plan de negocio residencia geriátrica

TRABAJO FIN DE MÁSTER

MÁSTER EN ALTA DIRECCIÓN

CONVOCATORIA

TÍTULO: “ESTUDIO DE VIABILIDAD DE UNA RESIDENCIA GERIÁTRICA:

MÁS VIVIR S.L.”

APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE:

SANTIAGO ORTIZ/EUGENIO

APELLIDOS/NOMBRE TUTOR:

SERRANO PÉREZ-BUSTAMANTE/GONZALO

Fecha: ____Noviembre 2014_____

Estudio de viabilidad de una residencia geriátrica: Más Vivir S.L. Eugenio Santiago Ortiz

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ÍNDICE

1 RESUMEN EJECUTIVO ………………………………………………………6

2 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO…………………………………...8

2.1 Análisis del macroentorno……………………………………………...…8

2.2 Análisis del microentorno………………………………………………..15

3 PLAN DE MARKETING OPERATIVO……………………………………...21

3.1 Producto………………………………………………………………….21

3.2 Precio…………………………………………………………………….22

3.3 Distribución………………………………………………………………25

3.4 Comunicación…………………………………………………………….25

4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN………………….26

4.1 Tipo de personal y competencias………………………………………....28

4.2 Organigrama……………………………………………………………... 28

4.3 Remuneración de los trabajadores…………………………………… …28

4.4 Costes laborales…………………………………………………………...29

5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES………………………………..30

5.1 Localización……………………………………………………………….30

5.2 Mobiliario…………………………………………………………………30

5.3 Descripción del proceso…………………………………………………...30

6 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO………………………………………….34

6.1 Inversión inicial……………………………………………………………34

6.2 Amortización de inversiones………………………………………………34

6.3 Proveedores………………………………………………………………..34

6.4 Clientes…………………………………………………………………….34

6.5 Existencias…………………………………………………………………35

6.6 Tesorería…………………………………………………………………...35

6.7 Financiación……………………………………………………………….35

6.8 Coste medio del capital……………………………………………………36


4

6.9 Costes operativos .……………………………….………………………...36

7 BALANCES DE APERTURA DE NEGOCIO…………………………………38

8 ANÁLISIS DEL RIESGO………………………………………………………..39

8.1 Punto muerto……………………………………………………………….39

9 ESCENARIO NORMAL…………………………………………………………39

9.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario normal………………………..39

10 ESCENARIO PESIMISTA……………………………………………………..41

10.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario pesimista……………………41

11 ESCENARIO OPTIMISTA…………………………………………………….42

11.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario optimista……………………42

12 PLAN DE CONTINGENCIAS…………………………………………………43

13 CONCLUSIONES……………………………………………………………….44

ANEXOS

Anexo 1: Distribución del gasto en mobiliario……………………………......47

Anexo 2: Competidores directos………………………………………………53

Anexo 3: Ubicación y características del terreno……………………………...55

Anexo 4: Amortización del préstamo a largo plazo……………………………56

Anexo 5: Balances, cuentas de resultados, y flujos de caja en el escenario

normal…………………………………………………………………………..57


pesimista………………………………………………………………………..61


optimista………………………………………………………………………..65

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….69


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1 RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de negocio detalla los principios necesarios para la implantación de una

residencia geriátrica centrada en las personas dependientes y estudia su viabilidad

económica. La principal característica que diferencia la empresa propuesta de sus

competidoras es el de poder dar unos servicios básicos con un precio más bajo.

La compañía tratada en este plan de negocios llevará el nombre de “Más Vivir S.L.” y

sus objetivos son los de mejorar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de cura,

vestimenta, aseo, cuidado personal de las personas dependientes que no tengan ayuda

informal, entendida como su familia cercana. Se localizará en la localidad de

Fuenlabrada y contará con 250 plazas residenciales.

La idea de negocio surge de la necesidad de cubrir el déficit de plazas residenciales en

España actualmente, y más concretamente en la Comunidad de Madrid. Debido al

aumento de la esperanza de vida y del progresivo envejecimiento de la población

española se espera que los clientes potenciales aumenten cada vez más en los próximos

años, es por ello que el sector socio-sanitario se encuentra en una fase de expansión en

el cual las grandes empresas del sector están llevando a cabo fusiones y adquisiciones

para poder posicionarse como proveedores de tamaño.

A pesar de haber un déficit de plazas residenciales la actual crisis económica ha

provocado una bajada de la renta per cápita, la congelación permanente de las

pensiones, y recortes en el presupuesto destinado a las personas dependientes de las

administraciones públicas. Este escenario hace que muchas personas dependientes o sus

familias no puedan costearse la contratación de una asistencia gerontológica

profesional. Por este motivo este proyecto se posicionará en torno a un precio no

demasiado alto con unos servicios mínimos esperados en negocios de este tipo para que

tengan acceso a este servicio el mayor número de personas, que aunque no puedan

pagar un precio alto no se queden sin cubrir sus necesidades por razones económicas.

Las razones por la que será posible ofrecer un precio más bajo son dos: por un lado el

menor coste del terreno respecto a localidades más al norte, y por la no inclusión de

servicios superfluos que aumentan los costes. Además la segregación de los clientes en

distintas plantas según su grado de dependencia permitirá reducir los desplazamientos

del personal y mejorar la atención a los pacientes.

Será necesaria una inversión de 8.431.254€. El montante de la inversión será aportado

por entidades de crédito, por los socios fundadores, y por inversores externos. El coste

medio de esta financiación se estima en un 5,96%, y la rentabilidad esperada varía

según el escenario estudiado con una TIR de entre el 7 y el 11%. Los primeros años se

obtendrán unos resultados positivos ajustados o en negativo, dependiendo del escenario,

sin embrago si las previsiones se cumplen, poco a poco los resultados irán aumentando

haciendo el proyecto totalmente rentable a medio y largo plazo, incluso sin una

ocupación total de las plazas, como se demuestra en los indicadores de rentabilidad

calculados en los diferentes escenarios. El plazo de recuperación de la inversión varía

entre 13 años y 10 meses, y 33 años y 8 meses, según los diferentes escenarios.


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Indicadores de rentabilidad en los distintos escenarios:

Escenario

Optimista

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Rentabilidad

económica

6,13% 9,18% 10,39% 11,45%

Rentabilidad

financiera

0,40% 11,28% 13,76% 15,28%

Margen

operacional

26,41% 30,68% 32,04% 33,12%

TIR 11%

WACC 5,96%

Payback 13 años y 10 meses

Escenario

Normal


Rentabilidad

económica 4,38% 6,76% 9,09% 9,53%

Rentabilidad

financiera -5,34% 5,38% 11,11% 11,82%

Margen

operacional 22,64% 27,35% 30,21% 30,89%

TIR 9%

WACC 5,96%


Escenario

Pesimista


Rentabilidad

económica 1,20% 2,33% 3,79% 4,87%

Rentabilidad

financiera -16,17% -9,71% -4,63% -0,20%

Margen

operacional 10,05% 15,90% 20,83% 23,46%

TIR 7%

WACC 5,96%



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2 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO

2.1 Análisis del macroentorno

2.1.1 Entorno Político-legal

La forma jurídica elegida para la explotación de la actividad será la de sociedad limitada

(SL).

Se trata de una sociedad de carácter mercantil, siendo su fiscalidad más beneficiosa que

la correspondiente a las sociedades civiles, puesto que estas últimas están sometidas

desde el punto de vista fiscal, al gravamen del IRPF de las ganancias obtenidas por cada

uno de los socios de forma individual, por lo que los tipos impositivos aplicables son

más elevados, en virtud del principio de progresividad que rige este impuesto y que se

traduce en que, a mayor beneficio, mayor sea la cuota que haya que pagar.

En cambio, los beneficios económicos obtenidos por una sociedad limitada estarán

gravados por el Impuesto de Sociedades, con unos tipos impositivos que oscilan entre

un 25-30% de los mismos, sensiblemente inferiores a los regulados en el IRPF para las

personas físicas y las sociedades civiles.

Respecto de la tributación fiscal indirecta, que afecta al coste del servicio para el

consumidor, se indica en la última reforma que entró en vigor en septiembre de 2012,

que dicha actividad esté sometida al 4% si la plaza es concertada o está ocupada por un

beneficiario de prestación económica vinculada, siempre que la ayuda que recibe de la

administración suponga más de un 75% del precio. Y un 10% en todos los demás casos.

En cuanto a la sociedad limitada su capital deberá estar integrado por las aportaciones

de sus socios y dividido en participaciones, y en las que los socios no responden

personalmente de las deudas de la sociedad; regulado en el Texto Refundido de la Ley

de Sociedades de Capital, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de

julio, debiendo tenerse en cuenta también el Reglamento del Registro Mercantil,

aprobado por Real Decreto 1784/1996, y cuyas principales características son las

siguientes:

a) Al tratarse de una sociedad mercantil, su objeto será siempre lucrativo, con

independencia de que éste sea civil o mercantil.

b) El capital social será como mínimo de 3.005,06 € debiendo estar totalmente

desembolsado desde el primer momento. Las aportaciones podrán ser tanto de carácter

dinerario como no dinerario, pero los bienes o derechos que se aporten a la sociedad han

de ser de naturaleza patrimonial y deberán ser susceptibles de valoración económica, sin

que en ningún caso, se puedan aportar el trabajo o los servicios. Las personas que

ostentaran la condición de socio en el momento de acordarse el aumento de capital y

quienes adquieran alguna participación desembolsada mediante aportaciones no

dinerarias, responderán solidariamente frente a la sociedad y frente a los acreedores

sociales de la realidad de dichas aportaciones y del valor que se haya atribuido en


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escritura. La responsabilidad de los fundadores alcanzará a quienes hayan actuado por

cuenta de éstos.

c) Transmisión voluntaria de participaciones entre socios, entre cónyuges, ascendientes

o descendientes o sociedades del mismo grupo es libre, salvo que no se contemple la

posibilidad. Si la transmisión se realiza a un tercero, se necesitará del consentimiento

previo de la sociedad; siendo nulas las cláusulas estatutarias que hagan libre la

transmisión voluntaria por actos "inter vivos".

d) La responsabilidad personal de los socios será limitada a la aportación realizada al

capital social.

De entre las distintas formas de administración de la sociedad permitidas por la

legislación, y que debe consignarse en los estatutos sociales, se entenderá como la más

adecuada la del administrador único que ejercerá las funciones propias de la

administración, así como las responsabilidades derivadas de sus actos u omisiones, que

recaerán únicamente en su persona.

Los trámites realizados para la constitución de la empresa serán los siguientes, de

acuerdo con los especificados por la Dirección General de Industria y de la Pequeña y

Mediana Empresa:

- El director realizará los trámites necesarios para obtener la denominación social

de la Nueva Empresa.

- Contratación de un notario para la realización de la escritura pública. Donde

contará:

La denominación de la sociedad.

El objeto social, determinando las actividades que lo integran.

La fecha de cierre del ejercicio social. Siendo elegido que coincida con el

31 de diciembre.

El domicilio social.

El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y

su numeración correlativa.

El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, el

número de administradores o, al menos, el número máximo y el mínimo,

así como el plazo de duración del cargo y el sistema de retribución, si la

tuvieren.

- Pago de los Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos

Documentados en la modalidad de Operaciones Societarias en una oficina

liquidadora oficial de la Comunidad Autónoma de Madrid.

- Solicitud del CIF provisional en la administración tributaria de nuestro

domicilio, cumplimentando el modelo 036 y entregándolo junto a un original y

una copia de la escritura. En este paso también se dará de alta en el IAE

- Inscripción de la empresa en el Registro Mercantil con la escritura y la carta de

pago del impuesto de operaciones societarias (IOS)

- Acreditación de identificación fiscal en la AEAT.


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En materia socio-sanitaria se deberá tener en cuenta igualmente la Ley 39/2006, de 14

de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en

situación de dependencia. Y también las siguientes normas autonómicas:

-Ley 11/2003, de 27 de marzo de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid

-Ley 11/2002, Ordenación de la Actividad de los Centros y Servicios de Acción Social

y de Mejora de la Calidad en la Prestación de los Servicios Sociales de la Comunidad de

Madrid

-Decreto 91/1990, de 26 de Octubre sobre autorización de servicios y centros de acción

social y servicios sociales.

-Orden 612/1990, de 6 de noviembre, que desarrolla el Decreto 91/1990.

-Orden 613/1990 de 6 de noviembre. Creación del Registro de Entidades que

desarrollan acción social.

-Decreto 245/2000 por el que se aprueba el Reglamento de Potestad Sancionadora de la

Comunidad de Madrid

-Decreto 226/2003, de 6 de noviembre, de la Consejería de Servicios Sociales, por el

que se aprueba el Reglamento del Registro de Directores de Centros de Servicios

Sociales de iniciativa privada de la Comunidad de Madrid.

-Sistema de dispensación de fármacos en residencias (convenio entre el Colegio de

Farmacéuticos y la Comunidad Autónoma).

Según el estudio “Colaboración público-privada en la protección a la dependencia” (Mª

Teresa López López (directora), Nuria Badenes Pla y Alfonso Utrilla de la Hoz). Los

requisitos materiales en el caso de residencias para mayores son los siguientes:

La Ley de Dependencia en España. Marco normativo y desarrollo en las Comunidades

Autónomas

Dormitorio:

- Capacidad máxima: Cuatro personas por dormitorio, procurándose que sean dobles o

individuales.

- Dimensiones: Se determinarán por tener que respetar un espacio libre a un lado de la

cama de 70 cm, un espacio de paso a los pies de la cama y frente al ropero también de

70 cm, y una superficie mínima de 5 m2 por cama.

- En caso de usuarios en silla de ruedas, el espacio frente al ropero se ampliará hasta 120

cm. En todo caso, los dormitorios no serán inferiores a 6 m2

- Cada usuario dispondrá de una cama no inferior a 80 cm por 180 cm.


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Aseo:

- Aseo obligatorio: En todos los centros existirán, como mínimo, dos aseos de uso

común, con inodoro y lavabo. Altura de 2 metros como mínimo. En las residencias para

discapacitados los requisitos son los siguientes:

- Baño geriátrico: Existirá un baño geriátrico por cada 20 residentes asistidos o fracción

y uno por cada 30 residentes válidos o fracción procurando situar al menos uno en cada

planta del centro. Si es placa de ducha ha de ser de 7 m2.

- En el caso de que dicho baño geriátrico esté compuesto por inodoro, lavabo y bañera,

se requerirá una superficie aproximada de 12 m2, debiendo estar situada la bañera en el

centro de la habitación o con al menos tres de sus lados libres.

- Se dispondrá un baño por cada habitación o como máximo estará compartido por dos

dormitorios, disponiendo de ducha o sumidero sifónico en el suelo antideslizante,

inodoro y lavabo.

Dimensiones de otros espacios:

- Comedor: Entre 1,5 y 12 m2/plaza en las residencias con capacidad igual o superior a

20 plazas.

- Sala de estar: Entre 2 y 12 m2.

- Sala de curas/ enfermería: Los centros residenciales con capacidad de 50 a 100 plazas

deberán contar con una unidad diferenciada de enfermería con un mínimo de dos

habitaciones individuales o una doble, no contabilizables como plazas del centro.

- En los centros residenciales con capacidad igual o superior a 100 plazas, la enfermería

estará integrada, cuando menos, por una habitación doble y dos individuales, no

contabilizables como plazas del centro. Tanto en este caso como en el anterior, la

enfermería contará con un aseo anexo a la misma suficientemente amplio como para

permitir la maniobrabilidad del usuario y del cuidador

- Sala de actividades: forma parte de la sala de estar.

- Sala funcional: El hueco libre de paso de las puertas será de 80 cm como mínimo.

Altura mínima de los techos 2,5 m.

- Sala de rehabilitación: Formará parte de la zona de atención especializada definida

como un conjunto de salas con mín. 1 m2 por plaza, al menos una de ellas será de mín.

20 m2 y el resto no podrán ser inferiores a 12 m2. Podrán ser compartidas con los

centros de día.

- Sala de terapia ocupacional: Formará parte de la zona de atención especializada: zona

de salas con mínimo de 1 m2 por plaza, al menos una de ellas será de mín. 20 m2 y el

resto no podrán ser inferiores a 12 m2. Podrán ser compartidas con los centros de día


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- Sala de velatorio: Los centros residenciales con capacidad igual o superior a 50 plazas

contarán con una sala diferenciada y de uso exclusivo para velatorios.

- Sala de visitas: 1 habitación por cada 50 plazas con superficie mínima de 12 m2.

- Ascensores: Las residencias que no estén en planta baja contarán con un ascensor con

accionamiento manual en caso de emergencia. En el supuesto de centros residenciales

para personas asistidas, dicho ascensor debe ser capaz, como mínimo, de transportar una

camilla y dos personas.

Residencia para gravemente afectados: Mínima, 15 usuarios; máxima, 50 usuarios

contando con unidad de día. Este número podrá incrementarse siempre que se cuente

con una estructura modular.

Residencia de adultos: Mínimo 11 – máximo 30.

Dimensiones del dormitorio:

- Gravemente afectados: 6 m2 mín. por persona, 8 m2 si precisan de silla de ruedas.

- Habrá al menos tres dormitorios individuales para personas que precisen permanecer

aisladas (enfermedad, conducta, etc.) en el caso de residencias para 30 usuarios.

Aseo obligatorio

- Gravemente afectados:

- 1 inodoro cada 6 usuarios o fracción.

- 1 lavabo cada 6 usuarios o fracción.

- 1 ducha o baño adaptado cada 8-10 usuarios o fracción.

Gravemente afectados:

- Sala para tratamiento rehabilitador: Mínimo 15 m2.

- Sala de tratamiento individual: con un mínimo de 10 m2.

2.1.2 Entorno económico

El banco de inversiones JP Morgan destaca en el informe titulado "Spain is back” que

la economía del país ha registrado un progreso importante desde mediados de 2013, la

causa principal de este progreso es la recuperación de la demanda interna en los datos

del PIB del tercer trimestre del año pasado.

JP Morgan espera que durante 2014 sigan creciendo las exportaciones, que en 2013

supusieron el 33% del PIB, frente al 17% de 2007, gracias al proceso de devaluación

interna (debida sobre todo por la reducción de costes laborales) que ha reforzado la

competitividad exterior española.


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La inflación en la economía española es muy elevada para la debilidad de la demanda

interna, que se encuentra en mínimos desde 2009. Las previsiones de deflactor del PIB

para este año y el próximo está entorno del 1,5%, lo que refleja la contención de precios

de la economía española.

La caída del gasto público que se prevé de carácter permanente durante los próximos

años provocara desapariciones de numerosas empresas al repercutir en la renta

disponible de los ciudadanos, siendo las pymes las principales perjudicadas. Esta

desaparición de pymes puede ser peligrosa ya que la mayoría de los empleados por

cuenta ajena lo hace en una pyme, y podría aumentar más la tasa de paro, que

actualmente está en el 26%.

2.1.3 Entorno tecnológico

En comparación con otros países competidores el I+D de las empresas españolas no

alcanza el nivel deseable porque existe unos bajos conocimientos técnicos y culturales

en muchos sectores de la economía española, provocando que no se aproveche la

tecnología para mejorar la productividad en las empresas.

La excepción son las multinacionales españolas ya que hay 20 entre las 1000

compañías, dentro de la UE que invierten más en I+D. Aun así seguimos lejos en

comparación con otros países cercanos como Gran Bretaña (247 empresas), Alemania

(209 empresas), y Francia (125).

Fuente: Europapress “Siete españolas, entre las mil empresas que más invierten en

innovación”.

2.1.4 Entorno socio-cultural

Tradicionalmente en España han sido las familias, sobretodo las mujeres, las que se han

ocupado de la atención, asistencia y cuidado de las personas dependientes de más de 65

años.

En los últimos años ha cambiado el modelo de familia y dado que las mujeres se han

incorporado al mundo laboral, no siempre se pueden prestar los mismos cuidados que

antaño a las personas dependientes.

Un éxito del crecimiento económico mundial desde la segunda guerra mundial es haber

prolongado la esperanza de vida hasta los 80 años gracias al aumento de la calidad de

vida, lo que deriva en un uso persistente de los servicios sanitarios.

Estos factores hacen que haya que replantearse la forma en la que se venían cuidando a

las personas dependientes. Cada vez va a menos la asistencia familiar por lo que está

aumentando la asistencia profesional para satisfacer las necesidades asistenciales de las

personas dependientes por medio de centros residenciales, teleasistencia y centros de

día.


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2.1.5 Entorno demográfico

Según el libro “Que será de mi pensión” (Conde-Ruiz, J.I., 2014) en los próximos años

pasaremos de una estructura de población en forma de pirámide a una estructura con

forma de pilar, en la cual habrá muchas más personas mayores de 65 años que en la

actualidad debido fundamentalmente al progresivo aumento de la esperanza de vida en

los próximos años, a la jubilación de la generación del baby boom, y a la baja tasa de

natalidad.

Esta nueva situación supondrá una insostenibilidad del sistema de pensiones actual

debido al aumento del gasto en pensiones progresivamente ya que pasaremos a un ratio

de 1 jubilado por cada 4 trabajadores en la actualidad a un ratio de 1 jubilado por cada

trabajador en 2050.

Esta insostenibilidad del sistema de pensiones se solucionó con las reformas que realizó

el gobierno en los años 2011 y 2013. Una de las medidas que se tomaron fue la de

introducir el factor de sostenibilidad, que consiste en mantener prácticamente

congeladas las pensiones en el caso de que los ingresos de las contribuciones estén por

debajo del gasto en las pensiones. Esta medida supondrá una pérdida de poder

adquisitivo para los jubilados ya que sus pensiones estarán cuasi-congeladas mientras

sube cada año el IPC. Además también se espera que se reduzcan las pensiones respecto

del salario medio percibido para contener el gasto de las pensiones.

Esta situación supone una oportunidad de negocio ya que cada vez se demandaran más

residencias geriátricas ante el progresivo envejecimiento de la población.

Pirámide de población de España

Fuente: INE. Proyección de población española.


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2.2 Análisis del microentorno.

-2.2.1 Análisis Porter

2.2.1.1 Competidores actuales

Cuando se habla de competidores actuales nos estamos referimos a los competidores

directos que prestan los mismos servicios que nuestra residencia.

Se han considerado competidores directos a las residencias de ancianos que están en la

localidad de Fuenlabrada, y a las que están en poblaciones cercanas en un radio de 25

km.

Los competidores directos se detallan en el anexo número 2.

2.2.1.2 Poder de negociación de clientes

Debido a la gran atomización del mercado en los últimos años, aunque haya déficit de

plazas geriátricas en la comunidad de Madrid, el cliente tiene un elevado poder de

negociación debido a la gran oferta existente.

Atendiendo al ratio de plazas residenciales, que indica el grado de saturación del

mercado, de la comunidad de Madrid se observa que estamos ante un mercado

equilibrado ya que el ratio da un valor entorno al 4%.

Ratio= nº plazas residenciales*100/nº personas mayores de 65 años

Ratio=48.380*100/1.023.023=4,73%

Fuente: (CSIC) “Estadísticas sobre residencias: distribución de centros y plazas

residenciales por provincia”. Datos de diciembre de 2013.

Atendiendo a la forma de financiación de los usuarios, las plazas pueden ser:

Plazas de Financiación Total: Son aquellas en las que el usuario, paga un precio

público, cuyo importe se calcula atendiendo exclusivamente a sus ingresos, de los

cuales deberá aportar al centro aproximadamente el 80%.

Plazas de Financiación Parcial: Denominadas también cofinanciadas, en las que el

usuario abona una cantidad que se cifra alrededor del 60 % del coste total de la plaza, y

el 40% restante corre a cargo de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales.

Plazas de Precio Tasado: Es una de las modalidades de financiación y cuyas plazas

están ubicadas en los Centros Residenciales desarrollados a través del Plan de

Velocidad. El precio para el usuario de estas plazas está tasado por la Consejería de

Familia y Asuntos Sociales y ese será el tope máximo que deberá abonar el usuario.


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2.2.1.3 Poder de negociación de proveedores

Los proveedores citados en la siguiente tabla son los disponibles en la comunidad de

Madrid.

Nombre Categoría Población

Alaris Medical España Terapia intravenosa Alcobendas

Arjo Spain, S.A. Bañeras, Sillones, Material

ergonómico

Alcobendas

Air Liquide Medical Gas Madrid

Ionmed Esterilización,

S.A

esterilización Madrid

Mundo Dependencia consultoría de

accesibilidad, mobiliario

adaptado, colchones,

andadores, sillas de ruedas,

barandillas abatibles, grúas

movibles

Madrid

Ofita, S.A. Productos y sistemas

necesarios para el

equipamiento de residencia

de personas mayores,

ayudas técnicas y material

para servicios

Madrid

Praxair y Oximesa gases Madrid

Talexco sistemas prevención y

tratamiento úlceras de

presión

Madrid

Prim Suminitros

Ortopedicos

prefabricados de ortopedia,

sondas y bolsas de orina,

zapatos post operatorio

Móstoles

Eurest Colectividades Servicios de Catering Aravaca

Mr Stove Servicios de Catering Madrid

Al existir numerosos centros geriátricos y numerosos proveedores, el poder de

negociación de éstos será medio. El poder de negociación de los proveedores dependerá

de la importancia y del tamaño del cliente, y de la competencia directa que tenga el

proveedor.

2.2.1.4 Competidores potenciales

El déficit de oferta de plazas residenciales ha provocado un aumento de centros

residenciales en los últimos años, sobretodo en las grandes ciudades. Esto pone de

manifiesto las escasas barreras de entrada a este tipo de negocio. El principal obstáculo

es el difícil acceso a la financiación, debido al endurecimiento de los requisitos de las

entidades financieras con los prestatarios potenciales.


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2.2.1.5 Servicios sustitutivos

La Ley de Dependencia establece diferentes tipos de servicios para las personas en

situación de dependencia:

- Servicios de prevención de las situaciones de dependencia y los de promoción de la

autonomía personal.

- Servicio de Teleasistencia.

El Servicio de Teleasistencia es un servicio de carácter social que permite a través de la

línea telefónica y con un equipamiento de comunicaciones e informático específico,

apoyar la permanencia en su domicilio de aquellas personas que se hallen en situación

de dependencia, proporcionándoles una serie de atenciones personalizadas que pueden

mejorar sus condiciones de seguridad y compañía en la vida cotidiana, potenciar su

independencia y su autonomía personal y facilitar la integración en su entorno habitual

de convivencia.

- Servicio de Ayuda a domicilio.

El Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) es un programa individualizado, de carácter

preventivo y rehabilitador, en el que se articulan un conjunto de servicios y técnicas de

intervención profesionales consistentes en la atención personal, la doméstica, la de

apoyo psicosocial y familiar y las relaciones con el entorno (Rodríguez-Rodríguez,

1997). Todas son prestadas en el domicilio de una persona dependiente en algún grado,

con el objetivo básico de favorecer el incremento de la autonomía personal en su medio

habitual de vida.

Los servicios que se suelen ofrecer dentro de esta modalidad son: limpieza de la casa,

lavado y planchado de ropa, compra y preparación de comidas, aseo personal, vestirse y

desvestirse, cuidados sanitarios elementales, podología.

- Servicio de Centro de Día

El Centro de Día es “un servicio sociosanitario y de apoyo familiar que ofrece durante

todo el día atención a las necesidades personales básicas, terapéuticas y socioculturales

de la persona dependiente, promoviendo su autonomía y una permanencia adecuada en

su entorno habitual” (Sancho,1996).

-Sistemas alternativos de alojamiento:

1) Alojamientos heterofamiliares o servicios de acogimiento familiar.

2) Apartamentos/viviendas individuales o bipersonales con servicios de apoyo y las

viviendas tuteladas.

3) Unidades residenciales de calidad para mayores (senior resorts)

4) Cooperativas de viviendas


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5) Coviviendas

-2.2.2 Análisis DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES

-Posibilidad de aumentar el margen bruto

o de reducir el precio gracias al menor

coste del m2 que en las grandes ciudades.

-La distribución en planta de la residencia,

la cual estará dividida por plantas

independientes según el grado de

dependencia de los clientes para reducir

los desplazamientos del personal y mejorar

la atención a los pacientes.

-El hecho de no estar situada en una gran

ciudad reduce la contaminación del aire y

acústica y el estrés, produciendo una

mejora en la calidad de vida de los

clientes.

-El moderno equipamiento del que

dispondrá la residencia.

-La elevada inversión inicial que habrá

que soportar por los elevados costes

durante los primeros meses de

funcionamiento del complejo.

-El hecho de estar situado en las afueras

puede suponer un inconveniente para las

familias de los pacientes que vivan en

otros municipios.

-Los numerosos competidores existentes y

la existencia de servicios sustitutivos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

-Escasa oferta de servicios geriátricos en

relación a la demanda.

-El progresivo envejecimiento de la

población va a suponer un aumento de los

clientes potenciales.

-Tendencia al alza de la contratación de

pólizas de seguro privado, seguros de

dependencia y planes de pensiones.

-La incorporación de la mujer, miembro

que en la mayoría de los casos se ocupaba

del cuidado de sus progenitores, al

mercado laboral hace que los cuidados

informales sean cada vez más difícil de

realizar.

-Posibilidad de recibir prestaciones

económicas por parte de la administración

para cubrir el coste de algunos pacientes.

-La imposibilidad de que muchas personas

puedan pagar una plaza residencial privada

debido a las bajas pensiones en algunos

casos, y de los escasos ingresos de hijos en

paro.

-Aumento del empleo de personas para

labores de atención a mayores en el hogar.

-Las escasas barreras de entrada pueden

aumentar los competidores potenciales.

-Ayudas insuficientes de la administración

para cubrir el coste de plazas concertadas.


19

-2.2.3 Análisis de las características del consumidor

La característica común a todos los usuarios potenciales será la tenencia de un cierto

grado de dependencia. Aunque se debe diferenciar a todos ellos según el grado de

dependencia que tengan, ya que dependiendo del grado de dependencia, unos usuarios

tendrán unas necesidades distintas de las de otros con otro tipo de grado de

dependencia. En su mayoría serán personas mayores con un tipo de dependencia

elevada que no les permite vivir solos y que necesitan servicios especializados que se

ofrecen en una residencia.

Se ha de tener en cuenta que los usuarios no tienen porqué coincidir con los clientes

debido a que muchas familias pagan el servicio, pero el usuario es la persona con

dependencia que tienen a cargo. Es muy importante analizar las características de las

familias que soportan el coste del servicio porque en muchos casos tienen el poder de

decisión de donde alojar a la persona con dependencia.

Hay varios tipos de usuarios dependiendo de su capacidad económica:

Clientes de clase baja: Son personas con pocos recursos, se suelen alojar en residencias

públicas o concertadas aportando un porcentaje de entre el 50-80% de sus ingresos.

Clientes de clase alta: Son personas con una capacidad económica alta que les permite

alojarse en residencias privadas.

Clientes de clase media: Suelen alojarse en residencias privadas. El coste del servicio lo

suele soportar el usuario mediante su pensión, y los familiares aportando el dinero

restante para cubrir el coste del servicio.

-2.2.4 Estrategia de segmentación

La estrategia de segmentación consiste en clasificar a los clientes potenciales por

segmentos con el objetivo de poder comprender mejor el comportamiento de los

distintos tipos de cliente.

Se segmentará a los clientes siguiendo estos segmentos:

Segmentación geográfica: Cuanto más cerca este el público objetivo del centro

más posibilidades existen de que sean clientes. El centro se ubicará en la ciudad

de Fuenlabrada, y el público objetivo será el de la propia ciudad más el de las

localidades colindantes, como Móstoles, Getafe, Alcorcón, Leganés, etc.

Segmentación demográfica: El grueso de los clientes objetivo serán personas

con un grado de dependencia que no le permita vivir autónomamente. Los

clientes tendrán una edad comprendida entre los 65 y los 100 años ya que a

partir de estas edades aumenta de manera notable los síntomas que provocan

algún grado de dependencia.

Segmentación psicográfica: Este proyecto se orienta hacia las personas que

buscan una calidad de vida aceptable a pesar de tener enfermedades que les

provocan algún grado de dependencia. Por lo tanto se hará incapié en la


20

formación del personal y en las actividades de entretenimiento para cubrir las

expectativas creadas.

Segmentación conductual: Se estudiaran los hábitos de los clientes dentro de la

residencia para poder planificar mejor los distintos servicios a ofrecer y

organizar de manera más eficiente los recursos a asignar.

-2.2.5 Público objetivo y posicionamiento.

Debido a que el posicionamiento del negocio es hacia una calidad media aceptable, que

satisfaga las necesidades de los usuarios o de los familiares que paguen el servicio, el

público objetivo serán personas mayores de a partir de 60 años; debido a que a partir de

esa edad aumenta el grado de dependencia, que vivan en la zona sur de la comunidad de

Madrid, o en el norte de la provincia de Toledo debido a la cercanía con la ciudad de

Fuenlabrada.

Uno de los objetivos de nuestro negocio será la firma de acuerdos con la administración

para que a través de conciertos pague parte del coste de las plazas de las personas a las

que no le llegue la pensión para pagar la totalidad del coste del servicio. Por este motivo

nos dirigimos a personas con renta medio-baja que se puedan permitir pagar parte del

coste del servicio y que esos ingresos se complementen con los conciertos de la

administración, o con un suplemento que tendrán que poner los familiares del usuario.

De este modo los precios del servicio serán bajos para atraer a los ciudadanos con pocos

recursos económicos, los cuales han aumentado en los últimos años por el estallido de

una crisis financiera.


21

3 PLAN DE MARKETING OPERATIVO

3.1 Producto

A continuación se enumeran los distintos servicios e instalaciones que ofrece la

residencia además del de alojar y asistir a sus clientes:

-Sala de recepción y sala de visitas: La sala de recepción contará con una persona que

atenderá a los familiares de las personas alojadas y atenderá a los posibles clientes que

soliciten información de una manera amable. La sala de visitas se destinará al encuentro

de las personas dependientes con sus familiares y amigos que las visiten, la cual tendrá

varias personas para poder resolver dudas o problemas de los clientes.

-Habitaciones: La residencia dispondrá de 150 habitaciones de las cuales 100 serán

habitaciones dobles, y 50 individuales. Ambas disponen de un cuarto de baño y de

mobiliario necesario para habitar cómodamente. En total la residencia dispondrá de 250

plazas.

-Jardín: En él los residentes podrán pasear, leer, charlar,…, de una manera agradable.

-Médico: Habrá profesionales que garantizarán asistencia médica 24 horas

especializados en geriatría y en medicina general.

-Comedor: En él podrán comer los residentes con sus visitas. La comida será preparada

en la cocina del centro para que se pueda adaptar a las dietas prescritas por los servicios

médicos.

Los horarios de las comidas son:

Desayuno: de 8 a 9h

Comida: de 13:30 a 15

Merienda: de 17:30 a 18:30

Cena: de 20:30 a 21:30

-Lavandería: En ella se lavará, planchará, y se secará la ropa y las sábanas de los

residentes. También se encargará de los uniformes de los empleados, de los manteles,

cortinas, etc.

-Capilla: En ella podrán rezar los residentes.

-Sala de rehabilitación: Equipada con máquinas de musculación y material deportivo

para tratar las lesiones y para la realización de gimnasia.

-Sala de estar: Estará equipada con televisión y con mesas para poder jugar a juegos,

leer, u otras actividades.

-Actividades varias: Son actividades en grupo encaminadas a la formación en distintas

materias, así como actividades que buscan dar entretenimiento. Un ejemplo serían las


22

actividades en las que se enseñan manualidades, o actividades de gimnasia en grupo,

etc. Estas actividades serán dirigidas por un animador profesional.

3.2 Precio

El precio vendrá determinado por tres variables: los costes fijos y variables asociados a

la prestación del servicio, el precio medio del sector, y las tarifas que las

administraciones públicas pagan por las plazas concertadas ya que si son insuficientes

se tendrá que subir el precio a las plazas no concertadas para cubrir costes.

Diferencias entre los costes por plaza y día de los diferentes tipos de residentes.

El coste medio de una plaza residencial es de 70€/día. 63,4 €/día para baja dependencia,

66,8 €/día para media dependencia y 71,9€/día para alta dependencia. En la comunidad

de Madrid el coste es de 74.4€/día para la alta dependencia; 69.3€/día para la media

dependencia; y 65.9€/día para la baja dependencia.

Las tarifas medias de plazas concertadas pagadas por las CCAA a los centros privados

→ 53,95 €. En la comunidad de Madrid concretamente de 53€.


23

El 67,3% residentes son grandes dependientes y severos; el 20,2% son residentes con

dependencia moderada.

Fuente: (Fernández M, Dizy D, Ruiz O.) “Análisis de los costes sanitarios en centros

residenciales privados para personas mayores’’. Barcelona: Fundación “Instituto Edad y

Vida”2011.

Tarifas medias pagadas por las Administraciones Autonómicas a los centros

concertados por plaza asistida y día. IVA excluido.

En el siguiente cuadro se muestran los precios medios distribuidos por comunidades

autónomas y contrastado con la muestra.


24

En Diciembre 2011 el precio medio de una plaza en una residencia geriátrica privada en

España es de 1.724€/mes, una cifra que se obtiene al ponderar los precios por tipo de

habitación y el número de residencias que los ofrece. Este precio se ve incrementado

por el IVA.

Fuente: Informe inforesidencias.com sobre precios de residencias privadas en España

2011.

Teniendo en cuenta los costes y los precios medios, los ingresos medios de las

pensiones contributivas del sistema de seguridad social el precio de las plazas

residenciales serán:

Habitaciones individuales: 1300€

Habitaciones compartidas: 900€

Estos precios pueden variar en la medida que los costes cambien y de las aportaciones

de las CCAA para las plazas concertadas. También se tendrá en cuenta lo que el cliente

esté dispuesto a pagar por el servicio ofrecido.


25

3.3 Distribución

Se utilizará un canal directo para ofrecer los servicios, se vende el servicio directamente

al usuario sin pasar por ningún intermediario.

La estrategia que se llevará a cabo será la estrategia de empujar (push). El personal será

el encargado de ofrecer y vender el servicio a los usuarios.

3.4 Comunicación

La estrategia de comunicación estará formada por:

Publicidad: El objetivo principal de este tipo de comunicación es el de ofrecer

publicidad informativa ya que se pretende dar a conocer el centro y los servicios

que ofrece.

Se hará publicidad del centro en los siguientes medios:

-Anuncios en radios y televisiones locales.

-Anuncios en periódicos locales y regionales.

-Anuncios en revistas especializadas en temas de la tercera edad.

-Se creará una página web dónde se informará de todas las características del

centro y de la localización.

-Instalación de vallas publicitarias en las inmediaciones de las iglesias y de la

zona de construcción del centro, y en los principales accesos de las localidades

colindantes.

-Reparto de flyers en los buzones de los ciudadanos de las localidades cercanas.

Es vital comenzar con la publicidad 1 año antes de la inauguración del centro para crear

imagen de marca y despertar el interés del consumidor potencial lo antes posible. Es

importante tener el máximo número de clientes que sea posible al principio de la vida

del complejo para poder soportar mejor la importante inversión y los gastos que supone

las instalaciones.

Una vez en marcha la residencia la estrategia de promoción más importante será el

“boca a boca” a través de la transmisión de la satisfacción con el servicio ofrecido de

los clientes y de los familiares. Sólo se mantendrá la publicidad en periódicos locales y

revistas especializadas, y por medio de la página web. Será una publicidad más

persuasiva.

Promoción de ventas: El objetivo es incentivar la prueba del servicio. Para ello

se hará una rebaja en el precio del 50% en el pago del primer mes a los clientes

potenciales. También se aplicará un descuento en el pago de un mes a los

clientes que convezcan a otros clientes potenciales para que se hagan clientes

también o prueben la residencia.

Eventos y experiencias: Se harán mítines informativos de las características del

centro en hoteles cercanos y se dará un obsequio para incentivar la asistencia a

estos mítines.


26

4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN.

4.1 Tipo de personal y competencias

-4.1.1 Personal Propio

-Cuidador: Debe tener una titulación que le capacite para el cuidado y la atención

básica al usuario. Las titulaciones serán: auxiliar de geriatría, auxiliar de clínica, agente

socio-sanitario…

Sus tareas son las siguientes: Lavar, dar de comer a los usuarios que no puedan hacerlo

por sí mismos, administrar y preparar la medicación oral, cambiar los absorbentes a los

usuarios, registrar e informar de las incidencias que pueda haber con cualquier usuario.

-Fisioterapeuta: Deberá tener una titulación que le capacite para ejercer su profesión.

Se encargará de hacer planes de recuperación de lesiones o enfermedades crónicas que

dificulten la movilidad de los usuarios, eliminar o disminuir el dolor, aumentar o

mantener capacidades físicas de los usuarios para mejorar la autonomía de los usuarios.

-Médico: Será licenciado en medicina y sus principales cometidos son los siguientes:

Hacer un reconocimiento médico a los nuevos clientes, diagnosticar posibles dolencias

o enfermedades, prescribir un tratamiento de cura, comunicar los tratamientos de cada

paciente al demás personal del centro que intervenga en la recuperación de los

pacientes, derivar a los pacientes a los hospitales más cercanos en caso de que así lo

estime oportuno.

-Cocinero: Sus funciones serán las de preparar la comida para todos los clientes del

centro según sus necesidades médicas, mantener la limpieza en la cocina, asegurar las

correctas condiciones de los alimentos, hacer pedidos de compra para mantener todos

los ingredientes necesarios en la despensa.

-Animador sociocultural: Promoverá y organizará actividades para mejorar la relación

social de los usuarios y organizará actividades culturales y recreativas.

-Personal de lavandería: Limpiará y planchará la ropa de los clientes así como los

manteles del comedor, cortinas, sábanas, etc.

-Portero/recepcionista: Atenderá las visitas y las llamadas telefónicas, y enseñará las

instalaciones a los posibles clientes. Llevará el registro de entradas y salidas de los

residentes, vigilará los accesos del centro y será el encargado de la seguridad.

-Mantenimiento: Será el encargado de que todas las instalaciones funcionen

correctamente y estén en perfecto estado. También se encargará del montaje de las

nuevas instalaciones y se responsabilizará y supervisará los montajes que hagan otras

empresas exteriores.

-Administrativo: Dependerán del director financiero y sus funciones serán las de

contabilizar facturas, cobros, realizar pagos y otras operaciones financieras con el


27

objetivo de calcular correctamente los resultados de los ejercicios y los balances del

centro.

-Director financiero: Planificará las necesidades dinerarias del centro y llevará el

control de la tesorería para atender correctamente en tiempo los pagos del centro.

-D. de Recursos Humanos: Planificará las necesidades de personal y llevará a cabo la

contratación o subcontratación del personal que se necesite. Asimismo se encargará de

la formación continua de los trabajadores y de la remuneración económica de los

mismos.

-Relaciones Públicas: Promoverá el incremento de los clientes a través de políticas de

marketing y de comunicación, y será el representante de la empresa en las

negociaciones y acuerdos a los que se lleguen entre el centro y otras empresas privadas

o administraciones.

-Director de compras: Será el responsable del control del stock y de la compra de los

consumibles de todos los departamentos del centro, y de los diversos medicamentos y

materiales clínicos.

-Director general: El director general deberá tener como mínimo una diplomatura

universitaria relacionada con la administración de empresas o en su defecto una

experiencia de 5 años como mínimo en la dirección de un centro geriátrico.

Será la máxima autoridad y tendrá la mayor responsabilidad. Coordinará a todos los

departamentos a su cargo para lograr el correcto funcionamiento del centro de la manera

más eficiente posible. Tomará decisiones estratégicas para lograr el mayor crecimiento

posible satisfaciendo adecuadamente a los clientes.

Número de trabajadores

Nº de

trabajadores


D. General 1 1 1 1

D. de compras 1 1 1 1

D. Financiero 1 1 1 1

D. de Recursos

Humanos 1 1 1 1

Relaciones

públicas 1 1 1 1

Administrativos 2 2 2 2

Mantenimiento 1 1 1 1

Portero 1 1 1 1

Personal de

Lavandería 2 3 3 3

Animador

sociocultural 1 1 1 1

Cocineros 1 1 2 2

Médico 1 1 1 1

Fisioterapeutas 1 1 1 1

Cuidadores. 23 33 44 47


28

Los centros residenciales para personas mayores dependientes deberán contar, al menos,

con un cuidador por cada tres internos (una ratio de 0,38), en el marco del Sistema de la

Dependencia, según consta en el proyecto de acreditación de centros, servicios y

entidades.

-4.1.2 Personal externo

Limpiador/a: El servicio de limpieza de las instalaciones se subcontratará a una

empresa externa.

Jardinero: El servicio de jardinería también se subcontratará ya que no es un servicio

esencial.

4.2 Organigrama

4.3 Remuneración de los trabajadores

Puesto Salario

base

S. Social a

cargo de la

empresa

C. laboral

mensual

C.

Laboral

anual (14

pagas)

D. General 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64

D. de compras 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64

D. Financiero 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64

D. de Recursos

Humanos 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64

Relaciones

públicas 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64

Administrativos 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92

Mantenimiento 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92

Portero 909,88 214,73 1.124,61 15.744,56

Personal de

Lavandería 841,32 198,55 1.039,87 14.558,20

Animador

sociocultural 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92

Cocineros 909,88 214,73 1.124,61 15.744,56

Médico 1.435,66 338,82 1.774,48 24.842,66

Fisioterapeutas 1.147,15 270,73 1.417,88 19.850,28

Cuidadores. 942,82 222,51 1.165,33 16.314,56

D.General

D.Financiero

Administrativos

D. de compras Relaciones

Públicas D. de Recursos

Humanos

Lavandería Cocina Mantenimiento Portero

Médico

Fisioterapeuta Cuidadores


29

Para el cálculo del salario base se ha tomado como referencia el convenio colectivo del

Sector de Residencias y Centros de Día para Personas Mayores de la Comunidad de

Madrid.

La cotización a la Seguridad Social a cargo del trabajador corresponde al 4,7%,

mientras que la Seguridad Social a cargo de la empresa es del 23,6% del salario base.

4.4 Costes laborales

Puesto C. laboral año 1

C. laboral año

2

C. laboral año

3

C. laboral año

4

D. General 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64

D. de compras 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64

D. Financiero 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64

D. de Recursos

Humanos 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64

Relaciones

públicas 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64

Administrativos 32.141,83 32.141,83 32.141,83 32.141,83

Mantenimiento 16.070,92 16.070,92 16.070,92 16.070,92

Portero 15.744,56 15.744,56 15.744,56 15.744,56

Personal de

Lavandería 29.116,40 43.674,60 43.674,60 43.674,60

Animador

sociocultural 16.070,92 16.070,92 16.070,92 16.070,92

Cocineros 15.744,56 15.744,56 31.489,13 31.489,13

Médico 24.842,66 24.842,66 24.842,66 24.842,66

Fisioterapeutas 19.850,28 19.850,28 19.850,28 19.850,28

Cuidadores. 375.234,82 542.426,40 714.577,61 774.093,11

Total 692.580,14 874.329,93 1.062.225,70 1.121.741,20

Para el cálculo de los costes laborales se ha procedido a multiplicar el coste laboral de

un año por el número de trabajadores de ese año.


30

5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.

5.1 Localización

La residencia se ubicará en la localidad de Fuenlabrada, al sur de la Comunidad de

Madrid, concretamente en la calle Ernesto Che Guevara número 2. El terreno consta de

2875 metros cuadrados, por lo que es suficientemente grande para la construcción del

edificio y de la zona ajardinada. El edificio tendrá tres plantas con 2500m2 cada una. En

total el edificio tendrá una superficie de 7500m2, quedando 375 m2 para hacer el jardín

y zonas verdes.

Se decidió esa ubicación debido al menor coste del terreno que en otros municipios más

cercanos a la ciudad de Madrid, por la cantidad de clientes potenciales, por la cercanía

al hospital de Fuenlabrada y por las buenas comunicaciones que existen para llegar ya

que está cerca la estación de metro sur “Hospital de Fuenlabrada” y porque están cerca

las carreteras M-506 y M-407.

Los costes construcción serán de 6.928.031,25€. Este coste se ha estimado utilizando la

base de datos de la construcción de la Comunidad de Madrid.

El promedio del coste del terreno en esa zona es de 366.52 €/m2

Coste del Terreno = 366.52€/m2*2875m2=1.053.745€

La localización y características del terreno se detallarán el anexo nº 3.

5.2 Mobiliario

La Inversión total en mobiliario es de 438.478€, esta inversión se encuentra detallada en

el anexo número 1.

5.3 Descripción del proceso

Con el objetivo de satisfacer las exigencias y expectativas de nuestros clientes y de que

nuestro personal interno esté a gusto en el desempeño de sus actividades, con el

consiguiente aumento de la motivación y mejora del servicio, se van a establecer una

serie de objetivos y una serie de procedimientos para conseguirlos, en todas las áreas de

la empresa para mejorar la eficiencia y el servicio. Una vez realizados los

procedimientos se evaluarán los resultados para saber si se han conseguido los objetivos

propuestos.

Área Objetivos Procedimientos

Recursos

Humanos

-Personal competente

-Selección de personal con

conocimientos adecuados y

suficiente experiencia.

-Formación continua del personal.

-Bienestar del personal en el

puesto de trabajo

-Respeto en las relaciones

laborales.

-Horarios flexibles que permitan


31

conciliar vida laboral y familiar.

-Realización de un plan de

prevención de riesgos laborales.

Prestación de

servicios

-Prevención de enfermedades.

-Chequeo médico de cada

paciente al ingresar por primera

vez y cada año.

-Ausencia de variabilidad en

los cuidados ante iguales

incidencias.

-Creación de protocolos de

actuación para las enfermedades y

sucesos más comunes.

-Instalaciones en correcto

estado.

-Aviso de las incidencias

detectadas, por el personal o por

los clientes, en las instalaciones al

personal de mantenimiento o al

director de compras mediante un

formulario estándar.

-Resolución de los problemas

planteados por los clientes y

por el personal.

-Disposición de hojas de

sugerencias y de encuestas de

satisfacción para los clientes y

para el personal con el objetivo de

detectar áreas de mejora.

-Registro y comunicación

interdepartamental de las

incidencias de cada cliente para

que todos los profesionales

implicados en las distintas etapas

de la prestación del servicio estén

informados de las

recomendaciones y diagnósticos

previos.

-Auditorías internas de calidad

por una empresa independiente.

Compras -Que los productos comprados

cumplan los requisitos de

calidad contratados.

-Verificación de la mercancía

entregada por los proveedores.

-Selección de proveedores que

cumplan con sus entregas en

tiempo, cantidad y calidad.

-Evaluación del tiempo de

entrega, de la calidad, y de la

adecuación de la cantidad pedida

de los proveedores.

-Evitar el desabastecimiento

de materias primas y de

existencias.

-Planificación del tiempo de

entrega de los pedidos de cada

proveedor.

-Auditoría de las existencias del

almacén para evitar que haya un

desajuste entre el stock real y el

esperado.

Relaciones

públicas

-Cerrar acuerdos con las

administraciones públicas y

con otras empresas.

-Negociación con las

administraciones públicas.

-Conseguir cumplir los

objetivos de clientes previstos

-Ejecución de las acciones de

promoción y publicidad descritas


32

año a año. en el plan de marketing.

Financiera -Calcular las cuentas anuales

de la empresa.

-Contabilizar de acuerdo con el

PGC las compras, ventas y

financiaciones.

-Controlar la tesorería

disponible para llevar a cabo

las demás actividades.

-Planificar los ingresos, gastos y

las necesidades de capital de cada

departamento.

-Conseguir financiación con

las mejores condiciones

posibles.

-Negociar con las entidades de

crédito.

Se implantaran los procesos de acuerdo a la norma de certificación de calidad UNE

158000 para los servicios prestados en Centros residenciales.

Esta certificación está concebida para regular de forma homogénea aspectos de las

instalaciones, el equipamiento, la prestación del servicio, la información y

comunicación de los usuarios, la contratación de los servicios, los protocolos de

atención higiénico-sanitaros y psicosocial, los recursos humanos y la gestión de la

calidad, para establecer las bases de un sistema de servicios que genere confianza en la

sociedad.

La adopción de estas norma facilita el cumplimiento de la legislación en la materia,

siendo de aplicación a las organizaciones que llevan a cabo la prestación de estos

servicios independientemente de la titularidad de las mismas (pública o privada).Debe

tenerse en cuenta que son las Administraciones Públicas competentes las que tiene la

capacidad de acreditar a las organizaciones para que lleve cabo la prestación de estos

servicios.

Beneficios tras la implantación de esta norma:

Facilitan a las empresas y las Administraciones Públicas, el cumplimiento de la

legislación vigente asociada a la prestación de estos servicios.

Su implantación, permite una gestión más eficiente, segura y profesional de los

servicios, asegurando a través de los indicadores de gestión y de procesos en

ellas definidos, la permanente evaluación y seguimiento de la calidad del

servicio prestado.

Permiten a las empresas prestadoras de estos servicios mayor diferenciación en

el mercado. Supone un reconocimiento.

Suponen adoptar una norma que ha sido elaborada en el consenso de todas las

partes implicadas durante el proceso de normalización, Administraciones

Públicas, CC.AA, Municipios, Asociaciones Sectoriales, Tercer Sector,

sindicatos, etc.


33

Beneficios para los residentes:

El trato profesionalizado, el apoyo psicosocial, familiar, la convivencia y las

relaciones con el entorno, son los ejes principales para alcanzar la satisfacción

de los usuarios.

Los requisitos contemplados en esta norma consideran no sólo a los usuarios y

prestadores de servicios, sino también a otras partes interesadas, como a los

familiares y la interacción con los servicios de salud.

La certificación permite a los clientes identificar y diferenciar los servicios

ofrecidos por cada empresa, beneficiándose así de una información pública que

genera un mercado libre y transparente.


34

6 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

6.1 La inversión inicial

La inversión inicial estará conformada por las inversiones en la construcción, en el

terreno, en el mobiliario, y en las aplicaciones informáticas.

Total de la inversión:

Construcción 6.928.031,25€

Terreno 1.053.745€

Mobiliario 438.478€

Aplicaciones informáticas 2.000€

Total 8.422.254€

6.2 Amortización de las inversiones

El periodo de amortización de todas las inversiones será de 10 años, excepto la

construcción, los ordenadores, y las aplicaciones informáticas. La amortización de la

construcción será de 40 años, y la de las aplicaciones informáticas y la de los

ordenadores de 5 años. Se amortizará de manera lineal.

Amortizaciones Duración

(años)

Inversión año1 año2 año 3 año 4

Construcción 40 -6.928.031 -173.200,7 -173.200,7 -173.200,7 -173.200,7

Mobiliario 10 -430.090 -43.009 -43.009 -43.009 -43.009

Ordenadores 5 -8.388 -1.677,6 -1.677,6 -1.677,6 -1.677,6

Aplicaciones

informáticas

5 -2.000 -400 -400 -400 -400

Total -218.287,38 -218.287,38 -218.287,38 -218.287,38

6.3 Proveedores

Se partirá sin deudas con los proveedores. El periodo medio de pago previsto será de 60

días. Al ser una gran residencia de ancianos, mayor que las empresas proveedoras, se

pueden introducir mejor nuestras condiciones de pago.

6.4 Clientes

El periodo medio de cobro será de 30 días porque se pasará a final de mes las facturas

emitidas a los clientes o sus familiares.


35

6.5 Existencias

Se comprará una cantidad pequeña de existencias de acuerdo a las previsiones de

clientes en los primeros meses. A medida que vayan creciendo los clientes también irá

aumentando el gasto en existencias para atender de manera eficaz a los residentes. El

coste total de las existencias iniciales será de 5.400€.

6.6 Tesorería

El saldo de tesorería inicial vendrá dado por la diferencia entre la financiación y el

desembolso del pago de los activos corrientes y no corrientes. Esta cantidad es de

106.883 €

6.7 Financiación

Total inversión 8.422.254,25€ 100%

Financiación propia 2.529.376,27 30%

Financiación ajena 6.035.160,83 70%

-6.7.1 Fondos Propios

El coste de los fondos propios es el coste de oportunidad de una inversión alternativa de

los mismos, este coste se estima en el 4,14% ya que se ha escogido como inversión

alternativa la rentabilidad media del bono del gobierno de España a 10 años en el año

2013 (Fuente: Banco de España). Este proyecto será creado por 3 socios de los cuales

uno de ellos será el director general, otro el director financiero, y el otro será el director

de recursos humanos. Cada uno tendrá que desembolsar 843.125,22€. Las decisiones de

la sociedad serán siempre mancomunadas y por mayoría, independientemente del cargo

que ocupe cada uno de ellos.

-6.7.2 Financiación ajena

1. Largo plazo

Necesidad de financiación 5.901.877,97€

Nº años de amortización 30

Interés anual 6,75% fijo

Comisión de apertura 1%

Gastos de estudio 0,75%

Capital prestado 6.005.160,83€

Cuota anual 471.838,42€

Cuota mensual 39.319,86€

En el anexo 4 se detallará la tabla de amortización del préstamo a l/p.


36

2. Corto plazo

El ICO proporcionará un crédito a devolver en un año de 30.000€ al 3,2 % TAE con un

año de carencia. Este montante se utilizará para disponer de tesorería suficiente durante

el primer año de actividad.

6.8 Coste medio del capital.

El coste total de la financiación será la suma ponderada del coste de la financiación

propia y ajena, en función del porcentaje de cada una. De tal modo que:

Coste total financiación= Coste financiación propia * 30% + Coste financiación ajena *

70%

Coste total financiación= 4,14 * 29,53% + 6,75 * 70,11%+3,2*0,35%=5,966%

6.9 Costes operativos

1. Costes fijos operativos

Los costes fijos operativos se definen como todos aquellos gastos que son necesarios

para desarrollar la actividad de la empresa y que no dependen de la producción o del

número de clientes. Los costes fijos operativos de la residencia son los siguientes:

-MOI: Es el coste laboral de los trabajadores que no dan servicio a los clientes.

Estos puestos son el director general, el director financiero, el director de

compras, el director de recursos humanos, el relaciones públicas, los

administrativos, el portero, y el encargado del mantenimiento. La mano de obra

indirecta corresponde al 30% de los costes laborales totales.

-Seguro de responsabilidad civil: Sirve para cubrir el riesgo en el caso de que los

consejeros, directivos y cargos de dirección de las empresas deben responder

frente a la sociedad, a los accionistas, los acreedores sociales y cualquier tercero

perjudicado de las decisiones y la gestión que realicen en la sociedad. La prima

de seguro anual ascenderá a 500€.

-Subcontrataciones y alquileres: Corresponde a los gastos de alquiler de

maquinaria del almacén así como a los servicios de limpieza y de cuidado del

jardín que serán subcontratados. Este gasto es de 1500€ al mes.

-Los gastos en publicidad: Inicialmente se destinará una cantidad fija de 1000€

al mes, pudiéndose aumentar o disminuir dependiendo del presupuesto fijado

para esta partida y del número de clientes.

-Cuota del préstamo: La cuota que se pagará a los bancos por la financiación a

largo plazo es de 471.838,42€, una parte corresponde a intereses y otra parte a

amortizar la deuda pendiente.

2. Costes variables operativos

Los costes variables operativos son todos los costes que dependen directamente del

volumen de producción o de la cantidad de servicios que ofrece la empresa. En nuestro

caso los costes variables operativos son:


37

-El gasto en alimentación: Se estima en 4€ por persona y día. Este dato se ha

tomado del reportaje “Un negocio Dorado” de La revista Actualidad

Económica. El coste esperado para el primer mes es el siguiente:

Alimentación Mes 1

Coste por persona mensual 120€

Nº plazas esperadas 30

Total 3.600€

-El gasto en material de curas: Se estima en 60€ por persona al mes. Esta

cantidad se ha extrapolado a partir de los datos obtenidos en diferentes centros.

Este gasto se estima en 1800€ durante el primer mes de actividad. Los gastos en

material de curas y de alimentación se consideran existencias de la empresa.

-Los gastos en suministros (agua, luz, gas, teléfonos): Se estiman en unos 40€

por persona al mes. Este dato se ha sacado a partir del estudio “Un Negocio

Dorado”. Revista Actualidad Económica. En total serían unos 1.200€ el primer

mes.

-MOD: Es el coste laboral de los puestos de trabajo que dan servicio a los

clientes. Estos puestos son los cuidadores, los médicos, los fisioterapeutas, los

cocineros, animadores socioculturales y el personal de lavandería. Su coste

laboral supone el 70% del coste laboral total.

3. Costes administrativos

Los gastos de constitución se estiman en 3.000€. Los gastos de estudio y la comisión de

apertura del préstamo a largo plazo son del 1,75% del capital prestado, un total de

103.283€


38

7 BALANCE DE APERTURA DE NEGOCIO

A) ACTIVO NO CORRIENTE

8.422.254€

A) PATRIMONIO NETO

2.529.376€

I Inmovilizado intangible 2000€

1 Concesiones

2 Patentes, licencias, marcas y similares

3 Aplicaciones informáticas 2000€

4 Otro inmovilizado intangible

5Amortizaciones i.intangible

II Inmovilizado material 8.420.254€

1. Terrenos 1.053.745€

2.construcciones 6.928.031€

3. Inst. técnicas y mobilia 438.478€

4. Amortizaciones i.material

III Inv. en emp. del grupo y asoc. a largo plazo 0

1. Instrumentos de patrimonio

2. Créditos a empresas

IV Inversiones financieras a largo plazo 0

1 Otros activos financieros

A-1) Fondos propios 2.529.376€ I Capital 2.529.376€

II Prima de emisión

III Reservas

VII Resultado del ejercicio

A-2) Subv., donaciones y legados recibidos 0

B) ACTIVO CORRIENTE

112.283€

B) PASIVO NO CORRIENTE

6.005.160€

II Existencias 5.400€

1. Comerciales 5.400€

2. Materias primas y otros aprovisionamientos

3. Anticipos a proveedores

II Deudores comerc. y otras cuentas a cobrar 0

1. Clientes por ventas y prestaciones de serv.

2. Clientes empresas del grupo y asociadas

3. Deudores varios

4. Activos por impuesto corriente

5. Otros créditos con las Administ. Públicas

III Inv. en emp. del grupo y asoc. a corto plazo 0


IV Inversiones financieras a corto plazo 0


2. Otros activos financieros

V Periodificaciones a corto plazo 0

VI Efectivo y otros activos líquidos equiv. 106.883€

1. Tesorería 106.883€

I Deudas a largo plazo 6.005.160€ 1. Deudas con entidades de crédito 6.005.160€

2. Derivados

3. Otros pasivos financieros

II Pasivos por impuesto diferido 0

C) PASIVO CORRIENTE 0

III Deudas a corto plazo 0

1. Deudas con entidades de crédito


V Acreedores com. y otras cuentas a pagar 0

1. Proveedores

2. Proveedores, emp. del grupo y asociadas

3. Acreedores varios

4. Personal (remuneraciones pend. de pago)

5. Pasivos por impuesto corriente

6. Otras deudas con las Administ. Públicas

TOTAL ACTIVO

8.534.537€

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO

8.534.537€


39

8 ANÁLISIS DEL RIESGO

8.1 Punto muerto: Indica cuál es el número mínimo de unidades que hay que vender

para que el beneficio sea cero.

Punto muerto=C.Fijos/(PVu-CVu)

P. Muerto=144 personas

9 ESCENARIO NORMAL

La estimación de ingresos para el escenario normal son las siguientes:

Escenario

normal

Año1 Año 2 Año 3 Año 4

% Plazas

ocupadas

50 65 80 85

Estimación

plazas ocupadas

125 162 200 212

Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €

Ingresos

mensuales

137.500 € 178.200 € 220.000 € 233.200 €

Total ingresos 1.650.000 € 2.138.400 € 2.640.000 € 2.798.400 €

Los balances, cuentas de resultados y flujos de caja se desarrollan en el anexo 5.

9.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario normal.

Rentabilidad económica: expresa la capacidad que una empresa tiene para

producir beneficio con el activo que controla, sea propio o ajeno. Esto es,

cuántos euros gana por cada euro que tiene.

RE=BAII /activo total

Rentabilidad financiera: Mide la capacidad de la empresa para remunerar a los

accionistas, a los propietarios de los fondos propios.

RF = (RE + RRAA/RRPP x (RE-Ki))*(1-t)

Margen operacional: indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo,

independientemente de la forma como ha sido financiado.

MO=BAII/Ventas


40

TIR: Es la tasa real que proporciona un proyecto de inversión y es aquella que al

ser utilizada como tasa de descuento en el cálculo de un VAN dará como

resultado 0.

Fórmula: -A+Q1/(1+r)+Q2/(1+r)^2+…+Qn/(1+r)^n=0

Para calcular las distintas TIR de este proyecto se han proyectado los flujos de

caja a 50 años.

La TIR calculada para este escenario es igual al 9%.

Payback: Permite calcular en cuánto tiempo se recupera el desembolso de una

inversión a través de los flujos de caja.

El payback calculado para este escenario asciende a 18 años y 8 meses.

Escenario

Normal


Rentabilidad

económica

4,38% 6,76% 9,09% 9,53%

Rentabilidad

financiera

-5,34% 5,38% 11,11% 11,82%

Margen

operacional

22,64% 27,35% 30,21% 30,89%

TIR 9%



41

10 ESCENARIO PESIMISTA

Los ingresos esperados para el escenario pesimista son los siguientes:

Pesimista Año1 Año 2 Año 3 Año 4

% Plazas

ocupadas

30,0% 36,0% 44,0% 50,0%

Estimación

plazas ocupadas

75 90 110 125

Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €

Ingresos

mensuales

82.500 € 99.000 € 121.000 € 137.500 €

Total ingresos 990.000 € 1.188.000 € 1.452.000 € 1.650.000 €

Los balances, cuentas de resultados, y flujos de caja se desarrollarán en el anexo 6.

10.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario pesimista

Pesimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

RE 1,20% 2,33% 3,79% 4,87%

RF -16,17% -9,71% -4,63% -0,20%

M. Operacional 10,05% 15,90% 20,83% 23,46%

TIR 7%

Payback 33 años y 8 meses.


42

11 ESCENARIO OPTIMISTA

Los ingresos esperados para el escenario optimista son los siguientes:

Optimista Año1 Año 2 Año 3 Año 4

% Plazas

ocupadas

60,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Estimación

plazas ocupadas

150 200 225 250

Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €

Ingresos

mensuales

165.000 € 220.000 € 247.500 € 275.000 €

Total ingresos 1.980.000 € 2.640.000 € 2.970.000 € 3.300.000 €

Los balances, cuentas de resultados, y flujos de caja se desarrollarán en el anexo 7.

11.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario optimista

Optimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

RE 6,13% 9,18% 10,39% 11,45%

RF 0,40% 11,28% 13,76% 15,28%

M.

Operacional

26,41% 30,68% 32,04% 33,12%

TIR 11%

Payback 13 años y 10 meses.


43

12 PLAN DE CONTINGENCIAS

Para el caso en el que el escenario previsto no se cumpla y aparezca un escenario menos

favorable, que tenga como consecuencia la obtención de pérdidas o una rentabilidad

demasiado baja las acciones que se han propuesto para revertir esa situación son las

siguientes:

Servicio de funeraria: Se trata de dar un servicio complementario tras la muerte

de alguno de nuestros clientes. Se ofrece la posibilidad a la familia del fallecido

de contratar traslados del fallecido, comprar ataúdes, lápidas y flores.

Cambiar precios: Se modificarán los precios del servicio a la alta o a la baja con

el fin de que suba la rentabilidad del servicio o para hacerlos más competitivos y

ganar así más clientes.

Centro de día: Se trata de aprovechar o de ampliar las instalaciones para abrir un

centro de día con el que ampliar el público objetivo y los ingresos de la empresa.

Teleasistencia: Se contratarán cuidadores que realizarán visitas diarias a

domicilio a las personas que lo soliciten para cuidarlas, asearlas y alimentarlas.

Publicidad: Aumento de publicidad en radio, prensa, y en vallas publicitarias

para reforzar la imagen de nuestra marca y darnos a conocer a un público más

amplio.


44

13 CONCLUSIONES

-El crecimiento económico, y el avance en la tecnología y medicina han propiciado un

crecimiento exponencial de la esperanza de vida en la sociedad actual, lo cual hace que

el segmento de personas de avanzada edad sea cada vez mayor. Además en España se

está produciendo un envejecimiento de la población debido a la baja tasa de natalidad

provocada por el aumento de la esperanza de vida infantil y la falta de conciliación entre

la vida laboral y profesional de las mujeres al incorporarse al mercado laboral. Según

las previsiones en el año 2050 España será uno de los países más envejecidos del mundo

debido al envejecimiento de la generación del baby boom y a la baja tasa de natalidad.

Esta situación unida al déficit actual de oferta de plazas residenciales hace que haya

necesidades de atención socio-sanitaria sin cubrir por lo que es casi segura una

viabilidad económica de centros residenciales.

-La situación económica actual ha supuesto un descenso en la renta per cápita de las

familias de clase media debido a la alta tasa de paro, a las reducciones y congelaciones

salariales, y a la subida de impuestos. Por este motivo y teniendo en cuenta el importe

medio de las pensiones contributivas, el coste medio diario de las personas

dependientes, y los precios medios de la competencia directa se han intentado ajustar los

precios de la residencia para que puedan ser soportados por la mayor cantidad de

pensionistas o familias intentando aumentar el número de clientes potenciales. El precio

será de 900€ para habitaciones compartidas y de 1.300€ para habitaciones individuales.

-Como consecuencia del posicionamiento en precios los servicios que ofrece la

residencia son unos servicios básicos de manutención, atención geriátrica, y ocio.

Evitando ofrecer servicios superfluos que aumentarían los costes y por lo tanto los

precios. A pesar de ofrecer unos servicios básicos, éstos serán de calidad porque se

implantará en los procesos la norma de certificación de calidad UNE 158000 para

centros residenciales. Esta norma será beneficiosa tanto para los residentes, al ser

tratados de una forma más profesional satisfaciendo sus expectativas, como para el

centro ya que permite cumplir más fácilmente con la legislación y permite llevar a cabo

una gestión más eficiente.

-La localización es uno de las factores más influyen para determinar la viabilidad

económica de un centro residencial. Nuestra residencia estará localizada en

Fuenlabrada, una localidad grande al sur de Madrid muy bien comunicada y colindante

con otras ciudades grandes como Móstoles, Getafe y Alcorcón. Esta circunstancia

permite tener una gran población de clientes potenciales a la vez que hace que el precio

del terreno sea más bajo que en las afueras de Madrid, lo cual repercute positivamente

en los costes y en el precio.

-Este proyecto exige una inversión con una cantidad importante de desembolso,

concretamente 8.431.254€. La financiación de este desembolso se repartirá en un 70%

(6.035.160,83€) de financiación ajena hecha por entidades de crédito, y un 30%

(2.529.376,27€) desembolsada por los socios. El coste total de la financiación asciende

al 5,96%. Los primeros años se obtendrán unos resultados positivos ajustados o en


45

negativo, dependiendo del escenario, sin embrago si las previsiones se cumplen, poco a

poco los resultados irán aumentando haciendo el proyecto totalmente rentable a medio y

largo plazo, incluso sin una ocupación total de las plazas, como se demuestra en los

indicadores de rentabilidad calculados en los diferentes escenarios.

-En el caso de que se cumpla el peor de los escenarios se han preparado una serie de

acciones para aumentar la rentabilidad del proyecto. Estas acciones consisten en el

aumento de la publicidad, la revisión de los precios, la oferta de servicios

complementarios como un servicio funerario, y la posibilidad de ofrecer un servicio de

teleasistencia en el cual se presta el servicio a domicilio.

- Una vez analizado la evolución favorable de la demografía española, el sector socio-

sanitario, las necesidades de los clientes potenciales, y los distintos escenarios

económicos-financieros esperados podemos decir que este proyecto supone una gran

oportunidad para invertir ya que en la actualidad hay un déficit en la oferta de plazas

residenciales en todo el país, en los próximos años va ir aumentando considerablemente

el público objetivo y porque este proyector es rentable a medio y largo plazo incluso sin

una ocupación total de las plazas ofertadas.


46

ANEXOS


47

Anexo 1: distribución del gasto en mobiliario.

-Zona de administración

Concepto Cantidad Precio Total

Mesa 6 puestos 1 1040 1.040

Estantería 4 255 1.020

Sillas 6 180 1.080

Material de

papelería

1 500 500

Ordenadores 6 699 4.194

Monitores 6 300 1.800

Impresora 1 329 329

Total 9.963€

-Despacho D. General


Mesa 1 205 205

Estantería 1 255 255

Sillas 1 1 300

Material de

papelería

1 1 100

Ordenadores 1 699 699

Monitor 1 300 300

Impresora 1 1 329

Total 2.188

-Recepción


Mesa 1 205 205

Sillas 1 1 180


Monitor 1 300 300

Impresora 1 329 329

Banco 1 200 200

Total 1.913


48

-Sala de Mantenimiento


Mesa 1 205 205

Sillas 1 1 180


Monitor 1 300 300


Herramientas 1 2.000 2000

Total 3.639

-Sala de reuniones


Mesa 1 400 400

Sillas 10 200 2000

Monitor 1 1.000 1.000

Proyector 1 300 300

Ordenador 1 699 699

Teléfono fijo 1 40 40

Total 4.439

-Zona de consulta médica


Mesa 1 205 205

Sillas 2 180 360

Monitor 1 300 300

Ordenador 1 699 699


Camilla 1 150 150


Material médico y

de laboratorio

1 3.000 3.000

Total 5.009


49

-Zona de fisioterapia y gimnasio


Mesa 1 205 205

Sillas 2 180 360

Monitor 1 300 300

Ordenador 1 699 699


Camilla 6 150 900


Material de

gimnasio y

rehabilitación

1 20.000 20.000

Total 22.759

-Sala actividades colectivas


Mesas 10 50 500

Sillas 60 60 3.600

Pizarra 1 600 600

Armarios 2 300 600

Material escolar 1 500 500

Material deportivo 1 300 300

Total 6.100

-Sala de estar


Sofás 4 1.300 5.200

Mesas 8 500 4.000

TV 2 600 1.200

Sillas 36 50 1.800

Total 12.200


50

-Capilla


Atril 1 150 150

Bancos 8 350 2.800

Imágenes

religiosas

2 250 500

Total 3.450

-Jardín


Arbustos 500 6 3000

Árboles 25 40 1000

Bancos 10 300 3000

Césped 1 20.000 20.000

Total 27.000

-Sala de visitas


Mesas 50 300 15.000

Sillas 250 50 12.500

Total 27.500

-Cocina


Menaje de cocina 1 2.000 2.000

Freidora 1 500 500

Horno 1 3.500 3.500

Plancha 1 600 600

Armario 3 300 900

Cámara frigorífica 2 2.000 4.000

Fogones 1 1.500 1.500

Lavavajillas 1 2.000 2.000

Encimera 2 500 500

Total 15.500


51

-Lavandería


Lavadoras de alta

capacidad

2 4.800 9.600

Secadoras 2 5.700 11.400

Planchadora 1 2.900 2.900

Detergentes 1 300 300

Perchas 500 0,6 300

Carrusel

horizontal

1 5.000 5.000

Total 29.500

-Comedor


Mesas 10 70 700

Sillas 200 50 10.000

Cubiertos 1 3.000 3.000

Vajilla 1 4.000 4.000

Vitrina 6 750 4.500

Manteles 20 6 120

Total 22.320

-Cuartos de baño


Inodoros 150 160 24.000

Lavabos 150 135 20.250

Espejos 150 50 7.500

Plato de ducha 150 175 2.6250

Bañera 150 100 15.000

Grifería 150 100 1.500

Armario 150 250 37.500

Total 132.000


52

-Habitaciones


Cama 150 250 37.500

Mesilla 150 80 12.000

Armario 150 250 37.500

Decoración 150 150 22.500

Total 109.500

-Almacén


Estantería picking 50 314 15.700

Estantería

convencional

20 676 13.520

Ordenador 1 699 699

Cebra 1 250 250

Impresora 1 329 329

Total 30.498


53

Anexo 2: Competidores directos.

LOCALIDAD TIPO DE

GESTIÓN

NOMBRE DIRECCIÓN

Fuenlabrada E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

Galdama

Fuenlabrada

Avda. de la

Hispanidad, 60

Fuenlabrada

C. Concertados

con

Ayuntamientos

Municipal de

Fuenlabrada

C/ Villa Elena, 21

Alcorcón A. Gestión

Directa

Alcorcón Avda. Pablo Iglesias,

s/n

E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

AMMA Alcorcón Avda. Gabriela

Mistral c/v Camilo

José Cela

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Campodón C/ del Prado s/n Urb.

Campodon

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Valdeluz I Avda. Polvoranca,

s/n

GETAFE

E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

ADAVIR Getafe c/ Islas Canarias, 162

B. Gestión

Indirecta

Getafe Alzheimer Avda. Francisco

Fernández Ordoñez,

2

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Los Angeles Av. los Ebanos s/n

c/v Rigoberta

Menchú

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Los Angeles Getafe

(Nogales)

C/ Sierra de

Guadarrama, 6

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Sanitas Residencial

Getafe

Avda. Arcas del

Agua, 15

Griñon D. Concertados

con Entidades

Privadas

Casablanca Griñón Avda. Albeniz, 8

C. Concertados

con

Ayuntamientos

Municipal de Griñón c/ Ermita, 1

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Tercer Milenium Avda. Albéniz, 2

Humanes E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

AMMA Humanes Avda. de los

deportes, 14

Leganés B. Gestión

Indirecta

El Encinar Avda. Constitución

de Cádiz, 5


54

E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

Geriatros Leganés c/ Cesar García

Contonente, 6

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Los Balcones c/ Trigo,14

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Nuestra Señora de

Butarque

c/ Delco, 10 (Ciudad

del Automóvil)

B. Gestión

Indirecta

Parque de los Frailes c/ Parque los Frailes,

12

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Solyvida Leganés c/ Teresa Claramunt,

7

Móstoles D. Concertados

con Entidades

Privadas

Las Camelias Avda. Olímpica, 36

B. Gestión

Indirecta

Parque Coimbra Avda. de los Sauces,

s/n

E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

SAR Ciudad de

Móstoles

c/ Rio Segura, 29

Parla E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

Personalia Parla c/ Felipe II, 23

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Solyvida Parla c/ Fernando III, el

Santo, 17Parla

Pinto D. Concertados

con Entidades

Privadas

Virgen de la Luz II C/ San Martín, 20

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Virgen de la Luz IV Camino de San

Martín de la Vega, 5

Valdemoro D. Concertados

con Entidades

Privadas

Casablanca

Valdemoro

C/ Aragón, 2

E. Contratadas

del Plan de

Velocidad

Geriatros Valdemoro Pº Juncalejo, 2

D. Concertados

con Entidades

Privadas

Maguilar Ctra. Andalucía, Km.

25

C. Concertados

con

Ayuntamientos

Municipal Ntra. Sra.

del Rosario

C/ Agatha Christie,1


55

Anexo 3: Ubicación y características del terreno.

-Ubicación.

-Características.


56

Anexo 4: Amortización del préstamo a l/p.

Año Capital

pendiente

Intereses Amortización Capital

amortizado

Cuota anual

0 6.005.160,83 405.348,36 66.490,06 66.490,06 471.838,42

1 5.938.670,77 400.860,28 70.978,14 137.468,21 471.838,42

2 5.867.692,62 396.069,25 75.769,17 213.237,38 471.838,42

3 5.791.923,45 390.954,83 80.883,59 294.120,96 471.838,42

4 5.711.039,87 385.495,19 86.343,23 380.464,19 471.838,42

5 5.624.696,64 379.667,02 92.171,40 472.635,59 471.838,42

6 5.532.525,24 373.445,45 98.392,97 571.028,55 471.838,42

7 5.434.132,28 366.803,93 105.034,49 676.063,05 471.838,42

8 5.329.097,78 359.714,10 112.124,32 788.187,36 471.838,42

9 5.216.973,47 352.145,71 119.692,71 907.880,08 471.838,42

10 5.097.280,75 344.066,45 127.771,97 1.035.652,05 471.838,42

11 4.969.508,78 335.441,84 136.396,58 1.172.048,62 471.838,42

12 4.833.112,21 326.235,07 145.603,35 1.317.651,97 471.838,42

13 4.687.508,86 316.406,85 155.431,57 1.473.083,54 471.838,42

14 4.532.077,29 305.915,22 165.923,20 1.639.006,74 471.838,42

15 4.366.154,09 294.715,40 177.123,02 1.816.129,76 471.838,42

16 4.189.031,07 282.759,60 189.078,82 2.005.208,58 471.838,42

17 3.999.952,25 269.996,78 201.841,64 2.207.050,23 471.838,42

18 3.798.110,60 256.372,47 215.465,95 2.422.516,18 471.838,42

19 3.582.644,65 241.828,51 230.009,91 2.652.526,09 471.838,42

20 3.352.634,74 226.302,85 245.535,57 2.898.061,66 471.838,42

21 3.107.099,17 209.729,19 262.109,23 3.160.170,89 471.838,42

22 2.844.989,94 192.036,82 279.801,60 3.439.972,49 471.838,42

23 2.565.188,34 173.150,21 298.688,21 3.738.660,70 471.838,42

24 2.266.500,13 152.988,76 318.849,66 4.057.510,36 471.838,42

25 1.947.650,47 131.466,41 340.372,01 4.397.882,37 471.838,42

26 1.607.278,46 108.491,30 363.347,12 4.761.229,49 471.838,42

27 1.243.931,34 83.965,37 387.873,05 5.149.102,55 471.838,42

28 856.058,28 57.783,93 414.054,49 5.563.157,04 471.838,42

29 442.003,79 29.835,26 442.003,16 6.005.160,20 471.838,42


57

Anexo 5: Balances, cuentas de pérdidas y ganancias, y flujos de caja del escenario

normal.

5.1 Balances previsionales para el horizonte temporal en escenario normal.

ESTRUCTURA DEL ACTIVO año 0 año 1 año 2 año 3 año 4

A) ACTIVO NO CORRIENTE 8.422.254 8.203.967 7.985.679 7.767.392 7.549.105

I Inmovilizado intangible

1. Concesiones

2. Patentes, licencias, marcas y similares

3. Aplicaciones informáticas

4. Otro inmovilizado intangible

5.Amortizaciones i.intangible

II Inmovilizado material

1. Terrenos

2.construcciones

3. Inst. técnicas y mobiliario


III Inv. en emp. del grupo y asoc. a largo

plazo



IV Inversiones financieras a largo plazo


2.000

2000

8.420.254

1.053.745,00

6.928.031,25

438.478

0

0

1.600

-400

8.202.367

-217.887

0

0

1.200

-400

7.984.479

-217.887

0

0

800

-400

7.766.592

-217.887

0

0

400

-400

7.548.705

-217.887

0

0

B) ACTIVO CORRIENTE 112.283 448.180 786.736 1.307.946 1.819.005

I Existencias

1. Comerciales

2. Materias primas y otros

aprovisionamientos


II Deudores comerc. y otras cuentas a

cobrar

1. Clientes por ventas y prestaciones de

serv.


3. Deudores varios



III Inv. en emp. del grupo y asoc. a corto

plazo


IV Inversiones financieras a corto plazo



V Periodificaciones a corto plazo

VI Efectivo y otros activos líquidos equiv.

1. Tesorería

5.400

5.400

0

0

0

106.883

106.882,85

16.599

16.599

135.616

135.616

0

0

295.965

295.965

31.112

31.112

175.759

175.759

0

0

579.865

579.865

49.030

49.030

216.986

216.986

0

0

1.041.930

1.041.930

68.023

68.023

230.005

230.005

0

0

1.520.977

1.520.977

TOTAL ACTIVO 8.534.537 8.652.147 8.772.415 9.075.339 9.368.110


58

ESTRUCTURA DEL PASIVO año 0 año 1 año 2 año 3 año 4

A) PATRIMONIO NETO 2.529.376 2.394.378 2.523.179 2.803.500 3.134.947

A-1) Fondos propios

I Capital


III Reservas

IV Resultado del ejercicio

V Resultados negativos de ejercicios ant.

A-2) Subv., donaciones y legados

recibidos

2.529.376

2.529.376

2.394.378

2.529.376

0

0

-134.999

2.523.179

2.529.376

0

0

128.802

-134.999

2.803.500

2.529.376

0

0

280.320

-6.197

3.134.947

2.529.376

0

274.123

331.448

B) PASIVO NO CORRIENTE 6.005.161 5.938.671 5.867.693 5.791.923 5.711.040

I Deudas a largo plazo


2. Derivados


II Pasivos por impuesto diferido

6.005.161

6.005.160,83

5.938.671

5.938.671

5.867.693

5.867.693

5.791.923

5.791.923

5.711.040

5.711.040

C) PASIVO CORRIENTE 0 319.099 381.544 479.916 522.123

I Deudas a corto plazo



II Acreedores com. y otras cuentas a

pagar

1. Proveedores

2. Proveedores, emp. del grupo y

asociadas


4. Personal (remuneraciones pend. de

pago)


6. Otras deudas con las Administ.

Públicas

0

0

30.000

30.000

289.099

289.099

0

381.544

381.544

0

479.916

479.916

0

522.123

522.123

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 8.534.537 8.652.147 8.772.415 9.075.339 9.368.110


59

5.2 Cuenta de resultados en el horizonte temporal en el escenario normal

CUENTA DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

1. Importe neto de la cifra de negocios

a) Ventas

2. Aprovisionamientos

a) Consumo de mercaderías

b) Consumo de mat. primas y otras mat. cons.

c) Trabajos realizados por otras empresas

3. Otros ingresos de explotación

a) Ingresos accesorios y otros de gest. corr.

b) Subvenc. de explot. incorpor. al result. del ej.

4. Gastos de personal

a) Sueldos, salarios y asimilados

5. Otros gastos de explotación

a) Servicios exteriores

b) Tributos

c) Pérd., deterioro y var. de prov. por op. com.

d) Otros gastos de gestión corriente

6. Amortización del inmovilizado

7. Imputación de subvenc. de inmov. no financ.

8. Deterioro y resultado por enaj. del inmov.

b) Resultados por enajenaciones y otras

1.650.000

1.650.000

-272.500

-272.500

0

-692.580

-692.580

-93.000

-90.000

-3.000

-218.287

2.138.400

2.138.400

-353.160

-353.160

0

-874.330

-874.330

-107.760

-107.760

-218.287

2.640.000

2.640.000

-436.000

-436.000

0

-1.062.226

-1.062.226

-126.000

-126.000

-218.287

2.798.400

2.798.400

-462.160

-462.160

0

-1.121.741

-1.121.741

-131.760

-131.760

-218.287

A1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 373.632 584.863 797.487 864.451

9. Ingresos financieros

a) De valores negociables y otros instr. fin.

b) De empresas del grupo y asociadas

c) De terceros

c) Imputación de subv. y donac. de carácter fin.

10. Gastos financieros

a) otros gastos financieros

b) Por deudas con terceros

11. Variación de valor razonable en instr. fin.

a) Cartera de negociación y otros

12. Diferencias de cambio

0

-508.631

-103.283

-405.348

0

0

-400.860

-400.860

0

0

-397.029

-397.029

0

0

-390.955

-390.955

0

A2) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -134.999 184.002 400.458 473.497

13. Impuestos sobre beneficios 0 -55.201 -120.137 -142.049

A3) RESULTADO DEL EJERCICIO -134.999 128.802 280.320 331.448


60

5.3 Determinación de los flujos de caja en el escenario normal.

DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE

PARA EL ACCIONISTA


FLUJO DE CAJA LIBRE 652.114 635.480 815.755 833.599

Gastos financieros

Escudo fiscal

Incremento/amortización de Deuda

-508.631

112.090

-66.490

-400.860

120.258

-70.978

-397.029

119.109

-75.769

-390.955

117.286

-80.884

FLUJO PARA LOS ACCIONISTAS 189.082 283.900 462.065 479.047

DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

EBITDA 591.920 803.150 1.015.774 1.082.739

Dotación a la amortización

Imputación de subvención por inmovilizado

-218.287 -218.287 -218.287 -218.287

EBIT 373.632 584.863 797.487 864.451

Impuestos ajustados -112.090 -175.459 -239.246 -259.335

NOPLAT 261.543 409.404 558.241 605.116



CAPEX

Necesidades op. de fondos

218.287

0

0

172.284

218.287

0

0

7.789

218.287

0

0

39.227

218.287

0

0

10.195



61

Anexo 6: Balances, cuentas de pérdidas y ganancias, y flujos de caja en el escenario

pesimista.

6.1 Balances previsionales para el horizonte temporal en escenario pesimista.




1. Concesiones






1. Terrenos

2.construcciones




plazo





2.000

2000

8.420.254

1.053.745

6.928.031

438.478

0

0

1.600

-400

8.202.367

-217.887

0

0

1.200

-400

7.984.479

-217.887

0

0

800

-400

7.766.592

-217.887

0

0

400

-400

7.548.705

-217.887

0

0

B) ACTIVO CORRIENTE 112.283 93.489 117.826 218.836 394.680

I Existencias

1. Comerciales

2. Materias primas y otros

aprovisionamientos


II Deudores comerc. y otras cuentas a cobrar



3. Deudores varios




plazo







1. Tesorería

5.400

5.400

0

0

0

106.883

106.883

12.119

12.119

81.370

81.370

0

0

0

0

20.182

20.182

97.644

97.644

0

0

0

0

30.037

30.037

119.342

119.342

0

0

69.457

69.457

41.236

41.236

135.616

135.616

0

0

217.828

217.828

TOTAL ACTIVO 8.534.537 8.297.456 8.103.506 7.986.228 7.943.784


62



A-1) Fondos propios

I Capital


III Reservas


V Resultados negativos de ejercicios ant.

A-2) Subv., donaciones y legados recibidos

2.529.376

2.529.376

2.183.166

2.592.289

0

0

-409.123

2.021.423

2.642.457

0

0

-211.911

-409.123

1.927.785

2.642.457

0

0

-93.638

-621.034

1.923.947

2.642.457

0

0

-3.839

-714.672




2. Derivados



6.005.161

6.005.161

5.938.671

5.938.671

5.867.693

5.867.693

5.791.923

5.791.923

5.711.040

5.711.040





II Acreedores com. y otras cuentas a pagar

1. Proveedores






0

0

0

0

175.619

175.619

0

214.390

214.390

0

266.519

266.519

0

308.798

308.798



63

6.2 Cuenta de pérdidas y ganancias previsional para el escenario pesimista.



a) Ventas



b) Consumo de mat. primas y otras mat. cons.




b) Subvenc. de explot. incorpor. al result. del

ej.





b) Tributos

c) Pérd., deterioro y var. de prov. por op.

com.



7. Imputación de subvenc. de inmov. no

financ.

8. Deterioro y resultado por enaj. del inmov.

a) Resultados por enajenaciones y otras

990.000

990.000

-163.500

-163.500

0

-439.705

-439.705

-69.000

-66.000

-3.000

-218.287

1.188.000

1.188.000

-196.200

-196.200

0

-511.364

-511.364

-73.200

-73.200

-218.287

1.452.000

1.452.000

-239.800

-239.800

0

-608.681

-608.681

-82.800

-82.800

-218.287

1.650.000

1.650.000

-272.500

-272.500

0

-682.097

-682.097

-90.000

-90.000

-218.287

A1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 99.508 188.949 302.432 387.116




c) De terceros

c) Imputación de subv. y donac. de carácter

fin.




11. Variación de valor razonable en instr. fin.



0

-508.631

-103.283

-405.348

0

0

-400.860

-400.860

0

0

-396.069

-396.069

0

0

-390.955

-390.955

0

A2) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -409.123 -211.911 -93.638 -3.839

13. Impuestos sobre beneficios 0 0 0 0

A3) RESULTADO DEL EJERCICIO -409.123 -211.911 -93.638 -3.839


64

6.3 Flujos de caja para el escenario pesimista.


EBITDA 317.795 407.236 520.719 605.403



-218.287

0

-218.287

0

-218.287

0

-218.287

0

EBIT 99.508 188.949 302.432 387.116


NOPLAT 69.656 132.264 211.702 270.981



CAPEX


218.287

0

0

87.530

218.287

0

0

14.434

218.287

0

0

20.576

218.287

0

0

14.806


DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE PARA EL

ACCIONISTA



Gastos financieros -508.631 -400.860 -396.069 -390.955

Escudo fiscal 29.852 56.685 90.729 116.135

Incremento/amortización de Deuda -66.490 -70.978 -75.769 -80.884

FLUJO PARA LOS ACCIONISTAS -169.796 -50.168 69.457 148.371


65

Anexo 7: Balance, cuenta de resultados, y flujos de caja en el escenario optimista.

7.1 Balances previsionales en el escenario optimista.




1. Concesiones






1. Terrenos

2.construcciones




plazo





2.000

2.000

8.420.254

1.053.745

6.928.031

438.478

0

0

1.600

-400

8.202.367

-217.887

0

0

1.200

-400

7.984.479

-217.887

0

0

800

-400

7.766.592

-217.887

0

0

400

-400

7.548.705

-217.887

0

0

B) ACTIVO CORRIENTE 112.283 619.928 1.177.434 1.780.592 2.482.885

I Existencias

1. Comerciales

2. Materias primas y otros aprovisionamientos


II Deudores comerc. y otras cuentas a cobrar



3. Deudores varios




plazo







1. Tesorería

5.400

5.400

0

0

0

0

106.883

106.883

18.838

18.838

162.740

162.740

0

0

438.350

438.350

36.756

36.756

216.986

216.986

0

0

923.692

923.692

56.914

56.914

244.110

244.110

0

0

1.479.568

1.479.568

79.311

79.311

271.233

271.233

0

0

2.132.341

2.132.341

TOTAL ACTIVO 8.534.537 8.823.895 9.163.114 9.547.984 10.031.990


66



A-1) Fondos propios

I Capital


III Reservas


A-3) Subv., donaciones y legados recibidos

2.529.376

2.529.376

2.539.386

2.529.376

0

0

10.010

2.825.762

2.529.376

0

10.010

286.376

3.214.689

2.529.376

0

296.385

388.927

3.705.994

2.529.376

0

685.312

491.306




2. Derivados



6.005.161

6.005.161

5.938.671

5.938.671 5.867.693

5.867.693 5.791.923

5.791.923 5.711.040

5.711.040





II Acreedores com. y otras cuentas a pagar

1. Proveedores






0

0

0

0

345.838

345.838

0

469.659

469.659

0

541.372

541.372

0

614.955

614.955



67

7.2 Cuenta de resultados para el escenario optimista.



a) Ventas



b) Consumo de mat. primas y otras mat.

cons.




b) Subvenc. de explot. incorpor. al result.

del ej.





b) Tributos

c) Pérd., deterioro y var. de prov. por op.

com.



7. Imputación de subvenc. de inmov. no

financ.

8. Deterioro y resultado por enaj. del

inmov.

a) Resultados por enajenaciones y otras

1.980.000

1.980.000

-327.000

-327.000

0

-806.782

-806.782

-105.000

-102.000

-3.000

-218.287

2.640.000

2.640.000

-436.000

-436.000

0

-1.049.744

-1.049.744

-126.000

-126.000

-218.287

2.970.000

2.970.000

-490.500

-490.500

0

-1.171.533

-1.171.533

-138.000

-138.000

-218.287

3.300.000

3.300.000

-545.000

-545.000

0

-1.293.892

-1.293.892

-150.000

-150.000

-218.287

A1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 522.931 809.969 951.679 1.092.820




c) De terceros

d) Imputación de subv. y donac. de carácter

fin.




11. Variación de valor razonable en instr.

fin.



0

-508.631

-103.283

-405.348

0

0

-400.860

-400.860

0

0

-396.069

-396.069

0

0

-390.955

-390.955

0

A2) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 14.299 409.108 555.610 701.865

13. Impuestos sobre beneficios -4.290 -122.732 -166.683 -210.560

A3) RESULTADO DEL EJERCICIO 10.010 286.376 388.927 491.306


68

7.3 Flujos de caja para el escenario optimista.


EBITDA 741.218 1.028.256 1.169.967 1.311.108



-218.287

0

-218.287

0

-218.287

0

-218.287

0

EBIT 522.931 809.969 951.679 1.092.820


NOPLAT 366.051 566.978 666.176 764.974



CAPEX


218.287

0

0

169.660

218.287

0

0

51.657

218.287

0

0

24.431

218.287

0

0

24.063

FLUJO DE CAJA LIBRE 753.999 836.922 908.894 1.007.325

DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE

PARA EL ACCIONISTA


FLUJO DE CAJA LIBRE 753.999 836.922 908.894 1.007.325

Gastos financieros

Escudo fiscal

Incremento/amortización de Deuda

-508.631

152.589

-66.490

-400.860

120.258

-70.978

-396.069

118.821

-75.769

-390.955

117.286

-80.884

FLUJO PARA LOS ACCIONISTAS 331.467 485.342 555.877 652.773


69

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