plan de competitividad hortícola del chaco

Ministerio de Economía y Finanzas PúblicasSecretaría de Política Económica

Plan de CompetitividadConglomerado Hortícola del Cinturón Verde

de Resistencia, Chaco

2 Plan de Competitividad

Dra. Cristina Fernández de KirchnerPresidenta de la Nación

Lic. Amado BoudouMinistro de Economía y Finanzas Públicas

CPN. Roberto FelettiSecretario de Política Económica

Lic. Alejandro RobbaSubsecretario de Coordinación Económica

La presente publicación fue realizada con financiamiento del Programa de Competitividad del Norte Grande de la Secretaría de Política Económica del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación, préstamo BID 2005 OC/AR.

Distribución gratuita

Material fotográfico gentileza de Tomás González y Depto. de Horticultura, Dirección de Producción Agrícola del Ministerio de Producción y Ambiente de la Provincia del Chaco.

Plan de Competitividad Conglomerado Hortícola del Cinturón Verde de Resistencia, Chaco

Programa de Competitividad del Norte Grande

Ministerio de Economía y Finanzas PúblicasSecretaría de Política Económica

Índice

Intoducción ....................................................................................................................................................................

Producción hortícola a nivel nacional y regional .............................................................................................

Caracterización de la horticultura chaqueña .....................................................................................................

Caracterización de la horticultura en el área del proyecto ..........................................................................

Estratificación de productores del cv de Resistencia ......................................................................................

Comercialización de hortalizas ...............................................................................................................................

Otras actuaciones de políticas públicas sobre el sector ...............................................................................

magyp ................................................................................................................................................................................

Inta ...................................................................................................................................................................................

Programa Inta Pro-huerta .........................................................................................................................................

Prosap ..............................................................................................................................................................................

Posición competitividad del cop ............................................................................................................................

Orientación estratégica del pc ................................................................................................................................

Incertidumbres clave ...................................................................................................................................................

Ideas proyecto de apoyo a la competitividad (ipacs) ......................................................................................

Matriz resumen del Plan de Competitividad ....................................................................................................

Cuadro resumen de ideas proyecto de apoyo a la competitividad ...........................................................

Principios de gobernabilidad ..................................................................................................................................

Algunas recomendaciones para la gobernanza del cop .....................................................................................

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Conglomerado Hortícola de la provincia del Chaco 7

Introducción

El presente documento es el Plan de Competitividad del Conglomerado Productivo (cop)

Hortícola para la provincia del Chaco. Dicho Plan resume el proceso de reflexión colectiva

llevado a cabo por productores chaqueños, instituciones locales de apoyo y por el gobierno

local, el gobierno provincial y el gobierno nacional, durante los meses de mayo a octubre de

2009, en el marco de las acciones financiadas por el Programa de Competitividad del Norte

Grande, de la Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas

de la Nación.

El Plan de Competitividad para el cop se enfoca en el Cinturón Verde de Resistencia (cvr),

siendo consecuente con el objetivo del gobierno provincial del Chaco, de promover la pro-

ducción local de hortalizas para el consumo de los chaqueños, reduciendo su importación

desde otras provincias productoras.

Como se verá a lo largo del documento, tanto la concentración poblacional como la

existencia de productores con potencial de desarrollo en la horticultura, especialmente

para las hortalizas de hoja y para el tomate, hacen del cvr una zona adecuada para el de-

sarrollo del Plan Estratégico. Esta cercanía al mercado consumidor permite también iniciar

programas piloto de comercialización con mayor facilidad y menor posibilidad de frustra-

ciones o fracasos. Del mismo modo, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la

Nación (magyp) apostó por el desarrollo de esta cuenca productiva por las siguientes carac-

terísticas:

a. Constituyen centros poblacionales de relevancia.

b. Presentan condiciones agroecológicas favorables para el desarrollo de la actividad.

c. Existen productores con experiencia que facilitan la dinamización del programa.

De tal forma, el magyp aporta 1,5 millones de pesos para el fortalecimiento y aumento

de la producción con el plan del Periurbano de Resistencia, definiendo como principales

componentes la producción, la formalización y la comercialización. El pcng se suma a dichos

objetivos a través de su apoyo en la formulación del presente Plan de Competitividad y

en la futura formulación e implementación de proyectos para el desarrollo de esta región

productiva.


Producción hortícola a nivel nacional y regional

La producción de hortalizas en la Argentina se distribuye a lo largo y a lo ancho del

país, gracias a la diversidad de climas que posee. Sin embargo, la producción comercial más

importante, que abastece a los principales centros urbanos de consumo se reduce a ciertas

regiones. Esas zonas se han desarrollado por sus ventajas agroecológicas (clima y suelo) para

cada especie hortícola en particular y sobre la base de ventajas competitivas comerciales

obtenidas a partir de su cercanía al mercado, infraestructura, tecnología disponible, etcétera.

Principales regiones hortícolas de la Argentina

Mapa 1. Fuente: Fernández Lozano, José, La Producción de Hortalizas en Argentina. Análisis de las Principales

Cadenas Hortícolas, 2007.

Noroeste argentino(Salta, Jujuy y Tucumán)Central

(Córdoba, San Luisy Santiago del Estero)

Cuyo(Mendoza, San JuanLa Rioja y Catamarca)

Noroeste argentino(Formosa, Chaco, Corrientes y Misiones)

Litoral(Santa Fe y Entre Ríos)

Norte de Buenos Aires

Cinturón Hortícola

Sudeste de Buenos Aires

Sur de Buenos Aires

Valles del río Negro

Patagonia


En términos generales se estima que la producción de hortalizas es de 7 a 8 millones

de toneladas, ocupando una superficie aproximada de 600.000 hectáreas. En estas cifras

están incluidas las legumbres secas (poroto, arveja, lenteja y garbanzo) con un 32% de la

superficie y la papa con un 19%, con lo cual queda para el resto de las hortalizas (más de

50) unas 270.000 ha.

Las provincias que se destacan por su producción hortícola son: Buenos Aires, Mendoza,

Córdoba, Santa Fe, San Juan, Santiago del Estero, Corrientes, Salta y Tucumán.

Provincias con producción hortícola según cantidad de hectáreas

El destino principal de estos productos es el mercado interno (93%). El 7% restante se

exporta y está concentrado en pocas especies, tales como ajo, papa, cebolla, zanahoria,

batata, espárrago, zapallo, entre otras.

El consumo de hortalizas en la Argentina es superior al promedio de América latina, pero

es inferior a la mayoría de los países desarrollados. No existen estadísticas actualizadas

que informen con precisión el consumo de hortalizas por persona por año. No obstante, las

estimaciones disponibles indican que el consumo de hortalizas en la Argentina es de unos

130 kilos por persona por año, incluida la papa. Las hortalizas tienen el siguiente consumo

por habitante por año:

Gráfico 1. Fuente: Censo Nacional Agropecuario 2002.

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

hectáreas

Buenos Aires

Mendoza

CórdobaS. del EsteroM

isiones

Santa Fe

Corrientes

Tucumán

Formosa

Salta

Chaco

Jujuy

San Juan

Río Negro

Catamarca

Neuquén

San Luis

Entre Ríos

Chubut

La Rioja

Santa Cruz

La Pampa

T. del Fuego


• Papa: 50 a 55 kilos (no se produce en Chaco).

• Tomate: 12 a 15 kilos (se importa, principalmente de Corrientes).

• Lechuga: 10 a 12 kilos (se importa de Corrientes, Rosario, Mar del Plata y Buenos Aires).

• Cebolla: 10 kilos (no se produce en Chaco).

• Zanahoria: 9 kilos (no se produce en Chaco).

• Zapallo: 10 kilos (se produce en Chaco).

Dentro del país la región del Noreste Argentino (Formosa, Chaco, Corrientes y Misiones)1

tiene una destacada participación en la producción hortícola, siendo Corrientes quien lidera

esta actividad. En esta región se destacan dos sistemas productivos definidos: los cultivos

protegidos (con fuerte presencia en Corrientes) y los cultivos al aire libre (predominantes

de Chaco y Formosa). En la última década, la tendencia fue el crecimiento de la producción

bajo invernáculo y un descenso de la producción a campo. Actualmente esa relación es de

65 a 35% respectivamente.

El modelo empresarial de producción de Corrientes se desarrolla a partir de la producción

en superficies entre 1 a 6 ha (empresario medio) hasta unidades productivas con más de 6

ha, llegando a 25/30 ha. La integración comercial de estos grupos es mayor, ya que tienen

un alto poder de negociación y llegan a los mercados mayoristas más grandes o negocian

en forma directa con los grandes supermercados.

La oferta de la producción se realiza desde junio a diciembre, en el caso del pimiento, y

de julio a noviembre, en el caso del tomate. Estas producciones compiten ventajosamente

con la producción de Salta, Jujuy, Tucumán, Chaco y Formosa (todas al norte de Corrientes)

ya sea por mayor cercanía a los principales mercados o por mejor calidad. El destino de esta

producción es principalmente el abastecimiento del área metropolitana de Buenos Aires,

Rosario, Santa Fe, Resistencia y Corrientes.

Producción en los cinturones verdes Dada la extensión del territorio argentino, la mayoría de las grandes ciudades cuentan

con un área cercana a las mismas, en las cuales se cultivan hortalizas para el abastecimiento

de esa población. Estos establecimientos se caracterizan por el cultivo de muchas especies

hortícolas, en la mayoría de los casos, muy perecederas, como por ejemplo, las hortalizas de

hoja, coliflor, brócoli, hortalizas de fruto, etcétera.

1Fernández Lozano, José, La Producción de Hortalizas en Argentina. Análisis de las Principales Cadenas Hortícolas, 2007.


En general se trata de explotaciones pequeñas o medianas (1 a 40 hectáreas). Su prin-

cipal ventaja competitiva es la cercanía al mercado consumidor, lo que le permite producir

algunas especies aunque agroclimáticamente no sean las zonas más aptas. Se destacan, en

cuanto al volumen producido, los cinturones hortícolas del área metropolitana de Buenos

Aires (incluido La Plata), Rosario, Córdoba, Mar del Plata, Mendoza y Tucumán.

Caracterización de la horticultura chaqueña

La provincia del Chaco, a pesar de sus ventajas comparativas en cuanto a la aptitud de

los suelos para su uso agrícola y las condiciones agroclimáticas, presenta bajos niveles de

producción hortícola. De acuerdo a datos del año 2007, se estima que importa anualmente

productos susceptibles de producción local por un monto superior a los 40 millones de pesos.

En el año 2003 a través del Ministerio de Agricultura, prosap, fet y Pro-Huerta se inicia

la reconversión de la producción tabacalera, financiándose la adquisición de invernáculos

para la producción de tomate y pimiento y media sombra para producción de lechuga. Con

el acompañamiento técnico y la tecnología probada en la localidad de Bella Vista (Corrientes)

comienza a desarrollarse, en forma incipiente, una horticultura más competitiva, tratando

de suplir la producción importada de otras provincias. En el período 2002-2007 solamente

14 ha se encontraban bajo algún tipo de cobertura, siendo los principales cultivos el tomate

y la lechuga2.

La horticultura en la provincia es una actividad netamente complementaria. La mayoría

de los productores realiza otras actividades primarias, aunque reconoce que la horticultura

aporta importantes ingresos regulares a sus explotaciones.

Como indicativo del consumo global del área metropolitana podemos tomar los volú-

menes ingresados al mercado concentrador de la ciudad de Resistencia (Cooperativa Fru-

tihortícola del Nordeste Ltda.). Promediando los ingresos correspondientes a 16 productos

durante los años 2006/2007 se obtiene el siguiente cuadro:

2Estos datos difieren respecto de otras fuentes de información. prosap, por ejemplo, informa solo para el este, una superficie cubier-ta de 23 ha. Más allá de las diferencias, las cantidades son insignificantes.


La mayoría de los productos hortícolas consumidos, se pueden obtener en la provincia.

Sin embargo, la oferta local abastece apenas el 24% del total de la demanda anual de dichos

productos.

La provincia de Corrientes es la gran proveedora de hortalizas del Chaco, gracias al

desarrollo de la cuenca tomatera bajo cubierta, al mercado de Corrientes y a la cercanía a

Resistencia. La producción de hortalizas en la provincia del Chaco se encuentra sectorizada

de la siguiente manera:

Producción de hortalizas en la provincia del Chaco

Mapa 2. Fuente: sagpya.

Cuadro 1.

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

Local importado

Local

Importado

Local

Importado

Local

Importado

52%

42%

0%

100%

0%

100%

1%

99%

26%

74%

33%

67%

33%

67%

54%

46%

45%

54%

65%

35%

65%

35%

37%

63%

4%

96%

1%

99%

1%

99%

40%

60%

ACELGA

PIMIENTO

CHOCLO

ZANAHORIA

BATATA

REMOLACHA

LECHUGA

ZAPALLO GRANEL

CEBOLLA VERDEO

REPOLLO

MANDIOCA

ZAPALLITO

CEBOLLA

TOMATE

PEREJIL

ZAPALLO

TOTAL (16 productos), 24% local, 76% importado

Zona del Bermejo

Este del Chaco

Centro del Chaco

Juan José Castelli


A Zona del Bermejo. Departamento de Libertador Gral. San Martín, abarca las ciudades

de San Martín, Presidencia Roca y Pampa del Indio (Total de hectáreas en producción: 1.612,

con cucurbitáceas, choclo, melón, mandioca, papa y verduras de hoja).

B Este del Chaco. Departamento de San Fernando, que abarca las ciudades de Resistencia,

Barranqueras, Puerto Vilelas, y Fontana, Cnía. Benítez, Margarita Belén, Makallé y Puerto Tirol.

Departamento de Bermejo y Departamento de 1.º de Mayo. (Total hectáreas en producción:

242 a campo y 23 bajo cubierta, con verdura de hoja, papa, mandioca, pimiento y tomate).

C Centro del Chaco. Departamentos de Comandante Fernández y Gral. Güemes, abarcando

las ciudades de Sáenz Peña (416 ha), con verduras de hoja, tomate, pimiento y mandioca.

D Juan José Castelli. Producción de sandía y zapallo coreano, aproximadamente 1.500 a

3.000 hectáreas, con cucurbitáceas (sandia y zapallo).

La principal zona productora en la provincia de Chaco es J. J. Castelli. En total se siem-

bra más del 60% de la superficie de la provincia de cucurbitáceas (sandía y zapallo). La

producción se vende en un 90% a los mercados extrarregionales, a granel y con escasa dife-

renciación. Según el Ing. Tomás González, el principal problema que tienen los productores

de cucurbitáceas de Castelli es la comercialización: tienen producción pero no cuentan con

canales de comercialización.

El típico sistema comercial de cucurbitáceas se realiza por medio de changarines. Llegan

al pueblo camiones que compran y revenden el producto, principalmente sandía y zapallo.

Los changarines juegan un papel importante en la cadena comercial ya que, al conocer a

los productores, guían a los camioneros hacia los campos y también participan de la cadena,

pues ponen el precio al camionero. Ese precio seguramente será aceptado por el productor.

A pesar de no ser la principal zona productora de hortalizas de la provincia, el cvr, debido

a la cercanía al mayor conglomerado urbano de la provincia y al mercado concentrador, ad-

quiere importancia en el abastecimiento del mismo, situación que además, les permite a los

productores estar más informados sobre los precios.

El cv de Sáenz Peña concentra pequeños productores, gran parte de los mismos con agri-

cultura de sustento. Muchos son asistidos por gran parte de los programas de asistencia

técnica, nacionales y provinciales. La mayoría de los productores venden en el mercado local

(verdulerías de Sáenz Peña y Villa Ángela). Son muy pocos los que venden también en mer-

cados regionales (Mercado Concentrados de Resistencia).

Finalmente, la región de San Martín representa el 19% del total de la siembra de cucurbi-

táceas de la provincia. El sistema de comercialización es predominantemente local. Se vende

a verdulerías y ferias barriales (San Martín, feria franca). Estos productores no cuentan con


asociaciones o entidades que los representen. En cuanto a la asistencia técnica, reciben

visitas, principalmente, de técnicos del prosap y Pro-Huerta.

En la provincia existen tres tipos de productores: los 100% hortícolas, los complemen-

tarios y los de subsistencia. Los productores netamente hortícolas tienen historia de pro-

ducción, saben cómo manejar los cultivos y tienen alguna experiencia en la comercialización

de los productos. En general, se encuentran en el cv de Resistencia o de Sáenz Peña y en J. J.

Castelli (cucurbitáceas).

Los productores complementarios, dependiendo de la zona de producción, alternan la

horticultura con otras actividades, como por ejemplo, la producción de tabaco, algodón,

maíz, soja o girasol, de modo tal de poder tener otros ingresos en diferentes épocas del año.

En general, aumentan la superficie de hortalizas si otros productores obtuvieron buenos

resultados en campañas anteriores. Esta situación genera sobreoferta y la consecuente baja

en los precios. Esta modalidad de producción convierte al sector hortícola en estacional,

variable e informal, con productores que tienen escaso manejo de información acerca de

mercados y demandas.

Finalmente, los productores de subsistencia cuentan con muy poca tecnología y conoci-

miento de las prácticas agrícolas (sobre todo, en lo referido al aseguramiento de la calidad).

Practican la actividad hortícola en forma simultánea con otras producciones en superficies

muy pequeñas (1 ó 2 hectáreas), en campos fiscales ocupados y sin título de propiedad,

vendiendo la producción en los mercados locales (pueblos y ciudades cercanas).

El objetivo de pequeños y medianos productores (complementarios, sobre todo) es tratar

de sobrevivir con las diferentes alternativas productivas. No se consideran horticultores,

algodoneros o tabacaleros. Según un productor de San Martín, solo son productores. Siem-

bran principalmente hortalizas porque el gobierno les entrega las semillas para apoyar a

la producción. En la zona de San Martín, esta ayuda se recibe a través del Fondo Especial

del Tabaco (fet). “Nos dedicamos a la horticultura porque nos dan las semillas y porque el

técnico nos dijo que nos iban a ayudar a vender mejor3”.

La problemática comercial en particular reside en su escaso poder de negociación y

acceso a información de mercado y tecnologías de proceso y de producto. Muchas veces la

estacionalidad de la producción juega un papel importante. La producción de cucurbitáceas

de la provincia es únicamente rentable cuando se puede entrar en los “mercados primicia”

antes que los competidores más importantes. Por ejemplo, J. J. Castelli comienza a cosechar

3Relato de un productor asistido por prosap en San Martín, tomado de Non Traditional Agricultural Products in the Province of Chaco. The Case of the Horticultural Pilot Project, prosap.


cucurbitáceas antes que el resto de las zonas productoras y a medida que avanza la cosecha,

los precios disminuyen hasta alcanzar, en ocasiones, el 10% del primer precio ofrecido.

Algunos productores cuentan con la asistencia de planes nacionales, provinciales y del

Inta. En una misma región o ciudad pueden encontrarse, por ejemplo, el Plan Social Agrope-

cuario, Pro-Huerta, prodernea, Minifundio Inta, Incupo, entre otros. No todos los programas

asisten a los mismos productores, sin embrago se observa una importante superposición en

las intervenciones de los programas, sin focalizarse en aspectos comerciales. Los pequeños y

medianos productores casi no cuentan con asesoramiento privado debido a su costo.

La producción y la comercialización hortícola en el Chaco sufre las siguientes restricciones:

• Bajo nivel tecnológico.

• Fuerte individualismo, tanto en la compra de insumos como en la comercialización de la

producción.

• Fuerte dependencia del asistencialismo público en forma de planes sociales y políticas

públicas desordenadas, inconclusas y sin foco.

• Cultura arraigada al monocultivo de algodón, lo cual lleva a que los productores no tengan

en cuenta otras actividades productivas.

• Costumbre de los productores de no negociar la producción, sino entregarla para que la

negocie otro.

Como resultado de estas restricciones, la estructura de gobernancia es el mercado, donde

los compradores visitan las zonas productoras cargando sus camiones y ofreciendo precios

menores con respecto a aquellos de los mercados concentradores. Esta modalidad produce

que se comercialice la producción a precios inferiores (como resultado del oportunismo por

parte de los intermediarios), con el agravante de la incertidumbre respecto al cobro, lo que

se traduce en altos costos de transacción.


Caracterización de la horticultura en el área del proyecto

El cop tiene su centro de consumo en la ciudad de Resistencia (Departamento San Fernan-

do) y la base productiva en los Departamentos de Dónovan, Libertad y 1º de Mayo. Las loca-

lidades principales son Colonia Benítez, Margarita Belén, Fontana, Barranqueras, Puerto Tirol,

Colonia Popular, Laguna Blanca, Makallé y Resistencia. El área de influencia del conglomerado

se caracteriza por distancias cortas. La mayor distancia respecto de Resistencia es de 40 km.

Área de desarrollo del CVR

Cantidad de productores en cada una de las poblaciones

Mapa 3.

Cuadro 2. Fuente: Datos relevados por la Dirección de Agricultura del Ministerio de Economía, Producción y Empleo de la Provincia del Chaco. Colaboraron Nadia Maccio y Maia Welflim, 2009.

DEPARTAMENTO COLONIA

1° de Mayo

Gral. Dónovan

Libertad

San Fernando

AmadeoCol. Benítez

Margarita Belén Costa Iné

Campo RossiTres Horquetas

LapachitoCol. Zapallar

MakalleCol. 54

Cruce ViejoTirol

Lag. BlancaPje. Dellamea

Villa JalónPopular

Pto. BastianiResistencia

51412233115117731329

80

PRODUCTORES

TOTAL PRODUCTORES


Estos datos coinciden con los citados por el magyp, utilizados para enfocar el Plan de

Agricultura Periurbana, y que señalan que el área metropolitana de Gran Resistencia cuenta

con 80 productores con un total de 550 ha, promedio de 6,4 ha por productor.

Siempre aportando elementos para construir la caracterización de los actores del

conglomerado, es importante mencionar que a partir de un relevamiento realizado por la

provincia, como de entrevistas mantenidas con productores, el magyp identificó un conjunto

de problemas que obstaculizan el desarrollo de la actividad en el área. Los problemas son:

• Escala de producción reducida. El nivel actual de producción a campo representa una

escala reducida en función de las superficies de las explotaciones. En base a información

relevada por el Ing. Tomás González, técnico local contratado para asistir en el terreno a la

redacción del pc, sabemos que un alto porcentaje de productores (40%) del Cinturón Verde

de Resistencia, posee una superficie de entre 1 y 6 ha de cultivo. No obstante, esta superficie

de explotación podría ser suficiente para convertir a la horticultura en la actividad principal

del productor si se adoptara un esquema de producción más eficiente y/o intensivo. La esca-

la de producción que así se obtendría permitiría justificar la mecanización de la explotación

y reducir los costos de producción.

• Falta de cobertura. Si bien las principales producciones son de carácter extensivo

(zapallo, batata, mandioca, entre otros) es necesario avanzar en una reducción del riesgo

productivo a través de la instalación de cobertura. Esto es imprescindible para avanzar con

la producción de tomate y pimiento en invierno y verduras de hoja en el verano.

• Tenencia de la tierra. Un problema recurrente entre los productores es la tenencia de

la tierra. Este es un factor que dificulta la inversión en infraestructura de los productores

sobre la explotación.

• Formalización. A partir de 2008 se comenzó a coordinar la oferta hortícola local con

la demanda de los supermercados e hipermercados de la zona. El principal impedimento

para concretar convenios de abastecimiento era la no formalización de la actividad y en

consecuencia la pérdida de una oportunidad de negocio. Esto también se suma a la imposi-

bilidad de acceder a las fuentes de financiamiento existentes, generando un círculo de baja

inversión y capitalización del negocio.

• Falta de sistemas de riego adecuados. En la horticultura, el factor esencial es el agua.

Sin embargo, aún cuando muchos tienen asegurada su provisión, a través de perforaciones

con agua de calidad y caudal adecuado, represas o reservas naturales, no cuentan con siste-

mas de distribución y riego eficientes. En una proporción cercana al 78%, los riegos son por

inundación, con el consecuente deterioro del suelo y desaprovechamiento del agua.


• Falta de planificación de la producción. El Ing. González también observa que un

buen número de productores corresponde a verduras de hoja, pero el inconveniente es que

toda esta producción se encuentra concentrada en otoño-invierno, que es la época pro-

picia para su producción. Sin embargo, la mayor producción en estos meses produce una

saturación del mercado, por la disminución de la demanda por parte del consumidor. En

resumen, la producción de verdura de hoja está desequilibrada, se produce localmente un

alto volumen cuando la demanda es baja, pero no es posible producir en verano sin protec-

ción, cuando aumenta la demanda. Esto provoca la necesidad de importar de otras zonas,

por ejemplo, de La Plata o Mar del Plata, dando como resultado altos precios del producto.

También se observa la escasa presencia de productores de tomate.


Estratificación de productores del cv de Resistencia

Estratificación de productores del cvr según tipo de producción

El Ing. González presenta a su vez información específica para dos grupos de productores:

• Los que tienen producción bajo cubierta, invernáculo o media sombra.

• Los especializados en verdura de hoja.

En el siguiente cuadro se presenta información que permite observar la importancia

relativa de la producción bajo cubierta respecto del total.

Producción bajo cubierta

Cuadro 3. Fuente: Tomás González, Dirección de Agricultura del Ministerio de Economía de la provincia del Chaco, 2009.

Cuadro 4. Fuente: Tomás González, Dirección de Agricultura del Ministerio de Economía de la provincia del Chaco, 2009.

CULTIVOS

TIPO DE COBERTURA

Verdura de hoja

Tomate/pimiento

Batata/mandioca

Cucurbitáceas

Media sombra

Invernadero

Túneles

53

11

38

58

14

6

5

68

14

49

74

18

8

6

509.700

14.540

1.603.000

975.000

1,1

0,2

0,24

CANT. DE PRODUCTORES

CANT. DE PRODUCTORES

% DEL TOTAL DE PRODUCTORES

% DEL TOTAL DE PRODUCTORES

SUPERFICIE (m2)

SUPERFICIEHORTALIZAS (m2)


A este grupo pertenecen productores con buen nivel tecnológico, trabajan con inver-

náculos, media sombra o micro-túneles para producción de frutilla. Siembran tomate,

pimiento en invierno y verdura de hojas en verano. Tienen algún conocimiento de riego por

goteo, fertilización y manejo de cultivos, generalmente con asesoramiento técnico de Inta

y del Ministerio, y en pocos casos, de técnicos particulares. Tienen un canal de comerciali-

zación establecido, a través de consignatarios, supermercados, hiper-mercados o mayoristas

de la Cooperativa Frutihortícola de Resistencia.

Respecto de los productores de verdura de hoja, a este grupo pertenecen productores

que practican una horticultura semi-intensiva, algunos realizan riego complementario, por

aspersión, trabajan con cultivos de estación, y poseen problemas de ubicación de su pro-

ducción, ya que es la época de mayor producción. Cultivan verduras de hoja, batata,

mandioca y cucurbitáceas. Productores de ambos grupos forman parte de la población

objetivo del cop.

Comercialización de hortalizas

El principal sitio de comercialización de productos hortícolas en la provincia es el merca-

do mayorista: Cooperativa Frutihortícola de Productores y Distribuidores del Noreste Ltda.,

de Resistencia. Esta cooperativa comercializó en 2008, 95.272 toneladas de frutas y horta-

lizas, correspondiendo al rubro hortalizas 62.638, de las cuales aproximadamente 8.000 son

producidas en el Chaco. El 78% de los comercios minoristas de la provincia, especialmente

los ubicados en Resistencia, se abastecen de ella. (Fuente: Cooperativa Frutihortícola de

Productores y Distribuidores del Noreste Ltda., de Resistencia, 2008).

En cuanto al sector minorista en Resistencia, las verdulerías y ferias concentran el 75%

de las ventas minoristas, y los supermercados, el 25%. (Fuente: Cooperativa Frutihortícola

de Productores y Distribuidores del Noreste Ltda., de Resistencia, 2006).

La situación edilicia, de accesos y caminos internos, así como la operatoria funcional del

Mercado Mayorista, es muy mala. Se observa suciedad y presencia de perros, así como aguas

estancadas en las calles interiores.

Existe en ámbitos del gobierno provincial un proyecto de construcción de un nuevo

mercado, pero no ha sido posible conseguir información precisa al respecto. Es importante


mencionar que la realización de una actuación de este tipo, podría catalizar fuertemente

el desarrollo del cop, aportando oportunidades y fortalezas especialmente en las fases de

poscosecha, distribución y comercialización.

Por otro lado, según el documento, Análisis de la comercialización minorista y mayoris-

ta en la cadena hortícola del Chaco, del Grupo de Desarrollo Regional del Centro Regional

Chaco-Formosa del Inta e Ing. Agr. G. Tortarolo, eea Inta Colonia Benítez, 2003, el 49% de la

comercialización hortícola de la provincia del Chaco a nivel minorista, se efectúa a través de

comercios caracterizados como verdulerías / fruterías, mientras que el resto se distribuye en

la siguiente proporción: almacenes 18%, minimercados 16%, supermercados 6%, feriantes

6%, verdulerías / carnicerías 5%. El 66% de los comercios minoristas de Chaco se abastece

de proveedores mayoristas, 28% directamente de productores hortícolas de la zona, con

alguna especificidad para determinadas especies y un 6% se autoabastece. Para Resistencia

y según el mismo estudio, el porcentaje de compra en el mercado mayorista es de 78%.

También para Resistencia, el 61% de los minoristas utiliza transporte propio para trasladar

mercadería desde el mercado hasta su tienda.

El 75 % del sector mayorista dispone de camión como base de su infraestructura de dis-

tribución. De este total, el 67% no dispone de sistema de frío y quienes utilizan camioneta

también lo hacen sin sistema de refrigeración apropiado. El 57% de los negocios dedicados

a la comercialización minorista de productos hortícolas no supera los 5 años de antigüedad

en la actividad, 23% están en el rango comprendido entre los 5 y los 10 años y el resto

supera los 10 años de antigüedad. Este dato muestra una alta rotación, debido a las bajas

barreras a la entrada en el sector minorista, resultando en comerciantes con poco conoci-

miento y experiencia.

En cuanto al comercio mayorista, la mitad de los encuestados en la provincia tiene más

de 10 años en la actividad, existiendo casos de 40 y 50 años de antigüedad. La información

registrada nos indica que en promedio se descarta, por calidad, deterioro y otras causas,

alrededor del 17%.

Los principales limitantes mencionados por el estudio del Inta referidas al comercio

minorista pueden resumirse del siguiente modo:

• Falta infraestructura adecuada y equipos de frío para mejorar la conservación de los pro-

ductos.

• Excesivo porcentaje de descarte debido a que las verduras son afectadas por las altas

temperaturas y humedad. Mercadería quemada por las cámaras.

• Falta de medios de transporte propio para llegar al mercado por parte del minorista.


• Falta mejorar instalaciones del local e infraestructuras para exponer las verduras.

• Algunas verdulerías no disponen de luz eléctrica y agua potable.

• Elevada competencia. Competencia desleal, ya que hay muchas verdulerías que funcionan

en forma clandestina, no pagan impuestos, creando una competencia desleal. Lo mismo

pasaría con la competencia ambulante.

Otras actuaciones de políticas públicas sobre el sector

A continuación se describen las principales acciones que desarrollan las instituciones de

apoyo al sector privado y que actúan en el territorio del cop.

magyp

Como ya se mencionó, el magyp está implementando el Programa de Desarrollo del Cin-

turón Periurbano Hortícola de Resistencia. Se trata de un programa de cooperación para

el desarrollo hortícola entre el magyp, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria y

el Gobierno de la provincia del Chaco. En concordancia con los objetivos definidos en el

Programa Frutihortícola Provincial, el Programa Periurbano tiene como objetivo el abaste-

cimiento progresivo de la provincia en aquellos productos sobre los cuales tiene ventajas

comparativas, resguardando la sustentabilidad ambiental. El foco de atención está puesto

en la priorización de lechuga, pimiento, tomate, zapallo y zapallito; en el aumento de la

superficie productiva; en la incorporación de tecnología de producción vinculada al control

de variables climáticas y a la mecanización; promoción del asociacionismo entre los pro-

ductores; asistencia directa de los beneficiarios y capacitación para optimizar el uso de la

tecnología aportada.

IntaLa provincia del Chaco depende del Centro Regional ii Chaco-Formosa. Especialmente

relacionada por su cercanía con nuestro cop, se encuentra la Estación Experimental Agrope-

cuaria Dr. Augusto G. Schulz, de Colonia Benítez. El sector participa del Proyecto Regional


Frutihortícola, unidad sede del Proyecto Regional Frutihortícola eea Inta El Colorado, parti-

cipante eea Inta Colonia Benítez, enfocado al desarrollo de tecnología en la producción de

mandioca.

Programa Inta Pro-huerta Este programa de seguridad alimentaria, dirigido a la población en situación de pobreza

estructural (población nbi) y bajo la línea de la pobreza, también ha realizado importantes

acciones en la provincia. En el Chaco se lograron 26.600 huertas en 2008, aunque las mis-

mas no tienen un objetivo comercial.

prosap

El Programa de Servicios Agrícolas Provinciales de la Secretaría de Agricultura, Gana-

dería, Pesca y Alimentos es cofinanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (bid) y

el Banco Mundial (birf). En la provincia del Chaco ha actuado específicamente en el sector

hortícola formando la asociación de productores hortícolas en Juan José Castelli. El progra-

ma ha establecido estrategias comerciales para la producción de hortaliza pesada, zapallo,

sandía, y principalmente zapallo coreano y blanco.

El proyecto compra las etiquetas, los stickers y los envases, para que los productores puedan

mandar mercadería de calidad. También el proyecto generó un viaje de recorrida por los

mercados frutihortícolas de Buenos Aires, Rosario y Córdoba, viendo cómo se comercializa

en cada región y haciendo los contactos con los operadores mayoristas.

Posición competitiva del cop

Luego de realizada la minería de datos, se desarrollaron cuatro talleres con los actores

del cop, lo que sumado a las reuniones con algunos actores clave de la cadena hortícola del

Chaco y funcionarios nacionales y provinciales, permitieron conocer la situación competi-

tiva del conglomerado y materializar el Plan de Competitividad para el Cinturón Hortícola

de Resistencia.


La construcción del Plan de Competitividad tuvo como eje central el empoderamiento de

los actores clave, entendiendo que la sustentabilidad de cualquier intervención pública (na-

cional y provincial) tendrá carácter permanente en tanto y en cuanto no se trate (tal como

fuera mencionado en varias de las reuniones) de una idea de la Nación y la provincia. En

este sentido, el proceso de construcción, requirió de tiempo, mayor al que algunos actores

comprenden como apropiado.

Con el Plan de Competitividad y las líneas de trabajo operativas, el Conglomerado podría

encontrar el sendero de la construcción sustentable. También es destacable la importante

interacción con otros programas y áreas nacionales (Periurbano del magyp, fispe del Mecon,

autoridades provinciales, ina, prosap y Autoridad de Agua Nacional.

En base a las actividades y análisis previos, el equipo de consultores presentó el siguiente

foda, que resume la visión de los actores locales y la de esta consultoría respecto a la situa-

ción competitiva del cop.

// FORTALEZAS

· Suelos aptos.

· Pocas heladas.

· Bajo endeudamiento.

· Tierra propia.

· Mano de obra disponible.

// OPORTUNIDADES

· Cercanía al consumo.

· Grupo reducido facilita inicio

colaboración.

· Fondos públicos para financiar

o subsidiar.

// DEBILIDADES

· Poco competitivos.

· Desconfiados.

· Incorrecta visión de negocio, especialmente

respecto de la competencia correntina.

· Mercado Mayorista degradado.

· Infraestructura, funcional e institucionalmente.

// AMENAZAS

· Corrientes.

· Calidad y cantidad de agua para riego.

· Altas temperaturas en verano.


Tras validar este foda consolidado, se plantearon como ejes estratégicos a desarrollar en

el Plan de Competitividad los siguientes puntos:

1. El aumento de la producción y reducción de riesgo.

2. La reducción de no conformidades.

3. El aumento del consumo de hortalizas locales.

4. El fortalecimiento institucional.

Sobre la base de estos ejes, se trabajó sobre las ideas proyecto de apoyo a la competiti-

vidad (ipacs) que se presentan más adelante, junto a la visión que enmarca estos ejes estra-

tégico y las líneas de acción del pc.

Orientación estratégica del pc

Desde el comienzo del trabajo en el cop se plantearon los siguientes objetivos:

1. Aumentar la autonomía alimentaria hortícola de la provincia.

2. Brindar una alternativa rentable a los pequeños y medianos productores.

Conociendo los hábitos de los consumidores, los sistemas de distribución y abastecimien-

to y la capacidad de producción local, se consideró que tales objetivos se podrían alcanzar si

se orientase la producción a una “apuesta segura”, como la producción de tomate y lechuga

para la ciudad de Resistencia, en el cvr. De allí fue que surgió la visión compartida del cop

que se propone como premisa orientadora del presente pc: hortalizas chaqueñas para los

chaqueños. Tal como lo indica el diagrama que sigue, para la consecución de esta visión, se

deberá actuar sobre las siguientes debilidades y aprovechar las oportunidades detalladas.

Esto es lo que se pretende hacer mediante las líneas de acción y proyectos identificados bajo

los cuatro ejes estratégicos que componen el Plan de Competitividad, a saber:

1. El aumento de la producción y reducción de riesgo.

2. La reducción de no conformidades.

3. El aumento del consumo de hortalizas locales.

4. El fortalecimiento institucional.


Incertidumbres clave La consecución de esta visión y, por ende, el logro de los objetivos del pc no resulta una

tarea fácil sino que, por el contrario, enfrenta una serie de obstáculos. La identificación de

las principales incertidumbres ayudará a elaborar las estrategias más pertinentes para apun-

talar al cop, como así también permitirá dimensionar la complejidad de los desafíos inheren-

tes al proceso. En tal sentido, se presentan a continuación un listado de las incertidumbres

que el equipo consultor considera como clave para el logro de la visión y las posibilidades

· TECNOLOGÍAS

· COMERCIALES

· INSTITUCIONALES

1. AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN Y REDUCCIÓN RIESGO.

2. REDUCCIÓN DE NO CONFORMIDADES.

3. AUMENTO DEL CONSUMO DE HORTALIZAS LOCALES.

4. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.

· DEMANDA

· IMPORTACIÓN

· ENTUSIASMO

VISIÓN COMPARTIDA

HORTALIZAS CHAQUEÑAS PARA LOS CHAQUEÑOS

EJES ESTRATÉGICOS

ipacs + pfi

DEBILIDADES OPORTUNIDADES


de intervención o retos que se le presentan al cop:

1. ¿Será posible producir tomates y hortalizas de hoja a precios más competitivos que los

de Corrientes?

2. ¿Podrá mejorar el mercado mayorista desde el punto de vista infraestructural, funcional

e institucional para ofrecer un espacio adecuado a la distribución equitativa del valor ge-

nerado por la cadena?

3. ¿Será posible provocar que los consumidores de Resistencia prefieran comprar hortalizas

chaqueñas en lugar de otras producidas fuera de la provincia?

4. ¿En caso de incrementar el riego, será limitante la cantidad y calidad del agua sub-

terránea? ¿No es posible utilizar agua superficial, por ejemplo, en la zona de Isla del Cerrito?

5. ¿Podrán los productores colaborar entre ellos para compartir información productiva y

comercial, reconociendo que, en una primera etapa al menos, los competidores están fuera

del grupo y no dentro?

6. ¿Podrán los organismos públicos que están realizando actuaciones sobre este sector

(magyp, Inta, Norte Grande, Provincia), hacerlo en forma coordinada y sinérgica?

Estos son los puntos críticos para el éxito futuro del cop. La estrategia de desarrollo, si

bien plantea aprovechar un posible precio mayor que algunos consumidores pudieran estar

dispuestos a pagar por hortalizas chaqueñas, solo será sustentable si, a mediano plazo, los

costos medios de producción son iguales o menores a los correntinos. Esto sólo será posible a

partir de mejoras en la productividad, alcanzables mediante la adopción de tecnologías de

riego y cobertura de invernáculos o media sombra, formación de los productores y del per-

sonal para su correcta utilización y gestión de la post cosecha, empaque, logística y comer-

cialización. Aquí juegan un rol central los técnicos del Inta, y el programa de fortalecimiento

del periurbano organizado por el magyp, que en la provincia se encuentra canalizado a través

del Programa Hortícola (dependiente del ex Ministerio de Economía, Producción y Empleo).

Por último, es importante mencionar que la competitividad de este tipo de sectores tiene

un componente individual, a partir de la introducción de mejoras productivas “tranque-

ras adentro”, y un componente colectivo, que tiene que ver con la disminución de costos,

riesgos, no conformidades y mermas que agregan costos y no valor a los productos. En

términos generales, es más sencillo conseguir mejoras en la competitividad individual, que

en la colectiva.

El reto del cop, será superar con éxito las incertidumbres clave 2, 5 y 6, las cuales son

analizadas a continuación.


¿Podrá mejorar el mercado mayorista desde el punto de vista infraestructural, fun-

cional e institucional para ofrecer un espacio adecuado a la distribución equitativa del

valor generado por la cadena?

En Resistencia, según el estudio sobre comercialización hortícola de Inta, el porcentaje

de compra en el mercado mayorista es de 78%, otorgando una importancia relevante a este

eslabón de la cadena. Sin embargo, deberán sortearse algunas dificultades graves:

• El mercado actual está muy degradado.

• Las calles son de tierra y se ven aguas estancadas en las cunetas.

• La carga y descarga se hacen de forma desordenada.

• No se observan instalaciones de cámaras de frío.

• Los edificios están muy deteriorados.

Cabe destacar que existe un proyecto para construir un nuevo mercado, pero los mayoris-

tas no están involucrados. Si bien no ha sido posible conseguir información precisa sobre el

estado de avance y las características del proyecto, se sabe que el estudio de prefactibilidad

está siendo financiado por la Unidad de Preinversión, dependiente de la Secretaría de Política

Económica del Ministerio de Economía y Finanzas de la Nación, en articulación con el prosap.

En caso de que el proyecto avance, es imprescindible darles participación a los actores

locales y analizar la posibilidad de que el grupo de productores se integre verticalmente

participando en la venta mayorista.

¿Será posible provocar que los consumidores de Resistencia prefieran comprar hor-

talizas chaqueñas en lugar de otras producidas fuera de la provincia?

Es importante identificar acciones tendientes a posicionar frente a los consumidores a las

hortalizas chaqueñas como más frescas y “recién cosechadas”. Estas acciones deberían ser

instrumentadas a través de un acuerdo con verduleros que contemplensu capacitación y

la difusión de un Plan de promoción del consumo de hortalizas producidas en el Chaco:

hortalizas chaqueñas para los chaqueños.

Estas acciones deberían estar reforzadas por una campaña de comunicación, radial y/o

gráfica, con apoyo de la provincia y del gobierno de la ciudad de Resistencia, que haga foco

en las bondades de las hortalizas chaqueñas y en los beneficios económicos para la sociedad

chaqueña, originados en la creación de valor local y la generación de empleo.

La identificación y preferencia de los consumidores por las hortalizas chaqueñas debería

redundar, si no en un mayor precio, al menos en una venta rápida, total y segura, promo-

viendo un círculo virtuoso en la cuenca local.


Según el documento, Análisis de la comercialización minorista y mayorista en la cade-

na hortícola del Chaco, del Grupo de Desarrollo del Centro Regional Chaco-Formosa del Inta

e Ing. Agr. G. Tortarolo (eea inta Colonia Benítez), 2003, el 70% de los comercios minoristas

se abastece del comercio mayorista, evidenciando que este constituye un sector clave en el

circuito de transacciones y flujo comercial minorista. El mayorista también se constituye en

el principal transportista de mercadería hacia sus clientes minoristas. El 50% de estos co-

mercios informa que son sus proveedores quienes le llevan la mercadería hasta su negocio.

Esta relación justificaría el estudio de factibilidad para desarrollar un proyecto de servicio

relacionado con un sistema moderno de logística y distribución para fidelizar a estos clien-

tes en la compra chaqueña.

¿En caso de incrementar el riego, será limitante la cantidad y calidad del agua sub-

terránea? ¿No es posible utilizar agua superficial, por ej en la zona de Isla del Cerrito?

Con respecto al tema del agua, el organismo provincial competente es la apa (Admi-

nistración Provincial del Agua). Según los técnicos del apa que participaron de los talleres

mencionados anteriormente, no hay información confiable respecto de la disponibilidad de

agua. Sin embargo, según los referentes provinciales, al tratarse de un grupo de productores

más bien chico, localizado en la zona este de la provincia, el agua no debería ser limitante

en cantidad. La calidad para riego no es mala, se debe estudiar cada caso en particular y

hacer un manejo adecuado del riego si hubiera alto contenido de bicarbonatos.

De acuerdo al análisis del agua existente para la zona de estudio, se observa que, en ge-

neral, Col. Benítez y Margarita Belén, tienen alto contenido de hierro, que afecta el aspecto

del producto, y que a partir de los datos de ce y sar, se pude establecer que el agua subte-

rránea de la zona puede ser utilizada para riego con precaución, debido al alto contenido

de bicarbonato.

¿Podrán los productores colaborar entre ellos para compartir información produc-

tiva y comercial, reconociendo que, en una primera etapa, al menos, los competidores

están fuera del grupo y no dentro?

Las actividades realizadas por el equipo consultor indican que el grupo tiene interés y

capacidades para colaborar, auque no se observan liderazgos definidos. La posibilidad de su

colaboración estará directamente relacionada con la disponibilidad de un coordinador ex-

terno que tenga capacidades para organizarlos y proponer un proceso gradual y con pocas

frustraciones.


¿Podrán los organismos públicos que están realizando actuaciones sobre este sector

(magyp, Inta, Norte Grande y Provincia) hacerlo en forma coordinada y sinérgica?

El proceso de trabajo ha demostrado una adecuada colaboración interinstitucional, salvo

en lo que respecta a la información relativa a los proyectos provinciales para la construcción

de un nuevo mercado mayorista, así como en el tema de la Administración Provincial del

Agua, que no dieron mayor respuesta a los interrogantes planteados. Será clave el desarrollo

y la integración con el programa periurbano del magyp.

Ideas proyecto de apoyo a la competitividad (ipacs)

Conforme se ha avanzado en el desarrollo del Conglomerado Productivo de Resistencia,

se evidencia la necesidad de profundizar en acciones concretas el sólido trabajo desarrollado

con el conjunto de productores, que durante cuatro jornadas aumentó su participación

cuantitativa y cualitativa dentro de los talleres. En este sentido, el último taller permitió

definir, a partir del análisis foda, un conjunto de ideas proyecto y necesidades de fortaleci-

miento institucional que resultan esenciales para el desarrollo del conglomerado. Las ideas

proyecto serán desarrolladas a partir de las debilidades y oportunidades, debido a que

las fortalezas no requieren en esta etapa una actividad de apoyo y no se identificó como

sustancial ninguna amenaza, salvo la competencia correntina, sobre la que solo es posible

actuar a partir de mejoras en la competitividad local.

Las ipacs presentadas, orientadas por la visión estratégica compartida (provincia, Nación,

actores privados), tienen como meta, superar las principales limitantes identificadas y apro-

vechar las oportunidades.


Matriz resumen del Plan de Competitividad

DEBILIDAD U OPORTUNIDAD EJE ESTRATÉGICO LÍNEA DE ACCIÓN ipac

Falta riego y cobertura.

Empaque

Falta de información.

Mercado mayorista.

Demanda de hortalizas chaqueñas e importación

Desorganización de productores.

Adopción de tecnolo-gía y capacitación.

Organización sectorial.

Promoción del con-sumo de hortalizas chaqueñas y tecno-logía comercial.

Estudio de oferta de agua.

Perforación e instalación de red de riego.

Aplicación de cobertura, in-vernáculos y media sombra.

Capacitación

Construcción de salas de empaque. Reparos / mesas / lavado.

Capacitación

Puesta en marcha de un observatorio comercial.

Aportes para el diseño y funcionamiento de un nuevo mercado mayorista.

Campaña promoción.

Capacitación de verduleros.

pfi

1. Aumento de la producción y reducción de riesgos.

2. Reducción de no conformidades y pérdidas de pro-ducto cosechado.

3. Aumento del consumo de hortali-zas. locales.

4. Fortalecimiento institucional.


Cuadro resumen de ideas proyecto de apoyo a la competitividad

EJE ESTRATÉGICO LÍNEA DE ACCIÓN ipac OBJETIVOS


Estudio de oferta de agua.

Construcción de salas de empaque. Reparos / mesas / lavado.

Disminuir pérdidas y mejorar precios.

Definir la potencia-lidad y los limitantes del uso del recurso.

Perforación e instala-ción de red de riego.

Capacitación Mejoras en post cosecha, envasado y embalado, bpm.

Aumentar, estabilizar y reducir riesgos.

Aplicación de cober-tura, invernáculos y media sombra.

Puesta en marcha de un observatorio comercial.

Generar un sistema de información de mercado (precios, vo-lumen, variedades).

Aprovechar época de buenos precios.

Capacitación

Aportes para el diseño y funcionamiento de un nuevo mercado mayorista.

Mejora integral de creación y distribución de valor, reducción de pérdidas.

Uso riego, cobertura y bpa.

1. Aumento de la producción y reducción de riesgos.

2. Reducción de no conformidades y perdidas de pro-ducto cosechado.



RESULTADOS ESPERADOS

DESTINO DE LOS FONDOS

OBJETIVOS COMENTARIOSENTIDADES EJECUTORAS

ENTIDADES BENEFICIARIAS

Provincia, apa, Inta. Productores Informe técnico con-teniendo datos sobre cantidad, ubicación, profundidad y calidad del agua para riego.

Estudio de prefac-tibilidad de agua y suelos. Relevamiento y perforaciones de prueba.

Financia pcng.

Productores, sagpya, Inta provincia, fidei-comiso.

Productores 30 nuevas instalaciones de hasta 2 ha.

Compra de equipos e instalación. Asistencia técnica.

Financia fideico-miso periurbano sagpya.

productores, sagpya inta provincia, fidei-comiso

Productores 30 nuevas instalaciones de hasta 1 ha.

Compra de material y construcción. Asisten-cia técnica.

Financia fideico-miso periurbano sagpya.

Productores, sagpya inta provincia, fidei-comiso.

sagpya inta Provincia.

Productores, sagpya, inta, Provincia, fidei-comiso.

pcng, prosap, Provincia, mayoristas, produc-tores.

Productores

Productores

Productores

Mayoristas

10 nuevas instalaciones de uso compartido.

Uso adecuado de las instalaciones y trata-miento de productos.

Producir información estratégica para la toma de decisiones de siembra y comerciali-zación.

Mercado Nuevo.

Compra de material, equipos e instalación.

Cursos, material de divulgación, unidad demostrativa.

Organización del sis-tema, mantenimiento de la oficina y servicio de relevamiento y análisis.

Diseño de un proyecto de Mercado Mayo-rista y programa de funcionamiento y administración.

Financia Fideico-miso Periurbano sagpya.

Financia sagpya / Inta.

Financia pcng el 1º, 2º y 3º año.

Hay un proyec-to unpre pero se desconocen los detalles y avance.

Inta / Provincia. Productores Formación continua y unidades demostrativas.


Financia Inta.


EJE ESTRATÉGICO LÍNEA DE ACCIÓN ipac OBJETIVOS

Promoción del con-sumo de hortalizas chaqueñas y tecno-logía comercial.

Campaña promoción.

pfiOrganización sectorial.

Crecimiento sectorial, planificación y escala.

Posicionamiento dife-rencial, aumento del consumo.

Capacitación de ver-duleros.

Posicionamiento dife-rencial, aumento del consumo, aprovecha-miento del producto y reducción de mermas.

3. Aumento del consumo de hor-talizas locales.

4. Fortalecimiento institucional.


RESULTADOS ESPERADOS

DESTINO DE LOS FONDOS

OBJETIVOS COMENTARIOSENTIDADES EJECUTORAS

ENTIDADES BENEFICIARIAS

Provincia, municipio, comerciantes y pro-ductores.

Minoristas Campaña y aumento del consumo.

Campaña gráfica cartelería urbana, radio y verdulerías. $500.000.

Financian pcng, provincia y municipio.

Especialistas externos, comerciantes, provin-cia y municipio.

Minoristas Que el consumidor prefiera las hortalizas chaqueñas. Reducción de desperdicios.


Financian pcng, provincia y municipio.

Productores, Norte Grande

Productores Creación de la Cámara de Productores.

Asistencia técnica, legal y contable.

Financia pcng el 1º, 2º y 3º año.


Principios de gobernabilidad

La gobernabilidad es el sistema por el cual una organización puede ser controlada y

donde se establecen obligaciones entre las distintas partes involucradas en la organización:

propietarios, dirección, empleados, clientes, proveedores, etcétera. Un buen sistema de or-

ganización garantiza la sustentabilidad del conglomerado, en tanto y en cuanto permite

que todos los actores involucrados en la cadena puedan conocer las reglas que guían la

gestión y sus premios y castigos.

La gobernabilidad es siempre un proceso que, consecuentemente, requiere tiempo,

liderazgo y compromiso y debe estar guiado por las máximas autoridades de la orga-

nización. Una buena gobernabilidad incrementa los niveles de confianza de los diversos

actores que se relacionan en un conglomerado, como los productores, proveedores, compra-

dores y reguladores, y genera mayor valor a la organización en el largo plazo.

Por el contrario una mala gobernabilidad dificulta el proceso de decisión estratégica

que tiende a limitar y perjudicar el desempeño global de la organización. También genera

conflictos de orden disfuncional entre los diversos actores (por falta de conocimiento

de las reglas o reglas poco claras), que puede desembocar en la disolución de la propia

organización.

Una organización que depende demasiado de las personas, tiende a convertirse en el

mediano y largo plazo en una organización vulnerable. Por lo tanto es importante que la

visión estratégica sea compartida por todos los actores de la cadena. Esto implica que la

visión del Conglomerado sea explícita y que se encuentre formalizada en todos los textos

orgánicos.

Luego, esta visión debe ser consecuente con el plan de negocios que el conglomerado

se plantee, ser conocida por los diversos actores que interactúan en él y ser coherente con

el contexto histórico en el que se encuentre el cop.

1. Explícita

5. Coherente con el contexto de la Institución.

4. Conocida y compartidapor el conjunto de actores.

3. Coherente entre lostextos orgánicos y el

plan de negocios.

2. Formalizada en lostextos orgánicos.


Algunas recomendaciones para la gobernanza del cop En relación al Conglomerado Productivo Hortícola de Resistencia, se plantean algunos

puntos que pueden ayudar a reflexionar respecto a las condiciones de gobernabilidad que

le den sustentabilidad en el mediano y largo plazo. Algunas de ellas son:

a. Es importante que cualquier formación que se desarrolle en el seno del Conglomerado

pueda contar con la regla de la transparencia y la amplia difusión dentro de los diversos ac-

tores que componen el conglomerado. Esto implica inicialmente un esfuerzo adicional por

incrementar la transparencia y la circulación de la información. Téngase en cuenta que el

grupo inicial de productores se conoce pero no tiene la suficiente confianza como para que

frente a medidas que se tomen, se consideren perjudicados o bien las consideren arbitrarias

y destinadas a beneficios particulares en lugar de buscar el bien común.

b. Debe entenderse que se trata de un proceso y por lo tanto llevará tiempo. La política

pública y los propios actores privados suelen requerir tiempos mínimos para que las estruc-

turas organizacionales decanten en el seno de sus miembros. Esto implica, muchas veces,

que determinadas velocidades no se corresponden con la capacidad de asimilación de otros

miembros, generando desconfianzas o reticencias.

c. En el caso de los actores privados, debe considerarse en el proceso de formación de

la organización que regule y administre los incentivos necesarios para fomentar su partici-

pación. Elementos como el reconocimiento de gastos en casos de traslados o gastos que

impliquen a la organización, son importantes a la hora de buscar la participación de pro-

ductores que deben dejar su chacra durante un tiempo sustancial para asistir a reuniones.

d. La elección de representantes del cop es importante, pero mucho más lo es, que la par-

ticipación en los primeros tiempos sea amplia, aún a riesgo de generar ciertas situaciones de

asamblea permanente. Sin embargo como contrapartida en los momentos iniciales, generan

mayor compromiso de partes de los miembros.

e. La estructuras públicas juegan un rol clave como motorizadores de la institucionali-

dad y la gobernabilidad del Conglomerado. Los productores no pueden, por razones obvias,

destinar mucho tiempo a organización y suelen dejar hasta los momentos mas críticos esta

fase. Al mismo tiempo, desde la política pública es importante entender lo estratégica que


resulta una sólida conformación que permita una mayor articulación público-privada y

una mayor representatividad.

f. La elección de la figura representativa, los tipos de representación y la forma de fun-

cionamiento son decisiones estratégicas que deben ser analizadas por todos los miembros,

quienes deben opinar al respecto. Muchas veces, es conveniente el asesoramiento por parte

de especialistas que orienten e informen acerca de las ventajas y desventajas de cada figura

(cooperativa, asociación).

g. Simultáneamente a la elección de la figura, será necesario establecer los reglamentos

por los cuales los miembros ejercerán las funciones de representación y conducción.

h. Este proceso requiere de tiempo y dedicación para que no sea una decisión tomada

por una sola persona.

i. Una vez establecida la figura, los instrumentos rectores elegirán los miembros y se

comunicará a los diversos actores institucionales (sector público, proveedores, etcétera).

j. Aún con comisiones directivas o juntas, es importante que los miembros elegidos se

comprometan a informar de manera periódica y los miembros, a participar de las reuniones.

k. Deben establecerse previamente los mecanismos de resolución de conflictos.

l. Deben establecerse previamente las facultades arrogadas por cada nivel organizativo.

m. Una buena gobernabilidad requiere de una buena articulación con el sector público,

pero también con proveedores y clientes de manera institucional y no individual.

n. Los miembros de la organización, pero también los de la comunidad, deben conocer las

acciones y generar de manera obligatoria una rendición de cuentas anual.

o. En caso de administrar recursos dinerarios, es importante establecer procesos especí-

ficos para la administración del dinero y mecanismos de auditoría, que serán obligatorios.


En el caso del Conglomerado, tal como se reseñó en el resumen de los talleres durante la

elaboración del pc se mantuvieron reuniones con:

· Productores mayoritariamente no organizados, funcionando de manera individual. Solo hay

dos grupos de productores organizados para trabajar de manera conjunta: la Cooperativa

Frutihortícola de Productores, Distribuidores del Noreste Ltda., de Resistencia y un grupo

de Cambio Rural que está conformando una cooperativa y cuya matrícula se encuentra en

trámite.

· Verduleros y Mercado Mayorista. Si bien no existe ninguna asociación o ente que agrupe

al comercio minorista de frutas y verduras, a partir de relevamientos realizados en el sector,

se conoce que existen cerca de 314 verdulerías y fruterías concentradas en Resistencia. La

municipalidad de Barranqueras cuenta con 70 y Fontana, con 4 ó 5, que se manejan de

forma independiente. Se pudo tomar contacto con algunos de ellos, con supermercados

o autoservicios y con la Cooperativa Frutihortícola de Productores y Distribuidores del

Noreste Ltda., de Resistencia (Mercado Mayorista).

· Técnicos del apa (Agencia Provincial del Agua), Técnicos del Inta, Inta Colonia Benítez y

de Cambio Rural, representantes del gobierno provincial y municipal.

En función de este trabajo de articulación para la formulación del presente pc y dado

que no existe ninguna instancia formal de encuentro de estos actores, se propone que en

una primera etapa del proceso de conformación y fortalecimiento del cop, se conforme

una Mesa que agrupe a todos los actores (productores, proveedores, distribuidores, com-

ercializadores, sector público, técnicos e instituciones de apoyo identificadas), siendo esta

un espacio para la discusión e información del cop. Se aconsejan reuniones cada 5 días

durante un período de 3 meses, para luego espaciarlas a una vez cada mes.


Ministerio de Economía, Industria y Empleo de la Provincia del Chaco

Cooperativa de Provisión para productores y Distribuidores “Fruti-Hortícola del Noreste Ltda.”

“Mi Campo” Venta de Semillas y Agroquímicos

100 productores locales

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS PÚBLICAS | SECRETARÍA DE POLÍTICA ECONÓMICAPROGRAMA DE COMPETITIVIDAD DEL NORTE GRANDE

www.mecon.gov.ar/programanortegrandeHipólito Yrigoyen 250 8° piso - Of. 838 B | Tel. (011) 4349-6180

e-mail: [email protected] - www.mecon.gov.ar/programanortegrande

plan de competitividad hortícola del chaco

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