pfo 02 motivation und arbeitsverhalten

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

PFO – Private Zusammenfassung aus Vorlesung und Buch H.S. Seite 1 von 27

Motivation, Motive, motivieren (Seite 96) Überlegungen rund um Motivation sollen eine (Teil)-Antwort auf das „Warum“ menschliches

Verhalten liefern. Dabei stehen meist zwei Bereiche im Vordergrund:

- Erstens die Beibehaltung einer bestehenden oder der Wechsel zu einer neuen Verhaltensrichtung oder –qualität

- Zweitens die Verstärkung bzw. Intensivierung von Verhalten.

Das Erleben von Menschen setzt sich aus vielen Komponenten zusammen:

- Gefühle - Handlungen - Gedanken - Unbewusste Impulse - Automatisierte Reaktionen, etc.

Motivation ist der Teil aus diesem Bündel von Erlebens- und Aktivitätselementen, der sich

auf

- Form - Richtung - Intensität und - Dauer

des Verhaltens bezieht.

Motive lassen sich nicht direkt beobachten oder erfassen. Sie sind angenommene Ursachen

zur Erklärung individuellen Verhaltens und damit Abstraktion aus Erlebens- und

Aktivitätskomponenten von Menschen.

Ähnlich wie Eigenschaften werden Motive als relativ überdauernd angesehen und zur

Erklärung von wiederkehrendem, über eine konkrete Situation hinausgreifendem Verhalten

herangezogen. Während Triebe und Bedürfnisse auf die Beseitigung elementarer

Mangelzustände zielen, thematisieren Motive das Streben nach bestimmten Zielen.



Intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 98) Menschen können ihr Verhalten auf innere oder äußere Gründe zurückführen. Liegen die

Verhaltensursachen im Inneren des Menschen selbst, so spricht man von intrinsischer

Motivation.

Intrinsische Motivation umfasst z.B.

- Spaß an der Tätigkeit - Freude an der Leistung - starke persönliche Werthaltungen - Klare eigene Ziele

Die Kraft für das Verhalten kommt aus der Tätigkeit selbst, aus deren Beitrag zur Herstellung

eines persönlich als „befriedigend“ gesehenen Zustands.



Bei extrinsischer Motivation kommen die angenommenen Ursachen für ein bestimmtes

Verhalten dagegen aus der Umwelt der Person. Hier ist es nicht das Verhalten selbst, das

motiviert, sondern ein äußerer Umstand z.B.

- die Bitte einer anderen Person - die Androhung von Konsequenzen - monetäre Belohnung - die Aussicht auf einen Top-Platz bei einem Ranking

In der Regel wird von einer Wechselwirkung zwischen intrinsischer und extrinsischer

Motivation ausgegangen. Besonders prominent ist der sog. Verdrängungs- oder Crowding-

Out-Effekt. Wenn ursprünglich bestimmte Verhaltensweisen freiwillig und auf Basis

intrinsischer Motivation gezeigt werden, kann die Einführung von äußerlichen Anreizen die

intrinsische Motivation zurückdrängen oder gänzlich zerstören. Das beinhaltet auch weitere

unbeabsichtigte Effekte wie

- zu starke Ausrichtung eigener Aktivität auf das, was materiell belohnt wird - Reduzierung von Verhalten wie etwa informelle Hilfeleistung - Veränderung der Organisationskultur in Richtung auf „Was bekomme ich, wenn

ich das tue“.

Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt (Seite 98) Ein besseres Verständnis von Arbeitsmotivation ist vor allen aus drei Gründen wichtig:

1. Es ist für das Überleben von Organisationen notwendig, dass Menschen in die

Organisation eintreten, ihre Mitgliedschaft zumindest über einen gewissen Zeitraum

aufrechterhalten, die ihnen übertragenen Aufgaben in einer ungefähr vorhersagbaren

Weise ausführen und darüber hinaus auch kreativ, spontan und innovativ handeln



2. Es klaffen individuelle Interessenlagen und organisationale Ziele i. d. R. sowohl

hinsichtlich des Inhalts als auch des Prozesses der Zielerreichung weit auseinander.

Die wenigsten Menschen haben von sich aus Interesse, zu einer bestimmten Zeit auf

eine stark vorstrukturierte Art und Weise mit Personen und Rahmenbedingungen, die

sie sich nicht selbst haben aussuchen können, Ziele zu verfolgen, die allerhöchsten

teilweise die ihren sind.

3. Es wird Führungskräften i.d.R. „Motivieren der MA“ als eine Kernkompetenz

zugeschrieben. Ein besseres Verständnis dafür was man hinsichtlich der Motivation

anderer erreichen oder nicht erreichen kann, ist für die Beteiligten von Vorteil, da man

sich auf realistische Maßnahmen konzentriert und somit halbwegs einschätzbare

Effekte begünstigt.

Grundmodell der Motivation und Arbeitsleistung (Seite 99) In der Arbeitswelt ist das individuelle Verhalten stark von Faktoren außerhalb der Person

beeinflusst. Es ist wesentlich auf das Erbringen von Arbeitsleistungen ausgerichtet,

- die zu (fremd-)bestimmten Zeitpunkten - in (fremd-)bestimmter Qualität und über - (fremd-)bestimmten Zeiträumen hinweg

zu erbringen ist.

Hier ist ein Kreislauf von 5 zentralen Variablen von Bedeutung:

1. Anreize und Belohnungen 2. Einstellungen; drücken die Summe der positiven und/oder negativen Wertungen einer

Person gegenüber einem „Objekt“, „Sachverhalt“ aus. Sie haben drei Komponenten

(ABC der Einstellungen)

a. eine affektive (mit Gefühlen verbunden)

b. eine verhaltensorientierte

c. eine kognitive (auf Gedanken) beruhende.

3. Ziele 4. Anstrengung 5. Leistung.



Jede der genannten Kernvariablen wirkt auf weitere motivational relevante Faktoren bzw.

wird von diesen beeinflusst. Zusätzlich existieren „Filter“ zwischen den Variablen. Diese

drücken die Faktoren Arbeitsinhalte, Persönlichkeit, Erwartungen o. Ä, die intuitiv einsichtig

für das Motivationsgeschehen eine Rolle spielen.

Motivationstheorien (Seite 100) Das gemeinsame Ziel motivationstheoretischer Ansätze ist es, einen Beitrag zur Klärung der

Frage nach dem „Warum“ menschlichen Verhaltens zu leisten. Dazu greifen sie in der Regel

einzelne der im integrierten Modell vorgestellten Variablen heraus und versuchen, die

Beziehungen diesen Variablen und anderen, jeweils noch zusätzlich integrierte Größen

genauer festzulegen. Die Auswahl der im Folgenden vorgestellten Konzepte folgt zwei

Überlegungen:

- Was ist typisch und bedeutend für einen bestimmten Zugang oder einer historischen Phase der Organisations- bzw. Motivationsforschung?

- Was ist gerade im Arbeitskontext wichtig?



Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei Faktoren Theorie) (Seite 100) Frederick H. Herzberg – ist sowohl eine Theorie der Arbeitszufriedenheit als auch ein Ansatz

der Arbeitsmotivation. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie und geht davon aus, dass Menschen in einer grundsätzlichen Dualität stehen: dem Streben

nach Wachstum und Selbstverwirklichung und der Vermeidung von Schmerzen und Unlust.

Die Zwei-Faktoren-Theorie fügt dem Grundmodell eine wesentliche Variable hinzu:

- Die interne bzw. externe Arbeitsumwelt

Die Arbeitsumwelt (Unternehmenspolitiken, Arbeitsbedingungen) ist ein wesentlicher

Bezugspunkt für individuelle Arbeitsmotivation (stellt u. a. Anreize/Belohnungen bereit).

Die Zwei-Faktoren-Theorie postuliert zwei unabhängige Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

- Unzufriedenheit – Nicht Unzufriedenheit - Zufriedenheit – Nicht Zufriedenheit

Auf jede dieser beiden unabhängigen Dimensionen wirken verschiedene Gruppen von

Faktoren.

- Hygienefaktoren beeinflussen das Entstehen von Unzufriedenheit bzw. Nicht-Unzufriedenheit.

- Motivatoren sind für Zufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit verantwortlich.



Die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren sind:

Motivatoren:

- Leistungserfolg

- Anerkennung

- Aufstieg

- Arbeit selbst

- Verantwortung

- Entfaltungsmöglichkeiten

Hygienefaktoren

- Gehalt

- Beziehungen zu Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen

- Status

- „Technische“ Aspekte der Führung

- Firmenpolitik und –leitung

- Arbeitsbedingungen

- Persönliche Arbeitsplatzsicherheit

Motivatoren sind im Wesentlichen sog. Content-Variablen, mit der Arbeit unmittelbar

verbundene Größen. (Nicht-Zufriedenheit / Zufriedenheit)

Hygienefaktoren sind sog. Context-Variablen. Ihr Vorhandensein beugt Unzufriedenheit

vor, kann aber noch keine Zufriedenheit und damit positive Einstellung zur Arbeit erzeugen.

Ähnlich wie in der Medizin bewirkt Hygiene keine Gesundheit, kann aber Krankheit

verhindern helfen. (Nicht-Unzufriedenheit / Unzufriedenheit)

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 104) Die Zwei-Faktoren-Theorie stellt vor allem die Neustrukturierung von Arbeitsplätzen in

Richtung auf eine stärkere Berücksichtigung von Motivatoren. Damit rücken Aktivitäten ins



Blickfeld, die u. a. mit dem Ausdruck „orthodoxes Job Enrichment“ bezeichnet werden. Sie

zielen darauf ab, bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen Motivatoren nach folgenden

Grundsätzen zur Geltung zu bringen:

- Ermöglichung direkter Rückmeldungen/Feedback hinsichtlich der eigenen Leistung,

ohne persönliche Angriffe oder „Abqualifizierung“ und normalerweise nicht durch

einen Vorgesetzten.

- Verbindung jedes Arbeitsplatzes mit einem „Kunden/Klienten“ innerhalb oder

außerhalb der Organisation, für den die Arbeit ausgeführt wird.

- Ermöglichen von Lernprozessen, die psychisches Wachstum (Wissenszuwachs,

verstärkte Kreativität, Selbstständigkeit und Entfaltung) hervorbringen

- Selbstständige Zeit und Arbeitsplanung des einzelnen

- Existenz von Minibudgets, die den Einzelnen stärker kostenverantwortlich machen.

- Direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen für eine Aufgabe zuständigen

Menschen unabhängig von der Hierarchieebene oder der funktionalen Stellung

- Individuelle Verantwortlichkeit für die Resultate

Bewertung (Seite 105) Die Motivator-Hygiene-Theorie hat aus folgenden Gründen weite Verbreitung gefunden:

- Sehr einfach und unmittelbar einleuchtend

- Die Zurückstellung von Gehalt, Zulagen, Arbeitsbedingungen, etc. kommt Managern

entgegen

- Sie liefert ethnischen, moralischen und religiösen Anklängen eine Grundlage zur

Legitimation des eigenen Handelns und Umgestaltens von Arbeitsplätzen

Inhaltliche Kritik Empirische Untersuchungen zeigen nur, dass Motivatoren mit extremer Zufriedenheit und

Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit verbunden sind. Die Zwischenbereiche

bzw. Übergänge, der neutrale Bereich der beiden Dimensionen werden nicht erfasst. Weiters

wird die inhaltliche Unschärfe der formulierten Aussagen kritisiert und darauf hingewiesen,

dass wenigstens fünf verschiedene Deutungen der Theorie möglich sind.

Schließlich wird kritisiert, dass Herzberg mit aggregierten Daten, aber nicht mit den von den

einzelnen Befragten angegebenen Befunden arbeitet. Eine Auswertung der

Untersuchungsprotokolle auf der Ebene der einzelnen Befragten ergab, dass in mehr als die

Hälfte der Fälle Kombinationen gewählt wurden, die nicht mit der Theorie übereinstimmen.

Auch das methodische Vorgehen gibt Anlass zu Kritik. Die Ergebnisse konnten nur bestätigt

werden, wenn die Methode der kritischen Ereignisse verwendet wurde.

F: Eine Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie lautet dahingehend, dass sie nur Extreme abbildet. So werden Motivatoren mit extremer Zufriedenheit, Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit belegt.



Welche(r) weiterer/en Kritikpunkt/e kann/können gegen diese Theorie der Arbeitszufriedenheit hervorgebracht werden?

A: Nachträgliche Überprüfung der Geschehnisse schwer möglich. Neutrale Regionen der Dimensionen werden nicht erfasst. Vernachlässigung von tagtäglichen Situationen im Berufsleben.

Theorie der Bedürfnishierarchie (Seite 107) Abraham H. Maslow (1908 – 1970) steht mit seinen Überlegungen zur Theorie der

Bedürfnishierarchie in zwei Traditionen. Er ist einerseits einem bedürfnisbezogenen

Gleichgewichtsdenken verpflichtet. Menschen haben verschiedene Bedürfnisse, die in

Verbindung mit biologischen, kulturellen und situativen Faktoren ihr Verhalten bestimmen.

Weiters steht Maslow in der Tradition der humanistischen Psychologie. Dort wird Verhalten

in Organisationen vor allem im Hinblick auf Selbstverwirklichung und Entfaltung des

Menschen in der Arbeitswelt untersucht. Diese Theorie erweitert das vorgestellte

Grundmodell der Motivation um den Faktor der Persönlichkeit. Einstellungen, Ziele und

Bewertung eines Sachverhaltes aus der Arbeitsumwelt als Anreiz oder Belohnung sind

abhängig von der Persönlichkeit:

Darstellung (Seite 107) Das Konzept von Maslow postuliert mehrere menschliche Bedürfnisse. Biologisch bedingt

sind sie allen Menschen eigen und sie beeinflussen, oft unbewusst, Verhalten. Maslow

unterscheidet dabei in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse:

- Defizitbedürfnisse; ihre Nichterfüllung führt zu Krankheit; Maslow unterscheidet vier

Kategorien von Defitizbedürfnissen

o Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Schlafen, Durst, Atmung)

o Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor Gefahr und Streben nach Sicherheit)

o Soziale Bedürfnisse (Wunsch nach Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)



o Ich-Bedürfnisse � Von innen her kommende Komponente (Streben nach Selbstvertrauen,

eigener Stärke, Freiheit, Unabhängigkeit

� auf außen liegende Komponenten (Anerkennung, Status, Prestige,

Achtung)

Wachstumsbedürfnisse sind grundsätzlich nicht vollständig befriedigbar. Sie sind auf

Entfaltung angelegt und grundsätzlich grenzenlos. Vorrangig ist es das Bedürfnis nach

Selbstverwirklichung.

Selbstverwirklichung ist definiert als fortschreitende Verwirklichung der Möglichkeiten,

Fähigkeiten und Talente, als Erfüllung einer Mission oder einer Berufung, eines Geschicks,

eines Schicksals, eines Auftrags, als bessere Kenntnis und Aufnahme der eigenen inneren

Natur, als eine ständige Tendenz zur Einheit, Integration oder Synergie innerhalb der

Persönlichkeit.

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 109) Die Theorie ist eine Durchschnittstheorie in dem Sinne, dass – mit Ausnahme des Bereichs

der Selbstverwirklichung – individuelle Unterschiede keine Rolle spielen. Diese Möglichkeit

einer eher globaleren Betrachtung macht das Konzept für den Managementbereich besonders

geeignet.

Maslow selbst sieht in der Aktivierung immer höherer Bedürfnisse den geeigneten Weg für

Unternehmen, ihre Mitglieder an sich zu binden und zu motivieren.

F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Maslowsche Bedürfnispyramide zu?



A: Ein höheres Bedürfnis entsteht erst nach Befriedigung des niedrigeren. Der Mensch handelt, weil er ein unbefriedigtes Bedürfnis verspürt. Wachstumsbedürfnisse sind grundsätzlich nicht erfüllbar. Maslow unterscheidet zwischen Wachstums- und Defizitbedürfnissen.

Ableitung der politischen Werte aus der Motivpyramide von Maslow:

Bewertung (Seite 110)

F: Welche der folgenden Kritikpunkte treffen auf die Theorie der Maslowschen

Bedürfnispyramide zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlösungen sind möglich.



A: Es gibt eine geringe Anzahl von empirischen Studien zur Untermauerung. Die Theorie ist ungenau formuliert und daher nur schwer zu überprüfen.

Equity – Theorie (Seite 111) Die Equity Theorie (Gleichheits-, Fairness-Theorie) ist eine Prozesstheorie! Prozesstheorien

der Motivation verzichten ganz oder weitgehend auf eine inhaltliche Festlegung bestimmter

Variablen und arbeiten mit sehr offenen Kategorien mit „Variablen-Charakter“. Der

Schwerpunkt liegt dabei auf der Frag wie Motivation entsteht, wie die relevanten Variablen

miteinander verbunden sind. Wie verläuft der Entstehungsprozess von Motivation?

Der Grundgedanke der Equity – Theorie ist einfach: Personen trachten in sozialen

Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz; ist das nicht der Fall, entsteht ein

Ungleichgewicht, das von den Betroffenen mittels unterschiedlicher Handlungen reduziert

wird und damit verhaltensauslösend wirkt. Dieses theoretische Konzept erweitert das

Grundmodell der Motivation um die Variable Gerechtigkeit:

Gerechtigkeitsvorstellung ist ein subjektiv als „ausgewogenes“ empfundenes Verhältnis von

in einem sehr umfassenden Sinn verstandenen „Kosten“ und „Nutzen“; sind insofern

bedeutsam, als sie die Wirksamkeit von Anreizen und Belohnungen prägen und die

Einstellungen beeinflussen.

Darstellung (Seite 112) J. Stacy Adams stützt sich in seiner Theorie – aufbauend auf Überlegungen zu

wirtschaftlichen Tauschbeziehungen und zur Theorie der kognitiven Dissonanz – auf vier

Variablen bzw. Prozesse:

1. Inputs,

2. Outputs,

3. Output-Input-Verhältnis und

4. Bezugsgröße



Feststellung: Die Equity Theorie verwendet 4 Variablen. Diese heißen INPUT , Output,

Output- INPUT -Verhältnis und Bezugsgröße. Jede Person vergleicht die eigenen Werte

SUBJEKTIV mit jenen der Bezugsgröße (Vergleichsperson). Dabei werden

GÜNSTIGE Ungleichheiten später wahrgenommen als UNGÜNSTIGE

Die zentralen Punkte der Equity-Theorie sind:

- Die Bewertung des eigenen und fremden Austauschverhältnisses wird jeweils von der gleichen Person und nach den eigenen Maßstäben vorgenommen.

- Die in die Berechnung eingehenden Bezugsgrößen sind nicht fest vergeben, sondern unterliegen subjektiven Bewertungsprozessen.

- Ungleichheit kann sowohl in subjektiv empfundener Unterbelohnung als auch Überbelohnung bestehen.

Unter motivationalen Gesichtspunkten lautet die zentrale Frage nun, wie Personen mit dem

Zustand der Ungleichheit umgehen. Es gibt sechs verschiedene Alternativen:

- Änderung des Inputs; Inputs können nach oben oder unten verschoben werden, bis

ein als passend empfundenes Input-Output-Verhältnis erreicht wird. In der Arbeitswelt

können Input-Veränderungen durch Änderung der Quantität, Qualität der geleisteten

Arbeit durchgeführt werden.

- Änderung des Outputs; auch diese sind veränderbar, indem etwa neue Outputs

definiert und so ein ausgewogenes Input-Output-Verhältnis erzielt werden kann.

- Kognitive Verzerrung von Inputs und Outputs; der Stellenwert bestimmter Variablen

wird geändert, das Ausmaß an geleisteten Inputs heruntergespielt, die entstehenden

Outputs aufgewertet.

- Beeinflussung der Bezugsgröße; die Bewertung des eigenen Input-Output

Verhältnisses hängt wesentlich von der gewählten Bezugsgröße ab.

o Umbewertung des Input-Output-Verhältnisses der Bezugsperson

o Direkte Beeinflussung der Vergleichsquelle

- Wechsel der Bezugsgröße; kann nicht nur beeinflusst sondern auch gänzlich

gewechselt werden womit ein neuer Bezugsrahmen für die Bewertung des eigenen

Input-Output-Verhältnisses geschaffen wird.



Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 116) Die gezielte Gestaltung von Input-Output-Verhältnissen erlaubt die Verbesserung von

Leistungen. Es lassen sich Maßnahmen zur Vermeidung von Ungleichheiten ableiten.

Gerechtigkeit ist ein wichtiges Thema betrieblicher Anreizgestaltung. Die Equity-Theorie

weist einerseits auf die Bedeutung von subjektiv empfundener Gerechtigkeit und andererseits

auf die individuellen Unterschiede bei der Berechnung eines ausgeglichenen Verhältnisses

zwischen Input und Output hin.


F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Equity-Theorie zu? Kreuzen Sie an!

Mehrfachlösungen sind möglich.

A: Handlungen (und Motivation) entstehen sowohl durch günstige als auch durch ungünstige wahrgenommene Ungleichheiten. Menschen bemerken günstige Ungleichheiten später als ungünstige. Die Theorie ist relativ abstrakt und sie ist daher in der betrieblichen Praxis nicht weit verbreitet.

F: Personen können bei wahrgenommenem Ungleichgewicht unterschiedliche Handlungen setzen, um diese wieder auszugleichen. Die Möglichkeiten sind Änderung des Inputs, Änderung des Outputs, kognitive Verzerrung von Input und Output, Beeinflussung der Bezugsgröße und Austausch der Bezugsgröße.

Fügen Sie in die folgende Tabelle jeweils die vom Beispiel angesprochene Variante in die rechte Tabellenspalte ein. Bei den Beispielen handelt es sich jeweils um Aktionen, um die empfundene schlechtere Bezahlung auszugleichen.

Ihre Antwort

Änderung des Inputs

Beeinflussung der

Bezugsgröße

Austausch der

Bezugsgröße

Kognitive Verzerrung des Inputs

Eine Qualitätskontrollorin

beschließt nicht mehr so



genau zu arbeiten.

Die eigene Leistung wird

nicht mehr so hoch wie

ursprünglich empfunden.

Ein Marketingangestellter

wird in Zukunft langsamer

arbeiten als bisher.

Durch Mobbing wird

versucht, die Leistung des

Kollegen herabzusetzen.

Man vergleicht sich in

Zukunft mit

MitarbeiterInnen anderer

Betriebe, in denen das

Lohnniveau geringer ist als

im eigenen Betrieb.

Erwartung-Valenz-Theorien (Seite 117) Prozesstheorie; versucht den Teil menschlichen Verhaltens zu erklären, der durch echte und

„bewusste“ Entscheidung gekennzeichnet ist.

Erwartungs-Valenz-Theorien stehen in der Tradition von älteren Nutzenansätzen, die den Menschen als rational handelndes Wesen sehen, das verschiedene Annahmen über

zukünftige Ereignisse hat und sein Wahlverhalten danach ausrichtet (homo-oeconomicus).

Sie bauen auf den Bernoulli-Prinzip auf: der erwartete Nutzen einer Entscheidung ist gleich der Summe der Produkte aus dem Nutzen und der Eintreffwahrscheinlichkeit von Ereignissen. Aus verschiedenen Alternativen wird diejenige ausgewählt, deren

erwarteter Nutzen am höchsten ist. Nutzen ist dabei nicht auf monetäre Aspekte beschränkt

sondern umfassend zu verstehen.

Erwarteter Nutzen = Wahrscheinlichkeit x Nutzen



Im Grundmodell der Motivation betont dieses Konzept die Variablen Einstellungen und

Ziele und fügt die Vorstellung der Instrumentalität und der Erwartung hinzu.

Instrumentalität; d. h. die Vermutungen über die Folgewirkungen von Ergebnissen, etwa

bestimmte Leistungen, wirkt nicht nur auf die Gerechtigkeit, sondern auch auf die

Einstellungen einer Person.

Erwartungen, d. h. Wahrscheinlichkeitseinschätzungen über die Folgen eigenen

Verhaltens, beeinflussen vor allem die Zielsetzungen.

Darstellung (Seite 118) Ausgehend von dieser Grundposition haben sich neben Ansätzen wie etwa der Theorie der

Leistungsmotivation vor allem unterschiedliche Formen der VIE-Theorie

- V = Valenz

- I = Instrumentalität - E = Erwartung

entwickelt. Die VIE-Theorien versuchen zweierlei zu erklären

1. Die Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen 2. Die Wahl des Anstrengungsniveaus bei der Ausführung der gewählten

Handlungsalternative

Im Folgenden wird der VIE-Ansatz von Vroom als das Basismodell dargestellt. Er arbeite in

seinem Modell mit fünf Größen:



1. Valenz 1; wird allgemein die gefühlsmäßige Bindung eines Ergebnisses, eine positive

oder negative Haltung gegenüber diesem Ergebnis bezeichnet. Als eine Art

vorweggenommener Befriedigung über ein Ergbnis handelt es sich um eine subjektive

gefühlsmäßige Orientierung. Sie wird mit Werten zwischen -1 und +1 operationalisiert

2. Valenz 2: ist die subjektive und gefühlsmäßige Bewertung von sog. letzten Zielen, die

sich aus der individuellen Persönlichkeit aus dem Kulturkreis ergeben.

3. Erwartung; ist eine subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung des Zusammenhangs

zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis. Eine Erwartung von 1 bedeutet die

subjektive Gewissheit, dass auf eine Handlung ein entsprechendes Ergebnis folgen

wird. Erwartung von 0 = Ergebnis wird nicht eintreten.

4. Instrumentalität; bezeichnet den subjektiv geschätzten Zusammenhang zwischen

zwei Ergebnissen. Sie liegt zwischen -1 (das Eintreten eines Ergebnisses verhindert

den Eintritt des nächsten) und +1 (das Ergebnis garantiert den Eintritt eines anderen

Ergebnisses)

5. Anstrengung/Kraft/Einsatz; Mit dieser Variable ist die Stärke des resultierenden

Antriebs für das Individuum gemeint, eine Handlung auszuführen, also etwas mit sehr

viel oder nur mit wenig Kraft auszuführen.

Variable Erklärung

Instrumentalität subjektiv geschätzter Zusammenhang zwischen zwei Ergebnissen

Anstrengung/Kraft

/Einsatz

Stärke des Antriebes des einzelnen, um eine bestimmte Handlung zu

setzen

Valenz 2 gefühlsmäßige Bewertung eines letzten Ziels

Erwartung Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Zusammenhanges

zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis

Valenz 1 gefühlsmäßige Bewertung eines Ergebnisses

Diese fünf Größen verbindet Vroom in zweifacher Weise, um die Wahl von Handlungs-

alternativen und die Stärke der gezeigten Verhaltensweisen zu erklären. Der „Valenzteil“

seines Ansatzes möchte die Wahl zwischen Handlungsalternativen erklären. Er postuliert,

dass die Valenz 1 eines „Mittels“ von zwei Faktoren abhängt.



Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 121) Aus der Erwartungs-Valenz-Theorie lassen sich verschiedene Empfehlungen im Hinblick auf

die praktische Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme entwickeln. Im speziellen sind es drei

Überlegungen, die als Eckpfeiler einer theoretischen fundierten Gestaltung gelten:

- Unternehmen müssen wissen, was ihre MA von ihrer Arbeit erwarten

(Feststellung der Valenzen, des Wertes der Belohnungen) und welche

Wahrscheinlichkeitseinschätzungen sie hinsichtlich des Erreichens dieser

Belohnungen im Verhältnis zur eingesetzten Anstrengung haben.

- Damit die Anstrengungen der MA nicht in die falsche Richtung gehen und nutzlos

verpuffen, muss sichergestellt sein, dass sie ihre Arbeitsaufgaben richtig verstanden

haben.

- Unternehmen sollen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt (monetär wie etwa Gehalt,

nicht-monetär wie z.B. Statuszuwachs) herstellen. Gleichlaufende Gehaltsanpassungen

sind aus Sicht der Erwartungs-Valenz-Theorie wenig zielführend. Das Entgeltsystem

soll „maßgeschneidert“ für den Einzelnen sein, extrinsische und intrinsische

Belohnungen für bessere Leistungen vorsehen und den Zusammenhang zwischen

Leistungen und Entlohnung auch öffentlich machen.

F: Wie kann man die Erwartungs-Valenz-Theorie in die Praxis umsetzen? Kreuzen Sie die

richtigen Möglichkeiten aus den unten aufgezählten Antworten an!

A: Unternehmen müssen feststellen, welchen Nutzen sich jeder einzelne Mitarbeiter/jede einzelne Mitarbeiterin von seiner/ihrer Arbeit erwartet und dann gezielt darauf eingehen. Unternehmen stellen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt her. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die MitarbeiterInnen die Aufgaben richtig verstanden haben, um deren Valenz abschätzen zu können. Die Erwartungs-Valenz-Theorie ist zu kompliziert und für die Führungskräfte daher wenig praxisrelevant.




Job Characteristics Theory (Seite 123) Die Job Characteristics Theory (JCT) baut sowohl auf dem Modell der Bedürfnishierarchie als auch der Erwartungs-Valenz-Theorie auf. Die Basisannahmen sind folgende:

- Wenn Menschen glauben, dass sie durch ein Verhalten ein von ihnen positiv bewertetes Ergebnis erzielen können, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie dieses Verhalten zeigen.

- Ergebnisse werden von Menschen dann positiv bewertet, wenn sie der Befriedigung von physiologischen oder psychologischen Bedürfnissen dienen,

oder zu anderen Ergebnissen führen, die das tun.

- Wenn Arbeitsbedingungen so gestaltet werden können, dass Menschen ihre eigenen Ziele am besten dann erreichen, wenn sie im Sinne der organisationalen Zielesetzungen arbeiten, dann werden Menschen hart arbeiten, um diese Ziele zu

erreichen.

- Die meisten der hierarchisch niedrigen Bedürfnisse sind in der Arbeitswelt mit wenigen Ausnahmen befriedigt. Für höherrangige Bedürfnisse gilt das nicht.

- Menschen, die die Befriedigung hierarchisch höherer Bedürfnisse anstreben, werden eine solche Befriedigung dann erreichen, wenn sie durch eigene Anstrengungen etwas erreicht haben, was sie als wichtig oder sinnvoll erachten.

Die Job Characteristics Theory fügt dem Grundmodell der Motivation und der bisher vorgenommenen Erweiterungen keine neuen Variablen hinzu, sondern kombiniert die vorhandenen auf eine spezifische Weise.



Darstellung (Seite 123) Ausgehend von den Basisannahmen versucht die JCT das Problem zu lösen, wie Arbeit so

gestaltet werden kann, dass sie effektiv ausgeführt und gleichzeitig von Personen als

persönlich belohnend und zufriedenstellend betrachtet wird

Die JCT arbeitet mit drei Hauptvariablen:

Positiv bewertete Ergebnisse; entstehen durch das Vorhandensein kritischer psychischer Zustände, welche auf zentralen Tätigkeitsmerkmalen des Arbeitsplatzes beruhen

Moderatorvariablen; sind die Verbindung zwischen den Hauptvariablen: vorhandenes Wissen und Fertigkeiten, die Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, das individuelle Bedürfnis nach Wachstum; verändern die Stärke des Zusammenhangs zwischen den zentralen Tätigkeitsmerkmalen, kritischen psychischen Zuständen und Ergebnissen.

- Kritische psychische Zustände; erwünschte Ergebnisse entstehen dann, wenn

Personen drei Arten von psychischen Zuständen in ihrer Arbeit erfahren.

o Die Person muss die Arbeit als sinnvoll erfahren. o Die Person muss persönliche Verantwortung übernehmen. o Die Person muss das Ergebnis ihrer Arbeit kennen.

- Tätigkeitsmerkmale; die kritischen psychischen Zustände werden durch fünf

Tätigkeitsmerkmale beeinfluss. Die ersten drei beziehen sich auf die erfahrene

Sinnhaftigkeit der Arbeit.



o Aufgabenvarität; beschreibt das Ausmaß, indem Personen unterschiedliche

Aktivitäten unter Einbeziehung verschiedenartiger Fähigkeiten und

Fertigkeiten ausführen.

o Aufgabenidentität; gibt an inwieweit an einem Arbeitsplatz ein

„identifizierbares Ganzes“ erzeugt wird.

o Aufgabenbedeutung; bezeichnet das Maß in dem der Arbeitsplatz eine

wesentliche Auswirkung auf das Leben anderer Menschen innerhalb oder

außerhalb der Organisation hat.

o Autonomie; wirkt auf die verspürte Verantwortung für die Arbeitsergebnisse;

es gibt an, inwieweit der Einzelne am Arbeitsplatz Freiheit, Unabhängigkeit

und Entscheidungsmacht über die Ausführung der Arbeit und die

Arbeitsabläufe besitzt.

o Feedback; bezeichnet das Ausmaß, in dem die arbeitsplatzbezogenen

Tätigkeiten zu unmittelbaren und klaren Informationen über das eigene

Leistungsverhalten führen.

- Erwünschte Ergebnisse; Zentrales Ergebnis der durch die fünf Tätigkeits-merkmale ausgelösten psychischen Zustände ist intrinsische Motivation. Positive

und negative Gefühle am Arbeitsplatz sind daher eng mit der gezeigten Leistung

verbunden. Um negative Gefühle zu vermeiden, bemühen sich Menschen an sinnvoll

gestalteten Arbeitsplätzen um positive Ergebnisse.

Die Wirkungskette „zentrale Tätigkeitsmerkmale“ -> „kritische psychische Zustände“ -> „Ergebnisse“ ist nicht für alle Menschen gleich. Manche reagieren auf herausfordernd, mit

einem hohen Maß an Gestaltungsmöglichkeiten und Verantwortung versehenen

Arbeitsplätzen positiv. Für andere ist so ein Arbeitsplatz eine unzumutbare Mehrbelastung.

Die JCT sieht drei Faktoren (Moderatoren) als besonders bedeutsam für diese Unterschiede:

1. Es ist ein ausreichendes Maß an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten notwendig

um motivierend gestaltete Arbeitsplätze auch ausfüllen zu können.

2. Es ist das persönliche Bedürfnis von Wachstum von Bedeutung.

3. Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, also Faktoren wie

a. Entlohnung b. Vorgesetzter c. Arbeitsplatzsicherheit

eine wesentliche Rolle

Das Motivationspotenzial eines Arbeitsplatzes ergibt sich aus dem Zusammenwirken der zentralen 5 Tätigkeitsmerkmale. Es lässt sich wie folgt berechnen:



(Motivationspotential= (Varietät+ Identität+ Bedeutung) : 3 x Autonomie x Feedback)

MPS = Motivationspotenzial, Variety = Varietät, Identity = Identität, Significance =

Bedeutsamkeit

Die Messung der wesentlichen in der JCT enthaltenen Variablen erfolgt mit Hilfe des Job Diagnostic Survey (JDS – schriftlicher Fragebogen). Er umfasst die Tätigkeitsmerkmale,

die kritischen psychischen Zustände, die Ergebnisse, die individuelle Stärke des Wachstumsbedürfnisses und ermöglicht so die konkrete Berechnung des

Motivationspotenzialwerts eines Arbeitsplatzes.

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 126) Aus der JCT ergeben sich konkrete Ansatzpunkte für die Veränderung der betrieblichen

Gegebenheiten hin zu Arbeitsplätzen mit hohem Motivationswert. Hervorzuheben sind drei

grundsätzliche Leitlinien:

1. Natürliche Arbeitseinheiten sind zu formen; 2. Zusammenfassung von Aufgaben; steigert Aufgabenvarietät und –identiät 3. Arbeitsplätze sind mit zusätzlicher Verantwortung anzureichen; erhöht die

Autonomie

Feedback-Kanäle sollen für direkte Rückmeldungen aus der Arbeit sorgen.

Als Leitlinie für konkrete Veränderungsmaßnahmen dient:

- Schritt 1: Überprüfen ob in den Bereichen Motivation und Zufriedenheit problematische Werte existieren

- Schritt 2: Überprüfen ob das Motivationspotenzial der einzelnen Arbeitsplätze niedrig ist.

- Schritt 3: Überprüfen der Werte für die 5 zentralen Tätigkeitsmerkmale, um Stärken und Schwächen des gegenwärtigen Aufgabenprofils zu erkennen.

- Schritt 4: Überprüfen, ob die gegenwärtigen Arbeitsplatzinhaber hohe Werte bei den individuellen Wachstumsbedürfnisse haben.

- Schritt 5: Überprüfen, ob die vorhandenen Daten spezielle Hinweise auf Hindernisse oder Ansatzpunkte bei geplanten Veränderungen liefern.

F: Treffen folgende Aussagen auf die Job Characteristics Theory zu? Kreuzen Sie an!

Mehrfachlösungen sind möglich!



A: Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgeführt und vom Menschen

gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird. Die JCT baut darauf auf, dass Menschen

handeln, wenn sie dadurch ein für sie positiv bewertetes Ereignis erreichen.

StelleninhaberInnen sind dann mit ihrer Arbeit zufrieden, wenn sie eine Vielzahl von

Tätigkeiten sowie Verantwortung für ihre Arbeit haben und darüber hinaus noch Feedback

bekommen.


Integrativer Rahmen (Seite 128) Katzell / Thompson fügen dem Grundmodell der Motivation neben den bereits erwähnten

noch drei weitere Variablen hinzu, um zu einem integrierten Modell von Motivation und

Leistung zu gelangen: Normen, Commitment und Ressourcen.

Normen: gesellschaftliche, organisationale und gruppenbezogene Normen werden u. a. durch

die Arbeitsumwelt beeinflusst. Sie formen Einstellungen und Ziele



Commitment: die Bindung an die Arbeit, an die Organisation wirkt dabei als Filter, als sog.

moderierende Variable. Zielbezogene Anstrengungen führen letztlich zur arbeitsbezogenen

Leistung.

Ressourcen: vorhanden sein von Qualifikationen, Fertigkeiten, Arbeitsmaterial, Werkzeuge,

etc. Sie beeinflussen darüber hinaus die individuellen Erwartungen.

Integrative Rahmen: erlaubt die Identifikation von Einflussfaktoren, die für die praktische

Gestaltung einer motivierenden betrieblichen Situation besonders wichtig sind.

Zusammenfassen lässt sich dies in sieben Imperativen der Gestaltung eines die

Arbeitsmotivation fördernden Umfelds:

Hinter jedem dieser Imperative stehen motivationale Schlüsselvariablen, denen wiederum

praktische betriebliche Maßnahmen zugeordnet werden können.



Motivationstheorien: Überblick

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in fördernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Maßnahme zugeordnet werden kann. In der folgenden Tabelle finden Sie neben den eben erwähnten Imperativen, Variablen und praktischen Maßnahmen, Elemente, die sinngebend für diese stehen.

Ordnen Sie per Ankreuzen die folgenden charakteristischen Elemente den Imperativen, den Variablen bzw. den praktischen Maßnahmen zu.



Variable Praktische Maßnahme

Motivationaler Imperativ

Attraktive Aufgabe

Ziele

Management by objectives

Anreize und Belohnungen

Interesse an der Aufgabe

Team- und Gruppenentwicklung

Leistungsorientierte Belohnung

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in fördernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Maßnahme zugeordnet werden kann.

Überprüfen Sie, ob in der nachstehenden Tabelle die Imperative mit den dazu passenden Variablen bzw. praktischen Maßnahmen richtig kombiniert wurden.

Geben Sie in der zweiten Spalte an, ob die Zuordnung passt oder nicht passt, indem Sie passt bzw. passt nicht in die Spalte schreiben.

Motivationaler Imperativ Variable Praktische Maßnahme Übereinstimmende Kombination

Attraktive Aufgabe Anreize und Belohnungen

Entlohnung; Beförderung

passt

Verstärkung von guter Leistung

Persönliche Motive und Werte

Personalauswahl; Probezeit

passt nicht

Existenz klarer und erreichbarer Ziele

Ziele MbO; Qualitätszirkel passt

?Fit? zwischen Motiven/Werten und Aufgabe

Persönliche und sachliche Ressourcen

Coaching/Mentoring passt nicht



F: Grundsätzlich kann man Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien

unterscheiden. Kreuzen Sie an, um welche dieser beiden Varianten es sich jeweils handelt.

Richtige Lösung

Inhaltstheorie Prozesstheorie

Maslowsche Bedürfnispyramide

Erwartungs-Valenz-Theorie

Motivator-Hygienefaktor-Theorie

Equity-Theorie

Job Characteristics Theory

F: Die untenstehende Tabelle beinhaltet in der ersten Spalte die Namen der fünf

besprochenen Motivationstheorien. In der zweiten Spalte finden Sie die jeweilige

Hauptaussage. Welche Aussage gehört zu welcher Theorie? Ordnen Sie zu!

Variable Erklärung

Job Characteristics Theory Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgeführt und vom Menschen gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Der Mensch handelt, weil ein unbefriedigtes Bedürfnis besteht, welches erfüllt werden soll.

Motivator-Hygienefaktor-Theorie

Diese Theorie will klären, wie Arbeitszufriedenheit entsteht und aufgrund dieser Erkenntnisse die Mitarbeiter motivieren.

Equity Theory Jemand handelt, weil er ein Ungleichgewicht zu einer Vergleichsperson empfindet und dieses ausgleichen will.

Erwartungs Valenz Theorie Diese Theorie will klären, warum jemand sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheidet.

pfo 02 motivation und arbeitsverhalten

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