perspectivas organizacionales
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Perspectiva EstructuralPerspectiva de Recursos HumanosPerspectiva PolíticaPerspectiva SimbólicaTRANSCRIPT
Tatiana García Sexto “A”
Docente: Mauro Ruíz
2009
CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS
PERSPECTIVAS
Ampliar y enriquecer las ideas y estilos que tanto gerentes como líderes aplican en los problemas y dilemas
que enfrentan
La ampliación de opciones permite a los
gerentes producir respuestas creativas a
la amplia gama de problemas que
enfrentan
El vacio entre los esfuerzos gerenciales y
los logros organizacionales es un problema que cada vez
crea más presión
Virtudes y defectos de la actividad organizada
Las tecnologías industriales han
conducido a fábricas cada vez más grandes a generar productos para
el mercado global
Muchas organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que
convierten la retribución monetaria en el único aliciente
Las universidades son criticadas como
deficientes , se dice que más que abrir mentes
creativas tienden a cerrarlas
Estrategias para mejorar las Organizaciones
Gerencia
Consultoría
Intervención gubernamental
- Gerencia y liderazgo.- Productividad y bienestar de la organización.- Planificación estratégica.- Resolución y manejo de conflictos.- Diseño de nuevas políticas.- Elaboración de leyes.- Técnicas de control estadístico.
LA TEORÍA
Gerentes, consultores y diseñadores de políticas
recurren, de manera formal o informal a diversos esquemas
teóricos
Racionalista: Enfatiza la importancia de las metas, los roles y las tecnologías.
Recursos Humanos: Énfasis en la relación de la organización con la gente.
Políticos: Poder y distribución de recursos.
Simbólicos: Se centra en los problemas de significado.
NUESTROS OBJETIVOS
Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea
posible los resultados que obtendrán los
gerentes
Cultivar hábitos mentales y enriquecer
el razonamiento gerencial
Reducir la brecha entre la forma de pensar típica y fomentar la
creatividad
Los gerentes que dominan la habilidad de
reconsiderar y enmarcar la realidad
desde diferentes dimensiones o perspectivas
Manifiesta un mayor sentido de elección y
poder
Capacidad de vislumbrar nuevas ideas y alternativas
sobre las necesidades de su organización
Aprender a anticipar los giros turbulentos de la vida de la organización
Cómo piensan los gerentes
Visión limitada de las organizaciones
Cómo podrían pensar los gerentes
Visión integral que estimule y amplíe la
reflexión hacia una mayor variedad
Soluciones racionales y estructurales
A los gerentes e les ha enseñado a valorar la
certeza, la racionalidad y el control, y a huir de la
ambigüedad y las paradojas
Los líderes con frecuencia intentan los cambios
organizacionales confiando en la única
respuesta
Amplia gama de opciones tanto la negociación como
el entretenimiento
Gerentes deben desarrollar su creatividad, asumir riesgos y enfrentar
la incertidumbre
Los líderes necesitan el compromiso apasionado, facilidad para entender y
responder a las situaciones
APERTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL
CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2IDEAS SIMPLES,
ORGANIZACIONES COMPLEJAS
El error y el caos son temas de todos los
días en la vida gerencial
Propiedades de las Organizaciones
Complejas: La capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es muy limitada.
Sorprendentes: Difícil predecir los resultados de decisiones o iniciativas
Engañosas: Difícil saber que significa o como debe interpretarse
Problemas de Ambigüedad
La definición del problema es vaga o confusa
La información es incompleta, ambigua poco confiable y la gente no está de acuerdo en la manera de interpretarla
Tenemos varias metas que no están claras o que se oponen entre sí
No tenemos los recursos que necesitamos ya sea tiempo, atención o dinero
Los roles no están claros y hay desacuerdos en la asignación de responsabilidades
Hay desacuerdos en cuanto ala causa y el efecto
No estamos seguros de qué criterios utilizar para evaluar el éxito
COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD
Cuando un suceso resulta claro y preciso es fácil lograr un acuerdo
entre la gente
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR SENTIDO COMÚN
Pero la mayoría de los casos no resultan ser tan claros
Los gerentes exigen “hechos indiscutibles”; los hechos
contundentes e inequívocos son difíciles de encontrar
Así que se ven obligados a hacer juicios o interpretaciones sociales
Para poder actuar con decisión, los gerentes necesitan saber primero que
es lo qué está pasando
Profundizar más en la decisión
Distinguir entre lo importante y lo que se puede ignorar
Agrupar la gran cantidad de información en patrones o
conceptos
El enfoque más común es culpar a la gente (características conductuales)
Los problemas son provocados por:
Actitudes negativas de la gente
Personalidades dominantes
Tendencias neuróticas
Incompetencias
Cuando es difícil identificar al culpable, una alternativa común es
culpar a la burocracia
Atribuir los problemas al ansia de poder
Solución
Entrar en el juego antes que ser víctimas
CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA ESTRUCTURALESTRUCTURAL
COMO ORGANIZARSE
La garantía de una calidad estándar inevitablemente limita la autonomía
de los dueños y empleados
Formas y funciones estructurales
Orígenes de la perspectiva estructural
Supuestos de la perspectiva estructural
Diferentes organizaciones pueden tener distintas estructuras humanas y
compartir ciertas características
El tipo de estructura va a facilitar o entorpecer lo que la organización sea
capaz de lograr
Una estructura rígida o blanda también puede
ejercer un papel importante en el
rendimiento de una organización
Su modelo señala seis dimensiones:
División fija del trabajo
Jerarquía de oficios
Normas para regular el rendimiento
Separar entre la propiedad personal y
los derechos y propiedades oficiales
Selección de personal
Empleo como una carrera a largo plazo
Se basa en los siguientes supuestos:
Organizaciones cumplen con la meta
Diseña y aplica circunstancias y
necesidades
Normas de racionalidad
Experiencia y rendimiento
Coordinación y control
Reestructuración o desarrollo de sistemas
Tipos de Estructuras Coordinación Vertical Imperativos Estructurales
Estructura en base a Mintzberg
Coordinación mediante la creación de una cadena de mando con normas y
políticas de control
Hay factores que afectan el Diseño de una
organización:Núcleo operativo: Donde se lleva a cabo el trabajo básico de la organización
Componente Administrativo: Gerentes que supervisan, controlan y proveen de recursos
Cima Estratégica: Misión y dirección de la Organización
Tecnoestructura: Inspección de los resultados y los procesos
Personal de Apoyo: Facilita el labor del núcleo operativo
Autoridad: Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros
Reglas y políticas: Manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad de trabajo
Sistemas de planificación y control: Medir las metas y objetivos de la Organización
Tamaño de la organización
Tecnología núcleo
Entorno
Estrategias y objetivos no orientados
Tecnología de información
Naturaleza de la fuente de trabajo
CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4COMO RECONSTRUIR LA
ESTRUCTURA
Para cada organización existe una estructura formal
Temas y dilemas Estructurales
Diferenciación contra Integración
Simple: Cima estratégica y nivel operativo
Configuraciones Estructurales
Holgura contra rigidez excesivas
Brechas contra solapamientos
Subutilización contra sobrecarga
Falta de claridad contra falta de
creatividad
Autonomía excesiva contra
interdependencia excesiva
Autoridad difusa contra centralización
excesiva
Conducta sin objetivos contra conducta
limitada por objetivos
Irresponsabilidad contar pasividad
Burocracia Mecánica: Decisiones de la cima de la organización
Burocracia Profesional: Mayor cuerpo operativoForma divisional: Segmentos particulares del mercado que tienen sus propias unidades
Adhocracia: Forma orgánica, holgada y flexible
PROBLEMAS GENERALES EN LA REESTRUCTURACIÓN
Los esfuerzos de reestructuración necesitan tener en cuenta las
diferencias inherentes en configuraciones distintas
PRESIONES PARA LA REESTRUCTURACIÓN
Si el entorno cambia mientras la organización se mantiene estática la
estructura cada vez se ajusta menos a las presiones del ambiente. Factores
de cambio:
El ambiente cambia
La tecnología cambia
Las organizaciones crecen
El clima político cambia
Cambios en liderazgo
Tanto consultores como gerentes en ocasiones aplican principios generales
sin reconocer las diferencias estructurales claves entre una y otra
El que una estructura sea eficiente va a depender, en definitiva, de lo bien
que se ajuste al ambiente y a la tecnología de la organización
CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5
Equipos de trabajo e interdependencia
La importancia de los equipos de trabajo en las
organizaciones y la “formación de un
equipo” se ha convertido en una actividad
fundamental
Tareas y Nexos en los grupos pequeños
Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias
siempre es un reto
Selección de una Estructura
En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y de las relaciones va evolucionando con el
tiempo Estructuras
Arreglo con un solo jefe
Gerentes medios
Jerarquía Simple
Círculo (Simplifica las comunicaciones)
Múltiples canales (Destreza de
comunicaciones)
Los equipos deportivos como las organizaciones deben estructurarse para lograr la tarea designada
Equipos Deportivos
Béisbol
Fútbol
Baloncesto
ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
El grupo necesita considerar varios
aspectos:Naturaleza del trabajo
Naturaleza del entorno
Clarificar roles e interrelaciones a fin
de coordinar esfuerzos
Normas para completar la tarea y
recompensas individuales y de
grupo
CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS
Desde una perspectiva de recursos humanos, el concepto de necesidad
es importante aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir
Cuadro de Necesidades de Maslow
LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
Fisiológicas: Comida, salud y bienestar físico
Seguridad: Estar a salvo del peligro
Afecto y pertenencia: Relaciones afectivas familiares y sociales
Estima: Ser apreciado y amor por sí mismo
Actualización y superación: Desarrollo y crecimiento personal
Personalidad y Organización
Teoría X
Los gerentes tienen que dirigir y controlar el
trabajo de los subordinados
Las perspectivas van desde corto plazo(no anticipan el futuro) hasta una visión a muy largo plazoTeoría Y
Los gerentes deben diseñar un ambiente
organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias metas para
obtener recompensas organizacionales
Desde bajos niveles de autocontrol y autoconciencia hasta niveles superiores en ambos
CAPÍTULO 7CAPÍTULO 7
Dinámica Interpersonal
Las teorías psicológicas y la sabiduría coinciden en reconocer la influencia que las experiencias de la infancia y la niñez tienen en las necesidades
sociales e interpersonales
DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS
GRUPOS
Los mejores y los peores momentos tienen lugar en
las relaciones interpersonales
La conducta de un individuo está controlado
por “teorías para la acción”
Teorías
Adoptada o definida: Explicar o predecir la conducta del individuo
Teoría en uso: Predice lo que el individuo va hacer
en la realidadA los gerentes les resulta
casi imposible ver el desfase entre lo que dicen
y lo que hacen
Pasos aplicables en problemas interpersonales
Suponer que el problema fue originado por otros
Desarrollar un diagnóstico y una solución
Dar mérito a las opinionesHacer preguntas clavesDecir al otro lo que esta
malSi muestra resistencia es quien originó el problema
No debe sentirse responsable uno por lo
errores del otro
Estilos Gerenciales Los Grupos en las organizaciones
Roles informales: La conducta de la persona
debe ajustarse al rol que representa
Autocrático: Produce dependencia y desaliento
Liberal: Leva a la confusión
Democrático: óptimo, ambiente de grupo positivo
Dimensiones de Liderazgo
Consideración: Líder demuestra ser sensible ante las necesidades de su genteEstructura: Líder estructura activamente las tareas a cumplir por los subordinados
Conflictos interpersonales en los
grupos: Bloquean el progreso y ocasionan grandes pérdidas de
tiempoNormas informales de grupo: Manera cómo se
va a trabajar y la conducta de los
empleados Liderazgo y toma de
decisiones: Resolver el cómo y hacia dónde llevar
la Organización
Pautas para manejar el conflicto
Más abierto y consiente orientado a la tarea
Buscar intereses compartidos
Experimentación (Manejo del problema)
Dudar de nuestras propias certezas
Tratar las diferencias como responsabilidad
del grupo
Niveles
Llegar a un acuerdo en los puntos básicos
Más sutil e implícito de procesos (mantener al grupo)
CAPÍTULO 8CAPÍTULO 8
Estilo gerencial participativo
Otorga a los trabajadores más oportunidades de influir en la toma de
decisiones
Enriquecimiento del trabajo
Rediseñar el trabajo para que no exista conflictos entre el individuo y el sistema, dándole más libertad, pero a la vez
exigiendo responsabilidad y variedad de habilidades
Grupos de trabajo autodirigidos
Las ampliaciones significativas de trabajo son posibles solo si se
delega la responsabilidad a grupos autónomos y
autodirigidos
COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
La participación en el trabajo propicia tanto aumentos en la moral
como en la productividad
En ocasiones los grupos exploran opciones para reducir costos o mejorar
la productividad
Los círculos de calidad pueden entenderse como
una etapa útil en el camino hacia la gerencia
participativa
Aspectos del trabajo
“Factores higiénicos”(situaciones
desagradables), relacionadas con el ambiente de trabajo
“Motivadores”(situaciones agradables),
relacionadas con el trabajo en sí
Conferir al grupo toda la responsabilidad por el producto otorga a los
miembros los suficientes recursos para responder
por los resultados
El entrenamiento tiene la finalidad de aumentar la eficacia del equipo así
como sus habilidades para ejecutar múltiples tareas
Democracia Organizacional
Derecho de los trabajadores a participar
en el procedimiento formal de toma de
decisiones
Adiestramiento y Desarrollo Organizacional
Los gerentes necesitan mayor entrenamiento en habilidades de relaciones
interpersonales
Teoría Z
Filosofía gerencial que combinada con éxito
elementos de la gerencia estadounidense y japonesa
COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
El pensamiento gerencial ha resistido esta idea por miedo a perder el poder
Cambio de la estructura organizacional, jerárquica y centralizada por una con
mayor autonomía y autodirección
La democracia en la corporación genera
inevitablemente cuestionamientos sobre la democracia en sindicatos
Hay programas de entrenamiento para
enseñarles a ser más sensibles, saber escuchar
y comunicarse con eficacia
Conferencias sobre la importancia de las
buenas relaciones humanas
Mejor aprendizaje empírico “Grupo T”
informes sobre sí mismos y sus conductas en el
grupo
La vida de un trabajador debe ser visto como un
todo y no como una personalidad dividida
La vida de un trabajador debe ser visto como un
todo y no como una personalidad dividida
El trabajo humanizante no solo aumenta la
productividad sino también la autoestima de los
empleados
CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA
Desde una perspectiva estructural, las organizaciones se guían por metas y políticas establecidas desde la cima
Las organizaciones son coaliciones(niveles jerárquicos, grupos
profesionales)
Las organizaciones son como escenarios políticos “vivos y
vociferantes” que albergan una variedad de intereses grupales e
individuales
Diferencias perdurables entre individuos(valores, creencias)
Asignación de recursos escasos (decisión de quién
obtiene qué)
El conflicto es central a la dinámica organizacional y el poder es lo más importante
Las metas y las decisiones surgen de la negociación, regateo y la competencia
PODER, CONFLICTOS Y COALICIONES
Proposiciones de la Perspectiva Política
Organizaciones como coaliciones
Las organizaciones deben tener metas
claras y consistentes, establecidas por una
autoridad
La perspectiva política insiste que
las metas son fijadas a través de
negociaciones
Todos intentan regatear con otros o
coaliciones para influir en las metas
Poder y toma de decisiones
Posiciones de poder (autoridad)
Información y experiencia (poder)
Control de recompensas
Poder coercitivo (interferir o castigar)
Alianzas y redes
Acceso a las agendas y poder sobre ellas
Poder personal (carisma)
CAPÍTULO 10CAPÍTULO 10
Definiciones de Agendas (visión de cambio bajo el liderazgo y la eficacia)
Las destrezas del gerente como político
Las dos caras de la política
Positiva: poder como medio para crear metas y visiones colectivos
Moral y política
Nos potenciamos a nosotros mismos al
descubrir una manera positiva de ser
políticos
Negativa: poder como explotación y dominio personal
Líderes y gerentes se cuestionan cómo
enfrentar las realidades de
diversidad, escasez e interés propio
Y poder canalizar la acción humana en
una dirección cooperativa
Construcción de coaliciones y redes de relaciones
Dimensiones políticas del trabajo gerencial
Identifique las relaciones relevantes
Evalúe quien podría resistirse a cooperar, por qué y con
qué fuerza
Desarrolle relaciones para facilitar la comunicación
Ponga en práctica elementos más sutiles o más poderosos
No debemos permitir que el poder desarrolle
estrategias manipuladoras
Los gerentes deben apoyar estructuras,
políticas y procedimientos que promuevan el
fortalecimiento
Juicio Moral
-Mutualidad (comprensión)-Generalidad (conducta)-Consideración (preocupación por los intereses del otro)
EL GERENTE COMO POLÍTICO
CAPÍTULO 11CAPÍTULO 11
Las organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos
LAS ORGANIZACIONES COMO ÁMBITOS E INSTRUMENTOS
POLÍTICOS
Escenarios porque proporcionan un juego continuo de intereses
Instrumentos porque logra los propósitos del que la pueda dominar
Las organizaciones como escenarios políticos
Se han diseñado y construido para albergar
competencias
Las organizaciones como actores políticos
Las organizaciones tienen sus propios intereses
Fortalezas y limitaciones de la Perspectiva Política
La perspectiva política se centra a tal grado en la
política que subestima la importancia de los
procesos racionales Determinarán qué hacer, quién lo hará y cómo
lograrlo
Para lograr resultados se necesita poder y estar
preparado para el conflicto
Compiten las unas con las otras por una variedad de recursos, algunas veces
escaso
Las organizaciones tienen poder
Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima
la colaboración eficaz
CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA
La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado que convierten a los símbolos en
instrumentos poderos
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SÍMBOLOS
Simbología e Iniciación
Los gerentes veteranos y eficaces poseen un “núcleo de confianza” adquirido
por los años de experiencia
Símbolos Organizacionales
Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido estudiados por la sociología y las
teorías organizacionales
Cultura y rituales
Los rituales son poderosos y vitales
en cualquier grupo u organización
Las Organizaciones como culturas
Algunos piensan que las organizaciones
tienen culturas
Los novatos no poseen un “núcleo de
confianza”
Ritual de ingreso
Aceptación de la persona dentro de la
organización
Se centra en los conceptos de
significado y creencia
Las circunstancias no siempre se puede
controlar
Contienen gran variedad de
significados y mensajes útiles
La cultura organizacional
define a sus miembros cómo son
y cómo hacen las cosas
Otros piensan que las organizaciones son
cultura
Las organizaciones desarrollan creencias y patrones distintivos
con el paso del tiempo
La cultura sufre modificaciones
CAPÍTULO 13CAPÍTULO 13
Relación lineal de causa-efecto entre actividades
y resultados
Las buenas decisiones resuelven problemas
La Estructura como Teatro Procesos Organizacionales como un Teatro
Reuniones (Se busca los problemas)
Planificación (Buena organización)
Evaluación(Valor de la Gente)
Contratación colectiva(Resolver conflictos)
Poder(Control)
La perspectiva dramática sugiere que la estructura no tiene que ver mucho con la
tarea y la tecnología
Expresar los valores y mitos predominantes de la
sociedad
Dar apariencia de modernidad (operaciones al día)
Las organizaciones son juzgadas más por su
apariencia que por sus acciones
LA ORGANIZACIÓN COMO TEATRO
CAPÍTULO 14CAPÍTULO 14
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN
Es importante la manera como un
miembro se hace parte del grupo
La diversidad da ventaja competitiva al
grupoUn grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las
órdenes
Un lenguaje especializado (jerga)
fomenta la cohesión y el compromiso
Las anécdotas y los cuentos, además de
reforzar la identidad del grupo, transmiten historia y valores
El humor y el juego reducen la tensión y
estimulan la creatividad
Los rituales y ceremonias elevan el
espíritu y refuerzan los valores
Los principios Guías
El alma es el secreto del éxito
Fortalezas y límites de la perspectiva simbólica
Menos desarrollada y analizada
Los fenómenos simbólicos utilizan los métodos
rigurosos de las ciencias sociales
Las perspectivas simbólicas generan
símbolos de camuflaje y distorsión
El símbolo personifica y expresa el significada
Visión diferente (hechos construidos por el ser
humano)