pk-yritysten johtamisen haasteet

Aalto PRO

Aalto-yliopiston täydennyskoulutusta

PK-yritysten johtamisen haasteet

Menestystekijöitä, henkilöstön kyvykkyyksien määrittelyä ja tunnistamista etsimässä

Jari Laine & Sascha Wischek 5/20/2013

Combining local knowledge and

features with excellence in

business model execution

(limited scale, niche or start-up

mode)

Leveraging innovations to product leadership =

Global Category Champion

Customer intimacy and operational agility are

backbone for global value delivery

“Innovation Reactors”

(Lo

ca

l K

no

wle

dg

e)

an

d In

no

va

tio

n

Ca

pa

bili

tie

s

Technology and Convergence Driven – Network Capabilities

‘Death Trap’

High Volume & Scale

(risk: commoditization)

Local innovation captured as well from

emerging markets (customer front-end)

Evaluating Innovative Capabilities in Value Networks – Sascha Wischek 2013

Raami: ”Tuntemattomat Mestarit” (Hidden Champions of the 21st Century, Herrman Simon 1996, 2009)

5/20/2013 5

J Laine & S Wischek

5/20/2013 J Laine & S Wischek

6


7


8


9

Oppi numero 1: Kunnianhimoiset tavoitteet

• Menestys alkaa erittäin kunnianhimoisista

tavoitteista

• Kasvu ja markkinajohtajuus ovat johtavia

tavoitteita


10

Oppi numero 2: FOKUS

• Vain fokusoimalla ja syvälle arvoketjuun

menemällä voi menestyä maailman

luokassa

• Korkea vertikaalinen integraatio ja syvä

arvoketjuosaaminen tuottavat ylivoimaisia

tuotteita


11

Esimerkki: fokusoitu syvästrategia


12

Fokusoidun syvästrategian kulmakivet

• Avainosaamista ei ulkoisteta

• Muut toiminnot ulkoistetaan tehokkaasti

• Oma tuotanto (Laatu, nopeus, joustavuus)

• Erittäin suojattu tuotekehitys

• Ei strategisia alliansseja


13

Oppi 3:Yhdistä syvä tuote- ja

teknologiaosaaminen globaaliin myynti- ja

markkinointiin

• Palvele markkinoita omien tytäryhtöiden

kautta


14

Panosta innovaatioihin ja tuotekehitykseen


15

Innovaatioprosessin painopisteet

• Ylimmän johdon rooli

• ”Päät” tärkeämpiä kuin budjetit

• Osastojen välinen yhteistyö

• Asiakaslähtöinen (yhteis)kehitys

• Jatkuvaa parantamista läpimurtojen

asemasta

• Nopeus


16

Oppi 4: Tuottavuutta tuotekehitykseen

• Mestariyritysten tuotekehityksen tehokkuus

on viisinkertainen suuriin nähden

• Niiden innovaatioprosessi on myös

erilainen – markkina JA

tekonologialähtöinen yhtä aikaa.


17

Mene markkinoiden iholle


18

Haastavimmat asiakkaat opettavat eniten

• Pysy haastavimpien asiakkaiden toimittajana

• Huippuasiakkaat ajavat tehokkuutta ja innovaatioita

• Seuraa avainasiakkaitasi kaikkialle


19

Arvo ja hinta

• Strategiat ovat arvo-lähtöisiä, ei hinta-

• Premiumhintalisä 10-15%

• Hintasodan välttäminen


20

Suhteellinen kilpailuetu


21

Oppi 5, Asiakas, kilpailu, lisäarvon tuotto

• Suurin kilpailuetu on olla lähellä asiakkaita, jopa

teknologiaetuakin suurempi

• Voimakas kilpailu piristää

• Neuvonta- konsultointi ja systeemi-integraatio nostavat

alalle tulo- ja toimittajanvaihtokynnystä

• Yrittäjyysklusterit luovat mestareita


22

Työntekijäprofiili

• ”Enemmän työtä kuin päitä”! – ei tyhjäkäyntiä.

• Korkean tehokkuuden kulttuuri – sosiaalinen paine

• Korkea vaatimustaso – koulutus ja osaaminen

• Tiukka seula – ”nollavaihtuvuus”


23

Oppi 6: Korkean osaamisen kulttuuri

• Enemmän työtä kuin tekijöitä – positiivinen paine, flow

• Tarkka ja varhainen rekrytointi

• Poissaolo-% ja vaihtuvuus pientä = korkea viihtyvyys,

motivaatio


24

Johtajuus

• Voimakas missio ja läsnäolo

• Tyyli

– Autoritäärinen peruskysymyksissä

– Osallistava, joustava yksityiskohdissa

• Nuoret ja naiset nousussa huipulle

• Jatkuvuus: CEO keskipalvelusaika 20v.


25

Oppien summa: älä matki – löydä oma tiesi

• Mestarit tekevät useimmat asiat eri tavalla kuin:

– Johtamisen gurut opettavat

– Uusin management-kirjallisuus kertoo

– Suuret yritykset tekevät

• Tämä lienee tärkein oppi…


26

Aalto PRO


Kyvykkyyksien johtaminen (iltapäivä)


27

Simplification: Towards Easy to Digest Package

‘SME is not a small version of a big firm’

Mindset and Attitude

Communication and Reach

Drive and Motivation - Rewarding

Leadership

Expertise

Execution

Bridging identified competence Gap

Leverage existing

Building new

Tools and methodologies

SME specific applications

Top Leaders Objectives & Approach

Capability Framework

Finnish SME Champions

How can we develop talent, what should be

taught and how can we sustain/retain that?

Develop & Retain

4

Leverage

& Scale

Critical Success Factors

-Benchmark and Lessons-

Which are potential success factors -

based on literature & empirical evidence -

for improving competitiveness of SMEs?

Need profiles – Top Down

1

Competence Base

What do we currently possess in-house, in

our extended network and in the job market?

Interviews (Bottom Up)

2

Strategic (dynamic)

Capabilities &

Transition

Which strategic competencies and capabilities are needed to

realize the vision and strategy cover CSF?

Condense & structure Top-Down <> Bottom-UP view

3

Research Approach

- Dynamic Capability Approach -

here: innovative capabilities in

network settings

Screen =

Identify Knowledge

1

Seize =

Absorb knowledge

2

Create new knowledge

= New Capabilities

3

Exploit Knowledge

Transformation

4

Build and

Leverage

Dynamic capabilities:

“are the organizational strategic routines by which firms achieve new resources configurations as

markets emerge, collide, split, evolve and die” (Eisenhardt & Martin 2000), and

“are those that operate to extend, modify and create ordinary capabilities” (Winter 2003).

focus in particular learned, highly patterned, repetitious behaviours, founded in part in tacit knowledge

(Winter 2003).

Aalto PRO


Liitteet


32

Bridge As-IS <> To-Be: Skill Curriculum Module / Functional Capability Defined

As-Is To-Be

(Prio)

Strategic Planning, Business

Development & Finance

• Strategic Roadmapping • Commercial Excellence (Cash-to-Growth) • Business Model Canvass

x

HR & Culture Communications

• Talent Management… • International comm / languages

x

Entrepreneurship & Leadership

• Business driver – Profile development • Talent management and incentivation • Lean Start-Up, Launch Pad • Value Management / Blue Ocean Strategy

R&D, Innovation and

Technology Management

• Frugal innovation / products • Product development and Tech Roadmap

x

Integrated Value Chain Management &

Services

• End-to-end and Service Driven SCM • SC Coordination in networks • Ops <> Finance: Working capital management • Product <> Customer Portfolio management

x

1

2

3

4

5

Skill Curriculum: Identified Modules

’SME friendly’ Starter Pack V1.0 Area Capability Development - Identified Modules

Example Module

Covered

Leadership

• Entrepreneurial Leadership

Aino Tenhiälä

Expertise

• Procurement & Category Management

• Agile Product Development

• SCM • …

Execution • Strategic Roadmapping

• Commercial Excellence (Cash-to-Growth)

• Lean Launch Pad / Business Model Canvass

IfM

AVP

1

2

5

3

1

4

5

4

1. Segmented supply chain strategies already in transformation phase

2. Pure mass manufacturing has mainly been transferred outside Finland

3. Special competencies crucial to bring new products into production and ramping up

4. Service business growing as mentioned on top 5 strategic agenda 2020

Conclusion on first analysis as starting point

• Knowledge intensive solutions & service/design driven innovation new drivers

• Access to local knowledge and expertise combined with local cluster activities

• Innovation and scalability of new business and capability models

• New dynamic capabilities needed to manage the value network on global scale

Risk Side Coverage:

• Potential threat of losing knowledge, skilled people, and supplier infrastructure

Study and case analysis - validity of the “innovation furnace” model

Impact on Regional Competitiveness

Value Creation and Dynamic Capabilities

© 2012 - Sascha W. Wischek

pk-yritysten johtamisen haasteet

Documents