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Plan d'affaires de l’African Inclusive Markets

Excellence Centre (AIMEC)

Décembre 2016

Plan d'affaires pour l’AIMEC

1

Sommaire

Schémas et tableaux ............................................................................................................................... 2

Acronymes ............................................................................................................................................... 4

1 Synthèse ......................................................................................................................................... 6

1.1 Nécessité de l’existence de l’AIMEC .......................................................................................... 6

1.2 Conception de l’AIMEC .............................................................................................................. 7

1.3 Structure organisationnelle ......................................................................................................... 8

1.4 Etapes suivantes ........................................................................................................................ 9

2 Introduction ................................................................................................................................... 10

2.1 Origine du concept ................................................................................................................... 10

2.2 Méthodologie ............................................................................................................................ 10

3 Proposition de valeur .................................................................................................................... 12

3.1 Les marchés inclusifs contribuent à une croissance inclusive et à une transformation

économique régionale ........................................................................................................................ 13

3.2 L’AIMEC est un facteur d’intégration régionale ....................................................................... 16

3.3 L’AIMEC soutient les cadres existants ..................................................................................... 17

3.4 L’AIMEC comble les lacunes de l'écosystème actuel .............................................................. 18

3.5 L’AIMEC catalyse la reproduction des meilleures pratiques .................................................... 19

3.6 Principes de conception-clés pour initier de meilleures pratiques ........................................... 20

4 Stratégie ........................................................................................................................................ 21

4.1 Vision et mission ....................................................................................................................... 21

4.2 Théorie du changement ............................................................................................................ 22

4.3 Réalisations et activités principales .......................................................................................... 25

4.3.1 1er pilier : IDENTIFIER .................................................................................................... 25

4.3.2 2ème pilier : FACILITER .................................................................................................. 28

4.3.3 3ème pilier : REPRODUIRE ............................................................................................ 29

4.3.4 Activités de l’AIMEC en fonction de la demande ............................................................. 33

4.4 Périmètre thématique et sectoriel ............................................................................................. 33

4.5 Clientèle visée et avantages liés .............................................................................................. 35


2

5 Structure organisationnelle ........................................................................................................... 36

5.1 Facteurs de succès et critères pour définir la structure organisationnelle de l’AIMEC ............ 36

5.2 Structure organisationnelle : un Centre intégré à la CUA ........................................................ 37

5.3 Gouvernance et gestion ........................................................................................................... 38

5.4 Effectifs ..................................................................................................................................... 38

5.4.1 Profil du directeur ............................................................................................................. 39

5.4.2 Profil des analystes .......................................................................................................... 40

5.4.3 Personnel administratif .................................................................................................... 40

5.4.4 Bénévoles ........................................................................................................................ 40

6 Partenaires .................................................................................................................................... 41

6.1 Un réseau de partenaires ......................................................................................................... 41

6.2 Soutien des partenaires ............................................................................................................ 45

7 Opérations .................................................................................................................................... 47

7.1 Mesure de la performance........................................................................................................ 47

7.2 Communication ......................................................................................................................... 51

8 Modes de financement.................................................................................................................. 51

8.1 Revenus et Financement.......................................................................................................... 51

8.2 Coûts relatifs à l’AIMEC ............................................................................................................ 52

9 Risques et mesures d’atténuation ................................................................................................ 54

10 Conclusion et étapes suivantes .................................................................................................... 55

11 Annexes ........................................................................................................................................ 58

11.1 Annexe 1: Liste des partenaires interrogés .............................................................................. 58

11.2 Annexe 2 : Activités détaillées .................................................................................................. 60

11.3 Annexe 3 : Résultats de l’étude de faisabilité........................................................................... 61

Schémas et tableaux

Figure 1: Présentation du processus de conception de l’AIMEC .......................................................... 11

Figure 2 : Lacunes perçues dans les écosystèmes des entreprises inclusives auprès de 100 institutions

africaines étudiées ........................................................................................................................ 18


3

Figure 3 : Exemples de meilleures pratiques dans les politiques et programmes EI et MI................... 20

Figure 4 : Les trois piliers de l'AIMEC ................................................................................................... 22

Figure 5 : La théorie du changement de l’AIMEC ................................................................................. 23

Figure 6 : Présentation des activités de l’AIMEC .................................................................................. 25

Figure 7 : Vue d'ensemble des études de cas d’EI par secteur ............................................................ 34

Figure 8 : Les acteurs de l’écosystème sont ouverts à différents types de partenariats ...................... 46

Figure 9 : Les Etats membres envisagent une collaboration de diverses façons ................................. 46

Figure 10 : Proposition de calendrier de mise en œuvre ...................................................................... 56

Tableau 1 : Le rôle du gouvernement et des Institutions financières de développement (IFD) en Afrique

...................................................................................................................................................... 16

Tableau 2 : Analyse SWOT ................................................................................................................... 54

Tableau 3 : Risques opérationnels et mesures d’atténuation ............................................................... 55


4

Acronymes

ACTESA Alliance pour le commerce des marchandises en Afrique orientale et australe

AIMEC African Inclusive Markets Excellence Centre

AIR Institut africain pour les versements

UA Union africaine

CUA Commission de l’Union africaine

UA-BIRA Bureau interafricain des ressources animales de l’Union africaine

BMZ Ministère fédéral allemand de la Coopération économique et du Développement

CMAEF Conférence des ministres africains de l’Economie et des Finances

PDG Président Directeur Général

CIAT Centre international d’agriculture tropicale

COMESA Marché commun de l’Afrique orientale et australe

CdE Centre d’excellence

OSC Organisation de la société civile

DPDI Département pour le développement international du Royaume-Uni

IFD Institution de financement du développement

CE Commission européenne

EI Entreprise inclusive

BID Banque islamique de développement

TIC Technologies de l’Information et de la Communication

FIDA Fonds International pour le Développement Agricole

MI Marchés inclusifs

CPCI Chambre panafricaine de Commerce et d’Industrie

UA-PANVAC Centre panafricain de vaccins vétérinaires de l’Union africaine

CER Communauté économique régionale

CDAA Communauté de développement d’Afrique australe

CSD Coopération suisse au développement


5

ODD Objectifs de développement durable

ASS Afrique sub-saharienne

PNUD Programme des Nations unies pour le développement

PAM Programme alimentaire mondial


6

1 Synthèse

L’Union africaine (UA), soutenue par le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD)

et d’autres partenaires du développement, s’est fixé comme objectif de mettre en place un African

Inclusive Markets Excellence Centre (AIMEC). Cet AIMEC est destiné à devenir la première

plateforme panafricaine régionale en terme de leadership et d’action visionnaire sur les entreprises

inclusives (EI) et les marchés inclusifs (MI), en identifiant, en facilitant, et en reproduisant les meilleures

pratiques et les innovations dans les politiques, les programmes et les collaborations publiques-privées

avec les EI et les MI. Cela aura pour conséquence de favoriser la croissance inclusive et l’intégration

économique régionale en Afrique.

Ce plan d’affaires a été réalisé à partir des

résultats d’une étude de faisabilité distincte, qui

a pris en compte les avis d’un large éventail de

parties prenantes, y compris le CUA, les

représentants des Etats membres ainsi que des

experts internationaux en entreprises inclusives et

marchés inclusifs. L'étude de faisabilité a été

réalisée à partir de 27 entretiens avec des

informateurs clés, de plus de 50 réponses à des

enquêtes en ligne, d’une cartographie des

institutions et des programmes liés à l’AIMEC et

d’une étude comparative qui a étudié d'autres

Centres d'excellence (CdE). Pour obtenir plus

d'informations, veuillez-vous référer à l'étude de

faisabilité qui fait l’objet d’un addendum distinct.

1.1 Nécessité de l’existence de l’AIMEC

La nécessité de l’existence de l'AIMEC part du postulat que soutenir le développement des marchés

inclusifs est fondamental à la fois pour une croissance inclusive et un développement durable car

cela crée des emplois et des revenus pour les communautés à faible revenu, grâce à une offre de

services et de biens abordables qui élargissent ainsi les choix et perspectives de ces communautés.

Un principe clé qui sous-tend le concept de l’AIMEC est ainsi que le projet de Centre sera axé sur le

soutien au développement de marchés et d’entreprises plus inclusifs en Afrique, facilitant ainsi la

création d'emplois, la génération de revenus, la réduction de la pauvreté et la croissance

inclusive. Dans le cadre de l'UA, l’AIMEC devrait être considéré comme un élément clé de la mise en

œuvre des stratégies et plans existants, tels que le Plan stratégique 2014- 2017 de l'UA, l'Agenda

2063 de l'Union africaine et la réalisation des Objectifs de développement durable (ODD).

Encadré 1 : Définition des entreprises et

des marchés inclusifs

Les entreprises inclusives (EI) intègrent les

populations à faible revenu du point de vue de

la demande en tant que clients et

consommateurs, et du point de vue de l’offre en

tant qu’employés, producteurs et entrepreneurs

à différents stades de la chaîne de valeur. Les

marchés inclusifs (MI) élargissent les choix et

les perspectives des populations pauvres et

d’autres communautés exclues en intervenant

en tant que producteurs, consommateurs,

entrepreneurs et employés.


7

L'orientation panafricaine de l’AIMEC signifie qu'il est capable de travailler au niveau régional, grâce à

une étroite coopération et des partenariats réalisés avec les Communautés économiques régionales

(CER).

Aujourd'hui, le soutien aux entreprises inclusives et à la création de marchés inclusifs à travers le

continent africain manque de coordination, et les meilleures pratiques d'un pays ou d'une région

sont rarement reproduites ailleurs. Il y a aussi un manque de politiques à mise en œuvre immédiate

au niveau national et régional qui contribueraient à l'atteinte des objectifs de l’Agenda 2063 de l’UA,

notamment.

L'étude de faisabilité, en particulier l'exercice de cartographie du secteur concerné, a révélé l’exigence

d’un Centre qui répondrait à trois principales lacunes du secteur des entreprises et marchés

inclusifs que l’AIMEC devrait s’attacher à combler :

1. Des lacunes thématiques : Peu d'institutions ciblent spécifiquement les marchés inclusifs et

les chaînes de valeur régionales, bien que certaines institutions travaillent dans des domaines

thématiques connexes, parmi lesquels le Fonds de développement des entreprises d'Afrique et

le Centre africain pour la transformation économique (ACET). En particulier, il y a peu de

réflexion sur le rôle des gouvernements et de la politique dans la création des EI et des MI. Cela

suggère la nécessité d'une institution pour soutenir le développement des politiques inclusives

et des pratiques efficientes de création de marchés inclusifs.

2. Des lacunes géographiques : Alors que certaines initiatives existent au niveau sous-régional

ou national en Afrique, très peu d'initiatives panafricaines adoptent une perspective continentale

et soutiennent la reproduction et la diffusion des meilleures pratiques à l'échelle continentale.

Cela suggère la nécessité d'une institution ayant une optique panafricaine.

3. Des lacunes liées aux services : Il y a peu de coordination, de collaboration, de dialogue

public-privé et d'échanges de connaissances et de meilleures pratiques sur les marchés

inclusifs et les entreprises inclusives en Afrique. L’AIMEC peut donc jouer un rôle important

dans la coordination des initiatives régionales en collaboration avec les CER concernés, en

facilitant les liens entre le secteur privé et le secteur public.

1.2 Conception de l’AIMEC

La mission de l’AIMEC est de devenir une plateforme publique-privée panafricaine reconnue sur

la politique et les programmes relatifs aux entreprises inclusives et aux marché inclusifs,

l'identification, la facilitation et la reproduction des meilleures pratiques en matière de politique, de

programmes et de partenariats à travers tout le continent. Pour mener à bien cette mission, l’AIMEC

aura besoin d’entreprendre toute une gamme d’activités, qui sont regroupées dans trois piliers :

Premier pilier : IDENTIFIER et analyser les politiques et programmes des meilleures pratiques

des EI et MI en recueillant et en rassemblant les connaissances existantes et les expériences


8

passées sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ceci inclura la réalisation d'une

cartographie détaillée des politiques et des programmes, le développement de produits

d'analyse et d'études de cas, et la diffusion d'informations par l'intermédiaire d'une publication

annuelle et d’une plateforme d'information en ligne.

Deuxième pilier : FACILITER la reproduction, l'adoption et le développement de ces meilleures

pratiques en agissant comme une plateforme de coordination et de collaboration entre les

parties prenantes : aide à la mise en relation, organisation de forums de dialogue et d'une

conférence annuelle rassemblant les acteurs-clés du continent.

Troisième pilier : REPRODUIRE les meilleures pratiques en fournissant des incitations

financières pour le déploiement des programmes EI / MI existants et pour le pilotage de

solutions innovantes où les approches existantes sont inefficaces. Cela se fera par la mise en

place d'un Fonds catalytique qui accordera, par le biais d’une compétition, des subventions

destinées à des décideurs politiques, des acteurs du développement et du secteur privé.

Par la réalisation des trois piliers qui forment la base des activités de l’AIMEC, l’AIMEC travaillera dans

tous les secteurs pertinents, en fonction de la demande, sans mandat de secteur spécifique. Cependant,

il est recommandé que l’AIMEC sélectionne, par année, un secteur ou un sujet sur lequel se concentrer.

Ce secteur choisi deviendra alors le principal centre d’intérêt à la fois de la publication annuelle phare

et du Fonds catalytique.

L’AIMEC commencera son activité en se focalisant sur les politiques et programmes et ciblera les

parties prenantes du secteur public et privé. Inclure les parties prenantes du secteur privé est la clé

du succès car les marchés inclusifs ont besoin de la participation et de l'adhésion des entreprises.

Plus précisément, les trois groupes de parties prenantes suivants seront ciblés :

1. Les clients cibles du secteur public et leurs partenaires sont la Commission de l'Union

africaine (CUA), le gouvernement national et local des Etats membres de l'UA et les

Communautés économiques régionales (CER).

2. Les clients du secteur privé comprendront les entreprises, les MPME et les multinationales

d'origine africaine ou celles exerçant des activités importantes en Afrique ; ainsi que les

associations professionnelles ou commerciales régionales.

3. D'autres acteurs du développement, tels que les partenaires bilatéraux et multilatéraux ou

les fondations de développement, ainsi que des organisations de la société civile seront

également ciblés.

1.3 Structure organisationnelle

L’AIMEC est organisé comme un centre appartenant au CUA et hébergé par un pays membre. Le

Centre peut être établi comme projet ou initiative d’une unité existante de la CUA ou comme un trust /


9

une fondation et peut être transformé en une structure légale différente après quelques années de

fonctionnement.

Alors qu’assurer sa viabilité financière est un objectif clé de l’AIMEC, il est important d’être réaliste au

sujet des possibilités de financement du secteur public-privé panafricain, et par conséquent il est

recommandé que l’AIMEC se finance par le biais d’une combinaison de financement de base

(contributions régulières des Etats membres, des donateurs bilatéraux et multilatéraux, des agences

des Nations Unies, des entreprises privées, des fondations et d'autres partenaires), de financement

de projet par les partenaires à la recherche d'un soutien spécifique, par exemple les acteurs du

développement qui cherchent un soutien de mise en œuvre, et d’honoraires perçus pour les prestations

de services (par exemple des formations, des conférences ou des services spécifiques d'assistance

technique ou de conseils à la demande d’entreprises privées ou d’organismes gouvernementaux.

Il est estimé que les coûts de l’AIMEC seront de l’ordre de 2.2 millions de dollars par an, en incluant le

montant du fonds catalytique (d’un montant minimum d’environ 350 000 dollars).

1.4 Etapes suivantes

Afin de progresser vers la mise en œuvre et l'établissement de l’AIMEC, les étapes successives

suivantes doivent être suivies. Tout d'abord il faut sélectionner un pays ainsi que signer une convention

d’accueil. Une fois cette étape terminée, le financement doit être garanti. Cela permettra de déterminer

la portée finale des activités que l’AIMEC pourra mener, ainsi que le personnel nécessaire. Lorsque la

conception opérationnelle et la disponibilité des fonds seront assurées, l’AIMEC pourra évoluer vers

une phase opérationnelle.

Pendant la phase opérationnelle, le personnel devra être recruté, en commençant par le directeur du

Centre. La première tâche de l’AIMEC sera de transformer ce plan d’affaires en un plan opérationnel

qui se concentre sur la première année d'activité. Comme les piliers de l’AIMEC sont conçus pour se

construire les uns sur les autres de manière séquentielle, la mise en œuvre commencera par le Pilier 1.

On estime que les premières subventions de fonds parviendront dans les 18-24 mois suivant

l’établissement du Centre.


10

2 Introduction

L’Union africaine (UA), soutenue par le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD)

et d’autres partenaires du développement, s’est fixé comme objectif de mettre en place un African

Inclusive Markets Excellence Centre (AIMEC). Cet AIMEC est destiné à devenir la première

plateforme panafricaine régionale en terme de leadership et d’action visionnaire sur les entreprises

inclusives (EI) et les marchés inclusifs (MI), en identifiant, en facilitant, et en reproduisant les meilleures

pratiques et les innovations dans les politiques, les programmes et les collaborations publiques-privées

avec les EI et les MI. Cela aura pour conséquence de favoriser la croissance inclusive et l’intégration

économique régionale en Afrique.

2.1 Origine du concept

L’UA et le PNUD ont collaboré sur la conception d’un AIMEC depuis le Forum du secteur privé d’Abidjan,

Côte d’Ivoire et ont ainsi rédigé la première note conceptuelle sur l’AIMEC en avril 2014.1 Parallèlement,

le rapport du PNUD « La concrétisation de la richesse de l’Afrique » publié en mai 2013 préconisait la

mise en place d’un Centre d’Excellence (CdE).2

A l’occasion de la Conférence des ministres africains de l’économie et des finances (CMAEF) d’avril

2016, le comité mixte a recommandé au CUA de faire réaliser une étude de faisabilité par un consultant

indépendant dans le but d’étudier les différentes possibilités pour que l’African inclusive markets Centre

of excellence soit opérationnel et financièrement viable. Les résultats de cette étude devaient ensuite

être soumis à l’examen des Etats membres.3

2.2 Méthodologie

Ce plan d’affaires a été réalisé à partir des résultats d’une étude de faisabilité distincte, qui a pris

en compte les avis d’un large éventail de parties prenantes, y compris le CUA, les représentants des

Etats membres ainsi que des experts internationaux en entreprises inclusives et marchés inclusifs. Le

schéma 1 résume le travail de recherche qui a abouti à la rédaction de ce plan d’affaires.

1 Note Conceptuelle de l’ONU et de l’UA (2014). http://www.uneca.org/sites/default/files/uploaded-documents/CoM/com2016/e1600515.pdf 2 CNUD (2013). Révéler les richesses cachées de l’Afrique. http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/poverty-reduction/realizing-africa-s-wealth--building-inclusive-businesses-for-sha.html 3 Rapport CAMEF de l’ONU et de l’UA (2016). http://www.uneca.org/sites/default/files/uploaded-documents/CoM/com2016/e1600569.pdf


11

Figure 1: Présentation du processus de conception de l’AIMEC

Source : Auteurs

L’étude de faisabilité a été réalisée à partir des éléments suivants :

25 entretiens avec des informateurs-clés : les partenaires interrogés se composent de

représentants de centres d'excellence déjà existants qui travaillent pour les gouvernements ;

d’experts en entreprises inclusives et marchés inclusifs ; et de représentants de la CUA et des

CER, sources centrales d’informations sur les exigences institutionnelles.

Plus de 50 réponses à des enquêtes en ligne : les personnes ayant répondu à l'enquête en

ligne sont des représentants des États membres de l'UA provenant de divers ministères

(économie, finances, commerce, industrie, etc.) ainsi que des experts EI / MI en Afrique.

Cartographie des institutions et des programmes opérant dans le champ de l’AIMEC : la

cartographie des 80 institutions et programmes a aidé à comprendre les lacunes existantes et

à identifier des partenaires pour créer des collaborations ; l'accent a été mis sur les institutions

et les programmes africains et mondiaux sur le CI, dans le domaine de l'agro-industrie et de

l'énergie en particulier.

Analyse comparative des centres d'excellence : le but était de comprendre les différentes

possibilités de conception d’un CdE. Les 30 centres examinés sont tous au service des

gouvernements.


12

Analyse comparative des sous-régions d'Afrique : comparaison de tous les pays membres

et des sous-régions de l'UA sur la base de faits quantitatifs, tels que le nombre d'aéroports, le

nombre d'universités et les classements effectués selon des indices, tel que l’indice de la facilité

de faire des affaires, ou les indicateurs de gouvernance internationaux de la Banque mondiale.

L'étude de faisabilité a fourni des informations importantes sur les défis probables et les facteurs de

succès nécessaires à la création de l’AIMEC. Elle a facilité l'élaboration d'un plan d’affaires permettant

de maximiser l'utilité de l’AIMEC pour toutes les parties prenantes sur le long terme. L’étude de

faisabilité est incluse dans un addendum distinct du présent rapport. La liste des principales parties

prenantes figure à l'Annexe 1 du présent document.

Encadré 1: Définition des Entreprises inclusives et des Marchés inclusifs

Les entreprises inclusives intègrent les populations à faible revenu du point de vue de la demande

en tant que clients et consommateurs, et du point de vue de l’offre en tant qu’employés, producteurs et

entrepreneurs à différents stades de la chaîne de valeur. Les marchés inclusifs élargissent les choix

et les perspectives des populations pauvres et d’autres communautés exclues en intervenant en tant

que producteurs, consommateurs, entrepreneurs et employés. L’AIMEC se focalisera sur les

entreprises inclusives et les marchés inclusifs, qui conduiront tous deux à une croissance plus

inclusive, c’est-à-dire à une croissance économique qui permettra à un plus grand nombre de

personnes, de pays ou de régions d’accéder à des perspectives socio-économiques tout en protégeant

les plus vulnérables. L’AIMEC devrait donc être considéré comme une organisation contribuant à une

croissance plus inclusive en renforçant l’inclusion des marchés et en soutenant le développement des

entreprises inclusives.

Le commerce inclusif a besoin d’un environnement favorable afin de surmonter les conditions de marché

difficiles auxquelles sont confrontées les communautés à faibles revenus. Un écosystème commercial

inclusif fonctionne comme un réseau d’acteurs interconnectés et interdépendants dont les actions

permettent aux entreprises inclusives de réussir et d’avoir un impact de plus en plus marqué. Il peut

s’agir notamment d’une règlementation favorable ou d’une offre de financement.

3 Proposition de valeur

L’AIMEC vise à devenir la première plate-forme panafricaine régionale porteuses d’idées novatrices et

d'actions sur les entreprises inclusives (EI) et les marchés inclusifs (MI), en identifiant, en facilitant et

en reproduisant les bonnes pratiques et formes d’innovation dans les politiques, programmes et les

collaborations publiques-privées avec EI et MI. Il favorisera par conséquent une croissance inclusive et


13

une intégration économique régionale en Afrique. Il comblera une lacune dans le secteur de l’aide et

facilitera le travail des acteurs, programmes et décideurs politiques actuels.

3.1 Les marchés inclusifs contribuent à une croissance inclusive et à une transformation

économique régionale

Les pays africains ont connu des taux de croissance du PIB réels de 3,3 % en moyenne par an, entre

2010 et 2015. Le Fonds Monétaire International prévoit que l’économie africaine connaitra, dans son

ensemble, la deuxième croissance mondiale la plus rapide d’ici 2020. Cependant, il existe d'énormes

différences régionales et l'étude récente de McKinsey Global Institute « Lions on the Move II » révèle

que les gouvernements africains et les entreprises devront travailler davantage pour tirer le meilleur

parti de son potentiel.4

Les marchés jouent un rôle fondamental dans la vie quotidienne des groupes à faible revenu en

Afrique. Ces marchés, ainsi que les entreprises et les entrepreneurs du secteur privé impliqués sur ces

marchés, créent des emplois et des revenus et fournissent des biens, des services et des solutions pour

les femmes et les hommes disposant d’un faible revenu. Dans la plupart des pays, les marchés sont

essentiels pour déterminer si la croissance se produit et si elle est inclusive, ou non.

Les entreprises inclusives se sont avérées efficaces dans la création d'opportunités pour les populations

à faible revenu et pour contribuer à la transformation économique. Par exemple, le service d'argent

mobile M-Pesa offre des services financiers à plus de 25 millions de consommateurs, dont la plupart

n’avaient auparavant pas accès à un compte bancaire (voir plus d'informations dans l'encadré 2 ci-

dessous).

Encadré 2 : Des transactions financières facilitées pour les consommateurs et les entreprises :

le service M-PESA de Safaricom de transfert d’argent par téléphone mobile

En 2007, Safaricom, filiale locale de Vodafone au Kenya, a lancé M-PESA, un système de transfert

d’argent par SMS qui offre à ses clients la possibilité de transférer de l’argent et d'effectuer des

paiements en utilisant un téléphone mobile. Cela a transformé les services financiers en offrant des

transactions moins chères, plus rapides et plus sécurisées. M-PESA a réduit les obstacles aux

transactions financières pour les consommateurs et les entreprises. Auparavant, les personnes ne

possédant pas de compte bancaire pouvaient rarement transférer des fonds de façon économique ou

rapide. A l’inverse, les paiements se faisaient la plupart du temps en espèces, les personnes devaient

alors souvent parcourir de longues distances pour effectuer des paiements. Elles prenaient le risque de

4 McKinsey Global Institute (2016) LIONS ON THE MOVE II: REALIZING THE POTENTIAL OF AFRICA’S ECONOMIES.

http://safaricom.co.ke/index.php?id=250


14

perdre de l'argent ou de s’exposer à des vols. M-PESA a permis aux particuliers de payer, de recevoir

ou de placer de l'argent beaucoup plus facilement. Les entreprises bénéficient de son impact positif sur

les flux de trésorerie car de nombreuses entreprises utilisent désormais M-PESA pour offrir des services

B2B. Par exemple, les fournisseurs sont désormais en mesure de recevoir des paiements via M-PESA.

Aujourd'hui, plus de 25 millions de personnes utilisent ces services au Kenya.

Source : WBSCD

Les entreprises inclusives disposent également d’un potentiel important d’inclusion du secteur informel

dans les chaînes de valeur. En 2013, la Banque Africaine de Développement a estimé que le secteur

informel représentait environ 55 pour cent du PIB de l'Afrique subsaharienne et 80 pour cent de la

population active. Même si le secteur informel constitue une opportunité pour générer des revenus

raisonnables, la plupart des travailleurs informels sont sans revenu stable et sans protection sociale.

Ceci explique pourquoi le secteur informel rime souvent avec pauvreté. Par exemple, dans les pays où

le secteur informel diminue, le nombre de travailleurs à faible revenu est également en baisse, et

inversement.5 Les entreprises inclusives qui intègrent des structures informelles dans les chaînes de

valeur formelles apportent des solutions pour sortir de la pauvreté comme indiqué dans l'étude de cas

ci-dessous. Les entreprises inclusives ne réduisent pas nécessairement le secteur informel à court

terme, mais encouragent plutôt l’instauration de davantage de liens avec les marchés et veillent à ce

que le secteur informel ait accès aux services publics et privés dont il est souvent exclu.

Encadré 3 : Heineken favorise l’autonomie des petits exploitants agricoles

En tant qu’acheteur de grandes quantités de récoltes, fabricant et brasseur en Afrique, Heineken joue

un rôle important dans l'autonomisation économique de centaines de milliers d'agriculteurs. Heineken

s’approvisionne actuellement auprès d’agriculteurs locaux à hauteur d’environ 46 pour cent de ses

matières premières agricoles. Ces derniers bénéficient d'une assistance aux techniques agricoles

modernes, de programmes de formation et d’accès à des financements. Dans le même temps, la société

sécurise le développement d’une production de bonne qualité et un approvisionnement durable en

matières premières.

Source : Heineken

5 Site Internet de la Banque africaine de développement, http://www.afdb.org/en/blogs/afdb-championing-inclusive-growth-across-africa/post/recognizing-africas-informal-sector-11645/ (consulté le 30 septembre 2016)

http://www.afdb.org/en/blogs/afdb-championing-inclusive-growth-across-africa/post/recognizing-africas-informal-sector-11645/

http://www.afdb.org/en/blogs/afdb-championing-inclusive-growth-across-africa/post/recognizing-africas-informal-sector-11645/


15

Cependant, dans de nombreux pays en Afrique, divers obstacles rendent les marchés difficiles

d'accès à des catégories importantes de la population, et de ce fait, il est rare que populations

les plus pauvres et les plus vulnérables de la société puissent en profiter. Le défi consiste donc à

éliminer ces obstacles pour permettre aux marchés d'être plus inclusifs, ce qui offre des choix élargis

et produit des résultats profitant aux communautés à faible revenu. Les entreprises inclusives sont des

acteurs essentiels sur les marchés inclusifs et ont un rôle clé à jouer pour soutenir une croissance

inclusive, la création d'emplois et la réduction de la pauvreté.

Soutenir le développement des marchés inclusifs est fondamental à la fois pour la croissance

inclusive et pour le développement durable car cela permet de créer des emplois et des revenus

pour les communautés à faible revenu, tout en leur fournissant des services et des produits abordables,

améliorant ainsi leurs choix et leurs opportunités. Un principe clé du concept de l’AIMEC est donc que

le Centre proposé soutiendra le développement de marchés et d’entreprises plus inclusifs en Afrique,

facilitant ainsi la création d'emplois, la génération de revenus, la réduction de la pauvreté et une

croissance inclusive tout en contribuant directement à la réalisation des ODD.

Les entreprises inclusives se heurtent à des conditions difficiles. En tant que catalyseurs clés du

marché, les gouvernements africains et les institutions internationales de financement du

développement peuvent jouer un rôle important dans le soutien à un plus grand nombre d’entreprises

inclusives :


16

Tableau 1 : Le rôle du gouvernement et des Institutions financières de développement (IFD) en Afrique

Source : CNUD (2016)

3.2 L’AIMEC est un facteur d’intégration régionale

Les marchés ont un champ d’action qui ne se réduit pas au niveau national et de nombreuses chaînes

de valeur importantes s’étendent dans différents pays en Afrique au-delà des frontières nationales. Ces

chaînes de valeur régionales sont de plus en plus considérées comme jouant un rôle essentiel dans le

soutien de l'intégration économique régionale, car elles encouragent les liens transfrontaliers, la

coopération en matière de politique et le développement des affaires à l’international. Le fait que

l’AIMEC se concentre sur l’Afrique montre sa capacité à travailler au niveau régional, grâce à une étroite

coopération et à des partenariats avec les Communautés économiques régionales (CER), ce qui

favorise l'intégration des meilleures pratiques pour promouvoir les marchés inclusifs dans les chaînes

de valeur régionales. La consolidation de ces chaînes de valeur régionales contribue directement à

l'intégration économique régionale.

Il existe plusieurs exemples de programmes réussis de chaîne de valeur régionale de ce type qui

pourraient être soutenus et promus par l’AIMEC, comme par exemple le Projet de la chaîne de valeur

intégrée de l’Arachide soutenu par le PNUD en Zambie et au Malawi, et le Programme d’amélioration

du marché et de la productivité de l'oignon du Sahel au Ghana et au Burkina Faso.


17

3.3 L’AIMEC soutient les cadres existants

L'importance des entreprises inclusives est reconnue dans plusieurs plans et structures interconnectés

qui ont pour objectif d’aider à éradiquer la pauvreté et d’assurer une croissance inclusive en Afrique.

Aujourd'hui, le soutien aux entreprises inclusives et à la création de marchés inclusifs à travers le

continent africain manque de coordination, et les meilleurs pratiques d'un pays ou d'une région sont

rarement reproduites ailleurs. Il y a aussi un manque de politiques à mise en œuvre immédiate au niveau

national et régional qui alimenteront l'atteinte des objectifs des cadres de développement existants.

Trois cadres de développement sont importants dans le concept de l’AIMEC :

Le Plan stratégique de 2014 – 2017 de l’UA définit huit priorités et sept résultats ; le 3ème

résultat se concentre tout particulièrement sur la croissance inclusive : « Le développement des

infrastructures et de l'environnement pour le développement économique inclusif,

l'industrialisation, le commerce intra-africain dirigé par le secteur privé et l'utilisation durable des

ressources naturelles créées ". En outre, le 2ème résultat met l'accent sur les « politiques et

institutions pour le développement durable, l'augmentation de la production agricole, la sécurité

alimentaire et la nutrition, l'apport de forte valeur ajoutée, l’amélioration de l'accès au marché,

et la mise en œuvre d’une bonne gestion de l’environnement ».

L’Agenda 2063 de l’Union africaine a été conçu afin de servir de cadre stratégique pour faciliter

la transformation socio-économique du continent. Composé de sept aspirations, la première

aspiration fait explicitement référence à la croissance inclusive et au développement durable,

appelant à une «Afrique prospère fondée sur une croissance inclusive et un développement

durable».6 En outre, le plan de mise en œuvre des dix premières années de l'Agenda requiert

le développement du capital humain et des infrastructures pour conduire à une transformation

sociale et économique fondée sur une croissance inclusive et un développement durable, en

tant que stratégie d’orientation pour atteindre ses objectifs.

L’Agenda 2030 des Nations unies pour le Développement durable contient un ensemble de

17 Objectifs de développement durable (ODD) pour éradiquer la pauvreté, lutter contre les

inégalités, l'injustice et le changement climatique d’ici 2030. Ces ODD sont étroitement liés à

6 Union africaine, 2013. http://www.au.int/en/agenda2063


18

l’Agenda 2063 de l'UA, comprenant 8 ODD orientés sur la promotion « d’une croissance

économique soutenue, durable et inclusive ».

L'UA est un acteur-clé pour le développement des entreprises inclusives et des marchés inclusifs sur le

continent.7 L'établissement de l’AIMEC est destiné à soutenir les cadres et les plans décrits ci-dessus.

L’AIMEC doit donc être considéré comme faisant partie de la mise en œuvre des stratégies existantes,

et c’est pour cette raison que le Département des affaires économiques de l'UA, soutenu par le PNUD,

a entrepris le processus de conception de l’AIMEC.

3.4 L’AIMEC comble les lacunes de l'écosystème actuel

Bien que la nécessité de rendre les marchés africains plus inclusifs soit évidente, on reconnaît aussi

l’existence de lacunes importantes dans l'écosystème des entreprises inclusives. Le rapport 2013

du PNUD « Révéler les richesses cachées de l'Afrique » comprenait une enquête réalisée auprès de

100 institutions africaines. Cette enquête a démontré la perception largement répandue qu'il y avait des

lacunes importantes à travers les dimensions cruciales à un écosystème d’EI dynamique. Il s’agit de

mesures d’incitation, d’investissements, d’informations et de soutien à la mise en œuvre (voir la figure

2 ci-dessous). Ces lacunes perçues sont particulièrement importantes en termes de mesures incitatives

et d'investissements.

Figure 2 : Lacunes perçues dans les écosystèmes des entreprises inclusives auprès de 100 institutions africaines étudiées

Source : Révéler les richesses cachées de l'Afrique (CNUD 2013)

7 ibid.


19

Ce même rapport a identifié la nécessité de créer un Centre d'excellence pour les entreprises

inclusives et les marchés inclusifs, qui jouerait un rôle dans la construction et le partage de

connaissances sur les initiatives réussies des écosystèmes existants, et permettrait d’incuber de

nouvelles initiatives.

Ces conclusions ont été renforcées par l'étude de faisabilité qui sous-tend ce plan d’affaires, l’étude de

ce milieu révélant trois principales lacunes propres aux entreprises inclusives :

1. Des lacunes thématiques : Peu d'institutions ciblent spécifiquement les marchés inclusifs et les

chaînes de valeur régionales, bien que certaines institutions travaillent dans des domaines

thématiques connexes, parmi lesquels le Fonds de développement des entreprises d'Afrique et le

Centre africain pour la transformation économique (ACET). En particulier, il y a peu de réflexion sur

le rôle des gouvernements et de la politique dans la création des EI et des MI. Cela suggère la

nécessité d'une institution pour soutenir le développement des politiques inclusives et des pratiques

efficientes de création de marchés inclusifs.

2. Des lacunes géographiques : Alors que certaines initiatives existent au niveau sous-régional ou

national en Afrique, très peu d'initiatives panafricaines adoptent une perspective continentale et

soutiennent la reproduction et la diffusion des meilleures pratiques à l'échelle continentale. Cela

suggère la nécessité d'une institution ayant une optique panafricaine.

3. Des lacunes liées aux services : Il y a peu de coordination, de collaboration, de dialogue public-

privé et d'échanges de connaissances et des meilleures pratiques sur les marchés inclusifs et les

entreprises inclusives en Afrique. L’AIMEC peut donc jouer un rôle important dans la coordination

des initiatives régionales en collaboration avec les CER concernés, en facilitant les liens entre le

secteur privé et le secteur public.

Du côté de la demande, les informateurs-clés et les représentants des États membres interrogés dans

le cadre de l'étude de faisabilité ont tous formulé la demande marquée d’une institution qui serait en

mesure de combler ces lacunes thématiques, géographiques et liées aux services. Plusieurs

personnes interrogées se sont montrées enthousiastes à l'idée d'un Centre d'excellence dédié aux

marchés et entreprises inclusifs, une personne interviewée ayant d’ailleurs déclaré que l’AIMEC « est

vraiment une belle initiative qui ira loin dans le soutien des entreprises inclusives en Afrique ».

Une autre personne a déclaré que l’AIMEC « semble parfaitement combler un besoin ».

3.5 L’AIMEC catalyse la reproduction des meilleures pratiques

Partout en Afrique, il y a de bons exemples sur la façon dont les EI et les MI sont mis en œuvre et

renforcés par des politiques et programmes. La figure 3 ci-dessous illustre quelques exemples des

meilleures pratiques dans différents secteurs qui pourraient tous être reproduits dans d'autres pays ou

sous-régions.


20

Figure 3 : Exemples de meilleures pratiques dans les politiques et programmes EI et MI

Sources : http://www.epd-rwanda.com/energy-laws-policies-and-enabling-environment-kigali.html, http://www.undp.org/content/dam/undp/library/corporate/Partnerships/Private%20Sector/AFIM%20Brochure%20July%202014.pdf, http://nmcc.org.zm/index.htm, http://www.psp4h.com/about-us/

L’AIMEC apportera une valeur ajoutée qui complètera et accentuera l'impact des institutions existantes.

Plusieurs personnes interrogées lors de l'étude de faisabilité ont souligné que l’AIMEC devrait veiller à

ne pas dupliquer les initiatives existantes dans des zones géographiques, thématiques ou

fonctionnelles. Il existe cependant un besoin évident d’agir en tant que partenaire de la plateforme pour

rassembler les initiatives existantes. La collaboration avec d'autres acteurs devrait donc être le mode

de fonctionnement de base du Centre. Le Centre apportera de la recherche, un partage de

connaissances, des liens et des formations ainsi qu'un fonds catalytique pour catalyser la reproduction

des meilleures pratiques déjà existantes. Ainsi, le Centre sera un facilitateur d’actions, et non un

exécutant de politiques et de programmes. De cette façon, le Centre veillera à ce que le travail des

autres soit réalisé en donnant de meilleurs résultats, d'une manière plus coordonnée et en moins de

temps.

3.6 Principes de conception-clés pour initier de meilleures pratiques

L'étude de faisabilité de l’AIMEC a confirmé la nécessité d'un Centre d'excellence et a identifié plusieurs

principes de conception clés qui devraient guider la conception de l’AIMEC pour combler les lacunes

identifiées.


21

Etablir une perspective panafricaine. Comme expliqué précédemment, l’AIMEC doit être au

service de l'ensemble du continent et doit veiller à ne pas donner l’impression qu'il ne sera utile

qu'à certaines sous-régions d'Afrique. En outre, une perspective panafricaine signifie que

l’AIMEC est en mesure de faciliter le partage et la reproduction de connaissances à l'échelle

continentale.

Reconnaître la diversité de l’Afrique. L’AIMEC devrait reconnaître l'hétérogénéité des pays

africains et contextualiser la réplication en conséquence. Il aidera les pays à comprendre la

force des politiques et des programmes et encouragera une adaptation en fonction de la culture,

des cadres politiques et de la situation économique.

Un véritable « ownership » africain. L’AIMEC devrait être une initiative conduite par l’Afrique

en coopération avec des personnes « extérieures » ou des donateurs, réalisée cependant en

toute indépendance. En outre, l’accent devrait être mis sur la collaboration Sud-Sud et sur les

connaissances apprises d'autres pays en développement faisant face à des défis comparables.

Adopter une approche axée sur des faits et des résultats. Afin de démontrer l'impact réalisé

et d’éviter de donner l’impression de suivre un agenda particulier, l’AIMEC devra identifier et

employer des approches qui sont étayées de faits solides et de résultats.

Coopérer avec tous les acteurs-clés du marché inclusif. L’AIMEC doit s’assurer de

l’adhésion du gouvernement, du secteur privé et des CER afin de travailler avec succès pour

renforcer l'écosystème des entreprises inclusives à travers l'Afrique. En particulier, le secteur

privé sera un partenaire essentiel pour assurer le succès et les activités de l’AIMEC et ce dernier

devraient en tenir compte.

La stratégie et la structure de l’AIMEC présentées dans les sections suivantes prennent en compte les

résultats de l'étude de faisabilité ainsi que les principes énoncés ci-dessus.

4 Stratégie

Cette section décrit la stratégie de l’AIMEC, c’est-à-dire qu'elle résume ce que l’AIMEC prévoit de faire,

pour quelle raison et à qui elle s’adresse. Elle présente la mission et la vision de l'AIMEC, les activités

nécessaires à la réalisation de cette vision, ainsi que les secteurs et acteurs qui seront au centre de ces

activités.

4.1 Vision et mission

La vision à long terme de l’AIMEC est de contribuer à une Afrique où toutes les personnes ont accès

aux marchés de biens, de services et de l’emploi, et peuvent donc tirer parti de perspectives

économiques prospères et durables. Cette vision sera effectivement atteinte en veillant à la mise en

place et à la promotion des meilleures pratiques dans les entreprises inclusives et la politique de marché

inclusif, d’une programmation et de partenariats pour toutes les parties prenantes sur le continent


22

africain. L’AIMEC contribuera ainsi directement aux priorités pertinentes de l’Agenda 2063 de l'UA et

contribuera à accélérer les progrès vers une croissance inclusive, une intégration économique

régionale, une transformation économique, et la réalisation des ODD.

La mission de l’AIMEC est de devenir une plate-forme publique-privée panafricaine reconnue sur la

politique et les programmes relatifs aux entreprises inclusives et aux marché inclusifs, l'identification, la

facilitation et la reproduction des meilleures pratiques en matière de politique, de programmes et de

collaborations publiques-privées à travers tout le continent. Il fournira des orientations intellectuelles et

facilitera la mise en œuvre de politiques progressistes, de programmes et de partenariats par les acteurs

du développement publics, privés et autres parties prenantes du secteur des EI / MI.

4.2 Théorie du changement

La théorie du changement montre la façon dont les activités et les résultats de l’AIMEC, présentés dans

la section suivante, contribueront à l'accomplissement de la mission et de la vision de l’AIMEC. Ce point

de vue holistique est important, à la fois pour guider les opérations du Centre et pour élaborer des

indicateurs pour suivre les progrès et les impacts. La théorie du changement devrait donc constituer la

base d'un cadre de surveillance conçu et mis en œuvre suite à la création de l’AIMEC.

L’AIMEC rassemblera, examinera et analysera les politiques et les programmes existants, et

soutiendra la reproduction et le développement des politiques et programmes pour les entreprises

inclusives et les marchés inclusifs en Afrique. Ces activités seront construites autour de trois piliers

résumés dans la figure 4 ci-dessous :

Figure 4 : Les trois piliers de l'AIMEC

Source : Auteurs


23

Premier pilier : IDENTIFIER et analyser les politiques et programmes des meilleures pratiques

des EI et MI en recueillant et en rassemblant les connaissances existantes et les expériences

passées : la réalisation d'une cartographie détaillée des politiques et des programmes, le

développement de produits d'analyse et d'études de cas, et la diffusion d'informations par

l'intermédiaire d'une publication annuelle et d’une plateforme d'information en ligne.

Deuxième pilier : FACILITER la reproduction, l'adoption et le développement de ces meilleures

pratiques en agissant comme une plate-forme de coordination et de collaboration entre les

parties prenantes : aide à la mise en relation, organisation de forums de dialogue et d'une

conférence annuelle rassemblant les acteurs-clés du continent.

Troisième pilier : REPRODUIRE les meilleures pratiques en fournissant des incitations

financières pour le déploiement des programmes EI / MI existants et pour le pilotage de

solutions innovantes où les approches existantes sont inefficaces. Cela se fera par la mise en

place d'un Fonds catalytique qui accordera, par le biais d’une compétition, des subventions

destinées à des décideurs politiques, des acteurs du développement et du secteur privé.

Figure 5 : La théorie du changement de l’AIMEC


24

Source : Auteurs


25

4.3 Réalisations et activités principales

La section suivante décrit l'offre complète de services de l’AIMEC. Il est cependant important de

noter qu’après la création de l’AIMEC, les activités seront développées au fur et à mesure, en

tenant compte de la demande ainsi que de la viabilité financière, et sans perdre de vue la mission, la

vision et le créneau spécifique de l’AIMEC dans le domaine élargi des EI / MI. Le regroupement des

activités en piliers indique également que les piliers doivent être mis en œuvre de manière séquentielle,

étant donné qu’ils s’appuient les uns sur les autres. Il est entendu qu'une version réduite de l’AIMEC

pourrait fonctionner uniquement avec le pilier 1, cependant si le pilier 3 devait être mis en œuvre, alors

les piliers 1 et 2 devraient être établis en premier. Un cadre logique indicatif faisant correspondre les

indicateurs et cibles à ces activités et résultats est inclus dans le chapitre 7.

Figure 6 : Présentation des activités de l’AIMEC

Source : Auteurs

4.3.1 1er pilier : IDENTIFIER

Servant de base pour l'ensemble du travail de l’AIMEC, le premier pilier consiste à réunir, examiner et

analyser les politiques et programmes dans les EI et MI existants en Afrique, afin de réaliser

l’objectif de rassembler les connaissances de tout le continent et pouvoir les diffuser par la suite.

L’AIMEC devra réaliser pour ce pilier une cartographie détaillée des domaines des politiques et des

programmes EI et MI en Afrique, qui servira de base de travail permettant d’identifier les politiques et

programmes d’entreprises inclusives et de marchés inclusifs réussis. L’AIMEC analysera pro-


26

activement et systématiquement le secteur pour trouver des avis et des indices les plus récents sur "ce

qui fonctionne", puis reformulera ces connaissances existantes de manière à les rendre plus

accessibles et plus faciles à diffuser.

Une première cartographie avait déjà été faite dans le cadre de l'étude de faisabilité de l’AIMEC. Cette

cartographie a analysé dans quelle mesure les institutions existantes travaillent en général sur les EI et

MI, et notamment sur les politiques et programmes EI / MI. Cela peut constituer la base d'une

cartographie plus détaillée que le Centre peut développer dans le cadre de ses activités.

Cette phase de recherche comprendra le développement de relations avec les institutions régionales,

les donateurs multilatéraux et bilatéraux et les institutions multilatérales du secteur afin d'identifier les

initiatives qui ont un impact important et découvrir aussi celles qui pourraient ne pas avoir été largement

publiées auparavant.

Cette activité positionnera l’AIMEC comme le principal dépositaire de l'information sur les politiques et

programmes EI et MI en Afrique, et lui donnera une perspective continentale unique sur l'état du secteur

: comprendre quels programmes et politiques fonctionnent (et pourquoi), identifier toutes les relations

clés entre les acteurs concernés et mettre à jour les lacunes. Cette perspective permettra à l’AIMEC de

diffuser une publication phare sur le sujet des politiques et programmes de EI / MI en Afrique.

Les types d'activités qui auront lieu dans le cadre de ce pilier incluent :

La recherche et la compilation d'une base de données complète des programmes, initiatives et

politiques existants concernant les marchés inclusifs et entreprises inclusives en Afrique. Dans

un premier temps, cela nécessitera une cartographie détaillée du secteur et la collecte de tous

les rapports, documents et études de cas pertinents actuellement disponibles.

Identifier les critères des meilleures pratiques. Afin d'identifier et de promouvoir les meilleures

pratiques, il sera nécessaire de définir ce qu’on entend par « meilleures pratiques » et d'élaborer

un ensemble de critères d’évaluation clés pour les programmes et / ou politiques des

entreprises et marchés inclusifs percutants. L'évaluation des programmes et des politiques

efficaces permettra d'identifier les facteurs et conditions clés de succès. En outre, les praticiens

clés et les recherches existantes seront utilisées pour élaborer le cadre. Ces critères seront un

résultat clé et pourront servir d’outils pour les praticiens lors de l'élaboration et de l’évaluation

des politiques et programmes sur tout le continent.

Développer des produits analytiques, tels que des livres blancs, de courts rapports et des

études de cas. Suite à l'examen et à l'évaluation des politiques et programmes de EI / MI sur

tout le continent, ces informations devront être recueillies et synthétisées sur des supports

faciles à utiliser afin de diffuser l'information de manière efficace. Une question clé à explorer

lors de l'analyse est la détermination des lacunes existantes dans le secteur actuel.


27

La recherche d’études de cas. Les politiques et programmes mettant en avant des approches

intéressantes ou présentant des exemples de meilleures pratiques qui apparaitront lors de la

cartographie du secteur EI / MI serviront à l’écriture proactive d’une série d'études de cas qui

seront publiées par l’AIMEC. Le Centre prendra tout aussi bien en considération les cas de

faillites ou « mauvaise pratiques » de façon à tirer des leçons des erreurs du passé.

Le développement et l'hébergement d'une plateforme d'information en ligne sur les politiques

et programmes sur les marchés et entreprises inclusifs en Afrique. Cette plate-forme sera le

moyen clé de diffusion du travail de l’AIMEC et sera conçue pour être le référentiel à la fois du

travail de l’AIMEC et des ressources supplémentaires produites par d'autres acteurs du secteur.

Il n’est pas utile de créer un nouveau site internet, l’AIMEC pourrait collaborer avec des sites

existants bien établis comme le Practitioner Hub ou encore des plates-formes d'information de

l'Union africaine ou de partenaires similaires. La plate-forme d'information prendra de

l’importance grâce à une présence sur les plateformes de médias sociaux pertinents comme

LinkedIn, où les intervenants peuvent interagir et accéder à l'information.

Développer une publication phare (annuelle ou biannuelle) sur l'état des politiques et

programmes sur les marchés et entreprises inclusifs en Afrique. Cette publication résumera les

développements du secteur au cours de la période précédente, mettant en évidence les

nouveaux développements et l'adoption de meilleures pratiques. Elle devra également avoir

une orientation thématique afin de mettre en valeur les meilleures pratiques dans un secteur

particulier (par exemple en mettant l'accent sur les développements dans le secteur de

l'énergie).


28

Exemple d’approche similaire : Le recensement des bonnes pratiques par le Centre d’Excellence

International PPP

Source : Center d’excellence International PPP

4.3.2 2ème pilier : FACILITER

Le fait qu’AIMEC aura une vue détaillée complète du secteur MI / EI, suite aux activités développées

dans le 1er pilier, signifie que l’AIMEC sera dans une position idéale pour offrir une plate-forme de

coordination et de collaboration : agir comme intermédiaire pour établir des contacts entre les

parties prenantes et faciliter l'échange des meilleures pratiques et des leçons apprises, créer des

synergies, et soutenir la réplication des meilleures pratiques. Pour être en mesure de mener à bien cette

tâche, l’AIMEC développera un réseau avec toutes les parties prenantes et contribuera activement aux

discussions dans ce domaine pour gagner en visibilité et se faire accepter.

Une part importante de cette tâche sera de promouvoir le dialogue et le partenariat entre acteurs publics

et privés. Cela débutera notamment grâce à une conférence annuelle et à des formations organisées

par l’AIMEC, cependant AIMEC devrait également être capable d’identifier les cas où une action plus

explicite pourrait être bénéfique. Cela pourrait prendre deux formes :

Agir comme intermédiaire pour établir des contacts et faciliter la collaboration entre les acteurs

EI / MI en Afrique par le biais d'organisation d'ateliers sur des sujets précis et des forums de

dialogue. L’AIMEC sera particulièrement bien placé pour identifier les synergies possibles entre

les programmes et travaillera donc également à réunir ces acteurs pour discuter d'une

collaboration potentielle (par exemple les acteurs concernés du secteur privé et les CER)

Organiser une conférence annuelle sur les politiques et programmes sur les entreprises et

marchés inclusifs en Afrique. Cette conférence réunira les principales parties prenantes de tout

le continent sur le thème commun du renforcement des MI / EI et offrira l’opportunité aux acteurs


29

du secteur de développer leur réseau de connaissances et de partager les meilleures pratiques.

Cette conférence peut aussi servir de cadre au lancement de la publication phare produite par

l’AIMEC. De la même manière que le rapport aura un thème sectoriel spécifique, la conférence

devrait également se concentrer sur un secteur spécifique.

Exemple d’un processus similaire : Rencontrer & Multiplier

Source : Endeva

4.3.3 3ème pilier : REPRODUIRE

L’AIMEC sera conçu non seulement pour identifier les meilleures pratiques et faciliter les partenariats,

mais travaillera aussi de manière proactive pour reproduire ce travail : grâce au déploiement

progressif, en reproduisant et en soutenant le développement de nouveaux programmes et

politiques où des lacunes existent. La manière principale de le faire sera avec la mise en place d'un

Fonds catalytique qui aura pour but de fournir un financement aux acteurs publics et privés pour 1) aider

au déploiement des activités / programmes existants et 2) développer ou mettre en œuvre des

approches novatrices lorsque les approches actuelles ne sont pas efficaces.

Ce fonds travaillera sur des mécanismes similaires aux fonds d’appui : il octroiera des subventions

ponctuelles par le biais d'un processus concurrentiel ouvert à toute candidature et sera conçu pour

éliminer les incertitudes qui freinent l'innovation, la recherche et le développement, les investissements

et les approches novatrices. L'hypothèse est que sans fonds de soutien, de telles activités auraient peu

de chance de voir le jour, ou se développeraient bien plus tard. L’encadré 4 fournit plus de détails sur

le concept du mécanisme de fonds d’appui.

Il est peu probable qu'un budget suffisant pour financer un déploiement total / la réplication totale d'un

programme, ou la mise en œuvre d'une approche nouvelle et novatrice, soit disponible pour le fonds.

L’AIMEC mettra en commun avec d'autres acteurs son financement initial pour financer la mise en

œuvre et le déploiement des programmes désignés. Le fonds de l’AIMEC offrira des subventions pour

la préparation de projet, par exemple pour des activités permettant à l'organisation d'étudier la faisabilité

du déploiement et pour préparer un plan d’affaires approprié (dans le cas d’un déploiement / d’une


30

réplication), et pour l'adaptation / le pilotage d'un programme (en cas d'innovation). De cette façon,

l’AIMEC aura un effet catalyseur et accélérera le développement et la reproduction des politiques et

programmes EI / MI.

Phase de financement 1 : Déploiement et réplication :

Lors de l'examen du secteur réalisé dans le cadre du 1er pilier, les programmes qui sont à l’origine des

meilleures pratiques sont susceptibles d'être découverts. Dans de nombreux cas, ces programmes

(qu'ils soient du secteur public ou privé) pourraient être déployés ou reproduits dans d'autres pays ou

sur d'autres secteurs. Cette phase de financement demandera donc à ces projets de poser leur

candidature pour obtenir un financement leur permettant d'explorer la possibilité de s'étendre de cette

façon.

Par exemple, si une organisation au Mozambique a mis en œuvre un programme novateur pour les

petits producteurs agricoles dans le secteur du manioc, elle pourrait postuler pour un financement qui

lui permettrait d'étudier la possibilité d'utiliser le même modèle dans le secteur du maïs et de concevoir

un plan d’affaires réalisable pour ce type de réplication.

Phase de financement 2 : Les approches novatrices des MI & EI

Une partie des activités dans le cadre du 1er pilier d’AIMEC comprend l'identification des lacunes dans

le secteur des MI /EI, où il n’existe actuellement pas de solutions efficaces. La deuxième portion du

fonds devrait donc se concentrer sur les acteurs capables de mettre en œuvre ou de développer des

approches novatrices. Dans ce contexte, le concept d'innovation pourrait ainsi être une approche

complètement nouvelle, ou la mise en œuvre d'une approche qui n'a pas encore été essayée sur le

continent africain. Ainsi, l’AIMEC peut aussi appuyer l’apprentissage des meilleures pratiques venant

d’autres continents. Comme la composante de réplication et de déploiement du fonds, cette phase de

financement peut être divisée en phases sous-jacentes par secteur.

Par exemple, s'il devenait clair après l’examen du secteur que le financement des petites entreprises

inclusives dans le secteur de l'énergie était une lacune importante, l'instrument de fonds de l’AIMEC

publierait un appel à propositions qui répondraient à cette problématique. Les candidats potentiels

pourraient être les banques, les organismes de microfinance ou même les donateurs qui pourraient tirer

parti de leur expérience acquise pour développer une solution. Le financement provenant de l’AIMEC

pourrait être utilisé pour déployer le premier pilote afin d'évaluer la faisabilité de l'approche, ainsi qu’un

suivi et une évaluation appropriés.

Les activités principales de ce pilier incluent :

Identifier les secteurs dans lesquels il pourrait être utile de reproduire ou déployer les activités

existantes. Ces secteurs pourraient devenir l'objet d'une phase spécifique de financement de

l'instrument de fonds et un appel à candidatures sera réalisé en conséquence. De la même

façon, les lacunes dans le secteur MI / EI où des approches novatrices sont nécessaires,


31

devraient être identifiées. Ces lacunes pourraient devenir le centre d’intérêt de la phase de

financement axée sur l'innovation et un appel à candidatures serait mis en place en

conséquence.

Pour chaque étape de financement, une phase spécifique de préparation devrait être conçue.

Ce processus de «préparation initiale» comprendra la définition des critères d'admissibilité (qui

est en mesure de postuler), ainsi que des critères d'évaluation (les critères sur lesquels les

demandes admissibles sont mises en concurrence). De plus, il faudra définir le montant des

subventions, le montant de participation équivalent le cas échéant, ainsi qu’un ensemble

d'indicateurs d'impact adaptés. Cela aboutira à un appel à candidatures.

Une fois que les candidatures gagnantes auront été choisies, l’AIMEC devra superviser la mise

en œuvre des projets des bénéficiaires – faire le suivi des progrès réalisés, effectuer les

versements et réaliser une évaluation à la fin de la mise en place de renseignements précieux

qui pourra ensuite être réutilisés dans le pilier 1.

Exemple d’un processus similaire : Fonds de soutien pour transformer les services de santé

mères-nouveau-nés au Kenya

Source : http://mnhcicf.org


32

Encadré 4 : Le mécanisme du fonds d’appui (Challenge Fund)

Un fonds d’appui (challenge fund) peut être défini comme « un mécanisme de financement qui alloue

des fonds à des fins spécifiques en utilisant comme principe de base la concurrence entre les

organisations ». Alors qu’AIMEC choisira le « challenge » à relever, toute entreprise, organisation ou

organisme du secteur public sera en mesure de déposer sa candidature pour l’obtention de ce fonds

afin de mettre en œuvre un projet qui résout ce challenge. Un fonds d’appui est caractérisé par les

points suivants :

Processus concurrentiel : Les fonds d’appui sont essentiellement des instruments encadrant

l’attribution de subventions par le biais de concours répondant au challenge concerné. Un

challenge - ou défi- est publié dans le domaine public et est ouvert à tous ceux qui sont prêts à

concourir, soumettre leur proposition et la réaliser. Cette allocation concurrentielle des fonds

garantit que seuls les meilleurs projets sont financés. Etant donné que les fonds d’appui

fournissent un financement ponctuel, les entreprises gagnantes sont libres de planifier leurs

stratégies de repli - qui sont clairement définies et assorties de délais - minimisant tout effet

anticoncurrentiel.

Innovation : Les fonds d’appui nécessitent que les participants fassent preuve d’innovation s’ils

veulent avoir une chance d’obtenir de l’aide pour leurs idées. Les candidats sont invités à

soumettre leurs plans de développement et projets potentiellement transformationnels qui

peuvent contribuer à la réalisation des objectifs de développement. Puisque l’hypothèse sous-

jacente est que l'innovation comporte des risques, l'un des principaux objectifs du fonds d’appui

est de se protéger contre les pertes, promouvoir l'innovation et, ce faisant, d’offrir un accès et

un choix plus large aux démunis.

Effet de levier : Les fonds d’appui fournissent un cofinancement sur une base de subvention

aux projets sélectionnés. Les candidats retenus investissent leurs fonds propres à hauteur d’un

certain pourcentage de la subvention. Cela favorise l'appropriation du projet par les candidats

et leur engagement, et permet de s’assurer que les fonds publics sont utilisés le plus

efficacement possible.

Partenariats : Les fonds d’appui sont utiles pour réunir des partenaires des secteurs privés,

publics et à but non lucratif dans le cadre d’une coopération mutuelle pour le profit de tous.

Des solutions locales aux problèmes locaux : Les fonds d’appui encouragent les participants à

développer des idées qui offrent des solutions locales aux problèmes locaux, stimulant ainsi la

notion d’appartenance et une plus grande innovation.

Adapté de Understanding Challenge Funds, ODI, 2013


33

4.3.4 Activités de l’AIMEC en fonction de la demande

Au fil de l’évolution de l’AIMEC qui deviendra un point de référence visionnaire des MI/EI, se

développera la possibilité de fournir des services sur une base payante. Cela ne se produira que

quelques années après le lancement du Centre, probablement au bout de trois ans, mais cela devrait

être un facteur clé pour la gestion de l’AIMEC, d'autant plus que cela générera des revenus et

contribuera à la viabilité financière de l’AIMEC.

Les principales activités qui pourraient être proposées sont notamment :

Faciliter des formations et des ateliers sur le développement des politiques et programmes

EI/MI en Afrique. Au fur et à mesure que l’AIMEC développera une structure identifiant les

meilleures pratiques, il sera en mesure de fournir une formation aux praticiens ciblée à la fois

sur le développement et la mise en œuvre de ces politiques et programmes. Cette formation

pourra se concentrer sur une région ou sur une thématique, selon la demande.

Fournir des services à la demande en tant que consultant. Au fur et à mesure que l’AIMEC

renforcera son expertise, il sera en mesure d'offrir des conseils et une assistance personnalisés

aux institutions du secteur public et privé. Cela pourrait prendre la forme d'une assistance

technique et d’un soutien en conseil stratégique à travers un certain nombre de sujets, d’offres

de formations et d’ateliers spécialisés, et de conduite d’évaluations et d’études d'impact social

des politiques et programmes existants. Un domaine clé de l'activité au niveau national sera

d'aider les acteurs nationaux à transposer les politiques continentales EI / MI pertinentes en

plans d'action nationaux.

La gestion et l'exécution de projets spéciaux. Au fur et à mesure qu’AIMEC développera ses

capacités en gérant le Fonds catalytique, il pourra y avoir des possibilités de gérer des

instruments similaires pour le compte d'autres bailleurs de fonds, ou de mettre en œuvre de

petits programmes qui feront appel à l'expertise de l’AIMEC si ceux-ci rentrent dans le champ

d’application des travaux de l’AIMEC. De cette façon, l’AIMEC pourra aussi devenir un

partenaire de mise en œuvre.

4.4 Périmètre thématique et sectoriel

Dans les trois piliers qui forment la base des activités de l’AIMEC, l’AIMEC travaillera dans tous les

secteurs pertinents suivant la demande, sans mandat de secteur spécifique - le champ thématique est

tout simplement les politiques et programmes pour les entreprises et marchés inclusifs en Afrique.

Cependant, sur le plan opérationnel, il est recommandé que l’AIMEC sélectionne, de façon annuelle,

un secteur ou un sujet sur lequel se concentrer. Ce secteur choisi deviendra alors le principal centre

d’intérêt à la fois de la publication annuelle phare et du Fonds catalytique et aura ainsi un certain degré

d’importance pour une période définie.


34

En ce qui concerne les secteurs, certains secteurs montrent une plus grande activité (où il existe de

nombreux exemples d'entreprises inclusives) que d'autres dans le domaine des entreprises inclusives

et des marchés inclusifs. Ceux-ci incluent l'agriculture et la sylviculture, l'énergie, les Technologies de

l'information et de la communication (TIC) et les services financiers comme le montre la Figure 7 ci-

dessous8.

Figure 7 : Vue d'ensemble des études de cas d’EI par secteur

Source : Révéler les richesses cachées de l’Afrique, CNUD 2013.

Les chiffres correspondent à des études de cas par secteur étudié dans le présent rapport ; le rapport n’a

concerné que l’Afrique sub-saharienne

Comme cela pourrait être trop vaste de travailler dans l’ « agro-industrie », l’AIMEC pourrait même

choisir des sous-secteurs et secteurs connexes tels que « le commerce transfrontalier dans le secteur

agroalimentaire» ou « les pêcheries ». L’AIMEC pourrait aussi considérer des thèmes transversaux

comme « l'inclusion de l'entreprise informelle », « l’inclusion de la diaspora dans les entreprises

inclusives », « les affaires dans les zones de conflit », « l’entreprenariat par genre / féminin » ou « l'esprit

d'entreprise chez les jeunes ». L’AIMEC choisira des sujets et des domaines d’intérêts qui seront

8 Ces résultats ont été obtenus à partir de l’analyse réalisée sur 400 cas d’entreprises inclusives présentées dans

Révéler les richesses cachées de l’Afrique, CNUD 2013.


35

pertinents pour ses principales parties prenantes comme la CUA ou les CER et où il existe un nombre

important de meilleures pratiques dans les politiques et programmes sur les MI et EI.

Certains secteurs, tels que l'agro-industrie, sont plus exigeants en terme de main d’œuvre que d'autres

et sont plus propices pour permettre ainsi aux communautés à faible revenu d'accéder à des outils et

des ressources pour se sortir de la pauvreté grâce à des initiatives du secteur privé. D'autres secteurs

tels que l'eau et l'assainissement, la gestion des déchets / le recyclage ou les énergies renouvelables

entrent dans la catégorie des « industries vertes », aidant ainsi les communautés à faible revenu à

atténuer les risques de changement climatique, à s’y adapter et à construire un avenir durable. Certains

donateurs ont indiqué qu'ils aimeraient que des travaux sur des secteurs tels que la santé et l'éducation

soient inclus dans le champ d'application de l’AIMEC car ils ont de grandes répercussions sociales sur

les groupes à faible revenu.9

4.5 Clientèle visée et avantages liés

L’AIMEC commencera son activité en se focalisant sur les politiques et programmes et ciblera les

parties prenantes du secteur public et privé. Inclure les parties prenantes du secteur privé est la clé

du succès car les marchés inclusifs ont besoin de la participation et de l'adhésion des entreprises.

Plus précisément, les trois groupes de parties prenantes suivants seront ciblés :

1. Les clients cibles du secteur public et leurs partenaires sont la Commission de l'Union

africaine (CUA), le gouvernement national et local des Etats membres de l'UA et les

Communautés économiques régionales (CER).

2. Les clients du secteur privé comprendront les entreprises, les MPME et les multinationales

d'origine africaine ou celles exerçant des activités importantes en Afrique ; ainsi que les

associations professionnelles ou commerciales régionales.

3. D'autres acteurs du développement, tels que les partenaires bilatéraux et multilatéraux ou

les fondations de développement, ainsi que des organisations de la société civile seront

également ciblés.

Ces groupes de clients distincts bénéficieront des services de l’AIMEC de différentes façons. Bien que

les parties prenantes du secteur public bénéficieront de conseils sur les politiques et programmes, les

parties prenantes du secteur privé, en particulier, pourront bénéficier d'un soutien catalytique pour la

collaboration et les mesures d’incitations à l'innovation. Les acteurs du développement tireront profit de

l’AIMEC qui servira de centre d'information et de guichet unique pour toute analyse et qui aura un effet

9 Un donateur bilatéral a indiqué que, pour recevoir l’argent du donateur, l’orientation du secteur devrait être alignée sur les agendas des donateurs. Dans de nombreux cas, la « santé » devrait être incluse pour assurer un financement potentiel des donateurs.


36

multiplicateur de leur propre travail sur le secteur EI / MI. Toutes les parties prenantes pourront

bénéficier de l'échange de connaissances et de la formation offerte par l’AIMEC. La conception d’AIMEC

se base sur une offre de services pertinents pour chacun de ces groupes en réponse à la demande

exprimée dans l'étude de faisabilité.

5 Structure organisationnelle

Après une brève introduction qui exposera les critères généraux à prendre en compte pour définir la

structure organisationnelle de l’AIMEC, ce chapitre présentera un modèle d’organisation possible,

identifié par l'étude de faisabilité, ainsi que ses implications. Les entretiens avec les partenaires, en

particulier le Bureau du Conseiller juridique de la CUA, ont permis de définir une liste de critères à

prendre en compte pour décider de l'hébergement et de la localisation du Centre

5.1 Facteurs de succès et critères pour définir la structure organisationnelle de l’AIMEC

L'étude de faisabilité a identifié les facteurs de succès de l’AIMEC qui ont guidé à la mise en place de

la structure organisationnelle..

Les critères suivants serviront de base à la définition et à la mise en place de la structure

organisationnelle :

Un « ownership » et un leadership clairement définis : L’AIMEC doit avoir à sa tête un

responsable reconnu comme tel, qui a les moyens de mettre en œuvre le plan d’affaires de

l’organisation. De la même manière, le Centre ne pourra se développer que s'il dispose d’une

équipe dédiée, composée de personnes engagées et prêtes à promouvoir les idées de l’AIMEC.

Le directeur dirigera cette équipe et bâtira les réseaux nécessaires pour associer tous les

acteurs pertinents et garantir le financement du Centre.

Flexibilité : Le Centre tirera profit d’une mise en place rapide (en l’occurrence, être opérationnel

d’ici un an) et de la possibilité de prendre des décisions opérationnelles en toute indépendance.

Il devra également se montrer vigilant face à la demande potentiellement fluctuante de ses

produits et services et s'adapter en conséquence.

Perspectives panafricaines : Le Centre devra être résolument panafricain et, pour garantir sa

neutralité, il ne devra pas être trop étroitement lié à un pays ou à une CER.

Capacité à attirer des financements et à générer des revenus pour garantir sa viabilité :

Le Centre aura besoin d’attirer des investisseurs et des donateurs dès la phase de mise en

place, mais il devra également recourir à diverses sources de financement à moyen et long

terme. Cela ne sera possible que si son statut juridique l’autorise à recevoir des

investissements, des dons et des subventions. De plus, le statut institutionnel choisi devra

permettre à l’AIMEC de générer des revenus en proposant des services payants.


37

Concernant le choix de l'hébergement et de la localisation, les critères suivants sont essentiels :

Le pays hôte est disposé à être en charge du développement des solutions pour les EI et

MI et sera en charge de procurer le support politique et l’encadrement nécessaire au

Centre.

Le pays hôte devra contribuer financièrement et / ou en nature au Centre et lui apporter

son soutien politique, au moins pendant la phase de mise en place. Par ailleurs, ce sera au

pays hôte de décider de l’endroit exact où le Centre sera installé.

Le Centre devra être situé à proximité d’institutions pertinentes, de façon à pouvoir

facilement bâtir ses réseaux et participer à des événements ou des réunions.

Le lieu choisi pour son implantation devra être politiquement stable afin de garantir un

environnement opérationnel et de travail favorable. Comme l’AIMEC n’organisera pas

nécessairement les événements ou les formations dans ses propres locaux, il n’est pas

indispensable de choisir un pays qui facilite particulièrement l’obtention des visas.

S’installer dans un pays où il est très facile de faire des affaires permettra d’assurer le bon

fonctionnement des opérations.

Le Centre pourrait s’étendre à d’autres régions Africaines à long-terme et y ouvrir des bureaux, si la

demande et les fonds le permettent.

5.2 Structure organisationnelle : un Centre intégré à la CUA

L’AIMEC a vocation à être un Centre appartenant à la CUA. Il peut être mis en place en tant que projet

ou initiative ou devenir un trust / une fondation. Ces deux options assurent que les critères énoncés ci-

dessus soient remplis. Ce sont d’ailleurs les seules options qui permettent au Centre d’être opérationnel

dans un délai d’un an, tout en faisant partie de la CUA. Sur le long-terme l’AIMEC pourrait être

transformé en une structure légale différente sous les auspices de la CUA. Les opérations seront

détaillées dans la convention d’accueil faite avec le pays d’accueil de l’AIMEC.

Une alternative pourrait être d’établir l’AIMEC sous forme de trust ou de fondation de la CUA.

L'Assemblée réunissant les chefs d'État et de gouvernement prend la décision d’établir un trust ou une

fondation, comme ce fut le cas pour la Fondation de l'UA. Le trust / la fondation fonctionne comme une

entité autonome. Les membres du Conseil, y compris les représentants des secteurs publics et privés,

peuvent la conseiller et un secrétariat est en charge des activités et décisions courantes du trust / de la

fondation.

Pour faire de l’AIMEC une institution panafricaine, il est indispensable que l'Assemblée demande à la

Commission que le trust ou le projet ainsi établi soit hébergé par l'UA. Cette institution sera alors

enregistrée dans l'un des États membres suivant une procédure relativement simple.


38

Une autre solution serait que le Centre soit hébergé et lié à un projet ou une initiative en cours de l'UA.

Cette solution n’obligerait pas les États membres à négocier un accord.

Cependant, si l’AIMEC était hébergé par une institution de l'UA, les États membres pourraient aisément

s’inquiéter des conséquences financières. De plus, l'UA pourrait prendre plus de temps à approuver la

structure, même s’il s’agit d’une structure provisoire. Dans ce cas, le Centre ne serait pas opérationnel

avant au moins un an. Ces problèmes qui pourraient se poser auront besoin d’être résolus par le

dialogue au sein des Etats membres et du pays d’accueil.

Aujourd’hui, toutes les institutions de l'UA, quel que soit leur statut, peuvent désormais recevoir des

subventions et augmenter leurs tarifs si ces conditions sont précisées dans l'accord fondateur.

Cependant, toute autre institution de l'UA, autre que celles décrites ci-dessus, prendrait du temps pour

être établie. Les États membres devraient en effet négocier un document légal, mais aussi se mettre

d'accord sur les implications financières et structurelles.

Tout pays membre de l’Union africaine peut assurer l’hébergement du Centre, pourvu qu’il

remplisse les critères définis au chapitre 0. Le pays hôte pourra être sélectionné au cours d’une

procédure ouverte, permettant à chaque membre de déposer sa candidature pour accueillir le Centre.

5.3 Gouvernance et gestion

Pour être rentable et flexible, l’AIMEC utilisera une structure en réseau composée d’une petite équipe

de gestion de base soutenue par différents experts associés, et rattachée à divers organismes

partenaires. Les partenaires du réseau joueront un rôle important car ils fourniront des services

spécifiques et soutiendront la mise en œuvre de projets spécifiques (plus d’informations sur les

partenaires au chapitre 6.1). Les partenariats avec les principaux intéressés pourront à l’avenir être

transformés en partenariats stratégiques plus formels.

Un conseil d'administration représentant les groupes de parties prenantes clés, dont des représentants

de l'UA, des CER, du PNUD, les donateurs concernés, le secteur privé et un expert indépendant sur les

EI / MI, aura un rôle de conseiller. Ils soutiendront l’AIMEC dans la construction de réseaux, entreront

en contact avec les parties prenantes pertinentes et orienteront les décisions clés tel que le centre

d’intérêt de l’année.

5.4 Effectifs

Sur la base de l'étude de faisabilité et de l'analyse comparative avec d'autres centres, l’AIMEC devrait

être en mesure de démarrer et de fonctionner sous la forme d’une petite organisation composée


39

d’environ cinq personnes orientée sur les activités de base, avec la possibilité d’augmenter la taille de

l'équipe au fur et à mesure de l’augmentation de la demande de services.

Le recrutement de l’équipe suivra les procédures et standards de la CUA.

Outre un directeur responsable de la stratégie globale et de l'engagement des partenaires de haut

niveau, y compris la mobilisation des ressources, deux experts techniques se concentreront sur

l'analyse, la diffusion des meilleures pratiques et l'organisation du forum annuel, ainsi que le travail en

relation avec le Catalytic Fund [Fonds catalytique]. Pour cela, ils auront besoin de différentes

compétences techniques et de qualités de recherche, ainsi que des compétences en gestion de projet.

Les experts techniques joueront également le rôle de Country engagement managers [responsable de

liaison de pays], ils seront chargés de communiquer avec les Etats membres de l'UA pour identifier les

besoins et les bonnes pratiques. Par conséquent, ils ont également besoin de compétences en création

de réseaux. L’AIMEC pourrait externaliser la conception du Fonds catalytique à des experts qualifiés,

tout en conservant un chef de projet dédié.

Le personnel permanent pourrait être soutenu par des bénévoles du programme de bénévolat de l'UA

ou par des boursiers bénéficiaires de bourses d'études. Ces membres supplémentaires complèteront

l'équipe de base en réalisant des tâches de recherche et de communication.

Ils seront appuyés par un agent administratif et financier ainsi qu'un membre du personnel

responsable de la communication (potentiellement à temps partiel), la conception graphique et

gestion du site internet / du réseau.

En plus de cela, l’AIMEC collaborera avec des groupes de réflexion et des consultants sur des

projets de recherche et des publications.

Pendant le recrutement, il s’agira de veiller notamment à la création d’une équipe variée, à l'équilibre

entre les sexes, aux langues et à l’origine géographique des membres du personnel. La priorité sera

accordée aux candidats africains.

Idéalement, les membres composant l’AIMEC devraient provenir d'un ensemble diversifié de fonctions

et de milieux, et bénéficiant d’une expérience dans le secteur privé et les organisations internationales.

La création d’un groupe d’experts diversifié apportera à l'équipe AIMEC un plus large éventail de points

de vue et une approche plus globale pour mener les activités de l’AIMEC.

5.4.1 Profil du directeur

Le directeur sera nommé pour intervenir au nom des parties prenantes de l’AIMEC, diriger les

opérations quotidiennes de l'entreprise et guider le Centre dans l’accomplissement de sa mission.

L’AIMEC tiendra deux fois par an une réunion du conseil de direction durant laquelle le directeur devra

fournir un rapport aux membres sur la performance du Centre ainsi qu’un rapport sur les plans et

stratégies. En plus des activités opérationnelles de l’AIMEC, le directeur s’occupera de la viabilité

financière du Centre. En fonction de la mission et de la vision du Centre, le directeur guide et définit le


40

rythme des opérations en cours et le développement des activités futures. Il / elle examine et évalue les

activités et les possibilités à venir et identifie les options stratégiques qui se présentent pour le Centre.

Le directeur devra avoir de fortes qualités de leadership et une solide expérience dans le

développement des entreprises ou des marchés inclusifs, il devra comprendre les défis et les

possibilités qui les accompagnent. Il ou elle devrait idéalement avoir travaillé dans le secteur privé

pendant dix ans minimum afin de comprendre la demande des entreprises inclusives pour les marchés

inclusifs et posséder un réseau solide que l’AIMEC pourra exploiter. A terme, cela permettra à l'AIMEC

de fonctionner sur un système lié à la demande, dans lequel la demande des entreprises en faveur d’un

environnement plus favorable est communiquée à l’AIMEC, le Centre pourra ainsi agir sur cette

demande en adaptant ses services et en transférant cette demande aux décideurs politiques.

5.4.2 Profil des analystes

Il est recommandé au personnel du Centre de recruter deux analystes / conseillers techniques. Les

analystes / conseillers techniques développeront les critères de sélection qui constituent de « meilleures

pratiques », concevront des produits d’information, planifieront le forum annuel et gèreront le Fonds

catalytique. Ils conseilleront également le gouvernement sur la façon de reproduire les programmes et

les politiques ainsi que sur les formations à dispenser. Sous l'égide du directeur, les analystes

élaboreront des cadres conceptuels des activités du Centre.

5.4.3 Personnel administratif

Travailler au sein de l’AIMEC implique d’avoir des échanges avec un groupe varié de personnes en

dehors de l'organisation et de communiquer l'objectif et les activités de l’AIMEC à l’extérieur. Il sera

donc important de recruter un membre du personnel qui sera en mesure de réaliser la communication

et dont les compétences en communication ont été établies. Cela peut inclure le partage des

connaissances provenant d’un site Internet, de blogs, d’événements, etc. Ce personnel devra

également contribuer à l'organisation d'événements, d’ateliers et de formations. Des tâches

administratives et de gestion financière devront également être réalisées pour assurer le bon

fonctionnement des opérations de l’AIMEC.

5.4.4 Bénévoles

Les bénévoles, tout comme les stagiaires, les chercheurs boursiers et le personnel détaché du

programme de bénévoles de l'UA assistent le directeur, les analystes et le personnel administratif dans

la réalisation de leurs tâches quotidiennes et de leurs activités, en particulier pour les missions de

recherche. Etant donné que les bénévoles se joindront à l’AIMEC pour une période limitée d'environ six

mois, ils pourront facilement être rattachés à un projet, tels que les rapports spécifiques ou l'événement

annuel.


41

6 Partenaires

L’AIMEC s’appuiera et se construira sur un écosystème de partenariats. Les partenaires contribueront

de manière fondamentale au travail du Centre. Ils pourront ainsi faire bénéficier l’AIMEC de leurs

réseaux, mais aussi favoriser la diffusion d’informations, s’associer aux activités prévues et apporter

des financements. Les partenaires proviendront de secteurs variés, tels que les universités, les

gouvernements, les entreprises, les acteurs du développement et les groupes de réflexion. Il sera

important d'y inclure des organisations et des associations représentant le public visé par le Centre.

Bon nombre d’acteurs mentionnés dans ce chapitre ont été interrogés et, par conséquent, ajoutés à la

liste préliminaire et non exhaustive de partenaires potentiels. Cette liste donne notamment un aperçu

du rôle qu'ils pourraient être amenés à jouer. Ce rôle dépendra également de la structure

organisationnelle et juridique du Centre, dans la mesure où l’AIMEC pourrait être hébergé par la CUA,

les Nations unies ou encore une institution indépendante.

6.1 Un réseau de partenaires

Les différents rôles des partenaires de l’AIMEC sont précisés ci-dessous. En plus de ce réseau, le

Centre pourra compter sur plusieurs partenaires, comme la CUA, le PNUD, la Banque Africaine de

Développement et les CER, pour tout ce qui concerne ses orientations stratégiques.

Les fournisseurs potentiels d'information et sources de connaissances

Nom de

l’organisation

Description Opportunité de partenariat

BEAM Exchange

(Construire des

marchés efficaces

et accessibles)

Une plateforme de formation et de partage

des connaissances qui se consacre aux

différentes approches de marché pouvant

être utilisées pour réduire la pauvreté.

L'objectif est d'améliorer l'impact et

l'efficacité des programmes.

BEAM Exchange pourrait fournir des

informations techniques sur la manière de

construire des stratégies fondées sur le

marché, mais aussi aider l’AIMEC à

développer des solutions basées sur ce

même marché.

Fonds pour le climat

d’investissement en

Afrique (ICF)

Initiative, par laquelle des donateurs,

entreprises et organisations issues de la

société civile collaborent avec des

gouvernements africains et des

organisations régionales pour améliorer le

climat d'investissement.

L’AIMEC peut bénéficier de l'expérience

de l’ICF en matière de collaboration avec

les gouvernements pour créer un

environnement favorable aux entreprises.

Seas of Change Un programme à long terme de recherche

appliquée, d'innovation et d'échanges, qui

aident entreprises, gouvernements et

ONG à relever des défis opérationnels et

à partager des pratiques innovantes,

Partage de ses recherches sur la manière

dont les gouvernements peuvent

contribuer à favoriser une approche

inclusive du développement agricole.

https://beamexchange.org/

http://www.icfafrica.org/fr/



http://seasofchange.net/


42

notamment pour les marchés

agroalimentaires inclusifs.

Centre Bertha pour

l’innovation sociale

(Université du Cap)

Premier centre universitaire africain dédié

à la promotion de l'innovation sociale et de

l'entrepreneuriat. Collabore avec la Social

Enterprise Academy pour les formations.

Partenaire de recherche sur les questions

d'entrepreneuriat social.

BoP Learning Lab

Afrique du Sud

Source d'inspiration, il sert de boîte à

outils au tissu d’entreprises en Afrique

australe, leur permettant de maximiser

leur impact social sur la « base de la

pyramide » (BoP). Il encourage des

recherches-actions spécifiques et partage

ses connaissances par le biais d’ateliers,

d’études de cas et de publications.

Recherche sur les EI et les MI.

Les partenaires potentiels pour la diffusion des résultats

Nom de

l’organisation


Chambre

panafricaine de

commerce et

d’industrie (CPACI)

La CPACI soutient les entreprises

africaines en encourageant la mise en

place de politiques publiques susceptibles

de favoriser l'intégration économique, la

compétitivité et la croissance durable. La

CPACI offre à ses membres un large

éventail de services, comme par exemple

des actions de plaidoyer pour la création

d’une Communauté économique

africaine, le renforcement des capacités et

la mise en réseau des entreprises.

Grâce à son réseau panafricain, la CPACI

est bien positionnée pour diffuser les

résultats de l’AIMEC auprès de ses

membres.

IB Accelerator Facilite l'accélération de la croissance des

entreprises ayant un impact sur la « base

de la pyramide » (BoP) grâce au

développement d’une structure qui

finance la réalisation d’un nombre

important de plans de développement,

inclusifs et prêts à recevoir des

investissements.

Grâce à sa plateforme de mise en relation,

IB Accelerator pourrait jouer un rôle

d’intermédiaire entre les gouvernements

et les entrepreneurs inclusifs et, par

conséquent, aider le Centre à mieux

comprendre leurs besoins.

http://www.gsb.uct.ac.za/s.asp?p=389

http://www.gsb.uct.ac.za/s.asp?p=389

http://www.bop.org.za/BoP_Lab/Home.html

http://www.bop.org.za/BoP_Lab/Home.html

http://www.pacci.org/




https://iba.ventures/


43

Réseau d’action des

entreprises

inclusives (IBAN)

Réseau d'entreprises inclusives,

d’investisseurs, de centres d'innovation et

d’institutions globales. Il vise à promouvoir

des solutions existantes qui soutiennent

les entreprises inclusives et favorisent les

partenariats en rendant la connaissance

facilement accessible.

En tant que réseau, l’IBAN pourrait

partager les résultats de l’AIMEC et ainsi

faciliter l'accès aux informations

pertinentes.

Centre de service

régional du PNUD

pour l’Afrique,

pôle Croissance

inclusive et

développement

durable

L’AFIM a pour mission principale d’inciter

le secteur privé à participer à la lutte

contre la pauvreté et à contribuer au

développement durable, en soutenant une

croissance économique inclusive et la

mise en place d’un marché inclusif en

Afrique subsaharienne.

L’AIMEC pourrait poursuivre et soutenir

les activités en cours du centre.

Consortium

panafricain de

l’agrobusiness et de

l’agro-industrie

(PanAAC)

Cette plateforme pilotée par le secteur

privé propose aux acteurs de

l’agrobusiness et de l'agro-industrie aussi

bien des chaînes de valeur que des

services de soutien pour leur permettre

d'avoir accès à l'information, à des

partenariats stratégiques et à des

garanties financières.

En réunissant les chaînes de valeur de

l'agro-industrie, le PanAAC pourrait

soutenir les efforts de l’AIMEC en faveur

du renforcement de l'intégration régionale.

Grow Africa Réseau, dont l’objectif est d'accélérer les

investissements du secteur privé dans

l'agriculture, mais aussi de favoriser les

négociations entre les gouvernements, les

entreprises agricoles nationales et

internationales et les petits exploitants.

Comptant 12 pays africains parmi ses

membres, Grow Africa constitue un

réseau international qui pourrait diffuser

les résultats de l’AIMEC.

Les activités de partenariat possibles

Nom de

l’organisation


Centre africain pour

la transformation

économique (ACET)

Institut de politique économique qui

soutient la croissance à long terme de

l'Afrique par la transformation.

Offrant des analyses, des conseils et des

actions de plaidoyer pour stimuler la

croissance économique et l'intégration

régionale, l’ACET pourrait être le

http://www.inclusivebusinesshub.org/micro-site/iban/



https://www.growafrica.com/organizations/pan-african-agribusiness-and-agroindustry-consortium




https://www.growafrica.com/organizations/grow-africa

http://acetforafrica.org/




44

partenaire qui compléterait les activités de

l’AIMEC.

Forum des affaires

d’Afrique australe

(SABF) et Southern

Africa Trust

Le SaBF est une plateforme chargée de

créer un dialogue entre le secteur privé et

le Secrétariat de la SADC. L'un des six

groupes de travail porte sur

l'industrialisation et les chaînes de valeur

transfrontalières.

Le Southern Africa Trust propose des

outils commerciaux inclusifs, des chaînes

de valeur, des programmes d’aide aux

fournisseurs et l’accès à ses réseaux dans

les entreprises, les gouvernements et les

associations professionnelles.

Le SABF pourrait ouvrir le réseau qu’il a

développé au sein de la SADC, collaborer

aux recherches et aux échanges et

contribuer à la mise en place de

procédures.

Le Southern Africa Trust traite de sujets

similaires et dispose de nombreux

réseaux régionaux, dont l’AIMEC pourrait

profiter.

Fonds d’appui

africain pour le

développement de

l’entreprise (AECF)

Propose des financements par le biais de

concours sur l’agrobusiness et les

systèmes énergétiques. Les entreprises

du secteur privé sont invitées à concourir

pour recevoir de l’argent. Pour ce faire,

elles doivent soumettre des idées

entrepreneuriales nouvelles et novatrices.

Collaboration aux activités du fonds

d’appui.

Les partenaires financiers possibles

Nom de

l’organisation


Agence japonaise

de coopération

internationale (JICA)

Agence de développement du

gouvernement japonais

Si les orientations de l’AIMEC coïncident

avec les secteurs stratégiques des

gouvernements donateurs ou des fonds

internationaux, le Centre devrait être en

mesure d’obtenir des financements de

leur part. Dans le cas du gouvernement

japonais, il pourrait s’agir du secteur de la

santé.

Fonds international

de développement

agricole (FIDA)

Agence spécialisée des Nations Unies 5 % du budget du FIDA (soit jusqu’à 1

million de dollars) peuvent être utilisés de

manière discrétionnaire, si bien qu’un

financement de sa part est envisageable,

quoique non significatif. Néanmoins, les

actions menées doivent être spécifiques

http://southern-africa-business-forum.org/joomla3/

http://southern-africa-business-forum.org/joomla3/

http://www.aecfafrica.org/




http://www.jica.go.jp/english/



https://www.ifad.org/




45

et se montrer performantes. Le FIDA

pourrait également intervenir comme

membre du Conseil d'administration.

Fonds de dotation

partenaires

Fondations privées En fonction des orientations de l'AIMEC, il

est possible de demander à des

fondations de cofinancer le Centre, en

particulier après la phase de mise en

place.

Fonds arabe Basé au Koweït, le Fonds arabe est une

institution financière régionale qui se

consacre au financement du

développement économique et social. Il

finance des projets d'investissements

publics et privés et offre subventions et

expertise.

Sept des pays membres étant africains

(les Etats du Maghreb, l’Egypte, le

Soudan), le Fonds arabe pourrait jouer un

rôle de cofinancement.

Banque islamique

pour le

développement

(BID)

La mission de la banque est de stimuler le

développement économique et le progrès

social des Etats membres et des

communautés musulmanes, tant

individuellement que collectivement, et ce,

conformément aux principes de la loi

islamique (charia).

La banque fournit aux Etats membres des

fonds propres, des prêts et de l'aide

financière. Elle constitue également des

fonds fiduciaires. La BID pourrait

intervenir comme un partenaire de

cofinancement.

6.2 Soutien des partenaires

De nombreux participants à l'enquête en ligne ont affiché leur volonté de soutenir l’AIMEC. La plupart

d’entre eux ont proposé de partager leurs contacts et d’ouvrir leurs réseaux (87 %), mais également

d’accueillir (53 %), voire de financer (13 %) le Centre.


46

Figure 8 : Les acteurs de l’écosystème sont ouverts à différents types de partenariats

Source: Enquête en ligne

Les Etats membres de l’UA qui ont participé à l'enquête en ligne ont témoigné de leur intérêt à l’idée

d’apporter leur soutien au Centre. La plupart d’entre eux ont déclaré qu'ils auraient recours aux services

du Centre. 67 % des personnes ayant répondu à la question peuvent imaginer en assurer l'hébergement

et 25 % envisageraient d’y contribuer financièrement.

Figure 9 : Les Etats membres envisagent une collaboration de diverses façons

Source: Enquête en ligne


47

7 Opérations

Cette section présente l'approche adoptée par l’AIMEC pour mesurer ses performances. Elle synthétise

également la façon dont l’AIMEC communiquera auprès de ses parties prenantes principales.

7.1 Mesure de la performance

L’AIMEC devra adopter une approche managériale fondée sur les résultats. De plus, l’observation et

l’analyse approfondies de ses activités, de ses résultats et de son impact devront faire partie intégrante

de son activité opérationnelle. Dans une large mesure, ces indicateurs seront définis en fonction du

budget et des plans opérationnels validés. Dès le lancement de l’AIMEC, la finalisation de ces

indicateurs constituera une priorité absolue. Cet ensemble d'indicateurs devra être revu périodiquement

afin de s'assurer qu’il reste cohérent par rapport à l'ambition et au portefeuille de services de l’AIMEC,

lesquels pourront évoluer dans le temps, en particulier les premières années.

Le Centre surveillera à la fois des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Dans la mesure du possible, il

conviendra de différencier de manière appropriée les contributions de l’AIMEC de ses attributions. Le

cadre logique indicatif présentant les principaux résultats, activités et indicateurs envisagés est décrit

ci-dessous. Ce cadre devra servir de base aux révisions et améliorations qui auront lieu pendant la

phase de mise en place de l’AIMEC.

48

IMPACT INDICATEURS ET OBJECTIFS DE RÉSULTATS

Des meilleures pratiques concernant la mise en œuvre sur le continent africain de programmes

et de politiques soutenant les entreprises et marchés inclusifs sont disponibles et promus

auprès des principales parties prenantes

L’AIMEC est une plateforme reconnue pour son leadership éclairé et son action en faveur des politiques et programmes soutenant les EI et MI en Afrique

Les meilleures pratiques concernant les politiques et les programmes de développement des

EI et des MI sont encouragées, partagées et reproduites à travers toute l'Afrique

Nombre de documents stratégiques sur les politiques de développement des entreprises et marchés inclusifs adoptés par l'UA, les CER et / ou les Etats membres

Objectif : 2 documents stratégiques adoptés par cycle de mise en œuvre de trois ans

Part des Etats membres de l'UA ayant mis en place des politiques et des programmes qui soutiennent explicitement les marchés et entreprises inclusifs

Objectif : 10 % des Etats membres (5) après trois ans ; 20 % (10) après cinq ans

Augmentation de la part des entreprises inclusives en Afrique

Objectif : une augmentation de 15 % après cinq ans (base de référence à définir)

Augmentation de la part des événements promouvant les entreprises et marchés inclusifs en Afrique

Objectif : 10 % après trois ans ; 25 % après cinq ans (base de référence à définir)

DESCRIPTION DES RÉSULTATS INDICATEURS ET OBJECTIFS DES RÉSULTATS

ENVISAGÉS ACTIVITES INDICATEURS DES ACTIVITÉS ENVISAGÉES

Résultat clé A : IDENTIFIER

Des politiques et des programmes

soutenant les entreprises et marchés

inclusifs sont identifiés, analysés et

documentés.

Nombre de politiques et de programmes documentés et intégrés dans la base de données pendant la première année.

Objectif : 100 la première année

Nombre d’outils de connaissance (produits analytiques et études de cas) publiées chaque année

Objectif : 4 par an

Production et diffusion d’une publication phare chaque année

Objectif : 1 par an

Créer une base de données exhaustive des programmes, initiatives et politiques concernant les EI et les MI en Afrique

Identifier des critères des meilleures pratiques

Développer des produits analytiques

Elaborer des études de cas de recherche

Développer et animer une plateforme d'information en ligne

Produire une publication phare

Nombre de politiques recensées, évaluées et documentées

Nombre de documents stratégiques publiés

Nombre d'études de cas développées

Nombre de visiteurs uniques sur la plateforme d'information en ligne

Production et diffusion annuelle d’une publication phare


49

Résultat clé B : FACILITER

Intervenir comme une plateforme de

coordination et de facilitation auprès des

principaux acteurs favorise la réplication,

l'adoption et le développement des

meilleures pratiques.

Nombre d'ateliers et / ou de sessions de formation organisés

Objectif : 6 par an

Nombre de régions dans lesquelles des ateliers et / ou des sessions de formation ont été organisées

Objectif : 4 régions différentes

Nombre de personnes et d’organisations participant à la conférence annuelle

Objectif : 50 participants issus de 25 organisations

Bâtir des relations et faciliter la collaboration entre les acteurs des EI / MI en Afrique en organisant des ateliers sur des sujets spécifiques et des forums de dialogue

Organiser une conférence annuelle sur les politiques et programmes soutenant les entreprises et marchés inclusifs en Afrique

Nombre d'ateliers et / ou de sessions de formation organisés

Nombre de forums de dialogue organisés

Organisation de la conférence annuelle

Nombre de participants à la conférence annuelle

Nombre d'organisations représentées à la conférence annuelle

Résultat clé C : REPLIQUER

Des programmes performants soutenant

les entreprises et marchés inclusifs sont

développés et, là où les approches

existantes ne sont pas efficaces, des

solutions innovantes sont testées,

multipliant ainsi les meilleures pratiques.

Nombre de candidatures au Fonds d’appui pour le développement des marchés inclusifs en Afrique

Objectif : 20

Nombre de bourses attribuées chaque année

Objectif : 4 bourses (2 pour le développement / réplication et 2 pour des projets pilotes innovants)

Identifier les secteurs :

o dans lesquels il pourrait être utile de reproduire ou de développer les activités existantes et

o là où il est nécessaire de mettre en œuvre des approches innovantes

Définir des créneaux spécifiques pour chaque cycle de financement

Créer une procédure de financement ouverte, transparente et compétitive et sélectionner les meilleures candidatures

Superviser la mise en œuvre des bourses

Finalisation des recherches d’analyse des lacunes et ouverture de fenêtres de financement (2 par an)

Nombre de candidatures au Fonds d’appui pour le développement des marchés inclusifs en Afrique

Nombre et montant des bourses attribuées dans le cadre du Fonds d’appui pour i) le développement / réplication des projets et ii) des projets pilotes innovants

Nombre de bénéficiaires atteignant les objectifs du projet (chaque année)

Fonds mobilisés grâce à l'appariement des bourses

Résultat clé D : Pérennisation (à plus long

terme)

Comme il s’agit d’un but à plus long terme, l’échéancier pour la mise en œuvre des objectifs n’est pas encore fixé à ce jour.

Faciliter l’organisation de formations et d’ateliers à la demande

Offrir des services de conseil

Gérer et exécuter des projets spécifiques

Nombre et valorisation des ateliers et / ou des sessions de formation payants réalisés

Nombre et valorisation des missions de conseil finalisées


50

Des services payants sont proposés à

l'espace EI / MI afin de contribuer à la

viabilité financière du Centre.

Part du budget de fonctionnement de l’AIMEC financé par les services payants

Nombre et valorisation des projets spécifiques gérés ou exécutés

51

7.2 Communication

AIMEC communiquera avec ses partenaires et clients de différentes manières :

Son site Internet et ses canaux de médias sociaux seront des outils clé pour le partage

d’informations et la communication des meilleures pratiques.

En prenant appui sur des partenariats avec le milieu universitaire, les groupes de réflexion, les

organismes multilatéraux et les programmes des donateurs, il devrait être possible d’utiliser les

moyens de communication de ces institutions pour faire la promotion de la marque et de la

proposition de valeur d’AIMEC (en premier lieu) et diffuser ensuite ses conclusions (dans un

deuxième temps).

Le concours annuel pour le Catalytic Fund sera utilisé pour communiquer avec les experts

techniques, les donateurs, les décideurs et les acteurs politiques de l'ensemble de la sphère EI /

MI.

La conférence annuelle servira également d’outil de communication avec les participants.

Un plan de communication détaillé sera élaboré au cours de la phase de mise en place de l’AIMEC.

8 Modes de financement

Assurer sa viabilité financière est un objectif clé de l’AIMEC. Il est important d’être réaliste au sujet des

possibilités de financement du secteur public-privé panafricain ; l’AIMEC sera financé par une

combinaison d’options :

Un financement de base, à savoir les contributions régulières des Etats membres, des

donateurs bilatéraux et multilatéraux, des agences des Nations Unies, des entreprises privées,

des fondations et d'autres partenaires.

Un financement de projet par les partenaires à la recherche d'un soutien spécifique, par

exemple les acteurs du développement qui cherchent un soutien de mise en œuvre,

Les honoraires perçus pour les prestations de services, tels que des formations, des

conférences ou des services spécifiques d'assistance technique ou de conseils à la demande

d’entreprises privées ou d’organismes gouvernementaux.

8.1 Revenus et Financement

Les résultats de l'étude de faisabilité d’AIMEC suggèrent que le financement provenant de la

facturation d’honoraires sera marginal, étant donné que les services proposés créeront

principalement des biens et services d’intérêt public et qu’il sera par conséquent difficile de les facturer.

En outre, les Etats membres de l'UA ont généralement des ressources limitées, de ce fait leur facturer

des honoraires sera plutôt difficile. En ce qui concerne la rémunération des prestations de services de

conseil au secteur privé, il convient de noter qu'il existe une forte concurrence. D’autre part, il faut tenir

compte d'autres considérations telles que les conséquences liées au fait de travailler pour certaines


52

entreprises et institutions. Compte tenu de ces contraintes, le financement des bailleurs de fonds

jouera un rôle important dans le financement du Centre, en particulier à court et à moyen terme (stades

de conception et de mise en œuvre).

8.2 Coûts relatifs à l’AIMEC

A partir de la description des activités au chapitre 7.1 et en Annexe 3, les coûts de mise en œuvre de

l’AIMEC sur une durée de cinq ans sont présentés dans le Compte de résultat ci-dessous. Tous les

montants sont exprimés en dollars américains. Veuillez vous référer au fichier Excel ci-joint pour voir

les hypothèses correspondant aux coûts.

Ce plan financier est basé sur l'hypothèse que l’AIMEC fera partie d'une organisation plus importante

mais qu’il fonctionnera plutôt de manière indépendante. Les différences entre les deux formes

d’organisation proposées ne sont donc pas prises en compte dans le détail ; par conséquent, le plan

financier nécessitera d’être révisé une fois que la structure organisationnelle aura été définie.

Compte de résultat

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total

Revenus

Subventions 2,500,000 2,500,000 2,500,000 1,250,000 1,250,000 10,000,000 92.0%

Conseil 0 0 50,000 100,000 125,000 275,000 2.5%

Autres activités rémunératrices 0 0 100,000 200,000 200,000 500,000 4.5%

Revenus totaux 2,500,000 2,500,000 2,650,000 1,550,000 1,575,000 10,775,000 100%

Dépenses Locations de locaux 35,000 38,000 42,000 45,000 51,000 211,000 2.0%

Personnel 423,000 464,000 512,000 562,000 619,000 2,580,000 24.0%

Conseils consultatifs 30,000 33,000 37,000 39,000 44,000 183,000 1.7%

Téléphone 28,000 30,000 34,000 37,000 41,000 170,000 1.6%

Internet 4,000 3,000 5,000 4,000 6,000 22,000 0.2% Support TIC & développement du site web 6,000 4,000 5,000 5,000 7,000 27,000 0.3% Courrier, Photocopies, fournitures de bureau et impressions 21,000 22,000 25,000 27,000 30,000 125,000 1.2% Réunions de partenariat 357,000 392,000 432,000 474,000 523,000 2,178,000 20.2%

Formations et ateliers 139,000 152,000 168,000 184,000 203,000 846,000 7.9%

Fonds catalytique 356,000 391,000 431,000 473,000 521,000 2,172,000 20.2%

Consultants 55,000 55,000 61,000 66,000 74,000 311,000 2.9%

Publications 20,000 20,000 24,000 48,000 40,000 152,000 1.4% Fourniture de Services 71,000 80,000 88,000 98,000 106,000 443,000 4.1% Dépenses véhicules motorisés 14,000 15,000 17,000 18,000 21,000 85,000 0.8%

Publicité & RP 55,000 60,000 67,000 73,000 81,000 336,000 3.1%


53

Comptabilité, Audit & Juridique 15,000 10,000 11,000 12,000 14,000 62,000 0.6%

Assurances 7,000 7,000 8,000 8,000 10,000 40,000 0.4% Réceptions, Lancement, Boissons dans les bureaux 36,000 22,000 25,000 27,000 30,000 140,000 1.3% Formation du personnel 20,000 10,000 11,000 12,000 14,000 67,000 0.6%

Dépréciation 22,000 21,000 22,000 21,000 22,000 108,000 1.0%

Imprévus 47,000 82,000 92,000 100,000 111,000 432,000 4.0%

Suivi et évaluation 0 35,000 10,000 20,000 10,000 75,000 0.7%

Dépenses totales 1,761,000 1,946,000 2,127,000 2,353,000 2,578,000 10,765,000 100%

Profit/Perte commercial 739,000 554,000 523,000 (803,000) (1,003,000)

Profit/Perte cumulé 739,000 1,293,000 1,816,000 1,013,000 10,000 10,000

Les dépenses d’investissement à effectuer lors de la première année afin d’équiper le bureau pour la

période des 4 années suivantes s’élèvent à 110 400 $ et seront réparties sur l’achat d'un véhicule, de

mobilier de bureau, d’équipements de TIC et sur des coûts de rénovation des bureaux.

Sur la base de ce budget, le soutien financier suivant sera nécessaire sur une période de 5 ans:


Subventions

Donateur 1 1000000 1000000 1000000 500000 500000 4000000

Donateur 2 1000000 1000000 1000000 750000 750000 4500000

Donateur 3 500000 500000 500000 0 0 1500000

Total des Subventions 2500000 2500000 2500000 1250000 1250000 10000000

Ceci est confirmé par une analyse des flux de trésorerie basée sur le plan d'activité proposé :


Revenus

Donateurs 2,500,000 2,500,000 2,500,000 1,250,000 1,250,000 10,000,000

Conseil 0 0 50,000 100,000 125,000 275,000

Autres activités rémunératrices 0 0 100,000 200,000 200,000 500,000

Total des revenus 2,500,000 2,500,000 2,650,000 1,550,000 1,575,000 10,775,000

Dépenses

Dépenses opérationnelles 1,692,000 1,843,000 2,013,000 2,232,000 2,445,000 10,225,000

Dépenses en capital 115,000 0 0 0 0 115,000

Dépenses imprévues 47,000 82,000 92,000 100,000 111,000 432,000


54

Total des Dépenses 1,854,000 1,925,000 2,105,000 2,332,000 2,556,000 10,772,000

Solde de trésorerie 646,000 575,000 545,000 (782,000) (981,000) Solde de trésorerie cumulé 646,000 1,221,000 1,766,000 984,000 3,000 3,000

Il convient de noter que cette projection prend en compte une rémunération d'environ 775 000 $ sur les

années 3 à 5.

En ce qui concerne les activités rémunératrices de l’AIMEC, la partie conseil comprend la réalisation

d'études et de travaux rémunérés pour le compte de bailleurs de fonds, de gouvernements, etc., comme

demander un rapport sur la situation des EI dans un pays spécifique. D'autres activités rémunératrices

devraient permettre de collecter des fonds supplémentaires pour les activités de l’AIMEC : faire des

demandes de subventions auprès de donateurs et de fondations, organiser des collectes de fonds en

approchant des entreprises soutenant les EI, et obtenir l’aide de sponsors pour le rapport annuel sur

les EI.

De plus amples détails sont disponibles dans un fichier Excel accompagnant ce document.

9 Risques et mesures d’atténuation

Le Tableau 2 fournit une première analyse SWOT pour l’AIMEC.

Tableau 2 : Analyse SWOT

Forces Faiblesses

Organisation panafricaine

Influence politique

Structures déjà en place si rattaché à une institution existante

Des résultats concrets et prédéfinis seront les garants de la réussite d’AIMEC.

Dépendant des donateurs pour le financement

Réactivité potentiellement limitée

Opportunités Menaces

L’AIMEC répond à un besoin non couvert actuellement sur le marché

L’AIMEC peut agir comme une plateforme pour consolider les efforts des États membres dans l'élaboration des politiques favorables aux EI et MI

Changement des priorités des bailleurs de fonds

Incapacité de trouver du personnel adéquat

Le rattachement à la CUA peut scléroser l'organisation

Incapacité de trouver des moyens de se faire rémunérer pour les services rendus


55

L’étude de faisabilité de l’AIMEC a identifié les défis opérationnels et les facteurs clé de succès. Ceux-

ci sont listés dans le Tableau 3 ci-dessous.

Tableau 3 : Risques opérationnels et mesures d’atténuation

CRITERES

OPERATIONNELS

Risques Mesures d’atténuation

Personnel Incapacité à identifier et

embaucher le personnel adéquat

Obtenir un bon équilibre entre employés et

experts, associant la vision et l'engagement aux

compétences techniques

Viabilité financière Une dépendance à long terme

envers les bailleurs de fonds est

un risque pour la pérennité

d’AIMEC

Le soutien financier des donateurs sera

crucial à court et à moyen terme, et

probablement nécessaire à long terme, mais un

financement complémentaire est essentiel

Actionnariat Flou sur l’actionnariat d’AIMEC,

le manque d’adhésion des

parties prenantes clés

Transparence sur l’actionnariat d’AIMEC

Stratégies claires définies pour chaque groupe

de parties prenantes pour remporter l’adhésion

des intervenants

Communication efficace des avantages

d’AIMEC pour les parties prenantes

Gouvernance &

Gestion

Bureaucratie et politisation Trouver un équilibre entre sensibilisation et

influence politique et souplesse de

fonctionnement

M&E Incapacité à élaborer des

indicateurs mesurables de

résultats pour déterminer le

succès et évaluer les attributions

Se concentrer sur un nombre limité de

résultats mesurables et sur l'évaluation des

contributions plutôt que des attributions

10 Conclusion et étapes suivantes

Suite à une analyse approfondie des acteurs du secteur de l'entreprise inclusive et des marchés

inclusifs, l’AIMEC a décidé de combler une lacune thématique, géographique et lié aux services. Il

constituera un acteur essentiel de la coordination du secteur et soutiendra d'autres acteurs pour qu’ils

travaillent plus efficacement. Ainsi, l’AIMEC a le potentiel de devenir une plateforme panafricaine

publique-privée reconnue sur le secteur de la politique des entreprises inclusives et des marchés

inclusifs, grâce à l'identification, la promotion et la facilitation de la réplication et du développement des

meilleures pratiques en matière de politique et de programmes sur tout le continent africain.


56

Afin de progresser vers la mise en œuvre et la création de l’AIMEC, les différentes étapes séquentielles

à suivre sont décrites ci-dessous.

Figure 10 présente un calendrier indicatif de mise en œuvre qui pourra servir de guide pour la création

et le lancement des activités opérationnelles.

Figure 10 : Proposition de calendrier de mise en œuvre


57

Finalisation de la planification et dispositions institutionnelles

1. Tout d'abord, les questions en suspens concernant le mandat de l’AIMEC doivent être résolues

par les parties prenantes concernées et en particulier par le pays d’accueil. Cela permettra de

finaliser le plan d’affaires, document « fondateur » de l’AIMEC qui servira de guide pour la suite

des activités de mise en œuvre.

2. Une fois cette opération terminée, le financement initial pour la première année de

fonctionnement de l’AIMEC (au minimum) doit être sécurisé. Ce budget initial déterminera de

façon définitive l’étendue des activités que l’AIMEC sera en mesure d'entreprendre, et ainsi

influencera le plan final de développement, y compris le nombre et le type d’employés

nécessaires.

Une fois la conception opérationnelle finalisée et le financement obtenu, l’AIMEC pourra alors passer à

la phase opérationnelle et commencer le processus de création de l’organisation.

Phase d’établissement

1. La première étape de l'établissement de l'AIMEC sera la mise en place d’un conseil

d'administration conformément aux arrangements institutionnels définitifs convenus. Ce conseil

d’administration est essentiel pour gérer le processus de mise en place (et en tant que tel, il

souhaitera sans doute créer un secrétariat pour supporter ce processus).

2. Dans un premier temps, le conseil d'administration devrait recruter un directeur pour l’AIMEC.

Le directeur sera alors chargé de superviser le recrutement du reste du personnel, ainsi que de

prendre les mesures pratiques nécessaires pour établir la présence physique de l’AIMEC.

3. La première tâche importante de l'équipe de l’AIMEC sera de transformer ce plan d’affaires en

plan opérationnel focalisé sur la première année d'activité. Semblable à un rapport de

lancement d’activité, ce plan opérationnel devrait détailler les activités, les délais, le budget et

les résultats attendus lors de la première année d'exploitation et devra ensuite être approuvé

par le conseil d’administration.

Phase opérationnelle

Les piliers de l’AIMEC étant conçus pour être construits l’un sur l'autre de manière séquentielle, la mise

en œuvre va commencer avec le pilier 1 et s’effectuera ensuite sur les piliers 2 et 3. Bien que les délais

précis dépendent du plan opérationnel décrit ci-dessus, il est probable que la première année de

fonctionnement se concentrera sur les activités du pilier 1, et se terminera par le lancement de la

première publication de l’AIMEC, ainsi qu’avec le lancement du portail d'information / site internet et la

tenue de la conférence de l’AIMEC. Le premier appel à candidatures pour les subventions du fonds

sera susceptible d'être lancé au bout de 18 mois d’existence, les premières subventions étant accordées

après 24 mois.


58

11 Annexes

11.1 Annexe 1: Liste des partenaires interrogés

Organisation Contact Position

Centres d’Excellence

Institut africain pour les

versements (AIR)

Amadou Cisse Directeur exécutif par intérim

Africa Minerals Development

Centre

Paul Msoma

Centre africain pour la

transformation économique

Edward K. Brown Directeur du Service consultatif de

politique générale

African Union Mining Centre of

Excellence

George Lwanda Conseiller en politique générale sur les

extractions, Centre de service régional

Afrique PNUD

International PPP Centre of

Excellence

Geoffrey Hamilton Chef de la section coopération et

partenariats

CGIAR/ CIAT Gian Nicola Francesconi Chercheur et chef de projet

Autres acteurs institutionnels

ACTESA Argent Chuula PDG

African Enterprise Challenge

Fund

Hugh Scott Directeur

CUA Bright Mando Conseiller juridique

BMZ Silvia Heer Administrateur

COMESA Thierry Mutomobo Kalonji Directeur, promotion des

investissements et développement du

secteur privé

DFID Ian Miller Responsable du Programme Centre

de collaboration des entreprises

DFID Robbie Barkell Equipe du climat de l‘investissement,

Département croissance et résistance

UNECA Adam El Hiraika Directeur MPD pour la croissance

inclusive

EC Mattias Lindström Chargé de mission, Développement

du secteur privé

IFAD Richard Pelrine Economiste régional en chef, Division

Afrique centrale et occidentale

NEPAD Business Foundation Lynette Cheng PDG

Chambre panafricaine de

Commerce et d’industrie

(PACCI)

Kebour Ghenna Directeur exécutif


59

Organisation Contact Position

SADC Gainmore Zanamwe Conseiller commercial régional

SDC Luca Etter Responsable du Programme

Financement du Secteur Prive et du

Développement

Southern Africa Trust, Business

for Development Pathfinder

Initiative

Ullrich Klins Chef de projet

UNDP Lebogang Motlana Directeur régional Centre de services

PNUD

UNDP Mansour Ndiaye Chef de groupe régional Afrique,

Croissance inclusive et

Développement durable

UNDP Tokyo Ai Ohara Consultant commercial TICAD

UNECA Daniel Tanoe Officier des affaires économiques,

Section de la politique

d’investissement

UNECA David Luke Coordinateur du centre des politiques

commerciales africaines

USAID South African Trade Hub Brian McCotter Coordinateur


60

11.2 Annexe 2 : Activités détaillées

Les activités clés qui sous-tendent l’AIMEC sont résumées ci-dessous :

Pilier Résultat Activités principales Activités secondaires

Pilier 1 Identifier

1.1 Produits d’information 1.1.1 Création d’une base de données exhaustive des programmes existants

1.1.1.1 Prise de contact avec les donateurs et praticiens connus pour partage de l’information

1.1.1.2 Cartographie des initiatives, des domaines prioritaires et résultats et mise à jour du plan d’affaires / budget prévisionnel

1.1.2 Identifier les critères des meilleures pratiques

1.1.2.1 Analyse des activités des EI, des observations et des lacunes découvertes

1.1.2.2 Engagement de consultants experts pour aider l’AIMEC à évaluer le cadre des critères

1.1.3 Développer des produits analytiques

1.1.3.1 Conditionnement de l’apprentissage en formats appropriés

1.1.3.2 Engament de consultants pour le développement de matériaux e.g. publications, papiers blancs etc.

1.1.4 Rechercher les études de cas

1.1.4.1 Développement d’études de cas des approches/meilleures pratiques les plus intéressantes (4 par an)

1.1.5. Développer une publication phare sur le statut des politiques et programmes commerciaux inclusifs en Afrique

1.1.5.1 Revue annuelle des entreprises inclusives en Afrique

1.2 Base de données et interface utilisateur

1.2.1 Partage les meilleures pratiques, analyses etc.

1.2.1.1 Développer des formats, bases de données, blogs, référentiel de données, sites de discussion, FAQ etc

Pilier 2 Faciliter

2.1 Etablissement des relations et apprentissage

2.1.1 Développement d’un réseau panafricain CI

2.1.1.1 Identification des intervenants africains ; développement de l’offre de valeur ; début de collaboration

2.1.1.2 Ateliers pour introduire les concepts, obtenir l’adhésion, identifier les centres d’intérêts sur 4 régions

2.1.1.3 Engager un consultant pour développer un programme de formation (et ajouter 1 module chaque année par la suite)

2.1.1.4. Soutien de formation pour les praticiens lors de 8 sessions régionales de 2.5 jours


61

2.2 Conférence annuelle 2.2.1 Conférence annuelle pour partager les leçons apprises

2.2.1.1 Mise en place et organisation d’une conférence annuelle

Pilier 3 Reproduire

3.1.1.1 Concevoir une campagne spécifique de financement

3.1 Campagne de financement 1 : Déploiement et réplication:

3.1.1 Identifier les activités existantes pour les reproduire ou les déployer dans d’autres régions.

3.1.1.2 Appel à candidatures de praticiens qui souhaitent obtenir un financement pour mettre en place des approches EXISTANTES dans de nouvelles régions / sur de nouveaux domaines

3.1.1.3 Evaluation et attribution des fonds aux bénéficiaires

3.2.1.4 Gestion des fonds, suivi et évaluation

3.2 Campagne de financement 2 : Approches novatrices des MI & EI

3.2.1 Identifier les approches novatrices pour les EI qui pourraient être adoptées plus largement

3.2.1.1 Concevoir une campagne spécifique de financement

3.2.1.2 Appel à candidatures de praticiens pour le financement de NOUVELLES initiatives

3.2.1.3 Evaluation et attribution des fonds aux bénéficiaires

3.2.1.4 Gestion des fonds, suivi et évaluation

11.3 Annexe 3 : Résultats de l’étude de faisabilité

Les résultats de l’étude de faisabilité sont présentés dans un document séparé.

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