 a

30 de

septiembre

de 2016

Gerente

200.000

Gerente

Índice de

atención

a clientes

45

3.4 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO

El desarrollo del plan estratégico implica gastos por ello se elabora el presupuesto general,

de acuerdo a las estrategias propuestas.

Cuadro 11. Presupuesto del plan estratégico

ESTRATEGIAS

VALOR TOTAL

(PESOS

COLOMBIANOS)

Diseñar el direccionamiento estratégico 200.000

Fortalecer la estructura organizacional de la empresa 800.000

Diseñar un programa de desarrollo de habilidades del talento

humano en las áreas emocional, social y física

1.000.000

Realizar capacitaciones en técnicas de mejoramiento

de producción

200.000

Innovar tecnología para disminuir costos de producción 5.000.000

Mejorar el área de mercadeo 1.000.000

Realizar investigación de mercados 3.000.000

Implementar el sistema de segmentación de mercado 400.000

Diseñar e implementar un plan de comunicación amplio 2.000.000

Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su

lealtad

100.000

Hacer plan de descuentos y promociones en épocas de ventas

bajas.

2.000.000

Diseñar un sistema de costos que permita fijar precios más

competitivos

200.000

TOTAL: $ 15.900.000


46

3.5 PROPUESTA

Gráfico 11: Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana

47

El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que son

el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.

Para elaborar la propuesta de planeación estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras

Santa Ana, se hace necesario utilizar unas herramientas de diagnóstico que permitan

conocer y analizar anticipadamente el entorno, la posición de la empresa, qué tan intensa es

la competencia y cuál es su capacidad de reacción.

Para la empresa objeto de estudio, en esta etapa se tratará de identificar, lo más

objetivamente posible, las oportunidades, que son hechos externos de los que se puede

obtener provecho y las amenazas, que son aquellas circunstancias que pueden llegar a

perjudicar a la empresa.

Igualmente se elaborará un autodiagnóstico objetivo de la empresa para conocer sus

fuerzas, capacidades y competencias para aprovechar las oportunidades e identificar bien

las debilidades que han originado su actual situación.

Después de diagnosticar la empresa se procede a la formulación, dentro del marco de

referencia de la empresa que está definido por la misión (su razón de ser), la visión (como

se ve en el futuro cercano, en 5 o 10 años) y los valores (sus creencias y cultura) se tiene

un contexto desde el que se podrá formular la estrategia con sus tres componentes:

objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos para ejecutarla.

Luego viene la etapa de programación que es el enlace entre la formulación y la ejecución

aquí se especifican las metas y definen las actividades para alcanzarlas. En la etapa de

ejecución se llevan a cabo los programas, implementando tareas, coordinando las

iniciativas, comunicando las prioridades y haciendo el seguimiento.

Esta propuesta se trabajará utilizando las herramientas de diagnóstico DOFA, PCI, POAM

y MAPP, con el propósito de que en su desarrollo y a partir de los resultados

simultáneamente se vayan proponiendo las acciones correctivas y propuestas estratégicas.

La Matriz DOFA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en

48

el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la

factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema, su propósito es identificar

las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas,

acumular y proteger las fortalezas y erradicar las debilidades.

Otra herramienta útil que se complementa con la DOFA y sirve para identificar y evaluar

las fortalezas y debilidades del objeto analizado y así facilitar la toma de decisiones

estratégicas, aplicar correctivos, fortalecer debilidades y anticiparse a los riesgos a través

del diseño y aplicación de una planeación estratégica, es el Perfil de Capacidad Interna o

PCI que es un instrumento o método de análisis “interno” que permite evaluar la situación

presente y sirve de insumo para la elaboración de la matriz DOFA que lo complementa y

valida con un estudio profundo del entorno y de la competencia

PROPUESTA DE MISION, VISION Y VALORES CORPORATIVOS:

MISION: Velas y Veladoras Santa Ana es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de Velas y Veladoras de excelente calidad, elaborados con las mejores

materias primas, para proporcionar la máxima satisfacción del consumidor, creciendo y

posicionando sus productos a nivel municipal y departamental. Enmarcado en la búsqueda

permanente de nuevos productos y mercados asegurando la sostenibilidad financiera y la

permanencia en el mercado.

VISION: Velas y Veladoras Santa Ana será en el 2018 una Empresa líder en el mercado

de Velas y Veladoras tanto en Pasto como en los mercados nacionales; comprometida con

el desarrollo del departamento, con la utilización efectiva de tecnologías, automatizando

procesos, investigando y desarrollando nuevos productos; para así consolidarse como una

empresa con proyección financiera y administrativamente sostenible, fortaleciendo el

sector de las velas y veladoras con productos diferenciadores e innovadores.

VALORES:

RESPONSABILIDAD.- Desarrollamos a cabalidad aquello que se nos ha confiado y las

obligaciones contraídas, reconociendo, previendo y aceptando las consecuencias de

nuestras actuaciones u omisiones tomadas libremente, propendiendo cumplir con el deber

ser, dando lo mejor de nosotros mismos.

49

COMPROMISO.- Tenemos la firmeza y convicción de lograr los objetivos y metas

organizacionales, contribuyendo con nuestro trabajo y participando activamente en la toma

de decisiones. Nos involucramos con el “deber ser” del objeto misional de la empresa,

marchando más allá del cumplimiento de una obligación, aplicando nuestro mejor esfuerzo

y procediendo con sentido de pertenencia de manera leal, voluntaria y crítica.

RESPETO.- Estamos siempre dispuestos de valorar a los demás, aceptamos sus

limitaciones y reconocemos sus virtudes, autoridad y dignidad, nos acogemos siempre a la

verdad, sin tolerar bajo ninguna circunstancia la mentira, la calumnia y el engaño, de forma

que garantizamos la absoluta transparencia y buena fe, propiciamos un ambiente de

cordialidad y seguridad.

LEALTAD.- Amamos nuestro trabajo, nos identificamos con las metas y objetivos de la

empresa y procuramos también la lealtad recíproca de nuestros clientes y proveedores,

contribuyendo al desarrollo común.

50

CONCLUSIONES

El desarrollo de la presente investigación ha permitido concluir lo siguiente:

Con la formulación de éste Plan Estratégico se ha dado el primer paso para que la Empresa

Velas y Veladoras Santa Ana por medio de todos los conocimientos, investigaciones y

teorías que se brindan en la Administración de Empresas, pueda contar con dichas

herramientas y de este modo darle aplicación en su organización, para así ayudarla a

obtener un mejoramiento y crecimiento continuo, que conlleve al reconocimiento como

una empresa sólida en este campo de Velas y Veladoras.

El presente proyecto de grado permite la aplicación de los conocimientos adquiridos

durante la carrera de Maestría en Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia

Estratégica, y así tener la posibilidad de poder darse a conocer, como profesional

competitivo a nivel local, departamental y nacional.

Mediante el diagnóstico interno realizado a la empresa “Fábrica de Velas y Veladoras

Santa Ana”, se logró determinar las fortalezas y debilidades en las capacidades

administrativas, de talento humano y mercadeo.

Se determinaron las estratégicas que permiten optimizar los procesos en la empresa

utilizando como herramienta la matriz DOFA, la cual orienta principalmente la estrategia

general como la penetración de mercado y desarrollo del mercado.

Se elaboraron planes de acción para las áreas: administrativa, de producción y de mercadeo

que permitan dar solución a todos los problemas encontrados en la empresa.

51

RECOMENDACIONES

Es de vital importancia para la empresa Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana la

adopción y posterior ejecución del Plan Estratégico propuesto.

Todas las partes que conforman la estructura organizativa de la empresa deben

colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad

que se enuncian en el plan estratégico.

Es indispensable el conocimiento y apropiación del direccionamiento de la empresa de

parte de los colaboradores.

Para obtener mejores resultados en la aplicación de la propuesta de este modelo, se

requiere que la empresa involucre constantemente a sus colaboradores en la misión,

visión y objetivos institucionales ya que en ellos se encuentra el éxito y la identidad de

la misma.

Es muy importante que la empresa instaure una cultura evaluativa en cada colaborador

y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos.

La empresa debe hacer uso periódico de esta herramienta como lo es la planeación

estratégica y de esta forma garantizar el rendimiento, la sostenibilidad, el

mantenimiento de los canales de comunicación y el constante monitoreo, control,

verificación y actualización de los planes de mejoramiento de las actividades

ejecutadas en cada área de la empresa.

Se recomienda a la empresa acogerse a la norma GS1 BarCodes Colombia quien rige

los códigos de barras existentes en los productos de pequeñas y grandes empresas, para

poder implementar éste sistema en sus productos, y así estar a la vanguardia de la

tecnología, brindando un mejor servicio a sus clientes lo que le permitirá ser más

competitivo en el mercado.

FUENTES/BIBLIOGRAFIA

Las fuentes bibliográficas utilizadas para el desarrollo de la presente investigación son las

siguientes:

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.

Séptima Edición – 2004, Bogotá: Mc Graw Hill.

Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. Mc Graw Hill.

Interamericana, S.A. Santafé de Bogotá. 2002.

Fred R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991.

HHernández Sampieri, Roberto. Collado Fernández, Carlos. Metodología De La

Investigación. Ed. 4. Santafé De Bogotá. Editorial Mc Graw Hill. 2008.

Koontz, Harold. Administration. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998.

República de Colombia. Constitución política de Colombiana1991. Titulo 12.

Artículo 333.

Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología –

Alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición.

Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003.

Thompson, A. A., y Strickland, A. J. Administración Estratégica, citado por

Hellriegel, Don, y Slocum, John. Administración. Edición 7. México: Thompson editores,

1998.

Viloria de la Hoz, Joaquín. Economía del departamento de Nariño: ruralidad y

aislamiento Geográfico. Documentos de trabajo sobre economía regional. 2007. P 19.

Villota Ramírez, Jesús Andrés. Compilación. Alternativas de Financiación de

Proyectos. Formulación de Proyectos de Cooperación Nacional e Internacional.

Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Ind. Bogotá. Alfa Omega 2001.

Serna Gómez Humberto. Gerencia Estratégica, 8ed, Bogotá, 3R Editores. 2003.

“Planeación y Gestión Estratégica”. 1ª Ed. Santafé de Bogotá 2000.

ANEXO: Encuesta

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

Encuesta dirigida al personal administrativo y operativo de la Fabrica de Velas y Veladoras

Santa Ana, para conocer cuáles son las expectativas en la empresa, nivel de conocimiento y

aceptación en el mismo y así obtener información acerca de la situación interna de la

empresa con el fin de formular un Plan Estratégico para su fortalecimiento.

INFORMACIÓN GENERAL.

Cargo: ____________________ Antigüedad en el Cargo: __________

Nivel de escolaridad: Primaria ___ Secundaria ___ Tecnología___ Universitario ___

Otro__ Cual? ________________

Su contrato laboral es a:

Término Fijo (1 año) ___ Término Indefinido ___ Por Servicios u Obra ___

MARQUE CON UNA X SU RESPUESTA:

PLANEACIÓN:

1. Conoce la misión y visión la empresa

SI ( )

NO ( )

2. Conoce metas y objetivos de la empresa

SI ( )

NO ( )

3. La empresa desarrolla estrategias corporativas

SI ( )

NO ( )

ORGANIZACIÓN:

4. Existe un manual de funciones y procedimientos por escrito

SI ( )

NO ( )

5. Conoce cuáles son sus funciones y responsabilidades

SI ( )

NO ( )

MOTIVACION:

6. Recibe incentivos para mejorar su desempeño

SI ( )

NO ( )

7. Se hacen reconocimientos

SI ( )

NO ( )

TALENTO HUMANO

8. La empresa ofrece programas de capacitación

SI ( )

NO ( )

9. Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral

SI ( )

NO ( )

10. Está afiliado a un plan de seguridad social y salud ocupacional

SI ( )

NO ( )

MUCHAS GRACIAS

Datos personales:

Nombres: Mario Adolfo

Apellidos: Delgado Castillo

Teléfono fijo: 7203067 - 7239456 Ext. 33

Celular: 3003032640 - 3183754331

Correo electrónico: [email protected]

Especialidad: Maestría en Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia

Estratégica

plan estratÉgico fÁbrica - …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/6401/1/... · cuadro...

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