pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, …pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja...

143

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA KANTOR PEMERINTAH KABUPATEN SOLOK SELATAN, SUMATERA BARAT

Yulniwarti Shimko

Program Pascasarjana Magister Manajemen IBM ASMI

Abstract

This research is conducted to acknowledge the effect of Leadership

Attitude, Motivation and Work Environment towards the performance of civil servant in Southern Solok Municipality Government Office, West

Sumatera. For this purpose, questionnaire is used with total respondents of 67 persons, education ranged from the lowest as High School and the

highest Bachelor degree (sarjana-1). The output expected is to obtain valid and competent response.

The definition of leadership attitude is a method used by a leader in influencing, directing, encouraging, and controlling its subordinate towards the objective of organization. As for motivation, definition is a tool that can be use by a leader to manage the work relationship in an organization. Work environemnt has direct influence toward employees in conducting

each tasks, a satisfying work environment for employees can accelerate their performance. Performance is the effectivity and efficiency in reaching work output compared it with the determined target.

Methodology of research being used are reliability test, validation test to each question in every existing variable, and a modest regression test

for X1 towards Y, variable X2 towards Y, and variable X3 towards Y, as well

as double regression test for variable X1, X2, X3 towards Y in order to obtain the correlation, coefficient, determined coefficient, hypothesis test, and a simple linear similarity or double linear.

The conclusion obtained based on the output of quantitave data analysis, equipped with data processing support using software of SPSS

17 is that the average value (mean) for variable is agree, except on variable

X2 which having average value of very agree. In reliability test or feasibility to all questions having variable X ( X1, X2, X3) and Y is the variable of Alpha Cronbach which is required 0,6 and validation test or correlation test between each question on the existing variables is valid, except for variable X1 on question number 3, variablee X3 on question number 12. The partial

correlation output is a positive fair strong value, except on variablee X2

Ucapan Terima Kasih: Penulis berterima kasih kepada Aristarkus Didimus Rumpak untuk

komentarnya sebagai editor dan Rudy C Tarumingkeng sebagai internal reviewer atas

artikel ini.

Korespondensi penulis: Yulniwarti Shimko, Program Pascasarjana Magister Manajemen

IBM ASMI, Jl. Pacuan Kuda No. 1-5 Pulomas, Jakarta 13210.

E-mail: [email protected]

Yulniwarti Shimko

mailto:[email protected]

144

Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Pemerintah

Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat

which having a strong relation. As for the modest regression test in partial

form between X1 towards Y, X2 and towards Y, and X3 towards Y is obtained the value of sig, = 0,000 much more less than the standard error of 0,05 which marked significant.

Proposed suggestions from this research output is the necessity to

carry out a more elaborate analysis i.e more independent variable in order

to obtain more reliable and valid research output.

Keywords: Leadership Attitude, Motivation, Work Environment,

performance, and civil servant in Southern Solok Municipality

Government Office, West Sumatera.

Abstrak

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Pemerintah Kab. Solok Selatan, Provinsi Sumatera

Barat untuk itu disebarkan daftar pertanyaaan ( kuesioner) sebanyak 67 orang yang dijadikan responden yang memiliki pendidikan terrendah

adalah SMA dan yang teringgi adalah S1 dengan harapan mendapatkan jawaban yang valid dan berkopetensi.

Pengertian gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan, mendorong dan

mengendalikan bawahan dalam mencapai suatu tujuan dalam organisasi.

Sedangkan motivasi merupakan sarana yang bisa dipakai oleh pimpinan

untuk mengatur hubungan perkerjaan dalam organisasi. Lingkungan kerja

mempunyai pengaruh langsung terhadap pegawai dalam melaksanakan tugas masing-masing, lingkungan kerja yang memuaskan bagi pegawai

dapat meningakatkan kinerja. Kinerja adalah efektivitas dan efisiensi pencapaian hasil kerja yang dibandingkan dengan target yang sudh

ditetapkan. Metodologi penelitian yang digunakan adalah uji reliabilitas, uji

validitas untuk setiap pertanyaan yang ada pada tiap variabel, dan uji

regresi sederhana untuk variabel X1 terhadap Y, variabel X2 terhadap Y,

dan variabel X3 terhadap Y, serta uji regresi berganda untuk variabel X1, X2, dan X3 terhadap Y sehingga dapat diketahui korelasi, koefisien penentu, uji hipotesis, dan persamaan linear sederhana maupun linear berganda.

Kesimpulan yang diambil berdasarkan hasil analisa data kuantitatif,

dengan bantuan pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS 17 diperoleh nilai rata-rata (mean) untuk setiap variabel adalah setuju kecuali

pada variabel X2 yang bernilai rata-rata sangat setuju. Untuk uji reliabilitas

atau kelayakan semua pertanyaan yang ada variabel (X1, X2, X3, dan Y) adalah reliabel untuk Alpha Cronbach yang dipersyaratkan sebesar 0,6, dan

uji validitas atau uji keterkaitan antara setiap pertanyaan pada setiap variabel yang ada semuanya valid kecuali pada variabel X1 pada

pertanyaan nomor 3, dan variabel X3 pada pertanyaan nomor 12. Hasil korelasi parsial diperoleh hasil yang bernilai positif dengan hubungan yang

Yulniwarti Shimko

©Jurnal Magister Manajemen

Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174

www.ejurnal.asmi.ac.id 145

cukup kuat kecuali pada variabel X2 yang memiliki hubungan yang kuat. Sedangkan uji regresi sederhana dalam bentuk parsial antara X1 terhadap

Y, X2 terhadap Y, dan X3 terhadap Y diperoleh nilai Sig. = 0,000 yang jauh lebih kecil dari standard error 0,05 yang berarti signifikan. Sedangkan uji

regresi berganda X1, X2, dan X3 terhadap Y diperoleh nilai korelasi positif, dan kuat serta dengan nilai Sig. = 0,000 yang jauh lebih kecil dari stardard error sebesar 0,05 yang berarti signifikan.

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja dan

Kinerja Pegawai Negeri Sipil Kantor Pemerintah Kab. Solok

Selatan, Provinsi Sumatera Barat

Pendahuluan

Latar Belakang

Di era otonomi dan globalisasi, lembaga atau organisasi pemerintahan

dituntut untuk semakin efektif, efisien dan lebih meningkatkan kinerjanya. Untuk meningkatkan efektifitas, efisiensi dan kinerja lembaga atau

organisasi, harus diperhatikan pula sumber daya manusia. Kemajuan

sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, karena kompetisi global dan perdagangan bebas menuntut

sumber daya manusia handal yang mampu beradaptasi dengan berbagai situasi perubahan.

Salah satu permasalahan yang dihadapi oleh Pemerintah Kabupaten Solok Selatan saat ini adalah jeleknya kinerja pengelolaan keuangan daerah dimana selama empat tahun berturut (2006, 2007, 2008 dan 2009)

laporan keuangan pemerintah daerah mendapatkan penilaian atau opini

“Disclaimer” dari Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia.

Demikian juga kemungkinan untuk tahun 2010. Jeleknya kinerja pengelola keuangan Pemerintah Kabupaten Solok Selatan disebabkan oleh banyak

faktor, dan salah satu faktor yang diduga sebagai penyebabnya adalah kurangnya kompetensi dan rendahnya kualitas sumber daya manusia serta

belum terlaksananya sistem pengendalian internal sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

Kabupaten Solok Selatan dibentuk berdasarkan Undang-Undang

Nomor 38 Tahun 2003 tentang Pembentukan Kabupaten Dharmasraya,

Kabupaten Solok Selatan dan Kabupaten Pasaman Barat di Propinsi Sumatera Barat. Keberadaannya diresmikan pada tanggal 7 Januari 2004

oleh Menteri Dalam Negeri di Jakarta. Saat ini Kabupaten Solok Selatan telah memasuki usia tahun ke 7 dalam penyelenggaraan pemerintahan

sebagai Kabupaten yang otonom setelah dimekarkan dari Kabupaten Solok sebagai Kabupaten induk.

Jumlah PNS yang banyak memiliki dua posisi, bisa menjadi sebuah potensi atau kekuatan dan sebaliknya bisa menjadi kelemahan. Sampai tahun 2010, jumlah PNS dan PTT di Kabupaten Solok Selatan yaitu sebanyak 3.606 orang. Jumlah tersebut masih kurang dari jumlah yang

http://www.ejurnal.asmi.ac.id/




146

dibutuhkan seharusnya yaitu 6.000 orang. Jumlah yang sedemikian belum menjadi ancaman dan masih menjadi peluang asalkan mampu dikelola

dengan baik. Potensi PNS dapat dilihat dari tingkat pendidikan formal (ijazah) yang dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1

Jumlah PNS Pemerintah Kabupaten Solok Selatan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terakhir Tahun 2010

Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang) %

SD 3 0,08

SLTP 5 0,14

SLTA 520 14,42

Diploma 1 32 0,89

Diploma 2 431 11,95

Diploma 3 560 15,53

S1/Diploma 4 1.953 54,16

S2/Spesialis 1 99 2,75

S3/Spesialis 2 3 0,08

Jumlah 3.606 100,00

Sumber: Badan Kepengawaian Daerah (2011)

Pada Tabel 1 tergambar bahwa poresentase berdasarkan tingkat

pendidikan terakhir secara berurutan jumlah terbanyak PNS berdasarkan tingkat pendidikan terakhir yaitu S1/Diploma 4 (54,16%), kemudian

Diploma 3 (15,53%), dan SLTA (14,42%) dan Diploma 2 (11,95%) dan S2/Spesialis 1 (2,75%). Besarnya komposisi PNS yang memiliki pendidikan

Diploma dan Sarjana secara kuantitatif disebabkan oleh besarnya persentase jumlah tenaga guru yang mengharuskan tingkat pendidikan

minimal minimal sarjana (S1). Sedangkan pada PNS strategis belum memperlihatkan komposisi yang sama dalam tingkat pendidikan

terakhirnya. Berdasarkan luas wilayah dan jumlah penduduk Kabupaten Solok

Selatan, maka jumlah PNS yang ideal yaitu sebanyak 6.000 orang. Sampai

dengan tahun 2010, jumlah PNS dan PTT di Kabupaten Solok Selatan sebanyak 3.606 orang, dan masih kekurangan sebanyak 2.394 orang. Kemudian jumlah jabatan eselon di lingkungan Organisasi Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan sebanyak 434 dan masih jabatan eselon yang belum terisi terutama eselon III dan IV. Tidak terisinya jabatan eselon III dan IV ini disebabkan oleh tidak tersediannya PNS yang memenuhi persyaratan pangkat/golongan sesuai ketentuan yang berlaku, serta kurang sesuainya disiplin/latar belakang keilmuan dengan bidang tugas dimaksud.

Aset organisasi paling penting yang harus dimiliki oleh organisasi dan

sangat diperhatikan oleh manajemen adalah aset manusia dari organisasi

tersebut yang sering disebut dengan Sumber Daya Manusia (SDM). Hariandja (2005 : 3) mendefinisikan SDM sebagai suatu keseluruhan

penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja. SDM atau human resource

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


adalah penduduk yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi (Kunarto, 2000 : 281).

Menurut Nawawi dalam Andriyani (2004 : 10) ada tiga pengertian

sumber daya manusia yaitu sebagai berikut:

1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan

suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan)

2. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya.

3. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai modal didalam organisasi bisnis yang dapat

diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seorang pegawai secara kualitas dan kuantitas dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2005 : 9). Faktor penentu pencapaian kinerja dalam organisasi adalah faktor kemampuan

dan faktor motivasi. Kemampuan maksudnya pegawai yang memiliki IQ di

atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

Disamping aspek kepemimpinan dan motivasi, kondisi lingkungan kerja merupakan faktor yang cukup menentukan kinerja pegawai, apalagi

di Kabupaten Solok Selatan. Kabupaten Solok Selatan sebagai Kabupaten pemekaran yang baru berusia 7 (tujuh) tahun saat ini dalam

penyelenggaraan pemerintahan belum didukung oleh ketersediaan sarana dan prasaran kerja yang memadai. Kantor pemerintahan yang telah

representatif baru Kantor Bupati dan DPRD Kabupaten Solok Selatan, sedangkan untuk unit kerja lainnya (SKPD) sebagian besar masih

mengontrak rumah penduduk dan sebagian lagi menggunakan bekas- bekas kantor pemerintahan yang direnovasi sedemikian rupa namun belum

memadai untuk sebuah kantor pemerintahan kabupaten. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas, maka penulisan

penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatera Barat?

2. Seberapa besar pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai negeri

sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera

Barat? 3. Seberapa besar pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai

negeri sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatera Barat?

4. Seberapa besar pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja secara simultan (bersama-sama) terhadap kinerja





148

pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, mak tujuan penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatera Barat.

2. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai negeri

sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera

Barat

3. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja

pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatera Barat. 4. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan

lingkungan kerja secara simultan (bersama-sama) terhadap kinerja

pegawai negeri sipil pada Pemerintah Kabupaten Solok Selatan.

Keterbatasan Penelitian

Dalam penelitian ini ruang lingkup yang akan diteliti adalah gaya

kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja dan kinerja pegawai maka karena keterbatasan waktu dan tenaga maka penulis:

1. Mengambil populasi sebagai obyek penelitian di lingkungan

Pemerintah Kabupaten Solok Selatan dengan sampel yang dipakai

adalah pejabat eselon III dan IV di masing-masing kepala dinas lingkungan Pemerintah Kabupaten Solok Selatan secara acak.

2. Data yang akan dikumpulkan dengan menggunakan instrumen yang dianggap tepat yaitu memakai angket dan kuesioner tertutup.

3. Menggunakan data primer untuk variabel gaya kepemimpinan,

motivasi dan lingkungan kerja dan data sekunder untuk kinerja pegawai.

4. Untuk mengukur pengaruh dan hubungan variable gaya

kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja dan kinerja pegawai

dengan menggunakan teknik analisis yaitu teknik korelasi ganda dan

regresi.

Kerangka Teoritis

Kepemimpinan

Pengertian Kepemimpinan Berbagai pendapat para ahli memberi

definisi kepemimpinan (leadership) dengan analisa sudut pandang yang berbeda. Berikut akan dikutip beberapa pendapat para ahli mengenai

kepemimpinan. Menurut Ordway Tead dalam Sukarso et al. (2010 : 15) adalah “Leadership is the activity of influencing people to cooperate toward

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


some goal which come to find desirable” Sedangkan menurut Harold Koontz & Cyrill O’Donnellc dalam buku Sukarso Cs (2010 : 15) “leadership

is the art of inducing subordinatees to accomplish their assignment with zeal and confidence” Menurut Paul Hersey dan Kenneth Blanchard yang

dikutip oleh Sukarso (2010 : 16) “Leadership os the process of influencing the activities of an individual or a group in efforts toward goal achievement

in a iven situasion” Menurut Gary Yulk dalam Sukarso Cs (2010 : 16) “Leadership is the process of influencing other to understand and agree

about what needs to be done and how it can be done effectively, and

process of facilitating individual and collective effords to aaccomplsh the shared objective” Sedangkan menurut George P. Terry dalam Ahmad

Sanusi (2009 : 19) Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk bekerja keras daengan penuh kemauan untuk tujuan

kelompok. Menurut Kartono (2005 : 51) menyatakan pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki superioritas tertentu sehinggal dia memiliki

kewibawaan dan kekuasaan untuk menggerakkan orang lain melakukan usaha bersama guna mencapai sasaran tertentu. Akhirnya Sudriamunawar

(2006 : 1), mempunyai pendapat bahwa pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan tertentu yang dapat mempengaruhi apra pengikutnya

untuk melakukan kerja sama ke arah pencaspaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Gaya Kepemimpinan (Leadership Behaviour). Gaya pada dasarnya

berasal dari bahasa Inggris “style” yang berarti mode seseorang yang

selalu nampak yang menjadi citikhas orang tersebut. Gaya artinya sikap,

gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak gerik yang bagus, kekuatan,

kesanggupan untuk berbuat baik. Stoner yang dikutip oleh Harbani Pasolong (2010 : 37) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan (leadership

style) berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Sedangkan gaya

kepemimpinan menurut V. Rivai dan Dedy Mulyadi (2009 : 42) gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk

mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi

yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin. Selanjutnya gaya kepeimimpinan menurut Thoha dalam Harbani Pasolong (2010 : 37)

merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat

orang tersebut mencoba mempengaruhi perilkau orang lain. Ada pun gaya Kepemimpinan Situasional dari Hersey dan Blanchard dalam Veithzal Rivai

Cs. (2003:4) menggunakan studi dari Ohio State untuk mengembangkan lebih lanjut keempat gaya kepemimpinan yaitu:

1. Mengatakan (telling), pemimpin mendefinisikan peran - peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan mengatakan pada

pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan untuk melakukan

tugas - tugasnya.

2. Menjual (selling) pemimpin menyediakan instruksi-instruksi

terstruktur bagi pengikutnya, tetapi juga suporting (instructing).





150

3. Berpartisipasi (participating), pemimpin dan pengikut saling berbagi

dalam keputusan - keputusan mengenai bagaimana yang paling baik

untuk menyelesaikan suatu tugas dengan kualitas tinggi. 4. Mendelegasikan (delegating), pemimpin menyediakan sedikit

pengarahan secara seksama, spesifik dan dukungan pribadi terhadap

pengikut - pengikutnya. Kepemimpinan Pegawai Negeri Sipil. Kepemimpinan adalah

kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk meyakinkan orang lain

sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas

pokok. Unsur kepemimpinan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

1. Menguasai bidang tugasnya;

2. Mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat;

3. Mampu mengemukakan pendapat dengan jelas kepada orang lain;

4. Mampu menentukan prioritas dengan tepat 5. Bertindak tegas dan tidak memihak;

6. Memberikan teladan baik;

7. Berusaha memupuk dan mengembangkan kerjasama;

8. Mengetahui kemampuan dan batas kemampuan bawahan;

9. Berusaha menggugah semangat dan menggerakkan bawahan dalam melaksanakan tugas;

10. Memperhatikan dan mendorong kemajuan bawahan:

11. Bersedia mempertimbangkan saran-saran bawahan.

Menurut Sondang P. Siagian (2000) gaya kepemimpinan seseorang tidak bisa berubah menghadapi situasi bagaimanapun. Jika seorang pemimpin memiliki ciri-citri kepemimpinan yang otokratik, maka gaya kepemimpinan akan otokratik terlepas dari situasi yang dihadapinya. Sebaliknya, seseorang yang pada dasarnya berpandangan demokratik akan secara konsisten menggunakan gaya kepemimpinannya yang partisipatif meskipun situasi organisasional yang dihadapi sesungguhnya menuntut gaya kepemipinan yang lain.

Motivasi

Pengertian Motivasi. Supardi dan Anwar (2004 : 47) mengatakan

bahwa motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna

mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.

Siagian (2002 : 255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting

bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Sedangkan menurut Heidjachman

dan Husnah (2003 : 197) motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan.

As’ad (2003:45), mengatakan bahwa motivasi sering kali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa

dan jasmani untuk berbuat sehingga motivasi teresbut merupkan driving force yang menggerakakn manusia untuk bertingkah laku dandidalam

perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Motivasi merupakan hal

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang yang dengan sengaja mengikatkan diri menjadi bagian dari

organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunyua adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia alinna dan agar

kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi.

Gambar 1

Proses Motivasi

Sumber : Malayu Hasibuan Hal : 151

Sedangkan menurut Hasibuan (2003 : 92) motivasi berasal dari kata

latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Beberapa temuan menunjukkan bahwa motivasi kerja sangat penting dalam

penyelenggaraan administrasi atau manajemen (Mataheru, 1994; Hamsari, 1986; dan Sergiovanni, 1987). Lebih lanjut dapat dipaparkan bahwa

kepuasan kerja yang menjadi sumber motivasi kerja merupakan salah satu

indikator dimensi efektifitas organisasi. Kebutuhan dipengaruhi bahkan

ditentukan oleh kehidupan dalam masyarakat Heynes dan Massie, (1969 :

200). Taraf hidup masyarakat yang telah meningkat menyebabkan

warganya memiliki tuntutan hidup yang meningkat pula. Dibalik itu jelas, kebutuhan hidup yang semakin meningkat, semakin kompleks, dan semakin sulit untuk dipenuhi Gutenberg dan Richman (1969 : 267). Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam sebuah organisasi adalah kinerja pegawai, di mana pada akhirnya kinerja tersebut akan menghasilkan prestasi. Yang paling esensial dalam hal ini adalah bagaimana seorang pegawai melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaannya, jabatannya, atau peranannya dalam sebuah organisasi R Wayne Pace, dan Don F. Faules (2000 : 134).

Tahapan - tahapan dari proses motivasi seperti terlihat pada Gambar

1 adalah: Pertama, munculnya kebutuhan yang belum terpenuhi menyebabkan adanya ketidak seimbangan dalam diri seseorang dan





152

berusaha untuk menguranginya dengan berperilaku tertentu . Kedua, seseorang kemudian mencari cara untuk memuaskan kebutuhan. Ketiga,

Seseorang mengarahkan perilakunya kearah pencapaian tujuan dengan didukung oleh kemampuan ketrampilan maupun pengalamannya.

Keempat, penilaian, prestasi oleh diri sendiri atau orang lain (atasan) tentang keberhasilannya dalam mencapai tujuan. Kelima, imbalan atau

hukuman yang diterima atau dirasakan tergantung kepada evaluasi atas prestasi yang dilakukan. Keenam, akhirnya seseorang menilai sejauhmana

perilaku dan imbalan telah memuaskan kebutuhan. Tetapi jika masih ada kebutuhan yang belum memenuhi maka akan terjadi lagi proses

pengulangan dari siklus motivasi dengan perilaku yang berbeda.

Berdasarkan uraian di atas, teori- teori motivasi yang dapat dikemukan adalah sebagai berikut:

1. Hirarki kebutuhan Maslow

Teori motivasi yang dikembangkan pada tahun 1940 itu pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau

hirarki kebutuhan. Maslow berpendapat, kebutuhan kebutuhan yang

diinginkian seseorang itu berjenjang. Kelima jenjang kebutuhan

menurut Maslow yang ditulis oleh Malayu S.P Hasibuan (2005:152) antara lain adalah kebutuhan fisiologis, kebutuhan keselamatan dan

keamanan kerja, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan akan aktualisasi diri.

2. Teori ERG Alderfer

Teori lain tentang motivasi adalah motivasi Alderfer membagi kebutuhan menjadi 3 kelompok yaitu:

1) Eksistensi adalah merupakan suatu kebutuhan untuk tetap bisa

hidup dalam teori Moslow. Hal ini dikelompokan ke dalam

kebutuhan tingkat rendah, yaitu meliputi fisiologis dan kebutuhan keselamatan dan keamanan kerja.

2) Keterkaitan adalah kebutuhan untuk bergaul yang menekankan pentingnya hubungan antara sesama dan hubungan - hubungan

sosial.

3) Pertumbuhan berkaitan dengan kemauan diri dari dalam individu

itu sendiri untuk mengembangkan diri untuk maju. Kebutuhan ini

sesuai dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri dari

Maslow (Sondang P. Siagian, 2004 : 166).

3. Teori dua faktor.

Teori dua faktor ini mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat

memberikan kepuasan dalam bekerja. Herzberg Manullang, (1981 ) membagi faktor kebutuhan menjadi dua kategori yaitu faktor-faktor

yang berperan sebagai motivator terhadap pegawai, yakni yang mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik, terdiri

dari : 1) Prestasi ( Achievement ); 2) Pengakuan ( Recognation ); 3) Pekerjaan itu sendiri ( The Work it Self ); 4) Tanggung jawab

(Responsibility ); 5) Pengembangan ( Advancement ); 6) Pekerjaan itu sendiri ( the work it self); 7) Kemngkinan berkembang (the

possibility to growth). Rangkaian faktor-faktor motivator di atas,

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang dikerjakannya yakni kandungan kerjanya, prestasi pada tugasnya, penghargaan atas

prestasi yang dicapainya dan peningkatan dalam tugasnya. Selanjutnya faktor - faktor (faktor - faktor Hygiene) yang dapat

menimbulkan rasa tidak puas kepada pegawai (De motivasi)) terdiri dari: Kebijaksanaan dan adminitrasi perusahaan (Company Policy And

Adminitration ). 4. Teori kebutuhan Mc. Clelland.

Menurut Sondang P. Siagian (2004:167) yaitu ada tiga jenis

kebutuhan menurut Mc. Clelland yaitu:

1) Kebutuhan akan prestasi

Menurut Mc. Clelland ada tiga karakteristik dari orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi.

2) Kebutuhan akan affiliasi

Kebutuhan affiliasi merupakan suatu keinginan untuk melakukan hubungan bersahabat dan hangat dangan orang lain yang mirip

dengan kebutuhan sosial dari Maslow.

3) Kebutuhan akan kekuasaan

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk

mempengaruhi dan mengendalikan orang lain dan bertanggungjawab kepadanya.

Untuk lebih jelasnya, perbandingan dari keempat teori tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2

Perbandingan Dari Keempat Teori Kepuasan Motivasi.

Sumber : Gibson dalam Fx Suwarto M.S. (2010 : 99)

Alat-Alat Motivasi dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi. Menurut Harbani Pasolong (210:151), alat-alat motivasi (daya perangsang)

yang diberikan kepada seseorang dapat berupa: 1. Material incentive yaitu motivasi yang bersifat imbalan prestasi yang

diberikan oleh karyawan seperti uang, dan barang-barang.





154

2. Non Material incentive yaitu alat perangsang yang diberikan kepada

pegawai yang bukan berupa materi seperti pengahrgaan, bintang jasa,

perlakuan yang baik. Sedangkan faktor-faktor yang dapa mempengaruhi motivasi adalah

faktor ekstern dan faktor intern. Faktor ekstern antara lain kepemimpinan,

lingkungan kerja yang menyenangakan, komposisi yang memadai, adanya penghargaan atas prestasi, status dan tanggung jawab dan peraturan yang

berlaku. Sedangkan faktor-faktor intern antara lain: Kematangan pribadi, Tingkat pendidikan, Keinginan dan harapan pribadi, Kebutuhan terpenuhi,

Kelelahan dan kebosanan, dan Kepuasan kerja.

Lingkungan Kerja

Pengertian Lingkungan Kerja. Beberapa ahli mendefinisikan lingkungan kerja antara lain seperti menurut Payaman J. Simanjuntak

(2011 : 48) lingkungaan kerja menyangkut tempat kerja, tata-letak peralatan, ruangan kerja, cahaya, ventilasi atau sirkulasi udara, alat

penjaga keselamatan dan kesehatan kerja. Dengan katan lain lingkungan

kerja mempengaruhi tingkat kinerja seseorang. Menurut Alex S. Nitisemito (2000 : 183) mendefinisikan sebagai berikut “lingkungan kerja adalah

segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diemban”. Sedangkan

menurut Sedarmayati (2000 : 1) mendefinisikan lingkungan kerja adalah sebagai berikut “Lingkungan kerja dalah keseluruhan alat perkakas dan

bahan yang dihadapi, lingkungan sekitartnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengarturan kerjanya baik sebagai perorangan

maupun sebagai kelompok”. Selanjutnya menurut Sukanto dan Idriyo (2000 : 151) “lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar

pekerja yang dapat mempengaruhi dalam bekerja meliputi pengaturan kebersihan tempat kerja dan pengaturan keamanan tempat kerja”

Jenis Lingkungan Kerja. Menurut Sedarmayanti (2002 : 26)

menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 (dua) yaitu :

1. Lingkungan kerja fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan yang berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi

keryawan baik secara langsung maupun tidak langsung.

2. Lingkungan kerja non fisik

Menurut Sedarmayanti (2002) “lingkungan kerja non fisik adalah

semua keadaan yang terjadi yang berkaitan denagn hubungan kerja,

baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja

ataupun hubungan dengan bawahan”. Menurut Alex Nitisemito (2000 : 171 : 173) yaitu perusahaan

hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama

antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang

sama di dalam perusahaan. Kondisi yang ingin diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan pengendalian diri.

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


Suryadi Perwiro Sentoso (2001 : 19 - 21) yang mengutip pernyataan Myon Woo Lee bahwa pihak manajement peusahaan hendaknya

membangun suatu iklim dan suasana kerja yang bisa maembangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja. Menurut

Sedarmayanti (2002 : 28) faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya

suatu kondisi ligkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan pegawai antara lain pengerangan/cahaya, temperatur / suhu udara, kelembaban,

sirkulasi udara, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, tata warna, dekorasi,musik, dan keamanan di tempat kerja.

Menurut Sedarmayanti (2002 : 28) yang menjadi indikator Lingkungan

Kerja adalah penerangan, suhu udara, suara bising, penggunaan warna, ruang gerak yang diperlukan, keamanan kerja; dan hubungan karyawan.

Pengertian Semangat dan Kegairahan Kerja. Menurut Alex S.

Nitisemito (1982), yang dimaksud semangat kerja adalah: “Melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sedangkan kegairahan kerja

adalah kesenangan mendalam terhadap pekerjaan yang

dilakukan.”Sedangkan menurut pendapat Tjing Bing Tie (1982):

“Semangat kerja adalah sikap yang menentukan pegawai atau sekelompok pegawai untuk bekerja sama sebagai satu kesatuan dengan jumlah

pertentangan yang sekecil-kecilnya untuk mendapat tujuan yang sangat diharapkan”

Kinerja Pegawai

Pengertian Kinerja. Pengertian kinerja atau performance menurut

Moeheriono (2009 : 60) adalah merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.

Secara tegas Amstron dan Baron dalam Irham Fahmi (2010 : 02)

mengatakan kinerja merupakan hasil perkerjaan yang mempunyai

hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi. Lebih jauh Indran Bastian dalam

Irham Fahmi (2010 : 2) menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan / program /

kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan sekema strategis (strategic planning)

suatu organisasi. Kinerja menurut Veithzal Rivai et al. (2011 : 14) adalah hasil atau

tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode

tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau criteria

yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Menurut Stolovitsh and Keeps dalam Rivai Cs (2001 : 14) kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan

pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta.





156

Sedangkan menurut Menurut Hersey dan Blanchard dalam Veithzal

Rivai (2011 : 15) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan

kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan tertentu. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan

Casio dalam V. Rivai (2011 : 15) Lebih lanjut menurut Donnelly, Gibson and Ivancevich dalam V Rivai (2011 : 15) kinerja merujuk kepada tingkatan

keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Robin dalam

V. Rivai (2011 : 15) yaitu pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur pokok kinerja individu.

Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu, yakni

tugas individu, perilaku individu, dan ciri individu. Schermerhom, Hunt and

Osbom dalam V. Rivai (2011 : 15) mengatakan kinerja sebagai kualitas

dan kuantitas dan pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan.

Menurut Robbins dalam V. Rivai (2011 :1 5) yaitu Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau

motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A

x M xO). Artinya kinerja merupakan fungsi dan kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) dimana salah satu entry-nya adalah hasil dan sesuatu pekerjaan (thing done),

pengertian perfomance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai

déngan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan

tidak bertentangan dengan moral atau etika (V.Rivai dan A.F.M. Basri,

2005 : 16).

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja. Anwar Prabu

Mangkunegara (2000:67) yang merumuskan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja antara lain:

Human Performance = Ability x Motivation

Motivation = Attitude x Situation Ability = Knowledge x Skill

Menurut Hennry Simamora dalam A.A. Prabu Mangkunegara (2009 :

14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor

Individu seperti kemampuan atau keahlian, latar belakang, dan demografi, faktor psikologis seperti persepi, attitude, personality, pembelajaran dan

motivasi serta faktor organisasi seperti sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, stuktur dan job design.

Menurut V. Rivai (2005:16-17) menyatakan bahwa kinerja individu dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja tersebut berhubungan

dengan faktor-faktor individu, yakni :

1. kepribadian seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan, kemampuan menghadapi tekanan,

2. status dan senioritas, makin tinggi hierarkis di dalam perusahaan lebih

mudah inidvidu tersebut untuk puas;

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


3. Kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin tinggi kepuasan kerjanya;

4. kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang mempunyai

kepuasan yang tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang

tidak berhubungan dengan kerja, bisaanya akan mempunyai kepuasan

kerja yang tinggi.

Penilaian Kinerja. Fokus penilaian karyawan adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dimana apakah ia bisa berkinerja

sama atau lebih efektif di masa yang akan datang, sehinggal karyawan,

organisasi dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat (Siti Al Fajar dan Tri Heru, 2010 : 138).

Sedangkan menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson dalam

Irham Fahmi (2010:65) penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan perkerjaan mereka ketika

dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian menomunikasikan

informasi tersebut.

Sistem performance evaluation sangat penting untuk memfokuskan

karyawan terhadap tujuan strategis dan untuk penempatan, untuk penggantian perencanaan dan tujuan untuk pelatihan dan pengembangan.

Akhirnya dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja atau performance evaluation (V.Rivai dan A.F.M. Basri, 2005 : 19) merupakan:

1. Alat yang paling baik menentukan apakah karyawan telah memberikan

hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai

dengan standar kinerja;

2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan melakukan penilaian mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan;

3. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan

Indikator Kinerja. Adapun indikator dari kinerja menurut Handoko

(2001 : 144) adalah keandalan, inisiatif, kebadiran, sikap, dan kerjasama. Sedangkan menurut Hasibuan (2003 : 95) unsur-unsur kinerja yang dinilai

seperti kesetiaan, prestasi kerja, kejujuran, kreatifitas, kerjasama, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggungjawab.

Unsur-Unsur Penilaian Pelaksanaan Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil dilakukan secara periodik pelaksanaan pekerjaan seorang Pegawai Negeri Sipil dengan tujuan untuk

mengetahui keberhasilan atau ketidak berhasilan seorang Pegawai Negeri

Sipil, dan untuk mengetahui kekurangan-kekurangan serta kelebihan- kelebihan yang dimiliki yang bersangkutan dalam melaksanakan tugasnya.

Hasil penilaian kinerja digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam pembinaan Pegawai Negeri Sipil, antara lain pengangkatan kenaikan pangkat, pengangkatan dalam jabatan, pendidikan dan pelatihan, serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil

dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil. Ada

beberapa unsur yang dinilai dalam melaksanakan penilaian pelaksanaan





158

pekerjaan Pegawai Negeri Sipil antara lain kesetiaan, prestasi kerja, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa.

Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran yang mendasari seluruh kegiatan penelitian yang dilakukan di Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatera Barat.

Gambar 3

Kerangka Pemikiran

keterangan: Uji secara parsial/individu

Uji secara Simultan

Hipotesis

Berdasarkan dan uraian di atas, maka penulis memberi hipotesisnya sebagai berikut:

1. Diduga Kepernimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kantor Kepada Dinas Pemerintah

Daerah Solok Selatan.

2. Diduga Motivasi berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai

Negeri Sipil dilingkungan Kantor Kepala Dinas Pemerintah Daerah

Solok Selatan.

3. Diduga Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kepala Dinas Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan.

4. Diduga antara Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja

berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil dilingkungan Kantor Kepala Dinas Pemerintah Daerah Solok Selatan.

Metodologi Penelitian

Metode Penelitian

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


Penelitian ini adalah merupakan penelitian survery. Menurut Kerlinger dalam buku Riduwan (2006 : 49) yang dimaksud dengan penelitian survei

adalah penelitian yang dilakukan pada populasi besar dan kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut,

sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi dan hubungan antar variabel sosilogis maupun psikologis.

Obyek penelitian yang diteliti oleh Penulis adalah PNS di Lingkungan

Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan yang dilakukan

dengan pendekatan korelasi, adalah suatu pendekatan yang menetapkan besarnya hubungan antara variabel-variabel, besarnya hubungan tersebut

ditetapkan melalui koefisien korelasi Sasmoko (2004 : 144). Besarnya koefisien korelasi dipengaruhi oleh kemampuan instrument mengukur.

Permasalahan yang penulis teliti adalah permasalahan asosiatif. Menurut Sugiono (2007 : 11) penelitian asosiatif merupakan penelitaian

yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variable atau lebih

serta mempunyai tingkatan tertinggi bila dibandingkan dengan penelitian

deskriftif dan komparatif.

Variabel dan Pengukuran

Kerlinger dalam Samoko (2004 : 14) menyebut variable adalah contruct (konstruk atau bangunan pengertian atau sifat yang akan

dipelajari). Variabel juga disebut sebagai suatu sifat yang diambil dari suatu nilai yang berbeda (differant values), artinya variabel adalah suatu

yang bervariasi. Sutrisno Hadi dalam buku Arikanto (2002 : 94) menyebutkan bahwa

variabel sebagai gejala yang bervariasi sehingga variabel adalah obyek

penelitian yang bervariasi. Dilihat dari hubungannya variabel ada 3 macam

yaitu:

1. Variabel bebas (independent variable), variabel ini adalah variabel yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat.

2. Variabel terikat (dependent variable), variabel ini dalah variabel yang

dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adalnya variabel bebas. 3. Variabel antara (intervening variabel) adalah variabel yang

memperkuat atau memperlemah hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat yang bersifat teoritis sehingga tidak dapat diukur Dalam penelitian ini variable yang dipakai adalah variabel bebas dan

variabel terikat. Variabel bebas adalah kepemimpinan, motivasi dan

lingkungan kerja, sedangakan variabel terikatnya adalah Kinerja pegawai. Dengan pembobotan nilai untuk jawaban responden seperti terlihat pada

Tabel 2. Menurut Sugiyono yang dikutip oleh Riduwan (2010 : 7), Populasi

adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari obyek atau subyek yang

menjadi kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Sedangkan menurut

Nazir yang dikutip oleh Riduwan mengatakan bahwa “populasi adalah berkenaan dengan data, bukan orang atau bendanya”.





160

Tabel 2

Pembobotan Nilai Untuk Jawaban Responden

Pilihan Jawaban Pernyataan

Positif Pernyataan

Negatif

Sangat Setuju (SS) 5 1

Setuju (S) 4 2

Ragu-ragu (R) 3 3

Tidak Setuju (TS) 2 4

Sangat Tidak Setuju (STS) 1 5

Populasi dan Sampel

Populasi adalah jumlah keseluruhan dari obyek yang diteliti, populasi

dalam penelitian ini adalah pegawai Eselon III dan IV di lingkungan Kantor Kepala Dinas Pemerintah daerah Kabupaten Solok Selatan sebagai Pegawai

Negeri Sipil dan bukan Pemimpin. Adapun jumlah populasi dalam penelitian ini adalah lebih kurang 67 orang pegawai.

Menurut pendapat Surakhmad dalam buku Riduwan (2006 : 65), apabila ukuran populasi kurang atau sama dengan 100 pengambilan

sampel sekurang-kurangnya 50% dari ukuran populasi. Apabila ukuran

populasi sama dengan atau lebih dari 1000, ukuran sampel diharap

sekurang-kurangnya 15% dari ukuran populasi.

Arikunto (2001 : 112) mengatakan untuk sekedar ancer-ancer maka apabila subyeknya kurang dari 100, lebih baik diambil semua sehingga

penelitiannya merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika jumlah

subyeknya besar dapat diambil antara 10 – 15% atau 20% - 25% atau lebih.

Untuk ukuran sampel, penulis menggunakan kriteria yang dipakai oleh

Arikunto (2006 : 111), dalam penelitian ini jumlah sampel adalah 267 orang maka sampel yang dipakai dalah 25% x 218 = 67 orang. Dalam

penelitian ini pengambilan sampel dilakukan dengan memadai teknik

random sampling atau sampel acak dengan pertimbangan karena populasi

terbagi menjadi beberapa kepada Dinas yang ada di Kantor Pemda Solok

Selatan.

Metode Analisis Data

Setelah seluruh data terkumpul, penulis melakukan pengolahan dan analisis data sesuai dengan penelitian kuantitatif pada umumnya (Riduwan,

Dasar – dasar Statistika, 2006 : 59 - 61). Ada pun metode analisis data yang akan digunakan pada penelitian ini dengan menggunakan statistik

induktif atau inferensial seperti: 1. Uji Korelasi

Uji korelasi digunakan untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat. Teknik analisis data

yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik korelasi dan regresi

berganda untuk menentukan ada atau tidaknya hubungan variable X1, X2 dan X3 secara bersama – sama terhadap variabel Y. Tabel 3

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


Pedoman Interprestasi Koefisien Korelasi digunakan untuk memberi interpretasi terhadap kuat atau lemahnya hubungan itu (Sugiyono,

2006 : 216)

Tabel 3 Pedoman Interprestasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,80 – 1,000 Sangat Kuat

0,60 – 0,799 Kuat

0,40 – 0,599 Cukup Kuat

0,20 – 0399 Rendah

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

2. Regresi Parsial dan Regresi Berganda

Penggunaan teknik regresi berganda bertujuan untuk menjelaskan pola pengaruh variabel bebas dengan variabel terikat (Sugiyono,

2006:250) yang dirumuskan sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2+b3X3

dimana

Y : Kinerja Pegawai

A : Intercept (Konstanta)

B : Koefisien Regresi X1 : Variabel Bebas (Kepemimpinan)

X2 : Variabel Bebas (Motivasi) X3 : Variabel Bebas (Lingkungan Kerja )

Analisa dan Pembahasan

Regresi Parsial Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Hasil olah data regresi partial variabel Kepemimpinan (X1) terhadap

variabel Kinerja (Y) adalah sebagai berikut:

1. Deskriptive Statistics

Pada Tabel 5 Descriptive Statistics tampak untuk Total Nilai Variabel

Kinerja (Y) dengan jumlah sampel 67 (N), dengan nilai rata-rata 81,54 dan Standar Deviasi 9,721. Sedangkan Total Nilai Variabel Gaya

Kepemimpinan (X1) dengan jumlah sample 67 (N) dengan nilai rata- rata 68,10 dan Standar Deviasi 10,728.

Tabel 5

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Total Nilai Variabel Y 81.54 9.721 67

Total Nilai Variabel X1 68.10 10.728 67 Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 20

2. Koefisien Korelasi





162

Pada Tabel 6 Model Summaryb terlihat jelas korelasi antara variabel

gaya kepemimpinan (X1) terhadap variabel kinerja pegawai (Y) menggunakan rumus Pearson Correlation dengan uji satu sisi (Sig(1- tailed)). Hal ini berarti:

1) Arah korelasi bernilai positif.

2) Besar korelasi yang diperoleh 0,443 (ada pada interval 0,40 – 0,59

= Sedang) yang berarti korelasi atau hubungan antara gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah Sedang.

Tabel 6

Model Summaryb

Change Statistics Adjusted

R Square Std. Error

of the

Estimate

R Square

Model R R Square

Change Sig. F

Change F Change df1 df2

1 .443a .196 .184 8.783 .196 15.846 1 65 .000

a. Predictors: (Constant), Total Nilai Variabel X1

b. Dependent Variable: Total Nilai Variabel Y

Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 20

Pada Tabel 6 Model Summmaryb Angka R square adalah 0,196 adalah pengkuadratan dari koefisien korelasi 0.443. R square sama dengan 19,6 % adalah pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan terhadap

kinerja pegawai. Sedangkan sisanya sebesar 80,4% (dari 100 % -

19,6% = 80,4 %) dipengaruhi oleh faktor lain diluar indikator yang

ada pada variabel gaya kepemimpinan.

3. Persamaan Regresi Linear

Pada Tabel 7 Coeffisientsa dapat digambarkan persamaan regresi linear sebagai berikut :

y = 54.217+ 0,401X1

dimana:

Y = Kinerja Karyawan

X1 = Gaya Kepemimpinan

Keterangan dari persamaan Y = 54.217+ 0,401X1 adalah sebagai

berikut:

a. Nilai Konstanta sebesar 54.217 menyatakan bahwa jika tidak ada

nilai variabel gaya kepemimpinan (X1 = 0) maka nilai kinerja

kinerja karyawan adalah 54.217. b. Nilai Koefisien regresi sebesar 0,401 menyatakan bahwa setiap

penambahan 1 (satu) unit variabel gaya kepemipinan akan

meningkatkan nilai variabel kinerja pegawai sebesar +54,618 (dari nilai Y = 54.217 + 0,401*(+1) = 54,618). Demikian pula

sebaliknya, pengurangan 1 (satu) unit variabel gaya kepemipinan akan mengurangi nilai variabel kinerja pegawai sebesar 53,816

(dari nilai Y = 54.217 + 0,401*(-1) = 53,816).

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174



4.

Signifikansi pengaruh antara gaya kepemimpinan kinerja pegawai (Y).

(X1)

terhadap

Hipotesis:

Tabel 7

Coefficientsa

Unstandardized

Coefficients Standardized

Coefficients

Model t Sig. Std.

Error

B Beta

1 (Constant) 54.217 6.947 7.805 .000

Total Nilai Variabel X1 .401 .101 .443 3.981 .000

a. Dependent Variable: Total Nilai Variabel Y

H0 : Tidak ada pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat

H1 : Ada pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat

Jadi dasar pengambilan keputusan didasarkan pada uji probabilitas

(Sig. F Change) dengan uji yang dilakukan dua sisi :

H0 diterima dan H1 ditolak, jika Sig. F Change > 0,05 (α)

H0 ditolak dan H1 diterima, jika Sig. F Change < 0,05 (α)

Pada Tabel 4.17 Model Summmaryb kolom Sig. F Change dan baris pertama bernilai 0,000 yang lebih kecil dari nilai standard error (α =

0,05). Berdasarkan hasil uji hipotesis bahwa jika probabilitas (Sig. F

Change = 0,000) < 0,05 (α) maka H0 ditolak dan H1 diterima atau

ada pengaruh yang siginifikan antara gaya kepemimpinan terhadap

kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah

Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat.

Regresi Parsial Motivasi (X2) Terhadap Kinerja Pegawai (Y)

5Hasil olah data regresi partial variabel Motivasi (X2) terhadap variabel Kinerja adalah sebagai berikut :


Pada Tabel 8. Descriptive Statistics tampak untuk Total Nilai Variabel

Kinerja (Y) dengan jumlah sampel 67 (N), dengan nilai rata-rata 81,54

dan Standar Deviasi 9,721. Sedangkan Total Nilai Variabel Motivasi

(X2) dengan jumlah sample 67 (N) dengan nilai rata-rata 82,21 dan Standar Deviasi 9,738.





164

Tabel 8






Pada Tabel 9 Model Summaryb terlihat jelas korelasi antara variabel motivasi (X2) terhadap variabel kinerja pegawai (Y) menggunakan rumus Pearson Correlation dengan uji satu sisi (Sig(1-tailed)). Hal ini berarti: a. Arah korelasi bernilai positif.

b. Besar korelasi yang diperoleh 0,700 (ada pada interval 0,60 –

0,799 = Kuat) yang berarti korelasi atau hubungan antara motivasi terhadap kinerja pegawai adalah kuat.

Tabel 9

Model Summaryb

Change Statistics Std. Error

of the

Estimate

R Square

Adjusted

R Square Model R R Square

Change F

Change Sig. F

Change df1 df2

1 .700a .490 .482 6.994 .490 62.506 1 65 .000




Pada Tabel 9 Model Summmary Angka R square adalah 0,490 adalah pengkuadratan dari koefisien korelasi 0.700. R square sama dengan 49% adalah pengaruh antara variabel motivasi terhadap kinerja

pegawai. Sedangkan sisanya sebesar 51% (dari 100 % - 49 % = 51

%) dipengaruhi oleh faktor lain diluar indikator yang ada pada variabel

gaya kepemimpinan.


Pada Tabel 10 Coeffisientsa dapat digambarkan persamaan regresi

linear sebagai berikut :

y = 24,081+ 0,699X2

dimana :

Y = Kinerja Pegawai

X2 = Motivasi Keterangan dari persamaan Y = 24.081 + 0,699X2 adalah sebagai

berikut:

a. Nilai Konstanta sebesar 24.081 menyatakan bahwa jika tidak ada

nilai variabel motivasi (X2 = 0) maka nilai kinerja kinerja karyawan adalah 54.217.

b. Nilai Koefisien regresi sebesar 0,401 menyatakan bahwa setiap penambahan 1 (satu) unit variabel motivasi akan meningkatkan

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


nilai variabel kinerja pegawai sebesar +24,78 (dari nilai Y = 24.081 + 0,699*(+1) = 24,78). Demikian pula sebaliknya,

pengurangan 1 (satu) unit variabel motivasi akan mengurangi nilai

variabel kinerja pegawai sebesar 23,382 (dari nilai Y = 24.081 + 0,699*(-1) = 23,382)

Tabel 10

Coefficientsa

Model

Unstandardized


Coefficients

t

Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 24.081 7.317 3.291 .002


a. Dependent Variable: Total Nilai Variabel Y Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 20

4. Signifikansi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai Hipotesis:

H0 : Tidak ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja pegawai

negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat.

H1 : Ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja pegawai negeri

sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat.


(Sig. F Change) dengan uji yang dilakukan dua sisi :

H0 diterima dan H1 ditolak, jika Sig. F Change) > 0,05 (α)

H0 ditolak dan H1 diterima, jika Sig. F Change < 0,05 (α)

Pada Tabel 9 Model Summmary kolom Sig. dan baris pertama bernilai

0,000 yang lebih kecil dari nilai standard error (α = 0,05).

Berdasarkan hasil uji hipotesis bahwa jika probabilitas (Sig. F Change

= 0,000) < 0,05 (α) maka H0 ditolak dan H1 diterima atau ada

pengaruh yang siginifikan antara motivasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat.

Regresi Parsial Lingkungan Kerja (X3) Terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Hasil olah data regresi partial variabel Lingkungan Kerja (X3) terhadap variabel Kinerja (Y) adalah sebagai berikut :


Pada Tabel 11 Descriptive Statistics tampak untuk Total Nilai Variabel

Kinerja (Y) dengan jumlah sampel 67 (N), dengan nilai rata-rata 81,54 dan Standar Deviasi 9,721. Sedangkan Total Nilai Variabel Lingkungan Kerja (X3) dengan jumlah sample 67 (N) dengan nilai rata-rata 69,97 dan Standar Deviasi 13,697.





166

Tabel 11






Pada Tabel 12 Model Summaryb terlihat jelas korelasi antara variabel

lingkungan kerja (X3) terhadap variabel kinerja pegawai (Y) menggunakan rumus Pearson Correlation dengan uji satu sisi (Sig (1-

tailed)). Hal ini berarti:

a. Arah korelasi bernilai positif.

b. Besar korelasi yang diperoleh 0,618 (ada pada interval 0,60 –

0,799 = Kuat) yang berarti korelasi atau hubungan antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai adalah kuat.

Tabel 12

Model Summaryb

Change Statistics

R

Square Adjusted R

Square Std. Error of

the Estimate R

Square

Change

Model R F

Change Sig. F

Change df1 df2

1 .618a .381 .372 7.704 .381 40.078 1 65 .000




Pada Tabel 12 Model Summmaryb Angka R square adalah 0,381 adalah pengkuadratan dari koefisien korelasi 0.618. R square sama

dengan 38,1% adalah pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai. Sedangkan sisanya sebesar 61,9% (dari 100 % - 38,1 % = 61,9 %) dipengaruhi oleh faktor lain diluar indikator yang ada pada variabel gaya kepemimpinan.


Pada Tabel 13 coeffisientsa dapat digambarkan persamaan regresi linear sebagai berikut:

Y = 50,869 + 0,438X3

dimana:

Y = Kinerja Karyawan

X1 = Lingkungan Kerja

Keterangan dari persamaan Y = 50,869 + 0,438X3 adalah sebagai

berikut:

a. Nilai Konstanta sebesar 50,869 menyatakan bahwa jika tidak ada

nilai variabel gaya kepemimpinan (X3 = 0) maka nilai kinerja

kinerja karyawan adalah 50,869.

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


b. Nilai Koefisien regresi sebesar 0,438 menyatakan bahwa setiap penambahan 1 (satu) unit variabel lingkungan kerja akan

meningkatkan nilai variabel kinerja pegawai sebesar +51,307 (dari nilai Y = 50,869 + 0,438*(+1) = 51,307). Demikian pula

sebaliknya, pengurangan 1 (satu) unit variabel lingkungan kerja akan mengurangi nilai variabel kinerja pegawai sebesar 50,431

(dari nilai Y = 50,869 + 0,438*(-1) = 50,431).

Tabel 13

Coefficientsa

Unstandardized


Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 50.869 4.935 10.308 .000




4. Signifikansi pengaruh antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai

H0 : Tidak ada pengaruh antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat

H1 : Ada pengaruh antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai

negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok

Selatan, Sumatera Barat


(sig) dengan uji yang dilakukan dua sisi :

H0 diterima dan H1 ditolak, jika Sig. F Change > 0,05 (α) H0 ditolak dan H1 diterima, jika Sig. F Change < 0,05 (α)

Pada Tabel 4.25 Model Summmaryb kolom Sig. F Change dan baris pertma bernilai 0,000 yang lebih kecil dari nilai standard error (α =

0,05). Berdasarkan hasil uji hipotesis bahwa jika probabilitas (Sig. F

Change = 0,000) < 0,05 (α) maka H0 ditolak dan H1 diterima atau

ada pengaruh yang siginifikan antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Pemerintah Daerah

Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat. Regresi Gaya Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), dan Lingkungan Kerja

(X3) Terhadap Kinerja Pegawai (Y)

Hasil olah data regresi partial variabel Lingkungan Kerja (X3) terhadap variabel Kinerja (Y) adalah sebagai berikut :


Pada Tabel 4.26. Descriptive Statistics terlihat jelas nilai dari setiap variabel yang ada, antara lain:





168

a. Untuk Total Nilai Variabel Kinerja Pegawai (Y) dengan jumlah

sampel 67 (N), dengan nilai rata-rata 81,54 dan Standar Deviasi

9,721.

b. Untuk Total Nilai Variabel Kepemimpinan (X1) dengan jumlah

sample 67 (N) dengan nilai rata-rata 68,10 dan Standar Deviasi

10,728.

c. Untuk Total Nilai Variabel Motivasi (X2) dengan jumlah sample 67

(N) dengan nilai rata-rata 82,21 dan Standar Deviasi 9,738.

d. Untuk Total Nilai Variabel Kepuasan Kerja (X3) dengan jumlah

sample 67 (N) dengan nilai rata-rata 69,97 dan Standar Deviasi 13,697.

Tabel 14




Total Nilai Variabel X1 68.10 10.728 67

Total Nilai Variabel X2 82.21 9.738 67


2. Koefisien Korelasi Hasil luaran yang diperlihatkan pada Tabel 15 Model Summaryb dapat

dibuat analisis koefisien korelasi dari variabel gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian, dapat dijelaskan antara lain:

Nilai R = 0.763a bersifat positif dengan tingkat korelasi cukup kuat (ada pada interval 0,60 – 0,799 = Kuat).

Tabel 15

Mode

R Adjusted

Model Summaryb

Std. Error of R Square

Change Statistics

Sig. F

l R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Change

1 .763a .582 .562 6.433 .582 29.233 3 63 .000

a. Predictors: (Constant), Total Nilai Variabel X3, Total Nilai Variabel X1, Total Nilai

Variabel X2



Nilai R Square = 0,582 adalah pengkuadratan dari koefisien

korelasi (R) sebesar 0,763. R Square sama dengan 58,2 % adalah

pengaruh antara variabel X1, X2, dan X3 terhadap variabel Y adalah sebesar 58,2 %. Sedangkan sisanya sebesar (100 % - 58,2 % = 41,8 %) dijelaskan atau ditentukan oleh faktor lain diluar dari

variabel indikator yang ada pada variabel X1, X2, dan X3 terhadap variabel Y.


Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


Hipotesis :

H0 : Tidak Ada Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Perintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Selatan.

H1 : Ada Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada

Kantor Perintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Selatan.

Tingkat signifikansi menggunakan α = 5% (signifikansi 5% atau 0,05 adalah ukuran standar yang sering digunakan dalam penelitian dan secara default terinstal software statistik kecuali bila pengguna ingin mengubah nilai default tersebut). Jadi dasar pengambilan keputusan didasarkan pada uji probabilitas

(sig) dengan uji dilakukan dua sisi :

Jika probabilitas (sig.) > 0,05 (α) maka H1 diterima Jika probabilitas (sig.) < 0,05 (α) maka H0 ditolak

Keputusan:

Pada Tabel 16 Model Summaryb kolom Sig. F Change pada baris pertama bernilai 0,000 yang lebih kecil dari nilai standar error (α =

0,05).

Berdasarkan hasil uji hipotesis bahwa jika probabilitas (Sig. F Change

= 0,001a) < 0,05 (α) maka H1 ditolak atau ada pengaruh (Sig. F

Change =0,000 < α = 0,05) yang berarti ada pengaruh yang siginifikan antara Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat.

Tabel 16

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 20.410 7.027 2.905 .005

Total Nilai Variabel X1 .052 .087 .057 .596 .553





Untuk mencari persmaan regresi berganda dari gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Pemerintah Kabupaten Solok Selatan, Sumatera Barat. Hasil olah data regresi tersebut adalah sebagai berikut :

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3

dimana:

Y = Variabel Kinerja Karyawan a = Konstanta b1. b2. b3 = Koefisien Regresi





170

x1 = Variabel gaya kepemimpinan x2 = Variabel motivasi x3 = Variabel lingkungan kerja

Maka persamaan regresi berganda tersebut adalah

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3

Y = 20,410 + 0,52X1 + 0,498X2 + 0,239X3

Keterangan dari persamaan Y = 20,410 + 0,52X1 + 0,498X2 +

0,239X3 adalah sebagai berikut: Nilai Konstanta sebesar 20,410

menyatakan bahwa bilamana nilai variabel gaya keepemimpinan (X1)

dan nilai variabel motivasi (X2) dan nilai variabel lingkungan kerja (X3) sama dengan nol (X = 0) maka nilai variabel kinerja pegawai (Y) sama dengan 20,410.

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

Berdasarkan pada hasil pengolahan yang telah dianalisa menggunakan data statistik deskriptif dan inferensia/induktif maka dapat ditarik beberapa

kesimpulan akhir yang meliputi: 1. Berdasarkan hasil olah data untuk korelasi parsial antara variabel gaya

kepemimpinan (X1) terhadap kinerja (Y) pegawai negeri sipil pada

kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat, menggunakan rumus Pearson Correlation diperoleh nilai r = 0,443 yang berarti korelasinya positif, dan cukup kuat dengan memiliki pengaruh yang signifikan (regression). Dimana koefisien determinasi bernilai r2 = 19,6% yang berarti masih banyak dipengaruhi oleh faktor lain sebesar 80,4% dari variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat.

2. Berdasarkan hasil olah data untuk korelasi parsial antara variabel

motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat, menggunakan rumus Pearson Correlation diperoleh nilai r = 0,700 yang berarti korelasinya positif, dan kuat dengan memiliki pengaruh yang signifikan (regression). Dimana koefisien determinasi bernilai r2

= 49 % yang berarti masih banyak dipengaruhi oleh faktor lain sebesar 51% dari variabel motivasi terhadap kinerja negeri sipil pada

kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat.

3. Berdasarkan hasil olah data untuk korelasi parsial antara variabel

lingkungan kerja (X3) terhadap kinerja (Y) pegawai negeri sipil pada

kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat, menggunakan rumus Pearson Correlation diperoleh nilai r = 0,618 yang berarti korelasinya positif, dan kuat dengan memiliki pengaruh yang signifikan (regression. ) Dimana koefisien determinasi bernilai r2

= 37,20% yang berarti masih banyak dipengaruhi oleh faktor lain sebeasr 62,80% dari variabel lingkungan kerja terhadap kinerja

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat.

4. Berdasarkan hasil olah data untuk korelasi antara variabel gaya

kepemimpinan (X1), motivasi (X2), dan lingkungan kerja (X3) terhadap kinerja (Y) pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat, menggunakan rumus Pearson Correlation diperoleh nilai r = 0,736 yang berarti korelasinya

adalah positif, dan kuat dengan memiliki pengaruh yang signifikan (regression). Dimana koefisien determinasi bernilai r2 = 58,20% yang berarti masih dipengaruhi oleh faktor lain sebesar 41,80% dari variabel gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja terhadap kinerja negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat.

Saran

Sebagai bahan masukan terhadap para pengambil kebijakan dan

keputusan (policy and decision policy maker) pada pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat maka penulis

memberikan beberapa saran-saran sebagai berikut: 1. Melihat hasil olah data yang telah dilakukan maka indikator

pertanyaan dari setiap variabel masih perlu ditambahkan oleh karena

belum mencakup seluruh bagian yang ada pada indikator yang ada pada setiap variabel dan berdampak pada hasil olah data responden

dengan frekuensi pilihan dari cukup setuju, dan setuju. Sebagai saran mungkin perlu ditambahkan pertanyaan – pertanyaan terbuka untuk

melengkapi pertanyaan tertutup yang telah ada. 2. Demikian pula dari hasil olah data regresi parsial dari ketiga variabel

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah

Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat diperoleh nilai faktor luar

masih yang masih dominan, dan berdampak pada korelasi dari ketiga

variabel terhadap kinerja pegawai dengan nilai dalam interval cukup kuat ke kuat. Artinya masih bisa ditingkatkan ke sangat kuat

meskipun hasil korelasi yang diperoleh adalah positif, serta memiliki pengaruh yang signifikan baik itu dalam regresi parsial maupun regresi

berganda. 3. Penelitian ini dilakukan melalui survei yang obyeknya adalah pegawai

negeri sipil pada kantor Pemerintah Daerah Kabupaten Solok Selatan,

Sumatra Barat maka dengan segala keterbatasan yang ada di sana-

sini seperti keterbatasan waktu, dan jangkauan wilayah penelitian di luar Jakarta yang dapat berdampak pada biaya, serta pengalaman penulis dalam meneliti, maka masih dibutuhkan untuk melakukan penelitian lanjutan yang bersifat lebih meluas dan mendalam.





172

Daftar Pustaka

Adair, John (2008). Kepemimpinan yang memotivasi. Jakarta: Penerbit

PT Gramedia Pustaka Utama.

Al Fajar, Siti dan Heru, Tri (2010). Manajement Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Penerbit STIE YKPN.

Anwar,Moch. Idhochi (2010). Dasar-dasar Statistika. Bandung: Penerbit Alfabeta.

Danim, Sudarwan (2004). Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Jakarta: Penerbit PT Rineka Cipta.

Danim, Sudarwan (2008). Kinerja Staf dan Organisasi. Bandung: Penerbit CV Pustaka Setia.

Dwijanto, Agus (2008). Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan

Publik. Yogyakarta: Penerbit Gadjah Mada University Press.

Ekotama, Suryono (2011). Standard Operating Procedure. Jakarta:

Penerbit PT Buku Seru.

Fajar, Al., dan. Heru, Tri (2010). Manajemen Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: Penerbit Unit Penerbit dan Percetakan.

Ghosali, Imam (2001). Aplikasi Multavariate Dengan Program SPSS.

Cetakan IV, Semarang: Penerbit Badan Penerbit Universitas

Diponegoro.

Handoko, Hani (2008). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: Penerbit BPFE.

Hasibuan, H. Malayu S.P (2005). Manajement Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.

Hasibuan, H.Malayu S.P. (2010). Organisasi dan Motivasi. Jakarta:

Penerbit PT Bumi Aksara.

Irham Fahmi, 2010. Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Penerbit:

Alfabeta, Bandung

Istijanto, 2008. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PT

Gramedia Pustaka Utama.

Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Penerbit:PT. Ramaja Rosdakarya.

Martono, Nanang (2010). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Penerbit PT RajaGrafindo Persada.

Moeheriono (2009). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi

Competenscy Based Human Recourse Management. Jakarta: Penerbit Ghalia Indoensia.

Moenir, H.A.S. (2006). Manajemen Pelayanan Umum Di Indonesia.

Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.

Yulniwarti Shimko


Vol. 1 No. 1, April 2012 143 - 174


Pasolong, Harbani (2010). Kepemimpinan Birokrasi. Bandung: Penerbit Alfabeta.

Pierce, Jn L. dan W. Newstrom, John (2006). Leaders dan The Leadership Process. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Ridwan (2010). Metode dan Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Penerbit Alfabeta.

Rivai, H. Veithzal, Fawzi, Ahmad., Basri, Mohammad., Sagala, Ella Jauvani, dan Murini, Silviana (2005). Performance Appraisal.

Jakarta: Penerbit PT RajaGrafindo Persada.

Rivai, Veithzal dan Mulyadi, Deddy (2009). Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi. Jakarta: Penerbit Rajawali Press.

Sanusi, Achmad dan Sutikno, M. Sobry (2009). Kepemimpinan Sekarang dan Masa Depan. Bandung: Penerbit Prospect.

Sedarmayanti (2009). Tata Kerja dan Produktivitas Kerja. Bandung: Penerbit CV. Mandar Maju.

Siagian, S.P. (1990). Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan.

Jakarta: Penerbit CV Haji Masagung.

Siagian, Sondang P. (2004). Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta:

Penerbit PT Rineka Cipta.

Siagian, Sondang P. (2009). Kiat Meningatkan Produtivitas Kerja. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.

Simanjuntak,Payaman J. (2011). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Penerbit Falkutas Ekonomi Universitas Indonesia.

Sinambela,. Lijan Poltak., dkk. (2008). Reforamasi Pelayanan Publik.

Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.

Soekarso dan Sosro, Agus Iskandar Putong, dan Hidayat, Cecep (2010).

Teori Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media.

Sofyan, dan Kurniawan, Heri (2009). SPSS Complete: Teknik Analisis

Statistik Lengkap dengan Software SPSS. Jakarta: Penerbit Salemba Infotek.

Sopiah (2008). Perilaku Oragnisasional. Malang: Penerbit CV. Andi

Offset.

Sugiyono (2007). Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Penerbit

Alfabeta.

Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah (2009). Manajemen Sumber Daya

Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Oraganisasi Publik. Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.

Supriyadi, Gering dan Guno, Tri (2009). Budaya Kerja Organisasi

Pemerintah. Jakarta: Penerbit Lembaga Administrasi Negara.





174

Suradji (2009). Manajemen Kepegawaian Negara. Jakarta: Penerbit

Lembaga Administrasi Negara.

Sutrisno, Edy (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Kencana Prenada Media Grup.

Uyanto, Stanislaus S. (2009). Pedoman Analisis Data dengan SPSS. Jakarta: Penerbit Graha Ilmu.

Wibowo (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Penerbit: PT RajaGrafindo Persada.

Widjaja, Robert B. (2010). Arsitektur Sebuah Model Manajemenet.

Jakarta: Penerbit Tira Pustaka.

Wirawan (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Penerbit Salemba Empat.

pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, …pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan kerja...

Documents