perspectivas organizacionales

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Author: tatiana-garcia

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Perspectiva EstructuralPerspectiva de Recursos HumanosPerspectiva PolíticaPerspectiva Simbólica

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  • 1. Tatiana GarcaSexto ADocente: Mauro Ruz2009

2. CAPTULO 1 IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS PERSPECTIVAS Ampliar y enriquecer las Virtudes y defectos de laEstrategias para mejorar las ideas y estilos que tanto actividad organizadaOrganizacionesgerentes como lderesaplican en los Las tecnologas Gerencia problemas y dilemas industriales hanque enfrentan conducido a fbricasConsultora cada vez ms grandes aLa ampliacin de generar productos para Intervencin opciones permite a losel mercado global gubernamentalgerentes producir respuestas creativas aMuchas organizaciones - Gerencia y liderazgo. la amplia gama de proporcionan tan poco - Productividad y problemas quesentido al trabajo que bienestar de laenfrentanconvierten la retribucin organizacin.monetaria en el nico- Planificacin estratgica. aliciente - Resolucin y manejo deEl vacio entre los conflictos. esfuerzos gerenciales y - Diseo de nuevaslos logrosLas universidades son criticadas como polticas. organizacionales es un- Elaboracin de leyes.problema que cadadeficientes , se dice quems que abrir mentes - Tcnicas de controlvez crea ms presin estadstico. creativas tienden acerrarlas 3. LA TEORA NUESTROS OBJETIVOSGerentes, consultores y Los objetivos Capacidad de diseadores de polticas conductuales deben vislumbrar nuevas ideas recurren, de maneraespecificar con tanta y alternativas sobre lasformal o informal aprecisin como sea necesidades de sudiversos esquemas posible los resultados organizacintericos que obtendrn losgerentes Aprender a anticipar los Racionalista: Enfatiza lagiros turbulentos de la importancia de lasCultivar hbitosvida de la organizacin metas, los roles y lasmentales y enriquecer el tecnologas.razonamiento gerencialRecursos Humanos: Reducir la brecha entre nfasis en la relacin de la forma de pensar la organizacin con latpica y fomentar la gente. creatividadPolticos: Poder y Los gerentes que distribucin de recursos. dominan la habilidad de Manifiesta un mayor reconsiderar y enmarcarsentido de eleccin y Simblicos: Se centra enla realidad desdepoder los problemas dediferentes dimensiones o significado.perspectivas 4. APERTURA DEL PENSAMIENTOGERENCIAL Cmo piensan los gerentes Cmo podran pensar los gerentes Visin integral que estimule Visin limitada de lasy ample la reflexin haciaorganizacionesuna mayor variedad Amplia gama de opcionesSoluciones racionales ytanto la negociacin estructurales como el entretenimiento A los gerentes e les haenseado a valorar la Gerentes deben desarrollar certeza, la racionalidad y su creatividad, asumirel control, y a huir de la riesgos y enfrentar la ambigedad y lasincertidumbre paradojasLos lderes con frecuencia Los lderes necesitan elintentan los cambios compromiso apasionado, organizacionales facilidad para entender y confiando en la nicaresponder a las situacionesrespuesta 5. CAPTULO 2 IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJASEl error y el caos son temas de todos los das en la vida gerencialPropiedades de lasProblemas deOrganizacionesAmbigedad Complejas: La capacidad La definicin del problema Los roles no estn claros ypara entender y predecires vaga o confusahay desacuerdos en lala conducta de la gente es asignacin demuy limitada. La informacin esresponsabilidadesincompleta, ambiguapoco confiable y la genteHay desacuerdos enSorprendentes: Difcilno est de acuerdo en la cuanto ala causa y elpredecir los resultados demanera de interpretarlaefectodecisiones o iniciativasTenemos varias metas que No estamos seguros deno estn claras o que se qu criterios utilizar paraEngaosas: Difcil saberoponen entre sevaluar el xitoque significa o como debeinterpretarse No tenemos los recursosque necesitamos ya seatiempo, atencin o dinero 6. COMO MANEJAR LA AMBIGEDAD Y LADIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR COMPLEJIDADSENTIDO COMN Cuando un suceso resulta claro y El enfoque ms comn es culpar a la preciso es fcil lograr un acuerdo entregente (caractersticas conductuales)la genteLos problemas son provocados por: Pero la mayora de los casos no resultan ser tan claros Actitudes negativas de la genteLos gerentes exigen hechosPersonalidades dominantes indiscutibles; los hechos contundentes e inequvocos son difciles de encontrarTendencias neurticasAs que se ven obligados a hacer juicios Incompetencias o interpretaciones socialesCuando es difcil identificar al culpable,Para poder actuar con decisin, losuna alternativa comn es culpar a la gerentes necesitan saber primero que burocraciaes lo qu est pasandoAtribuir los problemas al ansia de poder Profundizar ms en la decisinSolucinDistinguir entre lo importante y loque se puede ignorar Entrar en el juego antes que servctimasAgrupar la gran cantidad de informacin en patrones o conceptos 7. CAPTULO 3 PERSPECTIVA ESTRUCTURALCOMO ORGANIZARSE La garanta de una calidad estndarinevitablemente limita la autonoma delos dueos y empleados Formas y funcionesOrgenes de la perspectivaSupuestos de la estructurales estructuralperspectiva estructuralDiferentes organizacionesSu modelo seala seis Se basa en los siguientes pueden tener distintas dimensiones:supuestos:estructuras humanas ycompartir ciertas Divisin fija del trabajoOrganizaciones cumplen caractersticascon la meta Jerarqua de oficios Disea y aplica El tipo de estructura va aNormas para regular elcircunstancias yfacilitar o entorpecer lorendimiento necesidades que la organizacin sea capaz de lograr Separar entre laNormas de racionalidadpropiedad personal ylos derechos yExperiencia yUna estructura rgida o propiedades oficialesrendimientoblanda tambin puedeejercer un papelSeleccin de personalCoordinacin y controlimportante en elrendimiento de una Empleo como una Reestructuracin oorganizacincarrera a largo plazo desarrollo de sistemas 8. Tipos de Estructuras Coordinacin VerticalImperativos EstructuralesEstructura en base a Coordinacin mediante la Hay factores que afectan Mintzbergcreacin de una cadena el Diseo de una de mando con normas y organizacin: Ncleo operativo: polticas de control Donde se lleva a caboTamao de la el trabajo bsico de laAutoridad: Crear un organizacin organizacin puesto que tengaautoridad sobre otrosTecnologa ncleo Componente Administrativo:Reglas y polticas:Entorno Gerentes que Manera de limitar la supervisan, controlan yautonoma y asegurarEstrategias y objetivos proveen de recursosla uniformidad deno orientadostrabajo Cima Estratgica: MisinTecnologa de y direccin de laSistemas de informacin Organizacin planificacin y control:Medir las metas yNaturaleza de la fuente Tecnoestructura: objetivos de lade trabajo Inspeccin de losOrganizacin resultados y los procesosPersonal de Apoyo: Facilita el labor del ncleo operativo 9. CAPTULO 4 COMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA Para cada organizacin existe unaestructura formalTemas y dilemasConfiguraciones Estructurales EstructuralesDiferenciacin contraHolgura contra rigidez Simple: CimaIntegracin excesivasestratgica y nivel operativoBrechas contra Autoridad difusa contrasolapamientoscentralizacin excesiva Burocracia Mecnica: Decisiones de la cima de la organizacin Subutilizacin contra Conducta sin objetivos sobrecarga contra conductaBurocracia Profesional: limitada por objetivosMayor cuerpo operativo Falta de claridad Forma divisional:contra falta deIrresponsabilidad contarpasividadSegmentos particularescreatividaddel mercado que tienen sus propias unidades Autonoma excesivacontra Adhocracia: Formainterdependencia orgnica, holgada y excesivaflexible 10. PROBLEMAS GENERALES EN LA PRESIONES PARA LA REESTRUCTURACINREESTRUCTURACINSi el entorno cambia mientras laLos esfuerzos de reestructuracin organizacin se mantiene esttica la necesitan tener en cuenta las estructura cada vez se ajusta menos adiferencias inherentes en las presiones del ambiente. Factores deconfiguraciones distintas cambio: Tanto consultores como gerentes enEl ambiente cambia ocasiones aplican principios generalessin reconocer las diferenciasLa tecnologa cambiaestructurales claves entre una y otra Las organizaciones crecen El que una estructura sea eficiente va a depender, en definitiva, de lo bien queEl clima poltico cambia se ajuste al ambiente y a la tecnologade la organizacin Cambios en liderazgo 11. CAPTULO 5ORGANIZACIN DE GRUPOS Y EQUIPOSDE TRABAJO Tareas y Nexos en losEquipos de trabajo eSeleccin de unagrupos pequeos interdependencia Estructura Encontrar la estructura La importancia de los En cualquier equipo o adecuada a las circunstancias equipos de trabajo en lasgrupo la estructura de lossiempre es un reto organizaciones y la roles y de las relaciones va formacin de un equipo evolucionando con elEstructuras se ha convertido en unatiempo actividad fundamentalArreglo con un solo jefe El grupo necesita Los equipos deportivosconsiderar varios aspectos:Gerentes medios como las organizaciones deben estructurarse para Naturaleza del trabajoJerarqua Simple lograr la tarea designadaNaturaleza del entornoCrculo (Simplifica lasEquipos Deportivos comunicaciones) Clarificar roles eBisbolinterrelaciones a fin de Mltiples canales coordinar esfuerzos (Destreza de Ftbol comunicaciones)Normas paraBaloncestocompletar la tarea y recompensasindividuales y de grupo 12. CAPTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOSLAS ORGANIZACIONES Y SU GENTEDesde una perspectiva de recursoshumanos, el concepto de necesidad es importante aunque las necesidades sean difciles de definir y medir Cuadro de Necesidades Teora X Personalidad y de Maslow OrganizacinLos gerentes tienen queFisiolgicas: Comida, salud dirigir y controlar el trabajo Las perspectivas van desdey bienestar fsico de los subordinados corto plazo(no anticipan el futuro) hasta una visin aSeguridad: Estar a salvo del muy largo plazopeligro Teora YDesde bajos niveles deAfecto y pertenencia: Los gerentes deben disear autocontrol yRelaciones afectivasun ambienteautoconciencia hastafamiliares y sociales organizacional que lleve a niveles superiores enla gente a lograr susambosEstima: Ser apreciado ypropias metas paraamor por s mismo obtener recompensasorganizacionalesActualizacin ysuperacin: Desarrollo ycrecimiento personal 13. CAPTULO 7DINMICA DE LAS RELACIONESINTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS Las teoras psicolgicas y la sabiduracoinciden en reconocer la influencia que las experiencias de la infancia y laniez tienen en las necesidadessociales e interpersonales Dinmica Interpersonal Pasos aplicables enproblemas interpersonalesLos mejores y los peores momentos tienen lugar enAdoptada o definida: Suponer que el problema las relacionesExplicar o predecir lafue originado por otrosinterpersonales conducta del individuoDesarrollar un diagnstico y una solucinLa conducta de unTeoras individuo est controladoDar mrito a las opinionespor teoras para la Hacer preguntas claves Teora en uso: Predice lo Decir al otro lo que esta malaccinque el individuo va haceren la realidad Si muestra resistencia esA los gerentes les resultaquien origin el problemacasi imposible ver el desfase entre lo que dicen No debe sentirsey lo que hacen responsable uno por lo errores del otro 14. Estilos Gerenciales Los Grupos en las organizacionesAutocrtico: Producedependencia y Roles informales: LaConflictos interpersonalesdesalientoconducta de la personaen los grupos: Bloquean eldebe ajustarse al rol que progreso y ocasionanLiberal: Leva a larepresentagrandes prdidas deconfusin tiempoNormas informales deDemocrtico: ptimo, grupo: Manera cmo se va Pautas para manejar elambiente de grupo a trabajar y la conducta conflictopositivode los empleadosLlegar a un acuerdo Dimensiones de Liderazgo Liderazgo y toma de en los puntos bsicos decisiones: Resolver elConsideracin: Lder cmo y hacia dnde llevarBuscar interesesdemuestra ser sensible la Organizacin compartidosante las necesidadesde su genteNivelesExperimentacin(Manejo del problema)Estructura: LderMs abierto yestructura consiente orientado a Dudar de nuestrasactivamente las tareas la tarea propias certezasa cumplir por lossubordinados Ms sutil e implcito deTratar las diferencias procesos (mantener alcomo responsabilidad grupo) del grupo 15. CAPTULO 8 COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Estilo gerencial Enriquecimiento delGrupos de trabajo participativo trabajoautodirigidosOtorga a los trabajadoresRedisear el trabajo paraLas ampliacionesms oportunidades deque no exista conflictos significativas de trabajo influir en la toma deentre el individuo y elson posibles solo si sedecisiones sistema, dndole ms delega la responsabilidad libertad, pero a la veza grupos autnomos y La participacin en el exigiendo responsabilidad autodirigidos trabajo propicia tanto y variedad de habilidades Conferir al grupo toda la aumentos en la moral responsabilidad por el como en la productividad Aspectos del trabajoproducto otorga a los miembros los suficientes En ocasiones los gruposFactores higinicosrecursos para responderexploran opciones para (situacionespor los resultados reducir costos o mejorar la desagradables), productividad relacionadas con el El entrenamiento tiene laambiente de trabajofinalidad de aumentar laLos crculos de calidadeficacia del equipo as pueden entenderse comoMotivadorescomo sus habilidades parauna etapa til en el(situaciones agradables),ejecutar mltiples tareas camino hacia la gerencia relacionadas con el participativatrabajo en s 16. COMO MEJORAR LA GERENCIA DERECURSOS HUMANOSDemocraciaAdiestramiento y DesarrolloTeora ZOrganizacional Organizacional Derecho de losLos gerentes necesitanFilosofa gerencial quetrabajadores a participarmayor entrenamiento en combinada con xito en el procedimiento formalhabilidades de relacioneselementos de la gerenciade toma de decisionesinterpersonales estadounidense y japonesaEl pensamiento gerencialHay programas deLa vida de un trabajador ha resistido esta idea por entrenamiento para debe ser visto como un todo miedo a perder el poderensearles a ser ms y no como una personalidad sensibles, saber escuchar y divididaCambio de la estructuracomunicarse con eficacia organizacional, jerrquicaLa vida de un trabajador y centralizada por una conConferencias sobre la debe ser visto como un todo mayor autonoma y importancia de las buenas y no como una personalidad autodireccinrelaciones humanas dividida La democracia en laMejor aprendizaje empricoEl trabajo humanizante no corporacin genera Grupo T informes sobre s solo aumenta la inevitablementemismos y sus conductas enproductividad sino tambin cuestionamientos sobre la el grupo la autoestima de los democracia en sindicatosempleados 17. CAPTULO 9PERSPECTIVA POLTICA PODER, CONFLICTOS Y COALICIONESDesde una perspectiva estructural, lasLas organizaciones son como escenariosorganizaciones se guan por metas y polticos vivos y vociferantes quepolticas establecidas desde la cima albergan una variedad de intereses grupales e individualesOrganizaciones como Proposiciones de la Poder y toma de coaliciones Perspectiva Polticadecisiones Las organizaciones Las organizaciones sonPosiciones de poderdeben tener metas coaliciones(niveles jerrquicos, (autoridad) claras y consistentes,grupos profesionales)Informacin y establecidas por unaexperiencia (poder)Diferencias perdurables entre autoridadindividuos(valores, creencias)Control deLa perspectivaAsignacin de recursosrecompensas poltica insiste que las escasos (decisin de quin Poder coercitivometas son fijadas aobtiene qu)(interferir o castigar)travs denegociacionesEl conflicto es central a laAlianzas y redes dinmica organizacional y el poder es lo ms importante Acceso a las agendas Todos intentan y poder sobre ellasregatear con otros o Las metas y las decisiones coaliciones para influirPoder personalsurgen de la negociacin,en las metas (carisma)regateo y la competencia 18. CAPTULO 10EL GERENTE COMO POLTICOLas dos caras de laLas destrezas del gerenteMoral y poltica polticacomo polticoNos potenciamos a Positiva: poder como Definiciones de Agendasnosotros mismos al medio para crear (visin de cambio bajo eldescubrir una manera metas y visionesliderazgo y la eficacia)positiva de ser polticos colectivosConstruccin de coaliciones yredes de relaciones No debemos permitir que Negativa: poder el poder desarrolle como explotacin y Dimensiones polticas delestrategias manipuladoras dominio personaltrabajo gerencial Los gerentes debenLderes y gerentes seIdentifique las relacionesapoyar estructuras,cuestionan cmorelevantespolticas y procedimientos enfrentar las que promuevan elrealidades de Evale quien podra resistirse afortalecimientodiversidad, escasez ecooperar, por qu y con qu inters propiofuerza Juicio MoralDesarrolle relaciones paraY poder canalizar lafacilitar la comunicacin-Mutualidad (comprensin)accin humana en -Generalidad (conducta) una direccinPonga en prctica elementos-Consideracincooperativams sutiles o ms poderosos (preocupacin por los intereses del otro) 19. CAPTULO 11 LAS ORGANIZACIONES COMO MBITOSE INSTRUMENTOS POLTICOS Escenarios porqueLas organizaciones sonInstrumentos porqueproporcionan un juegotanto escenarios como logra los propsitos del continuo de interesesinstrumentos polticos que la pueda dominar Las organizaciones comoLas organizaciones comoFortalezas y limitaciones deescenarios polticos actores polticosla Perspectiva PolticaSe han diseado yLas organizaciones tienenLa perspectiva poltica se construido para albergar sus propios intereses centra a tal grado en lacompetencias poltica que subestima la Compiten las unas con lasimportancia de los Determinarn qu hacer, otras por una variedad de procesos racionalesquin lo har y cmorecursos, algunas veces lograrloescaso Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima la Para lograr resultados seLas organizaciones tienencolaboracin eficaznecesita poder y estar poder preparado para el conflicto 20. CAPTULO 12 PERSPECTIVA SIMBLICACULTURA ORGANIZACIONAL Y SMBOLOS La perspectiva simblica busca destacar e interpretar el significado que convierten a los smbolos en instrumentos poderosSimbologa e SmbolosCultura y ritualesLas Organizaciones IniciacinOrganizacionales como culturas Los rituales sonLos gerentesTanto los smbolospoderosos y vitales en Algunos piensan queveteranos y eficacescomo los fenmenoscualquier grupo u las organizaciones poseen un ncleo desimblicos han sidoorganizacintienen culturas confianza adquirido estudiados por lapor los aos desociologa y las teorasContienen granOtros piensan que lasexperienciaorganizacionalesvariedad deorganizaciones sonsignificados yculturaLos novatos no Se centra en losmensajes tiles poseen un ncleo de conceptos deLas organizacionesconfianza significado y creencia La cultura desarrollan creenciasorganizacional definey patrones distintivos Ritual de ingreso Las circunstancias noa sus miembros cmo con el paso del siempre se puede son y cmo hacen lastiempoAceptacin de lacontrolar cosas persona dentro de la La cultura sufre organizacin modificaciones 21. CAPTULO 13LA ORGANIZACIN COMO TEATRO Relacin lineal de causa-efecto entre actividadesy resultadosLas buenas decisionesresuelven problemasLa Estructura como Teatro Procesos Organizacionalescomo un Teatro La perspectiva dramtica sugiere que la estructura no Reuniones tiene que ver mucho con la(Se busca los problemas) tarea y la tecnologa PlanificacinExpresar los valores y mitos (Buena organizacin)predominantes de laEvaluacinsociedad(Valor de la Gente) Dar apariencia de modernidadContratacin colectiva (operaciones al da)(Resolver conflictos) Las organizaciones son juzgadas Poder ms por su apariencia que por (Control)sus acciones 22. CAPTULO 14LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ACCINLos principios GuasFortalezas y lmites de laperspectiva simblicaEs importante la manera Las ancdotas y loscomo un miembro se cuentos, adems deMenos desarrollada y hace parte del gruporeforzar la identidad del analizada grupo, transmiten historia La diversidad da ventajay valores competitiva al grupoLos fenmenos simblicosEl humor y el juego utilizan los mtodos rigurosos Un grupo se mantienereducen la tensin y de las ciencias sociales integrado ms por elestimulan la creatividadejemplo que por las Las perspectivas simblicas rdenes Los rituales y ceremonias generan smbolos deelevan el espritu y camuflaje y distorsin Un lenguaje refuerzan los valores especializado (jerga)El smbolo personifica y fomenta la cohesin y elexpresa el significada El alma es el secreto del compromiso xitoVisin diferente (hechos construidos por el serhumano)