pensemos más allá del presupuesto: pensamientos innovadores de la gobernanza financiera para ir...

7/30/2019 Pensemos ms all del presupuesto: Pensamientos Innovadores de la Gobernanza Financiera para ir ms all del presupuesto tradicional

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2013 Leader One Inc. 1

27 Conferencia Internacional Anual de Capacitacin del

ICGFM: Buenas Prcticas de Gestin Financiera Pblicaen un perodo de ajustes a nivel global

Pensemos ms all del presupuesto:Pensamientos Innovadores de la

Gobernanza Financierapara ir ms all del presupuesto tradicional

.

Del 19 al 24 de mayo de 2013, Miami, Florida.

Jean-Baptiste SawadogoPresidente

Leader One IncTel. +1 613 721 8087;

Correo electrnico: [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Innovaciones del Gobierno Financiero paratolerar los resultados, en cualquier momento,en cualquier temporada, con o sin crisis!

Sea innovador! Abandone el presupuesto... Utilice tecnologa gil para una

Gobernanza financiera gil... El salto hacia el control de los resultados

- Bienestar y Felicidad - de losciudadanos... nias, nios, mujeres,

hombres Los gobiernos AHORA pueden sacar

provecho al mximo de su dinero, conmayor agilidad en la seguridad, si loQUIEREN!



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El Resultado que Esperamos Mejoras en conscientizacin de la necesidad de pasar de

un pensamiento "centrado en el presupuesto" hacia lagobernanza, especialmente en tiempos de crisis cuando losrecursos financieros han disminuido considerablemente ylos pases han acumulado dficit de proporciones crticas.

Una mejora en conscientizacin de que enfocarse msestratgicamente y sobre los resultados, y usar elsentido comn para las tecnologas giles brindar lasmejores oportunidades de continuar con una GestinFinanciera Pblica y Gobernanza slidas.

Mayor enfoque en el control del logro de resultados de laGFP y de la Gobernanza para mejorar el bienestar y lafelicidad de los ciudadanos - nias, nios, mujeres yhombres.



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Hiptesis Central Las empresas y pases que estn usando un

enfoque en los resultados, sustentado entecnologa gil tienen mejores resultados en

tiempos de crisis... Aunque los pases no usen el 100% del enfoque

estratgico y en los resultados (en ingls, RBM)y de las tecnologas giles disponibles, tienen

mejores resultados La crisis financiera es sntoma de un cambio

exponencial continuo ms amplio...



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Una era de ajuste perpetuo?

Estamos en un perodo de ajuste de lacrisis financiera?

Estamos en una era de ajuste perpetuo? El siglo XXI es la era del cambio y del

ajuste perpetuos... Todo el tiempo tenemos que estar

afinando nuestra agilidad de adaptacin... Tenemos que innovar continuamente...



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Innovaciones en la gobernanza financiera...Innovacin para controlar los resultados...

Innovacin en el establecimiento de metas... Innovacin en el planeamiento financiero... Innovacin en la ejecucin financiera... Innovacin en la toma de decisiones Innovacin en los registros, reconciliacin,

anlisis y certificacin financieras

Innovaciones en auditoras, gestin de riesgos Innovacin en los informes y las comunicaciones Innovacin para controlar resultados...



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Imaginar para Innovar...

"La imaginacin es ms importanteque el conocimiento" - Albert

Einstein

"La lgica te lleva de A a Z, la

imaginacin te lleva adonde sea" -Albert Einstein



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Punto de Reflexin 1...

Qu opina sobre esto hasta ahora? Cmo lo ve? Cmo le suena?

Cmo se siente? Tiene sentido? Es muy idlico? Estamos persiguiendo algo que vale

la pena?



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Tres reas clave en lainnovacin de la GFP y lagobernanza

rea de innovacin 1: Alejarse de latradicional "supremaca del

presupuesto" rea de innovacin 2: Mayor agilidad

tecnolgica para agilidad en lagobernanza financiera

rea de innovacin 3: Mayor nfasisy concentracin en los resultadosorientados al ciudadano



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rea de innovacin 1: Alejarse de latradicional "supremaca delpresupuesto"

El lenguaje de las "Finanzas" revela muchoa travs de los contrastes...

Sector privado: Las "finanzas" son un

recurso para invertir con rendimiento Sector pblico: Las "Finanzas" son un

gasto, un costo, un derroche Sector privado: Hay un movimiento en

crecimiento para alejarse del presupuesto Sector pblico: El presupuesto MANDA" y

tiene vida propia



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Hay una nueva reflexin sobre lasfinanzas, sobre el presupuesto

Con el propsito de mejorar elrendimiento

Salir de la crisis financiera Alejarse de la histrica actividad y

pensamiento retrgrado de encargarse

de los nmeros y acercarse a una contabilidad

integrada "histrica" y a unaanticipacin estratgica a futuro



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El rol de las Finanzas estevolucionando

Especialmente en el sector privado y tambinen el pblico

Esto se debe en parte a la crisis financiera El Director de Finanzas (CFO, por sus siglas

en ingls)/Tesorero se est volviendo cadavez ms un socio estratgico

Sociedad estratgica con el nivel ms altodel liderazgo institucional Las Finanzas proveen un soporte ms

abarcador a toda la organizacin fuera de su

mandato 2013 Leader One Inc. 12


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Las nuevas tareas del CFOo del tesorero (Fuente 2) Un asesor estratgico para una estrategia corporativa

y estructura gubernamental permanentes Anticipar/detectar tendencias en el ncleo del

negocio Pulir las asignaciones estratgicas de recursos Integrar los informes previsores, y analticos Acercar ms, ayudar y crear eficiencias entre ellos

Fomentar una cultura de valores en funcin delcliente Gestionar el riesgo financiero de manera proactiva e

histrica

Mejorar la velocidad y calidad de las decisiones 2013 Leader One Inc. 13


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Sector Privado: El presupuestocomo un ejercicio de asignacinde recursos

El principal objetivo de la asignacin es laganancia: el retorno a la inversin

Si no funciona, podemos arreglarlo oabandonarlo, y encontrar unaherramienta mejor

La mayora de las empresas an usan el

presupuesto Sin embargo, hay un movimiento nuevo:

uno de "abandono del presupuesto"...



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Por qu abandonar elpresupuesto? La vida es dinmica! El cambio ocurre! Los planes no son perfectos; deben cambiarse o

pueden volverse costosos Hay un movimiento "ms all de la

presupuestacin" encabezado por la "Mesaredonda ms all de la presupuestacin "(eningls, BBRT) Lderes: Jeremy Hope y Steve Player Libros, artculos, seminarios presenciales y

por internet... Muy activo en Europa y Norteamrica



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Lo que se cree sobre elpresupuesto...

"Exprime la energa, el tiempo, ladiversin y los grandes sueos de unaorganizacin. Oculta las oportunidades ydetiene el crecimiento. Atrae loscomportamientos ms imprevistos en unaorganizacin, desde obligar a travs de

amenazas hasta establecer lamediocridad"Jack Welsh, el autor de Winning y exCEO de General Electric



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Las "10 razones de la BBRT parareemplazar el Presupuesto.../1(Fuente 1)

1. Evita una respuesta rpida a los eventosimpredecibles

2. Es muy detallado y caro, y absorbe cerca del 20%

del tiempo de administracin3. Queda obsoleto en pocos meses. Las suposiciones

clave cambian con frecuencia, lo que causaconfusin y el doble de trabajo

4. Totalmente obsoleto para el entorno competitivo5. Est divorciado de la estrategia. Los presupuestos

se basan en funciones y departamentos en vez deen temas estratgicos"



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Las "10 razones de la BBRT parareemplazar al Presupuesto.../2(Fuente 1)

6. Reprime la iniciativa y la innovacin7. Protege los costos que no agregan valor

Generalmente, se juntan y se arreglan los

presupuestos con base en resultados del ao anterior8. Refuerza el comando y control. Los presupuestos sedisearon para permitir que los lderes funcionalesgestionen la organizacin desde el centro

9. La presupuestacin desmotiva a la gente10. Promueve el comportamiento poco tico y aumenta el

riesgo reputacional. Los objetivos e incentivosagresivos llevan a la gente a alcanzar sus metaspresupuestarias a cualquier costo"



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Lo que hacen las empresas ms allde la presupuestacin en vez depresupuestar/1 (Fuente 1)

1. Gestin contina: Cambiar a los balances decuentas, ergo se elimina la enorme cantidad detrabajo que causa el ejercicio de presupuesto anual

y mantiene las finanzas enfocadas a futuro2. Establecimiento de objetivos:Cambiar el enfoquede la gestin a objetivos a plazo medio (de 3 a 5aos) que ayude a los empleados a alcanzarlosrpido, en vez de negociar un presupuesto anual

fijo3. Incentivos: Convertir el sistema de pagar-para-

negociar los resultados por un sistema pagar-para-rendir comparando entre colegas"



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Lo que hacen las empresas ms allde la presupuestacin en vez depresupuestar/2 (Fuente 1)

4. Planeamiento de Accin: Focalizar la gestin entornar la organizacin ms gil para suministrarrespuestas ms rpidas a las condiciones

cambiantes5. Asignacin de Recursos: Dejar libre el tiempogastado en las negociaciones presupuestariasanuales y usarlo en un planeamiento continuo paramejorar el negocio rpidamente

6. Responsabilidad: Tornar los equipos msresponsables cambiando el control a los indicadoresrelativamente claves de rendimiento, y que losgerentes se enfoquen en mejorar continuamente loscostos"



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Lospartidarios del presupuestoreflexionan y observan...

La mayora de las empresas an usan elpresupuesto para aprender: Hacen unpaso atrs, examinan los cambios en susreas, repiensan sus asunciones

El presupuesto los prepara para tomardecisiones buenas aunque despus se

alejen de ellas El presupuesto ayuda a que la visin de

los negocios y las operaciones financierasse alineen



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Lo que se dice sobre elpresupuesto...

"Si su presupuesto est quebrado,

arrglelo". An hay valor en unaprevisin de 12 meses, siempre queusted revise sus asunciones

peridicamente".

Miles Ewing, Asesor de Deloitte 2013 Leader One Inc. 22


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La historia del xito de "abandonodel presupuesto" (Fuente 3)

Statoil, una compaa de energa noruega: Suprimi la presupuestacin en 2005 y dej el

ao calendario en 2010 21.000 empleados en 36 pases Una compaa de la lista Fortune 500... En 2011: Era 1era en Responsabilidad Social y

7ma en Innovacin En los ltimos 10 aos: estuvo por sobre el

promedio de sus compaeros en el rendimientodel capital y creacin de valor



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La realidad del sector pblico...El presupuesto manda!

El presupuesto es una legislacin anual paralos gastos pblicos

El presupuesto es supremo por tradicin Hay un movimiento tmido de rendimiento de

la presupuestacin pero... Eventos recientes demostraron que el

presupuesto y sus procesos pueden ser msuna maldicin que una bendicin... En el siglo XXI, el jurado ya no sirve para

determinar la efectividad del presupuesto



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Qu opina sobre la idea de"abandonar el presupuesto"? Cmo

le suena? Cmo la percibe? Se podra y se debera abandonar

el presupuesto?

Qu piensa que estn haciendo lasempresas ms innovadoras delsector privado?



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rea de innovacin 2: Mayoragilidad tecnolgica para agilidaden la gobernanza financiera

Para obtener mejores resultados, lasempresas y pases exitosos sacanprovecho de la tecnologa gil...

Por suerte, el poder de la tecnologainformtica est creciendo de maneraexponencial y el costo est cayendo de lamisma manera tambin

Los gobiernos AHORA PUEDEN obtenerAgilidad de Gobernanza Financiera MSFCILMENTE, y reducir los riesgos si loDESEAN!



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La tecnologa gil al rescate!

Los avances tecnolgicos recientes ofrecenmayor capacidad y seguridad

Hacen cada vez ms fcil que los gobiernos

puedan orientarse ms a los resultados y serms estratgicos

Le ofrecen al gobierno una capacidad mstransformadora e innovadora

Ofrecen un potencial mayor para msefectividad, eficiencia y responsabilidad

Oportunidades para atender mejor a losciudadanos: nias, nios, mujeres y hombres


T l il


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Tecnologas giles...Una democratizacin masiva de laTI

Innovaciones tecnolgicas giles sin costo gil significa acceso, almacenamiento, procesamiento de datos Computacin en nube: SaaS (software como servicio), IaaS

(infraestructura como servicio)

Telecomunicaciones: Interconextividad global Fomentador de instalaciones heredadas (software)

Anlisis giles - Software de Negocios Inteligentes Una nueva generacin de aplicaciones brinda acceso a los datos a

travs de mltiples soportes multimedia (pantallas con widgets; Apps;anlisis visuales o visualizacin de datos en la PC, tablets, celulares)

Big Data: Consciencia, significacin, conexiones, salvar diferencias degrupos, responder preguntas o resolver problemas (inventariosgrandes; pequeas bases de datos unidas)

Enriquece la medicin del rendimiento y la toma de decisiones



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Big data... Anlisis... El Big Data se volvi una palabra ruidosa Los grandes proveedores de TI invierten en poner

sus productos en el mercado (IBM, Oracle, SAP,

Miccrosoft, HP...) IBM gast ms de $10 mil millones para comprar

compaas emergentes analizadoras de datos El gobierno de EEUU gasta $200 millones en

proyectos Big Data para cruzar la prxima fronterade TI

El anlisis de datos permite que se vean patronesimperceptibles para entender la exposicin al riesgo,para predecir mejor los productos de las decisiones,

etc... 2013 Leader One Inc. 29

L j l


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Las mejores empresas en su clase seenfocan en los resultados y usantecnologas giles

Estn "abandonando el presupuesto" Estn usando tecnologas transformativas

(consciencia--> innovacin) Estn automatizando e integrando

funciones y tareas mltiples Estn volvindose ms eficientes, ms

eficaces, menos riesgosas, con msresultados...

Estn mucho ms all de su competicin


L j


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Las empresas con mejorrendimiento automatizan eintegran

Integracin multifuncional Registro de transacciones Anlisis financiero

Informes Previsin Planeamiento estratgico Planeamiento de escenario Planeamiento en funcin de motores

Gestin del rendimiento Gestin del riesgo Auditora Flujo de trabajo, CRM (gestin de la relacin con el cliente),

RRHH, Toma de decisiones, etc... 2013 Leader One Inc. 31


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Podra la informtica...?Innovaciones sin costo Software como servicio (SaaS) y/o

infraestructura como servicio (IaaS) Desarrollados y mantenidos por el proveedor Se le paga al proveedor por suscripcin continua Los costos operacionales son transparentes,

previsibles, asequibles Brinda capacidad cuando se la necesita Elimina la necesidad de inversin interna en TI Permite que haya un enfoque sobre la ejecucin

de los negocios



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Computacin en la nube...Las piezas ms importantes Servicios Web Amazon - AWS

Software e infraestructura como servicio Lder en la industria, comenz antes de "Nube" Analoga de la electricidad: accesible, confiable,

sin costo de instalacin, se paga si se usa Servidor de Amazon S3 (almacenamiento sin

costo)

Jugadores mltiples Nuevas empresas pequeas y en desarrollo Grandes empresas tradicionales (SAP, IBM...)



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Lo que se dice... Los anlisismejoran el rendimiento

"Los gerentes de las organizaciones de mejorrendimiento tienen 30% ms deposibilidades de encontrar la informacin quenecesitan, cuando la necesitan"

David WhiteAnalista de Investigacin Senior, GrupoAberdeen



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Qu hace el anlisis/BI? Nos da el poder de aprender ms de los datos ya

que estos revelan tendencias, patrones,variaciones...

Logra una versin nica de la verdad Mejora la precisin (hasta un 100%) Le da sentido al "big data" - Formatos y activos

de la informacin de mayor volmen, mayor

velocidad y mayor variedad Resuelve los desafos para los CFO y los

Departamentos de Finanzas (complejidad, costosaltos, necesidad de una comprensin en tiempo

real) 2013 Leader One Inc. 35


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Lo que se dice de la agilidad

"Fue un ao difcil y voltil en laeconoma mundial, sin embargo, son

las empresas quienes construyerontesoreras giles y flexibles quesobrevivirn en tiempos difciles"

Katharine Morton, Directora editorialTreasury Perspectives, Edicin 2012-2013



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Los sietemas de informacinintegrada guan al rendimiento De los sistemas departamentales en silo

CRM: Gestin de la relacin con el cliente PSA: Automatizacin de Servicios Profesionales

ERP: Planeamiento de los recursos financieros/de losnegocios Hacia un sistema de informacin integrada

SRS: Recursos del sistema y sistema de gestin Finanzas, Contabilidad, Auditora, M&E Visibilidad, transparencia, productividad

SaaS/IaaS: Brindan aplicaciones asequibles de calidadpermanentes



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Ejemplos de empresas giles

Amazon Store (la tienda msgrande)

General Electric Statoil Servicios Financieros Toyota NASDAQ



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Ejemplos de proveedores deagilidad: Nichos e Integracin...

Soluciones de infraestructura Amazon AWS para la infraestructura de TI NASDAQ a travs de AWS

Terracota (mejora los sistemas pre-existentes),etc...

Solciones de Gestin Financiera Las tradicionales IBM, SAP, Oracle

Microsoft Dynamics, JDA, Sage, NetSuite,AxiomEPR, Board International; etc


Soluciones sobresalientes de


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Soluciones sobresalientes deagilidad para la GobernanzaFinanciera

Amazon AWS Software de computacin en la nube, infraestructura,

almacenamiento, servicios de gestin de TI Trintech

Cadencia: software de gobernanza financiera de punta apunta

La oficina de Finanzas gestiona todo el ciclo del Registro alInforme en un producto nico y unificado

Board International

Board: combina la Inteligencia Empresarial (Planeamientofinanciero, previsin, presupuestacin, planeamiento deescenarios, flujo de trabajo) y la Gestin de RendimientoCorporativo

Muy flexible, integra totalmente Microsoft Excel, etc.


El Gobierno debe prestar atencin


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El Gobierno debe prestar atencina Agilidad de GobernanzaFinanciera

El Gobierno de los Estados Unidos deAmrica

Ejemplos de Departamentos de EEUU quedisertaron en una ConferenciaGubernamental de Big Data (WashingtonD.F.) DOD (Defensa), DOH (Seguridad

nacional), NIST (Instituto Nacional deNormas y Tecnologa), DOT (Transporte,DOE (Energa), etc...



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Qu opina sobre la tecnologa gil,BI, Big Data? Cmo lo ve? Cmo

lo percibe? Cmo le suena? Es innovador en su pas? Le parece que invertir en tecnologa

gil es un gasto de recursoslimitados que podran usarse en algomejor?



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rea de innovacin 3: Mayor nfasis yconcentracin en los resultadosorientados al ciudadano

Hay una nueva "Ley"... "Los resultados primero" vs. "El

presupuesto primero"... Qu elegirausted? Puede revelarse una respuesta de la

crisis reciente y la historia? Veremos ejemplos de empresas y

pases que se focalizan o no en los"resultados" para ver que ocurre...



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Estamos en 2013! Hay unanueva LEY!

La "Ley" del siglo XXI: Innovar para adaptar o perecer! Cambio exponencial, complejidad, trastornos tecnolgicos, crisis,

incertidumbre, volatilidad, eventos impredecibles... Los ciudadanos tambin evolucionan: Son cada vez ms

conscientes, las TI les dieron ms poder, tienen demandas deexpectativas en crecimiento... Necesidad de un ENFOQUE estratgico: menos atencin al

presupuesto; ms atencin al destino: visin, prioridades, metas,"resultados" de las nias, nios, mujeres y hombres

Adoptar o seguir con la RBM/MfDR (el MBO y MBA estn pasadosde moda); aplicar rigurosamente... Usar la tecnologa para integrar la mayor cantidad de funciones

posibles Informacin en tiempo real para mejores decisiones Esta es la nueva LEY! ...



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"Primero los resultados" vs."Primero el presupuesto"

Cmo debera ser? El sentido comn estratgico, un principio

universal, y la evidencia sugieren... El primer enfoque gubernamental debera ser

"los resultados primero" y no "el presupuestoprimero"

El presupuesto debe sustentar el logro de

resultados en vez de que los resultados"informen" decisiones presupuestarias como loes en la prctica...



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Pensamiento de la supremacade los resultados

Los recursos financieros han disminuidoconsiderablemente

Los gobiernos han acumulado dficit de

proporciones crticas Necesitamos un cambio en la forma de pensar La gobernanza de supremaca de los

resultados es el mejor camino para salir de lacrisis

Las fortunas se hacen el los tiempos de crisiscuando las mejores empresas dejan dehacerlo...


Las crisis le dan a los gobiernos una


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Las crisis le dan a los gobiernos unasegunda oportunidad para restablecerprioridades...

Analizan detalladamente los enfoques en losresultados

Mientras luchan en crisis, es difcil que los

gobiernos sean conscientes de esto... Estn ocupados, accionando en corto plazo...

"calmando las aguas" Entonces, debates actuales como este, pueden

ayudar a conscientizar y a inspirar acciones alargo plazo... Invirtiendo sabia yestratgicamente para el bienestar y felicidadde los ciudadanos...


L hi i l i i


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La historia y la crisisrevelan...

Debilidades de la gobernanza"supremaca del presupuesto"

Virtudes de la gobernanza "estratgicay basada en los resultados" Recordar... el movimiento de "gestin

en funcin de los resultados" comenzdurante la crisis econmica al final delos 80 y comienzos de los 90



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La historia y la crisisrevelan.../2

Segn el sentido comn, y no el cientfico... Las empresas que se enfocan en los resultados

tienen xito y permanecen por siglos si no se

vuelven complacientes Las empresas que se enfocan en los resultados

se vuelven ms exitosas... hasta que dejan deprestarle atencin a su visin sobre los

resultados... Los pases que se enfocan en la "supremaca del

presupuesto" y que no prestan atencin a suvisin sobre los resultados... tienen problemas o

fracasan... 2013 Leader One Inc. 49

Las empresas y pases que se


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Las empresas y pases que seenfocaron en los resultadostuvieron xito...

Ejemplos de empresas American Express, General Electric,

Boeing, Walt Disney, etc Ejemplos de pases

Australia, Canad, Chile, China, Japn,Corea, Ruanda, Singapur, Suecia, los

Estados Unidos de Amrica En general, los pases emergentes que

fueron "forzados" a implementar elRBM/MfDR



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Pases que se enfocaron en la"supremaca del presupuesto"

Los pases desarrollados en general,especialmente los pases de Europa

occidental donde la tradicin es muyfuerte Excepcin: Los pases escandinavos

en general



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Empresas que bajaron la guardiasobre sus resultados...

En general, la gente, empresas ypases ms exitosos tienden a

volverse menos atentos... Ejemplos de empresas: IBM y Kodak Ejemplos de pases: Japn, Estados

Unidos de Amrica


En sntesis: Los pases con enfoque en


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En sntesis: Los pases con enfoque en"resultados" tienen mejor posicineconmica

Parece que a los a pases que buscaron"resultados" sustentados en el presupuesto Les va mucho mejor Hasta que se "olvidan" de su enfoque en

los resultados y vuelven a entrar en crisis Parece que los pases que, inocentemente,

se enterraron en la "supremaca delpresupuesto" Estn con algunas dificultades



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Se puede cambiar a un modo degobierno "primero los resultados"?

Cules son los mayores desafos? Por qu PODEMOS pero NO

cambiaremos? Sin embargo, an hay esperanza...



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Los mayores desafos de estecambio

Para la mayora de los pases, se necesita unareforma legal y/o constitucional para subordinar el presupuesto a los

resultados o para apostar ms en favor de la bsqueda

de resultados sobre presupuestos Llevar tiempo y esfuerzo El mayor desafo NO es que no podemos

lograrlo... es que NO CAMBIAREMOS!



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Por qu no cambiaremos? Estructuras gubernamentales muy arraigadas Polticas y grupos de presin poderosos El hecho de que el presupuesto es la Ley y

posiblemente lo siga siendo en el futuroinmediato

La tradicin del presupuesto y su subsiguientemodo de pensar, hbitos y cultura

Falta de consciencia o creencia en la relevanciadel RBM/MfDR entre profesionales de lasfinanzas, economistas, investigadores, etc.


P


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Por qu nocambiaremos?/2

A pesar (o a causa) de una dcadade coordinacin internacional y

esfuerzos para armonizar enRBM/MfDR... An hay una proliferacin de

definiciones (a veces conflictivas),herramientas y prcticas deRBM/MfDR, Auditora de Desempeoy Presupuestacin de Desempeo


P


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Por qu nocambiaremos?/3 La aplicacin selectiva de los principios de RBM o la

falta de rigor en la aplicacin (incluyendo el BancoMundial, las Naciones Unidas...)

Malentendidos, confusiones, ideas falsas sobre losconceptos y herramientas de RBM/MfDR Una bandada de expertos "nuevos", a veces con poco

entrenamiento, que conquistan el "mercado" MfDR No es raro que el veredicto sea "falta de progreso en

los MfDR" en los Foros de Alto Nivel sobre laEfectividad de la ayuda en Busn, Corea del Sur, en2011

Tenemos miedo a EQUIVOCARNOS!



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Qu hacemos entonces? Nos concentramos en reformas estructurales y

procesos elaborados Nos concentramos en "actividades", "insumos" y

"produccin" y dejamos los "resultados" y los"impactos" a los evaluadores Practicamos mucha Gestin en Funcin de

Indicadores (en ingls, IBM) en vez de

RBM/MfDR Bajamos un poco las apuestas y emprendemos

proyectos y programas que sabemos quepodemos medir sin fallar


El fracaso y el xito son dos


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El fracaso y el xito son doslados de la misma moneda

"Cualquiera que nunca se haya

equivocado nunca intent nadanuevo" Albert Einstein


Sin embargo an hay


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Sin embargo, an hayesperanza... Las agencias bilaterales, DAC-OECD, la UE, el Banco

Mundial y los Bancos de Desarrollo Regional todava estnintentando con RBM/MfDR

Los pases en vas de desarrollo ahora son compradores de

RBM Los pases en vas de desarrollo implementaron reformas

para acomodarse a un "enfoque sobre los resultados" Lamentablemente, no tienden a ir lo suficientemente lejos,

por ahora... admiten que estn luchando... El movimiento "Gobierno Transparente" ayudar La iniciativas con muchas perspectivas: Las ODM;

Erradicar la pobreza extrema para el 2030... son muytiles



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Qu opina sobre los resultados decualquier modo? Cmo los percibe?

Cmo los ve? Cmo le suenan? Cmo caracterizara el estado del

"Enfoque en los Resultados" o RBM

en su pas?


Para terminar


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Para terminar...Ms sobre el enfoque...

Hacia dnde nos dirigimos Enfoque estratgico Enfoque centrado en el ciudadano Sociedades globales y de finanzas Enfoque en la abundancia Innovacin en el liderazgo y en el

proceso Consciencia, compromiso, accin!



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Hacia dnde nos dirigimos?

Tomar la iniciativa de innovar y llevar lasFinanzas Pblicas al prximo nivel

Hacer nuestro papel de socio estratgico en el

nivel ms alto pero sustentar el resto de losniveles Renovar o enfatizar ms sobre los resultados y

sustentarlos con el presupuesto

Invertir en tecnologa gil para dedicarse a laGobernanza Financiera gil, donde todo seintegra para la eficiencia, eficacia, reduccin deriesgos,..., resultados para los ciudadanos



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Debemos ser estratgicos yorientarnos hacia los resultados...

Supremaca de los resultados: nfasisrenovado en RBM/MfDR en todos losniveles

nfasis en un presupuesto de gestin quesustente los resultados por diseo

nfasis en la Auditora de Desempeo nfasis en el uso de tecnologa gil nfasis en la abundancia



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Lo que se dice sobre el enfoque y lainnovacin para los resultados...

"No tengo dudas de que el mundopuede erradicar la pobreza extrema

en la prxima generacin. Pero noes un hecho y no podemos hacerlosolos. Se precisa de un enfoque,innovacin y compromisos por partede todos".

Jim Young KimPresidente, Banco Mundial


Centrado en el ciudadano - nias,


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Centrado en el ciudadano nias,nios, mujeres, hombres - enfoqueen los resultados

No se olvide la analoga de la cadena... Una cadena es tan fuerte como su eslabn ms

dbil!

Una comunidad, pas, sociedad, organizacin estan fuerte como su miembro ms dbil Piense en la promesa de Jim Kim/Banco Mundial de

reducir la pobreza un 3% para 2030, y de mayorprosperidad para el 40% menor

Piense en un enfoque de "pensamiento deabundancia"... "Abundancia para todos"



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El poder del enfoque...

En lo que uno se enfoca, seexpande! - Ley universal

De la manera en que un hombrepiensa que es, es" - Buda

(Tambin vale para las mujeres!)


"Abundancia: El futuro es


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Abundancia: El futuro esmejor de lo que piensa" Ttulo de un libro de Peter H. Diamandis y

Steven Kotler Diamandis es pionero en la innovacin Nos invita a aceptar el cambio Nos da pistas para establecer prioridades

estratgicas y sociedades, pistas que son

una hoja de ruta (gobiernos, industria,empresarios) Nos da muchas razones para ser optimistas

cuando creamos un futuro mejor



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Innovacin en el liderazgo y en elproceso para obtener resultados!

Las Finanzas son parte del lado del "Proceso" delos negocios del Gobierno

Recordemos que para ser efectivo, el proceso debe

tener un papel secundario, un equilibrio difcilentre asignacin de recursos, contrataciones,transparencia, evitar riesgos malos...

Las finanzas tienen mucho peso y poder en cadaorganizacin! Todo lo que hagan puede tener un

impacto positivo o negativo sobre los resultadosgubernamentales Ejercitemos este poder con sabidura con un gran

liderazgo enfocado en los resultados


Datos valiosos sobre el liderazgol d


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Datos valiosos sobre el liderazgopara un gran liderazgo yproceso...

Los principios ms all del presupuesto

Tabla hecha por Dee Hock, fundador y exCEO de Visa

Se "tom prestada" de un artculo en elsitio web de MIX (detalles en Fuente 3)

Revisemos los datos valiosos de un CEO

innovador y reflexionemos parainspirarnos


LOS PRINCIPIOS MS ALL DEL


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PRESUPUESTO

Cambio en el liderazgo Cambios en los procesos

1. ValoresGobernar con una pocas reglas, metas ylmites, no con reglas y presupuestos detallados

2. Desempeo Crear un clima de desempeo mximo

basado en el xito relativo, no en alcanzar objetivos fijos

3. Transparencia promover la informacin pblica parael control propio, no restringirla a travs de la jerarqua

4. Organizacin Organizarse como una red de equiposreducidos y responsables, no alrededor de funcionescentralizadas

5. AutonomaDarle a los equipos libertad ycapacidad para actuar, no microgestionarlos

6. Clientes Hacer que todos se concentren en mejorar losresultados con los clientes, no en relaciones jerrquicas

7. MetasEstablecer metas relativas para el desarrollocontinuo, no negociar contratos de desempeo fijos

8. Premios Premiar el xito compartido en base al

desempeo relativo, no a si se alcanzaron objetivos fijos

9. PlaneamientoHacer del planeamiento un procesocontinua e inclusivo, no un evento anual verticalista

10. CoordinacinCoordinar la interaccin de maneradinmica, no a travs de ciclos anuales planeados

11. Recursos Poner los recursos a disposicin a medida que selos necesite, no a travs de asignaciones anuales de presupuesto

12. ControlesBasarlos en indicadores y tendenciasrelativas, no en variaciones en contra del plan


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Guas para la accin...7 elementos clave para la accin:1. Gran liderazgo para la iniciativa2. Gran visin enfocada en los resultados, metas, resultados

estratgicos (en un marco de gestin del desempeo)3. Gente y estructura organizacional correctas4. Recursos correctos (presupuesto) para sustentar los

resultados5. Sistemas de Gobernanza GFP integrada correctos y

proceso sustentado en tecnologas giles6. Ejecucin gil de calidad para los resultados7. Cultura dinmica de "innovacin para los resultados"



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Fuentes:1. Freed from the Budget; por Russ Banham, Revista

CFO ; septiembre de 20122. 2013 Mandate to CFOs: Manage Growth in a

Volatile Economy(e-book); Revista de NegociosFianncieros3. The End of Performance Management (as we

know it); por Bjarte Bogsnes, Vicepresidente,Statoil, en Management Innovation Exchange(MIX), 12 de junio de 2010

4. What Are CFOs Biggest Issues and Opportunitiesin 2013?; Investigacin de sentimientos de CFO;Alianza CFO



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Para ms informacin: Correo electrnico: [email protected] Leader One Inc: http://www.LeaderOne.ca y regstrese Presentancin de la Conferencia de Invierno ICGFM:

http://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-

results-in-public.html OCDE-Banco Mundial: Gestin para Resultados de

Desarrollo: http://www.mfdr.org Organizacin Internacional Canadiense para el Desarrollo

Informacin sobre RBM: http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-

cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2H#intro Oficina del Auditor General de Canad: Manual de

Auditora de Desempeo: http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtm
mailto:[email protected]://leaderone.ca/http://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://www.mfdr.org/http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.oag-bvg.gc.ca/internet/methodology/performance-audit/manual/index.shtmhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/eng/NAT-92213444-N2Hhttp://www.mfdr.org/http://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://icgfm.blogspot.ca/2009/12/management-for-results-in-public.htmlhttp://leaderone.ca/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Cules son los puntos clave parallevarse de esta sesin?

Qu es lo que ms le interesaaplicar en su trabajo? Cul es su compromiso hoy?

Cul ser la primera accin a tomarel primer da de trabajo?


Separemos las


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Separemos laspalabras...

"Somos lo que pensamos. Todo lo quesomos nace con nuestras ideas. Con

nuestras ideas, hacemos nuestromundo." - Buda

Imaginemos un mundo de abundanciapara nias, nios, mujeres y hombresy lo hagamos real a travs de lasacciones!


Su futuro es mejor de lo


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Su futuro es mejor de loque piensa"

Gracias!Gran liderazgo para lainiciativa!

Buen viaje!

pensemos más allá del presupuesto: pensamientos innovadores de la gobernanza financiera para ir...

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