PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANTRANSAKSIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA

KARYAWAN

(Studi pada Karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia

Witel Lampung)

Tesis

Oleh

RIO ALAMANDA

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNG2018

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANTRANSAKSIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA

Studi Pada Karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (WITEL LAMPUNG)

Oleh

RIO ALAMANDA

Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagiorganisasi atau perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Dari hasilpengamatan terlihat bahwa kepemimpinan pemimpin PT. TelekomunikasiIndonesia Witel Lampung memiliki kedua unsur transformasional dantransaksional. Sikap kepemimpinan transformasional yang terdapat didalam diripemimpin, yaitu pemimpin yang menunjukkan perhatiannya kepada seluruhkaryawan, pemimpin mengevaluasi potensi masing-masing bawahan, tidak adapembedaan perlakuan untuk divisi yang berbeda dan dapat merangkul seluruhkeseluruhan karyawan dalam perusahaan. Sikap kepemimpinan transaksionalyang terdapat dalam pemimpin PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Lampungyaitu pemimpin yang memiliki sifat ambisius namun tidak berupayamengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuankaryawan.

Responden dalam penelitian ini sebanyak 124 responden. Metodepengumpulan data menggunakan kuisioner dengan alat analisis regresimenggunakan SPSS Versi 17.0. hasil uji menunjukkan bahwa seluruh hipotesisterdukung. Kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksionalberpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.

Perilaku pemimpin dalam menstimulasi intelektual karyawan memilikipengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan transformasional.Pemimpin tidak membuat harapan yang jelas bagi karyawannya, maka sebaiknyatindakan reaktif seperti bertindak sebelum timbul masalah besar untuk indikatorkepemimpinan transaksional. Pemimpin PT. Telekomunikasi Indonesia WitelLampung sebaiknya lebih dominan terhadap gaya kepemimpinan transformasionalyang mana lebih menitik beratkan pada peningkatan kemampuan bawahannyaserta memberikan kesempatan kepada bawahannya agar dapat menyelesaikanpekerjaannya dengan menetapkan metodenya sendiri.

Kata Kunci : kepemimpinan, kepemimpinan transformasional, kepemimpinantransaksional, kepuasan kerja

ABSTRACT

EFFECT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONALLEADERSHIP ON EMPLOYEES 'SATISFACTIONStudy on Employees of PT Telekomunikasi Indonesia

(Witel) Lampung

By

RIO ALAMANDA

Human resource issues are still the focus and focus for organizations orcompanies to survive in the globalization era. From the observation, it can beseen that leadership of PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Lampung has bothTransformational and Transformational elements. The transformationalleadership attitudes that exist within the leader, the leader who shows hisattention to all employees, the leader evaluates the potential of each subordinate,there is no differentiation of treatment for different divisions and can embrace thewhole employees in the company. Transactional leadership attitudes contained inthe leadership of PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Lampung is a leader whohas an ambitious nature but does not attempt to develop the responsibility andauthority of subordinates for the advancement of employees.

Respondents in this study were 124 people. Methods of data collection usingquestionnaires with regression analisys tool using SPSS Version 17.0 analysistool. test results show that all hypotheses are supported. Transformational andtransformational leadership affect the employee's satisfaction.

Leaders' behavior in stimulating employee intellectuals has the best effect ontransformational leadership indicators. Leaders do not make clear expectationsfor their employees, it is best to react like acting before there is a big problem fortransactional leadership indicators. Leader of PT. Telekomunikasi IndonesiaWitel Lampung should be more dominant to the transformational leadership stylewhich is more focused on improving the ability of subordinates and provideopportunities to subordinates in order to complete the work by setting his ownmethod.

Keywords: leadership, transformational leadership, transactional leadership, jobsatisfaction

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANTRANSAKSIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

(Studi pada Karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Lampung)

Oleh

RIO ALAMANDA

Tesis

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai GelarPASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

Pada

Program Pascasarjana Magister ManajemenFakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG

2018

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bandar Lampung pada tanggal 22 Februari 1988, adalah

anak pertama dari dua bersaudara pasangan Bapak Ir. Sumantri dan Ibu Sukarni

A. Pandi, S.E. Pendidikan formal yang pernah ditempuh penulis diawali di Taman

Kanak-Kanak PT Perkebunan Nusantara X Bandar Lampung dan Sekolah Dasar

Negeri 2 Kedaton Bandar Lampung dan selesai pada tahun 2000. Kemudian

melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Petama Negeri 10 Bandar

Lampung hingga selesai pada tahun 2003. Pendidikan selanjutnya Sekolah

Menengah Atas Negeri 9 Bandar Lampung sampai selesai pada tahun 2006. Pada

tahun yang sama penulis terdaftar sebagai mahasiswa Universitas Islam Indonesia

mengambil program Sarjana Ekonomi, jurusan Ekonomi Akuntansi, melalui jalur

Seleksi Ujian Masuk Nasional(UM). Selanjutnya pada tahun 2014 penulis tercatat

sebagai mahasiswa Program Pascasarjana Magister Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Bisnis di Universitas Lampung.

Segala puji hanya milik Allah SWT, atas rahmat dan nikmatyang luar biasa …

Sholawat serta salam selalu tercurah kepada RasulullahMuhammad SAW

Dengan Ketulusan kuepersembahkan tesis ini kepada :

Ibuku Sukarni A Pandi dan Ayahku Sumantri Basri yang kubanggakan, adikku Ria Astuti yang sangat ku sayangi.

Sahabat-sahabatku yang selama ini menemaniku

Seluruh teman-teman Magister Manajemen 2014

Terima kasih sepenuhnya atas dorongan semangat, doa-doa

dan perhatiannya yang telah diberikan untuk

keberhasilanku.

Almamaterku tercinta

So verily with the hardship there is relief, verily with the hardship

there is relief.

(Q.S Al-Insyirah : 5-6)

Success must to go through many processes instead of many

protest.

(Rio Alamanda)

The more you feed your mind with positive thoughts, the more you

can attract great things into you life.

(Roy T. Bennet)

Everyone gets their turn eventually, if they keep walking forward

on their path.

(Jeon In-Kwon)

SANWACANA

Puji syukur penulis haturkan kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat

dan petunjuk-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis dengan judul

“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Tarhadap

Kepuasan Kerja Studi pada PT. Telekomunikasi Indonesia (TELKOM). Kantor

Witel Lampung”. Dalam menyelesaikan Tesis ini penulis mengakui banyak

memperoleh bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak yang ikut serta

membantu dalam pembuatan Tesis ini, untuk itu dengan segala kerendahan hati

penulis mengucapkan terimakasih yang tulus kepada :

1. Prof. Dr. Hi. Satria Bangsawan, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.

2. Dr. Ernie Hendrawati, S.E., M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung dan

selaku Dosen Penguji Utama.

3. Igo Febrianto, S.E., M.Sc., selaku Sekertaris Program Studi Magister

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung dan

selaku Pembimbing Akademik.

4. Dr. Ribhan, S.E., M.Si., selaku Dosen Pembimbing Utama dalam

penyusunan Tesis ini. Saran perbaikan, arahan kepercayaan dan waktu

yang telah diberikan merupakan bantuan yang tak terkira dalam

menyeesaikan tesis ini.

5. Dr. Nova Mardiana, S.E., M.M., selaku Dosen Pendamping Utama yang

telah banyak meluangkan waktu memberikan bimbingan, motivasi dan

saran dalam proses penyusunan tesis ini.

6. Seluruh Dosen di lingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Lampung yang telah membekali ilmu pengetahuan selama proses

perkuliahan. Dan Bapak dan ibu staf administrasi Program Magister

Manajemen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.

7. Seluruh Pegawai di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Cabang Tanjung Karang yang telah memberikan bantuan dan kepercayaan

selama penelitian dalam penulisan tesis ini.

8. Kedua Orang Tuaku, adik-adikku dan keluarga terdekat terima kasih atas

segala bentuk dukungan, yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang,

motivasi dan bantuan kepadaku dalam menyelesaikan tesis ini.

9. Teman-teman terbaik seperjuangan sejak duduk dibangku kuliah

khususnya Novia Anjar Widarti, Yusri Evalina S.S, Dwi Elyatika,

Shifayasfina Lukel, Andrisa Putra, Windy Sitorus, Kiki Tanum, dan Zilzal

Sefty Piayu Amuri yang banyak memberikan pelajaran dan kebersamaan

selama suka dan duka selama dua tahun terakhir ini.

10. Teman-teman seangkatan dan seperjuangan Magister Manajemen 2014.

Terima kasih atas semangat dan pertemanan selama ini.

11. Serta semua pihak yang terlibat yang tidak dapat disebutkan satu per satu,

semoga amal perbuatan mendapat balasan dari Allah SWT dan Penulis

berharap semoga tesis ini dapat berguna dan bermanfaat. Amin

Penulis menyadari sepenuhnya, tanpa bantuan dari pihak-pihak yang disebutkan

diatas maka penyusunan skripsi ini tidak mungkin selesai. Semoga bantuan yang

telah diberikan akan mendapat balasan dari Allah SWT.

Bandar Lampung, 1 Agustus 2018

Penulis,

Rio Alamanda, S.E.

xii

DAFTAR ISI

HalamanDAFTAR ISI ................................................................................................... xiiDAFTAR TABEL .......................................................................................... xivDAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvDAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... xvi

I. PENDAHULUAN ....................................................................................... 11.1 Latar Belakang ................................................................................ 11.2 Rumusan Masalah ..... ...................................................................... 101.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 111.4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 11

II. TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS ...... 132.1 Kepemimpinan Transformasional .................................................... 132.2 Kepemimpinan Transaksional.......................................................... 152.3 Kepuasan Kerja ................................................................................ 172.4 Kegiatan Usaha ............................................................................... 222.5 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 242.6 Kerangka Pemikiran ........................................................................ 252.7 Hipotesis........................................................................................... 27

III. METODOLOGI PENELITIAN................................................................. 283.1 Jenis Penelitian ............................................................................... 283.2 Sumber Data …................................................................................ 293.3 Populasi dan Sampel Penelitian ..................................................... 303.4 Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional................................ 303.5 Metode Pengumpulan Data ............................................................. 353.6 Instrumen Penelitian ........................................................................ 333.7 Metode Analisis Data....................................................................... 37

xiii

IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................................ 414.1 Hasil Penelitian................................................................................. 414.2 Analisis Deskriptif Responden ......................................................... 414.3 Analisis Deskriptif Variabel ............................................................. 45

4.3.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional ........................... 454.3.2 Variabel Kepemimpinan Transaksional ................................. 474.3.2 Variabel Kepuasan Kerja........................................................ 49

4.3 Analisis Regresi Berganda................................................................ 514.4 Koefisien Determinasi (R2)............................................................... 534.5 Pembahasan ...................................................................................... 54

4.5.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadapKepuasan Kerja....................................................................... 54

4.5.2 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadapKepuasan Kerja....................................................................... 58

V. SIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 645.1 Simpulan........................................................................................... 645.2 Saran ................................................................................................. 645.2 Keterbatasan Penelitian .................................................................... 66

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 67

LAMPIRAN..................................................................................................... 71

xiv

DAFTAR TABEL

Halaman

1. Data Jumlah Pegawai Ruang Lingkup Witel Lampung................................ 7

2. Laporan Keuangan Pendapatan Jasa Tahun 2014-2015 ............................... 8

3. Penelitian Terdahulu .................................................................................... 24

4. Definisi Operasional Variabel Penelitian..................................................... 31

5. Nilai KMO Instrumen Penelitian ................................................................. 34

6. Nilai Loading Faktor Penelitian................................................................... 34

7. Koefisien nilai r Cronbach’s Alpha ............................................................. 36

8. Hasil Uji Reliabilitas.................................................................................... 36

9. Karakteristik Responden berdasarkan Usia ................................................. 42

10. Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin.................................. 43

11. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir ........................ 43

12. Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja ...................................... 44

13. Tabulasi Responden atas Kepemimpinan Transformasional ....................... 46

14. Tabulasi Responden atas Kepemimpinan Transaksional............................. 48

15. Tabulasi Responden atas Kepuasan Kerja ................................................... 49

16. Hasil Perhitungan Regresi Linier Berganda................................................. 51

17. Uji Analisis Varian (ANOVA) atau Uji F ................................................... 53

18. Koefisien Determinasi ................................................................................ 54

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. Struktur Organisasi ............................................................................... 24

1. Kerangka Pemikiran .............................................................................. 26

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Kuesioner Penelitian .............................................................................. 72

2. Rekap Data Kuesioer ............................................................................. 77

3. Hasil Regresi Linear Berganda............................................................... 86

4. Hasil Uji Reabilitas dan Validitas.......................................................... 88

5. Hasil Wawancara.................................................................................... 93

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Setiap industri beberapa perusahaan secara konsisten mengungguli perusahaan

lain dengan peluang dan kendala yang sama. Bisnis yang dijalankan dalam

perusahaan tersebut tetap menguntungkan sementara yang lain hampir tidak

bertahan. Strategi bersaing adalah salah satu faktor yang dapat membuat

perusahaan memiliki kemampuan untuk menghasilkan kinerja mengungguli

perusahaan lainnya.

Penetapan strategi bersaing dalam suatu perusahaan tidak lepas dari peran seorang

pemimpin. Faktor kunci dalam menjelaskan perbedaan keberhasilan yang diraih

oleh suatu perusahaan adalah kualitas kepemimpinan. Tentunya hal ini berkaitan

dengan seberapa efektif pemimpin menanggapi satu set industri termasuk kondisi

persaingan yang terjadi didalamnya (Yukl dan Lepsinger, 2004).

Pemimpin yang efektif tidak hanya menggunakan kekuasaannya untuk

mendorong karyawan tetapi juga dapat memberikan motivasi, inspirasi dan

loyalitas bagi karyawan agar mampu mencurahkan seluruh fokus kemampuannya

untuk mencapai kinerja yang optimal. Setiap pemimpin tentunya menggunakan

2

cara yang berbeda dalam proses kepemimpinannya. Terdapat pemimpin yang

memiliki interaksi kuat dengan pengikut yang mempertimbangkan kebutuhan para

pengikut atau dikenal dengan kepemimpinan transformasional. Terjalinnya

interaksi yang kuat menciptakan nilai dan perubahan positif terhadap pengikutnya

(Winkler, 2010). Pemimpin transformasional dapat meningkatkan nilai instrinsik

dari pengikutnya, kepercayaan diri, motivasi dan kinerja. Kinerja melampaui

harapan sangat berpotensi dihasilkan dari kepemimpinan transformasional

(Seibert Wang and Courtright, 2011).

Selain kepemimpinan transformasional, adapula kepemimpinan transaksional.

Pemimpin tipe ini membangun hubungan dengan pengikut melalui pertukaran.

Motivasi yang dibangun kepada pengikutnya adalah dengan memberikan imbalan

terhadap kinerja ekstra yang telah dicapai (Winkler, 2010). Berdasarkan penelitian

(Elenkov, 2002), kepemimpinan transaksional berkorelasi positif terhadap

motivasi dan kinerja organisasi.

Seorang pemimpin dapat menjadi transformasional dan transaksional bergantung

pada situasi tertentu. Menurut (Winkler, 2010), kedua kepemimpinan ini juga

sering disebut berdampingan karena pada dasarnya keduanya memiliki perspektif

yang sama dalam hal seorang pemimpin harus memberikan sesuatu agar karyawan

bergerak menuju tujuan organisasi.

Kepemimpinan yang efektif akan memotivasi karyawan untuk bertindak mencapai

kinerja yang lebih baik. Kepuasan kerja adalah suasana psikologis tentang

perasaan menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka

(Davis and Keith, 1985). Sementara itu (Porter dan Lawler dalam Bavendam, J.,

3

2000) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan bangunan unidimensional,

dimana seseorang memiliki kepuasan umum atau ketidakpuasan dengan

pekerjaannya.

Kepemimpinan berkaitan erat dengan kepuasan kerja karyawan. Setiap pemimpin

dalam memberikan perhatian untuk membina, menggerakkan dan mengarahkan

semua potensi bawahan dilingkungan organisasinya memiliki pola yang berbeda-

beda. Perbedaan itu disebabkan oleh karena gaya dan seni kepemimpinan yang

ada dalam diri pribadi seorang pemimpin berbeda-beda. Kepuasan kerja tersebut

diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan akurat. Hasil

penelitian Herzberg menyatakan bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan

adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan

(Lembono, 2013). Tingkat kompatibilitas antara pemimpin dan pekerja adalah

salah satu faktor paling penting dalam kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja.

Pada sebuah penelitian yang dilakukan oleh Rad dan Yarmohammadian (2006)

membuktikan hal ini. Berdasarkan penelitian itu pemimpin yang memiliki gaya

kepemimpinan partisipatif atau transformasional, gagal meningkatkan kualitas

perusahaan. Perusahaan tetap berada di titik yang sama untuk waktu yang lama

dan tidak bisa menunjukan kemajuan apapun. Selanjutnya, terungkap bahwa,

perilaku kepemimpinan semacam itu menurunkan kepuasan kerja, peningkatan

turnover pekerja dan mempercepat rentang burnout (Furkan et al, 2012). Gaya

kepemimpinan seorang pemimpinan akan mempengaruhi kepuasan seorang

karyawan dalam bekerja yang mana juga akan mempengaruhi kinerja karyawan

itu sendiri.

4

Kinerja merupakan perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara nyata

dengan standar kerja yang telah ditetapkan (Bhaskara et al, 2011). Motivasi dan

kinerja merupakan faktor yang sangat penting dalam keberhasilan dan prestasi

organisasi. Hal ini dikarenakan motivasi dapat meningkatkan produktivitas

karyawan dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan dapat dengan mudah dicapai

dengan cara yang efisien (Inayatullah dan Jehangir, 2013).

PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) merupakan satu-satunya perusahaan

BUMN Telekomunikasi dan jaringan yang terbesar di Indonesia yang

memberikan layanan bagi jutaan pelanggan diseluruh Indonesia dengan rangkaian

lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak

bergerak dan telepon kabel nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan

jaringan dan interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data. PT.

Telekomunikasi Indonesia (Telkom) mepunyai misi memberikan layanan “One

Stop InfoCom” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan

terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga

kompetitif.

PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) akan mengelola bisnis melalui praktek-

praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul,

penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling

menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Menjunjung tinggi

profesionalisme bisnis dengan visi misi serta jangkauan layanan yang luas untuk

tetap menjaga kepuasan pelanggan. Komitmen PT.Telekomunikasi Indonesia

(Telkom) terhadap seluruh pelanggan dan layanan yang berkesinambungan

5

dengan orientasi kepuasan pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan

adanya kerjasama antara pimpinan dengan bawahan.

Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi

organisasi atau perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sebagai

kunci pokok sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan pelaksanaan

kegiatan organisasi. Tuntutan organisasi untuk memperoleh, mengembangkan dan

mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas semakin mendesak

sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah.

Perubahan perlu mendapat dukungan manajemen puncak sebagai langkah pertama

yang penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar lip service saja. Pemimpin

harus dapat memobilisasi sebuah tim, proses pekerjaan harus dapat dikembangkan

dan proses sumber daya manusia harus menjadi fokus utama. Keikutsertaan

sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian

wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab

yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan

dan disepakati oleh karyawan dengan atasan. Karyawan bersama atasan masing-

masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai

serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu.

Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumber

daya manusia secara keseluruhan, yang direfleksikan dalam kenaikan

produktifitas dan juga kepuasan kerja. Penilaian kinerja dengan berbagai bentuk

seperti key performance indicator atau key performance index pada dasarnya

merupakan suatu sasaran dan proses sistematis untuk mengumpulkan,

6

menganalisa dan menggunakan informasi untuk menentukan efisiensi dan

efektivitas tugas-tugas karyawan serta pencapaian sasaran. Menurut Robert L.

Mathis dan John H. Jackson (2006), penilaian kinerja (performance appraisal)

adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka

jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.

PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) adalah lembaga pemerintah yang tidak

terlepas dari kondisi-kondisi di atas, apalagi pada saat ini lembaga pemerintah

sedang disorot oleh masyarakat karena kinerjanya yang kurang memuaskan. Oleh

karena itu lembaga pemerintah perlu memperbaiki kinerja karyawannya guna

mendapatkan hasil yang maksimal. Oleh karena itu perlu dilakukan penelitian

tentang metode kepemimpinan yang dilakukan oleh PT. Telekomunikasi

Indonesia yang berkaitan dengan kepuasan karyawan dan peningkatan kinerja

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Para karyawan harus terus menerus

dievaluasi secara berkala kinerjanya guna mencapai performa bekerja yang

seharusnya.

Kepemimpinan pemimpin PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel

Lampung memiliki kedua unsur Transformasional dan Transaksional. Sikap

kepemimpinan transformasional yang terdapat dalam diri pemimpin, yaitu

pemimpin menunjukkan perhatiannya kepada seluruh karyawan, pemimpin

mengevaluasi potensi masing-masing bawahan, tidak ada pembedaan perlakuan

untuk divisi yang berbeda dan dapat merangkul keseluruhan karyawan dalam

perusahaan. Sikap kepemimpinan transaksional yang terdapat dalam pemipin PT.

7

Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung yaitu pemimpin memiliki

sifat yang ambisius namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan

wewenang bawahan demi kemajuan karyawan.

Seperti diketahui bahwa jumlah tenaga kerja yang terdata sampai saat ini di PT.

Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung sebagai berikut:

Tabel 1. Data Jumlah Pegawai Ruang Lingkup Witel Lampung

No Divisi Jumlah1 GM Witel Lampung 12 BGES 153 JM Customer Service 174 Customer Service (home service) 105 Kakandatel Metro 256 Network Area 77 HRD 68 War Room 39 Finance and Billco 510 Kakandatel Kotabumi 2011 Logistics & GS 912 Access Area 513 CCAN & War 4

JUMLAH 127Sumber : HRD Telkom Witel Lampung 2015

Tabel 1 menunjukkan jumlah karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom)

Witel Lampung sebanyak 127 orang yang terbagi dari 13 divisi dimana status

karyawan sebagai pegawai tetap dan kontrak.

PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung sempat menghadapi

tantangan bisnis yang semakin tinggi baik dari segi layanan kepada pelanggan

maupun persaingan dengan perusahaan sejenis. Berdasarkan laporan billing

complete (BillCom) tahunan PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel

Lampung, terjadi penurunan billing complete (BillCom) sebesar 3,5% pada tahun

8

2015 dibanding tahun 2014. Penurunan billing complete (BillCom) yang dialami

perusahaan menjadi titik tolak untuk melakukan perubahan, dan juga capaian

kinerja para karyawannya. Pimpinan membuat strategi bersaing yang kemudian

disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Strategi bersaing yang dibuat adalah

untuk melakukan transformasi kualitas di bidang pelayanan hingga berdedikasi

penuh terhadap layanan yang dibangun dalam budaya kerja yang cepat,

berkualitas dan bertanggung jawab. Selain itu, perusahaan juga melakukan

diferensiasi untuk menghasilkan kinerja unggul dibandingkan perusahaan sejenis.

Dengan menerapkan strategi bersaing yang diarahkan oleh pemimpin, terdapat

peningkatan billing complete sebesar 4,7% di tahun 2015 bila dibandingkan

dengan billing complete (BillCom) tahun 2014.

Kepuasan karyawan dapat dilihat dari kinerja hasil pekerjaan yang ada, semakin

baik kinerja perusahaan bisa mencerminkan bahwa para karyawan memiliki

tingkat kepuasan kerja yang cukup baik, begitupun sebaliknya. Berkenaan dengan

kepuasan kerja karyawan PT Telekomunikasi Indonesia Witel Lampung, yang

masih belum maksimal dapat dilihat dari hasil laporan keuangan berikut.

Tabel 2. Laporan Keuangan Pendapatan Jasa Tahun 2014-2015

No Pendapatan Jasa Telekomunikasi LainnyaTahun

2015 20141 CPE dan Terminal 1.046 1.1972 Pendapatan Sewa 401 6613 Kompensasi KPU 253 5084 Directory Assistance 295 3085 Pendapatan TV Berbayar 405 2746 Lain-lain 245 375Jumlah Pendapatan Jasa Telekomunikasi Lainnya 2.645 3.323Sumber : Telkom Witel Lampung, 2015

9

Tabel 2 menunjukkan bahwa jumlah pendapatan jasa telekomunikasi tahun 2015

mengalami penurun dari tahun 2014. Pendapatan jasa untuk CPE dan terminal

merupakan pendapatan yang berasal dari seluruh alat komputer dan yang

beruhubungan dengan IT terjadi penurunan sebesar 151 juta. Pendapatan sewa

mengalami penurunan sebesar 260 juta dan ini merupakan jenis pendapatan yang

mengalami penurunan terbesar. Pendapatan Kompensasi KPU yang merupakan

pendapatan yang berasal dari kegiatan penyelenggaraan dan pemeliharaan aset

konsesi ketika jasa diserahkan mengalami penurunan dari tahun 2014 sebesar 255

juta. Pendapatan directory assistance yang bersumber dari layanan telekomunikasi

spesial seperti layanan telepon untuk perumahan, bisnis, dan kantor mengalami

penurunan sebesar 13 juta. Pendapatan TV berbayar satu-satunya yang

mengalami peningkatan dari tahun 2014 yaitu sebesar 131 juta. Pendapatan lain-

lain yang meliputi pendapatan bagi hasil, penjualan jasa atau barang

telekomunikasi lainnya juga mengalami penurunan dari tahun 2014 yaitu sebesar

130 juta.

Terlihat bahwa hasil kerja perusahan yang berupa pendapatan mengalami

penurunan dari tahun 2014. Menurut penelitian yang dilakukan Von et al (2001)

tingkat kepuasan kerja berkurang saat karyawan bekerja dengan para pemimpin

yang cukup mempengaruhi karyawannya. Dua faktor telah ditentukan sebagai

penyebab rendahnya kepuasan kerja yaitu lingkungan kerja yang telah disiapkan

oleh seorang pemimpin dan tanggung jawab yang diberikan kepada para pekerja.

Maka dapat dikatakan karyawan cukup mengalami tekanan yang mempengaruhi

kepuasannya dalam bekerja sehingga mengakibatkan penurunan kinerja. Hal ini

10

bisa disebabkan dari penjelasan sebelumnya bahwa pemimpin memiliki sikap

yang ambisius dan peduli dengan bawahannya yang menyebabkan seorang

karyawan cukup terbebani dengan taggung jawab yang diberikan. Sikap

pemimpin yang sebelumnya dijelaskan bahwa pemimpin tidak kuat dalam

mengambil keputusan serta pemimpin tidak kuat menguasai kondisi sehingga

terjadinya penurunan kinerja yang berupa pendapatan jasa.

Berdasarkan uraian tersebut diatas maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dan membuat laporan tugas akhir dengan judul “Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kepuasan

Kerja Karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung”.

1.2 Rumusan Masalah

Perumusan masalah dalam suatu penelitian agar penelitian dapat dilaksanakan

sebaik-baiknya maka peneliti harus dapat merumuskan masalahnya dengan jelas,

sehingga akan jelas darimana harus memulai kemana harus pergi dan dengan apa

(Arikunto, 1996). Perumusan masalah juga diperlukan untuk mempermudah

menginterpretasikan data dan fakta yang diperlukan dalam sebuah penelitian.

Berdasarkan data-data dan fakta yang melatarbelakangi masalah di atas, maka

penulis merumuskan masalah adalah:

1. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap Kepuasan

Kerja karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung.

11

2. Apakah Kepemimpinan Transaksional berpengaruh terhadap Kepuasan

Kerja karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung.

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian

ini adalah untuk mengetahui:

1. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

2. Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kontribusi yang positif

terhadap berbagai pihak. Adapun manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini

antara lain.

1. Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan menjadi tambahan wawasan, pengalaman bagi

peneliti, mempraktekkan teori yang telah didapat dan mampu memadukan

dengan kenyataan serta fakta yang terjadi di lapangan.

2. Bagi Perusahaan

Kontribusi penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan

pemikiran yang bermanfaat bagi PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom)

Witel Lampung dan bisa dijadikan bahan pertimbangan dalam

pengambilan keputusan dalam meningkatkan kinerja pegawai.

12

3. Bagi Akademisi

Penelitan ini diharapkan mampu memberikan kontribusi bagi

pengembangan ilmu pengetahuan keilmiahan serta dapat dijadikan sebagai

wacana untuk melaksanakan penelitian selanjutnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai langkah, prosedur atau proses yang

mengarahkan dan membimbing perilaku orang di dalam lingkungan kerja

(Nelson, 2006). Menurut literatur, gaya kepemimpinan ditemukan memiliki

banyak pendekatan yang berbeda. Berdasarkan beberapa studi, peran

kepemimpinan adalah dalam menciptakan pengaruh untuk mencapai tujuan

(Bass, 1997 dalam Almanitsir et al, 2013). Berdasarkan teori Burns, 1979, Bass

pada tahun 1985 dan 1998 mengelaborasi teori gaya kepemimpinan termasuk

kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Kepemimpinan transformasional fokus pada konsep atribusi positif dalam

pencapaian kinerja yang melebihi ekspektasi. Pemimpin transformasional

mencapai tujuannya melalui peningkatan kepedulian terhadap pentingnya nilai

yang harus diciptakan dalam membuat rencana pencapaian hasil dan

mewujudkannya, menjalin hubungan yang baik diseluruh anggota tim, organisasi

dan seluruh pemangku kepentingan serta dapat memilah antara kebutuhan dan

keinginan yang perlu dicapai (Beck Tauber, Daniela, 2012). Dalam

kepemimpinan transformasioal, karyawan dapat dengan mudah berbagi

14

pengetahuan antara anggota dalam organisasi sehingga orgasisasi yang memiliki

pemimpin transformasional cenderung memiliki intelektual dan kedekatan antar

pribadi yang tinggi sehingga motivasi pun dapat meningkat (Paracha et al, 2012).

Avolio dan Bass (2004 dalam Beck Tauber, Daniela, 2012) merinci perilaku

kepemimpinan transformasional yang terdiri dari empat dimensi yaitu pengaruh

ideal, inspirasi motivasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. Perilaku

pemimpin transformasional yang pertama yaitu pengaruh ideal artinya pemimpin

bertindak sebagai panutan. Pengikut mengagumi, hormat dan percaya kepada

pemimpin mereka. Pemimpin transformasional menanamkan kebanggaan,

melampaui kepentingan untuk kebaikan kelompok, bertindak dengan membangun

rasa hormat, berpenampilan meyakinkan, mempertimbangkan konsekuensi moral

dan etis dalam mengambil keputusan. Perilaku pemimpin transformasional yang

kedua yaitu inspirasi motivasi yang artinya pemimpin memotivasi dan

menginspirasi para pengikutnya untuk tujuan tertentu atau berbagai visi.

Pemimpin memberikan makna dan tantangan serta menampilkan antusiasme dan

optimisme. Untuk melakukannya, pemimpin transformasional berbicara optimis

tentang masa depan, berbicara antusias tentang apa yang perlu

dilakukan,mengartikulasikan visi di masa depan dan memiliki keyakinan bahwa

tujuan akan dicapai. Perilaku pemimpin transformasional yang ketiga yaitu

stimulasi intelektual yaitu para pemimpin mampu merangsang inovasi dan

kreativitas pengikutnya. Hal tersebut dapat dilakukan pemimpin dengan mencari

perspektif berbeda saat memecahkan masalah, memeriksa kembali asumsi kritis

dan menyarankan cara baru untuk melihat bagaimana tujuan dapat diwujudkan.

Dalam perilaku pemimpin transformasional yang keempat yaitu pertimbangan

15

individu, pemimpin bertindak sebagai mentor bagi pengikut. Pemimpin

menciptakan peluang belajar, iklim yang mendukung serta mengembangkan

potensi pengikut. Didalamnya pemimpin memberi pelajaran dan pelatihan,

menganggap setiap individu memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang

berbeda serta membantu pengikut mengembangkan kekuatannya.

Pengertian kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk

mendukung visi dan tujuan organisasi.

Teori yang dikemukakan oleh Avolio dan Bass (2004 dalam Beck Tauber,

Daniela, 2012) dalam hal pengertian maupun indikator kepemimpinan

transformasional yang dikemukakan sangat relevan jika diterapkan pada kasus PT.

Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung. Terdapat empat indikator

yang sesuai dengan kondisi PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel

Lampung yang terjadi pada dan dapat menjabarkan secara jelas masalah yang

terjadi. Sehingga dapat ditemukan solusi yang tepat untuk memperbaiki masalah

pada kepemimpinan transformasional.

2.2 Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksioanl untuk mencapai kesuksesan, organisasi penting

untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang tepat. Secara harfiah, transaksi

artinya pertukaran sehingga kepemimpinan transaksional berkaitan dengan

pertukaran antara pemimpin dengan pengikut. Menurut (Bass, 2000), pemimpin

transaksional yang efektif mampu mengakomodasi kepentingan pengikutnya

16

dengan memberikan insentif, penghormatan dan memenuhi janji mereka ketika

pengikut mampu memenuhi komitmen pemimpin atau organisasi (Paracha et al,

2012).

Kepemimpinan transaksional seperti dimodelkan dengan (Bass, 2000)

kepemimpinan transaksional terdiri dari dua dimensi yaitu pendekatan

penghargaan dan manajemen dengan pengecualian. Pendekatan penghargaan

biasanya diberikan oleh pemimpin berupa imbalan atas kepuasan kinerja yang

telah dilakukan pengikut. Penekanannya adalah pada menyelesaikan tugas yang

telah disepakati berdasarkan harapan sebelumnya. Dimensi kedua dari

kepemimpinan transaksional adalah manajemen dengan pengecualian. Pada

dimensi ini pemimpin perlu mengambil tindakan jika terjadi penyimpangan besar

dari rencana yang telah ditetapkan (Mahdinezhad et al, 2013).

Kepemimpinan transaksioanl dapat disimpulkan berdasarkan pengertian

kepemimpinan transaksional adalah perilaku pemimpin yang memfokuskan

perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan anggota yang

melibatkan hubungan pertukuran yang didasarkan pada klarifikasi sasaran, standar

kerja, penugasan kerja dan penghargaan.

Teori yang dikemukakan oleh (Paracha et al, 2012) dalam hal pengertian dan

(Avolio dan Bass, 2004) dalam hal indikator kepemimpinan transaksional yang

dikemukakan sangat relevan jika diterapkan pada kasus PT. Telekomunikasi

Indonesia (Telkom) Witel Lampung. Terdapat dua indikator yang sesuai dengan

kondisi PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung yang terjadi

pada dan dapat menjabarkan secara jelas masalah yang terjadi. Sehingga dapat

17

ditemukan solusi yang tepat untuk memperbaiki masalah pada kepemimpinan

transaksional.

2.3 Kepuasan Kerja

Testa (1999) dan Locke (1983) dalam Koesmono (2005) mengemukakan bahwa

kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil

dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Lebih

lanjut Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan

penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya

dan berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi,

hubungan antar teman kerja, hubungan sosial ditempat kerja dan sebagainya.

Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa

keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.

Gibson (1996) dalam Sylvana (2002:4) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi dapat

dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan

dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam

organisasi dapat ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota organisasi,

pergantian pekerjaan anggota organisasi, kemangkiran atau absensi,

keterlambatan, dan keluhan yang biasa terjadi dalam suatu organisasi.

Robbins (2001:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu

sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut

interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan

organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering

18

kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment) seorang

karyawan terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan merupakan

penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan

dan terpisahkan satu sama lain).

Ramayah (2001) dan Janssen (2001) dalam Koesmono (2005:28) mengemukakan

bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan kerja, karena

mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan lingkungan yang

memuaskan kepada karyawannya dan percaya bahwa perilaku pekerja yang puas

akan membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi. Para manajer

merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam penghargaan

memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang seimbang

akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan

menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab

untuk meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan

kontribusi yang positif pada organisasinya.

Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa job

satisfaction is related to a number of major employee variables, such as turnover,

absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee

works. Berdasar pendapat tersebut, Mangkunegara (2005:117) mengemukakan

bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover,

tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.

Kepuasan kerja berhubungan dengan turnover mengandung arti bahwa kepuasan

kerja yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah, dan

19

sebaliknya jika pegawai banyak yang merasa tidak puas maka turnover pegawai

tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan tingkat absensi (kehadiran)

mengandung arti bahwa pegawai yang kurang puas cenderung tingkat

ketidakhadirannya tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung

arti bahwa pegawai yang cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada

pegawai yang berumur relatif lebih muda, karena diasumsikan bahwa pegawai

yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan

dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang

dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat

kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak

puas. Kepuasan kerja dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung arti

bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung

lebih puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang lebih rendah, karena

pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja

yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.

Kepuasan kerja berhubungan dengan ukuran organisasi perusahaan mengandung

arti bahwa besar kecilnya perusahaan dapat mempengaruhi proses komunikasi,

koordinasi, dan partisipasi pegawai sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan.

Kepuasan kerja berdasarkan pendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan,

bahwa kepuasan kerja merupakan sesuai atau tidaknya harapan seseorang

terhadap kenyataan yang terjadi pada pekerjaannya yang didasarkan pada kondisi

lingkungan kerja yang dapat ditunjukkan melalui sikapnya terhadap pekerjaan itu.

20

Dengan kepuasan kerja yang tinggi, diharapkan kemampuan karyawan dalam

melaksanakan tugasnya juga akan meningkat.

Mangkunegara (2005:120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor

pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ),

kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman

kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.

Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat

(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan

promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

McShane (2004) dan Mosadeghrad (2003) kepuasan kerja didefinisikan sebagai

penilaian seseorang terhadap hasil kerjanya serta konteks dan isi pekerjaan

(Nurhayati, 2007). Spector (2006) menambahkan bahwa kepuasan kerja adalah

bagaimana perasaan seseorang terhadap pekerjaan dan dimensi yang terkandung

didalamnya (Nurhayati, 2007). Dimensi Kepuasan Kerja sebagai berikut :

a. Gaji

Upah dan gaji berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Gaji dan

upah juga menggambarkan berbagai dimensi dari kepuasan kerja.

Karyawan memandang gaji sebagai bentuk penghargaan manajemen

terhadap kontribusi mereka untuk perusahaan.

21

b. Pekerjaan Itu Sendiri

Bagaimana pekerjaan memberikan tugas-tugas yang menarik untuk

karyawan, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk bertanggung

jawab terhadap pekerjaannya.

c. Promosi

Promosi atau kesempatan untuk peningkatan karier juga memberikan

pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Apakah perusahaan

memberikan kesempatan yang sama kepada setiap karyawannya untuk

mendapatkan kenaikan jabatannya ataukah hanya diperuntukkan bagi

sebagian orang saja.

d. Rekan Kerja

Rekan kerja yang memberikan dukungan terhadap rekannya yang lain

serta suasana kerja nyaman dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

e. Pemimpin (Supervisi)

Terdapat dua bentuk supervisi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Pertama adalah employee-centeredness yaitu bentuk supervisi yang diukur

dengan tingkat perhatian dari supervisor terhadap kesejahteraan karyawan.

Kedua adalah partisipasi atau pengaruh supervisor. Sejauh apa seorang

supervisor memberikan kesempatan terhadap karyawan untuk

berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang berpengaruh terhadap

pekerjaan mereka.

22

Penjelasan di atas terdapat lima dimensi kepuasan kerja. Kelima dimensi yang

dijelaskan di atas dapat menimbulkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja dapat

terwujud karna beberapa hal yang terjadi di perusahaan sesuai dengan harapan

dari karyawan, bergantung pada masing-masing karyawan.

Teori yang dikemukakan oleh (Nurhayati, 2007) dalam hal pengertian maupun

indikator kepuasan kerja yang dikemukakan sangat relevan jika diterapkan pada

kasus PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung. Terdapat lima

indikator yang sesuai dengan kondisi yang terjadi pada PT. Telekomunikasi

Indonesia (Telkom) Witel Lampung dan dapat menjabarkan secara jelas masalah

yang terjadi. Sehingga dapat ditemukan solusi yang tepat untuk memperbaiki

masalah pada kepuasan kerja karwayan.

2.4 Kegiatan Usaha

Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan Perusahaan adalah

menyelenggarakan jaringan dan layanan telekomunikasi, informatika serta

optimalisasi sumber daya Perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas,

Perusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:

1. Usaha Utama

a. Merencanakan, membangun, menyediakan, mengembangkan,

mengoperasikan, memasarkan atau menjual/menyewakan dan memelihara

jaringan telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya

dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.

23

b. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau menjual

dan meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan informatika dalam arti

yang seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan

perundang-undangan.

2. Usaha Penunjang

a. Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pengiriman uang melalui

jaringan telekomunikasi dan informatika.

b. Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber

daya yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap dan aset

bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan dan

fasilitas pemeliharaan dan perbaikan.

3. Struktur Organisasi

PT Telekomunikasi Indonesia WITEL Lampung dipimpin oleh seorang

General Manajer yang bertanggung jawab penuh pada perusahaan untuk

wilayah operasi Lampung. General Manager mengepalai beberapa manager

dan bertanggung jawab langsung dibawah dewan direksi. Manajer BGES

merupakan bidang telekomunikasi yang menangani seluruh kegiatan atau unit

bisnis yang berhubungan dengan perusahaan swasta, perusahaan negara, dan

juga kantor pemerintahan. Manajer Customer Service adalah bidang yang

melayani kebutuhan konsumen dan keluhan konsumen. Manajer Network

24

Area adalah bidang yang menangani pelayanan teknis jaringan

telekomunikasi.

Struktur organisasi lengkap PT Telekomunikasi Indonesia Witel Lampung dapat

dilihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 1. Struktur Organisasi

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang menjadi dasar teoritis penulis dalam mengembangkan

hipotesis telah dikelompokkan dalam tabel sebagai berikut:

25

Tabel 3. Penelitian Terdahulu

Sumber : Resume Beberapa Hasil Penelitian Terdahulu

NoNama

Peneliti Judul PenelitianMetodeAnalisis Hasil Penelitian

1. Paracha etal. (2012)

PengaruhKepemimpinanTransaksionalterdadap KepuasanKerja

SEM Semakin baik kepemimpinantransaksional yang diterapkanoleh pimpinan, semakin tinggibesaran kepuasankerja karyawan, maka dapatdikatakan pola hubungankepemimpinantransaksional terhadapkepuasan kerja berpengaruhpositif dan signifikan.

NoNamaPeneliti Judul Penelitian

MetodeAnalisis Hasil Penelitian

2. ZaharidanShurbagi(2012)

PengaruhKepemimpinanTransformasionalterhadap KepuasanKerja

AnalisisRegresiLinierBerganda

Hubungan antara gayakepemimpinantransformasional dan kepuasankerja adalah hubungan positifyang signifikan

3. Yang,Mu-Li(2012)

PengaruhKepemimpinanTransformasionalterhadap KepuasanKerja danKomitmenOrganisasional

Confirmantory factoranalysis(CFA)

Kepemimpinantransformasional memilikipengaruh yang signifikanterhadap kepuasan kerja dankomitmen organisasional.

2 4. Suyuthidkk.(2011)

PengaruhKepemimpinanTransaksionalterdadap KepuasanKerja

AnalisisRegresiLinierBerganda

Gaya kepemimpinantransaksional positif signifikandengan kepuasan kerja.

5. Angelinaet al(2013)

PengaruhKompensasiFinansial danGayaKepemimpinanterhadap KepuasanKerja KaryawandanOrganizationalCitizenshipBehavior(OCB)

Modelanalisisjalur (pathanalysis)

Kompensasi finansialberpengaruh signifikanterhadap kepuasan kerjakaryawan, gaya kepemimpinanberpengaruh signifikanterhadap kepuasan kerjakaryawan, kompensasifinansial berpengaruhsignifikan terhadap OCB, gayakepemimpinan berpengaruhsignifikan terhadap OCB dankepuasan kerja karyawanberpengaruh signifikanterhadap OCB

26

KepemimpinanTransformasional1. Pengaruh Ideal2. Inspirasi Motivasi3. Stimulasi Intelektual4. Pertimbangan Individu

(Avolio dan Bass, 2004)

Kepemimpinan Transaksional1. Pendekatan penghargaan2. Manajemen dengan

pengecualian(Avolio dan Bass, 2004)

Kepuasan Kerja1. Gaji2. Pekerjaan Itu Sendiri3. Promosi4. Rekan Kerja5. Pemimpin (Supervisi)

Spector (2006)

H1

H2

2.6 Kerangka Pemikiran

Model kerangka pemikiran pada penelitian ini adalah pengembangan dari model

yang telah diteliti oleh (Ahmed et al, 2012) dan telah terpublikasi Internasional.

Pada penelitian sebelumnya, model ini menguji hipotesis yaitu pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, pengaruh

kepemimpinan transaksional terhadap motivasi serta kepemimpinan

transformasional dan transaksional secara simultan terhadap kepuasan kerja.

Penulis menambahkan dua hipotesis yang masih terkait dengan judul penelitian

ini dari jurnal terpublikasi Internasional yaitu hasil penelitian dari (Barling et al,

2001) yang meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional dan

transasksional terhadap motivasi dan kinerja dengan peran motivasi sebagai

variabel mediating. Berikut model kerangka pemikiran yang akan diteliti oleh

penulis:

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional TerhadapKepuasan Kerja Karyawan PT.Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel

Lampung

27

2.7 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan model analisis yang telah dijelaskan, berikut

hipotesis dalam penelitian ini :

1. Terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

kerja.

2. Terdapat pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini, penulis menggunakan dua jenis data yaitu :

1. Data Kualitatif

Data Kualitatif adalah data yang bukan dalam bentuk angka-angka atau

tidak dapat dihitung, dan diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan

perusahaan dan karyawan dalam perusahaan serta informasi-informasi yang

diperoleh dari pihak lain yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.

2. Data Kuantitatif

Data Kuantitatif yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka-angka

yang dapat dihitung, yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan dan

berhubungan dengan masalah yang diteliti.

29

3.2 Sumber Data

Penelitian ini sumber data yang digunakan dalam pengumpulan data mencakup

data primer dan data sekunder. Untuk memperoleh data-data yang obyektif maka

dilakukan metode pengumpulan data sebagai berikut:

1. Data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah jawaban

kuisioner yang disebarkan kepada responden.

2. Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah lokasi

perusahaan, sejarah, dan jumlah karyawan serta literatur ilmiah dan jurnal

publikasi internasional terkait dengan judul penelitian.

Variabel yang akan diuji pada penelitian ini yaitu variabel dependen dan variabel

independen. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja.

Pengukuran kepuasan kerja dilakukan dengan menggunakan lima indikator yaitu

Gaji, Pekerjaan Itu Sendiri, Promosi, Rekan Kerja, Pemimpin (Supervisi).

Variabel yang ada terdapat dua variabel independen dalam penelitian ini. Variabel

independen yang pertama adalah gaya kepemimpinan transformasional. Menurut

(Bass dan Avolio, 1991 dalam Ismail et al, 2001), terdapat empat indikator untuk

melakukan pengukuran terhadap gaya kepemimpinan transformasional yaitu

pengaruh ideal, inspirasi motivasi, rangsangan intelektual dan pertimbangan individu.

Jumlah pertanyaan untuk variabel independen gaya kepemimpinan transformasional

adalah 10 pertanyaan sesuai dengan Multifactor Leadership Questionnaire yang

merupakan pertanyaan yang telah dipatenkan oleh (Bass dan Avolio di tahun 1991)

untuk meneliti gaya kepemimpinan.

30

Variabel independen yang kedua dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan

transaksional. Indikator untuk mengukur variabel independen yang kedua ini terdiri

dari dua yaitu pendekatan penghargaan dan manajemen dengan pengecualian. Jumlah

pertanyaan untuk gaya kepemimpinan transaksional berjumlah lima buah pertanyaan

sesuai dengan Multifactor Leadership Questionnaire (Bass dan Avolio,1991 dalam

Ismail et al, 2001).

3.3 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi yang akan diteliti adalah seluruh pegawai PT. Telekomunikasi Indonesia

(Telkom) Witel Lampung mulai dari tingkat yang paling atas hingga yang paling

bawah yang berjumlah 124 orang. Karena jumlah pegawai yang masih

memungkinkan untuk diambil seluruhnya maka tidak dilakukan sampling sehingga

seluruh karyawan dijadikan responden penelitian.

3.4 Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional

Penelitian ini menggunakan dua variabel yang terdiri dari variabel bebas, dan variabel

terikat. Variabel bebas terdiri dari kepemimpinan transformasional (X1) dan

kepemimpinan transaksional (X2). Variabel terikat yaitu kepuasan kerja (Y).

Berikut adalah tabel definisi operasional dalam penelitian ini :

31

Tabel 4. Definisi Operasional Variabel Penelitian

Variabel Definisi IndikatorKepemimpinantransformasional(X1)

Kepemimpinan Transformasionaladalah kepemimpinan yang fokuspada konsep atribusi positif dalampencapaian kinerja yang melebihiekspektasi.

Avolio dan Bass (2004 dalam BeckTauber, Daniela, 2012)

1. Ideal2. Inspirasi Motivasi3. Stimulasi Intelektual4. Pertimbangan

Individu

Avolio dan Bass (2004dalam Beck Tauber,Daniela, 2012)

Kepemimpinantransaksional (X2)

Kepemimpinan Transaksionaladalah model kepemimpinan yangmampu mengakomodasikepentingan pengikutnya denganmemberikan insentif, penghormatandan memenuhi janji mereka ketikapengikut mampu memenuhikomitmen pemimpin atauorganisasi. (Paracha et al, 2012)

1. PendekatanPenghargaan

2. Manajemen denganpengecualian.

(Avolio dan Bass, 2004)

Kepuasan Kerja(Y)

Kepuasan kerja adalah penilaianseseorang terhadap hasil kerjanyaserta konteks dan isi pekerjaan.

(Nurhayati, 2007)

1. Gaji2. Pekerjaan itu sendiri3. Promosi4. Rekan kerja5. Pemimpin

(Nurhayati, 2007)

3.5 Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Kuesioner sebagian besar digunakan dalam melakukan penelitian kuantitatif, dimana

peneliti ingin mendapatkan profil keseluruhan untuk dapat menghitung frekuensi

kemunculan pendapat, sikap, pengalaman dan proses, perilaku atau prediksi. Melalui

kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan tentang fakta, sikap,

32

keyakinan, perilaku dan pengalaman sebagai karyawan dalam suatu perusahaan

sesuai dengan topik yang akan diteliti . Pendistribusian kuesioner juga bisa melalui

berbagai media seperti email, pos atau diisi langsung dengan responden. Keuntungan

lain dari penggunaan instrumen kuesioner adalah mampu menggumpulkan tanggapan

dari sejumlah relatif besar responden yang tersebar terutama lokasi terpencil untuk

dapat membuat profil dan memetakan kondisi karyawan yang ada (Rowley, 2014).

Kuesioner yang digunakan adalah gabungan dari kuesioner yang telah dipatenkan dan

telah terpublikasi pada jurnal Internasional oleh (Bass dan Avolio,1991 dalam Ismail,

Azman; Mohamad, Mohd Hamran; Mohamed, Hassan Al-Banna; Rafiuddin, Nurhana

Mohamad; Zhen, Karen Woon, 2001 melalui Multi Factor Leadership

Questionnaire) untuk mengukur variabel independen yaitu gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional serta kuesioner dari (Miao et al, 2007) untuk

mengukur variabel dependen yaitu Kepuasan kerja

2. Wawancara

Wawancara langsung juga dilakukan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini.

Wawancara dengan pihak yang berhubungan dengan obyek penelitian dianggap perlu

dalam mendapatkan informasi atau keterangan langsung dari responden dengan cara

tatap muka dan bercakap-cakap.

3. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta jurnal-

jurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional.

33

3.6. Instrumen Penelitian

Penelitian ini digunakan instrumen penelitian berupa kuesioner yang dengan

menggunakan pedoman pengukuran dalam Skala Likert-line yang terdiri dari 5 (lima)

kategori jawaban. Hasil jawaban diberikan nilai sebagai berikut:

1. Skor 5 : Sangat Tidak Setuju

2. Skor 4 : Tidak Setuju

3. Skor 3 : Netral

4. Skor 2 : Setuju

5. Skor 1 : Sangat Setuju

Pemilihan penggunaan skala Likert dalam penelitian ini adalah karena kemudahan

penggunaannya dibandingkan dengan skala lainnya seperti Thurstone ataupun

Guttman. Instrumen penelitian (kuesioner) yang baik harus memenuhi persyaratan

yaitu valid dan reliabel. Untuk mengetahui validitas dan reliabilitas kuesioner

perlu dilakukan pengujian atas kuisioner dengan menggunakan uji validitas dan uji

reliabilitas.

1. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan dengan bantuan program SPSS versi 23. Pengukuran

validitas dilakukan menggunakan analisis faktor. Analisis faktor menunjukkan bahwa

dengan signifikansi 0,05 dan Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) serta Measure of Sampling

Adequacy (MSA) minimal 0,5 dinyatakan valid dan sampel bisa diteliti lebih lanjut

34

(Santoso, 2002). Validitas adalah ukuran keampuhan suatu instrumen penelitian

dalam mengukur variabel yang diteliti. Dengan kata lain, suatu instrumen penelitian

dikatakan valid apabila terbukti dapat mengukur variabel penelitian.

Hasil validitas variabel kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional

dan kepuasan kerja pada penelitian ini dapat dilihat dalam tabel dibawah ini :

Tabel 5. Nilai KMO Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian Nilai KMO

Kepemimpinan Transformasional 0,714Kepemimpinan Transaksional 0,736

Kepuasan Kerja 0,718Sumber : Lampiran

Tabel di atas memperlihatkan seluruh nilai variabel baik bebas maupun terikat

memiliki nilai KMO diatas 0,5 sehingga hal ini berarti setiap variabel diatas valid.

Sedangkan untuk melihat validitas butir pertanyaan kuesioner digunakan dengan nilai

loading factor perbutir pertanyaan. Hasil perhitungan loading factor dengan

menggunakan bantuan software SPSS 23 dapat dilihat pada table di bawah ini:

Tabel 6. Nilai Loading Faktor Penelitian

Variabel Item Loading factor Keterangan

Kepemimpinan Transformasional

KTF1 0.773 ValidKTF2 0.539 ValidKTF3 0.680 ValidKTF4 0.681 ValidKTF5 0.764 ValidKTF 6 0.597 ValidKTF 7 0.666 ValidKTF8 0.525 ValidKTF9 0.570 ValidKTF10 0.556 Valid

35

Variabel Item Loading factor Keterangan

Kepemimpinan Transaksional

KTS 1 0.819 ValidKTS 2 0.700 ValidKTS 3 0.716 ValidKTS 4 0.616 ValidKTS 5 0.616 ValidKTS 6 0.794 Valid

Kepuasan Kerja

KK1 0.765 ValidKK2 0.661 ValidKK3 0.711 ValidKK4 0.700 ValidKK5 0.747 ValidKK6 0.603 ValidKK7 0.672 ValidKK8 0.527 ValidKK9 0.637 ValidKK10 0.747 ValidKK11 0.658 ValidKK12 0.731 ValidKK13 0.713 ValidKK14 0.632 ValidKK15 0.683 ValidKK16 0.716 ValidKK17 0.616 ValidKK18 0.657 ValidKK19 0.580 ValidKK20 0.550 Valid

Sumber : Lampiran

Tabel di atas memperlihatkan seluruh nilai loading factor setiap pertanyaan memiliki

nilai diatas 0,5 hal ini berarti setiap pertanyaan kuisioner adalah valid dan layak untuk

digunakan penelitian lebih lanjut.

2. Uji Reliabilitas

Suatu kuesioner dikatakan reliabel apabila jawaban seseorang terhadap pertanyaan

adalah konsisten dari waktu ke waktu.

36

Pada penelitian ini koefisien reliabilitas dilihat menggunakan Cronbach Alpha.

Apabila Nilai koefisien reliabilitas mendekati 1, maka berarti butir pertanyaan

dimaksud semakin reliabel. Batas seberapa besar nilai koefisien bisa menunjukkan

pertanyaan yang diuji reliabel atau tidak adalah nilai Cronbach Alpha > 0,6 (

Nunnaly, 1967:84 dalam Ghozali, 2007:42)

Pengujian reliabilitas ini hanya dilakukan terhadap item-item yang valid yang

diperoleh melalui uji validitas pada tahap sebelumnya. Karena seluruh butir

pertanyaan valid maka uji reliabilitas dilakukan pada setiap butir pertanyaan

kuisioner. Pengujian pada tahap ini menggunakan bantuan program SPSS. Cronbach

menjelaskan bahwa kriteria reliabilitas diinterpretasikan dengan daftar kofisien r

sebagai berikut:

Tabel 7. Koefisien nilai r Cronbach’s Alpha

Koefisien r Reliabilitas

0.8000 - 1.0000 Sangat Tinggi0.6000 - 0.7999 Tinggi0.4000 - 0.5999 Sedang/Cukup0.2000 - 0.3999 Rendah0.0000 - 0.1999 Sangat Rendah

Tabel 8. Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach's Alpha Total Keterangan

LMX 0.690 Tinggi

Kompetensi 0.848 Sangat TinggiKinerja 0.867 Sangat TinggiSumber : Lampiran

37

Tabel 8 memperlihatkan bahwa setiap variabel diatas memiliki nilai r diatas 0,6 hal

ini berarti setiap pertanyaan kuisioner mempunyai tingkat reliabilitas yang tinggi.

3. Normalitas

Uji normalitas merupakan persyaratan penting yang harus terpenuhi dalam analisis

jalur. Bila data yang dianalisis tidak terdistribusi normal, maka analisis regresi tidak

dapat terpenuhi. Menurut Singgih, 2000 dalam Mantauv, Citra S ; 2014, uji

normalitas berpedoman pada uji Kolmogorov-Smirnov, yaitu jika nilai signifikasnsi <

0,05 (taraf kepercayaan 95%) distribusi adalah tidak normal jika nilai signifikansi

>0,05 (taraf kepercayaan 95%) distribusi adalah normal.

3.7 Metode Analisis Data

1. Regresi Linier Berganda

Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linier berganda

karena untuk meneliti tingkat signifikasi hubungan sebab akibat dari variabel-variabel

yang diteliti. Untuk menjelaskan apakah variabel bebas yaitu Kepemimpinan

Transformasional (X1) dan Kepemimpinan Transaksional (X2) berpengaruh terhadap

variabel terikat yaitu Kepuasan Kerja (Y), digunakan alat analisis regresi linear

berganda karena variabel bebasnya lebih dari satu. Rumus regresi linear berganda

yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

Y = a + bX1 + cX2 + ℇt

38

Dimana :

Y = Kepuasan Kerja

X1 = Kepemimpinan Transfomasional

X2 = Kepemimpinan Transaksional

a = Nilai Intercept (konstan)

b, c = Koefisien Regresi

ℇt = Disturbance Error (Kesalahan Pengguna)

Koefisien a,b, dan c serta perhitungan lainnya, selanjutkan menggunakan alat bantu

pengolahan data statistik berupa software komputer, yaitu SPSS versi 22.

2. Uji Hipotesis

Uji Hipotesis dalam penelitian ini akan dilakukan dengan dua cara, yaitu

membandingkan statistik Hitung dengan Statik Tabel, baik untuk uji t maupun uji F

dan berdasarkan probabilitas, dengan ketentuan sebagai berikut :

Ho : β1 = β2 = 0, berarti koefisien regresi tidak signifikan

Ha : β1 ≠ β2 ≠ 0, minimal satu variabel ≠ 0, berarti koefisien regresi signifikan.

- Uji t

Uji t berfungsi untuk mengetahui pengaruh secara individu antara variabel bebas (X)

dengan variabel terikat (Y). Uji t dapat dilakukan dengan rumus sebagai berikut :

= −

39

Keterangan :

bi : Nilai koefisien regresi

Bi : Nilai koefisien regresi untuk populasi

Sbi : Kesalahan baku koefesien regresi

Setelah dilakukan analisis data dan diketahui hasil perhitungannya, maka langkah

selanjutnya adalah membandingkan nilai t hitung dengan t tabel dimana :

1. Apabila nilai t hitung < t tabel maka hipotesis nol (H¬0) didukung dan

hipotesis alternatif (Ha) tidak didukung.

2. Apabilai nilai t hitung > t tabel maka hipotesis nol (H¬0) tidak didukung dan

hipotesis alternatif (Ha) didukung

Atau dengan melihat nilai signifikan t, yaitu :

1. Signifikansi t > 005, maka hipotesis nol (H¬0) didukung dan hipotesis

alternatif (Ha) tidak didukung.

2. Signifikansi t < 005, maka hipotesis nol (H¬0) tidak didukung dan hipotesis

alternatif (Ha) didukung

- Uji Signifikan Simultan (Uji-F)

Uji F digunakan untuk mengetahui apakah semua variabel yang dimasukkan

dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel terikat.

Ho: b1 = b2 = b3 = 0

40

Uji Signifikan Simultan ini artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh dan

signifikan dari variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Kepemimpinan

Transasksional (X2) terhadap Kepuasan Kerja karyawan (Y).

Ha: b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ 0

Artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh dan signifikan dari variabel

Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Kepemimpinan Transaksional (X2)

terhadap Kepuasan Kerja karyawan (Y).

Kriteria pengambilan keputusan:

Ho mendukung jika Fhitung < Ftabel pada α = 5%

Ha tidak mendukung jika Fhitung > Ftabel pada α = 5%

- Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan

model dalam menerangkan variasi variabel terikat. Nilai koefisien determinasi adalah

antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel bebas

dalam menjelaskan variasi variabel terikat amat terbatas. Nilai yang mendekati satu

berarti variabel-variabel bebas memberikan hampir semua infomasi yang dibutuhkan

untuk mempredeksi variasi variabel terikat. Dalam kenyataan, nilai adjusted R2 dapat

bernilai negatif walaupun yang dikehendaki harus bernilai positif. Menurut Gujarati

(2003:42), jika dalam uji empiris didapat nilai adjusted R2 negatif maka nilai

adjusted R2 dianggap bernilai nol.

64

V. SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Penelitian ini telah dilakukan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja

karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia (Witel) Lampung. Berdasarkan dari hasil

analisis dan pembahasan yang dikaitkan dengan kajian teori yang ada, maka dapat

diambil simpulan bahwa penelitian ini mendukung hipotesis yang diajukan

sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

2. Terdapat pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja.

5.2 Saran

Terdapat beberapa saran yang diberikan oleh penulis untuk PT. Telekomunikasi

Indonesia (Telkom) Witel Lampung yaitu:

1. Hasil indikator terkecil dari variabel kepempinan transformasional didapat

bahwa pemimpin belum memperhatikan kemampuan bawahannya sehingga

sebaiknya Pemimpin PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung

perlu terus menstimulasi intelektual karyawannya karena hal tersebut telah

65

terbukti memiliki pengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan

transformasional.

2. Hasil indikator terkecil dari variabel kepempinan transaksional didapat bahwa

pemimpin tidak membuat harapan yang jelas bagi karyawan, maka sebaiknya

tindakan reaktif seperti bertindak sebelum timbul masalah besar yang

dilakukan oleh pemimpin, Pengetahuan pemimpin terhadap hal yang dapat

memotivasi karyawannya perlu terus ditingkatkan karena peningkatan kinerja

secara tidak langsung yaitu melalui peningkatan motivasi karyawan telah

terbukti yang terbaik dalam peningkatan kinerja.. PT. Telekomunikasi

Indonesia (Telkom) Witel Lampung juga sebaiknya perlu dipertahankan

karena tindakan tersebut terbukti memiliki pengaruh yang paling baik untuk

indikator kepemimpinan transaksional.

3. Hasil indikator terkecil dari variabel kepempinan transformasional didapat

bahwa pemimpin tidak memberikan kesempatan untuk mencoba metode saya

sendiri didalam menyelesaikan pekerjaan, maka sebaiknya pemimpin PT.

Telekomunikasi Indonesia (Telkom) Witel Lampung perlu ditingkatkan lagi,

terutama memberikan kesempatan berkarya bagi para pegawainya untuk

melakukan pekerjaan lebih padat lagi dengan cara meningkatkan intensitas

kerja atau tugas pokok bagi masing – masing pegawainya.

66

5.3 Keterbatasan Penelitian

Ketidaknormalitasan data menjadi keterbatasan pada penelitian ini. Terbatasnya

responden yang bisa ikut berpartisipasi menjadi salah satu alasan. Penelitian

selanjutnya diharapkan dapat dilakukan dengan lebih spesifik lagi pada divisi

bagian masing – masing atau lebih mengerucut lagi sampai dengan ke jenjang

anak perusahaan dari Telkom Group.

67

DAFTAR PUSTAKA

Ahmed,Ishfaq; Islam,Talat; Khushi,Saher Muhammad. 2012. The Impact ofTransformational and Transactional Leadership Styles on the Motivationand Academic Performance of Students at University Level. Journal ofEducational and Social Research. 2 : 237-244.

Almanitsir,Abu Baker; Akeel,Abu Baker da Subramaniam,Indra Devi. 2013. TheRole of Transformasional Leadership Style in Motivating Public SectorEmployees in Libya. Australian Journal of Basic and Applied Sciences. 7:99-108.

Appelbaum, Steven H; Habashy,Sally; Malo, Jean-Luc; Shadiq,Hisham. 2012.Back To The Future:Revisiting Kotter’s 1996 change model. Journal ofManagement Development. 31:764-782.

Arikunto, Suharsimi. 1996. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek.Jakarta: Rineka Cipta.

Barling,Julian; Charbonneau,Danielle; Kelloway,E.Kevin. 2001. Leadership andSports Performance: The Mediating Role of Motivation. Journal ofApplied Social Psychology. 31 : 1521-1534.

Baron,Reuben M dan Kenny, David A. 1986. The Moderator-Mediator VariableDistinction in Social Psychological Research; Conceptual, Strategic andStatistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology.6:1173-1182.

Beck Tauber, Daniela. 2012. Transformational Leadership: Exploring itsFunctionality (Dissertation). Universitatas-Buchbinderei Georg Konrad.Munich.152 pp.

Bhaskara, Raden Dimar dan Sandroto, Christine Winstinindah. 2011. TheInfluence of Transformational and Transactional Leadership toward WorkMotivation at PT Indosiar Visual Mandiri News Department. JurnalIntegra. 2: 191-206.

Budiaji,Weksi. 2013. Skala Pengukuran dan Jumlah Respon Skala Likert. JurnalIlmu Pertanian dan Perikanan. 2:127-133.

68

Chen, G;Kirkman, B L; Kanfer,R;Allen,D dan Rosen,B. 2007. A Multilev StufyOf Leadership Empowermenet and Performance in Teams. Journal ofApplied Psychology. 92:331-346.

Cravens, David W; Ingram,Thomas N; LaForge, Raymond W; Young,Clifford E.2012. Behaviour-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems.The Journal of Marketing. 57: 47-59

Fernet,C; F,Guay; C, Senecal dan S,Austin. 2012. Predicting intra-individualchanges in teacher burnout:The Role of Perceived School Environmentand Motivational factors. Teaching and Teacher Education. 28: 514-525.

Gupta,Vijay.2000. Regression xplained in Simple Terms. VJBooks Inc,Washington. 24hlm.

Innayatullah,Atiya dan Jehangir,Palwasha. 2013. Teacher’s Job Performance: TheRole of Motivation. Abasyn Journal of Social Science. 5: 78-99.

Ismail, Azman; Mohamad, Mohd Hamran; Mohamed, Hassan Al-Banna;Rafiuddin, Nurhana Mohamad; Zhen, Karen Woon. 2010.Transformational and Transactional Leadership Styles as a Predictor ofIndividual Outcomes. Theoretical and Applied Economics. 17 ; 89-104.

Lembono, Yulianto Ardhi, 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transfomasionaldan Transasksional serta Kepuasan Kerja Pada OCB di PT IndofoodSukses Makmur.

Mahdinezhad,Maryam., Turiman bin Suandi, Abu daud bin Silong dan Zoharahbinti Omar. 2013. Transformational, Transactional Leadership Styles andJob Performance of Academic Leaders. Journal International EducationStudies. 6: 29-34.

Mantauv, Cita S. 2014. Pengaruh Brand Image dan Kualitas Produk TerhadapKeputusan Pembelian Mobil Toyota Rush dengan Variable InterveningKepuasan Konsumen. Journal Apresiasi Ekonomi. 2 : 81-88.

Miao,C Fred dan R, Evans Kenneth. 2007. The Impact Of Salesperson MotivationOn Role Perceptions and Job Performance- A Cognitive and AffectivePerspective. Journal of Personal Selling and Sales Management. 27 : 89-101.

Nelson,A,C. 2006. Leadership in New Era:Planning Leadership in a New Era.Journal of the American Planning Association. 72:393-409.

Paracha,Umer; Qamar,Adnan; Mirza,Anam;Ul Hassan,Inam dan Waqas,hamid.2012. Impact of Leadership Style (Transformational and TransactionalLeadership) On Employee Performance & mediating Role of JobSatisfaction “Study of Private School (Educator) In Pakistan. GlobalJournal of Management and Business Research. 12:54-64

69

Piccolo,R F dan Colquitt, J A. 2006. Transformational Leadership and JobBehaviours:The Mediating Role of Core Job Characteristics. Academy ofManagement Journal. 49:327-340.

Pribadi,Anggit Satria dan Sampurno, R Djoko. 2012. Analisis Pengaruh BesarnyaOrganisasi terhadap Dividen yang harus Dibayar. Diponegoro Journal OfManagement. 1: 212-211.

PT.Telkom Witel Lampung. 2015. Divisi HRD PT.Telekomunikasi IndonesiaWitel Lampung.

Rao, A Srinivasa dan Abdul,Waheed Kareem. 2015. Impact of TransformationalLeadership On Team Performance: An Empirical Study in UAE.Measuring Business Excellence Journal. 19:30-56.

Rowley,Jenny. 2014. Designing and Using Research Questionnaires. ManagementResearch Review. 37 : 308-330.

Sarros, James C dan Santora,Joseph C. 2001. The Transformational andTransactional Leadership Model in Practice. Leadership and OrganizationDevelopment Journal Emerald Insight. 22:383-394.

Seibert, S.E., Wang,G. dan Courtright,S..H. 2011. Antecedents and Concequencesof Psychological and Team Empowerment In Organizations; A meta-analytical review. Journal of Applied Psychology. 96: 986-1003.

Seniwoliba,A J dan Nchorbono, AD. 2013. Examining The Role of MotivationOn Employee Performance in The Public Sector in Ghana. ResearchJournal of Education and Review. 1:227-249.

Tavakol, Mohsen dan Dennick,Reg. 2011. Making Sense of Cronbach’s Alpha.International Journal of Medical Education. 2:53-55.

Voon, M.L., Lo, M.C., Ngui, K.S., ve Ayob, N.B., (2011). “The İnfluence OfLeadership Styles on Employees’ Job Satisfaction in Public SectorOrganizations in Malaysia”,International Journal of Business,Management and Social Sciences, 2, (1): 24-32.

Wagimo dan Ancok, Djamaludin. 2003. Hubungan KepemimpinanTransformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer.Jurnal Psikologi Universitas Gadjah Mada ISSN: 0215-8884. 32: 112-127.

Williams, Matt N; Grajales, Carlos Alberto Gomrs; Kurkiewicz, Sadon. 2013.Assumption of Regression. Practical Assesment, Research and EvaluationJournal. 18: 1-14.

70

Winkler,Ingo. 2010. Contemporar LeadershipTheories:Enhancing theUnderstanding of the Complexity Subjectivity and Dynamic of Leadership.Springer, New York. 108 hlm.

Yousaf,Amna; Yang,Huadong; Sanders,Karin. 2015. Effects of Instrinsic andExtrinsic Motivation on Task and Contextual Performance of PakistaniProfessionals. Journal of Managerial Psychology. 30: 133-150.

Yukl,Gary dan Lepsinger,Richard. 2004. Flexible Leadership: Creating Value byBalancing Multiple Challenges and Choices. Jossey-Bass, San Fransisko.290 hlm.

Zameer, Hashim; Ali,Shehzad; Nizar, Waqar; Amir,Muhammad. 2014. TheImpact of the Motivation on the Employee’s Performance in BeverageIndustry of Pakistan. International Journal of Academic Research inAccounting,Finance and management Sciences. 4: 293-298.