perspectivas organizacionales

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Universidad Israel Facultad de Diseño Gráfico Asignatura: Comunicación Corporativa Profesor: Mauro Ruiz Alumno: Alejandro Ibarra Curso: Sexto A Quito – Ecuador 2009

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Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panorama social.

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  • 1. Universidad Israel Facultad de Diseo Grfico Asignatura: Comunicacin CorporativaProfesor: Mauro RuizAlumno: Alejandro IbarraCurso: Sexto A Quito Ecuador2009

2. Perspectivas Organizacionales 3. Captulo 1 Introduccin: La importancia de las nuevas perspectivas 4. Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panoramasocial. Se necesitaba pocos gerentes, porque las personas podan hacersecargo de sus propias actividades. El desarrollo tecnolgico y el transporte ha convertido a nuestroplaneta en un mercado global. 5. Estrategias para mejorar lasorganizaciones Se centran principalmente en la gerencia, consultora e intervencin gubernamental. La primera estrategia se basa en la gerencia y el liderazgo. Los gerentes son responsables de el bienestar y de la productividadde la empresa. Los gerentes son dominados por fuerzas irracionales. Los gerentes cuando resultan derrotados cambian de trabajo. 6. Estrategias para mejorar lasorganizaciones La segunda estrategia para mejorar las empresas es acudir a la consultora. La cantidad de consultores hoy en da es angustioso. Los consultores se transforman en una barrera a la solucin de un dilema. La tercera estrategia se basa en la intervencin gubernamental y no es nada ms y menos que la elaboracin de leyes. La presin de los electores exigen solucionar las deficiencias de las empresas. 7. La teora Todos los gerentes utilizan teoras, aunque ellos no lo requieran. Cada poltica se deriva de una teora que promueven los legisladores. Las ideas de moda generan estrategias para mejorar las empresas. Los tericos de recursos humanos ponen nfasis en la relacin entre laempresa y su gente. Los enfoques simblicos se basa en la problemtica de significado. Hace nfasis en la limitada habilidad gerencial. 8. Objetivos Los gerentes sern capaces de describir las cuatro perspectivas de las empresas. Cada persona tiene diferente formacin, porque enfrenta diferentes retos y tienes distintas necesidades de aprendizaje. La meta principal es cultivar hbitos mentales y enriquecer elrazonamiento gerencial. 9. Apertura del pensamientogerencial 10. Captulo 2 Ideas simples, organizaciones complejas 11. Propiedades de lasorganizaciones Las organizaciones pueden ser atrayentes y alentadores. Los gerentes deben estar muy despiertos a las caractersticas de lasorganizaciones, porque pueden ser oportunidades o trampas para laspersonas que lo requieran. 12. Las organizaciones son complejas Las organizaciones estn compuestas por personas para entender laconducta de la misma es demasiada limitada. Las interacciones entre diferentes personas pueden ser muycomplejas o complicadas, esto puede ser mayor cuando interactavarias organizaciones. 13. Las organizaciones son sorprendentes Las organizaciones tiene una variedad de sorpresas , y es muy complicado adivinar los resultados de iniciativas o decisiones. Tomar acciones en una organizacin es como un juego de billar en donde las bolas salen despedidas en todas las direcciones. 14. Las organizaciones son engaosas Las organizaciones no solo provocan las expectativas sino que esconden las sorpresas. La gente es renuente a ofender a sus superiores. Piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten. 15. Las organizaciones son ambiguas Son ambiguas cuando las organizaciones son engaosas,sorprendentes y complejas. La ambigedad se manifiesta por varias fuentes. La informacin es vaga e incompleta. La ambigedad se crea como una manera de evitar problemas. 16. Las organizaciones son ambiguas Son ambiguas cuando las organizaciones son engaosas,sorprendentes y complejas. La ambigedad se manifiesta por varias fuentes. La informacin es vaga e incompleta. La ambigedad se crea como una manera de evitar problemas. 17. Fuente de ambigedad en las organizaciones1. No estamos seguros de cul es realmente el problema El problema es confuso, y cada problema est enredado con otros. 2. No estamos seguros de lo que est pasando en realidadLa informacin es incompleta y las personas no estn de acuerdo encomo se interpreta. 18. Fuente de ambigedad en lasorganizaciones 3. No estamos seguros de lo que queremosDiferentes personas quieren diferentes cosas, y esto causa conflictos emocionales y polticos.4. No tenemos los recursos que necesitamosEl tiempo hace que las situaciones sean ms trastornadas. 5. No estamos seguros de quin debe hacer qu cosaLas cosas se mantienen al balanceo de las personas. 19. Fuente de ambigedad en las organizaciones6. No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos Se est de acuerdo en lo que se quiere, pero no se est seguro, en pocas palabras se est desacuerdo de lo que se hace. 7. No sabemos cmo determinar si hemos tenido xitoSi no conocemos los criterios tampoco se sabr como llegar al xito. 20. Fuente de ambigedad en las organizaciones 6. No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos Se est de acuerdo en lo que se quiere, pero no se est seguro, en pocas palabras se est desacuerdo de lo que se hace. 7. No sabemos cmo determinar si hemos tenido xitoSi no conocemos los criterios tampoco se sabr como llegar al xito. 21. Cmo manejar la ambigedad yla complejidad Las teoras que se aprende y se usa determinan que una situacin sea confusa o clara. Las teoras son fundamentales ya sea por un hecho simple obsico. 22. Cmo manejar la ambigedad yla complejidadTeoras: Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puedeignorar sin riesgo.Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de informacin en patrones o conceptos. 23. LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL Captulo 3Cmo Organizarse 24. Formas y funcionesestructuralesToda organizacin posee meta, lmites, niveles de autoridad, sistemasde comunicacin, mecanismos coordinados y procedimientos distintivos. Ejemplos: Organizaciones educativas tienen objetivos mltiples y difusos,lmites pocos claros. Compaas grandes tienen sus objetivos y lmites mejor definidas, los sistemas e control son extensos y muy complejos. 25. Formas y funcionesestructurales La estructura es algo ms que un conjunto de lneas y cuadrosjerrquicos ordenados en un esquema. Se trata de definir las expectativas y el intercambio entre gerentes, empleados y clientes, etc. El tipo de estructura que se acoja va a facilitar o hacerlo ms difcil lo que la organizacin sea capaz de lograr. 26. Formas y funcionesestructurales La estructura puede jugar un papel muy importante en el rendimiento de una organizacin. Las personas que producen trabajos simples y rutinarias funcionanmejor en una estructura centralizada. 27. Orgenes de la perspectivaestructuralPosee dos fuentes: 1.- Se realiza en el trabajo de psiclogos industriales, los cuales queran demostrar la manera de construir organizaciones correctas.El investigador que se destac fue Frederick W. Taylor que se dirigia la gerencia cientfica.2.- El trabajo del socilogo alemn Max Weber quin escribi la organizacin formal que era un fenmeno poco relativo, tambindeca que las organizaciones ms conocidas era el patrimonio ms que la racionalidad. 28. Supuestos de la perspectivaestructural Se basa en los siguientes supuestos: Problemas organizacionales se originan por sistemas inadecuados. La coordinacin y el control son importantes para ser eficaces. La especializacin permite niveles altos de rendimiento. 29. Supuestos de la perspectivaestructural Las organizaciones funcionan mucho mejor cuando laspreferencias personales son moderadas. Las organizaciones se disea y se aplica circunstancias ynecesidades como metas, estrategias, tecnologa, gente, etc. Las organizaciones existen con el propsito de cumplir metas. 30. Tipos de estructuras Ncleo operativo Se lleva el trabajo bsico de la organizacin. Est integrado por trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce la organizacin. Incluye maestros en las escuelas, obreros de lneas de ensamblaje, etc. 31. Tipos de estructuras Lnea MediaEst integrada por gerentes que supervisan, controlan y proveen losrecursos al ncleo operativo.Por encima de la gerencia media estn los altos gerentes en la cimaestratgica Los elementos clave de la cima son los consejos directivos de instituciones educativas. 32. Tipos de estructuras Tecnoestructura Est integrada por analistas. Su funcin es normar el trabajo de otros mediante la inspeccin deresultados. 33. Tipos de estructuras Personal de apoyo Facilita de forma indirecta la funcin del ncleo operativo. 34. Las organizaciones intentan lograr el control por dos vas Verticalmente Lo hacen mediante sistemas de control, planificacin, normas,polticas, supervisin, etc. Se produce cuando las personas de alto nivel controlan el trabajode los subordinados. Es menos informal. 35. Las organizaciones intentan lograr el control por dos vas Lateralmente Lo hacen mediante puestos especiales de coordinacin, reuniones,comits, etc. Se produce cuando los que estn en un mismo nivel se comunican directamente unos con otros. Es informal. 36. Imperativos estructuralesTecnologa ncleo Consta de tres partes; materia prima, actividades tecnolgicas para transformar est en el producto deseado y un conjunto de creencias sobre las posibles relaciones causa-efecto. 37. Imperativos estructuralesEntorno La organizacin opera an cuando una gran cantidad demecanismos tiene el impacto de las interferencias externas en lasactividades internas. Las organizaciones dependen de los entornos. Los entornos pueden ser diferentes. Varan en funcin de la influencia que el entorno ejerce en elinterior. 38. Imperativos estructurales Estrategia y objetivos Las decisiones de las organizaciones se clasifican en variascategoras. Las decisiones tcticas deben tomarse en relacin con los problemas cotidianos. Las decisiones estratgicas se dirigen hacia el futuro y velan por lasalud de la organizacin. 39. Imperativos estructurales Tecnologa de informacin La informacin ahora est disponible para todos lo niveles detodas las organizaciones. Los computadoras han transformado los recursos de informacin para las organizaciones. 40. Captulo 4 Cmo reconstruir la estructura 41. Configuraciones estructuralesLas organizaciones se ven forzadas a disear formas de estructura para enfrentar diferentes situaciones que se presenten:Estructura Simple Como su palabra lo dice simple, posee dos niveles; la cimaestratgica y el nivel operativo. Se encuentra en las operaciones de tipo paternalista (jefe) Predomina en casi todas las compaas que comienzan su labor. Las virtudes que posee son la flexibilidad y adaptabilidad. 42. Configuraciones estructurales Burocracia mecnica Las decisiones estratgicas se llevan en la cima de la organizacin. Posee una buena tecnoestructura. Goza de niveles de mando entre la cima y los niveles operativos. 43. Configuraciones estructurales Burocracia Profesional Su cuerpo operativo es mucho mayor que sus otras partesestructurales. Tiene pocos niveles entre la cima y el cuerpo de profesores. Son estructuras achatadas y descentralizadas.El control se ejerce en la formacin profesional de sus miembros. Asla a sus individuos. 44. Configuraciones estructurales Forma divisional La mayor parte del trabajo se lo realiza independientemente. Puede representar otro tipo de configuraciones. Sirven a un grupo de segmentos como es el mercado. La cima estratgica establece un acuerdo con cada divisin. Ofrece una economa de escala, amplitud de recursos yposibilidades de respuesta. 45. Configuraciones estructurales Adhocracia Puede crear conflicto y caos. Puede existir tanto a nivel operativo como nivel administrativo. Se lo encuentra en ambientes cambiantes. Funciona como un taller organizacional (explorar beneficios) Tambin se lo encuentra en condiciones de turbulencia y cambio rpido. Ejemplos: compaas de publicidad, compaas consultoras. 46. Problemas en la reestructuracin La reestructuracin es la que ms se utiliza en el cambio de una organizacin y el impulso para reestructurar surge la diferenciacin,integracin, claridad, creatividad, brechas, independencia, etc. Las posibilidades de reestructuracin depende de la organizacin. 47. Problemas en la reestructuracin La reestructuracin es como una limpieza e incluye los factores siguientes: El ambiente cambia La tecnologa cambia Las tecnologas crecen El clima poltico cambia Cambios en liderazgo 48. Captulo 5 Organizacin de grupos y equipos de trabajo 49. Equipos de trabajo einterdependencia Es importante hacer equipos de trabajo y la formacin de un equipo se convierte en una actividad fundamental pero el hecho es que no todas las estructuras o formaciones son semejantes, por ejemplo las estructuras de un equipo de baloncesto y ftbol son diferentes y requieren distintos tipos de estrategia. 50. Equipos de trabajo einterdependenciaBisbolEs un juego de conjunto.Juego de sistema poco acoplado. Esfuerzos individuales son independientes.Jugadores estn separados unos de otros por una distanciaconsiderable. Juego solitario. 51. Equipos de trabajo e interdependenciaFtbol Juegan en proximidad unos con respecto a otros. Jugadores pueden orse hasta tocarse. El equipo de be estar bien coordinado. No es fcil cambiar jugadores de un equipo a otro. Los entrenadores no pueden reemplazarse fcilmente. 52. Equipos de trabajo einterdependenciaBaloncesto Los jugadores juegan con mayor cercana. La ofensiva se convierte en defensiva. Los esfuerzos de los jugadores son recprocos. Cualquier jugador puede manejar el baln y hacer una canasta. 53. Desarrollo de una estructura En un equipo la estructura de las funciones y de las relaciones vaevolucionando con el tiempo y con la prctica. Permiten al grupo alcanzar los objetivos deseados con eficacia. Es importante que el grupo converse y escoja una estructura adecuada. 54. Captulo 6 Las organizaciones y su gente 55. Cules son las necesidades de la gente? Abraham Maslow (1954) descubri que los seres humanos tiene necesidades, algunas mas fundamentales que otras. Las necesidades inferiores con prioritarias y tienen que satisfacerse primero. Las necesidades inferiores cuando no estn satisfechas dominan laconducta. Las necesidades superiores se ponen de manifiesto cuando lasnecesidades inferiores han sido satisfechas. 56. Teora X McGregor propuso que la mayora de gerentes se guan por la Teora X. Los gerentes tienen que controlar el trabajo de los perezosos,pasivos. 57. Teoras X dura Recalca el castigo y la amenaza. Conduce a una baja productividad. 58. Teoras X blanda Orientado a evitar conflictos. Satisfaces necesidades. 59. Teoras Y Postula a que la gente no sea pasiva. Los gerentes deben disear un ambiente organizacional que lleve a las personas a lograr metas. 60. Semajanza Teora X y Y Acepta como punto de partida que la gerencia es responsable de organizar los elementos que integran la empresa en beneficio de las metas econmicas. 61. Personalidad y Organizacin Trabajadores podran encontrar formas para adaptarse las frustraciones: Retirarse de la organizacin mediante la renuncia. Pueden quedarse en el trabajo pero con indiferencia y apata. Pueden resistirse a la organizacin disminuyendo su productividad. 62. Personalidad y Organizacin Pueden intentar promociones para mejorar el puesto. Pueden crear grupos para corregir el desequilibrio. Pueden educar a sus hijos para que crean que el trabajo es desuperacin. 63. Captulo7 Dinmica de las relaciones interpersonales y de losgrupos 64. Dinmica interpersonal En las organizaciones, las alegras y tristezas, mejores y peoresmomentos tienen lugar en las relaciones interpersonales.Las complejidades van ms all de los lmites y se plantea tres preguntas: Qu est pasando realmente en esta relacin? Por qu la gente se comporta de esta manera? Qu puedo hacer al respecto? 65. Los grupos en la organizaciones Los grupos representan retos y frustraciones a sus miembros. Los grupos tienen ventajas como limitaciones. Los grupos reaccionan con exceso ante las presiones sociales.Los grupos pueden ser productivos o improductivos. Gerentes enfrentan situaciones complejas al trabajar con grupos. 66. Los grupos en la organizaciones Los grupos pueden ser aprisionantes o liberadores. Los grupos pueden ser creativos o conformistas. Nivel ms abierto y orientado hacia la tarea. Nivel ms sutil e implcito de procesos. 67. Temas centrales de los procesosde grupo Roles informales Posicin en una organizacin definida por expectativas. La conducta que se presenta debe ajustarse al rol que se presenta. Los roles en grupos pequeos tienen una dimensin personal. Est orientada hacia el trabajo o la tarea. La gente evita discutir los roles informales. 68. Temas centrales de los procesosde grupo Normas informales de grupo Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas. Modelo de interdependencia y eficiencia. Producen un conjunto de reglas informales. Determinan la manera de cmo se hacen las cosas. 69. Temas centrales de los procesosde grupo Conflictos interpersonales Cierran el progreso del tiempo. Ocasionan prdidas de tiempo. Hacen desagradar el trabajo en grupo. Se convierte en una experiencia dolorosa. 70. Opciones para evitar conflictos1. Llegar a un acuerdo en los puntos bsicos.2. Buscar intereses compartidos.3. Experimentar 4. Dudar de nuestra propia certeza5. Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo. 71. Liderazgo y toma de decisiones La tarea del lder en grupos pequeos consiste en ayudarlos a recobrar el sentido de compromiso y orientacin. Liderazgo compartido es una manera de responder a lasnecesidades de las personas. El liderazgo es importante tanto en la eficacia como en la satisfaccin. Los lderes dan paso al trabajo en equipo. 72. Captulo 8 Cmo mejorar la gerencia de recursos humanos 73. Estilo gerencial participativo Las organizaciones crean sistemas que forzan a los empleados aser muy dependientes de sus superiores. Otorgan a los trabajadores mas oportunidades de influir a la tomade decisiones. El trabajo se redisea y se conforma al nuevo sistema. 74. Estilo gerencial participativo Se aumenta tanto la moral como la productividad. La gerencia participativa se puso de moda en los 70. Gerentes son ms participativos. Lealtad hacia el grupo es un valor arraigado en la cultura. 75. Enriquecimiento del trabajo Es un trmino que se utiliza para describir esfuerzos. Lo agradable se refiere a los logros. Reconocimientos por rendimiento, responsabilidad, avance y aprendizaje. Herzbeg propuso niveles: el nivel higinico 76. Nivel higinico Estn relacionados con el ambiente de trabajo. Los motivadores se relacionan con el trabajo en s. Inclua las necesidades fisiolgicas y de seguridad. 77. Democracia Organizacional Se ha desarrollado en naciones Europeas. (Noruega y Suecia.)Aceptan los empleados la democracia industrial como una realidad. Es un mandato legal en estas dos naciones. 78. Puntos razonables Aumento de experimentos de democracia industrial. Muestra ms resultado positivos que negativos. Los experimentos generan una disminucin inicial enproductividad. El proceso es irreversible. Gerentes se oponen a la idea. 79. Evolucin del desarrollo organizacional Ha estado evolucionando constantemente. Aos 70 cambi el nfasis con respecto a desarrollar tipos de intervencin. En los 80, es ms centrado en la organizacin. Ha crecido enormemente. Apunta hacia una mezcla de resultados. Est a nuestro alrededor. 80. Teora Z Ouchi reconoce que las organizaciones que siguen la Teora Ztienen debilidades potenciales. El proceso de implantacin y ejecucin de la teora lleva muchotiempo y no est bien entendido. Ouchi incorpora y redefine muchos elementos clsicos. Publicada en 1981 por William Ouchi. Primer libro escrito por un investigador. Se convirti en un best-seller. 81. Teora ZOrganizaciones estadounidenses tienen tasas de movilidad. Organizaciones estadounidenses son explcitas y rpidas. Organizaciones estadounidenses tienden a ofrecer posibilidades decarrera. Organizaciones estadounidenses la toma de decisiones es una responsabilidad individual. Organizaciones estadounidenses reconoce y premia elindividualismo. 82. LA PERSPECTIVA POLTICA Captulo 9 Poder, conflicto y coaliciones 83. Desde una perspectiva estructural Las organizaciones se guan y son regidas por metas y polticas . 84. Desde la perspectiva de Recursos Humanos Enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos . 85. Desde una perspectiva poltica Va a las organizaciones como escenarios polticos vivos y vociferantes.1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedadde individuos y grupos de inters 2. Existen diferencias entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, informacin y percepciones. 86. Desde una perspectiva poltica3. Las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignacin de recursos escasos. 4. Conflicto es central a la dinmica organizacional. 5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociacin. 87. Las organizaciones como coaliciones Las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes. La perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones estn basadas en negociaciones entre los miembros de la coalicin. 88. Poder y toma de decisiones La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de laautoridad como mecanismos para implementar metas organizacionales. La perspectiva de recursos humanos est en desacuerdo, el poderimpide la integracin de las necesidades organizacionales eindividuales. 89. Poder y toma de decisiones Las formas ms significativas de poder incluyen: Posiciones de poder. Informacin y experiencia. Control de recompensas, 90. Poder y toma de decisiones Poder coercitivo. Alianza y redes. Acceso a la agendas y control de ellas. Control del significado y los smbolos. Poder personal. 91. El conflicto en lasorganizaciones Es un problema que interfiere con el cumplimiento de lospropsitos organizacionales. Plantea la posibilidad de que los niveles inferiores ignoren osubviertan las directrices gerenciales. 92. Captulo 10El gerente como poltico 93. Las dos caras de la poltica Para iniciar se describe las dos caras del poder: La cara negativa es el poder como explotacin de dominacinpersonal. La cara positiva es el poder como un medio de crear metas. 94. Las destrezas del gerente como poltico Se construye una agenda para esto es necesario seguir tres parmetros:1. Definicin de las agendas2. Construccin de coaliciones y redes de coaliciones3. Negociacin y regateo 95. Las destrezas del gerente como poltico Las redes de coalicin son el elemento humano capacitado para ejecutar diversos valores y actividades como: 1. Al determinar las redes de coalicin es necesario ver que camposnecesitan ayuda 2. Y desarrollar relaciones con estas personas. 96. Las destrezas del gerente comopolticoEl gerente necesita amigos y aliados.La negociacin y regateo puede encontrarse en una posicin dereferencia poltica.La negociacin se impone siempre que dos o mas partes tienes algunos intereses en comn y otros en conflicto. 97. Las destrezas del gerente como poltico Se plantea seis puntos: 1. La negociacin es un juego de motivos mezclados.2. La negociacin es un proceso de decisiones interdependientes en elque cada parle afecta a la otra.3. Mientras ms pueda el jugador A controla! el nivel deincertidumbre del jugador B, ms poderoso ser A. 98. Las destrezas del gerente como poltico 4. La negociacin comprende, principalmente, el uso juicioso deamenazas ms que de sanciones. 5. Una destreza crtica en la negociacin es la habilidad para hacer amenazas crebles.6. Tambin resulta crtico calcular el nivel apropiado de la amenaza. 99. Captulo 11 Las organizaciones como mbitos e instrumentospolticos 100. Las organizaciones como mbitos e instrumentos polticos La organizaciones son tanto escenarios como instrumentospolticos. Como instrumentos son herramientas para lograr los propsitos de cualquiera que sea capaz de dominarla. El cambio organizacional siempre es poltico. Ocurre cuando determinado individuos imponen una agendaparticular al sistema. Una visin poltica de la organizacin sugiere que no hay tal cosa como una mejora permanente. 101. Las organizaciones como mbitos e instrumentos polticosAfirmando que las organizaciones cambian constantemente. La poltica dice que para lograr resultados se necesita poder. Las organizaciones se han diseado y construido para albergarcompetencias. Los escenarios polticos desempean un papel importante en cuanto a determinar que juego se jugar. 102. Las organizaciones como mbitos e instrumentos polticosLa teora de diseo de Galbraith esta construida a partir delproblema de la informacin.La teora obtiene que las organizaciones que operan en su ambientede gran incertidumbre necesitaran una estructura ms flexible. 103. Las organizaciones como mbitos e instrumentos polticosLa teora de diseo de Galbraith esta construida a partir delproblema de la informacin.La teora obtiene que las organizaciones que operan en su ambientede gran incertidumbre necesitaran una estructura ms flexible. 104. LA PERSPECTIVASIMBLICACaptulo 12 Cultura organizacional y smbolos 105. Cultura organizacional y smbolos La perspectiva simblica busca destacar e interpretar el significado. 1. Cualquier suceso no es lo que pas sino lo que significa.2. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relacin entres.3. Los sucesos y procesos ms significativos son ambiguos einciertos. 106. Cultura organizacional y smbolos 4. A mayor incertidumbre, se torna ms difcil usar un enfoque racional.5. Los seres humanos crean smbolos para aclarar al confusin.6. Sucesos y procesos son importantes por la trata de mitos, rituales,ceremoniales y leyendas. 107. Smbolos organizacionalesTanto los smbolos como los fenmenos simblicos han sido estudiados por la sociologa y las teoras organizacionales.Se centra en los conceptos de significado, creencia y fe.La vida es complicada y desconcertante para los seres humanos.Las circunstancias no siempre se pueden controlar. 108. Los mitos Se usa de manera proyectiva. Pueden comunicar verdades de gran significado. Es importante reconocer la diferencia entre mitos y teoras. Surgen para proteger a la gente de la incertidumbre. Ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo. Mantienen la cohesin y la solidaridad. Comunican deseos y conflictos inconscientes. 109. Las ancdotas y los cuentos de hadas Forma de entretener y formar moralmente a los nios. Dan consuelo y seguridad. Ayudan a exteriorizar, tensiones y conflictos internos. Se usa para transmitir informacin. Satisfacen un sueo. Dan seguridad y conocimiento. 110. Ceremonias y rituales Cumplen con cuatro propsitos: socializar, reducir ansiedades yambigedades, estabilizar mensajes. Son importantes para las organizaciones y las sociedades. Son importantes para las corporaciones grandes. Suelen tener connotaciones negativas. Los mensajes son repetitivos. Crean orden, claridad. 111. Metforas, humor y juego Se usa para convertir lo extrao en familiar y lo familiar en ajeno. Enfrentan asuntos demasiados complejos, misteriosos o amenazantes. Representan la situacin de: y si fuera as Permiten enfrentar de una manera ms directa.Permite salir del paso ante situaciones incmodas. Contribuye a la flexibilidad y adaptacin. 112. Captulo 13 La organizacin como teatro 113. La organizacin como teatro El teatro cumple con su papel en una variedad de situaciones. El teatro interno representa su funcin ante la audiencia externa. Las actividades y sucesos son situaciones teatrales. 114. La estructura como teatro Punto de vista simblico sugiere un conjunto de propsitos no instrumentales. Expresar los valores y mitos predominantes de la sociedad. Mantener la apariencia acorde con la sociedad. La actividad y la estructura no parecen relacionarse entre s. 115. La estructura como teatro Las organizaciones alteran su apariencia con al finalidad de crearconsonancia. Se construye a partir de bloques de mitos contemporneos. La estructura organizacional da la apariencia de modernidad. Las nuevas estructuras generan expectativas. 116. Los procesos organizacionales como un teatro Herramientas con las que cuentan las organizaciones para hacer las cosas. Incluyen reuniones formales, sistemas de evaluacin, sistemas de contabilidad, sistemas de informacin gerencial. Puede cumplir un papel vital en el drama organizacional. Sirven como guiones y plataformas. 117. Reuniones Sirven como botes de basura (arrojar problemas) segn March y Olsen. Tienen problemas en busca de soluciones. Consume el exceso de tiempo y energa. Crea nuevos mitos. 118. PlanificacinGohen y March identifican 4 grandes funciones que cumplen los planes: Los planes son smbolos. Los planes se convierten en juegos. Los planes se convierten en excusas. Los planes se convierten en instrumentos publicitarios. 119. Evaluacin Suelen representar un gran esfuerzo. Consume demasiado tiempo.Las evaluaciones e usan para otros propsitos. Fomentan la fe, la confianza y el apoyo de los grupos. Cumple con propsitos simblicos significativos. 120. Contratacin colectiva Procedimiento que se utiliza para resolver conflictos. Se llega a cuerdos entre los trabajadores y la gerencia. Se puede ver como un drama. Oculta la realidad. 121. El poder Se considera como un atributo de las persona. El poder es algo real. Se puede medir. Se puede ejercitar. Se puede redistribuir. Es ambiguo. 122. Captulo 14 La cultura organizacional en accin 123. Cules fueron las claves delxito del grupo guila? Las claves del xito estaba en la estructura del grupo. Tena el grupo un conjunto de reglas y relaciones bien claras ycoordinadas. El grupo era muy competitivo en la compaa. El rendimiento era el resultado de responsabilidades. 124. Los principios guaEs importante la manera como un miembro se hace parte del grupo Incorporarse a un grupo es ms que una decisin racional. Constituye una eleccin mutua. Se enriquece por algn tipo de ritual. 125. Los principios guaLa diversidad de ventaja competitiva al grupo Los ingenieros tenan un estilo y talento nicos. Tom West tena la reputacin de ser un tcnico experto y talentoso. La diversidad de los ingenieros estaba en las funcionesespecialidades. 126. Los principios guaLa diversidad de ventaja competitiva al grupo Los ingenieros tenan un estilo y talento nicos. Tom West tena la reputacin de ser un tcnico experto y talentoso. La diversidad de los ingenieros estaba en las funcionesespecialidades. 127. Los principios guaUn lenguaje especializado fomenta la cohesin y el compromiso Cada grupo desarrolla palabras, frases y metforas nicas para suscircunstancias, Moldea la cultura de un grupo de individuos. Un lenguaje comn mantiene unido a un grupo. Distingue al grupo de los forasteros. 128. Los principios guaLos rituales y ceremonias elevan al espritu y refuerzan los valores Las ceremonias y rituales son actividades expresivas. Ofrecen la oportunidad de reforzar valores. Une a los miembros de la organizacin entre s. 129. Fortalezas y lmites de laperspectiva simblica La perspectiva simblica es la ms nueva. Es la menos desarrollada y analizada. Si crece y prospera es probable que se reavive el inters de los mtodos tradicionales de trabajo. La perspectiva simblica ha hecho una contribucin al estudio de las organizaciones.