perspectivas organizacionales

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Perspectiva EstructuralPerspectiva de Recursos HumanosPerspectiva PolíticaPerspectiva Simbólica

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Page 1: Perspectivas Organizacionales
Page 2: Perspectivas Organizacionales

Tatiana García Sexto “A”

Docente: Mauro Ruíz

2009

Page 3: Perspectivas Organizacionales
Page 4: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS

PERSPECTIVAS

Ampliar y enriquecer las ideas y estilos que tanto gerentes como líderes aplican en los problemas y dilemas

que enfrentan

La ampliación de opciones permite a los

gerentes producir respuestas creativas a

la amplia gama de problemas que

enfrentan

El vacio entre los esfuerzos gerenciales y

los logros organizacionales es un problema que cada vez

crea más presión

Virtudes y defectos de la actividad organizada

Las tecnologías industriales han

conducido a fábricas cada vez más grandes a generar productos para

el mercado global

Muchas organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que

convierten la retribución monetaria en el único aliciente

Las universidades son criticadas como

deficientes , se dice que más que abrir mentes

creativas tienden a cerrarlas

Estrategias para mejorar las Organizaciones

Gerencia

Consultoría

Intervención gubernamental

- Gerencia y liderazgo.- Productividad y bienestar de la organización.- Planificación estratégica.- Resolución y manejo de conflictos.- Diseño de nuevas políticas.- Elaboración de leyes.- Técnicas de control estadístico.

Page 5: Perspectivas Organizacionales

LA TEORÍA

Gerentes, consultores y diseñadores de políticas

recurren, de manera formal o informal a diversos esquemas

teóricos

Racionalista: Enfatiza la importancia de las metas, los roles y las tecnologías.

Recursos Humanos: Énfasis en la relación de la organización con la gente.

Políticos: Poder y distribución de recursos.

Simbólicos: Se centra en los problemas de significado.

NUESTROS OBJETIVOS

Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea

posible los resultados que obtendrán los

gerentes

Cultivar hábitos mentales y enriquecer

el razonamiento gerencial

Reducir la brecha entre la forma de pensar típica y fomentar la

creatividad

Los gerentes que dominan la habilidad de

reconsiderar y enmarcar la realidad

desde diferentes dimensiones o perspectivas

Manifiesta un mayor sentido de elección y

poder

Capacidad de vislumbrar nuevas ideas y alternativas

sobre las necesidades de su organización

Aprender a anticipar los giros turbulentos de la vida de la organización

Page 6: Perspectivas Organizacionales

Cómo piensan los gerentes

Visión limitada de las organizaciones

Cómo podrían pensar los gerentes

Visión integral que estimule y amplíe la

reflexión hacia una mayor variedad

Soluciones racionales y estructurales

A los gerentes e les ha enseñado a valorar la

certeza, la racionalidad y el control, y a huir de la

ambigüedad y las paradojas

Los líderes con frecuencia intentan los cambios

organizacionales confiando en la única

respuesta

Amplia gama de opciones tanto la negociación como

el entretenimiento

Gerentes deben desarrollar su creatividad, asumir riesgos y enfrentar

la incertidumbre

Los líderes necesitan el compromiso apasionado, facilidad para entender y

responder a las situaciones

APERTURA DEL PENSAMIENTO GERENCIAL

Page 7: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2IDEAS SIMPLES,

ORGANIZACIONES COMPLEJAS

El error y el caos son temas de todos los

días en la vida gerencial

Propiedades de las Organizaciones

Complejas: La capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es muy limitada.

Sorprendentes: Difícil predecir los resultados de decisiones o iniciativas

Engañosas: Difícil saber que significa o como debe interpretarse

Problemas de Ambigüedad

La definición del problema es vaga o confusa

La información es incompleta, ambigua poco confiable y la gente no está de acuerdo en la manera de interpretarla

Tenemos varias metas que no están claras o que se oponen entre sí

No tenemos los recursos que necesitamos ya sea tiempo, atención o dinero

Los roles no están claros y hay desacuerdos en la asignación de responsabilidades

Hay desacuerdos en cuanto ala causa y el efecto

No estamos seguros de qué criterios utilizar para evaluar el éxito

Page 8: Perspectivas Organizacionales

COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD

Cuando un suceso resulta claro y preciso es fácil lograr un acuerdo

entre la gente

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR SENTIDO COMÚN

Pero la mayoría de los casos no resultan ser tan claros

Los gerentes exigen “hechos indiscutibles”; los hechos

contundentes e inequívocos son difíciles de encontrar

Así que se ven obligados a hacer juicios o interpretaciones sociales

Para poder actuar con decisión, los gerentes necesitan saber primero que

es lo qué está pasando

Profundizar más en la decisión

Distinguir entre lo importante y lo que se puede ignorar

Agrupar la gran cantidad de información en patrones o

conceptos

El enfoque más común es culpar a la gente (características conductuales)

Los problemas son provocados por:

Actitudes negativas de la gente

Personalidades dominantes

Tendencias neuróticas

Incompetencias

Cuando es difícil identificar al culpable, una alternativa común es

culpar a la burocracia

Atribuir los problemas al ansia de poder

Solución

Entrar en el juego antes que ser víctimas

Page 9: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA ESTRUCTURALESTRUCTURAL

COMO ORGANIZARSE

La garantía de una calidad estándar inevitablemente limita la autonomía

de los dueños y empleados

Formas y funciones estructurales

Orígenes de la perspectiva estructural

Supuestos de la perspectiva estructural

Diferentes organizaciones pueden tener distintas estructuras humanas y

compartir ciertas características

El tipo de estructura va a facilitar o entorpecer lo que la organización sea

capaz de lograr

Una estructura rígida o blanda también puede

ejercer un papel importante en el

rendimiento de una organización

Su modelo señala seis dimensiones:

División fija del trabajo

Jerarquía de oficios

Normas para regular el rendimiento

Separar entre la propiedad personal y

los derechos y propiedades oficiales

Selección de personal

Empleo como una carrera a largo plazo

Se basa en los siguientes supuestos:

Organizaciones cumplen con la meta

Diseña y aplica circunstancias y

necesidades

Normas de racionalidad

Experiencia y rendimiento

Coordinación y control

Reestructuración o desarrollo de sistemas

Page 10: Perspectivas Organizacionales

Tipos de Estructuras Coordinación Vertical Imperativos Estructurales

Estructura en base a Mintzberg

Coordinación mediante la creación de una cadena de mando con normas y

políticas de control

Hay factores que afectan el Diseño de una

organización:Núcleo operativo: Donde se lleva a cabo el trabajo básico de la organización

Componente Administrativo: Gerentes que supervisan, controlan y proveen de recursos

Cima Estratégica: Misión y dirección de la Organización

Tecnoestructura: Inspección de los resultados y los procesos

Personal de Apoyo: Facilita el labor del núcleo operativo

Autoridad: Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros

Reglas y políticas: Manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad de trabajo

Sistemas de planificación y control: Medir las metas y objetivos de la Organización

Tamaño de la organización

Tecnología núcleo

Entorno

Estrategias y objetivos no orientados

Tecnología de información

Naturaleza de la fuente de trabajo

Page 11: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4COMO RECONSTRUIR LA

ESTRUCTURA

Para cada organización existe una estructura formal

Temas y dilemas Estructurales

Diferenciación contra Integración

Simple: Cima estratégica y nivel operativo

Configuraciones Estructurales

Holgura contra rigidez excesivas

Brechas contra solapamientos

Subutilización contra sobrecarga

Falta de claridad contra falta de

creatividad

Autonomía excesiva contra

interdependencia excesiva

Autoridad difusa contra centralización

excesiva

Conducta sin objetivos contra conducta

limitada por objetivos

Irresponsabilidad contar pasividad

Burocracia Mecánica: Decisiones de la cima de la organización

Burocracia Profesional: Mayor cuerpo operativoForma divisional: Segmentos particulares del mercado que tienen sus propias unidades

Adhocracia: Forma orgánica, holgada y flexible

Page 12: Perspectivas Organizacionales

PROBLEMAS GENERALES EN LA REESTRUCTURACIÓN

Los esfuerzos de reestructuración necesitan tener en cuenta las

diferencias inherentes en configuraciones distintas

PRESIONES PARA LA REESTRUCTURACIÓN

Si el entorno cambia mientras la organización se mantiene estática la

estructura cada vez se ajusta menos a las presiones del ambiente. Factores

de cambio:

El ambiente cambia

La tecnología cambia

Las organizaciones crecen

El clima político cambia

Cambios en liderazgo

Tanto consultores como gerentes en ocasiones aplican principios generales

sin reconocer las diferencias estructurales claves entre una y otra

El que una estructura sea eficiente va a depender, en definitiva, de lo bien

que se ajuste al ambiente y a la tecnología de la organización

Page 13: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5

Equipos de trabajo e interdependencia

La importancia de los equipos de trabajo en las

organizaciones y la “formación de un

equipo” se ha convertido en una actividad

fundamental

Tareas y Nexos en los grupos pequeños

Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias

siempre es un reto

Selección de una Estructura

En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y de las relaciones va evolucionando con el

tiempo Estructuras

Arreglo con un solo jefe

Gerentes medios

Jerarquía Simple

Círculo (Simplifica las comunicaciones)

Múltiples canales (Destreza de

comunicaciones)

Los equipos deportivos como las organizaciones deben estructurarse para lograr la tarea designada

Equipos Deportivos

Béisbol

Fútbol

Baloncesto

ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

El grupo necesita considerar varios

aspectos:Naturaleza del trabajo

Naturaleza del entorno

Clarificar roles e interrelaciones a fin

de coordinar esfuerzos

Normas para completar la tarea y

recompensas individuales y de

grupo

Page 14: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS

Desde una perspectiva de recursos humanos, el concepto de necesidad

es importante aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir

Cuadro de Necesidades de Maslow

LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE

Fisiológicas: Comida, salud y bienestar físico

Seguridad: Estar a salvo del peligro

Afecto y pertenencia: Relaciones afectivas familiares y sociales

Estima: Ser apreciado y amor por sí mismo

Actualización y superación: Desarrollo y crecimiento personal

Personalidad y Organización

Teoría X

Los gerentes tienen que dirigir y controlar el

trabajo de los subordinados

Las perspectivas van desde corto plazo(no anticipan el futuro) hasta una visión a muy largo plazoTeoría Y

Los gerentes deben diseñar un ambiente

organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias metas para

obtener recompensas organizacionales

Desde bajos niveles de autocontrol y autoconciencia hasta niveles superiores en ambos

Page 15: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 7CAPÍTULO 7

Dinámica Interpersonal

Las teorías psicológicas y la sabiduría coinciden en reconocer la influencia que las experiencias de la infancia y la niñez tienen en las necesidades

sociales e interpersonales

DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS

GRUPOS

Los mejores y los peores momentos tienen lugar en

las relaciones interpersonales

La conducta de un individuo está controlado

por “teorías para la acción”

Teorías

Adoptada o definida: Explicar o predecir la conducta del individuo

Teoría en uso: Predice lo que el individuo va hacer

en la realidadA los gerentes les resulta

casi imposible ver el desfase entre lo que dicen

y lo que hacen

Pasos aplicables en problemas interpersonales

Suponer que el problema fue originado por otros

Desarrollar un diagnóstico y una solución

Dar mérito a las opinionesHacer preguntas clavesDecir al otro lo que esta

malSi muestra resistencia es quien originó el problema

No debe sentirse responsable uno por lo

errores del otro

Page 16: Perspectivas Organizacionales

Estilos Gerenciales Los Grupos en las organizaciones

Roles informales: La conducta de la persona

debe ajustarse al rol que representa

Autocrático: Produce dependencia y desaliento

Liberal: Leva a la confusión

Democrático: óptimo, ambiente de grupo positivo

Dimensiones de Liderazgo

Consideración: Líder demuestra ser sensible ante las necesidades de su genteEstructura: Líder estructura activamente las tareas a cumplir por los subordinados

Conflictos interpersonales en los

grupos: Bloquean el progreso y ocasionan grandes pérdidas de

tiempoNormas informales de grupo: Manera cómo se

va a trabajar y la conducta de los

empleados Liderazgo y toma de

decisiones: Resolver el cómo y hacia dónde llevar

la Organización

Pautas para manejar el conflicto

Más abierto y consiente orientado a la tarea

Buscar intereses compartidos

Experimentación (Manejo del problema)

Dudar de nuestras propias certezas

Tratar las diferencias como responsabilidad

del grupo

Niveles

Llegar a un acuerdo en los puntos básicos

Más sutil e implícito de procesos (mantener al grupo)

Page 17: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 8CAPÍTULO 8

Estilo gerencial participativo

Otorga a los trabajadores más oportunidades de influir en la toma de

decisiones

Enriquecimiento del trabajo

Rediseñar el trabajo para que no exista conflictos entre el individuo y el sistema, dándole más libertad, pero a la vez

exigiendo responsabilidad y variedad de habilidades

Grupos de trabajo autodirigidos

Las ampliaciones significativas de trabajo son posibles solo si se

delega la responsabilidad a grupos autónomos y

autodirigidos

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La participación en el trabajo propicia tanto aumentos en la moral

como en la productividad

En ocasiones los grupos exploran opciones para reducir costos o mejorar

la productividad

Los círculos de calidad pueden entenderse como

una etapa útil en el camino hacia la gerencia

participativa

Aspectos del trabajo

“Factores higiénicos”(situaciones

desagradables), relacionadas con el ambiente de trabajo

“Motivadores”(situaciones agradables),

relacionadas con el trabajo en sí

Conferir al grupo toda la responsabilidad por el producto otorga a los

miembros los suficientes recursos para responder

por los resultados

El entrenamiento tiene la finalidad de aumentar la eficacia del equipo así

como sus habilidades para ejecutar múltiples tareas

Page 18: Perspectivas Organizacionales

Democracia Organizacional

Derecho de los trabajadores a participar

en el procedimiento formal de toma de

decisiones

Adiestramiento y Desarrollo Organizacional

Los gerentes necesitan mayor entrenamiento en habilidades de relaciones

interpersonales

Teoría Z

Filosofía gerencial que combinada con éxito

elementos de la gerencia estadounidense y japonesa

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

El pensamiento gerencial ha resistido esta idea por miedo a perder el poder

Cambio de la estructura organizacional, jerárquica y centralizada por una con

mayor autonomía y autodirección

La democracia en la corporación genera

inevitablemente cuestionamientos sobre la democracia en sindicatos

Hay programas de entrenamiento para

enseñarles a ser más sensibles, saber escuchar

y comunicarse con eficacia

Conferencias sobre la importancia de las

buenas relaciones humanas

Mejor aprendizaje empírico “Grupo T”

informes sobre sí mismos y sus conductas en el

grupo

La vida de un trabajador debe ser visto como un

todo y no como una personalidad dividida

La vida de un trabajador debe ser visto como un

todo y no como una personalidad dividida

El trabajo humanizante no solo aumenta la

productividad sino también la autoestima de los

empleados

Page 19: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA

Desde una perspectiva estructural, las organizaciones se guían por metas y políticas establecidas desde la cima

Las organizaciones son coaliciones(niveles jerárquicos, grupos

profesionales)

Las organizaciones son como escenarios políticos “vivos y

vociferantes” que albergan una variedad de intereses grupales e

individuales

Diferencias perdurables entre individuos(valores, creencias)

Asignación de recursos escasos (decisión de quién

obtiene qué)

El conflicto es central a la dinámica organizacional y el poder es lo más importante

Las metas y las decisiones surgen de la negociación, regateo y la competencia

PODER, CONFLICTOS Y COALICIONES

Proposiciones de la Perspectiva Política

Organizaciones como coaliciones

Las organizaciones deben tener metas

claras y consistentes, establecidas por una

autoridad

La perspectiva política insiste que

las metas son fijadas a través de

negociaciones

Todos intentan regatear con otros o

coaliciones para influir en las metas

Poder y toma de decisiones

Posiciones de poder (autoridad)

Información y experiencia (poder)

Control de recompensas

Poder coercitivo (interferir o castigar)

Alianzas y redes

Acceso a las agendas y poder sobre ellas

Poder personal (carisma)

Page 20: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 10CAPÍTULO 10

Definiciones de Agendas (visión de cambio bajo el liderazgo y la eficacia)

Las destrezas del gerente como político

Las dos caras de la política

Positiva: poder como medio para crear metas y visiones colectivos

Moral y política

Nos potenciamos a nosotros mismos al

descubrir una manera positiva de ser

políticos

Negativa: poder como explotación y dominio personal

Líderes y gerentes se cuestionan cómo

enfrentar las realidades de

diversidad, escasez e interés propio

Y poder canalizar la acción humana en

una dirección cooperativa

Construcción de coaliciones y redes de relaciones

Dimensiones políticas del trabajo gerencial

Identifique las relaciones relevantes

Evalúe quien podría resistirse a cooperar, por qué y con

qué fuerza

Desarrolle relaciones para facilitar la comunicación

Ponga en práctica elementos más sutiles o más poderosos

No debemos permitir que el poder desarrolle

estrategias manipuladoras

Los gerentes deben apoyar estructuras,

políticas y procedimientos que promuevan el

fortalecimiento

Juicio Moral

-Mutualidad (comprensión)-Generalidad (conducta)-Consideración (preocupación por los intereses del otro)

EL GERENTE COMO POLÍTICO

Page 21: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 11CAPÍTULO 11

Las organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos

LAS ORGANIZACIONES COMO ÁMBITOS E INSTRUMENTOS

POLÍTICOS

Escenarios porque proporcionan un juego continuo de intereses

Instrumentos porque logra los propósitos del que la pueda dominar

Las organizaciones como escenarios políticos

Se han diseñado y construido para albergar

competencias

Las organizaciones como actores políticos

Las organizaciones tienen sus propios intereses

Fortalezas y limitaciones de la Perspectiva Política

La perspectiva política se centra a tal grado en la

política que subestima la importancia de los

procesos racionales Determinarán qué hacer, quién lo hará y cómo

lograrlo

Para lograr resultados se necesita poder y estar

preparado para el conflicto

Compiten las unas con las otras por una variedad de recursos, algunas veces

escaso

Las organizaciones tienen poder

Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima

la colaboración eficaz

Page 22: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA

La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado que convierten a los símbolos en

instrumentos poderos

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SÍMBOLOS

Simbología e Iniciación

Los gerentes veteranos y eficaces poseen un “núcleo de confianza” adquirido

por los años de experiencia

Símbolos Organizacionales

Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido estudiados por la sociología y las

teorías organizacionales

Cultura y rituales

Los rituales son poderosos y vitales

en cualquier grupo u organización

Las Organizaciones como culturas

Algunos piensan que las organizaciones

tienen culturas

Los novatos no poseen un “núcleo de

confianza”

Ritual de ingreso

Aceptación de la persona dentro de la

organización

Se centra en los conceptos de

significado y creencia

Las circunstancias no siempre se puede

controlar

Contienen gran variedad de

significados y mensajes útiles

La cultura organizacional

define a sus miembros cómo son

y cómo hacen las cosas

Otros piensan que las organizaciones son

cultura

Las organizaciones desarrollan creencias y patrones distintivos

con el paso del tiempo

La cultura sufre modificaciones

Page 23: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 13CAPÍTULO 13

Relación lineal de causa-efecto entre actividades

y resultados

Las buenas decisiones resuelven problemas

La Estructura como Teatro Procesos Organizacionales como un Teatro

Reuniones (Se busca los problemas)

Planificación (Buena organización)

Evaluación(Valor de la Gente)

Contratación colectiva(Resolver conflictos)

Poder(Control)

La perspectiva dramática sugiere que la estructura no tiene que ver mucho con la

tarea y la tecnología

Expresar los valores y mitos predominantes de la

sociedad

Dar apariencia de modernidad (operaciones al día)

Las organizaciones son juzgadas más por su

apariencia que por sus acciones

LA ORGANIZACIÓN COMO TEATRO

Page 24: Perspectivas Organizacionales

CAPÍTULO 14CAPÍTULO 14

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN

Es importante la manera como un

miembro se hace parte del grupo

La diversidad da ventaja competitiva al

grupoUn grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las

órdenes

Un lenguaje especializado (jerga)

fomenta la cohesión y el compromiso

Las anécdotas y los cuentos, además de

reforzar la identidad del grupo, transmiten historia y valores

El humor y el juego reducen la tensión y

estimulan la creatividad

Los rituales y ceremonias elevan el

espíritu y refuerzan los valores

Los principios Guías

El alma es el secreto del éxito

Fortalezas y límites de la perspectiva simbólica

Menos desarrollada y analizada

Los fenómenos simbólicos utilizan los métodos

rigurosos de las ciencias sociales

Las perspectivas simbólicas generan

símbolos de camuflaje y distorsión

El símbolo personifica y expresa el significada

Visión diferente (hechos construidos por el ser

humano)