perspectiva de los corresponsales no bancarios (cnb) en el sector microfinanciero: estudio de caso...

Máster en Microfinanzas y Desarrollo Social, 2008/2009

MASTER EN MICROFINANZAS Y DESARROLLO SOCIAL

(2008/2009)

PERSPECTIVA DE LOS CORRESPONSALES NO BANCARIOS (CNB)

EN EL SECTOR MICROFINANCIERO: ESTUDIO DE CASO EN COLOMBIA

Arbulú, Ítalo Arias, Edgar

Morillo, Izumi


MASTER EN MICROFINANZAS Y DESARROLLO SOCIAL

(2008/2009)

PERSPECTIVA DE LOS CORRESPONSALES NO BANCARIOS (CNB)

EN EL SECTOR MICROFINANCIERO: ESTUDIO DE CASO EN COLOMBIA

Arbulú, Ítalo Arias, Edgar Morillo, Izumi


Índice:

1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...1

2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………......3

2.1. DEFINICIÓN DE CNB………………………………………………………………3

2.2. ¿POR QUÉ COLOMBIA?....................................................................................6

2.3. TECNOLOGÍA USADA POR LOS CNB…………………………………………15

3. ANÁLISIS DE LAS EXPERIENCIAS EN COLOMBIANA……………………..…20

3.1. MARCO LEGAL……………………………………………………………………..20

3.1.1. Contexto en el que surgen los CNB en Colombia…………………………….….20

3.1.2. Normatividad sobre CNB……………………………………………………..….22

3.1.2.1. Decreto 2233 de 2006…………………………………………………………..22

3.1.2.2. Decreto 3965 de 2006…………………………………………………………..24

3.1.2.3. Circular Externa 026 de 2006…………………………………………………25

3.1.2.4. Decreto 1121 de 2009…………………………………………………………..27

3.2. EVOLUCIÓN DE LOS CNB EN COLOMBIA: OFERTA Y DEMANDA…….28

3.2.1. Evolución de la Oferta……………………………………………………….…..28

3.2.2. Evolución de la Demanda…………………………………………………………33

4. ANÁLISIS ESTRATEGICO…………………………………………………………37

4.1. ANÁLISIS DAFO……………………………………………………………………37

4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR……………………………….……….38

4.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER………………………….39

4.4. ANÁLISIS DE MARKETING MIX……………………………………………….41

4.4.1. Producto…………………………………………………………………………….41

4.4.2. Precio………………………………………………………………………………. 42

4.4.3. Promoción………………………………………………………………………….43

4.4.4. Plaza………………………………………………………………………………..44

4.5. ANÁLISIS DE IMPACTO…………………………………………………………..45


4.6. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO………………………………………………….50

4.6.1. Funciones estratégicas de los CNB’s…………………………………………….52

4.6.2. Regulación y costos……………………………………………………………….54

4.6.3. Volumen de transacciones y de efectivo en CNB’s…………………………….58

4.6.4. Volumen de efectivo los primeros 90 días………………………………………..59

4.6.5. Beneficios estimados………………………………………………………………62

5. CNB Y MICROFINANZAS…………………………………………………………..63

5.1. POTENCIAL DE LOS CNB EN MICROFINANZAS…………………………..63

5.2. DEBILIDAD DEL MODELO EN MICROFINANZAS………………………….66

5.3. ESCENARIOS DE APLICACIÓN EN IMFS…………………………………….67

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………………..71

7. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………75

8. ANEXOS………………………………………………………………………………..79

Anexo N° 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de un

agente………………………………………………………………………………………80

Anexo N° 2A: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB………………………………………………………………………………………….81 Anexo N° 2B: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB………………………………………………………………………………………….82


1

1. INTRODUCCIÓN

En el año de 2006 surgió en Colombia el modelo de Corresponsales No Bancarios

(CNB’s) como estrategia para impulsar la bancarización. Por CNB’s entendemos: los canales

de distribución de productos y servicios financieros básicos operados por terceros

contratados por un establecimiento de crédito. Aunque el modelo nació en Brasil llama la

atención la rápida evolución que ha tenido en el contexto colombiano, impulsado sobre todo

por la banca comercial.

Los CNB’s representan una innovación tecnológica en el área financiera, que está

permitiendo la expansión de los servicios bancarios en el país. El uso de farmacias,

mercados, puntos de venta de lotería y/o tiendas en zonas periféricas de las ciudades o en las

zonas rurales ha permitido a los bancos mejorar los servicios a los clientes actuales, alcanzar

nuevos y posicionarse en un mercado antes no explorado.

Teniendo en cuenta que las microfinanzas coinciden con la banca tradicional en el

objetivo de lograr la bancarización de la población, especialmente aquella que se encuentra

por debajo de la línea de pobreza, se nos plantea la cuestión ¿es conveniente que las IMF’s

implementen la metodología CNB? ¿El modelo CNB es compatible con los objetivos

sociales y económicos de las IMF’s?


2

Los interrogantes anteriores son el trasfondo que ha motivado nuestro proyecto de

grado: “Perspectiva de los Corresponsales No Bancarios (CNB) en el sector microfinanciero:

Estudio de caso en Colombia”. Evaluar los factores que favorecen o limitan la

implementación en IMF’s del modelo CNB, identificar sus principales fortalezas y

potencialidades, así las principales debilidades, son los objetivos que se perseguirán a lo

largo de todo el estudio.

La metodología de estudio se centra en cuatro aspectos principales: 1) estudio del marco

conceptual, 2) análisis de las experiencias en Colombia, 3) análisis estratégico del modelo de

Corresponsales No Bancarios y 4) escenarios posibles en microfinanzas.

El estudio del marco conceptual busca precisar la definición de CNB, mostrar la

relevancia del caso colombiano y ampliar los conceptos de tecnología usada. El análisis de

las experiencias en Colombia permitirá acercarse al desarrollo legal y real de los

Corresponsales No Bancarios. El análisis estratégico aplicará diversas herramientas

metodológicas que ofrecerán criterios claves que nos conducirán a la última parte: escenarios

posibles en microfinanzas.

Sumergirse en la comprensión de esta nueva tecnología de prestación de servicios

financieros nos ayudará también a reflexionar sobre las características principales del

movimiento microfinanciero y su originalidad frente a los métodos crediticios

convencionales.


3

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. DEFINICIÓN DE CNB

Según lo expresa el documento titulado “Innovaciones en Microfinanzas” de la

Conferencia del Banco Interamericano de Desarrollo en Asunción Paraguay de fecha

Octubre del 2008, el modelo de Corresponsales No Bancarios (CNB´s) se originó en Brasil

en 1999 cuando el Banco Central de Brasil autorizó a las entidades del Sistema Financiero a

realizar operaciones a través de terceros; entidades tales como Bradesco, Caixa Económica

Federal y Lemon Bank fueron los pioneros en su implementación con un modelo

principalmente transaccional (servicios de depósitos, retiros, pagos de servicios, nominas,

etc.) orientado a reducir congestión de oficinas. Posteriormente, este modelo se convirtió

además en un modelo de ampliación de cobertura geográfica y bancarización (créditos,

ahorros).

El modelo colombiano es una evolución del brasileño que se inicia en Julio del 2006

cuando el Decreto N° 2233 autorizó a los establecimientos de crédito del país a prestar

servicios financieros a través de Corresponsales No Bancarios. Mientras que el modelo

brasileño tuvo una orientación principalmente transaccional, el modelo colombiano fue

concebido con el objetivo de ampliar la bancarización de la población y, particularmente, de

extender la cobertura geográfica (además de transaccionalidad).


4

En este sentido, y considerando que las Microfinanzas no se reducen al microcrédito

sino que también comprenden todo un conjunto de servicios dirigidos a la población de

ingresos bajos y a los microempresarios, las Microfinanzas están promoviendo el fenómeno

de la bancarización1, que se define como la apertura del acceso a los servicios financieros,

por parte de las entidades financieras a la población que tradicionalmente no ha sido usuaria

de los mismos. Es por ello que un ejemplo de esto en Colombia se refiere a la presencia de

los Corresponsales No Bancarios (CNB´s) en sectores de estratos bajos, a los que

normalmente no llegaba ninguna sucursal bancaria, para la prestación de servicios

financieros como retiros de efectivo, pagos y transferencias, entre otras transacciones.

Para Daniel Meléndez Rodríguez2 (2007), en su informe sobre Desarrollo Efectivo

de las Microfinanzas en Colombia, se define a los Corresponsales No Bancarios (CNB´s)

como un esquema bajo el cual se prestan servicios financieros a través de personas, “no

necesariamente profesionales en su conjunto”, escogidas por la institución. Este proceso de

selección de los CNB´s más adecuados para la institución financiera se realiza bajo la entera

responsabilidad de la misma, además el proceso que va acompañado del uso de tecnología

adecuada y de la mano de un proceso de análisis y verificación de las operaciones de

crédito (control).

Para BANCOLOMBIA una entidad financiera en Colombia, un Corresponsal No

Bancario es un buen aliado del banco y de la comunidad ya que se convierte en el puente

adecuado para llevar los servicios financieros a estos últimos. Así mismo, para la Banca de

las Oportunidades3 los CNB´s persiguen el objetivo de bancarizar y ofrecer servicios

financieros a los habitantes que no contaban con un contacto financiero hasta ahora, es decir,

1 Es importante entender el término “Bancarización” de manera amplia de forma que se haga referencia al acceso a servicios financieros por parte de todas las instituciones financieras que conforman el sector. 2 Secretario General de FINAMERICA. 3 Según el web site de La Banca de las Oportunidades la mima es definida como un programa de inversión administrado por el Banco de Comercio Exterior – BANCOLDEX de Colombia que tiene como objetivo promover el acceso al crédito y los demás servicios financieros a las familias de menores ingresos, micro, pequeñas y medianas empresas, y emprendedores. Se enmarca dentro de la política de largo plazo del Gobierno Nacional de Colombia, dirigida a lograr el acceso a servicios financieros para la población de bajos ingresos con el fin de reducir la pobreza, promover la igualdad social y estimular el desarrollo económico en Colombia. La Red de la Banca de las Oportunidades la conforman los bancos, compañías de financiamiento comercial, las cooperativas, las ONG, y las cajas de compensación familiar, quienes son las encargadas de extender su cobertura y llevar los servicios financieros a la población desatendida


5

llegar con servicios financieros a todos los municipios de Colombia, permitir el acceso de la

banca a regiones apartadas brindando oportunidades de desarrollo a colombianos y pequeños

empresarios que desde sus poblaciones necesitan contar con el respaldo y apoyo del sector

financiero para alcanzar sus metas.

La definición que establece Banca de las Oportunidades para los CNB´s es que se

trata de terceros contratados por un establecimiento de crédito, para que a través de éstos se

presten determinados servicios financieros. Algunos ejemplos de CNB´s en Colombia

corresponden a supermercados, droguerías, panaderías, etc., los cuales buscan facilitar a los

clientes de una entidad financiera la realización de transacciones y pagos más cerca de su

localidad o barrio.

Igualmente Banca de las Oportunidades establece que los CNB´s son

establecimientos no bancarios que prestan servicios bancarios básicos como:

1. Recaudo y transferencia de fondos

2. Envío o recepción de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio

nacional.

3. Depósitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o depósitos

a término.

4. Transferencias de fondos.

5. Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros

6. Expedición de extractos y movimientos.

7. Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crédito.

8. Recibo y entrega de documentación e información sobre depósitos de ahorros o a

término, así como la relacionada con solicitudes de crédito.

Al mismo tiempo, la Banca de las Oportunidades describe claramente las

características de las personas que pueden ejecutar las actividades correspondientes a una

CNB´s: personas naturales que a través de instalaciones propias o de terceros atiendan al

público; personas jurídicas que a través de instalaciones propias o de terceros atiendan al

público; cooperativas de ahorro y crédito, cooperativas multiactivas e integrales con sección

de ahorro y crédito; y secciones de ahorro y crédito de las cajas de compensación familiar

que cuenten con autorización de la respectiva Superintendencia para adelantar actividad

financiera.


6

En resumen, tal como lo esquematiza la Figura N° 1, los Corresponsales no

Bancarios representan una innovación tecnológica, un medio por el cual los establecimientos

de crédito podrán prestar sus servicios actuales e incorporar nuevos servicios a su gestión

por medio de terceros conectados a través de sistemas de transmisión de datos, previamente

autorizados, identificados y con todas las condiciones definidas, es decir, sirven de canales

de distribución de productos y servicios bancarios, proporcionando así la expansión de los

servicios financieros y facilitándole a la institución financiera la realización de operaciones

con los clientes nuevos, actuales y usuarios no clientes que pueden ser potenciales clientes.

Estas operaciones son realizadas en acuerdos con farmacias, mercados, tiendas, o cualquier

persona natural o jurídica que atienda al público; sus operaciones se realizan por cuenta y

responsabilidad del establecimiento de crédito a través de tecnologías de POS4 y sistemas de

transmisión de datos en línea y en tiempo real.

Figura N° 1: Definición de los CNB´s. Fuente: Elaboración propia.

2.2. ¿POR QUÉ COLOMBIA?

En el II Foro de Microfinanzas, realizado por CAF en Lima-Perú efectuado el 1 y 2

de marzo de 2007 denominado “Reestructuración y Oportunidades en la Industria

Microfinanciera” se afirmó que el mundo microfinanciero en el que se incluyen tanto a las

4 Comúnmente denominado “Punto de Venta” en su Acrónimo inglés (Point Of Sale). Wikipedia define POS como: sistemas informáticos que ayudan en las tareas de gestión de un negocio de ventas al público mediante una interfaz accesible para los vendedores, los POS permiten la creación e impresión del ticket de venta mediante las referencias de productos, realizan diversas operaciones durante todo el proceso de venta como cambios en el stock. también generan diversos reportes que ayudan en la gestión del negocio. Los POS se componen de una parte hardware (dispositivos físicos) y por otra parte de software (sistema operativo y programa de gestión).


7

instituciones microfinancieras como a los organismos de cooperación se mantiene a la

búsqueda de iniciativas que contribuyan a profundizar el negocio y los beneficios que éste

proporciona a los sectores populares. Entre los grandes desafíos de la industria siguen siendo

la expansión de la cobertura y la profundidad para alcanzar a los mercados aún no atendidos

sin sacrificar su estructura de costos y sostenibilidad, así como la innovación y

simplificación de los mecanismos de interacción entre el microempresario y los productos y

servicios ofrecidos por la institución microfinanciera. Otro reto importante es la superación

de las barreras relacionadas con la obtención de nuevas fuentes de financiamiento que

permitan incrementar la escala de operaciones, ya sea porque el apalancamiento es escaso

para algunas entidades menos consolidadas o porque sus indicadores exigen la exploración

de otras alternativas.

En tal sentido, en algunos países de América Latina empiezan a sobresalir algunos

proyectos que han hecho frente, de forma relativamente exitosa, a las barreras mencionadas

mediante el uso de las ventajas de las alianzas estratégicas como es el caso de México y

Brasil que son ejemplos de desarrollo de formas no tradicionales de expansión del negocio

microfinanciero a través de asociaciones con empresas como farmacias, oficinas de correo,

loterías y supermercados, a las que se le ha denominado “Corresponsales No Bancarios”, que

se han alejado de la idea tradicional de la agencia física como la única opción de aumento de

la cobertura de servicios.

Colombia no escapa de tales avances, el caso colombiano llama poderosamente la

atención debido a la evolución y la rápida aceptación que han tenido los CNB´s, a escasos

años de la promulgación del decreto que los autoriza a funcionar como tal. Para Banca de

las Oportunidades (2009), existe un total de 5,198 CNB´s en el territorio colombiano

distribuidos por entidad financiera de la siguiente manera: CITIBANK: 4,136,

BANCOLOMBIA: 469, BANCO AGRARIO DE COLOMBIA: 298, HSBC: 73, AV

VILLAS: 128, BANCO POPULAR: 87, BBVA COLOMBIA: 25, BANCO DE BOGOTA:

18, BANCO CAJA SOCIAL BCSC: 30, OCCIDENTE: 4.


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l-09

Número de CNB por entidad(Junio 2007 - Julio 2009)

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

CITIBANK

BANCOLOMBIA

BANAGRARIO

BBVA

BANCO POPULAR

BANCO DE BOGOTA

AV VILLAS

BCSC

BANCO DE OCCIDENTE

HSBC

Gráfica N° 1: Número de CNB por Entidad.

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia (2009)

La grafica N° 1 muestra la evolución de los CNB´s en Colombia, observándose una

gran participación de algunas instituciones más que en otras como es el caso de CITIBANK,

sin embargo otras instituciones como BANCOLOMBIA supera a la anterior como líder en

cantidad de operaciones tal y como se muestra en la gráfica N° 2.

Para María Mercedes Cuéllar (2007), la cobertura geográfica de servicios bancarios

en el 2007 se expandió de 64% al 97% del país (1,027 de 1,102 municipios). Durante ese año

los CNB´s han realizado 5.3 millones de transacciones, 33% de las cuales se han realizado en

zonas rurales y semirurales, corroborando de esta manera (como lo muestran las gráficas)

que se ha generado un proceso de expansión de las entidades financieras en Colombia. .


9

Grafica N° 2: Número promedio de operaciones por CNB (millones $)

Fuente: Banca de las Oportunidades (2008)

La iniciativa de apoyar la estrategia de los CNB´s parte del gobierno, el cual ha

venido impulsando una estrategia conocida como la Banca de las Oportunidades para

impulsar la labor de bancarización del sector financiero, su primera acción se enfoca en la

autorización del modelo de CNB que promueve la presencia del sector financiero en

poblaciones apartadas y de bajos ingresos, así el gobierno colombiano ha querido impulsar el

acceso de la población de menores ingresos a los servicios financieros por medio de un

conjunto de políticas que se ha denominado “Banca de las Oportunidades”.

De acuerdo con lo expresado en el Documento CONPES5 3424 por Ana María Prieto

Ariza (2006). “La intención del gobierno es propiciar un marco normativo adecuado para

facilitar el acceso de la población de bajos ingresos al sistema financiero, para lo cual se creará

un fondo de promoción de la bancarización y las Microfinanzas denominado Fondo de las

Oportunidades. Éste operará por mandato del Ministerio de Hacienda, con personal

especializado para gestionar, coordinar y garantizar el cumplimiento de los objetivos

propuestos. Entre las medidas que se proponen se encuentra la adopción del esquema de CNB,

la creación de una cuenta de ahorro de bajo monto, la reforma al régimen de garantías, el

fortalecimiento a las centrales de información y el estudio del régimen de las tasas de interés y

comisiones de administración del microcrédito”.

5 Consejo Nacional de Política Económica y Social – CONPES.


10

Así mismo, se argumenta en el documento anteriormente señalado que, según la

experiencia internacional, se evidencia que el éxito de implementar un esquema de CNB´s

para promocionar servicios financieros en las poblaciones de bajos ingresos depende de la

infraestructura del sistema financiero, especialmente de la política de apoyo del gobierno.

Haciendo énfasis en esto último se entiende entonces que entre las políticas de

expansión se encuentran los CNB´s como medio para llegar a regiones escasamente

atendidas. Así lo refiere María Mercedes Cuéllar (2007), Presidente de Asociación Bancaria

y de Entidades Financieras de Colombia en un Informe sobre los Avances y los Obstáculos

de la bancarización en Colombia:

“La Banca de las Oportunidades ha venido impulsado un esquema de incentivos para

ampliar la cobertura bancaria de CNB´s, especialmente en zonas apartadas o con precarias

condiciones de infraestructura vial y de telecomunicaciones. Así mismo, se encuentra estudiando

posibles soluciones a los problemas de manejo de efectivo que surgen en estos lugares, y que han

impedido la masificación de este canal. Por último, también se ha avanzado en la difusión de un

programa de educación financiera para adultos que seguramente ayudará a que cada vez más

personas cuenten con más información y mejores habilidades para hacer un buen manejo de sus

finanzas. Aunque esta es una política pensada para el mediano y largo plazo, ya está empezando

a rendir sus frutos. Según cifras de Asobancaria con corte a junio de 2007, 15 millones de

colombianos tienen acceso al menos a un producto financiero, 645 mil personas más que en

marzo del mismo año y 2 millones más que el número registrado en julio de 2006. Con este

resultado el indicador de bancarización se ubicó en 35,1 %, aumentado 5,12 puntos

porcentuales (p.p.) frente a julio de 2006 (Cuadro 1)”.


11

Cuadro N° 1: Bancarización a Nivel Nacional de Colombia.

Fuente: ASOBANCARIA (2008)

En relación al cuadro anterior y al reciente Reporte sobre Bancarización realizado

por ASOBANCARIA (2008), se emiten algunos resultados de estas políticas que han

impulsado un esquema de incentivos para ampliar la cobertura bancaria, para promocionar

servicios financieros en las poblaciones de bajos ingresos, especialmente en zonas apartadas,

entre las que destacan:

A septiembre de 2008, más de 15,8 millones de colombianos mayores de edad tenían

acceso al menos a un producto financiero, lo que representa un nivel de

bancarización del 55,6% de la población adulta6. Desde julio de 2006 el número de

personas adultas con algún producto financiero se ha incrementado en más de 3

millones.

El nivel de bancarización del 55,6% representa un gran avance si se tiene en cuenta

que, según mediciones del Banco Mundial, en el año 2002 era apenas del 39%.

La cuenta de ahorro es el producto financiero con mayor grado de penetración. Más

de 15,1 millones de personas adultas poseen una, lo que representa el 53,2% de la

población mayor de 18 años.

A septiembre de 2008, 717 mil menores de edad tienen cuenta de ahorro, lo que

representa un aumento de 213 mil en el último año.

6 Con base en las últimas cifras de estimación de población reportadas por el DANE para 2008.


12

Más de 6,6 millones de personas tienen un producto de crédito, cifra que a mediados

de los años noventa no superaba el millón de personas7.

Cerca de 3,8 millones de colombianos adultos tienen tarjeta de crédito lo que

equivale a un crecimiento del 6% en el último año.

A septiembre de 2008, 687 mil personas tenían un microcrédito con el sector

financiero, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual del 13%.

A nivel empresarial se destaca que a septiembre de 2008, más de 281 mil empresas

cuentan con una cuenta de ahorros. En lo referente al crédito, 129 mil empresas

tienen un producto con la banca lo que representa un aumento de 47% frente a 2007.

El estudio muestra que los departamentos más afectados por las pirámides no son los

que tienen menores índices de bancarización relativa.

Las diferencias de bancarización a nivel departamental reflejan los niveles de

disparidad económica que existen entre las regiones. Los niveles más bajos de bancarización

se encuentran en la Costa Atlántica, la Costa Pacífica y la Orinoquía. La región central tiene

los mayores índices de bancarización (ver Figura N° 2).

7 Incluye cifras de establecimientos de crédito como bancos, CFC y Corporaciones Financieras.


13

Figura N° 2: Mapa del porcentaje de población adultacon cuentas de ahorro en Colombia.


Por departamentos, se destacan los resultados de Risaralda, Caldas y Casanare con

niveles de bancarización superiores al 65%. Por el contrario, departamentos como Chocó, La

Guajira, Córdoba, Sucre y Vaupés tienen los índices más bajos de bancarización, con índices

inferiores al 30%.

Según lo refiere ASOBANCARIA (2008), en la Figura N° 3 se destaca que el

microcrédito llega a todas las regiones del país, aunque también se presentan disparidades de

penetración a nivel departamental, son menores que las que pueden existir en otros tipos de

crédito. Mientras que en las modalidades de consumo, vivienda y comercial más del 50% de

los usuarios del crédito está concentrado en las principales cuatro ciudades, en el

microcrédito la concentración no sobrepasa el 25%.

Boyacá y Huila se destacan como los departamentos con el mayor porcentaje de

población adulta que posee un microcrédito bancario. La Costa Atlántica, Chocó, Guainía y


14

Vaupés aparecen con los índices más bajos de penetración de este producto financiero (ver

Figura N° 3).

Figura N° 3: Mapa de porcentaje de población adulta con microcrédito en Colombia


Resumiendo un poco las citas y los argumentos de los autores e instituciones antes

mencionadas, se pueden apreciar notablemente el creciente aumento de la bancarización y

acceso a los servicios financieros que tienen hoy en día los colombianos, ubicándose

actualmente con un 55,6% de su población bancarizada, una de las más altas de

Latinoamérica. Llama la atención, también, cómo se han relacionado estos datos con un

proceso expansivo y agresivo de los servicios financieros que se lleva a cabo desde el año

2006, en la proliferación y crecimiento de Corresponsales No Bancarios como una estrategia

de alianza con terceros para hacer llegar los servicios financieros hasta las zonas apartadas

donde no es factible la instalación de una sucursal. Todo este desempeño se encuentra

enmarcado dentro de una política muy apreciada por los que estudiamos Microfinanzas que


15

conocemos el valor que tienen todas aquellas acciones que van en beneficio de los excluidos

de estos servicios, que no son otros que los más pobres, seres humanos que poseen los

mismos derechos que todos.

Sin embargo, investigar cuales son los factores de éxito o fracaso que conducen a

que los Corresponsales No Bancarios (CNB´s) sean un modelo atractivo ó rechazado para los

actores involucrados en el sector microfinanciero representa el único interés que mueve a los

autores de este Proyecto final de Máster en Microfinanzas y Desarrollo Social.

2.3. TECNOLOGÍA USADA POR LOS CNB

Los Corresponsales No Bancarios son establecimientos de comercio abierto al

público (como droguerías, supermercados, cooperativas, etc.), cuya función principal no es

ser exclusivamente un Corresponsal No Bancario.

La Tecnología utilizada por estos establecimientos según la Banca de las

Oportunidades responde a:

POS o PC y un lector de código de barras que lee el pago de cuentas.

Conectividad. Por medio de internet (TCP/IP) el CNB y el Gestor de

Tecnología, este a su vez envía datos por medio de réplica de la base de datos al

banco.

Si el CNB es una red (de farmacias, por ejemplo), cada CNB reporta a su central

y esta reporta al banco. Para mayor detalle, se recomienda ver la Figura N º 4 que se muestra a continuación.


16

Figura N°4: Gestor de Tecnología Fuente: BID (2008). Innovaciones en Microfinanzas

Tecnología requerida:

Protocolos de comunicación TCP/IP (Internet).

Servidor de transacción.

Servidor de archivos (certifica la llegada de la transacción).

Auditoría de sistemas.

Base de datos relacional.

Se recomienda la implementación de Datawarehouse.

Tiempos de respuesta 5 segundos.

La plataforma tiene control de datos de usuario.

Control de entrega de datos para el banco (servidores).

De acuerdo con el informe titulado “Solución de Bancarización y CNB para

Segmentos de Renta Baja” de VISA (2007), se afirma que el objetivo principal del proyecto

de los CNB´s es incrementar de forma sostenible la oferta de servicios financieros ofrecida a

la población de bajos ingresos aprovechado la infraestructura y la tecnología de informática

de punta como la de Credibanco Visa, el cual esquematiza el Modelo de la siguiente forma

(Ver Figura N° 5 y N° 6):


17

Figura N° 5: Aspectos informativos y Operacionales.

Solución de Bancarización y CNB para Segmentos de Renta Baja Fuente: VISA (2007)

Figura N° 6: Aspectos informativos y Operacionales. Solución de Bancarización y CNB para

Segmentos de Renta Baja. Fuente: VISA (2007)

En el artículo titulado “Vía libre a los corresponsales bancarios (Colombia)” de El

Portafolio, publicado el Julio 10 de 2006, la presidenta de la ASOBANCARIA señaló que

una aproximación a lo que se quiere implementar es precisamente la tecnología de

CONAVITEL montada por BANCOLOMBIA, y su programa de sucursales móviles, lo que


18

se requiere identificar bien los corresponsales que van a utilizar, con los cuales se celebrarán

contratos, capacitarlos y proveerlos de la infraestructura tecnológica para hacer las

operaciones; donde los establecimientos de crédito podrán prestar a través de los

corresponsales servicios sobre recaudo y transferencia de fondos; envío o recepción de giros

en moneda local; depósitos y retiros de cuentas corrientes, cuentas de ahorro, depósitos a

término; transferencias de fondos.

También los clientes podrán consultar saldos, solicitar extractos, hacer desembolsos

y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crédito. Podrán recolectar y

entregar documentación e información sobre apertura de cuentas corriente, de ahorros, a

término fijo, apertura de créditos.

Los bancos tendrán que firmar un contrato con los corresponsales en donde se fijan

las responsabilidades de cada uno frente al usuario, la identificación de los riesgos y las

medidas a tomar para disminuir esos riesgos. Así mismo, cada establecimiento donde opere

un corresponsal tendrá que portar un aviso en lugar visible al público donde se identifique

que está autorizado por un determinado banco, igualmente el banco con su Corresponsal No

Bancario autorizado, fijarán el horario de atención al público.


19

Figura N° 7: Aspectos informativos y Operacionales. Solución de Bancarización y CNB para Segmentos de Renta Baja.

Fuente: VISA (2007)

Las operaciones deberán efectuarse única y exclusivamente a través de terminales

eléctricos conectados en línea con las plataformas tecnológicas de los establecimientos

correspondientes (Ver Figura N° 7).

El Banco con su Corresponsal No Bancario fijarán el monto máximo de

transacciones y de operaciones diarias, igualmente los Corresponsales No Bancarios no

podrán actuar por cuenta propia sino con permiso del banco.

Finalmente, BANCOLOBIA (2007), en su material informativo titulado “Cómo es

el Proceso de Montaje y Como Opera un CNB”, hace referencia que la inversión del

montaje de un Corresponsal No Bancario es menos costoso en comparación a la instalación

de una sucursal bancaria “Una sucursal cuesta entre $600 y $700 millones, de inversión

inicial. Y un Corresponsal No Bancario, entre $10 y $20 millones”.


20

3. ANÁLISIS DE LAS

EXPERIENCIAS EN COLOMBIA

3.1. MARCO LEGAL

3.1.1. Contexto en el que surgen los CNB en Colombia

El entorno en el cual surgen los CNB’s colombianos, en la primera década del 2000,

se caracteriza por la influencia de la crisis financiera y los nuevos gravámenes a los

movimientos financieros ocurridos en los años noventas. La baja bancarización plantea retos

a la banca tradicional y al Estado.

Siguiendo el planteamiento de PRIETO (2006) destacamos los siguientes factores

que enmarcaron el surgimiento de los CNB´s en Colombia, ver la Figura N° 8: Contexto en

el que surgen los CNB’s en Colombia.


21

Crisis financiera a finales de los 90

Nuevos gravámenes a los mov. financieros

ESTADO BANCA

• Creación de la Banca de las Oportunidades

• Adopción del esquema CNB

• Aumento del crédito a Pymes y créditos de consumo.

• Mayor oferta de servicios

ReacciónBAJA

BANCARIZACION

Figura N° 8: Contexto en el que surgen los CNB’s en Colombia.

Fuente: Elaboración propia.

1) Con la crisis financiera ocurrida en Colombia a finales de la década de los noventa el

proceso de bancarización sufrió un estancamiento y el uso de servicios financieros

registró una contracción importante.

2) Otros factores como el gravamen a los movimientos financieros (GMF) o 4x1000, las

inversiones forzosas y otros factores estructurales estancaron la profundización

financiera.

3) De acuerdo con las cifras del FMI a diciembre de 2005 Colombia registraba un bajo

nivel de bancarización frente a los países de la región. En países como Chile, Brasil y

Bolivia este indicador superaba el 35%, mientras Colombia se situaba en el 25,9%.

4) La banca comercial hacia el 2005 venía reflejando un aumento importante de la

concesión de créditos a Pymes y créditos de consumo.

5) El gobierno colombiano buscó propiciar un marco normativo adecuado para facilitar el

acceso de la población de bajos ingresos al sistema financiero por medio de un conjunto

de políticas expresadas en el documento CONPES8 3424, del 16 de mayo de 2006. De

esta manera se creó un fondo de promoción de la bancarización y las microfinanzas

denominado Banca de las Oportunidades.

8 Consejo Nacional de Política Económica y Social -CONPES-.


22

6) Entre las medidas propuestas por el Consejo Nacional de Política Económica y social se

encontraban:

a. La adopción del esquema de CNB,

b. La creación de una cuenta de ahorro de bajo monto,

c. La reforma al régimen de garantías,

d. El fortalecimiento a las centrales de información y

e. El estudio del régimen de las tasas de interés y comisiones de administración

del microcrédito.

3.1.2. Normatividad sobre CNB

A partir del documento CONPES 3424 del 16 de mayo de 2006 el gobierno

colombiano agiliza el trámite de la normatividad que regulara la implementación de los CNB

por parte de los establecimientos de crédito. Así mismo, se destacan dos decretos emitidos

por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público el mismo año 2006: 1) el Decreto 2233 por

el cual se reglamentan los servicios financieros prestados por los establecimientos de crédito

a través de corresponsales, y 2) el Decreto 3965 por el cual se reglamentan los servicios

financieros prestados por las cooperativas de ahorro y crédito y las cooperativas multiactivas

e integrales con sección de ahorro y crédito a través de corresponsales y se dictan otras

disposiciones.

También en el año 2006, y de acuerdo a lo previsto por el Decreto 2233 la

Superintendencia Financiera emite la Circular Externa 026, la cual reglamenta los artículos

que son de su fuero.

Recientemente se ha publicado el Decreto 1121 (11 de marzo de 2009), el cual

modifica los artículos 2° y 3° del Decreto 2233.

3.1.2.1. Decreto 2233 de 2006

El 7 de julio de 2006 el gobierno publicó el decreto 2233 mediante el cual se

autorizó a los establecimientos de crédito para prestar servicios financieros por medio de


23

CNB, bajo la entera responsabilidad de la entidad. Los servicios autorizados por el decreto

son:

1. Recaudo y transferencia de fondos.

2. Envío o recepción de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio nacional.

3. Depósitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o depósitos a

término, así como transferencias de fondos que afecten dichas cuentas.

4. Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros.

5. Expedición de extractos.

6. Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crédito.

De acuerdo al decreto los CNB’s pueden recolectar y entregar información

relacionada con los anteriores servicios, incluso aquella relativa a la apertura de cuenta

corriente, de ahorros o a término, así como la relacionada con solicitudes de crédito.

Las entidades deben suscribir un contrato con los CNB’s en el que se especifique

que el establecimiento comercial es un canal autorizado y capacitado por la entidad

financiera para prestar los servicios mencionados bajo la responsabilidad de esta última. En

este contrato se deberán incluir, entre otras cosas, las medidas que se tomarán para mitigar

los riesgos asociados con la operación y fraude, así como los límites que se establezcan al

monto y al número de transacciones por cliente o tipo de operación.

También se deben acordar medidas como la obligación del CNB de consignar en una

sucursal de la entidad contratante o en otro establecimiento de crédito el efectivo recibido,

con una determinada periodicidad o si se exceden ciertos límites, la contratación de seguros,

la forma de custodia del efectivo en su poder, entre otros.

Igualmente, el contrato deberá indicar si el CNB quedará autorizado para hacer uso

del efectivo que reciba de los clientes de la entidad para fines propios, y aclarar que el

corresponsal tiene la obligación de mantener la infraestructura física y de recursos humanos

para prestar adecuadamente los servicios.

Bajo ningún motivo es permitido que los CNB’s presten servicios financieros por

cuenta propia. Así por ejemplo, está prohibido que la entidad prestadora de servicios haga


24

captación de ahorros o préstamos paralelos. Tampoco es permitida la operación cuando surja

una falla de comunicación que impida que las transacciones se efectúen en línea con la

entidad financiera.

El decreto prohíbe que el CNB cobre para sí mismo a los clientes cualquier tarifa

relacionada con la prestación de los servicios previstos en el contrato, o que ofrezca

cualquier tipo de garantía a favor de los usuarios respecto de estos servicios.

Según el decreto, cualquier persona natural o jurídica podrá desempeñar la función

de CNB, pero delega a la Superintendencia Financiera definir las condiciones que deberán

cumplir como mínimo estos corresponsales para asegurar que cuenten con la infraestructura

física y de recursos humanos adecuada.

Así mismo, autoriza a las cooperativas para actuar como CNB, previendo aprovechar

su amplia presencia e infraestructura desplegada a lo largo y ancho del país.

Resulta importante destacar que el decreto señala expresamente en el parágrafo

segundo: “Las operaciones que se realicen por medio de corresponsales deberán

efectuarse única y exclusivamente a través de terminales electrónicos conectados en

línea con las plataformas tecnológicas de los establecimientos de crédito

correspondientes (..)”. Queda así manifiesta la importancia del componente tecnológico que

implica la puesta en marcha de CNB.

3.1.2.2. Decreto 3965 de 2006

El Decreto 3965 del 10 de noviembre de 2006 concede a las cooperativas de ahorro y

crédito y las cooperativas multiactivas e integrales con sección de ahorro y crédito la

capacidad para prestar servicios financieros a través de corresponsales.

Las disposiciones aplicables se expresan en el Artículo 2°: “A las cooperativas de

que trata el presente Decreto y a los corresponsales que éstas contraten, les será

aplicable el régimen previsto en el Decreto 2233 de 2006, correspondiéndole a la

Superintendencia de la Economía Solidaria las funciones previstas en éste para la

Superintendencia Financiera de Colombia”. Queda reservada también en este caso a la


25

Superfinanciera la reglamentación pertinente para que los CNB operen en igualdad de

condiciones.

Si bien el decreto autoriza que las cooperativas con sección de ahorro y crédito

puedan contratar CNB, también amplía las condiciones para que el “tercer sector” pueda

actuar como corresponsal. En este sentido, el decreto sustituye el parágrafo del Artículo 5 del

Decreto 2233: “Las cooperativas de ahorro y crédito podrán actuar como

corresponsales en los términos del presente decreto” por “Podrán actuar como

corresponsales de los establecimientos de crédito las cooperativas de ahorro y crédito,

las cooperativas multiactivas e integrales con sección de ahorro y crédito y las secciones

de ahorro y crédito de las cajas de compensación familiar que cuenten con autorización

de la respectiva Superintendencia para adelantar actividad financiera”.

3.1.2.3. Circular Externa 026 de 2006

La Circular Externa 026 de 2006 proveniente de la Superintendencia Financiera

define cinco grupos de reglas relativas a los servicios financieros prestados por los

establecimientos de crédito a través de corresponsales, a saber: 1) instrucciones especiales

para la realización de las distintas operaciones previstas en el artículo 2 del Decreto 2233 de

2006, 2) normas relacionadas con la administración de los riesgos implícitos en la prestación

de servicios a través de corresponsales, 3) características tecnológicas mínimas de los

terminales electrónicos, 4) condiciones de idoneidad moral, infraestructura física, técnica y

de recursos humanos de los corresponsales, 5) contratos con los corresponsales, y 6)

información a los clientes y usuarios.

Resulta relevante para nuestro estudio las presiones que se realizan en cuanto a

tecnología y las condiciones de los contratos:

A. Con el fin de lograr que la información de las operaciones realizadas a través de

corresponsales se administre en condiciones de seguridad, transparencia y eficiencia,

el terminal, propio o de un tercero, debe cumplir cuando menos con las siguientes

características:

Realizar las operaciones en línea y en tiempo real con la plataforma tecnológica del

establecimiento de crédito.


26

Contar con mecanismos de identificación que permitan verificar, automáticamente,

que se trata de un equipo autorizado para prestar los servicios financieros

contratados con los corresponsales.

Disponer de mecanismos que impidan la captura de la información de las

transacciones realizadas para fines diferentes a los autorizados en el Decreto 2233 de

2006 y en el contrato suscrito con el corresponsal.

A partir del 1 de Julio de 2007, todos los terminales deberán ser equipos de propósito

específico.

Transmitir la información acerca de las transacciones realizadas, desde el terminal

hasta la plataforma tecnológica del establecimiento de crédito, en forma cifrada,

utilizando algoritmos con llaves de por lo menos 128 bits.

En desarrollo de lo dispuesto en el numeral 5 del artículo 3 del Decreto 2233, en toda

transacción el terminal debe generar automáticamente la impresión del soporte

correspondiente y entregarse al cliente. Por ende, ante la falta de insumos o fallas

técnicas que impidan la expedición del comprobante, no podrá prestarse ningún

servicio a través del corresponsal.

Además de las condiciones previstas en el numeral 5 del artículo 3 del Decreto 2233

de 2006, los comprobantes de las operaciones deben contener: la identificación de

la(s) cuenta (s) involucradas en la transacción y la identificación del terminal. El

comprobante podrá contar con un mecanismo de control que permita verificar la

autenticidad de la transacción realizada.

En toda transacción no exitosa debe generarse el comprobante para el cliente o

usuario en el que se documente su no realización.

Permitir su manejo bajo diferentes perfiles de usuario para su administración,

mantenimiento y operación.

B. De acuerdo con lo previsto en el artículo 7 del Decreto 2233, los establecimientos de

crédito deberán enviar a la Superintendencia Financiera de Colombia para su

aprobación, de forma previa a su celebración, los modelos de contratos con los

corresponsales, así como cualquier modificación a los mismos, junto con la siguiente

información:

Descripción de las características técnicas de los terminales con las cuales operará.

Infraestructura de comunicaciones que soportará la red de corresponsales.


27

Medidas de seguridad que protegerán la información de las transacciones realizadas.

Recursos dispuestos para la operación de los centros de administración, monitoreo y

soporte.

Descripción del proceso adoptado por el establecimiento de crédito para la

identificación y autenticación del cliente para realizar transferencias de fondos,

recepción de giros, retiros, consulta de saldos, expedición de extractos y

desembolsos de créditos, a través de corresponsal.

Procedimiento adoptado para el registro y conservación de la información de las

transacciones realizadas y los eventos asociados a la operación de los terminales.

Diseño del punto de atención previsto para la prestación del servicio a través del

corresponsal, en donde se distinga que se trata de un punto autorizado por el

establecimiento de crédito.

Identificación de los riesgos operativos y tecnológicos asociados a la prestación del

servicio a través del corresponsal y las medidas adoptadas para su mitigación.

Certificación suscrita por el representante legal en la cual conste que el

establecimiento de crédito cumple con la obligación de contar con los manuales a

que alude el numeral 1.2. de este Capítulo y con las políticas y procedimientos para

el alistamiento, transporte, instalación, mantenimiento y administración de los

terminales de sus corresponsales, así como para el retiro del servicio de los mismos.

3.1.2.4. Decreto 1121 de 2009

La principal característica del Decreto 1121 del 31 de marzo de 2009 es que agrega

un tercer parágrafo al Artículo 2° (Modalidades de servicios) del Decreto 2233 de 2006.

“Parágrafo Tercero. Previa autorización del respectivo establecimiento de crédito y de

acuerdo con las instrucciones impartidas por la Superintendencia Financiera de

Colombia, los corresponsales podrán actuar como terceros autorizados para efectuar

los procedimientos necesarios para que la respectiva entidad proceda a abrir cuentas

de ahorro, tales como las entrevistas necesarias para la vinculación de clientes".


28

3.2. EVOLUCIÓN DE LOS CNB EN COLOMBIA: OFERTA Y

DEMANDA

El Modelo de Corresponsales No Bancarios (CNB`s) se ha desarrollado

últimamente en varios países de América Latina, un caso bastante significativo en particular

es Brasil como se mencionó anteriormente, en donde, el número de municipios no atendidos

por el sistema financiero se redujo gracias a esta metodología.

En Colombia, como ya se ha explicado, el gobierno autorizó a las instituciones

financieras a brindar servicios financieros a través de los Corresponsales No Bancarios que

se encuentran conectados a través de sistemas de transmisión de datos, previamente

autorizados por la Superintendencia Financiera de Colombia. Es a través de este sistema y

de otra serie de acciones que el gobierno colombiano ha querido impulsar el acceso de la

población más pobre a los servicios financieros por medio de un conjunto de políticas que se

ha denominado la Banca de las Oportunidades.

En las siguiente líneas analizaremos cuál ha sido la evolución de la oferta y la

demanda de de servicios financieros realizados a través de CNB`s.

3.2.1. Evolución de la Oferta

Para analizar la evolución de la oferta principalmente se buscó conocer dónde se

encontraban ubicadas inicialmente los CNB`s y cómo se ha modificado dicha ubicación

dentro del territorio colombiano, por este motivo se tomó en consideración la estadística más

antigua sobre la ubicación de los CNB´s y se contrastó la misma con la estadística más

reciente publicada por la Banca de las Oportunidades. En este sentido, los cuadros

siguientes muestran esta evolución:


29

DEPARTAMENTO Jul-08 Participación IC

Bogotá, D.C. 1,513 33.5% 33%Antioquia 768 17.0% 50%Valle del Cauca 368 8.1% 59%Cundinamarca 282 6.2% 65%Atlántico 241 5.3% 70%Santander 217 4.8% 75%Tolima 134 3.0% 78%Boyacá 131 2.9% 81%Nariño 85 1.9% 83%Risaralda 83 1.8% 85%Bolívar 81 1.8% 86%Caldas 71 1.6% 88%Huila 70 1.5% 89%Magdalena 69 1.5% 91%Meta 67 1.5% 92%Norte de Santander 60 1.3% 94%Córdoba 49 1.1% 95%Cesar 39 0.9% 96%Quindío 38 0.8% 97%Cauca 35 0.8% 97%Sucre 28 0.6% 98%Casanare 26 0.6% 98%La Guajira 16 0.4% 99%Caquetá 15 0.3% 99%Chocó 10 0.2% 99%Arauca 7 0.2% 100%Putumayo 7 0.2% 100%Amazonas 5 0.1% 100%Guaviare 4 0.1% 100%San Andrés, Providencia y Santa Catalina 3 0.1% 100%Guainía 1 0.0% 100%

Total general 4,523 100.0% Cuadro Nº 2 – Corresponsales No Bancarios Por Departamento (Julio de 2008)


Como se puede observar en el cuadro anterior, en julio de 2008, fecha en la cual se

realizó la primera publicación de estadísticas con respecto a los CNB`s, los departamentos de

Bogotá y Antioquia concentran el 50% del total de CNB´s registrados a dicha fecha9. Así

mismo, el Valle del Cauca, Cundinamarca, Atlántico y Santander muestran participaciones

considerables pero relativamente bajas.

Como se puede observar también, estas seis regiones mencionadas cuentan con el

75% del total de CNB´s registrados ante la Superintendencia. Esto quiere decir que, por un

lado, el sistema se encuentra bastante concentrado ya que han sido el resto de los 31 9 Para analizar la concentración se ha utilizado el Índice de Concentración generalmente utilizado en estudios de organización industrial y el cual consiste en la suma simple acumulada de las participaciones de cada uno de los agentes ordenados de mayor a menor.


30

departamentos analizados concentran el restante 25% de la participación. Sin embargo, por

otro lado, se puede tomar este dato de concentración como bastante alentador ya que

evidencia que existe aún mucho territorio que podría ser atendido a través de CNB´s y

muchos de estos departamentos corresponden también a zonas con considerables indicadores

de pobreza en el país.

Para analizar la evolución que ha tenido la oferta, se ha considerado contrastar el

cuadro anterior con los resultados obtenidos a junio de 2009. En este aspecto el cuadro

siguiente muestra dichas estadísticas.


31

DEPARTAMENTO Jun-09 Participación IC

Bogotá, D.C. 1,559 30.2% 30%Antioquia 827 16.0% 46%Valle del Cauca 503 9.7% 56%Cundinamarca 318 6.2% 62%Atlántico 302 5.9% 68%Santander 249 4.8% 73%Tolima 183 3.5% 76%Boyacá 162 3.1% 79%Bolívar 113 2.2% 82%Nariño 105 2.0% 84%Risaralda 90 1.7% 85%Caldas 85 1.6% 87%Norte de Santander 82 1.6% 89%Meta 81 1.6% 90%Magdalena 78 1.5% 92%Huila 71 1.4% 93%Córdoba 64 1.2% 94%Cesar 51 1.0% 95%Cauca 45 0.9% 96%Quindío 40 0.8% 97%Sucre 31 0.6% 98%Casanare 30 0.6% 98%Chocó 24 0.5% 99%La Guajira 19 0.4% 99%Caquetá 16 0.3% 99%Putumayo 9 0.2% 100%Arauca 8 0.2% 100%San Andrés, Providencia y Santa Catalina 7 0.1% 100%Amazonas 5 0.1% 100%Guaviare 4 0.1% 100%Guainía 1 0.0% 100%

Total general 5,162.0 100.0% Cuadro Nº 3 – Corresponsales No Bancarios Por Departamento (Junio de 2009)


Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la concentración de CNB´s sigue

siendo bastante alta ya que las dos principales regiones acumulan casi el 50% del total de

Corresponsales No Bancarios del país, pero se debe mencionar que esta participación es

inferior a la evidenciada en los meses de julio de 2008 (50% versus 46%).

Por otro lado, se puede observar que inclusive el ranking de los primeros seis

departamentos sigue siendo el mismo, pero con participaciones relativamente menores en

cada caso a pesar que el número de CNB´s sí ha aumentado de manera absoluta. Esto quiere

decir que de manera lenta la concentración de los CNB´s se encuentra reduciéndose, es decir,

que este modelo de negocio está siendo utilizado para atender otras zonas menos

concentradas y con iguales necesidades financieras.


32

Hasta este momento hemos identificado donde se encuentra la oferta de los CNB´s

pero también es necesario conocer quiénes son los principales promotores por el lado de la

oferta de esta método de atención. En este sentido, el gráfico Nº 1 del presente documento

ya mostró la evolución del número de CNB´s en Colombia por institución, en este sentido, el

cuadro siguiente ilustra la participación de cada institución actualmente.

Entidad Número de CNBS Participación %

CITIBANK 4,100 79.43%BANCOLOMBIA S.A. 443 8.58%BANCO AGRARIO DE COLOMBIA S.A. 228 4.42%AV VILLAS 121 2.34%BANCO POPULAR S.A. 111 2.15%HSBC COLOMBIA S.A. 82 1.59%BANCO CAJA SOCIAL BCSC 30 0.58%BBVA COLOMBIA 25 0.48%BANCO DE BOGOTA 18 0.35%OCCIDENTE 4 0.08%

Total general 5,162.0 100% Cuadro Nº 4 – Corresponsales No Bancarios Por Institución Financiera (Junio de 2009). Fuente:

Superintendencia Financiera de Colombia

Como se puede apreciar, en el cuadro anterior, la expansión de la oferta de servicios

financieros a través de Corresponsales No Bancarios ha sido utilizada masivamente por el

CITIBANK, el cual cuenta casi con el 80% del total de estos.

Sin embargo, BANCOLOMBIA también ha tenido importantes resultados con este

método, ya que como muestran los gráficos Nº 2 y Nº 4, este banco es el que genera el mayor

monto promedio de operación a través de CNB´s y, en términos acumulados, es la institución

que mayor volumen de dinero maneja por este canal. En este sentido, BANCOLOMBIA ha

demostrado una estrategia distinta a la del CITIBANK y ha obtenido buenos resultados al

demostrar que este modelo no necesariamente tiene que ser masivo para ser exitoso, ya que

con sólo el 8% de los CNB´s del país se puede conseguir ser el número uno en monto

transado por este canal.


33

3.2.2. Evolución de la Demanda

En lo que corresponde al comportamiento de la demanda es importante identificar

cómo los usuarios de CNB´s han aprovechado este canal y cuáles son las principales

necesidades que se atienden a través del mismo con el fin de identificar la utilidad que

representa esta metodología comercial para facilitar las actividades financieras de sus

usuarios.

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

Jun-

07Ju

l-07

Ago-

07Se

p-07

Oct

-07

Nov-

07D

ic-0

7En

e-08

Feb-

08M

ar-0

8Ab

r-08

May

-08

Jun-

08Ju

l-08

Ago-

08Se

p-08

Oct

-08

Nov-

08D

ic-0

8En

e-09

Feb-

09M

ar-0

9Ab

r-09

May

-09

Jun-

09

Evolución del Número de Servicios Demandados en los CNB´s

RECAUDOS TRANSF. DEPÓSITOS RETIROS

APERTURAC. AHORROS

TRÁMITECRÉDITOS

PAGOS OBLIG.

Grafica N° 3: Evolución del Número de Servicios Demandados en los CNB´s Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, se observa una tendencia creciente de

la demanda de servicios financieros ofrecidos por los CNB´s. Destaca en este caso como la

principal demanda, las actividades de recaudación de los pagos de cuotas de préstamos

(recaudos) seguido en segundo lugar por los depósitos de ahorros.


34

RECAUDOS TRANSF. DEPÓSITOS RETIROSAPERTURA

C. AHORROSTRÁMITECRÉDITOS

PAGOS OBLIG.

Jun-07 75.0% 0.3% 11.3% 7.6% 0.1% 0.0% 5.7%Jul-07 68.3% 0.2% 14.1% 6.8% 0.1% 0.0% 10.5%

Ago-07 66.1% 0.3% 15.5% 6.7% 0.1% 0.0% 11.4%Sep-07 67.7% 0.3% 14.9% 6.8% 0.1% 0.0% 10.2%Oct-07 70.4% 0.3% 21.5% 6.4% 0.1% 0.0% 1.4%Nov-07 69.8% 0.2% 22.3% 6.2% 0.2% 0.0% 1.3%Dic-07 69.3% 0.1% 13.7% 6.7% 0.2% 0.0% 10.0%

Ene-08 71.0% 0.1% 13.3% 5.7% 0.1% 0.0% 9.8%Feb-08 72.2% 0.1% 20.3% 5.8% 0.1% 0.0% 1.4%Mar-08 69.6% 0.3% 14.0% 7.2% 0.1% 0.0% 8.8%Abr-08 69.7% 0.3% 14.5% 7.4% 0.2% 0.0% 7.9%

May-08 65.9% 0.4% 15.8% 8.9% 0.2% 0.0% 8.8%Jun-08 66.8% 0.4% 15.5% 9.1% 0.3% 0.1% 7.9%Jul-08 65.6% 0.4% 16.3% 8.7% 0.1% 0.1% 8.8%

Ago-08 63.9% 0.5% 17.1% 9.5% 0.1% 0.1% 8.9%Sep-08 63.8% 0.5% 17.5% 9.2% 0.2% 0.1% 8.7%Oct-08 63.5% 0.5% 17.4% 10.0% 0.2% 0.1% 8.2%Nov-08 62.6% 0.5% 17.7% 10.4% 0.2% 0.1% 8.6%Dic-08 62.9% 0.5% 16.9% 11.3% 0.1% 0.1% 8.2%

Ene-09 63.1% 0.5% 17.1% 10.4% 0.1% 0.1% 8.7%Feb-09 65.5% 0.5% 16.6% 9.3% 0.1% 0.1% 8.0%Mar-09 62.2% 0.6% 18.3% 10.0% 0.1% 0.1% 8.8%Abr-09 63.8% 0.6% 17.3% 10.3% 0.1% 0.1% 7.8%

May-09 63.0% 0.6% 17.6% 10.9% 0.1% 0.1% 7.7%Jun-09 65.0% 0.7% 16.5% 10.4% 0.1% 0.1% 7.3%

Cuadro Nº 5 – Evolución de la Participación de Cada Servicio Ofrecido por los CNB´s según el número de operaciones. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

Como se puede observar en el cuadro anterior, en el que se muestra la participación

del número de operaciones por tipo de servicio, se aprecia que en junio del 2007 el principal

servicio demandado era el de recaudo (75%) y en segundo lugar el depósito de dinero

(11.3%). Sin embargo, para mediados del 2009 se presenta un panorama más disperso en el

cual los servicios de recaudo siguen siendo preponderantes (65%) pero la participación de

los depósitos y los retiros de dinero han ganado considerable participación.

En lo que respecta al valor de las operaciones, el gráfico siguiente muestra que éste

también ha tenido una tendencia creciente, pero de mayor crecimiento que la tendencia en el

número de operaciones. Esto nos indica que el monto promedio por operación se ha ido

incrementando conforme los demandantes se acostumbraban al uso de CNB´s para atender

sus necesidades financieras. De esta manera se observa que los montos que se han

incrementado considerablemente son los correspondientes a los servicios de depósitos, retiro

y recaudos.


35

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000Ju

n-07

Jul-0

7

Ago-

07

Sep-

07

Oct

-07

Nov-

07

Dic

-07

Ene-

08

Feb-

08

Mar

-08

Abr-0

8

May

-08

Jun-

08

Jul-0

8

Ago-

08

Sep-

08

Oct

-08

Nov-

08

Dic

-08

Ene-

09

Feb-

09

Mar

-09

Abr-0

9

May

-09

Jun-

09

Evolución del Monto Transado en los Servicios Demandados en los CNB´s

(En millones de Pesos Colombianos)

RECAUDOS TRANSF. DEPÓSITOS RETIROS PAGOS OBLIG.

Grafica N° 4: Evolución del Monto Transado en los Servicios Demandados en los CNB´s Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

En lo que respecta a la participación de los montos dentro del total del volumen del

dinero transado, se puede observar en el cuadro siguiente que la participación del servicio de

recaudo correspondía casi al 50% del total del dinero transado, sin embargo, para mediados

del año 2009 este porcentaje se redujo considerablemente y la participación de los depósitos

y retiros se han incrementado sustancialmente.


36

RECAUDOS TRANSF. DEPÓSITOS RETIROS PAGOS OBLIG.

Jun-07 46.9% 1.4% 27.9% 16.2% 7.5%Jul-07 41.4% 1.4% 30.7% 13.2% 13.3%

Ago-07 38.6% 1.4% 32.0% 13.3% 14.7%Sep-07 40.0% 1.3% 31.3% 14.4% 13.1%Oct-07 41.6% 1.4% 41.1% 14.0% 1.9%Nov-07 40.7% 1.2% 42.8% 13.4% 1.9%Dic-07 38.4% 0.6% 31.7% 15.0% 14.3%

Ene-08 40.3% 0.5% 30.6% 14.0% 14.6%Feb-08 42.0% 1.0% 40.2% 14.6% 2.1%Mar-08 35.3% 1.6% 32.3% 18.4% 12.4%Abr-08 35.2% 2.0% 32.7% 19.6% 10.6%

May-08 31.1% 2.1% 34.2% 21.7% 11.0%Jun-08 31.5% 2.1% 33.6% 22.8% 10.0%Jul-08 32.6% 2.7% 38.1% 24.0% 2.6%

Ago-08 27.7% 2.4% 36.0% 23.4% 10.6%Sep-08 27.4% 2.7% 36.5% 23.1% 10.3%Oct-08 27.1% 2.5% 36.2% 24.5% 9.6%Nov-08 25.9% 2.7% 36.7% 24.7% 10.1%Dic-08 25.1% 3.0% 36.2% 26.6% 9.2%

Ene-09 26.1% 3.0% 36.8% 24.1% 10.0%Feb-09 28.6% 2.9% 35.2% 23.7% 9.6%Mar-09 25.5% 3.0% 36.7% 24.7% 10.0%Abr-09 26.8% 3.2% 35.8% 25.3% 8.9%

May-09 26.2% 3.2% 35.8% 26.3% 8.6%Jun-09 27.3% 3.5% 35.2% 25.7% 8.3%

Cuadro Nº 6 – Evolución de la Participación de Cada Servicio Ofrecido por los CNB´s según el monto transado



37

4. ANÁLISIS ESTRATEGICO 4.1. ANÁLISIS DAFO

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

Reducción del costo para el suministro de efectivo, especialmente en zonas con problemas de seguridad.

Reducción de costos en la ampliación de cobertura de los servicios financieros.

Aumento de la expansión en zonas rurales y urbanas marginales.

AMENAZAS

Riesgo de lavado de activos. Utilización indebida de “la marca”

comercial, por la delegación a terceros.

Aumenta el riesgo de asaltos.

AN

AL

ISIS

INT

ERN

O

FORTALEZAS

Normatividad vigente. Presencia en zonas rurales y urbanas

marginales, no cubiertas antes de 2006. Mayor capacidad para atender operaciones

de captación, transacciones y pagos, así como desembolsos de créditos.

Sistema tecnológico confiable. Facilita el contacto “humano” entre la oferta

y la demanda de los servicios financieros. Diferencial competitivo por parte de la

persona o empresa que es CNB. Cercanía a la población no bancarizada.

ESTRATEGIAS FO

Captar nuevos clientes y oportunidad de ofrecer servicios financieros a población no bancarizada. Mayor cobertura del servicio.

Ofrecer seguros por manejo de efectivo de los CNB´s.

Conocer las necesidades propias de ese mercado y diseñar productos acordes a sus necesidades.

ESTRATEGIAS FA

Establecer mecanismos de control y seguimiento, que permitan cumplimiento de la normativa vigente que regula estos establecimientos.

Utilizar servicios tecnológicos de punta que posibilita las operaciones bancarias de manera inmediata.

Humanizar el servicio bancario a través de la atención personalizada y cercana a la comunidad.

DEBILIDADES

Manejo de efectivo y problemas de seguridad (guerrilla) encarece significativamente las operaciones de CNB’s en zonas rurales.

Dificultades en los sistemas de manejo de información han causado problemas de calidad de servicio.

Entidades gubernamentales y privadas todavía renuentes al manejo de nominas vía CNB’s; prefieren sucursales bancarias

Cambios regulatorios recientes orientados a controlar el lavado de activos prohíben la entrega de tarjetas de debito pre expedidas sin nombre.

Deterioro en el servicio de los clientes propios de la persona o empresa que es CNB.

ESTRATEGIAS DO

Negociar con entes gubernamentales y privados para el manejo de nominas a través de CNB´s que permitan la ampliación de los servicios financieros a sus trabajadores y también dinamizar la economía local.

Aumentar el flujo de depósito a la sucursal estableciendo un límite de operaciones diarias a los CNB´s disminuyendo también el riesgo de pérdida por inseguridad.

Oportunidad de abrir nuevos CNB´s en la zona por volumen de transacciones.

Tercerizar el costo por posibles problemas de hurto del efectivo en los CNB´s a través de un seguro.

ESTRATEGIAS DA

Capacitar al personal CNB para con las operaciones, atención al cliente, normatividad y legitimación de capitales.

Establecer límites diarios de transacciones por CNB´s ubicados en zonas inseguras.

Promocionar a los CNB´s como establecimientos seguros y respaldados por entidades sólidas y responsables, que inviten a entes gubernamentales y privados a confiar en sus servicios.

Identificar los límites máximos de operaciones diarios de un CNB que permitan alcanzar la rentabilidad, sostenibilidad y calidad de servicio.

Cuadro N° 7: Análisis DAFO. Fuente: elaboración Propia.


38

4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

4.2.1. Esquema para los CNB en Colombia

La cadena de valor refleja la serie de actividades estratégicas que intervienen en el

negocio de los CNB. Figura N° 9: Cadena de valor aplicada a los CNB’s.

•Terminal y conectividad desde el punto CNB

•Reporte a bases de datos centrales

•Transacción realizada y emisión de soporte (factura)

•Regulación y supervisión

•Sistemas de detección de fraude y de manejo de excepciones

•Gama de servicios financieros

Tiendas minoristasGestor detecnología

Institucionesfinancieras

•Densidad de puntos de atención al cliente

•Transporte y manejo de efectivo

Contacto elcon cliente

Agregación detransacciones

Manejo decuentas

Custodiade fondos

Capturaelectrónica detransacciones

Figura N° 9: Cadena de valor aplicada a los CNB’s.

Fuente: Elaboración propia.

4.2.2. Procesos de gestión

Investigación y desarrollo: identificación de oportunidades, identificación de nuevas

necesidades, análisis de alianzas comerciales, desarrollo de esquemas para operativizar

CNB.

Gestión administrativa: selección de CNB, celebración de contratos y monitoreo de los

acuerdos alcanzados.

Gestión de recursos humanos: formación del personal a cargo de la CNB, esquema de

acompañamiento del personal.


39

Gestión de los sistemas de información: elección del gestor tecnológico, instrucción

sobre el funcionamiento de los terminales, instalación del terminal y verificación de la

conectividad, mantenimiento de software y hardware.

Gestión de calidad y atención al cliente: políticas de comunicación, gestión de

publicidad, gestión de satisfacción del cliente.

Gestión post-venta: fidelización del cliente a través de tarjetas y programas,

seguimiento a quejas e incidencias, análisis de resultados.

4.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Examinamos en este apartado las fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de

los CNB, usando como herramienta el Análisis de Porter. Ver la Figura N° 10: Las Cinco

Fuerzas de Porter.

Figura N° 10: Fuerzas de Porter aplicadas a los CNB’s

Fuente: Wikipedia.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Desafío que es necesario asumir debido a que es el Estado mismo quien promueve la

entrada en operación de nuevos CNB’s.


40

La concentración de competencia se puede reducir mediante una mayor cobertura

territorial.

La entrada de nuevos competidores puede representar una reducción en los costos de

gestión tecnológica.

2. Poder de negociación de los proveedores:

Los gestores de tecnología son un factor clave en la implementación de CNB’s.

Aunque las personas naturales (con menor poder de negociación) pueden ser CNB’s,

se privilegian los acuerdos con empresas medianas y grandes que ofrecen mayor

cobertura y respaldo.

3. Poder de negociación de los compradores y/o usuarios:

Cuando se llega a zonas donde la presencia de la banca no se ha consolidado los

clientes de los CNB’s carecen de sustitutos para los servicios prestados y el poder de

negociación es muy reducido.

Los clientes cuentan con herramientas de negociación ofrecidas por los mismos

CNB’s a través de canales de consultas y reclamos.

También se prevé como instancia de negociación por parte de los usuarios elevar

reclamos ante la Superintendencia bancaria.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Los sustitutos de los CNB’s suelen ser personas o establecimientos de carácter

informal. Es el caso de los prestamistas o servicios de pago de facturas colectivas.

Sin embargo, se convierten en casos aislados que no cuentan con avances

tecnológicos y cuyos precios de competencia no logran estar por debajo de los

CNB’s.

5. La rivalidad entre los competidores:

Para el caso de los CNB’s en Colombia la concentración de estos en zonas urbanas

representa una competencia real entre instituciones financieras, no obstante se

rivaliza en oferta de servicios y accesibilidad.


41

4.4. ANÁLISIS DE MARKETING MIX

En esta sección realizaremos un análisis de Marketing Mix de los Corresponsales No

Bancarios en Colombia. El motivo de la presente sección corresponden a la adecuada

identificación de las estrategias de marketing correspondiente a cada uno de los cuatro

puntos angulares de la mezcla de mercadotecnia: Producto, precio, promoción y plaza10.

4.4.1. Producto

Cuando nos referimos al producto, estamos haciendo alusión a las características del

bien o servicio que se ofrece al mercado y, por lo tanto, a las recisiones referentes al mismo.

En el caso de los CNB´s es importante entender que, al tratarse de un servicio que nos

permite incrementar la oferta de crédito y una serie de servicios financieros relacionados, la

presentación del servicio debe tomar en cuenta una serie de factores clave.

Como ya se explicó en páginas anteriores, los Corresponsales No Bancarios prestan

servicios financieros básicos como:

Recaudo y transferencia de fondos.

Envío o recepción de giros en moneda legal colombiana dentro del territorio

nacional.

Depósitos y retiros en efectivo de cuentas corrientes, cuentas de ahorros o

depósitos a término.

Transferencias de fondos.

Consultas de saldos en cuenta corriente o de ahorros

Expedición de extractos y movimientos.

Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de

crédito.

Recibo y entrega de documentación e información sobre depósitos de ahorros o

a término, así como la relacionada con solicitudes de crédito.

10 Habitualmente se conoce al marketing mix con el nombre de las 4 P`s del marketing que alude a los cuatro elementos esencialmente analizados (producto, precio, promoción y plaza).


42

En este contexto, se debe considerar que dentro del calificativo de “producto” en el

presente análisis se debe entender que hay toda una gama de servicios que presta el CNB y

que pueden tener una serie de atractivos para distintos tipos de clientes (segmentos de

mercado) dentro de los mismos estratos sociales.

La presentación del servicio es una de las principales claves para el adecuado manejo

de un CNB. En este aspecto, al tratarse de un local que, dentro de sus actividades

comerciales, brinda servicios financieros la imagen que tenga el CNB debe ser lo

suficientemente sólida e íntegra como para brindar la suficiente confianza en los usuarios

que sus operaciones son seguras. De no existir confianza en la calidad del servicio del CNB

la cantidad de usuarios que asistan a realizar operaciones en el mismo será mínima.

Así mismo, es importante destacar que la tecnología utilizada en la prestación del

servicio debe ser adecuada para atender la demanda de servicios financieros. De esta

manera, ofrecer una atención rápida y una gestión de las operaciones en línea permite que el

usuario esté bastante satisfecho con el servicio ya que no requiere incurrir en costos de

transacción para realizar dichas operaciones en una agencia convencional. En este aspecto,

la innovación tecnológica es muy importante en este aspecto para que el ciclo del producto

siga en constante crecimiento y la oferta de servicios se pueda expandir cada vez más.

4.4.2. Precio

En lo que corresponde a este elemento del Marketing Mix es importante mencionar

que éste se encuentra relacionado a todas las variables que engloban la retribución monetaria

del servicio, es decir, forma de pago, monto, recargos, etc.

La forma más adecuada para establecer el monto a ser cobrado se debería plantear a

través de una investigación de mercado previa, la cual definiría el precio de entrada y el

precio estándar a cobrar una vez establecido el servicio en la zona de influencia.

Adicionalmente, es importante destacar que el precio se encuentra estrechamente ligado a la

percepción de calidad del servicio.

Se debe entender que éste es el único elemento del Marketing Mix que proporciona

ingresos, pues el resto únicamente se asocian a costos. Así mismo, es una herramienta que


43

nos permite adecuar nuestra estrategia competitiva ante diversos escenarios siendo una de las

herramientas más potentes en el corto plazo.

En el caso de los CNB´s es importante destacar que este elemento en el Marketing Mix

no es flexible ya que nace de un pacto entre la entidad financiera y el local comercial que

hará las funciones de CNB. Usualmente la estrategia relacionadas al precio utilizadas por las

entidades financieras corresponden al pago de un porcentaje del monto de las operaciones

para el CNB, sin embargo, también existe evidencia (una minoría) de contratos con montos

fijos.

Así mismo, no existe evidencia que por cada CNB se realice un estudio de mercado

con respecto a la estrategia relativa al precio sino que se ha trabajo un esquema estándar

donde se pueden negociar formas de pago y montos al inicio. Sin embargo, dicha

negociación no se encuentra basada en un estudio de mercado sino en una estimación de

costos y márgenes de los CNB´s la cual es una estrategia basada en una perspectiva de oferta

(cuánto cuesta)y no desde una perspectiva de demanda (cuánto está dispuesto a pagar el

usuario). A pesar de esta falla en la estrategia de la determinación del precio a cobrar, el

esquema establecido de manera porcentual ha resultado ser bastante adecuado dentro del

desarrollo de los CNB´s dentro de Colombia.

4.4.3. Promoción

Este pilar del Marketing Mix hace referencia a la forma como el CNB comunica,

informa e incentiva al cliente y otros potenciales interesados sobre la ventaja del uso del

servicio que ofrece.

Tradicionalmente, cuando se menciona el tema de promoción en el Marketing Mix los

textos se refieren a la mezcla de promoción basada en:

Promoción de ventas.

Fuerza de venta o Venta personal.

Publicidad.

Relaciones Públicas.


44

Comunicación Interactiva (publicidad a través de canales como correo

convencional, correos electrónicos, catálogos, páginas webs, telemarketing,

etc.).

Como se puede apreciar, muchos de estos canales no son totalmente utilizados por las

CNB´s. En el caso de los establecimientos más pequeños el uso de la promoción se basará

en el uso de las relaciones públicas en la cual el CNB se comunica con los principales

clientes que tiene y explica las novedades del servicio financiero y la gama de transacciones

que pueden realizar los actuales usuarios del establecimiento.

Por otro lado, otra manera como las CNB´s pueden realizar la promoción de los

servicios financieros es a través de carteles publicitarios. Normalmente dentro de las

negociaciones entre el CNB y la institución financiera se trata este tema y se incluye algún

cartel que pueda ser colocado y que promocione la existencia de un agente que realice las

transacciones financieras para determinada institución.

4.4.4. Plaza

Este pilar trata de responder a la pregunta “¿Dónde comercializar el producto o el

servicio que se le ofrece?”, es decir, cuál debe ser la estrategia para que el producto o

servicio sea accesible para el consumidor.

En el caso de los CNB´s, se puede mencionar que estos por sí mismos son canales de

distribución de servicios financieros para las instituciones financieras colombianas. Sin

embargo, si analizamos cuál es la estrategia de plaza que utilizan los mismos CNB´s se

puede observar que inicialmente se desarrollaron en un esquema urbano pues la mayor

cantidad de ellos se encontraban en la ciudad de Bogotá, pero actualmente la tendencia lleva

a orientar a estos hacia zonas con mayor carencia de agencias bancarias tradicionales.


45

4.5. ANÁLISIS DE IMPACTO

De acuerdo a las cifras ofrecidas por el Programa MIDAS11 (ver Cuadro N° 8:

Portafolio de servicios discriminados entre bancos, microfinancieras y ONG’s), la industria

financiera muestra una extraordinaria diversificación a diciembre de 2008. La ampliación en

la cantidad de servicios ha exigido implementar nuevos modelos de comercialización,

gestión y recaudo en el mercado.

En el caso de la banca comercial el 90% de las instituciones ha incursionado en el área

de los microcréditos y un 50% lo ha hecho en el crédito al sector rural. Estos nuevos nichos

de mercado han traído consigo nuevos paradigmas en el negocio con la base de la pirámide.

En este contexto los CNB representan una de las alternativas que está siendo utilizada

por algunos bancos para acceder y posicionarse en franjas de población antes no exploradas.

Cuadro N° 8: Portafolio de servicios discriminados entre bancos, microfinancieras y ONG’s

Fuente: Programa MIDAS: Acción Social – USAID. 2009.

11 El Programa MIDAS es un acuerdo entre Acción Social y USAID que tiene por objetivo avanzar en la inversión para el desarrollo alternativo sostenible en Colombia.

Directo Alianzas Directo Alianzas Directo AlianzasCREDITO

Consumo 90% 78% 38%Comercial 70% 67% 31%

Vivienda 60% 44% 25%Microcredito 90% 100% 100% 13%

Rural 50% 33% 44% 6%AHORROS

Libreta 70% 44% 6%Cajeros Automáticos 60% 10% 44% 11% 6%

Internet 20%Giros Nacionales 50% 22% 22%

Giros Internacionales 30% 20% 33% 6%OTROS SERVICIOS

Seguros 50% 10% 11% 11% 6% 25%Capacitación 20% 11% 38% 19%

Bancos Microfinancieras ONGs


46

La Gráfica N° 5 ilustra el número de operaciones realizadas a través de CNB durante

el periodo comprendido entre junio 2007 y junio 2008, llamando la atención como la mayor

necesidad que atienden los corresponsales son los recaudos, destacándose el pago de

servicios públicos.

No obstante, nótese que los depósitos, los retiros y los pagos de obligaciones ocupan

márgenes importantes de servicio para los CNB. A la par del servicio de recaudos que se

realiza a terceros, los bancos logran posicionar su propia oferta de servicios.

NÚMERO DE OPERACIONES REALIZADAS A TRAVÉS DE CNB (Número)

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

Sep

-07

Oct

-07

Nov

-07

Dic

-07

Ene

-08

Feb-

08

Mar

-08

Abr

-08

May

-08

Jun-

08

RECAUDOS TRANSF. DEPÓSITOS RETIROS PAGOS OBLIG. APERTURAC. AHORROS

TRÁMITECRÉDITOS

Gráfica N° 5: Número de operaciones realizadas a través de CNB Periodo junio 2007 a junio

2008 Fuente: Banca de las Oportunidades 2008.

La bancarización de la población, el acceso de los microempresarios al crédito por

primera vez y a los beneficios adicionales derivados del acceso al sistema financiero

(ahorros, cuentas corrientes, etc.) que manifiesta la población a través de sus declaraciones

son temas vinculados a los Corresponsales No Bancarios y asociados al impacto producto de

su expansión en Colombia.

Así lo refleja el artículo titulado “Banca en todas las partes” de Gerente (2009), los

habitantes de Chipatá declaran que los Corresponsales No Bancarios son un gran beneficio


47

para todos los agricultores y los comerciantes, ya que les genera un ahorro tanto en dinero

como en desplazamientos (costos de transacción), y es que fue allí por primera vez donde se

instala un Corresponsal No Bancario en Colombia, con el fin de que sus pobladores no

asumieran riesgos de seguridad física y de pérdida de tiempo valioso en sus labores

agropecuarias y comerciales, que constituyen la base de la economía de la región y, de esta

manera, pudieran realizar retiros, consignaciones y consultas de saldos sin tener que

desplazarse a la capital, la sucursal más próxima para ellos, pero distante en muchos

kilómetros.

Sin duda existen beneficios para la población asociados a los corresponsales no

bancarios entre los que podemos citar:

Facilidad de acceso.

Horarios extendidos.

Reducción del flujo de dinero físico y sustitución por moneda electrónica

reduciendo riesgos.

Menores costos de transporte (costos de transacción) para encontrar sucursales.

Reducción de la autoexclusión.

Acceso a servicios financieros

Reducción de costos financieros al no tener que acudir a prestamistas

informales.

Igualmente desde la óptica de los usuarios y el impacto que han tenido los CNB´s sobre

la población cabe mencionar que la Banca de las Oportunidades mantiene un seguimiento de

los resultados y logros alcanzados a partir de la puesta en marcha en el 2006 de esta política

expansiva de los servicios bancarios a la población utilizando los corresponsales no

bancarios como el medio para este acercamiento.

En ese sentido, la evolución de la bancarización en Colombia como lo muestra el

siguiente cuadro refleja un importante avance en el posible impacto del modelo de los

corresponsales no bancarios a partir del año de su implementación y expansión por el

territorio nacional.


48

Cuadro N° 9: Bancarización de la Población Mayor de 18 años en Colombia.

Fuente: Banca de las Oportunidades

Igualmente la evolución de los microempresarios que han accedido por primera vez

al crédito es otra forma de representar la bancarización de aquellos emprendedores que

suman menos a las lista de prestamistas informales. El siguiente cuadro muestra la evolución

de los microempresarios a desde del año 2006 hasta la fecha, pudiéndose observar una

continua inclusión a estos emprendedores.


49

Cuadro N° 10: Microempresarios que han accedido a crédito por primera vez.

Fuente: Banca de las Oportunidades.


50

4.6. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

En el marco de un estudio de tipo documental se pudo encontrar información de

diversas fuentes de organismos que promueven el uso de Corresponsales No Bancarios como

una alternativa para llegar a zonas alejadas los servicios financieros que permitan la

bancarización de la población que han estado excluida de estos servicios y con bajos

ingresos, ya que existe una limitación por el costo que representa para los bancos establecer

y mantener redes de sucursales en estos sitios alejados.

Sin embargo, para lograr el acceso universal, los bancos deberán adaptar sus sistemas

a un entorno donde se realizan gran cantidad de operaciones de poco valor y conformar redes

más flexibles y ampliables de establecimientos minoristas donde los clientes puedan

depositar o extraer cómodamente fondos de sus cuentas para transacciones, quiere decir, que

deben adoptar una tecnología y diseñar productos acordes a este tipo de demanda.

Corresponsales no bancarios como opción para incrementar presencia de la banca

Co

sto

est

imad

o (U

SD ‘0

00

)

200

35

Sucursal Cajero

1 Sucursal = 7 cajeros

5

Corresponsal

1 Sucursal = 40 corresponsales

Source: Superintendecy, Peru

Los corresponsales son operadospor los negocios, no por empleados de los bancos

Figura N° 11: Aspectos informativos y Operacionales.

Solución de Bancarización y CNB para segmentos de Renta Baja. Fuente: VISA (2007)


51

En la figura N° 11 observamos la diferenciación del costo estimado en cada una de las

alternativas para hacer presencia como entidad financiera en estas zonas, de allí que una (1)

sucursal equivale a la instalación de cuarenta (40) Corresponsales No Bancarios y tomando en

cuenta que estamos buscando atender a una pequeña población o zona con un número

limitado de población resultaría seguramente no rentable la instalación de una sucursal con

todos los costos operativos que esto acarrearía, es así como los Corresponsales No Bancarios

se plantean como una alternativa de bajo costo para incrementar la presencia de la banca.

Para Portafolio (2007), el negocio de los CNB’s parece garantizar su atractivo en

términos financieros ya que, según datos de las entidades financieras, crear una sucursal

bancaria tiene un costo aproximado entre 600 y 700 millones de pesos (300-350 mil dólares),

mientras que el costo de instalar un corresponsal está entre 10 y 20 millones de pesos (5-10

mil dólares). Esto justifica de alguna manera el por qué se ha incrementado vertiginosamente

el número de Corresponsales No Bancarios, pues así lo muestra el siguiente cuadro en un

informe del programa de inversión “Banca de las Oportunidades” de marzo del 2009.

Cuadro N° 11: Resultados Corresponsales no Bancarios en Colombia

Fuente: Banca de las Oportunidades (2009).

Los resultados del programa de inversión Banca de las Oportunidades de marzo del

2009 afirman que el número de operaciones a través de los 4,989 Corresponsales No

Bancarios pasó de 262,034 en junio de 2007 a 1’045,100 en marzo de 2009, lo cual

demuestra el creciente uso que viene teniendo esta herramienta de acceso a servicios

financieros, llegando así a un gran total de 13’173,635 operaciones por COP 2,4 Billones.


52

4.6.1. Funciones estratégicas de los CNB’s

Para Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008), los agentes bancarios deben cuadrar en la

estrategia de distribución del banco y brindar numerosos beneficios así como: incrementar la

comodidad del cliente, reducir los costos de transacción y llegar a nuevos clientes, pero es

importante que el banco tenga una justificación estratégica clara para cada agente que

establece a fin de guiar sus decisiones, garantizar que la conformación del agente y el apoyo

que se le brinda sean adecuados y poder evaluar posteriormente su desempeño en relación

con el propósito estratégico original. En este sentido, el autor describe cuatro tipos de

agentes, según la función estratégica que cumplan para el banco:

1. Descongestión de sucursales: Los agentes minoristas pueden ser considerados

simplemente como la versión humana de un cajero automático, cuya función es brindar

mayor comodidad al cliente (más establecimientos, menos esperas, interacción más

directa con el dinero) y reducir el costo para el banco (pues desvían de la costosa

infraestructura de las sucursales las transacciones que generan pocos ingresos). Según

esta concepción, es probable que los agentes atiendan a los clientes con los que ya

contaba el banco y se ubiquen en las cercanías de la red de sucursales del banco (que es,

después de todo, donde más probablemente se encuentren sus clientes). Para el banco,

el agente es un canal más que requiere poca o ninguna adaptación a sus estrategias

comerciales. A modo de ilustración, en esta categoría se incluirían los 3,000 agentes

bancarios establecidos por HSBC en Brasil. Esta red se dirige principalmente a los

clientes con los que ya cuenta el HSBC y a las personas que desean pagar sus facturas

sólo en efectivo.

2. Orientación hacia un nuevo segmento de clientes: El menor costo de funcionamiento

que supone un agente en comparación con otros canales existentes podría inducir a los

bancos a utilizar este vehículo para atender a nuevos segmentos de clientes que antes no

resultaban lo suficientemente atractivos desde el punto de vista económico, por

ejemplo, clientes de ingresos bajos de las zonas periurbanas. En este caso, los bancos

necesitarían elaborar su estrategia de uso de agentes dentro de una propuesta coherente

y adecuada para los nuevos segmentos de clientes. No es suficiente contar con un canal:

es probable que el banco deba elaborar un conjunto de productos específicos que

satisfagan las necesidades y se adecuen a los medios económicos del nuevo segmento,

así como mensajes de promoción que resulten atractivos a dicho segmento y


53

procedimientos eficaces de venta y cobro de deudas. En función de cuán diferente sea el

nuevo segmento que se procura captar respecto de la clientela habitual del banco, éste

podría incluso analizar la posibilidad de establecer una organización aparte e incluso

una marca distinta para aprovechar la nueva oportunidad que se presenta, una especie

de “banco dentro del banco”. Esta entidad debería tener sus propias redes de

distribución y sus propios canales de venta con productos y mensajes publicitarios que

respondan a las necesidades de sus clientes. Esto es lo que hizo el Banco do Brasil

cuando creó el Banco Popular en 2004. En sólo tres años, el banco llegó a través de más

de 5,000 agentes a más de 1.4 millones de personas que antes carecían de acceso a

servicios bancarios.

3. Ampliación de la cobertura geográfica: Los agentes minoristas pueden considerarse

sustitutos de las sucursales en las zonas donde la cantidad y el volumen de las

transacciones podrían ser demasiado reducidos como para sustentar una sucursal

propiamente dicha. Dado que hacen uso de la infraestructura ya existente de tiendas

minoristas, las redes de agentes pueden constituir una solución viable para bancos que

planean ampliar su alcance. Las poblaciones rurales que antes carecían de acceso a los

servicios financieros o debían realizar largos viajes en autobús para llegar a la sucursal

más cercana pueden ahora realizar transacciones en su propio vecindario. Dado que es

probable que estos agentes se ubiquen en sitios donde la presencia de entidades

bancarias es escasa o nula, el manejo de efectivo por parte de los agentes representará

problemas operativos mucho mayores que en los casos precedentes. Descubrirán que

depositar el exceso de efectivo en su banco les resulta costoso y les insume mucho

tiempo. En Brasil, el Banco Bradesco se asoció con la oficina nacional de correos para

lograr alcance nacional utilizando los establecimientos postales como agentes; de este

modo creó el Banco Postal.

4. Creación de un banco virtual sin infraestructura propia: Es posible que el banco

decida delegar completamente en los agentes minoristas el contacto con los clientes, en

virtud de una estrategia del tipo “poco valor, mucho volumen”. En este caso, el banco

probablemente se dirija a los clientes de ingresos bajos, entre los cuales la demanda de

productos financieros más elaborados es escasa y a quienes las transacciones en una

tienda local, desprovistas de la formalidad que impone una sucursal, resultan más

atractivas. El banco deberá hacer hincapié en la publicidad y en la difusión de la marca.


54

Deberá diseñar productos muy simples y de fácil comprensión para minimizar la

dependencia respecto del personal del agente. Los agentes minoristas deberán depositar

o retirar los fondos en exceso en las sucursales de otros bancos, lo que puede generar

considerables comisiones interbancarias. Ésta es la estrategia que ha adoptado el Lemon

Bank en el nordeste brasileño: posee 5,700 agentes en la región y ni una sola sucursal.

Según los autores citados estas hipótesis ponen de manifiesto que el propósito de la

red de agentes minoristas influye en el valor que tanto el banco como los clientes obtienen de

este canal. También condiciona los requisitos exigidos al agente y, lo que es más importante,

las modificaciones que el banco deberá incorporar a sus operaciones y productos actuales

para sacar provecho de esta nueva vía.

4.6.2. Regulación y costos

Para el Grupo Consultivo de Ayuda a la Población Pobre (CGAP), los bancos por lo

general eligen un supermercado o una farmacia local, establecimientos que la mayoría de los

clientes visitan con frecuencia y en los que confían. En los casos en que el servicio está a

cargo de una red de operadores de redes móviles (del sector de las telecomunicaciones), los

revendedores de tiempo de llamada (por lo general, pequeños establecimientos familiares

atendidos por sus dueños) conforman la mayoría en la red de agentes. Cada banco debe

definir su propio criterio de selección de los agentes en función de su estrategia comercial y

sus normas y sistemas de gestión del riesgo.

En este sentido, como se señaló anteriormente, existe un instrumento que viene a

normar, el principal instrumento que rige la relación entre el banco y el agente es el contrato

que celebran y la plataforma tecnológica a través de la cual se efectúan todas las

transacciones.

Por lo general, en el contrato se contemplan los siguientes elementos:

• Los tipos de transacciones que puede realizar el agente en nombre del banco y una

lista de actividades prohibidas.

• El proceso que debe seguirse para cada tipo de transacción.


55

• La infraestructura física y de servicios con la que el agente debe contar y que debe

mantener.

• La plataforma técnica que el banco debe brindar y mantener.

• Los procesos que seguirán tanto el banco como el agente para controlar los riesgos y

preservar la confidencialidad de los datos de los clientes.

• Los derechos de supervisión del banco.

• La estructura de las comisiones del agente.

Cualquiera sea la estrategia de distribución, el modelo debe resultar conveniente para

todas las partes involucradas. De lo contrario, el modelo no será sostenible y habrá que

renegociar el contrato o una de las partes no tendrá el incentivo adecuado para continuar

fortaleciendo este canal.

Según Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008), la estructura y el monto de las

comisiones debería establecerse en función de dos elementos: los costos en los que incurre la

tienda y los incentivos que el banco quiere crear para el agente y los clientes. En casi todas

las redes de agentes bancarios de las que se tiene conocimiento, los bancos pagan al agente

una comisión por cada transacción, que a menudo varía según el producto específico.

Igualmente los anteriormente citados autores hacen referencia a los costos que

supone para el propietario de la tienda funcionar como agente bancario son, en gran parte,

variables. Pueden desagregarse de la siguiente manera:

• Uso de espacio dentro de la tienda, que constituye conceptualmente un costo fijo por

mes.

• Tiempo destinado por el personal a procesar transacciones con la terminal de POS,

que es proporcional al número absoluto de transacciones procesadas (con el aumento

de las actividades bancarias del agente, esto podría transformarse en un costo fijo si

el gerente de la tienda contratara a una persona únicamente para manejar la terminal

de POS).

• Mantenimiento de suficiente liquidez en la caja registradora, cuyo costo es una

combinación del interés que se deja de percibir, el riesgo adicional respecto de la

seguridad y el costo del transporte y del tiempo del personal que conlleva trasladarse

al banco a depositar o retirar efectivo. Estos costos están determinados por el


56

volumen neto de transacciones procesadas (es decir, el efectivo que ingresa menos el

que se retira). En la práctica, la mayor parte de los agentes reciben efectivo neto, por

lo que en la mayoría de los casos se producirá un costo incremental sólo para los

depósitos.

• Mantenimiento de saldos suficientes en la cuenta bancaria para compensar las

transacciones de los clientes. El costo de este elemento será nulo si, como suele

suceder, el saldo del banco se brinda en la forma de un giro en descubierto sin

interés. De lo contrario, se calculará multiplicando el saldo bancario promedio por la

diferencia del ingreso ajustado en función del riesgo entre las actividades

comerciales habituales de la tienda y la tasa bancaria de interés sobre los depósitos.

Por otro lado, César Prado Villegas (2007), en su publicación titulada “Colombia -

Experiencia reciente de adopción de un esquema de corresponsalía” un informe sobre

Supervisión y Regulación de Actividades de Microfinanzas en América Latina ASBA -

CGAP/Banco Mundial, se menciona que se calculó el costo operativo fijo de un

Corresponsal No Bancario estimado en USD$1,500 tomando como referencia los costos

básicos de funcionamiento mensual de un Corresponsal No Bancario según información

suministrada por dos instituciones vigiladas por la Superintendencia Financiera . Por otro

lado, un artículo de La República (2007), refiere que para el Banco Agrario en Colombia

montar una oficina requiere 300 millones de pesos mientras que el costo de instalar un CNB

asciende a 30 millones de pesos y el mantenimiento se reduce de 25 millones de pesos

mensuales a sólo un millón.


57

Gráfica N° 6: Representación gráfica de costos que implican el mantenimiento e instalación de

los corresponsales no bancarios según datos de Banco Agrario en Colombia Fuente: Elaboración propia.

En este sentido, de la gráfica anterior se deduce que el extender los servicios

financieros a través de los Corresponsales No Bancarios resultan menos costoso que la

instalación de una sucursal en una periurbana con los grandes costos fijos de una

infraestructura propia, y es que si lo vemos desde otro punto de vista, la mayor parte de las

empresas que existen en el mundo no tienen sus propios establecimientos minoristas en su

mayoría comercializan o eligen vender sus mercancías por medio de diversos

establecimientos de venta de terceros para que se pueda aprovechar otras instalaciones y

relaciones con consumidores ya existentes en dichos establecimientos.


58

4.6.3. Volumen de transacciones y de efectivo en CNB’s

En el Anexo N° 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de

un agente, se expone un estudio de caso realizado para el CGAP por Ignacio Mas, y Hannah

Siedek (2008), el cual ejemplifica las experiencias que suelen coincidir al momento que los

bancos deciden establecer sus primeros agentes ó Corresponsales No Bancarios, también el

modo en que un banco puede estimar el volumen de transacciones y de efectivo en un

determinado lugar y cómo ese volumen puede modificarse en el tiempo.

En este caso hipotético de esta de red de agencia, observamos como es el

funcionamiento de los primeros cinco días de un agente, el cual supone un número limitado

de transacciones por POS, ya que se estima 4 minutos de tiempo por cada transacción y

suponiendo que el establecimiento trabaje 10 horas diarias se estimó 120 transacciones

diarias por agente, pero si la agencia está establecida en una población de 20,000 personas se

estiman un total de 5,000 hogares que equivale a un promedio de 250 transacciones, por

tanto debe haber dos agentes para cubrir dicha demanda.

El término “giro en descubierto” que es usado en el Anexo N° 1 se refiere a realizar

transacciones relacionadas con la función del agente bancario. En este caso, el POS de la

tienda autoriza transacciones mientras el saldo de la cuenta bancaria del establecimiento no

sea inferior al monto del giro en descubierto autorizado. El gerente de la tienda puede

incrementar el volumen de operaciones que habrá de procesar depositando sus propios

fondos en la misma cuenta. El giro en descubierto es una forma de extensión de crédito

establecida estrictamente entre el banco y la tienda minorista. Es tarea del banco asegurarse

de recibir los reembolsos correspondientes; el cliente no sabrá si sus transacciones se cubren

con el apoyo de un giro en descubierto o no. Por ende, en el caso de que la tienda no

reembolse un giro en descubierto, no debería formularse reclamo alguno a los clientes cuyas

transacciones se hayan realizado gracias al uso de ese giro en descubierto.

El monto máximo del giro en descubierto que el banco se avenga a otorgar estará

determinado, en primer lugar, por un proceso normal de examen crediticio y, en segundo

lugar, por los volúmenes previstos de las operaciones del agente. El límite del giro en

descubierto puede establecerse en un nivel más bajo si el establecimiento minorista opera en

un entorno físico poco seguro, con lo que se obliga al agente a concurrir a la sucursal con

más frecuencia. Si bien la seguridad del efectivo que se guarda en la caja registradora es


59

responsabilidad de la propia tienda, en ocasiones, los bancos se sienten responsables por el

bienestar físico del personal de la tienda y de sus clientes y no quieren incrementar

significativamente los riesgos con sus acciones.

4.6.4. Volumen de efectivo los primeros 90 días

En el Anexo N° 2: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el establecimiento

del CNB, se relaciona la información esencial que debe tener en cuenta el banco durante los

primeros 90 días de funcionamiento de un agente, en este sentido se manifiesta en primer

lugar que se percibe un incremento del volumen de transacciones y a la vez existe un patrón

observado en las transacciones, mayor cantidad de transacciones a principios de cada mes y,

más transacciones los lunes, que si bien esto incrementa las comisiones del agente también

incrementa los costos por traslado al banco para realizar los depósitos, con lo cual el agente

debe prever estos picos y tener disponibilidad ya que se estima llegaría a su límite en 5 días

si no acude a la sucursal a realizar los depósitos diarios puede presentar problemas con el

efectivo, sin embargo esto se ve solucionado en este ejemplo cuando el banco decide hacer

un ajuste de la comisión por operación incrementando por concepto de ingresos, y

finalmente el banco al observar el creciente desempeño que maneja la agencia opta por

incrementar el giro en descubierto a US$4,000. Otro punto importante es que el banco creó

un mecanismo para mitigar los tiempos de espera en la sucursal cuando se va a depositar

reduciéndolo de 75 a 35 minutos la espera, es decir, el banco trabaja conjuntamente y

estratégicamente con el corresponsal para ser lo más eficiente posible en la actividad.

Así mismo, Ignacio Mas, y Hannah Siedek (2008) recomiendan que para realizar una

estructura de remuneración del agente se base en una comisión compuesta por una parte fija

por cada transacción (electrónica) procesada y una parte variable (expresada ya sea como

porcentaje o como incrementos escalonados con montos fijos) vinculada con el valor de las

transacciones en efectivo procesadas:

La comisión del agente podría ser mayor para los depósitos que para los retiros, de

modo de reflejar los costos más elevados que representan tales transacciones para el

agente y brindarle un incentivo para procurar nuevas operaciones de este tipo. La

comisión también podría depender del monto del giro en descubierto concedido por

el banco (un giro en descubierto más elevado significaría una comisión menor) y de


60

la frecuencia con que el banco supone que el agente compensará estos giros en

descubierto depositando el excedente de efectivo en la sucursal (mayor frecuencia en

los depósitos significaría una comisión más alta), con lo cual se reflejaría el nivel de

riesgo crediticio asumido por el banco.

La estructura de la comisión debería ser muy simple, al menos en un principio, de

modo que los agentes puedan comprender la oportunidad comercial que representa.

En un comienzo, los bancos podrían establecer un arancel simple por cada

transacción, quizá con un arancel mínimo garantizado durante los primeros meses.

Con el tiempo, los bancos pueden ajustar la estructura de las comisiones para ofrecer

los incentivos adecuados a fin de que el modelo comercial resulte más sostenible.

Además del monto de las comisiones, el otro factor determinante de la justificación

comercial de esta actividad desde el punto de vista del agente es el número y el

volumen de las transacciones que prevé procesar. Esto dependerá principalmente de

la amplitud del marco de promoción publicitaria del banco: variedad e índole de los

servicios que ofrece, peso de la marca y presencia en las ventas locales, y convenios

con las empresas de servicios públicos para el pago de facturas y con los

empleadores locales para el pago de salarios.

El último componente de la justificación comercial desde la perspectiva del agente

es el beneficio que las transacciones bancarias aportan a sus actividades esenciales,

ya sea debido a que son más las personas que concurren a su tienda o a que los

clientes adquieren más productos cuando van a depositar o retirar efectivo.

Experiencias de tiendas de Brasil informaron que sus ventas aumentaron hasta un

30% debido a los nuevos servicios bancarios que ofrecían. Sin embargo, esto es

difícil de cuantificar, al igual que otro beneficio del que se nos ha informado:

algunos propietarios de tiendas observan el beneficio de la mayor credibilidad que

les confiere el hecho de que su tienda se asocie con el logotipo de un banco.

Mientras que para el banco, los costos que implica emplear agentes bancarios son, por lo

general, los siguientes:


61

Amortización del costo fijo inicial de establecer el agente (incluida la instalación de

la terminal de POS, el acondicionamiento del espacio, la capacitación del personal y

las actividades de promoción), así como la integración inicial al sistema.

El costo (por única vez) de emisión de una tarjeta por cliente.

Las comisiones por transacción que se pagan al agente.

El costo de las comunicaciones para el POS. En el caso de las transacciones en línea,

se deberá calcular este costo por cada transacción (si en cada operación debe

establecerse comunicación con el banco), pero si se utiliza una conexión a Internet

fija, el costo puede ser un monto fijo por mes.

El costo administrativo de procesar las transacciones, que es proporcional al número

de operaciones.

La elaboración de una estructura adecuada de cargos para los clientes que hagan uso

del agente bancario es esencial para impulsar la adopción de esta modalidad.

Siguiendo con los casos hipotéticos planteados por Ignacio Mas y Hannah Siedek

(2008), en el ejemplo del Anexo N° 2B: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el

establecimiento CNB, indica la información esencial que debe tener en cuenta el banco

durante los segundos 90 días de funcionamiento de un agente minorista, en este caso se pone

en el supuesto caso que el banco negocia con la municipalidad para distribuir los pagos

sociales quincenales que reciben 100 beneficiarios en la ciudad (cada pago asciende a

US$20), el agente aún debe concurrir a la sucursal 27 veces (con el monto de giro en

descubierto que se le autorizaba anteriormente, el agente habría tenido que viajar 37 veces),

pero ahora no es sólo para depositar, sino también para retirar fondos, específicamente para

los pagos sociales. El agente transporta a la sucursal una suma neta de US$8,400. Durante

los 90 días, los desembolsos por pagos sociales suman un acumulado de US$12,000, con lo

cual el agente pudo estar en dificultades por no disponer de suficiente efectivo en ese

momento determinado, esto sugiere que el banco debería ayudar al agente a equilibrar estas

entradas y salidas, esto podría lograrse negociando con las empresas locales de servicios para

que los pagos de las facturas no se realizaran sólo una vez al mes, sino cada dos semanas,

quizá en las mismas fechas que los desembolsos de los pagos sociales o los retiros de

salarios formales.


62

4.6.5. Beneficios estimados

Según lo expuesto en este caso simplificado a partir de un número superior a 2,000

transacciones el agente genera una comisión aproximada de US$489 que equivale a 976,000

pesos mensuales comparándolo con lo argumentado por el Banco Agrario en cuanto a que el

costo de mantenimiento de un CNB es un millón de pesos mensuales se deduce que a partir

de este número de transacciones el CNB logra cubrir sus costos de mantenimiento.

Entre menor sea el giro en descubierto con más frecuencia se tendría que realizar

viajes a la sucursal a efectuar los depósitos que restablezcan el monto autorizado del mismo,

con lo cual se incrementarían los costos por la cantidad de traslados, mientras que estos se

reducen significativamente cuando el monto es ampliado de $2,000 a $4,000 mensuales.

A continuación, en el siguiente cuadro se resumen la simulación del ejemplo

simplificado que se viene argumentando, en ese sentido se puede observar como el

aumentado en el monto del giro en descubierto se ve reflejada en un incremento en las

ganancias para el agente considerando los datos hipotéticos que muestra el Anexo 1

N° Transacciones Mes 469 716 N° Transacciones Día

22 34

Volumen MES US$ 7770 12537 Comisión US$ Mes 94 163 Costo Trasporte Mes

53 13

Ganancia del Agente Mes

40 151 Giro en descubierto 2000 4000

Cuadro N° 12: Simulación de ejemplo simplificado ganancias del agente corresponsal Fuente: elaboración propia.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el factor seguridad corre por cuenta del

corresponsal, con lo cual es importante resaltar que los riesgos por manejo del efectivo deben

ser cubiertos por el mismo, en tal sentido el corresponsal debe ser lo suficientemente rentable

en su actividad principal como para que su negocio cubra los costos de este servicio y no se

realice por cuenta de la corresponsalía porque la idea no es contratar más personal del que se

tiene en la tienda, sino usar el personal y la infraestructura existente.


63

5. CNB Y MICROFINANZAS

5.1. POTENCIAL DE LOS CNB EN MICROFINANZAS

5.1.1. Lecciones desde la banca comercial

Durante el I Congreso Latinoamericano de Bancarización, Microfinanzas y Remesas,

realizado los días 8-9 de julio de 2008 en Bogotá, se presentó la ponencia: CNB y

Bancarización: más allá de una solución tecnológica FELABAN (2008), el cual, aunque

aborda el tema de los microcréditos desde la óptica de la banca comercial, ofrece importantes

pistas sobre el potencial de los Corresponsales No Bancarios en las Microfinanzas.

1. “Municipios vs. Ciudades Principales”: los servicios financieros se encuentran

concentrados no solo en ciudades, sino en zonas específicas dentro de las mismas.

Por esta razón los CNB tienen un papel fundamental de extensión de servicios

financieros en la población vulnerable y de escasos recursos tanto en las ciudades

principales como también fuera de las cabeceras municipales.

En este sentido, los CNB representan una oportunidad para que las instituciones

micro financieras logren ofrecer sus servicios a la población más pobre, la cual

normalmente ocupa las zonas periféricas de las grandes ciudades o pequeñas

parcelas alejadas de los cascos urbanos municipales. La alianza con empresas o


64

personas locales permite que se posicione la entidad poniendo menos recursos de

instalación de oficinas en riesgo.

2. “Tenderos vs. Grandes Comercios”: Según la estrategia de servicio de la entidad

financiera, la adopción de cualquiera de los esquemas genera ahorros y beneficios

para el banco y el cliente.

Si la opción de las IMF’s es posicionarse en las zonas periféricas de las grandes

ciudades y las zonas alejadas de los cascos urbanos municipales, será imprescindible

contar con una estrategia de alianza con tenderos y minoristas en general, mostrando

las posibilidades que representa para los comerciantes disponer de nuevos servicios

para los clientes propios y alcanzar potenciales.

Sin duda el uso de CNB’s por parte del sector microfinanciero debe estar asociado a

una estrategia amplia de fidelización de clientes y acompañamiento cercano. Los CNB’s no

sustituyen al asesor de microcrédito, sólo buscan facilitar la gestión del crédito mismo. No

obstante, bien pueden favorecer otro tipo de servicios: ahorro, pago de servicios públicos,

recarga de móviles, consulta de saldos, etc.

5.1.2. Nuevas oportunidades para las IMF’s

En la actualidad el número de oficinas de cada IMF por zona atendida en Colombia

es bastante reducido, lo cual implica que los clientes deben recorrer grandes distancias para

realizar las transacciones que implica la concesión de un microcrédito. Dichos

desplazamientos también entrañan riesgos por el transporte de dinero en efectivo.

Teniendo en cuenta que los costos de transacción para el cliente con el modelo

CNB’s se ven reducidos considerablemente12, se puede apreciar como ventaja la posibilidad

de delegar a terceros las actividades que no implican seguimiento directo del crédito.

12 Reducción de costos para el cliente derivados de: 1) reducción en tiempo y costos de desplazamiento a las sucursales más cercanas, 2) reducción de tiempo en colas debido a excesiva congestión de las oficinas, y 3) costos de oportunidad.


65

Así también, los costos de administración para las entidades microfinancieras se

reducen debido a los menores costos de operar CNB’s, la descongestión de oficinas por la

eliminación del recaudo único y la menor necesidad de establecer sucursales.

El bajo aumento de sucursales se puede ver compensado con una amplia red de

CNB’s por cada sucursal satélite, favoreciendo la cobertura en zonas apartadas y de difícil

acceso.

Es importante resaltar igualmente que los CNB’s han demostrado favorecer el

desarrollo de las economías locales, en cuanto los clientes tienden a hacer gastos en la misma

localidad donde realizan las transacciones de dinero.

De igual manera, será conveniente evaluar la posibilidad de combinar la estrategia de

CNB’s en zonas rurales apartadas con acuerdos en los que se involucre a los entes

gubernamentales, a fin de favorecer el uso productivo de los recursos y el mejoramiento de

las cadenas de valor.

Los CNB’s, desde la perspectiva de las microfinanzas, pueden ser canales de

desarrollo para la población vulnerable que habita las zonas apartadas del país. Así, por

ejemplo, un plan municipal de asistencia técnica en un cultivo determinado podrá tener

mejor impacto si se cuenta con microcréditos adecuados y de fácil manejo en las regiones

periféricas. Los CNB’s en este ejemplo pueden favorecer la cercanía de los campesinos a las

transacciones necesarios sin tener que desplazarse, con los costos que esto conlleva. Y se

dará un paso aún mayor al diseñar servicios que respondan a las necesidades concretas de

cada nicho de mercado. Siguiendo nuestro caso, la IMF que se involucre en el sector

campesino podrá ofrecer seguros agrícolas ajustados a las necesidades concretas.


66

5.2. DEBILIDAD DEL MODELO EN MICROFINANZAS

A expensas de una mayor cobertura, una de las mayores dificultades que comporta el

modelo de CNB’s para el sector de las microfinanzas es su baja efectividad para promover la

inversión productiva y el ahorro. Las cifras evaluadas en la primera parte del documento

muestran cómo hasta el momento los CNB’s se caracterizan por manejar transferencias,

retiros y pago de obligaciones.

Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, es necesario avanzar en estrategias

que aseguren la destinación productiva de los recursos movilizados a través de CNB’s. Es

este un reto que compete a la misión social de sector microfinanciero, en aras de lograr que

los CNB’s sean un verdadero mecanismo de desarrollo para los más pobres.

La cobertura de las telecomunicaciones puede resultar una limitante a la hora de

querer llevar servicios microfinancieros a zonas apartadas de la geografía nacional. La

obligación de realizar transacciones en línea determina priorizar zonas las cuales no

necesariamente coinciden con la población de más bajos recursos. Sobre esta situación será

también un reto para las IMF’s lograr acuerdos con los operadores de telecomunicaciones

para llevar servicios a la población más pobre.

En el contexto de Colombia, es problemático el manejo de efectivo en las zonas

apartadas, debido a la presencia de delincuencia común o grupos armados ilegales. En dicho

caso prever el uso de seguros por robo encarece significativamente el costo de las

operaciones de CNB’s para las microfinanzas.

También se comparte con la banca comercial la dificultad en los sistemas de manejo

de información, que causan problemas de calidad de servicio. La gestión de la información

sobre las transacciones será otro de los desafíos que deberán afrontar las IMF que

implementen el modelo de CNB.


67

5.3. ESCENARIOS DE APLICACIÓN EN IMFS

Resulta obvio pensar que para las IMF´s que deseen implementar este modelo con

corresponsales no bancarios es un requisito indispensable que las mismas estén reguladas lo

contrario sería imposible su funcionamiento pues como se ha comentado en anteriores

secciones la Superintendencia de Banca regula esta actividad.

Así mismo, las IMF´s que opten por la aplicación de este modelo de los

corresponsales no bancarios tendrán que ofrecer al público que concurre a dicho

establecimiento diversidad en las operaciones de los productos financieros, ya que serian

poco atractivo o competitivo si solo se utilizara para realizar pagos por concepto de

préstamos, en este sentido, como se ha observado en las secciones anteriores, los

corresponsales no bancarios han ido incrementando tanto el número de operaciones como el

monto transado por las mismas durante los últimos años. Este apartado tiene que ver mucho

con el párrafo anterior ya que para ofrecer otros servicios la IMF que decida utilizar los

corresponsales no bancarios como herramienta comercial debe tener permiso para operar

(IMF regulada) y, por ende, a captar ahorros del público.

Existe un riesgo asociado al uso de este modelo de los CNB´s y es que éste requiere

capacitación de las personas que no son personal bancario y que serán quienes brindaran a

esa comunidad o localidad el servicio financiero, de esta manera los conocimientos y

destrezas que tenga estas personas en el manejo, atención y amabilidad juegan un papel

fundamental al momento que los clientes decidan seguir concurriendo a su CNB más

cercano, sin dejar atrás la buena reputación que deben tener de los dueños del

establecimiento dentro de su comunidad. En este sentido, se puede decir que uno de los

principales riesgos para la institución micro financiera corresponde al “riesgo reputacional”

ya que la imagen que pueda dar el operario del CNB será la que finalmente el usuario asocie

con IMF.

Pero sin duda que existe una ventaja relevante en el uso de CNB´s como herramienta

comercial para una IMF y es que mediante esta herramienta se mantiene el contacto con la

gente a diferencia de los ATMs (cajeros) o las transacciones en línea a través del ordenador,

en donde que resulta imposible el quejarse o brindar sugerencia de mejoras a través de esta

tecnología y también considerando que para la IMF´s es fundamental el mantenerse en

contacto constantemente con sus clientes, además que estamos logrando el acceso a esas


68

personas que se encuentran en zonas recónditas del país, claro siempre y cuando no existan

obstáculos en la transmisión de datos y que no requiera de costosas inversiones ó la

tecnología apropiada y disponible en el sitio que se vaya a desarrollar el CNB.

Si bien es cierto que los CNB´s en Colombia poseen una amplia aceptación y difusión

en su mayoría a través de los bancos, estos le están generando también una preocupación a

las mismas IMF´s pues representan una mayor la competencia ya que es a través de los

CNB´s los bancos han obtenido mayor presencia, y por ende, mayor oferta de los servicios

financieros.

Es importante destacar, como ya se mencionó en la sección relacionada a la evolución

de la oferta y la demanda, que el uso de corresponsales no bancarios han tenido como

objetivo facilitar la recaudación de los pagos de los préstamos, el fomento del ahorro y los

servicios de retiro de dinero. En este sentido, como se puede apreciar estas actividades para

una IMF van más allá del microcrédito, sino que promueve otros productos dentro del marco

de las microfinanzas.

Por este motivo, no se puede considerar a los CNB´s como una herramienta comercial

que permita incrementar las colocaciones (microcréditos) a las IMF´s ya que la ventaja

competitiva de estas históricamente se ha basado en el trato personalizado que han logrado

tener con los clientes. Sin embargo, sí se puede considerar útil a los CNB´s para reducir la

morosidad e incrementar la puntualidad en los pagos al brindarle mayores ventajas

(reducción en los costos de transacción13 relacionados con el pago de las cuotas de créditos)

a los prestatarios. Así mismo, se pueden promover productos de pasivos como son las

cuentas corrientes y cuentas de ahorros que también ayudan a la gestión financiera de las

IMFs al diversificar sus fuentes de fondos para realizar microcréditos.

Sin embargo, es importante destacar que en Colombia todavía existe una potencial

oportunidad de demanda de servicios financieros provenientes de personas sin bancarizar.

Es importante reconocer los avances en materia de bancarización que se vienen

desarrollando en Colombia por parte de la Banca de las Oportunidades (el 55,6% de la

13 Es importante entender que los costos de transacción son todos aquellos costos monetarios o de oportunidad que afronta el prestatario para cumplir con su obligación ante la IMF. En este aspecto, reducciones en el tiempo de transporte, el menor tiempo en filas en un local, etc. Pueden ser considerados como una reducción de costos de transacción.


69

población adulta14 se encuentra bancarizada) y sus políticas que incentivan al sector

financiero a invertir en el segmento de la población excluida de estos servicios, sin embargo

también hay que reconocer que existe cerca de la mitad de la población adulta por

bancarizar, en tal sentido, esta demanda no cubierta representa una oportunidad para las

IMF´s y los CNB son un medio para llegar a estas zonas sin recurrir a la instalación de una

sucursal que, por la cantidad de gente en algunas zonas, podrían ser muy costosas.

Adicionalmente, según el Fondo de Garantía de Entidades Cooperativas

FOGACOOP el gobierno emitió la Resolución N° 0428 del 30 de marzo de 2007 que

certifica el interés bancario el cual establece el límite de usura para el microcrédito en

33.93% efectivo anual (ver grafica N°6), al permitir una tasa mayor al microcrédito se

busca que cubran los mayores costos asociados a esa actividad y así lograr que hayan mas

entidades interesadas en atender este segmento lo que abre más espacio al otorgamiento de

crédito en esta modalidad, sin embargo a pesar de esta amplitud muchos pueden considerar

la tasa de interés como un techo limita el margen de maniobra.

Gráfica N° 7: Tasa de Interés Microcrédito Entidades Reguladas (2007-2008)


Así mismo, a los efectos de esta actividad hay que tener en cuenta que en Colombia el

microcrédito está definido como los créditos otorgados a microempresarios cuyo saldo de

endeudamiento con la respectiva entidad no supere los 25 salarios mínimos legales

mensuales vigentes, igualmente, la microempresa se entiende como toda unidad de

14 Con base en las últimas cifras de estimación de población reportadas por el DANE para 2008


70

explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades

empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana cuya

planta de personal no supere los diez (10) trabajadores y sus activos sean inferiores a 500

SMMLV.

Finalmente, comentar que en la actualidad el otorgamiento de los microcréditos se

realizan parcialmente con estructuras especializadas en microcrédito de tal manera que suele

ser de forma tradicional la colocación y procedimiento a seguir a del crédito tradicional y no

el de debería hacerse que es a través de las Microfinanzas con un diseño ajustado a este tipo

de clientes, lo que representa un potencial para las IMF´s especializadas en estos casos.


71

6. CONCLUSIONES

De acuerdo a la interrogante planteada para el desarrollo de esta investigación, que

responde al análisis de la experiencia en del desarrollo de los Corresponsales No Bancarios

en Colombia a través de un análisis estratégicos del modelo comercial de los mismos y

evaluar sus principales fortalezas y debilidades en la potencial expansión de dicha

herramienta hacia las entidades microfinancieras. En ese sentido podemos afirmar que el

modelo de los Corresponsales No Bancarios han favorecido el desarrollo del sector

microfinanciero en Colombia, ya que a través de estos se ha logrado que miles de

colombianos accedan a los servicios financieros, tal como lo reflejan las estadísticas de

bancarización de la población, proporcionadas por la Banca de las Oportunidades, de 47% en

el 2006 pasa a 55,5% en el 2008 igualmente la progresiva evolución de los microempresarios

que han accedido al crédito por primera vez.

Por otro lado, el impulso hacia políticas de bancarización de la población las

perspectivas de los Corresponsales No Bancarios en el crecimiento del sector

microfinanciero en Colombia son evidentes, ya que la velocidad en que viene creciendo el

número de CNB´s en Colombia a través de distintas entidades financieras en sectores nunca

antes atendidos y aunado a ello la promoción de educación financiera a la población por

parte del gobierno colombiano crean un ambiente de motivación tanto del lado de la oferta

como de la demanda de los servicios financieros.


72

La forma creciente en que han venido evolucionando refleja un espíritu de

competencia entre las entidades de sector que de alguna forma garantiza que la cobertura de

los servicios financieros seguirán expandiéndose hacia lugares no asistidos, pero también

permite concluir que a medida que se siga fortaleciendo a través de mayor cobertura

mediante entidades financieras existentes en el mercado será cada vez más reñida la entrada

de nuevas instituciones que aspiren grandes coberturas.

En el mercado de las microfinanzas en Colombia existe un límite de usura para el

microcrédito de 33.93% efectivo anual, superior con respecto a las permitidas a otros

créditos, esto con el objeto de que permitan cubrir los mayores costos asociados a esa

actividad y así lograr que hayan mas entidades interesadas en atender este segmento, por lo

que abre más espacio al otorgamiento de crédito en esta modalidad, dada la tasa más alta

permitida en el mercado nos conduce a pensar que será otro motivo para que las

microfinanzas sigan un proceso expansivo en Colombia.

De acuerdo al análisis de la oferta y la demanda dentro del mercado de CNB´s se

logro identificar cuáles son las principales directrices. De esta forma, por el lado de la

oferta se analizó el crecimiento del número de locales y la evolución de las ubicaciones

dentro del país, así mismo se pudo observar que dentro de la oferta existen dos marcadas

estrategias, una realizada por el CITIBANK la cual busca utilizar a los CNB´s de manera

masiva, mientras que BANCOLOMBIA utiliza una cantidad mucho menor de CNB´s pero

su estrategia comercial lo ha llevado a tener en mayor monto transado por este canal.

Por otro lado, en lo que corresponde a la demanda se buscó analizar la evolución de

los principales servicios demandados por los usuarios así como el número de operaciones y

monto de las mismas. De esta manera, se pudo observar que hace algunos años la principal

demanda de servicios financieros dentro de CNB´s correspondían a actividades de recaudo,

sin embargo, en los últimos meses los servicios ligados a depósitos y retiros han ganado una

considerable participación dentro de la demanda, lo que evidencia que los usuarios, poco a

poco van reconociendo y explotando las potencialidades de los servicios que brindan los

CNB´s. Sin embargo, se debe destacar que la participación de las colocaciones (préstamos)

dentro de los CNB´s es casi nula, en este aspecto, se debe entender que es necesario

complementar este canal con estrategias comerciales adicionales que permitan explotar

servicios adicionales en materia de colocaciones.


73

El otorgamiento de los microcréditos se realizan parcialmente con estructuras

especializadas en microcrédito de tal manera que suele ser de forma tradicional la colocación

y procedimiento a seguir a del crédito tradicional y no el de debería hacerse que es a través

de las Microfinanzas con un diseño ajustado a este tipo de clientes, lo que representa un

potencial para las IMF´s especializadas en estos casos.

El costo de implementación de un CNB representa una ventaja prueba de ello es

que los bancos han ampliado su cobertura a una velocidad que no es posible si fuera el caso

con sucursales. Por ejemplo de marzo 2008 a marzo 2009 son 1,087 nuevos CNB´s abiertos

al público por distintas entidades financieras de Colombia, sin duda esto ofrece una

oportunidad para las instituciones microfinancieras que ven limitado su capacidad de

expansión a través de sucursales. Es importante resaltar que no existen casos fraudulentos

conocidos por manejo de la tecnología utilizada por los CNB´s lo que incrementa la

confiabilidad en entre los tres actores que intervienen en este proceso, la entidad financiera,

el CNB y el usuario.

Tras haber realizado todo este análisis podemos mencionar que el modelo de los

CNB´s sí puede ser un modelo replicable para las IMF´s. Podemos decir entonces que el uso

de los CNB´s puede ser una herramienta muy potente para desarrollar el una serie de

productos adicionales en el marco de las microfinanzas como pueden ser los productos de

pasivo (ahorros). Así mismo, las CNB´s permiten reducir los costos de transacción y con

ello permitirían mejorar los indicadores de morosidad y fomentarían el repago de las deudas

con mayor eficiencia.

La eficiente e histórica metodología utilizada por las IMF’s para realizar microcréditos

brindan un marco en el cual las colocaciones se realizaban sobre la base de un componente

de confianza mediante el cual se puede conocer con mayor profundidad al cliente de la IMF

y cuál sería el destino del crédito otorgado. En este aspecto, los CNB´s no deberían ser

utilizados como una herramienta para la colocación de microcréditos por sí misma, pues se

perderían todos estos elementos que han brindado ventajas comparativas a las IMF`s tanto en

las actuales zonas como en nuevas zonas a ser atendidas por CNB´s, por lo que se podría

fomentar ineficiencias en las colocaciones.


74

En este sentido, se debería considerar que la estrategia de apertura de CNB´s por parte

de una IMF debe orientarse a incrementar los servicios financieros adicionales que brindan

las IMF`s como son el caso de productos de ahorros que diversifican las fuentes de

financiamiento de las propias IMF’s o la venta de microseguros, por ejemplo. En lo que

respecta a los productos relacionados a microcréditos, los CNB´s muestran ser una

herramienta bastante importante para reducir la morosidad y tener una mejor calidad de

cartera, ya que al disminuir los costos de transacción al prestatario, se fomenta el pronto

pago de los créditos.

Sin embargo, se puede potenciar la utilidad de los CNB´s para las IMF’s si la apertura

de estos se encuentra acompañada por una estrategia comercial paralela que permita captar

nuevos clientes de forma agresiva y que permita utilizar a los CNB´s como los canales de

recaudo más adecuados, mostrando a los nuevos clientes que ya no se requieren de largas

jornadas de transporte para poder repagar los créditos. Adicionalmente, le permite a la IMF

tener una mayor presencia desde una perspectiva publicitaria en las diversas ciudades poco

atendidas en servicios financieros y, de esta manera, posicionarse fuertemente en los nuevos

mercados a ser atendidos.

Sin embargo, las actuales condiciones legales establecidas por el gobierno en materia

de tasas de interés exige también por parte del gobierno un ajuste en sus políticas financieras

para fomentar la mayor participación de las IMF’s en la atención de la población con escaso

acceso a los servicios financieros, ya sea mediante la liberalización del mercado financieros

o mediante mecanismos alternativos que generen dicho fomento.


75

7. BIBLIOGRAFÍA

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df


79

8. ANEXOS


80

Anexo N° 1: Ejemplo simplificado volumen de transacciones y de efectivo de un agente.

Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008).


81

Anexo N° 2A: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB.

Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008).


82

Anexo N° 2B: Los primeros 90 días: Volumen de efectivo en el establecimiento CNB.

Fuente: Mas, Ignacio y Hannah Siedek. (2008)