plan de marketing de servicios scotiabank
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“Año de la integración nacional y el reconocimiento
de nuestra diversidad”
Marketing de Servicio
Alumna:
- Quispe Segovia, Cinthia Vanessa
Profesor:
- Marco Antonio Cajas Ríos
Huancayo – 2012
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PLAN DE MARKETING DE SERVICIOS
NOMBRE DEL SERVICIO: Scotiabank
EMPRESA : Scotiabank Perú S.A.A.
VISIÓN CORPORATIVA:
Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,
comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus
necesidades específicas.
MISIÓN LOCAL:
Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la
persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles
soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas.
VALORES CORPORATIVOS:
Integridad: Mostramos integridad al tratar siempre a los demás en forma ética
y honorable.
Respeto: Mostramos respeto al identificarnos con los demás y tomar en cuenta
sus diferentes necesidades.
Dedicación: Estamos enteramente dedicados al éxito de nuestros clientes, de
nuestros equipos y de nosotros mismos.
Perspicacia: Empleamos nuestra perspicacia y alto nivel de conocimiento para
ofrecer de manera proactiva las soluciones más adecuadas.
Optimismo: Nuestro optimismo enriquece el ambiente de trabajo con espíritu
de equipo, entusiasmo contagioso y actitud emprendedora.
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SCOTIABANK
1.1. ANALISIS SITUACIONAL
1.1.1 Historia de la Empresa
Scotiabank Perú (SBP) es un banco múltiple con presencia
relevante en todos los segmentos y ocupa la tercera posición del
mercado de créditos dire0ctos y depósitos, con 15 y 14% de
cuota, respectivamente. SBP inicia sus operaciones en 2006
como resultado de la fusión del Banco Sudamericano (1981) y
Wiese Sudameris (1942). SBP es subsidiaria del Bank of Nova
Scotia (BNS), quién posee el 97.71% del accionariado.
La clasificación otorgada a SBP y a sus instrumentos refleja la
buena performance mostrada por el Banco en los últimos años
evidenciada en la mejor calidad y estructura de balance, que han
impactado positivamente en la generación de utilidades.
Asimismo, se reconoce el sólido respaldo de su accionista, BNS
(AA- por Fitch) reflejado a través de fuertes inyecciones de capital
y transferencia tecnológica y operativa.
SBP mantuvo una atractiva rentabilidad, con ROA de 2.8% muy
por encima del 2.3% del sistema debido a su favorable margen
financiero (80.7% vs. 74.1% del sistema) producto de su enfoque
en segmentos de alto margen (retail y pequeña empresa),
mayores comisiones, buena calidad de cartera y
aprovisionamiento, y eficiencias operativas. La mejora en la
estructura de balance y las economías de escala alcanzadas
(SBP es uno de los más eficientes del sistema) ha permitido
contrarrestar la reducción de ingresos no recurrentes (Otros
ingresos y egresos netos / utilidad neta 2011: 7%, 2008: 33%)
mejorando su perspectiva de estabilidad en la generación de
ingresos. Así, aún cuando se espera un menor retorno ante la
presión de los márgenes por la mayor competencia, éste se
mantendrá por encima del sistema, asociado a la estabilidad de
los ingresos recurrentes. Por su parte, la adecuada gestión de
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riesgos permitió mejorar la calidad de activos, logrando reducir la
cartera pesada, de 4.0% en 2008, a 2.6% a dic.11, a la vez de
fortalecer los ratios de cobertura (128.5% vs. 115.3% del
sistema).
En términos de apalancamiento, la Clasificadora espera que el
índice de Basilea se fortalezca gradualmente en respuesta al
nuevo reglamento publicado por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFPs (SBS). Cabe anotar que hasta jul.12 sólo se
exigirá cumplir con el 40% del patrimonio efectivo adicional. El
Banco ha tomado en cuenta dicha normativa en el plan de capital
para los próximos años. Es importante notar que Scotiabank
mantiene uno de los ratios de capital (Tier 1) más holgados de la
banca múltiple, que le permite continuar expandiendo
operaciones vía emisión de híbridos.
La Clasificadora reconoce la importancia de la inversión realizada
por The Bank of Nova Scotia (BNS) en el país, por lo que estima
existiría una muy alta disposición de soporte de la Matriz en caso
así lo requiera SBP. En el 2008, en medio de la crisis financiera,
BNS invirtió en la compra del Banco del Trabajo (ahora Financiera
CrediScotia) y un paquete importante del accionariado de AFP
Profuturo para potenciar el cross selling y aumentar la oferta de
valor de SBP.
1.1.2 Descripción del Servicio (Matriz – características, Atributos y
Beneficios)
Scotiabank Perú S.A.A, subsidiaria (97.7%) de Bank of Nova
Scotia (BNS), surge de la fusión del Banco Sudamericano (BS) y
Banco Wiese Sudameris (BWS) en may.06. El BNS ingresa al
Perú en 1997 tras adquirir el 35% del capital del BS, y en 2006
adquiere el 65% restante y el 78% de BWS. A dic.11, SBP ocupa
la tercera posición del mercado de créditos y depósitos. Además,
se posiciona como el segundo banco en términos de patrimonio.
SBP constituye, luego de México y Chile, una de las más grandes
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inversiones del Grupo a nivel internacional. BNS (AA- por
FitchRatings) es el tercer grupo financiero más importante de
Canadá con presencia en Latinoamérica y el Caribe, y uno de los
más sólidos a nivel mundial. A oct.11, BNS alcanzó una utilidad
de US$5.3 mil millones, y contaba con activos por US$575.3 mil
millones (8.0x el total de la banca local). La diversificación
geográfica y comercial es la esencia de su estrategia y cimienta
su potencial de crecimiento en cada uno de sus cuatro áreas de
actividad: Banca Canadiense, Banca Internacional, Scotia Capital
y Global Wealth Management.
En línea con la estrategia del Grupo de convertir a SBP en líder
del sistema financiero peruano, durante el 2008 el Grupo realizó
una serie de inversiones: i) incrementó su participación en el
banco al adquirir el 19.9% que mantenía Intesa; ii) adquirió el
Banco del Trabajo (BT), especializado en banca de consumo
/microempresa y su subsidiaria Recaudadora, empresa dedicada
a la compra y recupero de cartera vencida; y, iii) adquirió el 47.5%
de Profuturo, una sociedad administradora de fondo de
pensiones.
La principal inversión del Grupo BNS en el Perú es el Banco, que
a su vez posee las siguientes subsidiarias: CrediScotia Financiera
(ex BT); Scotia Fondos Sociedad Administradora de Fondos S.A.;
Scotia Sociedad Agente de Bolsa S.A.; Scotia Titulizadora S.A;
Servicios, Cobranzas e Inversiones S.A.C.; Depósitos S.A–
DEPSA; y, Promoción de Proyectos Inmobiliarios y Comerciales
S.A. A nivel consolidado, el Banco contribuye con 92 y 99% de los
activos totales y utilidad neta, respectivamente. Por su parte,
Profuturo posee un patrimonio de US$71.0 millones y administra
un fondo de pensiones de US$4.5 mil millones, un 15.1% del total
del sistema privado de pensiones del país.
Cabe notar que en nov.11, Fitch elevó la calificación de largo
plazo en moneda extranjera del SBP, en un notch, ante la mejora
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del country ceiling de Perú. Asimismo, elevó la calificación IDR de
largo plazo en moneda local del Banco de A- a A.
Clasificación de Casas Matrices* de Banco Locales
Riesgo Soberano
País Institución LT IDR** Clasificación Corto Plazo
A España BBVA A F1
AAA Canada Bank of Nova Scotia
AA- F1+AAA Reino Unido HSBC Holding plc AA F1+
AAA USA Citibank A F1
AAA Alemania Deutsche Bank AG A+ F1+A España Santander A F1
*Casa Matrices o que tienen participación relevante.**Foreing Currency Long Term Issuer Default Rating, equivalente al rating de LPFuente: FitchRatings
El Directorio puede estar compuesto por entre siete y 15
Directores. Actualmente, lo conforman ocho Directores, cinco
independientes y tres nombrados por BNS. Existen dos Comités
del Directorio: el Comité de Auditoría y de Control de Riesgos. El
Directorio se reúne una vez al mes.
Estrategia: SBP mantiene un enfoque estratégico en la pequeña y
micro empresa. A dic.11 el 42% del portafolio está concentrado
en banca minorista (49% al considerar a CrediScotia). Cabe
señalar que en opinión de Apoyo & Asociados, las inversiones
realizadas (2008) contribuirán positivamente al desarrollo del
Grupo. Al respecto, su enfoque es reforzar la segmentación en
banca minorista para atender a través del Banco al segmento
premium y a través de CrediScotia, a clientes aun no
bancarizados. SBP espera también, tomar ventajas de las
sinergias con Profuturo.
Parael 2012, luego de tres años de crecimiento orgánico e
inorgánico, Scotiabank redefine su plan de expansión para
enfocarse en potenciar su capacidad interna, con énfasis en
provincias. Así, este año planea abrir 16 agencias (9 ubicadas en
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provincia).
Sistema: La expansión del sistema bancario continuó a un ritmo
fuerte, a pesar de la incertidumbre electoral (mayo-junio) y la
evolución del entorno internacional. Un mayor nivel de actividad
económica (PBI +6.7%), estable y amplia fuente de fondeo
doméstico, dependencia limitada al financiamiento externo,
ambiente regulatorio proactivo (convergencia gradual a Basilea
III), adecuada capacidad de generación a lo largo de ciclos
económicos, reducida morosidad provisionada en más de 100% y
que incluye colchones procíclicos, confirman la resistencia
crediticia y capacidad de respuesta de la banca local ante un
entorno externo en deterioro y mercados financieros volátiles.
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1.1.3 Análisis FODA
F
FORTALEZA
- Calidad Total del Producto.
- Economías de escala.
- Recursos Humanos bien capacitados.
- Innovación en Tecnología.
- Visión, Misión, Objetivos y Metas bien
definidos.
- Servicio al Cliente.
- Liquidez.
D
DEBILIDADES
- Altos costos de los productos.
- Alta resistencia al cambio.
- Retraso en la entrega de préstamos a micro y
pequeñas empresas.
- Falta de planeación.
- Recursos humanos sin capacitación.
- Falta de Control Interno.
- Tecnología Obsoleta.
O
OPORTUNIDADES
- Nuevos Mercados.
- Posibilidad de Expansión.
- Mercado en Crecimiento.
A
AMENAZAS
- Ingreso de nuevos competidores al sector.
- Productos Sustitutos.
- Ingreso de micro y macrofinancieras al
mercado.
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PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
MISION
“Brindar soluciones financieras con calidad de atención, agregando
valor, contribuyendo con la descentralización, ampliando nuestra cobertura de
servicios y promoviendo la bancarización con inclusión social”
VISION
“Ser el Banco reconocido por la excelencia en la calidad de sus
servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional.”
1.2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
a. Liderazgo en la Toma de Decisiones. Dirección y conducción
del Banco hacia resultados concretos de su agenda estratégica, a
través de la eficiencia y eficacia en la utilización de sus
recursos.
b. Poner en Valor los Recursos Humanos. Mejora de
competencias y motivación mediante la capacitación permanente y
el reconocimiento del desempeño.
c. Eficiencia de los Procesos Operativos. Mejora continua de
los procesos para el cumplimiento de la Misión sosteniéndose en
una estructura organizacional enfocada hacia el cliente.
d. Eficacia en la Ges tión de In formación. Elaboración continúa
de información estructurada, oportuna, relevante, coherente y segura
para la toma de decisiones.
e. Calidad en la Pres tac ión de Servicios. Generación de valor
para el Banco, el cliente y la sociedad.
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f. Cultura y Gestión de Proyectos. Generar conciencia y
valoración de que una adecuada gestión de los proyectos nos
permitirá un mejor posicionamiento en el mercado y sostenibilidad en
el tiempo.
1.3. VALORES INSTITUCIONALES
Compromiso: Actitud de nuestro personal que se refleje en el
cumplimiento de las normas internas, en la lealtad, responsabilidad e
identificación institucional, generando valor en beneficio de los
clientes y la sociedad.
Innovación: Desarrollo o mejora de nuevos productos, servicios y
procesos que eleven la productividad y que atiendan los
requerimientos y necesidades de nuestros clientes.
Sensibilidad social: Reconocimiento de la organización a la no
discriminación y a la reasignación de sus recursos consolidando su
presencia nacional incluyente.
Confianza: Brindar seguridad, transparencia y calidad en sus
productos y servicios que permita elevar la percepción y valoración
de los clientes y de la sociedad en general.
Integridad con eficiencia: Virtud de nuestro personal de actuar con
honestidad y transparencia, cuidando el mejor uso de los recursos
institucionales y el cumplimiento de los objetivos.
1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.4.1. OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL N° 1:
“CREAR VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD”
Mediante este objetivo el Banco debe contribuir a una gestión eficiente
del Estado y participar en el desarrollo de la Sociedad, brindando dos
formas de valor: Valor Económico1 y Valor Público.
Estrategia
La creación de valor para el Estado y la sociedad se logrará orientando a
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la organización hacia la eficiencia y los resultados, considerando su
compromiso y responsabilidad social.
Se reconoce que uno de los elementos trascendentes para la generación
de valor se dará participando activamente en la modernización del
Estado, apoyando los procesos de automatización y generación de
información.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1- CREAR UNA ORGANIZACIÓN DESCONCENTRADA Y
DESCENTRALIZADA
Se requiere diseñar e implementar una organización con enfoque
hacia el cliente, basándose en un rediseño de procesos y roles
claramente definidos y orientados a la desconcentración de la toma
de decisiones.
Operaciones
– Orientadas a promover el desarrollo tecnológico del Banco para
participar activamente en el proceso de Regionalización y en el
Proyecto de Modernización del Estado Peruano.
Proyecto
Implementación, por etapas una nueva estructura organizacional,
siendo uno de sus objetivos la creación y funcionamiento de las
oficinas regionales.
Tareas
– Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF y el MOF.
– Redistribución de los recursos económicos.
– Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un
equipo de gestión y monitoreo del cambio.
2- PROMOVER LA BANCARIZACIÓN
Scotiabank entiende por bancarización al proceso de incorporar a
ciudadanos excluidos del sistema financiero bancario a fin que
puedan utilizar los productos y servicios bancarios; para lo cual es
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nuestro interés ampliar la red de agencias, incrementar en cantidad y
calidad los productos y servicios en zonas donde no exista oferta
bancaria así como en sectores no atendidos.
Proyectos
– Desarrollar el plan de Inversiones para el fortalecimiento de
agencias en zonas de frontera.
– Apertura de Nuevas Agencia en zonas UOB considerando el
compromiso para la inclusión social.
– Diseñar nuevos productos para zonas UOB en función de
sus necesidades.
– Realizar/patrocinar cursos y seminarios para promover la cultura
bancaria y financiera a nivel de Lima y Provincias (alfabetización
financiera).
– Elaborar un Plan de Bancarización.
– Programa de Agilización de Inversiones para Gobiernos Locales y
Regionales.
Tareas
– Ampliar los Convenios con las IFI’s (previa evaluación del valor
generado durante el 2007)
– Estudio del Desarrollo Económico y Social Espacial para la
incorporación de nuevos parámetros a considerar en el Crecimiento
de la Red de Agencias a nivel nacional.
– Promocionar los productos y servicios en las agencias UOB.
– Implementar la Cuenta a Plazo Fijo UOB.
– Promover la suscripción de convenios con entidades públicas,
principalmente en el ámbito regional (teniendo como entes
motores a las propias agencias UOB)
– Evaluar las necesidades de servicios financieros de las poblaciones
excluidas del sistema bancario, buscando su interrelación con los
programas de desarrollo económico y social.
– Promover asociaciones público privadas para lanzar productos
para sectores no bancarizados.
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3- APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE RESPONSABIL IDAD
SOCIAL.
Considerando la importancia de que la responsabilidad social es una
visión del negocio que integra en la gestión empresarial el respeto
por: los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio
ambiente, el Banco considera conveniente desarrollar el siguiente
proyecto:
Proyecto
–Lineamientos Generales para la aplicación de la Responsabilidad
Social
4- MANTENER EL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y FINANCIERO DEL
BANCO
Se necesita establecer una perspectiva y un programa de ingresos y
gastos que nos permita asegurar la realización de nuestra Misión.
Operaciones
Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que
permitan reducir la dependencia de ingresos generados por el
rol tradicional del Banco, sin descuidar el rol social del mismo.
– Crear un programa que permita el incremento de los
ingresos sin descuidar el rol social del Banco.
– Racionalización de costos operativos.
– Estricto control de penalidades en los contratos institucionales.
– Implementar una gestión eficiente y eficaz de los recursos.
– Evaluación y monitoreo periódico de los convenios suscritos por el
Banco
Proyecto
– Implementación de un sistema de rentabilidad.
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1.4.2. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 2:
BRINDAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE – ESTRATEGIA
El objetivo de brindar satisfacción al cliente se logrará a través del
ofrecimiento de productos y servicios con oportunidad, calidad y calidez.
Para su adecuado tratamiento se ha considerado conveniente
agruparlos en cuatro objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. AMPLIAR LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
El objetivo es incrementar en cantidad y calidad los productos y
servicios y la cobertura a nivel nacional.
Operaciones
– Optimizar los productos y servicios existentes.
– Incrementar y rentabilizar los convenios con instituciones
financieras.
– Desarrollar nuevas modalidades crediticias.
– Potenciar los servicios de la División de Fideicomiso.
– Incrementar campañas orientadas a elevar el conocimiento y el
uso de servicios bancarios por parte de los clientes y usuarios.
– Rediseñar el portal orientándolo al cliente.
– Desarrollar interfaces electrónicas estándares para facilitar el
intercambio de información y medios de pago para que los
clientes utilicen Internet como medio seguro para sus
transacciones.
– Implementar una solución Anti – Fraude para clientes y usuarios.
– Pago de tributos y servicios del Sector Público con interconexión
BN – MEF – SUNAT.
Proyectos
– Implementación de la Tarjeta de Crédito del Banco de la Nación.
– Desarrollar Banca – Seguros.
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– Préstamo Hipotecario para clientes del Banco.
– Disponibilidad de efectivo en ventanillas de agencias UOB.
– Desarrollo de compras y pagos por Internet con la Tarjeta
Débito y Crédito.
– Desarrollo del Proyecto “Marca Compartida IFI’s”
– Interconexión con otros bancos.
– Pago de tributos en ventanilla con interconexión con la SUNAT.
– Multiflota.
2. AMPLIAR LOS CANALES DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Contar con una moderna, amplia y competitiva red de canales de
atención al cliente.
Operación
– Implementar un programa de expansión de canales de atención
(Ventanillas, ATM’s, Internet, WAP, Call Center, cajeros
corresponsales etc.) a nivel nacional.
Proyectos
– Implementación de Nuevas Agencias a Nivel Nacional.
– Implementación del Contact Center.
– Implementar el canal Cajeros Corresponsales.
– Fortalecer los servicios que se brinda a través de los canales
Internet y WAP.
– Ampliar la Red de Oficinas de acuerdo a las variaciones en el
comportamiento del consumidor y de las necesidades de inclusión
social.
– Implementación de Ventanillas Móviles.
3. MEJORAR LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LAS AGENCIAS DEL
BANCO
Contar con una Red de Agencias con niveles adecuados de atención
al cliente.
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Operaciones
– Realizar estudios e implementación del Sistema Automatizado de
Colas.
– Implementación de la recategorización de agencias.
– Mejorar y ampliar la infraestructura de la Oficina Principal y
Oficina Javier Prado.
– Definir la política de adquisición de locales para la Red de
Agencias del Banco.
– Plan de expansión de la infraestructura de la Red de Agencias.
Proyectos
– Remodelación de Agencias a Nivel Nacional.
– Fortalecimiento operativo de las agencias donde se brindaran
nuevos productos y servicios.
4. MEJORAR NUESTRO CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Desarrollar una plataforma de Data Warehouse – DW y Customer
Relationship Management – CRM que permita un mejor
entendimiento del cliente y que haciendo uso de esta información y
otras que proporciona el Core Bancario facilite la atención así como
el desarrollo de productos o servicios.
El DW Financiero aportará información útil para otros propósitos
adicionales al mencionado en este rubro como: Planificar ubicación
de oficinas, cajeros automáticos, servir de fuente de información para
Basilea II, lavado de activos, etc.
Proyectos
– Adquirir, configurar e implantar el DW Financiero.
– Adquirir, configurar e implantar el Sistema de Administración de la
Relación con los Clientes – CRM.
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1.4.3. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 3:
“DESARROLLAR UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL”
ESTRATEGIA
El objetivo de desarrollar una nueva cultura organizacional se logrará a
través de la mejora de las capacidades humanas, los procesos y las
tecnologías de información y comunicaciones, las que se orientarán al
fortalecimiento organizacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. INCREMENTAR LAS COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO.
Mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Operaciones
– Diseñar las Especificaciones de Puestos del Banco de la Nación
– Diseño de un programa de selección de personal.
– Potenciar el Capital Humano a través de las tareas siguientes:
Programas de Capacitación Corporativa y la Universidad
Corporativa.
Fortalecer el programa de inducción.
Establecimiento de la Línea de Carrera y Planes de
Sucesión.
Programas de Desarrollo.
– Implementar un programa de incentivos por cumplimiento de
objetivos.
– Desarrollar un Sistema de Evaluación de Competencias.
– Mejorar el modelo de Gestión de Recursos Humanos del Banco.
2. MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS.
Mejorar los procesos operativos, por cuanto los procesos actuales
están orientados a atender las funciones de los departamentos y no a
la atención al cliente interno o externo, bajo esa percepción el Banco
podrá posteriormente lograr eficiencia y eficacia en su gestión.
Operaciones
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– Integrar la nueva estructura organizacional al rediseño de
procesos (macro procesos, procesos y procedimientos) con
enfoque a la calidad de atención al cliente.
– Mejoramiento de los procesos y procedimientos del Departamento
de Red de Agencias (dotándola de herramientas de gestión y
tecnologías de información)
– Ampliar y actualizar el Plan de Continuidad de Negocio del Banco.
– Rediseño de los macro procesos, procesos y procedimientos del
Banco.
3. MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN.
El Banco actualmente no cuenta con metodologías, herramientas y
técnicas orientadas al control y la alineación organizacional, que le
permitiría ser competitivo en su gestión.
Operaciones
– Establecer un Plan Operativo Institucional a partir de planes
anuales de trabajo por Departamento.
– Implementación de un Balanced Scorecard.
– Diseñar procesos e indicadores de control de gestión.
– Desarrollar e implementar la consultoría para el Diagnostico del
Control Interno del Banco.
– Diseñar e implementar procesos eficientes en un marco de
Control Interno.
– Despliegue del proyecto Identidades y Accesos en Sedes
Operativas.
4. INTEGRAR TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN A LOS
PROCESOS DE LA INSTITUCION.
Mejorar las capacidades empresariales aplicando tecnologías de
información.
Operaciones
– Incrementar la capacidad operativa del Sistema Administrativo
Integrado
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– SAI
– Automatización de los procesos del servicio “Operaciones con el
Exterior” y adquisición de un módulo de comercio exterior.
– Modernización e implementación de medios electrónicos de
Seguridad al 100% en la Red de Agencias y Medios Electrónicos
interconectados en la Sede Central.
Proyectos
– Implementación del Nuevo Core Bancario.
– Diagnóstico para la modernización de los sistemas electrónicos de
seguridad en canales de atención.
– Adquisición e implementación del software para administración de
los riesgos financieros del Banco.
– Implementación del sistema para la gestión de riesgos de
operación.
– Reubicación del Computador de contingencia.
– Renovación del Centro de Cómputo.
– Modernización de la infraestructura tecnológica.
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1.4.4. OBJETIVO ESTRATEGICO N° 4:
SER RECONOCIDOS COMO UN BANCO TRANSPARENTE
ESTRATEGIA
El objetivo de ser reconocidos como un banco transparente se logrará
mediante la creación e implementación de procesos operativos y de
gestión orientados a la transparencia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. ADOPTAR BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO.
Representar un referente ordenado e integral de las mejores
prácticas del desempeño empresarial del mercado.
Operaciones
– Realizar la revaloración de activos que permita mostrar Estados
Financieros actualizados.
– Mantener contratos con Auditores Externos de primera línea.
Proyectos
– Consultoría para la definición de las Buenas Prácticas de
Gobierno Corporativo en el Banco.
– Implementar Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo.
– Administración y estandarización de contenidos en la Intranet e
Internet del Banco.
– Reestructuración del sistema normativo del Banco.
2. CONSEGUIR UNA CAL IFICACIÓN PÚBLICA DE RIESGO.
Realizar acciones que conlleven a conseguir una clasificación del
riesgo para el Banco de la Nación.
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Operaciones
– Adecuar el Capital Social del Banco a las nuevas necesidades de
solvencia y fortaleza patrimonial, acordes con la nueva dinámica
de negocios y servicios financieros.