plan estrategico de la mediación / cecas / cap gemini

Plan Estratégico de la MediaciónPlan Estratégico de la MediaciónCorredor Tradicional Mediano

27 de mayo de 2013Transform to the power of digital

y

Índice

1. Introducción: Mapa Estratégico 22. Guía de Lectura 73. Planes de Acción 104. Anexos 69

2

El Plan Estratégico de la Mediación está estructurado en 15 Iniciativas Estratégicas en torno a 5 grandes Ejes…

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos

PV Comunicación de la Propuesta de Valor IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de

valor clara y comunicada

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canalesdiferenciándose de los demás canales

OR Optimización de la Organización

IE02 Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras

IE03 Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado

Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones orientando los esfuerzos alg

IE04 Mejorar la eficiencia operativa Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)

IE05 Apalancarse más en la tecnología Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas

IE06 Conocer y anticipar las necesidades declientes

Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera

G ti l t t d Obt t bilid d d l t d li t d fi i d t t i dif i d

CL Acercamiento al cliente

IE07 Gestionar la cartera por segmento de clientes

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento

IE08 Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado y PYMEs

IE09 Priorizar la fidelización de los clientes Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfaccióny grado de fidelización

IE10 Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente

Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el comportamiento de compra de los clientes

IE11 Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana

Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de movilidad

IE12 Incrementar el "pocket‐share“ fomentando la venta cruzada

Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizasmediante la venta de productos adicionalesla venta cruzada mediante la venta de productos adicionales

PR Foco en productos de mayor valor IE13 Enfocarse en productos y modalidades de

mayor potencial Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor

CEPreparación para los impactos del Contexto

Externo

IE14 Prepararse para los cambios legislativos Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a nivel europeo

IE15Desarrollar estrategias específicas para h f t l d ll titi d Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del

Plan estratégico de la Mediación3

Externo IE15 hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales

y g ,mediador

…que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (1/3)

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción

Comunicación de la Propuesta Diferenciarse a través de Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor

Mapa de Planes de Acción – Ejes PV y OR

PV Comunicación de la Propuesta de Valor IE 01 una propuesta de valor

clara y comunicadaPA 01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor

añadido de la Mediación

Apalancar el crecimiento

PA 02 Definir el modelo de negocio futuro

PA 03 Modelos de crecimientoIE 02 en nuevos modelos de

negocio PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)

PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera)

PA 06 Definir la Estrategia Empresarial

OR Optimización de la Organización

IE 03

Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio

seleccionado

PA 06 Definir la Estrategia Empresarial

PA 07 Definir un Plan de Negocio

PA 08 Definir un Plan de Marketing

PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradorasPA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras

IE 04 Mejorar la eficiencia operativa

PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

PA 11 Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de indicadores

PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas

IE 05 Apalancarse más en la tecnología

PA 13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso

PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes




IE 06 Conocer y anticiparse a las

necesidades de los l

PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes

Mapa de Planes de Acción – Eje CL

clientes

IE 07 Gestionar la cartera por segmento de clientes

PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada

PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de cada segmento

PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de

IE 08 Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

PA18 g pmercado concretos

PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes

PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora

PA21 A li l i i l i d b d d l li t

CL Acercarse al ClienteIE 09 Priorizar la fidelización de

los clientes

PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes

PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera

PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento PA24 Medir la fidelización del cliente PA25 Di d á i b

IE 10Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de

compra del cliente

PA25 Disponer de una página web

PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia en tiempo real

PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientesPA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico

IE 11Desarrollar una actitud comercial más proactiva,

ágil y cercana

PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro

PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad

IE 12Incrementar el "pocket‐share“ fomentando la

PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del nivel de equipamiento de los clientes

Plan estratégico de la Mediación

venta cruzada PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada

5



PA 33 Estudiar el portfolio de productos

Mapa de Planes de Acción – Ejes PR y CE

PR Enfocarse en productos de mayor valor IE 13

Enfocarse en productos y modalidades de mayor

i l

p p

PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras

PA 35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valor

PA 36 A li t id d d i li ió d t tmayor valor potencial PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos

PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial

PA 38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente

l d l b l l f á d l

CE Prepararse para los impactos del Contexto Externo

IE 14 Prepararse para los cambios legislativos PA 39 Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las

Entidades Aseguradoras y Colegios

Desarrollar estrategias específicas para hacer

PA 40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Seguros

del Contexto ExternoIE 15

p pfrente al desarrollo competitivo de otros

canales PA 41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados


Índice


7

Guía de Lectura del Plan de Acción:Iniciativas Estratégicas y Planes asociados

Metodología empleada en las iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociadosEje estratégico al que pertenece la IEEje estratégico al que pertenece la IE Urgencia de

adaptación de la Urgencia de

adaptación de la Eje estratégicoEje estratégico

Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

Iniciativa Estratégica por la

Mediación

Iniciativa Estratégica por la

MediaciónIniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

d d d f l dd d d f l d

Descripción del Objetivo de la

Iniciativa Estratégica

Descripción del Objetivo de la


Descripción de la finalidad de la


Descripción de la finalidad de la


Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantación

Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantaciónPlanes de Acción

asociados a laPlanes de Acción asociados a la

Planes de Acción asociados a la

Planes de Acción asociados a laasociados a la

Iniciativa asociados a la Iniciativa

asociados a la Iniciativa

asociados a la Iniciativa

Graduación del nivel de prioridad/ grado de dificultad de implantación de

Graduación del nivel de prioridad/ grado de dificultad de implantación de

Planes de acción o Anexos con los

que está relacionado

Planes de acción o Anexos con los

que está relacionado


cada plan de accióncada plan de acción

Guía de Lectura del Plan de Acción:Planes de Acción

Metodología empleada para cada plan de acción asociado a una iniciativaCódigo y Nombre de la Iniciativa

Estratégica a la que pertenece al Plan

Código y Nombre de la Iniciativa

Estratégica a la que pertenece al Planpertenece al Plan

de Acciónpertenece al Plan

de Acción

Código y Nombre del Plan de AcciónCódigo y Nombre del Plan de Acción

Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción

Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción

Descripción de la finalidad del Plan de

Acción

Descripción de la finalidad del Plan de

Acción

Pasos para llevar a cabo el Plan de

Acción

Pasos para llevar a cabo el Plan de

Acción

Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a

realizar

Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a

realizar


Índice


10

Índice Iniciativas Estratégicas

1. Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada 122. Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio 143. Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio

seleccionado 19seleccionado 194. Mejorar la eficiencia operativa 245. Apalancarse más en la tecnología 286. Conocer y anticipar las necesidades de clientes 317. Gestionar la cartera por segmento de clientes 338. Orientarse hacia los segmentos de mayor valor 36 9. Priorizar la fidelización de los clientes 3910. Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del

cliente 46 11. Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana 5112 Incrementar el "pocket‐share" fomentando la venta cruzada 5412. Incrementar el pocket share fomentando la venta cruzada 5413. Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial 5714. Prepararse para los cambios legislativos 6415. Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo

11

competitivo de otros canales 66

Comunicación de la Propuesta de ValorPV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada

Objetivos de la iniciativa estratégica – PV.IE01 Prioridad

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Plan de Acción Plan de Acción relacionado

Grado de dificultad

Inversión requerida

Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa

PA01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la Mediación ‐


Alta/o Media/o Baja/oLeyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:

PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicadaPA01: Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la MediaciónMediación

Objetivo de Plan de Acción PV.01.01Objetivo de Plan de Acción PV.01.01

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Grado de dificultad

Medio

Definir los elementos de la propuesta de valor que ofrece a sus clientes tales como la calidad de asesoramiento servicio

• La propuesta de valor es aquello que ofrece una empresa a sus clientes, que los diferencia de otros canales de distribución y de sus competidoresC l t d t d l l M di d d t

clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

Medio

clientes, tales como la calidad de asesoramiento, servicio personalizado, soporte en la gestión de siniestros, etc.

Comunicar constantemente este valor a los clientes en todos los puntos de contacto con el mismo: durante el asesoramiento, en la contratación, en la gestión de siniestros, etc.

• Como elementos de su propuesta de valor, los Mediadores destacan principalmente el asesoramiento personalizado, la calidad del servicio, el conocimiento de las necesidades del cliente y la gestión de siniestros1. Otros elementos a considerar son: cercanía, proximidad, atención al cliente, relación calidad‐precio, independencia, etc.

• Deben definirse los principales elementos de la propuesta (ej. 3), centrándose Establecer un plan de Comunicación en el que se realicen acciones

de comunicación que destaquen el valor de la Mediación, ya sea desde el envío de mensajes a través de redes sociales, hasta la inversión en campañas de publicidad

Para establecer un Plan de Comunicación es necesario definir: el

en los que sean mejor valorados por los clientes, ej. en zonas no urbanas la cercanía tendrá un mayor peso. La propuesta de valor definida debe estar alineada con la “propuesta de valor de la Mediación” y los mensajes que definan y transmitan los Colegios de Mediadores

• Para comunicar esta propuesta, se pueden considerar las siguientes acciones:• Crear un “eslogan” destacando los aspectos mejor valorados por los

objetivo de la comunicación (dar a conocer la propuesta de valor), el público al que irá dirigida la comunicación (clientes actuales y potenciales, público en general), el mensaje que se quiere transmitir (destacando el valor de la Mediación), la estrategia de comunicación (definición de acciones medios de comunicación y

• Crear un eslogan destacando los aspectos mejor valorados por los clientes: ej. “te acercamos los seguros” (para destacar la cercanía). Utilizar el eslogan en todos los medios: firma del correo electrónico, papelería, etc.

• Participar en redes sociales: el objetivo es comunicar noticias relacionadas con el sector, que beneficien a la Mediación, así como información de la Correduría Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia encomunicación (definición de acciones, medios de comunicación y

frecuencia), el calendario de acciones, el presupuesto asociado y las medidas de control y seguimiento (validación del cumplimiento de las acciones y de ser posible, medición del impacto del Plan)

Correduría. Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia en Internet y darse a conocer, pero aún no tiene un impacto directo en ventas

• Realizar campañas de publicidad para dar a conocer el valor de la Mediación • Transmitir a los clientes las ventajas que aporta la contratación de los seguros, con respecto a otros canales: coberturas adecuadas, siniestros, etc.


1 Conclusiones del Análisis Interno, obtenido de Focus Groups y cuestionarios realizados por 668Mediadores (marzo 2013)

Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15

Optimización de la OrganizaciónOR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE02 Prioridad

Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias en función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras



Grado de dificultad


PA02 Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)

OR.02.03OR.02.04OR.02.05OR.03.06

PA03 Modelos de crecimiento ‐

PA04 Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera) ‐

PA05 Modelo de cierre de negocio (venta de cartera) ‐



OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA02: Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)

Objetivo de Plan de Acción OR.02.02Objetivo de Plan de Acción OR.02.02

El Corredor deberá definir el modelo de negocio al que quiere dirigirse en función de las características actuales de su negocio y i f

Grado de dificultad

Identificar las características del modelo de negocio actual y las f

• Crecimiento: crecer en volumen de primas, en dimensión de número de empleados especializarse en determinados ramos o productos

sus perspectivas futuras


Medio

perspectivas futuras: Crecimiento con cambio de modelo: modelo de negocio con

perspectivas de transformación del modelo actual para obtener un crecimiento exponencial en los próximos años (modelos impulsados por 2ª generaciones, fusión en previsión a una futura sucesión por j bil ió ) ( OR 02 03)

empleados, especializarse en determinados ramos o productos, diversificar ampliando la cartera de productos, acceder a nuevas zonas geográficas, etc. Por ejemplo, existen modelos de negocio cercanos a la jubilación y sin posibilidad de relevo generacional, que plantean un modelo de negocio de fusión (con anticipación de 2 años) para que su cartera siga siendo rentable en el futuro

jubilación, etc.) (ver OR.02.03) Crecimiento moderado del negocio actual: modelo de negocio más

conservador con perspectivas de crecimiento natural, manteniendo el modelo de negocio actual y realizando las mejoras necesarias (crecimiento natural, continuidad por 2ª generaciones, mayor visión

i l t ) ( OR 03 06)

• Cesión de negocio: cesión total o parcial de la gestión de negocio de cara a ir cediendo progresivamente el negocio, por ejemplo por futura jubilación, primero cediendo la gestión administrativa para en un futuro ceder también la actividad comercial

• Cierre de negocio: por baja rentabilidad los últimos años, por posible jubilación porque no existen posibilidades de relevo generacional porqueempresarial, etc.) (ver OR.03.06)

Cesión de negocio (cesión de la gestión total o parcial de la cartera): modelo de negocio con perspectivas de mantener el negocio pudiendo conservar la orientación a la actividad comercial y obtener rendimientos a través de ella (por imposibilidad de relevo generacional baja rentabilidad etc ) (ver OR 02 04)

jubilación, porque no existen posibilidades de relevo generacional, porque no se quiere seguir vinculado al sector asegurador, etc. y ya se han valorado las opciones anteriores determinando un cese definitivo

Para identificar el perfil actual y definir el modelo futuro se puede analizar:• Valorar la cartera: análisis del porcentaje de crecimiento en volumen de

primas de los 3 últimos años, análisis de los beneficios de los 3 últimos años ( ) d l ( l )generacional, baja rentabilidad, etc.) (ver OR.02.04)

Cierre de negocio (venta total de la cartera): modelo de negocio con perspectivas de producirse un cese definitivo debido a posibles jubilaciones, baja rentabilidad, imposibilidad de relevo generacional, etc. (ver OR.02.05)

(comisiones), estructura de la cartera (ramos, particulares, empresas, etc.)• Información cualitativa a considerar: ¿qué modelo de negocio quiero tener

dentro de 5 años?; ¿quiero crecer en los próximos años?; ¿estoy cercano a la jubilación y no tengo un plan de continuidad definido?; ¿me quiero dedicar únicamente a la actividad comercial? ¿podría valorar convertirme en Agente?



OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA03: Modelos de crecimiento


Aplica sólo a Corredores con perspectivas de crecimiento mediante un cambio en su modelo de negocio Desarrollar un modelo de negocio que permita cumplir las expectativas de crecimiento: incrementar su especialización en un

d i d i d d l d i fl i d i é

Grado de dificultad

Alt

Analizar las características del modelo de negocio actual identificando los puntos fuertes y débiles para determinar la

Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar:• Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de

óli i ió ( i i ) ti d li t

determinado ramo, conseguir mayor cuota de mercado en la zona de influencia, entrar en nuevas zonas de interés, etc.


Alto

p y pcapacidad del negocio actual (volumen de primas, composición por ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.)

pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos (comisiones, honorarios, etc.), nivel de gasto (infraestructuras, personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.

Evaluar la viabilidad e idoneidad de las diferentes opciones de Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:• Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficiosp

crecimiento del negocio: Comprar la cartera de otro/s Corredores para obtener mayor volumen

de primas, adquirir otros ramos o entrar en otras zonas geográficas Fusionarse con otro/s Corredores para obtener un nuevo modelo de

gestión más eficiente con el que compartir costes y organizarse en áreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor de cara a

Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficios potenciales, ahorros de costes potenciales (mayor ahorro en la fusión para generar sinergias con los costes administrativos)

• Características de la cartera a comprar/fusionar (volumen de primas, zona geográfica, nº de clientes, rentabilidad de los últimos 3 años, etc.)

• Dificultades en el proceso de compra de carteras/fusión (ej. en fusiones hay que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfilesáreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor, de cara a

garantizar la continuidad del negocio después de la jubilación

Identificar a Corredores potenciales para comprarles la cartera o fusionar estructuras

que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfiles (RRHH), políticas de empresa, imagen, etc.) y la complejidad de gestión post‐fusión

• Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos, prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de contactos en ferias, apoyo de los Colegios, servicios de consultoría, etc.

Proceso de negociación para la integración del modelo de crecimiento elegido (compra de cartera o fusión de estructuras)

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. adquirir una cartera para incrementar el volumen de primas un 20%) y necesidades, los argumentos para la negociación, analizar la contraparte, realizar las ofertas y posibles contraofertas y llegar a un acuerdo (incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación)



OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA04: Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)

Objetivo de Plan de Acción OR.02.04Objetivo de Plan de Acción OR.02.04 Aplica sólo a Corredores que quieren ceder progresivamente el negocio Desarrollar un modelo de negocio que permita obtener rendimientos de la cartera cediendo la gestión a otro mediador. Si se

cede la gestión total, únicamente se esperan rendimientos de la cartera, en cambio, si se cede la gestión parcial, se dedica

Grado de dificultad

Altg , p , , g p ,principalmente a la actividad comercial, delegando la gestión administrativa Alto

Analizar las características del modelo de negocio actual identificando los puntos fuertes y débiles para determinar si se

Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar:• Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de

óli i ió ( i i ) últi l d


Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera

p y pcede la gestión total o parcial de la cartera (volumen de primas, composición por ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.)

pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), múltiplos de comisiones (calculando un equilibrio entre las comisiones y el BAI) de tipo de cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos (comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras, personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.

Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera de una forma total o parcial :• Total: cesión de la gestión administrativa y comercial. La cartera sigue perteneciendo al Corredor, pero cede el negocio para que otro Corredor gestione la actividad comercial y administrativa (cesión sin know‐how). El Corredor percibe un porcentaje de las comisiones

• Parcial: cesión de la gestión administrativa. La cartera sigue

Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:• Beneficios y ventajas potenciales en la cesión total vs. cesión parcial, y

ahorros de costes (mayores beneficios al ceder la gestión administrativa y quedarse con la actividad comercial)

• Volumen y características de los Corredores que administran carteras, condiciones y beneficios que ofrecen, posibilidad de volver a gestionar la cartera en el futuro etcperteneciendo al Corredor, quien se dedica sólo a la actividad comercial,

percibiendo un porcentaje de comisiones (cesión con know‐how)

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej Jubilación sin relevo

cartera en el futuro, etc.• Dificultades en el proceso de cesión y complejidad de gestión post‐cesión

Identificar a Corredores potenciales los que se cede la gestión de la cartera

• Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos, prospección de corredurías cercanas geográficamente, contactos en ferias, solicitando apoyo a los Colegios para búsqueda de partners, etc.

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. Jubilación sin relevo generacional puede ceder la gestión administrativa los 2 primeros años para luego ceder la actividad comercial), argumentos de la negociación, analizar la contraparte, ofertas y contraofertas para llegar a un acuerdo

• Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de información importante sobre un negocio en curso

Proceso de negociación para el traslado de la gestión del negocio (total o parcial) estableciendo las condiciones del traspaso



OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA05: Modelo de cierre de negocio (venta de cartera)

Aplica sólo a Corredores que quieren realizar un cese total del negocio Valorar la cartera actual para su posterior venta a un mediador (por considerarse un negocio con baja rentabilidad, por jubilación

i ibilid d d i l )

Objetivo de Plan de Acción OR.02.05Objetivo de Plan de Acción OR.02.05 Grado de dificultad

Altsin posibilidad de traspaso generacional, etc.) Alto

Analizar las características del modelo de negocio actual identificando los puntos fuertes y débiles para determinar el valor

Para identificar las características actuales del negocio se puede valorar:• Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de

póli as composición por ramos (comisiones por ramo) tipo de cliente


Para estudiar la viabilidad e idoneidad de la venta se puede analizar:• Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de

de la cartera (volumen de primas, composición por ramos, tipos de clientes, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.)

pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos (comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras, personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.

Evaluar la viabilidad e idoneidad del momento en el que se debe vender la cartera realizando un Business Case (análisis de ingresos potenciales y costes) en el que se estimen los ingresos potenciales en función del momento de su venta

• Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de Corredor a Agente, por la menor carga administrativa, menores exigencias legales, etc. (ej. si ya se trabaja un volumen elevado con una entidad, proponer pasar a ser Agente Exclusivo), contexto económico en el momento de vender, potenciales compradores, volumen de cartera, beneficios potenciales y costes proyectados si se siguiera con el negocio, d f l d l d ( ó d l )

Identificar a Corredores potenciales a los que les pueda interesar comprar la cartera

dificultades en el proceso de venta (negociación del precio, etc.)• Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos,

prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de contactos en ferias, solicitando apoyo a los Colegios para búsqueda de partners, servicios de consultoría, etc.

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej fijar un límite de

Proceso de negociación para la venta de la cartera

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. fijar un límite de precio de venta de la cartera) y necesidades, los argumentos con que se negociará, analizar la contraparte, realizar las ofertas y posibles contraofertas y llegar a un acuerdo

• Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de información importante sobre un negocio en curso



Optimización de la OrganizaciónOR.IE03: Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado


Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una cultura corporativa con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos


Grado de dificultad



PA06 Definir la Estrategia

CL.13.33OR.02

OR.03.070R.03.03PR 13 36PR.13.36Anexo 3

PA07 Definir un Plan de Negocio

OR.03.06OR.03.08CL.11.29OR 04 10OR.04.10

PA08 Definir un Plan de MarketingPR.13.33CL.10.26CL.07

PA09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras OR.05.13PR 13 34


PR.13.34


OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA06: Definir la Estrategia Empresarial


El mediador debe fomentar la visión empresarial, planteándose su estrategia para mejorar su posicionamiento en el mercado

Grado de dificultad

M di


Medio

Formular la estrategia empresarial mediante un ejercicio de análisis y toma de decisiones, que permita ser más proactivo e incrementar • La planificación estratégica es una herramienta utilizada por las grandes la capacidad de adaptación. El proceso a seguir podría ser: • Definir la misión: ¿cuál es mi negocio y qué me diferencia?• Definir la visión: ¿qué quiero llegar a ser en el futuro?• Realizar un análisis externo e interno del negocio actual:

• Análisis externo: análisis PEST (político, económico, social y tecnológico), análisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,

empresas, pero es válida para pymes y autónomos porque aporta metodología y permite orientar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos

• La Visión es importante para el desarrollo de la estrategia, por ejemplo: “quiero ser la Agencia de seguros líder del distrito”, o “quiero que mis clientes contraten todos sus seguros conmigo”. También debe considerarse si se quiere obtener un mayor volumen o mantenerseanálisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,

clientes, etc.• Análisis interno: modelo de negocio, producto (ver CL.13.33), clientes, ventajas competitivas, modelo de gestión y estructura, marketing, finanzas, etc.

• Análisis DAFO, con las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas

q y• La misión puede ser: “ofrezco servicio y asesoramiento en la contratación de seguros”, destacando la propuesta de valor y orientado al cliente

• Para el DAFO se deben tener en cuenta (ver anexo 3) oportunidades como las modalidades que crecen (Salud, Vida, Decesos), en amenazas el crecimiento de otros canales (como Banca‐Seguros), en fortalezas lo que hacemos bien (ej gestión de siniestros atención ) y en debilidades lo quefortalezas y debilidades internas

• Definir los objetivos estratégicos: materializar la visión con objetivos concretos: ¿qué quiero lograr en el futuro?

• Definir y priorizar estrategias para el logro de los objetivos, acordes al modelo de negocio definido: pueden ser estrategias para potenciar las fortalezas y aprovechar oportunidades, estrategias de crecimiento, de

hacemos bien (ej. gestión de siniestros, atención,…) y en debilidades lo que se puede mejorar (ej. dar a conocer el valor, conocer mejor al cliente, etc.)

• Los objetivos estratégicos pueden ser, por ejemplo: crecer 15%, mantener la cuota actual, incrementar el número de pólizas o clientes en 5%, etc.

• Las estrategias de crecimiento (si el objetivo es crecer) pueden ser comprar carteras, fusionarse, etc. (ver OR.03.03), las estrategias de enfoque pueden

i li ( 3 36) l i d f i (enfoque, defensivas, etc. • Definir los medios para desarrollar la estrategia: cambios en el modelo de negocio (ver OR.02), tiempo y recursos, etc.

• Definir el Plan de Negocio (ver OR.03.07), implantar las acciones y realizar una evaluación periódica de la estrategia

ser especializarse (ver PR.13.36) y las estrategias defensivas (mantener cuota de mercado ante las estrategias de la competencia)

• Una vez definida la estrategia debe revisarse la estructura organizativa y los procesos para garantizar que estén alineados



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA07: Definir un Plan de Negocio


El mediador debe formalizar en un Plan de Negocio las estrategias y las acciones a realizar en el futuro para mejorar su i i i t l d ti d i i t

Grado de dificultad

posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento


Medio

Formalizar un Plan de Negocio, que es el documento que resumirá l i l i l d d b

• El Plan de Negocio permite tener documentada la información del i l t t i ( OR 03 06) d l bj ti f t Ntanto la estrategia como la operativa. El documento debe contener :

• Descripción del Negocio: misión, visión, historia, valores• Análisis externo y Análisis interno (DAFO)• Formulación de la estrategia: objetivos y estrategia (ver OR.03.06)• Definir planes operacionales:

Pl i l ( CL 11 29) l d k i ( OR 03 08)

negocio, la estrategia (ver OR.03.06) y de los objetivos futuros. No es necesario que sea extenso, sólo que contenga los aspectos más relevantes

• El Plan de Negocio debe ser comunicado a todos los empleados• El Plan también puede ser útil para la solicitud de financiación y aporta

valor en las fusiones o ventas. Es recomendable un resumen ejecutivo• En el Plan de Organización se pueden distribuir las funciones requeridas

• Plan comercial (ver CL.11.29) y plan de marketing (ver OR.03.08)• Plan de Organización y RRHH: detalle de funciones, recursos

necesarios, estructura organizativa, etc.• Plan Financiero: inversiones, financiación, estimación de Balance y

PyG (Pérdidas y Ganancias), VAN (Valor actual neto), TIR (tasa interna de retorno) análisis de ratios financieros flujo de caja etc

(especialización por funciones, o tipo de cliente), definir la estructura organizativa, los perfiles deseados y proceso de selección, estimar la fuerza de ventas requerida, definir la política salarial, etc.

• En el Plan Financiero deben analizarse los ratios de rentabilidad y contemplarse todas las inversiones (ej. en tecnología), valorando los beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)interna de retorno), análisis de ratios financieros, flujo de caja, etc. beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)

Definir un presupuesto anual, alineado al Plan de Negocio, con:• Previsión de ventas por modalidad/producto, teniendo en cuenta el

número de clientes (base de clientes y churn), pólizas por clientes, precio medio de la prima y porcentaje de comisiones

Para el presupuesto anual (con revisión semestral) se debe tener en cuenta:• Los ingresos y gastos del año anterior (comparativa mes del año anterior)• Las previsiones de cambios en las variables (% comisiones, precio medio

de la prima), analizando el impacto que tendrían en los ingresosI di i l l d d l i i l dprecio medio de la prima y porcentaje de comisiones

• Previsión de gastos, teniendo en cuenta los planes de mejora de la eficiencia operativa (ver OR.04.10)

Realizar un control presupuestario periódicamente, para identificar desviaciones y establecer planes de contingencia

• Ingresos adicionales como resultado de las acciones comerciales, de desarrollo de mercados o productos, fidelización de clientes, etc.

• Gastos: inversiones no esperadas en el presupuesto inicial (provisiones anuales), cambios en la estrategia (personal, publicidad, comisiones) y los planes de optimización (alquiler, servicios, gastos administrativos, etc.)



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA08: Definir un Plan de Marketing


El mediador debe definir un Plan de Marketing que le permita obtener los objetivos de mercado propuestos (cuota de mercado, i f ió d li d d ió )

Grado de dificultad

satisfacción de clientes, grado de penetración, etc.)


Medio

Definir un plan de Marketing de la empresa, para un determinado • El objetivo de las acciones de marketing es orientar las actividades de la p g p pplazo de tiempo. Es un documento donde se formalizan todos los elementos y estrategias de marketing. El Plan debe contener:

• Marca: debe analizarse si la marca tiene la imagen de marca deseada para llegar al público objetivo, o si es necesario replantearla

• Análisis de mercado: estudio de las necesidades de los clientes, su

j gempresa al cliente e incrementar el valor percibido por los clientes, por ejemplo: aunque otros canales compitan en precio, el cliente puede valorar mejor la calidad‐precio de la Mediación por el servicio que le ofrece

• La marca busca crear un “vínculo emocional” en el cliente y debe transmitir confianza. También es importante valorar los logotipos y eslóganes

i d l “ d ”,

comportamiento de compra, valoración del producto, etc. Salvo análisis específicos, pueden utilizarse estudios de cliente disponibles en el sector

• Público objetivo: definir los segmentos de mercado a los que se quiere dirigir (se puede diferenciar por segmentos, nichos de mercado, etc.)

• Estrategia de marketing: definir o valorar el marketing mix (o 4Ps):

asociados a la marca, como “somos sus asesores de seguros”• Del público objetivo hay que entender su comportamiento y expectativas, para intentar satisfacerlas (ej. si le gusta estar informado, hay que intentar proporcionarle información a través de los medios que éste utilice)

• En la estrategia de distribución, se puede plantear la ubicación de la oficina, si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría) las redes de oficinas

• Producto: analizar/redefinir el portfolio de productos (ver PR.13.33)• Precio: analizar el posicionamiento en precios en el mercado (ver CL.10.26)

• Distribución (plaza): analizar la red comercial, ubicación de la(s) oficina(s), área de actuación (nacional, local), etc.

si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría), las redes de oficinas, comerciales o auxiliares externos y la distribución necesaria si hay cambios en el portfolio (ej. especialización, que puede tener distribución nacional)

• Analizar la inversión y posible impacto de las acciones de publicidad: en redes sociales tiene menor coste , publicidad en Internet (anuncios de Google con pago por “click”, mejora del posicionamiento SEO), distribuir

• Publicidad: analizar la inversión, los objetivos y los medios de publicidad (comunicación para impulsar las ventas) para garantizar su eficacia

• Priorizar las acciones de marketing (publicidad, precio, producto) odiferenciarlas por segmento para rentabilizar la inversión (ver CL.IE07)

folletos en zonas cercanas a la oficina, publicidad en prensa, en facturas de taxis o tickets de parking, anuncios en emisoras locales, etc. Debe aprovecharse la cercanía al cliente para hacer publicidad más personalizada o adaptada a los clientes (oferta adaptada a sus necesidades)



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial al modelo de negocio seleccionadoPA09: Definir el modelo de relación idóneo con las Entidades Aseguradoras


El mediador debe mantener una relación fluida y continua con los responsables de la relación con el canal mediadores de la E tid d A d d j l i i li t á fi i t ti

Grado de dificultad

Entidad Aseguradora, de cara a mejorar el servicio para sus clientes y ser más eficientes en sus gestiones


Medio

Determinar las diferentes áreas clave para el mediador, de cara a • Los indicadores deben ser claros, objetivos, medibles y comparables, para d li it ió ti d l di d l E tid dvalorar las Entidades Aseguradoras actuales o potenciales:

• Productos que comercializan (ver PR.13.34)• Comisiones que ofrecen y otros apoyos económicos• Modelo de relación con la Entidad Aseguradora:

• Grado de soporte en la gestión post‐venta • Herramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver

poder analizar situación y perspectivas del mediador con las Entidades• El mediador debe valorar entre otros factores

• Posición de la Entidad Aseguradora dentro del mercado• Situación del canal de mediadores dentro del área comercial• Inversión y apoyo a los nuevos mediadores, tanto medios tecnológicos,

como apoyo en la carrera profesionalHerramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver OR.05.13)

• Peso de la Mediación en la facturación de la Entidad Aseguradora• Apoyo a la Mediación: formación, medios y apoyo profesional

Establecer unos indicadores que permitan analizar el desempeño de las Entidades Aseguradoras

f l d l dó d l ó l d d d d

como apoyo en la carrera profesional • Carga administrativa trasladada al Mediador• Del modelo de relación puede valorar:

• Atención recibida (trato recibido por parte de la Entidad)• Interlocutores asignados por la Entidad Aseguradora para la

negociación y gestión posventa Definir el modelo idóneo de relación con las Entidades: grado de

apoyo deseado, nivel de servicio en la atención post‐venta, etc.• Velocidad de respuesta • Número de teléfono para las gestiones (902, número fijo, etc.)

Valorar a las Entidades Aseguradoras periódicamente: • Analizar el grado de cobertura de las necesidades del Mediador y la

evolución de los indicadores objetivos

• Es recomendable evaluar la situación con respecto a las Entidades Aseguradoras cada año para poder juzgar si se están cumpliendo las expectativas iniciales y si se diera el caso valorar a otras Entidades queevolución de los indicadores objetivos

• Plantear propuesta de mejora de la relación a las Entidades Aseguradoras, en base a los indicadores numéricos analizados

• Analizar la posibilidad de potenciar la relación comercial con alguna de las Entidades, que permita mejorar el beneficio del Mediador

expectativas iniciales y, si se diera el caso, valorar a otras Entidades que realicen una apuesta más clara por el mediador, de cara a fomentar el trato comercial con las mismas

• El mediador se puede apoyar en los Colegios para valorar otras Entidades del mercado



Optimización de la Organización OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa


Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)


Grado de dificultad



PA10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa ‐

PA11 Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores Anexo 2

PA12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas PA10PA11



OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA10: Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

Plan de acción OR.04.10Plan de acción OR.04.10

La Mediación debe mejorar la eficiencia de su gestión administrativa para poder dedicar un esfuerzo mayor a la labor comercial y d i l li

Grado de dificultad

de asesoramiento al cliente


Identificar los diferentes procesos administrativos, en particular:• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan

• Entre las diferentes tipologías de actividad se pueden distinguir: ejecución planeación organización dirección y control entre otros

Medio

• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan• Recursos asociados a su cumplimiento (tiempo, personal, coste)• Indicadores asociados (plazos, cantidades, duración, etc.)

Distinguir las actividades en función del valor que aportan Identificar oportunidades de mejora en los procesos: cuellos de

botella, actividades redundantes, controles innecesarios, etc.

ejecución, planeación, organización, dirección y control entre otros• Para distinguir el valor aportado por una actividad, es necesario

considerar si es esencial para el proceso y si se requiere para la labor comercial

• Valorar el origen de la actividad: asociadas a un proceso (contratación, siniestros) requerimiento legal Entidades Aseguradoras clientes etc, , , siniestros), requerimiento legal, Entidades Aseguradoras, clientes, etc.

Redefinir los procesos para focalizarse en acciones que añadan valor y reducir el tiempo empleado en las restantes:• Rediseño de tareas y automatización de procesos manuales• Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas

• Valorar la posible asociación con otros Corredores para buscar sinergias operativas y reducción de costes

• Valorar la externalización de tareas (nóminas, impuestos, DEC, etc.)• Desarrollar plantillas para las tareas recurrentes

Diseñar un calendario de actividades administrativas a realizar:• Presentación de documentos oficiales e impuestos

• Para diseñar el calendario se pueden utilizar herramientas digitales (ver OR.05)

Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas• Eliminación de actividades innecesarias (controles, redundantes, etc.)• Apoyo en la tecnología para la reducción de tiempo y recursos

p p• Asignar períodos de tiempo de trabajo específico para las actividades (ej.

contestar llamadas sólo en un horario, destinar recursos exclusivos, etc.)

Presentación de documentos oficiales e impuestos• Cargas administrativas propias de la gestión del negocio (cierre

mensual, nóminas, etc.)• Reporting para enviar a las Entidades Aseguradoras

Evaluar anualmente el contenido del calendario

OR.05)• Entorno Office u otros similares, agenda de eventos en Outlook• Agendas electrónicas incluidas en el Smartphone, Tablet, etc.

• Es necesario intentar cumplir el plan establecido, evitando que las tareas administrativas “urgentes” interfieran en las actividades comerciales



OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores


La Mediación debe realizar un seguimiento de la evolución de una serie de indicadores de cara a poder definir objetivos y mejorar l l d fi i i i l d ó i i l l i bilid d f d l i

Grado de dificultad

en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio


Bajo

Definir los Cuadros de Mando necesarios (operativos, financieros, etc ) para el control de indicadores • Tipos de Cuadro de Mando: comercial (pólizas por cliente, nueva etc.) para el control de indicadores• Definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar• Identificar los ratios e indicadores deseados para el control de las

actividades comerciales, financieras y administrativas, que faciliten la toma de decisiones y análisis de situación

• Definir la estructura de la información, frecuencia y responsable de su li ió f d l í d b ió

producción/primas etc.,) operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.)

• Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc.• Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más detalles y ejemplos)• BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura deactualización, fuente y metodología de obtención, etc.

• Definir e incorporar al CdM objetivos para los indicadores valorados (en función de la media del sector, valores históricos, etc.)

Aspectos a considerar:• Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar

información relevante y ser fácilmente calculables

BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de costes del mediador mínimo un 5%, baremo normal 5‐15%

• Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura

• Gastos de personal sobre el total de ingresos2 el óptimo se sitúa en torno al 50‐65%, considerar sueldo fijo y parte variable

• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo oy• Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con

el mercado y actores específicos del mismo• Los Cuadros de Mando deben actualizarse y revisarse periódicamente

• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o existencia de “activos ociosos” la media en Cataluña: Pasivo Corriente es el 63% del total de Activo Corriente

Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el d d d li l li i d bj i

• Objetivo de alineamiento: en caso de presentar no alcanzar los objetivos prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por elCuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos:

• Alineamiento con los objetivos establecidos• Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad)

Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos

prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por el contrario son superados deben establecerse otros objetivos m/p y l/p

• Acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la eficiencia operativa y rentabilidad por cliente, descenso del nivel de costes, etc.


1 Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat2 Los gastos de personal deben incluir todas las retribuciones. Si el propietario sólo percibe beneficios, se considerará un sueldo orientativo de Gerente (30.000‐40.000€)


OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA12: Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas


La Mediación puede, en base al análisis del Plan de Optimización de la Gestión Administrativa, valorar la posibilidad de transferir di d i i i f i l di d á i l l b i l

Grado de dificultad

diversas cargas administrativas a profesionales externos para disponer de más tiempo para la labor comercial


Alto

Señalar aquellas cargas administrativas con menor relación con el b i d l di d ( t d ) é t l á

• Las tareas administrativas más susceptibles de ser transferidas suelen l i i í icore business del mediador (venta de seguros), éstas son las más

susceptibles de ser externalizadas o transferidas En función de los análisis efectuados en:

• Plan de Optimización de la Gestión Administrativa (ver OR.04.10)• Diseño del Cuadro de Mando (ver OR.04.11)

tener las siguientes características:• Aportan escaso valor pero son de obligado cumplimiento y recurrentes• Restan tiempo efectivo a la labor comercial , ya que requieren

dedicación exclusiva para su adecuado desempeño• No guardan relación con la propuesta de valor de la Mediación

Valorar las diferentes opciones posibles, remarcando de las mismas los siguientes puntos:• Tipo de transferencia: back‐office centralizado, outsourcing, Centro de

Servicios Compartidos, etc.

• Posibles tipologías de transferencia• Back‐Office centralizado• Servicios profesionales externos y asesores externos

• Análisis de coste/beneficio• Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia

Elegir la tipología de transferencia más adecuada:• Centro de Servicios Compartidos: recomendable para un nivel de

complejidad de tareas elevado como control financiero RRHH etc

• Ejemplo a valorar, Back‐Office centralizado:• Concepto: grupo de mediadores acuerda la centralización de las tareas

administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan

• Costes directos de la transferencia, tanto internos como externos• Beneficios de cada tipología de transferencia

Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia• Contabilizar el ahorro en tiempo y recursos, así como el incremento

de ingresos al lograr más tiempo en actividad comercial

complejidad de tareas elevado como control financiero, RRHH, etc.• Outsourcing, más específico de tareas de escasa complejidad, como

impuestos, nóminas, IT, etc. Si se transfiere la carga, realizar el seguimiento de costes y ahorros Si no, realizar un análisis periódico de las opciones de transferencia

administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan• Funciones: tareas ajenas a la relación comercial• Coste: cuota del acuerdo de centralización• Beneficios: reparto de los costes, mejora de la eficiencia y más tiempo

disponible para la labor comercial



Optimización de la OrganizaciónOR.IE05: Apalancarse más en la tecnología


Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas


Grado de dificultad



PA13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso OR.05

PA14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes OR.05.14



OR.IE05: Apalancarse más en la tecnologíaPA13: Analizar y maximizar el grado de utilización de las herramientas disponibles

Plan de acción OR.05.13Plan de acción OR.05.13 Grado de dificultad

La Mediación puede emplear de una manera más eficiente sus recursos, mediante el incremento en el uso de las soluciones t ló i di ibl


Bajotecnológicas disponibles

• Soluciones tecnológicas recomendadas:• Gestión: software de gestión multitarificador Microsoft Office

Realizar un análisis de las soluciones tecnológicas disponibles, considerando: • Gestión: software de gestión, multitarificador, Microsoft Office

• Relación con el cliente: CRM de la entidad o aplicaciones para gestionar las BBDD de clientes, correo electrónico, página web propia (considerando el registro del dominio y mantenimiento), y presencia en redes sociales (ej. cuenta en twitter o en facebook)

• Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería

considerando:• Listado de sistemas y aplicaciones• Descripción de las funcionalidades de cada solución (contabilidad,

archivo, etc.) y la relación que guardan con el cliente (gestión, BBDD, marketing, etc.)

• Descripción de la organización y estructura de costes de TI: Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería instantánea y ordenador portátil o tablet para acercarse al cliente

• Definir las características de las herramientas y soluciones servirá para concretar el grado de uso real y el potencial de las herramientas

• El nivel de equipamiento tecnológico de un corredor depende de su apuesta personal por estos medios:

Descripción de la organización y estructura de costes de TI: mantenimiento, licencias, renovación de equipos

Definir las características de la mismas:• Utilidades de la herramienta/solución• Grado y frecuencia de uso, tanto por horas de empleo como por

funcionalidades empleadas p p p• Se debe analizar la inversión económica y el retorno de la misma• Buscar asesoramiento profesional de cara a evaluar el mix tecnológico

adecuado para cada situación

Valorar las ventajas de una correcta explotación de las soluciones o funcionalidades infrautilizadas, considerando que el coste de su correcto aprovechamiento es muy bajo

Diseñar un Plan de Optimización de las Herramientas y Soluciones Tecnológicas:

• Entre las acciones a implementar pueden incluirse:Tecnológicas:

• Señalar objetivos de utilización y empleo de la tecnología disponible• Establecer responsables y usuarios• Fijar un nivel de formación necesario para su correcto uso• Definir acciones encaminadas a solventar la infrautilización

• Destinar tiempo y recursos a la formación del personal• Replantear los procesos y tareas en función de la tecnología

disponible, en conjunción con la iniciativa de mejora de la eficiencia operativa (ver OR.05)



OR.IE05: Apalancarse más en la tecnologíaPA14: Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes


El Mediador debe determinar el nivel adecuado de desarrollo tecnológico que debería tener su negocio (acorde a sus características y expectativas) y comparar su equipamiento tecnológico con las soluciones disponibles en el mercado, de cara a

Grado de dificultad

y p ) y p q p g p ,detectar aquellas áreas en las que debe hacer mayor inversión


Bajo

Definir los requerimientos funcionales y el nivel actual del mediador: • La definición de los requerimientos funcionales es la identificación del

soporte tecnológico requerido en cada uno de los procesos (funcionalidades), ej. para procesos comerciales se requiere soporte para registrar datos de cliente, tarificar, emitir la póliza, etc.

• Configuración mínima recomendada: ordenador portátil y smartphone,

mediador:• Definir las funcionalidades deseadas para dar soporte a los procesos:

comerciales, financieros, de comunicación, etc. • Identificar las diferencias entre las funcionalidades deseadas y las

funcionalidades cubiertas, del análisis de sistemas (ver OR.05.14), identificando áreas de inversión

R li b h k i l t t l h i t t software de gestión, Outlook o gestor de correo profesional, aplicaciones de Microsoft Office: Word, Excel, etc.

• Configuración recomendable, sumando a lo anterior: CRM, multitarificador, tablet y otras soluciones de movilidad, presencia en Internet (página en Facebook u otras redes sociales y página web)N lt i b d d t f i l i h i t d

Realizar un benchmark que incluya tanto las herramientas presentes en el mercado como las empleadas por otros mediadores:• Ver las soluciones tecnológicas desarrolladas en el mercado (coste,

funcionalidades, fecha de lanzamiento, etc.)• Ver herramientas empleadas por otros mediadores, apoyarse en

Colegios, proveedores de software y las Entidades Aseguradoras • No resulta necesario: bases de datos profesional ni herramientas de Business Analytics

Determinar la necesidad de invertir en determinadas soluciones tecnológicas

Colegios, proveedores de software y las Entidades AseguradorasAnalizar y definir el nivel de equipamiento tecnológico aceptable en función del coste‐beneficio: analizar las necesidades identificadas y qué herramientas pueden cubrirlas

Valorar proveedores de soluciones (incluyendo soluciones open‐source):• Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora untecnológicas

Analizar el retorno de la inversión Invertir en soluciones que aporten valor para el mediador:

• Incremento en ventas: cercanía al cliente, captación, venta cruzada, etc.• Reducción de costes: optimizar las operaciones, reducir carga de trabajo

Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora un multitarificador), soporte, y garantías que ofrecen, posibilidad de contratar como SAAS, nivel de complejidad, formación requerida, etc.

• Costes: adquisición, licencias, mantenimiento, implantación, etc.• Implantación: analizar si se requiere configuración, desarrollo,

conectividad entre sistemas, migración de información, recursos, etc.



Acercarse al ClienteCL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes

Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE06 Prioridad

Conocer en profundidad a los clientes enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera Disponer de las soluciones tecnológicas para la gestión y explotación eficiente de la información disponible de los clientes


Grado de dificultad



PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes (características del cliente, productos, pólizas contratadas, etc.) ‐



CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientesPA15: Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes

Objetivo de Plan de Acción CL.06.15Objetivo de Plan de Acción CL.06.15

El mediador deberá disponer de bases de datos (BBDD) completas de los clientes, que le permitan segmentar la cartera, realizar acciones de marketing y fidelización más exitosas, realizar venta cruzada, definir estrategias de relación diferenciadas y focalizarse

Grado de dificultad

Identificar todos los campos de información de los clientes que se• Campos que se pueden incorporar:

d í d i i

g y , , g yen grupos de clientes


Medio

Identificar todos los campos de información de los clientes que se desea conocer de los clientes, en función de objetivos (utilidad que se dará a esa información), tales como: segmentación de clientes, acciones de fidelización, venta cruzada, envío de información, etc.

• Datos de contacto, para envío de comunicaciones• Situación familiar: número de hijos, edades, estado civil, etc.• Nivel adquisitivo: rango de ingresos familiar, activos (vivienda propia), etc.• Intereses: aficiones, actividad/sector, cumpleaños, etc.• Datos cualitativos: cliente orientado a precio, medios preferidos, etc.

Obtener la información para completar las BBDD: De los clientes: solicitar la información faltante durante los puntos de

contacto con el cliente (suscripción, renovación, gestión de siniestros, etc.) o mediante una campaña de captación de informaciónD l ió i i l i l BBDD l i f ió l i d

• Para obtener información de los clientes se puede:• Diseñar formularios para entregar a los clientes en la contratación o cuando el cliente contacte al mediador

• Establecer un plan de llamadas a la cartera para su actualizaciónL i f ió d l tió i d i l i l ú ti d De la gestión propia: incluir en las BBDD la información relacionada

con las pólizas contratadas• La información de la gestión propia puede incluir el número y tipo de

pólizas, fecha de renovación, duración, siniestralidad, rentabilidad, etc.

Crear o completar una base de datos con toda la información de los clientes, que permita: acceder fácilmente a la información,

• Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en una misma base de datos (que puede ser en Excel, Access, CRM, etc.) para poder explotarla de forma eficiente, q p ,

realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos Crear una base de datos de clientes potenciales con la información

disponible, que permita contactarles nuevamente

poder explotarla de forma eficiente• Las herramientas tecnológicas (CRMs) facilitan la gestión de la BBDD• La base de clientes potenciales permitirá contactarles nuevamente para

ofrecer otros productos o en la siguiente renovación (siempre contando con la autorización del cliente mediante la cláusula de LOPD)



Acercarse al ClienteCL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes


Incrementar el volumen de clientes y su fidelización, orientándose a cada grupo de clientes en función de sus necesidades y desarrollando nichos de mercado

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento


Grado de dificultad



PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada CL.06

PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento ‐



CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes PA16: Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada

Plan de acción CL.07.16Plan de acción CL.07.16

El mediador deberá tener su cartera de clientes segmentada, agrupando a sus clientes en grupos homogéneos y heterogéneos entre sí que le permita a posteriori desarrollar acciones estratégicas concretas para cada grupo de clientes acorde a sus

Grado de dificultad

Definir el tipo y los criterios de segmentación apoyándose en la información definida para la cartera de clientes (ver CL IE06) y

• Desde Capgemini se propone una segmentación de la cartera de clientes en

q p p g p g pnecesidades


Medio

información definida para la cartera de clientes (ver CL.IE06) y recogida en la correspondiente herramienta tecnológica (BBDD, CRM). La segmentación se puede realizar en base a las variables geográficas, demográficas, de conducta, comportamiento de compra, nivel de equipamiento, etc.

función del nivel de equipamiento, percepción del seguro y comportamiento de compra del cliente (aspectos cualitativos como sensibilidad al precio, demanda de asesoramiento, volatilidad)

• En función de estas variables se definen los siguientes segmentos de clientes:

d l ó lá d l l• Tradicionales: tienen una visión clásica de los seguros, presentan un alto nivel de equipamiento, reclaman asesoramiento e imagen de marca, son leales y están pocos motivados por el cambio (baja tasa de abandono)

• Oportunistas: examinan continuamente el mercado en busca de productos que se ajusten más a sus necesidades (muy sensibles al precio). Son de clase

di látil ( lt t d b d )

Definir los segmentos, dando a cada grupo segmentado un nombre y unas características que lo hacen heterogéneo y distinto al resto de segmentos

media y muy volátiles (alta tasa de abandono)• Indiferentes: tienden a tener pocas coberturas porque desconfían del valor de los seguros. No investigan ni se informan sobre los productos para conseguir el mejor precio. Son poco volátiles (baja tasa de abandono)

• Estándar: cliente que no responde a ninguno de los anteriores segmentos• El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a

Identificar a cada cliente dentro de un segmento (en el caso de que algún cliente quede fuera de algún segmento, será necesario definir nuevos segmentos o redefinir las características de los • El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a

uno de los segmentos. Por ejemplo si el cliente viene con el comparador en la mano será un cliente oportunista.

• Añadir a la BBDD el segmento al que pertenece cada uno de los clientes

definir nuevos segmentos o redefinir las características de los segmentos establecidos)

Apoyarse en la herramienta o BBDD con las características de la cartera de clientes (ver CL.IE06) para la asignación a cada segmento



CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes PA17: Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento


El mediador deberá definir acciones comerciales y de gestión adaptadas a las necesidades, características y potencial del i d d ll f ió d id d

Grado de dificultad

Recapitular las características concretas que definen cada uno de los segmentos identificados En base a estas características

• Tradicionales: desarrollar una relación habitual, cercana y en persona t i l d l lt d U t li t t

segmento para orientarse a cada uno de ellos en función de sus necesidades


Medio

los segmentos identificados. En base a estas características diferenciales, a la inversión que se quiera realizar en cada iniciativa y del retorno esperado de la misma, el mediador definirá acciones concretas por segmento

Definir y desarrollar acciones comerciales por segmento de cliente:

para mantener su nivel de lealtad. Usar estos clientes para captar nuevos clientes: equipar a los hijos de los clientes tradicionales que pueden ser actualmente indiferentes pero que con una relación cercana pueden convertirse en clientes tradicionales

• Oportunistas: el Corredor debe hacer un mayor uso de la innovación y tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e mail• Publicidad

• Comunicación• Acercamiento

tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e‐mail, Internet y las redes sociales), pero dedicar menos recursos a este tipo de clientes

Definir y llevar a cabo acciones concretas de producto por • Tradicionales: ofrecer productos complejos donde el cliente valora más el

asesoramientosegmento de cliente • Oportunistas: valorar la viabilidad de competir con una marca low‐cost

• Indiferentes: enviar información sobre las ventajas de estar asegurado

Definir y desarrollar acciones estratégicas de precio por segmento de cliente

• Oportunistas: valorar la viabilidad de competir por precio en determinados productos como auto donde la competencia es muy alta

d l ll d l d l ó l

Definir y desarrollar acciones estratégicas de distribución y de relación por segmento de cliente

j

• Tradicionales: mantener con ellos un modelo de relación presencial especialmente en las zonas no urbanas

• Oportunistas: el Corredor puede usar Internet como canal de distribución al ser un cliente que usa habitualmente Internet para informarse y buscar las mejores ofertas



Acercarse al ClienteCL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor


Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, incrementando su satisfacción Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente


Grado de dificultad



PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos CL.08.18PR.13

PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes ‐



CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor PA18: Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos


El mediador deberá estar atento para identificar nichos de mercado concretos que supongan una oportunidad de negocio y d d d l dif i l

Grado de dificultad

Estudiar la cartera de clientes para identificar características o necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva

• Mediante un estudio en profundidad de la cartera se pueden identificar id d d h j i i

donde pueda aportar un valor diferencial


Medio

necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva oportunidad de negocio

Estar alerta al entorno para identificar qué es lo que piden los clientes, qué inquietudes tienen y qué necesidades desarrollan. Trasladarlo también a las personas de tu alrededor

necesidades concretas: seguros de coche para mujeres con asistencia en carretera, seguros de coche que incluyen robo de bolso, etc.

• A través de reuniones con los clientes, amigos o con familiares, identificar temas de aquello que les hace falta o desearían tener ya que seguramente dejen ver sus inquietudes

De las necesidades y oportunidades identificadas, elegir y definir los nichos de mercado que tengan más atractivo y para los que el mediador tenga mayor preparación (experiencia, conocimientos del sector, etc.)

• Analizar si los miembros de ese nicho de mercado tienen un verdadero deseo o necesidad de comprar ese producto o servicio

• Analizar si ese nicho de mercado ya está atendido• Determinar el nivel de riesgo o volatilidad que tiene el nicho

C l d d ti l i b d l i h Medir el potencial de los nichos de mercado identificados (necesidad real, nivel de riesgo, costes, tamaño del nicho, etc.)

• Conocer el poder de compra que tienen los miembros del nicho• Conocer los hábitos y costumbres de los miembros de ese nicho

Estudiar la capacidad para poder atender las necesidades de ese nicho de mercado

• Ver si el nicho identificado necesita un producto concreto (ver PR.IE13)• Definir la probabilidad de que el nicho de mercado se extinga• El mediador para prepararse puede:nicho de mercado

Analizar el futuro del nicho de mercado Prepararse y valorar la opción de especializarse en el nicho

identificado (ver CL.08.18)

• El mediador para prepararse puede:• Analizar los recursos e inversión necesarios• Recibir formación y participar en eventos donde esté el público

objetivo (ferias, foros, blogs, Facebook, Twitter)• Pensar en distribución nacional y no solo local una vez especializado



CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor PA19: Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes

Plan de acción CL.08.19Plan de acción CL.08.19 El mediador debe aumentar su presencia en pymes y valorar si debe focalizarse en este tipo de clientes. Las empresas perciben más valor de

los agentes y corredores debido a su necesidad de asesoramiento, al grado de profesionalización, a los productos y coberturas que necesitan (en muchos casos específicas del sector) al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión

Grado de dificultad

Si el mediador tiene ya entre sus clientes alguna pyme, para aumentar su presencia en este tipo de clientes puede:

• En algunos países europeos, el canal tradicional ya se está estructurando para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:

, )(en muchos casos específicas del sector), al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión de siniestros, etc.)


Medio

presencia en este tipo de clientes puede:• Realizar una prospección de mercado para analizar las empresas dentro de

la zona de actuación del mediador • Analizar el sector al que pertenece cada una de las empresas. El mediador

podrá aportar más valor y asesoramiento en aquellas empresas de sectores con los que ya trabaje y para las que ya conozca sus riesgos y necesidades

para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:• En Italia, aunque los corredores en No Vida representan un 8% de la

cuota de mercado, cuentan con el 90% del mercado de las pymes y se espera que sigan creciendo en este ámbito

• En Francia, el canal tradicional se ha estructurado para dirigirse a pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particularesco os que ya t abaje y pa a as que ya co o ca sus esgos y eces dades

de aseguramiento• En el caso de que las empresas en las que se quiera enfocar sean de un

nuevo sector, evaluar la viabilidad de formarse en los riesgos y necesidades de las empresas del sector

• Visitar la empresa y ofrecerle asesoramiento, análisis de riesgos y la

pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particulares• En España, la pequeña y mediana empresa supone menos de la mitad de

la cartera de agentes y corredores, aunque se ha percibido en algunos casos la tendencia de ampliar este tipo de clientes2:• Las empresas suponen un 26% y 31% de la cartera de clientes de

agentes y corredores respectivamenteintermediación de sus seguros, así como darle a conocer los beneficios de la intermediación en la contratación de sus pólizas

En el caso de que el mediador esté especializado en determinados productos, centrar su análisis y plantearse una focalización en empresas e industrias que necesiten los seguros que el mediador comercializaE l d l di d ól t b j ti l l l

agentes y corredores respectivamente• Este porcentaje es mayor en mediadores cuyo ámbito de actuación

son las ciudades y también en mediadores con mayor volumen de primas

• En algunos casos, la especialización en determinados productos supone una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las En el caso de que el mediador sólo trabaje con particulares, valorar la

posibilidad de ampliar la cartera de clientes a pymes:• Analizar las empresas de la zona de actuación • Formarse en las necesidades de aseguramiento del sector al que pertenece

la empresa y en la empresa en particular, con apoyo de Colegios y EE.AA.

una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las empresas pertenecen a sectores muy concretos (distintos al sector servicios), la competencia de la Mediación muy baja y el asesoramiento está mejor valorado (ej. Construcción, talleres, transporte, instalaciones fotovoltaicas, seguros agropecuarios, etc.)


1 Datos extraídos del Benchmark Internacional realizado2 Datos extraídos del análisis interno, en base a los agentes y

corredores encuestados (234 y 434 respectivamente)


Acercarse al ClienteCL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientes


Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente


Grado de dificultad



PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora ‐

PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientesCL.09.20CL.09.23PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes CL.09.23CL.09.24

PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera ‐

PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21

PA24 Medir la fidelización del cliente CL.06.15CL.09.20



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA20: Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejoraoportunidades de mejora


El Corredor deberá llevar a cabo acciones para mejorar la satisfacción de sus clientes que le permitan diferenciarse aún más de otros canales identificando oportunidades de mejora en la valoración de la experiencia de cliente

Grado de dificultad

M di

Valorar periódicamente la experiencia del cliente para obtener la percepción de la calidad del servicio en todos los aspectos en los

• Se puede diseñar un formulario en el que el cliente valore numéricamente (ej. 0‐10) su satisfacción con distintos aspectos como rapidez de respuesta,

ió ibid lid d d l i f ió ibid S d

otros canales, identificando oportunidades de mejora en la valoración de la experiencia de cliente


Medio

p p pque se interactúa con el mediador: gestión comercial, contratación, renovación, gestión de siniestros y anulación. Analizar la evolución de la satisfacción y si recomendaría los servicios a otras personas

Valorar también la satisfacción del cliente con otros canales Identificar oportunidades de mejora en base a los análisis de la

atención recibida, calidad de la información recibida, etc. Se puede suministrar el cuestionario a una muestra representativa de clientes cada trimestre (5% de la cartera, con foco en segmentos de interés)

• También deben valorarse aspectos cualitativos que expliquen los motivos de satisfacción / insatisfacción del cliente: ¿qué mejoraría?, ¿qué destacaría? ¿recomendaría los servicios que le presto a sus conocidos?Identificar oportunidades de mejora en base a los análisis de la

valoración del cliente y su comparación con estudios anteriores:• A nivel colectivo: obteniendo medias de valoraciones para cada

aspecto valorado, identificando las valoraciones más bajas y los motivos (comentarios de clientes) que lo expliquen

• A nivel individual: identificando clientes insatisfechos, aquellos que

q p• Si el cliente ha tenido experiencia con otros canales, puede valorar su satisfacción con éstos, para poder compararlo*

• Se pueden obtener medias por aspecto valorado: procesos (gestión de siniestros, contratación, etc.) y cuestiones concretas (rapidez de respuesta, calidad de la información, etc.), centrándose en los que tengan valoraciones más bajas o evolución negativa respecto al periodo anteriorq q

valoran negativamente su satisfacción Definir un Plan de Calidad y realizar seguimiento a las acciones

para mejorar la satisfacción del cliente: planes generales que apliquen a todos los clientes (para las oportunidades de mejora identificadas); o planes específicos para clientes insatisfechos

más bajas o evolución negativa respecto al periodo anterior• Es necesario entender los motivos de insatisfacción de los clientes• En el Plan de Calidad se deben tener en cuenta las oportunidades identificadas, ej. reducir el tiempo de respuesta en la gestión de siniestros (hay que definir objetivos, acciones concretas, recursos y plazos)

• Los planes específicos son para mejorar la satisfacción de un cliente que ha i di d l ti d i ti f ió j i l li t l b j Potenciar las ventajas de la Mediación, apalancándose en la

experiencia de cliente*: en la comunicación con los clientes se deben destacar los aspectos mejor valorados (y los que fidelizan), y el valor que aporta la Mediación en la experiencia de cliente

indicado los motivos de su insatisfacción, ej. si el cliente valora con baja nota la “frecuencia de contacto”, se podría llamarle con más frecuencia

• Si el cliente valora bien aspectos como la calidad del asesoramiento o la atención recibida, utilizarlo en los mensajes que se envíen a la cartera y a clientes potenciales, ej. “los clientes destacan nuestra atención”


*El estudio WIR‐2013 de Capgemini demuestra que los clientes valoran mejor su experiencia de cliente en el canal de la Mediación


CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA21: Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes (1/2)


El mediador debe analizar cuáles son los riesgos de abandono de sus clientes para poder modelizar perfiles de abandono que le i i i l f d fid li ió l li i

Grado de dificultad

Analizar las bajas históricas de la cartera a través de la BBDD de • Algunos de los factores que influyen en la elección de otra agencia/

permitan priorizar los esfuerzos de fidelización en los clientes en riesgo


Alto

jclientes (ver CL.09.20) y de la experiencia del cliente (ver CL.09.24)para identificar:• Causas de abandono• Plazos, productos y servicios en los que el cliente no muestra una

satisfacción positiva y que pueden llevan al abandono

g q y g /correduría o de otro canal de distribución a la hora de contratar un seguro y que por lo tanto pueden llevar a la baja del cliente son:• Precio• Coberturas del producto• Calidad de asesoramientosatisfacción positiva y que pueden llevan al abandono

• Experiencias negativas del cliente durante su ciclo de vida• Relación de la causa de abandono con el momento concreto• Patrones de los motivos y síntomas de abandono que condujeron a los

clientes a desvincularse de la agencia

• Servicio Postventa• Disponibilidad de canales online• Recomendaciones de la familia, amigos, etc.

Definir y realizar una encuesta adicional a los clientes que abandonan la agencia/ correduría para profundizar sobre las causas de baja y así enriquecer el análisis

Modelizar un perfil o varios perfiles de abandono que permitan

• El mediador debe tener en cuenta el momento concreto del abandono ya que las causas suelen estar vinculadas con el mismo: insatisfacción, mejores ofertas, mayor éxito de ventas en la competencia, etc.

l d d d b bl l b d l l é Modelizar un perfil o varios perfiles de abandono que permitan realizar una segmentación de clientes en proceso de desvinculación, sobre los que haya que priorizar y centrar esfuerzos específicos para fidelizarles

• El mediador no debe poner problemas a la baja del cliente, ya que si éste guarda un recuerdo positivo seguramente pueda ser reactivado en el futuro. En cambio, un cliente insatisfecho no volverá y comunicará su mala experiencia con la agencia/ correduría a otros clientes



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA21: Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes (2/2)

Con los datos recogidos del análisis de los principales riesgos de • El mapa de abandono es una herramienta que sirve para conocer los

perfiles abandonistas por ejemplo:


g p p gabandono establecer un mapa de abandono que recoja todos los perfiles de abandono identificados y detalle de forma global la situación de fuga actual de la agencia

Identificar los clientes en riesgo: en la BBDD de clientes (ver

perfiles abandonistas, por ejemplo: • qué tipo de clientes están emigrando (ej.: todos los clientes menores

de 25 años)• qué zonas geográficas las más afectadas (ej.: clientes de zona urbana)• clientes con experiencia negativa en algún servicio postventa• clientes menores de 20 años de zona urbana con póliza de auto y con Identificar los clientes en riesgo: en la BBDD de clientes (ver

CL.09.20) identificar aquellos clientes que responden a los distintos perfiles de abandono identificados

Diseñar un sistema de alarmas que identifique en la BBDD o CRM

clientes menores de 20 años de zona urbana con póliza de auto y con menos de 2 años con el agente

• Cada mediador tendrá sus propias alarmas en función del mapa de abandono definido. El sistema de alarmas se puede diseñar en el CRM o a través de la BBDD de forma manual, de manera que se marquen en rojo todos los clientes que tienen alguno de los perfiles definidos en el mapa:

los clientes que en cada momento se encuentran en riesgo en función de las características y perfiles identificados

Diseñar acciones concretas de fidelización y planes de retención para los clientes en riesgo identificados en función de su perfil de

todos los clientes que tienen alguno de los perfiles definidos en el mapa:• Clientes menores de 20 años, con seguro de auto, de zona rural y con

un seguro de menos de dos años de antigüedad• Clientes menores de 25 años• Clientes que han tenido una experiencia negativa en el servicio

postventap g pabandono (ver CL.09.23)

p• En la BBDD o CRM, identificar cada segmento de clientes en riesgo, ya que

las acciones de fidelización serán distintas en cada caso. De esta forma, el agente o corredor tendrá identificado el público objetivo al que debe dirigir con cada una de ellas



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA22: Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera


El mediador debe preocuparse por retener a los clientes actuales, para lo que puede desarrollar acciones de fidelización para el l b l d l

Grado de dificultad

Definir los objetivos que se pretenden conseguir a medio y largo • Algunos objetivos del Plan de Fidelización pueden ser:P i l li t fi l d l i / d í

global de la cartera


Alto

plazo Establecer el público objetivo. Aunque las acciones sean para el

global de la cartera, pueden estar diseñadas para todos los clientes o estar personalizadas en función de si los clientes cumplen o no determinadas condiciones

• Premiar a los clientes fieles de la agencia/correduría• Crear fidelidad entre clientes poco leales• Incrementar la satisfacción de los clientes

• Para llevar a cabo las acciones del programa de fidelización, la cartera de clientes puede por ejemplo dividirse en clientes exclusivos de la agencia/ correduría clientes regulares y clientes esporádicos y ocasionalesdeterminadas condiciones

Diseñar las características del programa de fidelización: definir y concretar las acciones que se van a llevar a cabo, calendarización de las acciones, beneficios, etc.

Definir una estrategia de comunicación para aquellas acciones de fidelización en las que sea necesario informar a los clientes

correduría, clientes regulares y clientes esporádicos y ocasionales• Algunas acciones de fidelización para el global de la cartera pueden ser:

• Llamar a los clientes en el vencimiento de la póliza• Felicitaciones de navidad, por el cumpleaños, envío de mails, etc.• Paquetizar productos (seguro de Vida+ seguro de Auto)

• Un buen servicio postventa y de atención al cliente son acciones quefidelización en las que sea necesario informar a los clientes Financiación del programa y viabilidad: dimensionar las partidas

correspondientes a los gastos asociados al programa y la capacidad de la agencia/ correduría para llevarla a cabo

Ejecución del programa, llevando a cabo de forma programada y

• Un buen servicio postventa y de atención al cliente son acciones que fidelizan al total de la cartera

• Otras acciones de fidelización personalizadas en función del público objetivo pueden ser:• Clientes exclusivos: felicitación de cumpleaños, regalo de Navidad • Clientes regulares: felicitación de cumpleañosescalonada las acciones que se han definido en el programa

Medición de resultados, para analizar si se han cumplido los objetivos definidos en la primera fase y si se ha reducido la tasa de abandono

Clientes regulares: felicitación de cumpleaños• Clientes ocasionales: envío de mails

• Posibles acciones de comunicación en función del nivel de inversión:• De forma gratuita, el agente o corredor puede usar la página web o mails

para informar de los descuentos o nuevos servicios que ofrece



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA23: Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento


El Corredor debe desarrollar planes de retención específicos para segmentos de clientes con un alto valor para la agencia/ d í i l l li id ifi d i

Grado de dificultad

Para realizar un enfoque selectivo, el mediador debe seleccionar los d li l d i d l i d

• Algunos ejemplos de segmentos de clientes pueden ser:• Clientes en riesgo de abandono: clientes oportunistas sensibles al precio

correduría y que incluyan los clientes identificados en riesgo


Alto

segmentos de clientes a los que van destinadas las acciones de fidelización teniendo en cuenta:• Clientes en riesgo de abandono (identificados a través del sistema de alarmas, ver CL.09.21)

• Público objetivo de campañas de especializacióné l d í

• Clientes en riesgo de abandono: clientes oportunistas sensibles al precio o clientes que han tenido un siniestro y que pueden abandonar la agencia por la calidad del servicio postventa

• Público objetivo de campañas especializadas: clientes que tengan un seguro de moto sobre los que se va a hacer una campaña específica

• Segmentos estratégicos: clientes tradicionales o clientes que llevan poco • Segmentos estratégicos para la agencia o correduría

Calcular el valor del cliente de los segmentos identificados con propensión al abandono:

• El valor de un cliente es una combinación de varios factores entre los que se encuentran su nivel de compras, el periodo de tiempo estimado que

g g q ptiempo con el agente en los que se quiere centrar los esfuerzos

• El Corredor debe centrar los esfuerzos en aquellos clientes de alto valor. En aquellos clientes de menor valor puede realizar acciones de fidelización de bajo coste como llamadas o envió de mails

• El Corredor debe adaptar la oferta a la causa identificada y apoyarse en el d l ll b l ldicho cliente permanecerá con nosotros, los costes derivados de su

mantenimiento y de su captación inicial, la probabilidad de que se cause baja, etc.

Para los clientes identificados en riesgo de abandono, identificar los posibles motivos de baja para hacer una oferta y un plan de

sistema de alarmas para llevar a cabo las iniciativas en el momento adecuado. Algunas estrategias de retención pueden ser:• Realizar ofertas de precio o descuentos a los clientes oportunistas si el

agente/corredor tiene poder de negociación de precios• Mejorar la calidad del servicio postventa a los clientes que han reportado

en la encuesta de satisfacción valoraciones negativasretención personalizado Para los segmentos identificado que tengan un alto valor para el

mediador, definir planes y acciones de retención, y medir la capacidad de implantación y los resultados obtenidos

en la encuesta de satisfacción valoraciones negativas• Lanzar una oferta de paquetización de seguro de auto y moto para

aquellos clientes que tienen una moto asegurada con el mediador• El Corredor puede medir los resultados obtenidos con el % de clientes en

riesgo fidelizados (disminución de la tasa de abandono)



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA24: Medir la fidelización del cliente


El mediador debe medir la tasa de abandono y conocer la fidelización de sus clientes, así como las razones por las que se dan de b j

Grado de dificultad

Establecer una frecuencia y metodología para calcular la tasa de • El agente puede definir una frecuencia anual para calcular la tasa de b d li ál h id l l l li t

baja


Alto

abandono de los clientes y analizar las principales causas y riesgos de abandono

Actualizar la BBDD de clientes o CRM (ver CL.06.15) con la información necesaria para determinar la tasa de abandono y

abandono y para analizar cuáles han sido las razones por las que los clientes se han dado de baja

• Algunos ejemplos de la información que el mediador puede recopilar en su BBDD de clientes para analizar la tasa de abandono:• Número de clientes que se han dado de alta y fecha de alta: porp y

conocer los motivos de baja

Apoyarse en la encuesta sobre el nivel de satisfacción de los clientes por producto (ver CL.09.20) para añadir información adicional que sea útil para conocer los motivos de baja

• Número de clientes que se han dado de alta y fecha de alta: por producto y servicio y si el cliente es nuevo en la agencia o correduría

• Número de clientes que se han dado de baja y fecha de baja: especificar el producto o servicio del que se han dado de baja y si el cliente se ha dado de baja de todos los servicios que tenia con la agencia o correduría (baja total)adicional que sea útil para conocer los motivos de baja

Medir la tasa de abandono de los clientes (clientes que se han dado de baja de forma voluntaria en un periodo/ clientes al final del periodo anterior)

(baja total)• Tipo de baja: especificar si la baja es involuntaria (el cliente se ha

reubicado en otra zona geográfica, impagos, etc.) o si es voluntaria: • El cliente se cambia a otra agencia o correduría• El cliente compra su seguro a través de otro canal de distribución• El cliente deja de estar asegurado

Medir la tasa de abandono por tipo de cliente, por zona geográfica y por tipo de producto

El cliente deja de estar asegurado• Razón de baja: causa de la baja (precio, mala experiencia en el servicio

postventa de gestión de siniestros, etc.)• Tiempo promedio del cliente en la correduría o agencia



Acercarse al ClienteCL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente


Incrementar la fidelidad de los clientes y el volumen de primas, adaptándose a los cambios en el comportamiento de compra de los clientes


Grado de dificultad



PA25 Disponer de una página web ‐

PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia ‐

PA27 Alinearse con los mecanismos de comunicación requeridos por los clientes ‐

PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico ‐



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA25: Disponer de una página web


El mediador deberá disponer de una página web para ser proveedor de información para el cliente y alinearse a su i i f d b i di á d I

Grado de dificultad

Evaluar la viabilidad de tener una página web teniendo en cuenta los costes y beneficios Los costes suelen ser mínimos y la web

• El mediador debe tener en cuenta los siguientes factores: C t ó i ( i ió t i i t )

comportamiento: informado, que busca respuestas inmediatas y que está constantemente conectado a Internet


Bajo

los costes y beneficios. Los costes suelen ser mínimos y la web aumenta el alcance de los productos y servicios a más clientes, aumenta la disponibilidad del mediador, permite al cliente consultar información que pueda necesitar en cualquier momento y dota a la agencia o correduría de una imagen profesional

• Coste económico (espacio, creación, mantenimiento)• Tiempo de creación y de mantenimiento de la web• Beneficios: profesionalidad, información disponible para el cliente en

todo momento ahorrándole el coste de la consulta, ahorro en publicidad y en teléfono, aumento del alcance de sus productos

Realizar el diseño de la página web• Contenido de la web y cómo se va a ordenar (secciones)• Nombre e Imagen de marca de la agencia o correduría• Boceto de la presentación de la información

Obtener un espacio en algún servidor para alojar la web

• Para diseñar y crear la página web, el mediador puede:• Definir el contenido, alineado con sus objetivos de comunicación• Crear la página web gratis de una manera fácil y sencilla a través de

sitios web como: Wix, Weebly, OOOwebhost, etc. • Subcontratar el diseño y creación y comprar un espacio en el servidor p g p j

Crear la página web y comprobar que es espacio web funciona El mediador, si está colegiado, puede apoyarse en el Colegio en el

caso de que ofrezca formación de este tipo

y y p pentre 0,99€ y 10€ al año (imagen más profesional)

• Usar otras herramientas como Facebook que también permiten tener un “site” dentro del mismo

Mejorar la página web y hacer un mantenimiento constante de la• La web se puede mejorar con foros, opiniones o libros de visitas• Una buena promoción de la página web puede aumentar su tráfico: Mejorar la página web y hacer un mantenimiento constante de la

misma para mantener la información disponible actualizada Promocionar la página web para que sea más visible, más accesible

y pueda aumentarse el tráfico de cara a tener más visitas

• Una buena promoción de la página web puede aumentar su tráfico: • Si el corredor tiene capacidad de inversión, hacer una campaña de publicidad de Coste Por Click a través de Google

• Añadir la dirección de la web en la tarjeta de visita y en los mails • Poner un acceso directo en el perfil de Facebook y en las redes sociales



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA26: Disponer de mecanismos para conocer los precios de la competencia


El mediador deberá conocer los precios y productos que ofrece la competencia, principalmente en productos masa, para estar i l d i f d l li d li f i i l i d l d

Grado de dificultad

Definir varios perfiles de cliente (al menos 3) con características y d ( l ) l

• Agencia cuya media de clientes es de hombres con edad entre 40‐70, puede definir como perfiles:

igual de informado que el cliente y poder realizar una oferta competitiva con los precios del mercado


Medio

productos concretos (principalmente masa) para los que se va a realizar la búsqueda de precios:• Perfiles de tipo medio o habituales para la agencia o correduría• Perfiles potenciales para la agencia o correduría p

puede definir como perfiles:• Perfil de tipo medio: hombre, 60 años, 40 años de carnet, auto a todo

riesgo, interesado en los servicios adicionales (coche de sustitución)• Perfil potencial: hombre, 20 años, 1 año de carnet, auto a terceros,

busca precio Recopilar los precios para cada uno de los perfiles definidos • Recopilar con frecuencia (semanalmente) los precios de la competencia:Recopilar los precios para cada uno de los perfiles definidos,

mediante la técnica del “Mistery shopper” :• Acceder a una selección de comparadores y obtener el precio que

ofrece el comparador para uno de ellos• Acceder a una selección de compañías de canal directo y obtener el

precio que se oferta para cada uno de ellosd í á d d d l

• Recopilar con frecuencia (semanalmente) los precios de la competencia:• Acceder a Lineadirecta, Verti, Fénix Directo, Génesis para obtener los precios ofrecidos para un seguro de auto a todo riesgo con coche de sustitución y para un seguro de auto a terceros sin clausulas adicionales

• Acceder a Rastreator, Arpem, Lapoliza.com para obtener los precios ofrecidos para un seguro de auto a todo riesgo con coche de sustitución• Las corredurías más grandes pueden pedir presupuestos a la Banca y a

otras agencias o corredurías Organizar toda la información en una herramienta (BBDD) y usarla

para definir el precio y realizar las ofertas al cliente

ofrecidos para un seguro de auto a todo riesgo con coche de sustitución y para un seguro de auto a terceros sin clausulas adicionales

• Actualizar la información en la BBDD o mapa de precios para poder ofrecer al perfil estándar y potencial la mejor oferta posible

Las corredurías de tamaño crítico y que comercializan sobre todo • Muchas aseguradoras cuentan con mesas de competencia con potentes y qproductos masa, donde la competencia por precio es mucho mayor, pueden plantearse dedicar recursos que se encarguen de analizar y recopilar con cierta frecuencia los precios del mercado para los perfiles más habituales de la misma

herramientas CMA y con Mistery Shoppers• La correduría puede designar un Mistery Shopper que una vez a la

semana obtenga los precios de los comparadores y canales directos o formar una Mesa de Competencia con recursos dedicados constantemente a buscar los precios del mercado de los distintos perfiles



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA27: Alinearse con los mecanismos de comunicación requeridos por los clientes


El mediador deberá alinearse a los mecanismos de comunicación de sus clientes para mejorar el servicio y tener una comunicaciónfl id i i ll

Grado de dificultad

Análisis de la situación actual para:d f l d d ó l d

• El mediador puede preguntar las preferencias de comunicación de cada

fluida e interactiva con ellos


Medio

Identificar los medios de comunicación que usa la cartera de clientes

Analizar los medios de comunicación usados para cada uno de los clientes desde la agencia o correduría, de cara a determinar cómo son las relaciones con ellos

p p g puno de sus clientes o analizarlas en función de su comportamiento y características (por ejemplo los clientes de zona rural más tradicionales prefieren un contacto presencial y telefónico).

• Añadir posteriormente los medios de comunicación preferidos por cada cliente a la BBDD o CRM

Establecer un Plan de Marketing Relacional para mejorar el servicio al cliente y alinearse con sus mecanismos de comunicación, obteniendo una comunicación fluida e interactiva con ellos. Este plan debe contener:• Objetivos

• A través del Plan de Marketing Relacional y con apoyo en la BBDD o CRM, el mediador puede definir y formalizar las acciones concretas de comunicación que va a realizar para cada cliente y con qué frecuencia (por ejemplo visitar a los clientes tradicionales una vez al año, mandar un mail mensual a los clientes que prefieren no tener contacto constante con Objetivos

• Acciones, recursos y responsabilidades• Planificación y sistema de control

el mediador, etc.)• El mediador puede optar por estar presente en whatsapp como respuesta

a un cliente que necesita respuestas inmediatas y que siempre está conectado. De esta forma el mediador está disponible para los clientes siempre que les surja un determinado problema, aportando valor añadido

Evaluar otros medios de comunicación con los clientes con el objetivo de:

• Usar las redes sociales como medio de comunicación con el cliente y para darse a conocer. Las redes sociales como twitter aumentan la visibilidad, informan al cliente de forma interactiva y poco agresiva y puede tener influencia sobre otros clientes

j Llegar a clientes potenciales a través de nuevos perfiles de

relación Alinearse con la tendencia creciente del cliente en el uso de la

tecnología, innovación y de “estar siempre conectado”



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA28: Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico


El mediador deberá analizar la viabilidad de realizar comercio electrónico, de manera que el cliente realice la contratación parcial l d l óli é d l á i b d l di d

Grado de dificultad

A pesar de que la venta por Internet aún es incipiente, los clientes tenderán a incrementar su uso principalmente para seguros masa

• La inversión mínima estimada para el lanzamiento de una página web de venta online (similar a la de los comparadores) es de 5M€:

o total de la póliza a través de la página web del mediador


Alto

tenderán a incrementar su uso, principalmente para seguros masa. Ante este escenario, los Mediadores deben: Estar atentos al crecimiento del comercio electrónico :

comportamiento de los clientes, canales de venta, cuotas, etc. En función de esta evolución, valorar la posibilidad de utilizar el

venta online (similar a la de los comparadores) es de 5M€:• Inversión necesaria de 200.000 euros para equiparse con las

plataformas tecnológicas necesarias (servidores, multitarificadores, desarrollo)

• 1,000.000 €/año en publicidad para darse a conocer a través de una potente imagen de marca. La inversión necesaria en publicidad para

l d l dcomercio electrónico como canal de venta y qué momento sería oportuno, teniendo en cuenta que la inversión para vender es muy elevada (por la publicidad) y el retorno esperado de dicha inversión

El mediador que quiera desarrollar la venta online puede plantearse otras opciones para poder hacer frente a la inversión necesaria:

comercializar productos masa es muy alta, ya que es un mercado altamente competitivo, donde el precio del click es muy caro

• Algunas opciones para poder desarrollar comercio electrónico• Asociación: por ejemplo, Corredores socios de E‐2000 se asociaron para desarrollar Segurauto.com con el objetivo de aprovechar la oportunidad de estar presente en un medio con potencial de desarrollo

Asociarse a otros Corredores (creación de una sociedad) Los corredores de tamaño medio con especialización (que no sea

de seguros masa) pueden vender su producto clave por internet, aprovechando la baja competencia y que el click es más barato

Como alternativa al desarrollo de un tarificador online, la Correduría

p p• Si el mediador está especializado en algún tipo de productos, puede comercializarlos online con una inversión menor, ya que tiene mayor acceso a su público y el click tiene un precio más barato

• Disponer de venta online requiere disponer de la capacidad para atender clientes a nivel nacional

• Una web preparada con formularios online para cada producto permite alComo alternativa al desarrollo de un tarificador online, la Correduría con poca inversión puede analizar la viabilidad de desarrollar formularios online en la web que recojan la información del cliente necesaria para poder realizar la póliza del producto en el que está interesado, ofreciendo este medio online a los clientes

• Una web preparada con formularios online para cada producto permite al cliente dar la información para la tramitación de las pólizas en las que está interesado de forma remota y sin necesidad de desplazarse, ahorrándole tiempo. El mediador puede contactar con su cliente una vez haya estudiado las mejores ofertas que se adaptan a sus necesidades



Acercarse al ClienteCL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana


Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de movilidad


Grado de dificultad



PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro (más proactivo y cercano) ‐

PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad ‐



CL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercanaPA29: Definir el enfoque comercial de venta en el futuro (más proactivo y cercano)


Los mediadores deben diseñar un nuevo modelo comercial que acerque la oficina al cliente, orientado a potenciar una actitud

Grado de dificultad

más proactiva que le permita interactuar con el cliente de una forma ágil y rápida para potenciar las ventas


Bajo

Diseñar un modelo comercial proactivo: Determinar las acciones de acercamiento que se pueden realizar

• Acciones de acercamiento: visitas comerciales para realizar venta cruzada (venta de otros productos a la cartera actual) para realizar up‐selling Determinar las acciones de acercamiento que se pueden realizar

identificando las prácticas comerciales que se están realizando actualmente e identificando otras prácticas comerciales de éxito en el mercado que supongan tener mayor cercanía con el cliente y una gestión más ágil de los servicios

Dimensionar la fuerza de ventas asignando la distribución geográfica,

(venta de otros productos a la cartera actual), para realizar up selling(ofrecer mayor cobertura en los seguros que tiene el cliente), realizar un presupuesto de una póliza, realizar el cierre de una contratación de una póliza, para tramitar la gestión de siniestros, visitas de seguimiento, etc.

• Fuerza de ventas: formación para desarrollar la actividad comercial (desarrollar la proactividad, mayor formación tecnológica para que seDimensionar la fuerza de ventas asignando la distribución geográfica,

por segmento de clientes, por ramos/productos/modalidades, etc. Determinar el grupo de clientes al que se van a dirigir las acciones de

cercanía en función del valor de cada uno de ellos Definir la frecuencia con la que se va a realizar cada acción Determinar las herramientas de gestión para realizar las acciones

(desarrollar la proactividad, mayor formación tecnológica para que se utilicen herramientas de movilidad, etc.)

• Grupos de clientes: acercarse el segmento de clientes con mayor valor (segmento de clientes tradicionales)

• Utilización de herramientas de gestión: software específicos de seguimiento comercial (descargas de software gratuitos, CRM), Microsoft g p

comercialesg ( g g , ),

Access o Excel, para realizar el seguimiento de los indicadores comerciales

Implantar el modelo comercial detallando un planning comercial en el que se plasmen las acciones definidas, recursos asignados y plazos para realizar las acciones comerciales

• Formación en técnicas de venta para realizar actividad comercial (con apoyo de los Colegios, de las EE.AA. o con inversión privada)

• Preparar un plan individual por comercial detallando las actividades a realizar: fechas tipo de acción (visita comercial cierre de póliza etc )plazos para realizar las acciones comerciales

Seguimiento de los indicadores comerciales para identificar posibles mejoras en el modelo p g g , p p p , )

• Revisión de los indicadores de desempeño de la actividad comercial (número de visitas por comercial, porcentaje de nº ventas/nº de visitas, por área geográfica, por tipo de producto, etc.)

realizar: fechas, tipo de acción (visita comercial, cierre de póliza, etc.), clientes a los que dirigirse, etc.



CL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercanaPA30: Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad


El mediador deberá apoyar su modelo comercial en las tecnologías de movilidad (PC portátil, tablet, smartphone) para ofrecer

Grado de dificultad

una respuesta más rápida y cercana a las peticiones de sus clientes


Bajo

• Valorar las necesidades de: Definir el Plan de Movilidad Comercial: Identificar las necesidades de medios de movilidad para atender los

acercamientos comerciales (dispositivos móviles y asociados) Identificar las ventajas de introducir medios de movilidad en los

procesos comerciales

Valorar las necesidades de: • Dispositivos móviles: PC portátil, tablet, smartphone• Dispositivos móviles asociados: de impresión en movilidad, escáneres

móviles, lectores de códigos de barras, lectores de tarjetas de crédito y de chip, tablets digitalizadores de firma o escritura, dispositivos GPS

• Analizar el retorno de la inversión: inversión necesaria, ahorro en costes l ió i tili t di d i ió b fi i Determinar el retorno de la inversión de la implantación de soluciones

de movilidad en el modelo comercial Determinar si es necesaria la adquisición de aplicaciones para la

gestión de información, o si es suficiente con el software de gestión propio interno del mediador

en relación si se utilizaran otros medios de comunicación, beneficios potenciales de utilizar las herramientas de movilidad (mayor agilidad en respuesta a las peticiones del cliente)

• Valorar soluciones tecnológicas: aplicaciones que se pueden utilizar para el almacenamiento de información en la nube (Dropbox, evernote) y que sincronicen los dispositivos móviles

• Políticas de seguridad: identificar la información y datos que se van enviar/recibir (mails, datos de pólizas, datos de clientes) para que se realice el cifrado del contenido y los datos sensibles, se realicen copias de b k i i i ñ

Implantar el Plan de Movilidad Comercial para optimizar todos los procesos comerciales: Definir políticas de seguridad para dispositivos móviles para proteger

back‐up y se asignen autenticaciones y contraseñas• Plan de formación a los comerciales sobre la utilización y maximización de

uso de los dispositivos móviles• Apoyo en las Asociaciones

los datos que se van recopilando y almacenando de los clientes Configurar los dispositivos móviles a utilizar Formación para la utilización de los dispositivos en los procesos

comerciales definidos



Acercarse al ClienteCL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzada


Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su nivel de equipamiento mediante la venta de productos adicionales


Grado de dificultad



PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través de valorar el número de pólizas de los clientes CL.12.31Anexo 1

PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada ‐



CL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzadaPA31: Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través de valorar el número de pólizas de los clientesnúmero de pólizas de los clientes


El mediador deberá conocer las necesidades de aseguramiento de sus clientes para poder ofrecerles a posteriori aquellos i i d di i l l i li i l

Grado de dificultad

Analizar el ratio de pólizas por clientes: Obtener este indicador en los sistemas de gestión (la media de los

• Para definir las necesidades de aseguramiento de la cartera de clientes, el mediador puede examinar entre otras características:

servicios o productos adicionales que lo conviertan en un cliente integral


Medio

Obtener este indicador en los sistemas de gestión (la media de los Mediadores es 1,5 pólizas por cliente, mientras que la media de los clientes en España es 4,9 pólizas*)

Definir objetivos de mejora del indicador, para desarrollar acciones de venta cruzada (ver CL.12.31)

mediador puede examinar entre otras características:• Número de pólizas (con el Mediador y con otros canales)• Tipo de productos contratados y canal de distribución de cada uno• Poder adquisitivo y bienes de los clientes (inmuebles, coches, etc.)• Qué visitan en la web y qué comentan en las redes sociales• Edad estructura familiar e información personal (cumpleaños edad de

Recoger toda la información del cliente que pueda ser útil para definir sus necesidades de aseguramiento y que esté incompleta o no se haya recogido en la BBDD:• Apoyarse en el CRM (ver Anexo 1)• Necesidades concretas

• Edad, estructura familiar e información personal (cumpleaños, edad de los hijos, matrimonios, viajes, intereses, etc.)

• Una BBDD completa de los clientes ayudará al mediador a identificar necesidades de aseguramiento en determinados segmentos objetivos, ej.:• Clientes que empiezan su vida laboral, pueden estar interesados en

seguros de ahorro (Plan de jubilación etc )• Necesidades concretas• Motivaciones de compra• Hábitos de uso y consumo

Analizar las necesidades de los clientes e identificar sus necesidades de aseguramiento:

seguros de ahorro (Plan de jubilación, etc.)• Clientes que tienen sus seguros a través de distintos canales a los que

el mediador puede ofrecerles productos adicionales (cliente con varios coches y sólo uno asegurado con el mediador)

• Necesidades de la unidad familiar del cliente (seguro de coche o auto para los hijos de un cliente de la agencia o correduría)necesidades de aseguramiento:

• Identificar las necesidades no cubiertas• Priorizar en función del potencial de cliente (por el número de pólizas,

valor del cliente, relación con el cliente, etc.)

para los hijos de un cliente de la agencia o correduría)• Clientes con determinadas características que sean público objetivo

para ofrecer productos (ej. seguros de Salud a mujeres de 30‐40 años con hijos o seguros de viaje antes de verano para clientes que suelen viajar)


(*) Fuente: WIR 2010: número medio de pólizas por unidad familiar


CL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzadaPA32: Realizar acciones específicas de venta cruzada


El mediador deberámaximizar el valor de su cartera, definiendo acciones que permitan aumentar el ratio de pólizas por cliente

Grado de dificultad

• Una buena relación con el cliente, cercana y de confianza, permiten al di d l id d l d i d t

El mediador deberá maximizar el valor de su cartera, definiendo acciones que permitan aumentar el ratio de pólizas por cliente


Para cubrir las necesidades concretas de los clientes: Ofrecer productos que se adapten a sus necesidades

Medio

mediador conocer las necesidades que le puedan surgir en cada momento• Una campaña por producto puede ser querer potenciar los seguros de

ahorro y para ello ofrecerlos a los clientes jóvenes que hayan comenzado su vida laboral

• Al diseñar campañas, el mediador:• Debe evitar saturar al cliente a través de todos los canales Es

Ofrecer productos que se adapten a sus necesidades Realizar campañas por producto, para ofrecerlo a los clientes que

no lo han contratado: Seleccionar productos del portfolio que se quieren potenciar Determinar las características del público objetivo para el producto y

seleccionar los clientes que cumplan estos criterios • Debe evitar saturar al cliente a través de todos los canales. Es recomendable encontrar la oferta/canal que mejor se adapta a las necesidades del segmento objetivo realizando el despliegue a través de su canal preferido (red social, web, por teléfono, presencial)

• Puede apoyarse en la página web para tener actualizada la información de los productos y ofertas y aprovechar para ofrecer al cliente productos

seleccionar los clientes que cumplan estos criterios Hacer un plan: Diseñar campañas para ofrecer los productos a potenciar a los clientes

que no lo tienen (campañas multicanal evitando saturar al cliente) Ofrecer packs de productos Definir el canal/es a través del cuál se van a ofrecer los productos

Selección del segmento objetivo acertado (para priorizar acciones):

de los productos y ofertas y aprovechar para ofrecer al cliente productos complementarios a los que esté interesado en comprar (ej. pack seguro de vida con seguro auto con menor precio que ambos por separado)

• Puede realizar lanzamientos de ofertas “especiales” a medida de las necesidades identificadas en los clientes

• Puede apoyarse en formas emocionales como felicitar al clientes el

Definir el canal/es a través del cuál se van a ofrecer los productos Actitud comercial proactiva para intentar ofrecer otros servicios Evaluar periódicamente el ratio de pólizas / cliente y cumplimiento de

objetivos

Se ecc ó de seg e o obje o ace ado (p p )• Tener en cuenta indicadores de cliente (valor, potencial, rentabilidad)

y de marketing como la inversión publicitaria, el retorno o las conversiones con las diferentes campañas realizadas para seleccionar al segmento objetivo acertado en cada caso

Puede apoyarse en formas emocionales como felicitar al clientes el cumpleaños y aprovechar para enviar las campañas y ofertas

• El mediador debe evaluar de forma frecuente, por ejemplo semestralmente, el ratio de pólizas/cliente para medir la efectividad de las acciones realizadas y redefinir los objetivos en caso de que sea necesario



Enfocarse en productos de mayor valorPR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencial

Objetivos de la iniciativa estratégica – PR.IE13 Prioridad

Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor


Grado de dificultad



PA33 Estudiar el portfolio de productos CL.06

PA34 Analizar los productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras OR.03.09PR 13 33PR.13.33

PA35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valorPR.13.32PR.13.33PR.13.34

PA36 Analizar las oportunidades de especializarse en productos concretos PR.13.38PA36 Analizar las oportunidades de especializarse en productos concretos PR.13.38

PA37 Redefinir la composición de la oferta y priorización del esfuerzo comercialCL.06‐CL.07PR.13.33PR.13.34

PA38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente


PA38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente ‐


PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA33: Estudiar el portfolio de productos

Objetivo de Plan de Acción PR.13.33Objetivo de Plan de Acción PR.13.33

El mediador deberá analizar la composición de su portfolio de productos y las tendencias del mercado, de cara a conocer en qué d lid d b i ál j i i li d l d

Grado de dificultad

Clasificar y analizar los productos contratados por la cartera de • Campos que se pueden valorar:

ramos y modalidades basa su negocio, cuáles muestran mejores perspectivas y si se encuentra alineado con el mercado


Bajo

clientes, en función de: Características de los productos contratados, de cara a conocer la

composición del portfolio gestionado Características de la contratación, para conocer los productos más

demandados, menor tasa de abandono, mayor longevidad, etc.

Campos que se pueden valorar: • Porcentaje del ramo sobre el total del portfolio gestionado• Margen por producto• Tasa de abandono por producto• Tipología de clientes que contrata los diferentes productos (ver CL.06)

Crear o completar un fichero de control con toda la información de los productos, que permita: acceder fácilmente a la información, realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos

• Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en un fichero (Excel, Access, etc.) para poder explotarla de forma eficiente

• En combinación con las bases de datos de clientes, se podrá optimizar el uso de la información recogida.

Observar las tendencias del mercado asegurador: Evolución y perspectivas de los ramos y modalidades, considerar la

aparición de nuevas necesidades, tendencias actuales, etc. Nuevos lanzamientos de las Entidades Aseguradoras

• Para analizar el Mercado se puede considerar:• Información del sector asegurador (ICEA, MAPFRE, etc.)• Volumen y crecimiento del total de primas por ramo y modalidad• Volumen de primas por entidad Cambios en el entorno con potencial influencia en las ventas de

seguros Este trabajo sirve como base para los análisis del mercado y

portfolio de productos (ver PR.13.34‐35‐36‐37‐38)

Volumen de primas por entidad• Sobre el contexto externo:

• Legislación actual y cambios legislativos• Indicadores de actividad de construcción, venta de automóviles, etc.



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA34: Analizar los productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras


El mediador analizará la composición de la oferta de las Entidades Aseguradoras con las que trabaje para adecuar su portfolio de d l i l d lid d f d l i

Grado de dificultad

Analizar el Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33)

productos y valorar si los ramos y modalidades ofertados cumplen sus expectativas


Bajo

Recopilar información sobre el portfolio de productos de las Entidades Aseguradoras con las que se trabaja: Análisis de las Entidades Aseguradoras realizado (ver OR.03.09) Resultados del ejercicio y variación anual de las compañías

aseguradoras

• Considerar los siguientes campos:• Top‐10 compañías por ramo y modalidad• Crecimiento compañías por ramo y modalidad

• Compañías que controlen marcas low‐cost o comparadores online

Detectar las principales Entidades Aseguradoras del mercado en los ramos y modalidades en los que está presente o potencialmente querría estar el mediador

Elaborar un documento clasificando las diferentes compañías por

• Los productos en los que el mediador trabaja deberán ser analizados:• Por Entidad Aseguradora• Por ramo

ramo para analizar la posibilidad de focalizar su labor comercial en las mismas

• Tendencias del mercado, productos al alza y a la baja

Analizar los productos de las EE.AA. con las que trabaja, de cara a valorar si la composición del portfolio o el esfuerzo comercial se

• Incluir los siguientes puntos:• Lanzamientos de productos por Entidad Aseguradora• Nuevos ramos y modalidades desarrolladosestá enfocando correctamente a maximizar las ventas

Se realizará un análisis periódico sobre las principales Entidades detectadas en el punto anterior y aquellas con las que se trabaja de cara a considerar la posibilidad de reenfocar la estrategia comercial

• Nuevos ramos y modalidades desarrollados• Valorar compañías del Top‐10 con las que se tenga escasa relación• Retomar mayor contacto comercial con aquellas Entidades que resulten

más interesantes valorando a su vez las conclusiones del análisis de las Entidades Aseguradoras (ver OR.03.09)



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA35: Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valor


La Mediación como parte fundamental de su propuesta de valor debe remarcar el valor de su asesoramiento, para ello debe f li l b ll d lid d d d i á i l li

Grado de dificultad

Detectar los productos con mayor valoración por parte de los l

• El cliente, a grandes rasgos, requiere de un asesoramiento profesional en:f l ó

focalizar su labor en aquellos ramos y modalidades donde su asesoramiento sea más importante para el cliente


Medio

clientes: Productos financieros de elevada complejidad (ej. Vida) Importante cuota de mercado de la Mediación (ej. Decesos)

• Profesionales: empresas y autónomos• Productos financieros de ahorro e inversión• Situaciones muy concretas

Analizar la composición del portfolio de productos enfocado a la • Considerar los siguientes factores:

• Realizar un documento en el que se observe la comparación entre:

complejidad de los productos Resultados del Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33) Resultados del Análisis de los productos ofrecidos por las Entidades

Aseguradoras (ver PR.13.34)

• Productos dedicados a empresas y autónomos• Portfolio de Vida• Productos desarrollados/adaptados para clientes/segmentos

específicos

Realizar un análisis sobre la posible inclusión de estos productos, en combinación con los resultados anteriores, valorar la posibilidad de incluir productos de mayor complejidad

Formación específica de cara a incorporar los productos

• Realizar un documento en el que se observe la comparación entre:• Ramos y modalidades ofertados actualmente en el portfolio• Ramos y modalidades más atractivos tras el análisis efectuado

• Análisis de ventajas y desventajas de focalizarse en estos ramos:• Ventajas: la necesidad de asesoramiento hace del mediador figura clave• Desventajas: son ramos con mayor exigencia profesional y carga dep p p

seleccionados: Mediadores: iniciativa propia o facilitada por los Colegios Agentes: facilitada por Entidades Aseguradoras

• Desventajas: son ramos con mayor exigencia profesional y carga de trabajo, sin que se corresponda necesariamente con un margen superior

• Recibir formación específica:• Productos financieros y ramos determinados• Valoración y peritaje de riesgos



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA36: Analizar oportunidades de especialización en productos concretos


La Mediación debe complementar su estrategia multirramo y apostar por la especialización en ramos o productos concretos de cara a diferenciarse de otros competidores y mostrar un nivel de asesoramiento superior a otros canales

Grado de dificultad

M dicara a diferenciarse de otros competidores y mostrar un nivel de asesoramiento superior a otros canales


Medio

Identificar un nicho de mercado con potencial de cara a ofrecer sus servicios para ese ámbito, bien identificando necesidades del

• Inicialmente se debe tener en cuenta que la identificación de un nicho de mercado potencial sobre el que dirigir la especialización no implicaría elsus servicios para ese ámbito, bien identificando necesidades del

mercado (crecimiento Salud, Decesos, etc.), bien detectando necesidades de los clientes actuales (portfolio, situación del cliente, etc.)

Definir las acciones necesarias para especializarse: Analizar si el producto existe en el mercado (ampliar coberturas etc )

mercado potencial sobre el que dirigir la especialización no implicaría el abandono del portfolio multirramo, sino que es una forma de complementarlo

• Para la identificación de necesidades del mercado se puede estar al día de la legislación vigente para identificar los seguros que son obligatorios, analizar los crecimientos que se producen en las modalidades/ramos (ej. Analizar si el producto existe en el mercado (ampliar coberturas, etc.)

o si es necesario desarrollar un producto específico (ver PR.13.38) Analizar el potencial de mercado que podría demandar el producto,

considerando el tamaño global del mercado Delimitar el público objetivo: tamaño de mercado que se podría

alcanzar, ámbito geográfico, etc.

q p / ( j% crecimiento volumen de primas, perspectivas de crecimiento, etc. en ICEA, Inese, informes sectoriales (MAPFRE), etc. Respecto a las necesidades de los clientes se debe estar muy atento a las peticiones concretas de la cartera actual, ya que pueden establecer grandes pistas donde poder focalizarse. , g g ,

Diseñar acciones de marketing a desarrollar para llegar al público objetivo y su captación (asistencia a foros, ferias, etc.)

Determinar las posibilidades internas de comercializarlo: definir las necesidades de formación: sectorial, técnica, etc., identificar la necesidad de adaptar los procesos, la relación con el cliente, etc.i i d i d i li ió l l l ó

• Existen casos de éxito de Corredores de Seguros que su especialización ha surgido por necesidades concretas de sus clientes y han aprovechado la oportunidad: aseguramiento de “Coches Clásicos”, Medios Audiovisuales, Agroseguro, Espectáculos (Seguridad y Pirotecnia, Competiciones de Coches y Motos, efectos especiales, etc.), seguros de salud para

Seguimiento de acciones de especialización: analizar la evolución de los productos y modalidades en función de necesidades para seguir desarrollando la especialización actual, determinar otras nuevas especializaciones o ampliar el ámbito de especialización

extranjeros, seguros para viajes de aventura, etc.• La especialización no es una acción que implique beneficios a corto plazo,

sino que es una evolución continua del producto actual o de identificación de nuevas oportunidades para diferenciarse de sus competidores



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA37: Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial


El mediador en función de los resultados obtenidos en los análisis del portfolio de productos y oferta de las EE.AA. deberá adecuar f li l bj i fij d l di d d i b d l d

Grado de dificultad

Recopilar información sobre el mercado asegurador: Estudio de portfolio de productos (ver PR 13 33)

• Existen diferentes estrategias para el portfolio en función del análisis:• Mantener esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas

su portfolio a los objetivos fijados por el mediador y tendencias observadas en el mercado


Medio

Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33) Análisis de productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras (ver

PR.13.34) Definir la estrategia de portfolio, identificando ramos y

modalidades para desarrollar o focalizar acciones y objetivos de composición del portfolio

• Mantener esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas perspectivas ya ofertados o claves para el portfolio

• Incrementar esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas perspectivas sin presencia importante en el portfolio (ej. Vida)

• Disminuir esfuerzo comercial: ramos y modalidades en declive y/o dominados por otros canales (ej Auto)composición del portfolio dominados por otros canales (ej. Auto)

Identificar las acciones necesarias para cumplir los objetivos definidos para el portfolio: Determinar ramos y modalidades no incluidos en el portfolio o con

escaso peso en el mismo

• El mediador puede definir una frecuencia anual para realizar el análisis y así mantener la oferta de productos actualizada

• Realizar un documento en el que conste:• Entidades, ramos y modalidades ofertados actualmente en el portfolioescaso peso en el mismo

Determinar aquellas Entidades Aseguradoras interesantes para el mediador con las que se mantenga poco trato

Formación para los nuevos ramos y modalidades si así lo requieren Identificar el público objetivo del nuevo mix de productos

P i i l tit d i l h i l d lid d /

Entidades, ramos y modalidades ofertados actualmente en el portfolio• Entidades, ramos y modalidades más atractivos tras el análisis

efectuado• Comparar ambos listados y determinar los ramos y modalidades que

pueden ser incluidos• Como acciones específicas el mediador puede:

Priorizar la actitud comercial hacia los ramos, modalidades y/o Entidades Aseguradoras detectadas previamente

Realizar el análisis con cierta periodicidad de cara a mantener la oferta de productos actualizada

p p• Buscar apoyo en las EE.AA. o en Colegios para formación específica• Apoyarse en los análisis efectuados del perfil de cliente (ver CL.06 y

CL.07)• Evaluar el tiempo dedicado a cada tipología de cliente



PR.IE13: Redefinir el portfolio de productosPA38: Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades del cliente


Los Corredores pueden valorar la posibilidad de desarrollar productos o proponer mejoras (nuevas coberturas, etc.), como medio para obtener una ventaja competitiva respecto a sus competidores. En el proceso es necesario realizar la propuesta a la Entidad

d lú di ñ i li ió

Grado de dificultad

B j

Detectar necesidades específicas cubiertas deficientemente o sin cubrir por los productos que actualmente ofrecen las Entidades:

• El desarrollo de un nuevo producto nace principalmente de solicitudes de clientes particulares o empresas (de sectores más innovadores, mercados emergentes, industrias con riesgos específicos, etc.) donde han surgido

Aseguradora para que se evalúe su diseño y comercialización

Propuesta de acciones a realizar Propuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

Bajo

• A través de la propia cartera, a partir del trabajo realizado en la segmentación y del contacto cercano y próximo con el cliente

• Si el mediador está especializado en un nicho de mercado, podría identificar más necesidades concretas de productos o coberturas

• A través de información sectorial en relación a las necesidades

emergentes, industrias con riesgos específicos, etc.) donde han surgido necesidades muy exclusivas o concretas que los productos actuales no suelen cubrir (productos nuevos con coberturas para material audiovisual, coberturas específicas para coches de lujo, para eventos deportivos (competiciones), para riesgos de un determinado sector, etc.)

• También es importante vigilar las necesidades del mercado para detectar oportunidades donde la Mediación no ha entrado todavía y remarcar una

actuales del mercadoopo tu dades do de a ed ac ó o a e t ado toda a y e a ca u aposición competitiva

Realizar la propuesta de desarrollo de producto a la Entidad Aseguradora “partner” que considere conveniente:• El Corredor comunicará a la Entidad Aseguradora la necesidad de

desarrollar un nuevo producto con las especificaciones que considere

• El Corredor podrá especificar el objetivo y necesidades a cubrir con la creación de un nuevo producto, especificando las coberturas, los riesgos asociados al producto, el perfil de cliente que lo ha solicitado (si es una empresa el sector de actividad, si tiene otros productos contratados, etc.)L E tid d A d li á t áli i d i bilid dp p q

necesarias para comercializarlo• El departamento de desarrollo de producto de la Entidad Aseguradora

comenzará el proceso de análisis que determinará la viabilidad de su diseño y adaptación a las necesidades solicitadas

Seguimiento del producto:D i d l i bilid d l d i li á d l

• La Entidad Aseguradora realizará este análisis de viabilidad para determinar las posibilidades de diseño y desarrollo específico, además de establecer un precio a la póliza, medir la rentabilidad y riesgos de comercializar el producto

• El desarrollo podrá dotar de exclusividad (total o parcial) al Corredor en la comercialización del producto según las condiciones con las que se

• Determinada la viabilidad y con el producto ya comercializándose, la Entidad Aseguradora establecerá un plan de control y seguimiento

• Las posibilidades de diseño y adaptación de los productos dependen más de las políticas de las compañías, sin embargo, desarrollar esta vía de trabajo con la Entidad puede ser muy beneficiosa para ambos

p g qnegocie con la Entidad Aseguradora

• Para el control y seguimiento, la Entidad Aseguradora establecerá unos indicadores que comunicará periódicamente al Corredor (volumen de contratación, ratio de siniestralidad, etc.) por si fuera necesario realizar ajustes al producto o retirarlo del mercado



Prepararse para los impactos del contexto externoCE.IE14: Prepararse para los cambios legislativos

Objetivos de la iniciativa estratégica – CE.IE14 Prioridad

Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a nivel europeo


Grado de dificultad



PA39 Estar atento a los cambios legislativos futuros apoyándose en las Entidades Aseguradoras y Colegios OR.02



CE.IE14: Prepararse para los cambios legislativos PA39: Estar atento a los cambios legislativos futuros apoyándose en EE.AA. y Colegios

Objetivo de Plan de Acción CE.14.39Objetivo de Plan de Acción CE.14.39

La Mediación debe estar al tanto del marco legal en el que desarrolla su actividad, así como de los cambios que se darán en medio plazo, para adaptarse adecuadamente. Para ello debe formarse en este ámbito y apoyarse en los Colegios y entidades

Grado de dificultad

p , p p y p y g yaseguradoras


Bajo

• Leyes a considerar: Recopilar información relativa al marco legal de la Mediación en

España, el mediador debe conocer con precisión las exigencias legales que le conciernen: Exigencias legales de acceso y continuidad en la profesión Requerimientos para las diferentes figuras reguladas (agente exclusivo,

y• Leyes del sector asegurador y Mediación (Ley del Contrato de Seguro,

Ley de Mediación de Seguros, etc.)• Leyes mercantiles (Ley del Contrato de Agencia, legislación figuras

mercantiles, etc.)• Las nuevas Directivas que están en trámite en Europa y que traerán

novedades que afectarán a la Mediación Las principales son:q p g g ( g ,vinculado, corredor, etc.)

Otras regulaciones que afecten a la Mediación(LOPD, Prevención Blanqueo de Capitales, etc.)

novedades que afectarán a la Mediación. Las principales son:• IMD II: afecta principalmente al acceso a la profesión, necesidades

de formación y transparencia en los honorarios• Solvencia II: exige de los mediadores mayores requerimientos de

información y más frecuentes para la E.A. y el supervisor• Anteproyectos de Ley en España que puedan impactar o ofrecer

id d l M di ió ( j bilid d i il)oportunidades a la Mediación (ej. responsabilidad civil)• Fuentes de información disponibles para consultas online:

• DGSFP• CECAS y Colegios de Mediadores• Asociaciones y blogs especializados • Organismos internacionales (BIPAR)

Los agentes pueden solicitar apoyo a su Entidad Aseguradora para recibir información sobre los cambios legislativos

Apoyarse en el Colegio para recibir formación sobre: Cambios legislativos a corto‐medio plazo en España g ( )

• Intranet Entidades Aseguradoras• Fuentes de información disponibles para consultas presenciales:

• Servicio asesoramiento jurídico Colegios/Entidades Aseguradoras• Asesor fiscal/legal

Asistir a los foros y reuniones informativas Estar atento a la información publicada en las revistas y comunicados

del Colegio Estado desarrollo Directivas Europeas relativas al mercado asegurador



Prepararse para los impactos del contexto externoCE.IE15: Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canalescanales

Objetivos de la iniciativa estratégica – CE.IE15 Prioridad

Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del mediador


Grado de dificultad



PA40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Seguros CE.15.41

PA41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados ‐



Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales PA40: Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Segurosde Banca Seguros


Desarrollar acciones específicas para ser más competitivo ante la agresividad comercial de Banca‐Seguros

Grado de dificultad

Alto


Identificar las acciones individuales que se pueden llevar a cabo Para contrarrestar los esfuerzos agresivos y comerciales de la Banca‐Seguros se pueden realizar algunas de estas acciones:

Alto

de t ca as acc o es d dua es que se puede e a a cabopara reforzar el valor del mediador: Concienciar a los clientes de las malas prácticas que actualmente

se están realizando en Banca‐Seguros Establecer mecanismos para proteger la información de los

clientes, haciendo más compleja el acceso a los datos por parte

p g• Concienciar a los clientes sobre la mala praxis:

• Comunicar las diferencias de valor añadido del Corredor con respecto a la banca: el Corredor gestiona los siniestros, mayor servicio personalizado, asesoramiento y valoración objetiva en función de necesidades, valoración de riesgos en empresas, aprovechar que actualmente se tiene una percepción poco satisfactoria de los bancos, etc.

de las entidades bancarias Si se está colegiado, promover la colaboración y participación en

las organizaciones Colegiales para que se puedan desarrollar más acciones colectivas, así como animar a otros Corredores a colegiarse para apoyar el canal (ver CE.15.41)Si á l i d l l l i ió d f

p p p ,• Animar a los clientes a que denuncien si detectan malas prácticas en los

bancos. Por ejemplo: sería suficiente con demostrar en un correo electrónico que el cliente quiere seguir trabajando con su mediador y que se ha realizado una práctica de coacción (ej. concesión de crédito si se trasladan las pólizas al banco)

• Establecimiento de mecanismos para proteger la información de clientes Si no se está colegiado, valorar la colegiación, de cara a reforzar

el poder institucional y el corporativismo y hacer frente con una “sola voz” las negociaciones institucionales con otros organismos (supervisores (DGS), legisladores, etc.) (ver CE.15.41)

Establecimiento de mecanismos para proteger la información de clientes proponiendo alternativas a la domiciliación de recibos (Ej. promover medios alternativos de pago (descuentos si se paga con cheques, efectivo, etc.). Y en el caso de que sean recibos domiciliados, los Corredores pueden establecer acciones en los sistemas que protejan información del cliente (número de póliza, tipo de seguro contratado, entidad a la que pertenece el seguro, etc.)

Apoyar las acciones colectivas que se pueden llevar a cabo para ser más competitivo ante otros canales

Las Entidades Aseguradoras y los Colegios también pueden realizar acciones para contrarrestar los esfuerzos comerciales y agresivos de la banca (ej. pactos de no agresión entre entidades bancarias y los Colegios/Entidades Aseguradoras; que las Entidades Aseguradoras desarrollen mecanismos para proteger información de los clientes ante las entidades bancarias, etc.)



Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales PA41: Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados


Promover una mayor participación de los Corredores incrementando la participación con las organizaciones colegiales

Grado de dificultad

y p p p p g g


El estar colegiado, es elegir que un solo organismo que represente institucionalmente a la Mediación para que se puedan promover

Bajo

Identificar las acciones individuales que se pueden llevar a cabo para reforzar el canal de la Mediación:

El Corredor colegiado debería promover unamayor

institucionalmente a la Mediación, para que se puedan promover acciones para reforzar el canal de la Mediación: defensa de intereses del colectivo, acciones contra la mala praxis, contra la competencia desleal de otros canales y de otros mediadores, impulsar una legislación común y equitativa entre todos los canales (ej. que exista una legislación para los comparadores de seguros, que exista un cumplimiento igualitario de las El Corredor colegiado debería promover una mayor

colaboración y participación con las organizaciones Colegiales cuando se organizan foros, asambleas, comisiones de Corredores, etc. para se posicionen con más fuerza y ganen visibilidad las acciones colectivas que se decidan llevar a cabo

leyes actuales, etc.), mayores puntos de control de cumplimiento de la legislación existente, que se consiga mayor poder de negociación con las Entidades, etc. Con el apoyo y unión de la Mediación en general, tanto de Agentes como de Corredores, se podrá hacer frente a cualquier aspecto en defensa del colectivoAd á d ti i l l i ió fi i i l l

Si no se está colegiado, una buena forma de apoyar el canal de la Mediación es colegiarse, ya que ayuda a promover y reforzar el poder institucional y el corporativismo y hacer frente con una “sola voz” las negociaciones institucionales con otros organismos

Además de participar en la colegiación para apoyar su fin principal, la defensa de los intereses del colectivo, los Colegios de Mediadores ofrecen multitud de servicios que apoyan la profesión del Corredor: formación (acceso al curso superior, plataforma de cursos online, etc.), asesoramiento jurídico, laboral y fiscal, servicio de defensor del cliente a corredores y corredurías, información y ayuda para el cumplimiento de lasg g

(supervisores (DGSFP), legisladores, etc.)corredores y corredurías, información y ayuda para el cumplimiento de las distintas obligaciones legales (Declaración Estadístico‐Contable, Prevención de Blanqueo de Capitales, etc.), acuerdos preferenciales para obtención de ventajas y descuentos, acceso a información del sector (cambios legislativos, revistas sectoriales, etc.)



Índice

1. Introducción: Mapa Estratégico 22. Manual de Instrucciones 73. Planes de Acción 104. Anexos 69

69

ANEXO 1: CRM

El CRM es una herramienta de gestión que facilitará al mediador el tratamiento de los datos de sus clientes y la aplicación de su estrategia en campañas y acciones gestionadas desde dicha base de datos. Además, como herramienta de trabajo diaria, facilita al mediador la planificación de las distintas acciones que ha de llevar a cabo (acciones de marketing, venta de productos, relaciones con el cliente, etc.). El CRM es una buena herramienta de apoyo para todas l i i i i é i l i d l li d ll d l l é i d l di ió

El CRM es una herramienta de software que sirve como apoyo a la gestión d l l ió l li t l t l k ti E i t

• El CRM permite tener la información de los cliente completa (ver CL.06.15): preferencias, intereses, cómo quieren ser contactados, qué productos han

las iniciativas estratégicas relacionadas con el cliente y desarrolladas en el Plan Estratégico de la Mediación

CRMCRM Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

de la relación con los clientes, a la venta y al marketing. Es un sistema informático que administra un data warehouse con la información de la gestión de ventas y de los clientes y que tiene las siguientes ventajas:• Disponer de una BBDD completa del cliente con información crítica• Segmentar a los clientes en función de los criterios deseados• Personalizar la comunicación con el cliente

p , , q , q pcomprado, qué campaña de marketing tienen asociada, etc. Además, el CRM permite exportar a un Excel la información de clientes para que el mediador pueda trabajar con ella y modificarla según prefiera

• El CRM permite segmentar a los clientes en función de los atributos que el mediador defina para cada segmento (ver CL.IE07). Permite también sacar

í í (• Personalizar la comunicación con el cliente• Gestionar el proceso de venta• Detectar oportunidades de cross‐selling (venta cruzada) y up‐selling• Definir campañas de marketing

El CRM permite al mediador prestar un servicio mejorado, identificar nuevas oportunidades y comercializar sus productos de manera más eficaz:

estadísticas de cada segmento para conocer mejor sus características (ej. a través de qué canales compran los clientes tradicionales)

• El sistema identifica los clientes de alto valor, de forma individual y también por segmento (ver CL.IE07)

• A través del CRM se pueden definir y planificar distintas acciones y campañas de marketing por cliente o segmento de clientes (ver CL 07 17) (ej enviarnuevas oportunidades y comercializar sus productos de manera más eficaz:

• Ofrecer una visión integral del cliente para ver las interacciones en el pasado, información de pólizas, fechas de renovación y oportunidades para vender productos y servicios adicionales

• Identificar a clientes de alto valor y desarrollar campañas de marketing adecuadas y dirigidas

marketing por cliente o segmento de clientes (ver CL.07.17) (ej. enviar mensualmente un mail con las ofertas de precio a los clientes oportunistas)

• A través del CRM, el mediador puede crear proyectos y definir qué clientes pertenecen a cada uno de los proyectos (ej. un proyecto puede ser de fidelización del global de la cartera, que avise al mediador cada día a quién tiene que felicitar el cumpleaños o que envíe la felicitación) (ver CL.IE09)adecuadas y dirigidas

• Importar datos desde otros sistemas y usar capacidades de inteligencia empresarial para crear informes de productividad, nuevos éxitos de negocio, lealtad del cliente o procesamiento de reclamaciones

• Incorporar fácilmente cambios reglamentarios y de cumplimiento El mediador puede adquirir un CRM mediante pago pero también existen

q p q• El sistema avisa al mediador a través del calendario, sincronizado con Outlook,

de las acciones que tiene que realizar cada día, según los planes definidos, y a qué clientes van enfocadas (a quién debe llamar hoy, a quién tiene que visitar mañana y a qué clientes tiene que llamar para recordarles que vence su póliza, qué acciones de marketing ha de realizar, etc.)El CRM d id d d d lli l i f ió


p q p g pCRMs de acceso gratuito • El CRM detecta oportunidades de venta cruzada y up‐selling con la información

de clientes (ej. ofrecer pólizas de casa a los clientes recién casados) (ver CL.IE12)

ANEXO 2: Ejemplo de indicadores aplicables en un Cuadro de Mando

Ratio ConceptoRatio Concepto Análisis del resultado de

l ti

Valor recomen‐ Media 2

Ejemplo de ratios financieros que se pueden medir en un Cuadro de MandoEjemplo de indicadores operativos que se pueden medir en un Cuadro de Mando1

Tiempo medio tramitación siniestro

Tiempo necesario para la gestión por parte del mediador de los siniestros abiertos (días), desde que el cliente abre un siniestro hasta que el mediador lo cierra

Tiempo de tramitación de la Entidad Aseguradora

Lapso de tiempo necesario para la respuesta de la Entidad en la resolución de los siniestros (días)

Ratio Concepto los ratios recomendado

Media

Resultado o Beneficios antes de impuestos sobre el total de ingresos

Evidencia la estructura de costes del mediador, si el BAI es un porcentaje elevado sobre el total de Ingresos, el nivel de costes es bajo: BAI /

Valores:• < 5% Mala estructura

de costes• > 5% Objetivo

recomendado

5‐15% (descontan‐do el salario del Gerente)

9%

la Entidad Aseguradora la Entidad en la resolución de los siniestros (días)

Pólizas / primas por empleado

Medida de la eficiencia del personal contratado: número medio de pólizas o volumen de primas por empleado

Tiempo medio de emisión Tiempo necesario para la emisión de una póliza

Ingresos recomendado

Solvencia a corto plazo

Cobertura del Activo Corriente sobre las deudas a corto plazo del mediador: Activo Corriente / Pasivo Circulante

• < 1 Inestabilidad financiera

• 1‐2 Óptimo• > 2 Exceso de Activo

Circulante

Entre 1 y 2 1,63

de pólizas (horas / minutos)

Coste de tramitación de un siniestro

Coste medio de tramitar un siniestro: coste del personal dedicado (en base al tiempo de dedicación), coste de llamadas, costes asociados

Coste medio de adquirir un cliente nuevo:

Gastos de Personalsobre el total de

ingresos3

Ayuda a comprender si la estructura de personal es la adecuada para los ingresos que genera el mediador: Gastos de Personal / Ingresos

• < 50% Eficiencia o necesidad de personal

• 50‐70% Aceptable• > 70% Exceso de

gastos

50‐70%2011: 63%2008: 57%2006: 50%

Capacidad del mediador de id d

Coste de adquisición de un cliente

Coste medio de adquirir un cliente nuevo: recursos dedicados (tiempo dedicado a la actividad comercial, gastos de viaje), etc. Se puede diferenciar por modalidad de seguro y permite identificar, junto con el margen por póliza, el punto en el que no es rentable dedicar más esfuerzo comercial para la adquisición de un nuevo cliente (por ejemplo, de Auto)

Fondo de Maniobra

Capacidad del mediador de afrontar sus deudas a c/p o la existencia de activos ociosos:Activo Corriente – Pasivo Circulante

• < 0 Incapacidad para afrontar la deuda a c/p

• > 0 Suficiencia de recursos

AC > PC ‐

Indica el grado de endeudamiento del mediador

• < 40% Exceso capitalpropioun nuevo cliente (por ejemplo, de Auto)

Endeudamientoendeudamiento del mediador en relación a sus Activos: (Pasivo Circulante + Pasivo l/p) / Activo Total

propio• 40‐60% Óptimo• > 60% Exceso de

deuda

40‐60% 57%

Liquidación de compañías

Lapso de tiempo necesario para la tramitación del pago de las comisiones por parte ‐ ‐ ‐

1 Estos indicadores se pueden comparar con valores históricos para identificar mejoras en su evolución2Media observada en Corredores de Cataluña (valor no distorsionado por las grandes Corredurías Nacionales). Fuente: Generalitat de Cataluña3


de la E.A. (días)3 La evolución indicador debe medirse en paralelo con el % de comisiones a colaboradores sobre el total de ingresos

ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Propuesta de valor

Fortalezas Debilidades

Imagen de profesionalidad Nivel y calidad del asesoramiento Valoración frente al sector bancario

C í di ibilid d

Desconocimiento del valor añadido de la Mediación Crecimiento otros canales en Auto y Hogar (preferencia de

canales online) Precio

Cercanía y disponibilidad Conocimiento del cliente Servicio post‐venta

Inmediatez (nuevos clientes) Pérdida de prestigio Menor valoración del asesoramiento

Oportunidades Amenazas

Nivel asesoramiento productos complejos Nuevas vías para dar a conocer al mediador Nuevos canales de comunicación con el cliente

Crecimiento acceso a la información vía online (comparadores, foros,...)

Nuevos canales de comunicación con el cliente Mayor uso de tecnología (CRM)


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Organización

Fortalezas Debilidades Escasa experiencia empresarial en escenarios adversos

Estructuras organizativas internas por lo general de baja complejidad

Sector no excesivamente afectado por la crisisDi ibilid d d h i (CRM SW d ió )

Poca flexibilidad ante los cambios Estructura de costes poco flexible Escaso uso de las herramientas y soluciones disponibles Escasa penetración y uso de medios online

Disponibilidad de herramientas (CRM, SW de gestión) Concienciación sobre la existencia de otros modelos

estructurales

Inversión para tener presencia en Internet (Corredores) Estructuras de tamaño pequeño y poco flexibles con elevados

costes asociados Las fusiones son procesos complejos en los que se pueden

generar conflictos (organizativas, gestión de carteras, etc. )

Oportunidades Amenazas Lecciones aprendidas de otros sectores (ej. mejora de la

eficiencia en costes) Aumento en la reducción del margeneficiencia en costes) Modelos de organización específicos para el tamaño de cada

mediador Mayor conocimiento del cliente a través de las cargas

administrativas asumidasV li

Aumento en la reducción del margen Alta presencia de otros canales en los medios online Las entidades no apuestan por dar soluciones de conectividad

para Corredores y movilidad para Agentes En el caso de los Agentes proporción de herramientas de SW Venta online

Mayor eficiencia interna, apalancándose en la tecnología Mayor rapidez en la gestión con los clientes Crecimiento a través de modelos asociativos Sinergias provenientes de las uniones (aumento del tamaño

En el caso de los Agentes, proporción de herramientas de SW por parte de las Entidades Aseguradoras

Riesgos asociados a la fusión de carteras: pérdida de control de la cartera, incluso de los propios clientes


Sinergias provenientes de las uniones (aumento del tamaño de negocio, concentración de costes, negociación con E.A)

ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Clientes


En el caso de Agentes algunas Entidades Aseguradoras les En el caso de Agentes, algunas Entidades Aseguradoras les proporcionan información de los clientes

Herramientas CRM de segmentación de clientes El canal de la Mediación es el canal más valorado en cuanto a

experiencia del cliente

Los mediadores no disponen de información completa y actualizada de su cartera

Uso ineficiente del CRMexperiencia del cliente Buena valoración en la gestión de siniestros Mayor disponibilidad y cercanía de los clientes

Desconocimiento de la rentabilidad por cliente Escaso uso de las soluciones tecnológicas y de movilidad


Especialización por tipo de cliente Conocer las necesidades de cada cliente Definir acciones concretas por cliente Aumentar el porcentaje dedicado a PYMEs

Otros canales de distribución disponen de mayores niveles de segmentación y estrategias orientadas a cada tipología de cliente

Aumentar el porcentaje dedicado a PYMEs Mejorar sus BBDD de clientes Expansión a medios online

Actores con presencia publicitaria importante (comparadores online)


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Productos


Oferta y experiencia multirramo Auge Decesos, Multirriesgos y Salud y la posición de la

Resistencia al cambio para adaptar su oferta Necesidad de formación

F l d i f ió áli i dAuge Decesos, Multirriesgos y Salud y la posición de la Mediación en dichos ramos Falta de información y análisis por producto

Alta volatilidad de los clientes


Adaptación de nuevos productos que facilitan la especialización del profesional

Nuevas vertientes profesionales requieren de nuevos productos aseguradores

Evolución hacia mercados de “commodities” de ciertos ramos de productos

Nuevos nichos de mercado Crecimiento de los productos de vida Diseño nuevos productos

Caída constante ramo de Auto y Construcción


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Contexto externo

Fortalezas Debilidades Valor prima media en descenso y prima per cápita baja

Acceso a la profesión de forma regulada Lobbying a nivel europeo (BIPAR) Bases de datos de clientes y herramientas y tecnología

disponible por las Entidades Aseguradoras

Altas exigencias administrativas y formativas a los mediadores Diferencias en las exigencias administrativas y formativas

respecto a otros canales Menor relación de las Entidades Aseguradoras con los

Mayor relación de las Entidades Aseguradoras con los Agentes exclusivos (con buenos planes de carrera a corto plazo)

Corredores y Agentes vinculados Apoyo limitado de la tecnología desde la aseguradora Poder de negociación diferencial de las entidades con la red Plan de carrera de Agentes exclusivos a largo plazo

Oportunidades Amenazas Tendencia negativa continuada, descenso de precios

Plan de carrera de Agentes exclusivos a largo plazo

Regulación equitativa de todos los canales de distribución (regulación de comparadores y canales online)

Legislación que fomenta el uso de medios digitales Regulación futura de Protección de Datos más restrictiva para

Auge banca‐seguros y canales directos Nuevas exigencias de transparencia Nuevo marco regulatorio (nacional y UE) Situación des‐regulada de los comparadores y otros medios

Banca y otros competidores Apoyo desde las Entidades Aseguradoras para reforzar el canal

de la Mediación y mejorar la calidad del servicio

g p yonline

Trato preferencial a banca‐seguros Desarrollo de los canales online, marcas low‐cost y

comparadores por parte de las Entidades Aseguradoras.


plan estrategico de la mediación / cecas / cap gemini

Economy & Finance