pengaruh budaya kerja 5r dan komunikasi internal terhadap semangat kerja … · mengenai penerapan...

Widya Cipta,Vol. VII, No.2 September 2015

141

PENGARUH BUDAYA KERJA 5R DAN KOMUNIKASI INTERNAL

TERHADAP SEMANGAT KERJA DAN KINERJA KARYAWAN

Ratna Kartika Sari

Program Studi Hubungan Masyarakat

AKOM BSI Jakarta

[email protected]

ABSTRACT

Employee morale and performance are very crucial factors which are able to determine the

succeed of an organization. Cultural factor at work and internal communication have important

role to reach the objectives. Matahari Department Store applies the 5R Work Culture and Internal

Communication as a way to enhance Employee Morale and Performance. Related to this matter,

this research is conducted to know the exact impacts of the 5R Work Culture and Internal

Communication on Employee Morale and Performance in that retail company. It takes 170

employees (clerkpersons and Sales Promotions Girl (SPG)) as samples and uses Structural

Equation Modeling (SEM) to analyze data. The result of the study shows that there are significant

and positive impacts among the variables. 5R Work Culture has significant and positive impact on

Employee Morale (p-value = 0,001), likewise Internal Communication has significant and positive

impact on Employee Morale (p-value = 0,006). It also proves that Employee Morale has

significant and positive impact on Employee Performance (p-value = 0,004).

Keywords: 5R Work Culture, Employee Morale, Employee Performance, Internal Communication,

.

I. PENDAHULUAN Tenaga kerja merupakan sumber daya

manusia (SDM) yang hingga kini masih

menjadi aset utama suatu organisasi atau

perusahaan. Perbaikan kualitas SDM yang

berkelanjutan (continuous improvement) harus

menjadi prioritas utama yang tidak dapat

ditunda lagi. Perbaikan kualitas tersebut harus

dimulai dengan menumbuhkan dan

meningkatkan semangat kerja karyawan.

Semangat kerja (morale) mencerminkan

perasaan seorang individu terhadap pekerjaan

dan organisasi. Semangat kerja karyawan yang

harus dimiliki adalah semangat kerja yang

tinggi karena karyawan akan lebih antusias dan

aktif berpartisipasi, serta berkomitmen tinggi

dalam membawa organisasi mencapai

kemajuan yang diharapkan (Bruce, 2008:22).

Semangat kerja yang tinggi akan

mempengaruhi kinerja karyawan dan keinginan

kuat untuk melaksanakan pekerjaan, yang pada

akhirnya akan mempengaruhi pencapaian

tujuan pribadi maupun organisasi (Hacker :

2000 : h.124). Kinerja berarti prestasi atas

tugas-tugas yang telah ditentukan atau telah

sesuai dengan standar ketepatan,

kesempurnaan, biaya, dan kecepatan. Untuk

menciptakan atau meningkatkan semangat

kerja dan kinerja karyawan bukan hal mudah,

ada beberapa faktor yang mempengaruhi. Salah

satu faktor itu adalah budaya kerja yang

dipandang sebagai perwujudan dari kehidupan

yang dijumpai di tempat kerja.

Secara lebih spesifik, budaya kerja

adalah suatu sistem makna yang terkait dengan

kerja, pekerjaan, dan interaksi kerja, yang

disepakati bersama dan digunakan di dalam

kehidupan kerja sehari-hari. Penerapan budaya

kerja akan melibatkan seluruh komponen

dalam organisasi. Maka, sebelum diterapkan,

pimpinan harus terlebih dahulu memberi

informasi yang tepat mengenai definisi budaya

kerja yang akan diterapkan, maksud dan tujuan

penerapannya, sasaran yang dituju, dampak

yang akan terjadi, dan sanksi yang akan

diberlakukan terhadap pihak-pihak yang

melanggar.

Dengan demikian, ada satu faktor

penting lain yang harus pula ditumbuhkan

dan ditingkatkan dalam perusahaan, yaitu

komunikasi internal. Melalui komunikasi,

pimpinan dapat menyampaikan informasi

kepada para bawahan, demikian pula

sebaliknya, bawahan dapat menyampaikan

berbagai informasi kepada pimpinan

(Wursanto, 2003:154). Kedua faktor di atas,

yaitu budaya kerja dan komunikasi internal

sangat penting untuk diterapkan oleh pimpinan

perusahaan yang menginginkan perbaikan

berkelanjutan dalam segala aspek. Bila

diterapkan terus menerus secara konsisten,

mailto:[email protected]


142

hasilnya akan berdampak positif bagi

perkembangan usaha serta peningkatan

semangat kerja dan kinerja para karyawan.

Matahari Department Store merupakan

perusahaan ritel terbesar di Indonesia yang

hingga kini mampu bertahan, dan berkembang

dengan sangat pesat. Kunci kesuksesan dan

daya tahan perusahaan terletak pada budaya

kerja 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan

Rajin) yang diterapkan secara konsisten dan

melibatkan seluruh komponen dalam

perusahaan. Terkait dengan hal tersebut di atas,

penelitian ini akan menelaah lebih jauh

mengenai penerapan budaya kerja 5R,

komunikasi internal, serta pengaruh terhadap

semangat kerja dan kinerja karyawan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Semangat Kerja

Setiap organisasi atau perusahaan tentu

menginginkan kemajuan usaha dari waktu ke

waktu. Namun, banyak tantangan yang harus

dihadapi. Salah satu tantangan itu adalah

menumbuhkan dan meningkatkan semangat

kerja karyawan.

Bruce (2008:2) menguraikan

pengertian semangat kerja, morale is how an

individual feels about his or her work and the

organization. Tokoh lain, Bowles dan Cooper

(2009:2) menguraikan, morale is the state of

individual psychological wellbeing based upon

a sense of confidence and usefulness and

purpose.

Haddock (2010:56) mengartikan

semangat kerja sebagai the feeling of employee

enthusiasm, confidence and challenging tasks.

Morale refers to how employees positively and

supportively feel about and for their

organization. Sementara Hacker (2000:14)

menjabarkan, morale is a state of mind and

emotions. It’s about attitudes of individuals

and groups toward their work, thei

environment, their managers, and the

business. Morale is not a single feeling but a

composite of feelings, sentiments, and attitudes.

Semua pengertian semangat kerja di

atas mengarah pada hal yang sama, bahwa

semangat kerja pada dasarnya merupakan

faktor yang ada di dalam diri karyawan dan

bersifat abstrak, tidak dapat terlihat secara

kasat mata, karena menyangkut masalah

psikologis, pikiran, dan perasaan karyawan

terhadap organisasi, pimpinan, maupun

pekerjaan.

Semangat kerja yang perlu dimiliki

dan diprioritaskan penanganannya adalah

semangat kerja yang tinggi karena dengan

semangat kerja tinggi karyawan akan lebih

antusias dan aktif berpartisipasi, serta

berkomitmen tinggi dalam membawa

organisasi mencapai kemajuan yang

diharapkan (Bruce, 2008:22).

Memiliki semangat kerja yang tinggi

juga menjadi rekomendasi Millett (2014:234)

yang melakukan penelitian dan menghasilkan

enam point mengenai alasan pentingnya

memiliki semangat kerja dalam organisasi.

There are six reasons why the employee morale

is important in an organization :

1. Improving productivity,

2. Improving performance and creativity,

3. Reducing number of leave days,

4. Paying higher attention,

5. Providing safe workpace,

6. Improving quality of work.

Sedangkan penelitian yang dilakukan

Mazin (2014:145) mengungkapkan, that high

employee morale leads to people coming to

work on time, improved communication, less

time wasted on gossip, improved recruitment

and retention, and more creativity. Hasil

penelitian Millett dan Mazin tersebut

mengungkapkan hal yang sama, bahwa

semangat kerja yang tinggi akan meningkatkan

kreatifitas, fokus perhatian, dan kesetiaan

karyawan kepada organisasi.

Pimpinan organisasi harus memahami

berbagai faktor yang dapat mempengaruhi

semangat kerja karyawan. Bowles dan Cooper

(2009:8) menyebutkan, bahwa faktor-faktor

utama yang dapat mempengaruhi semangat

kerja karyawan antara lain :

a. Individual job and organization image

b. Compensation and benefits

c. Career and development

d. Job security

e. Productivity

f. Working conditions

g. Management and supervision

h. Decision making

Faktor-faktor yang mempengaruhi

semangat kerja karyawan dapat berasal dari

dalam maupun dari luar diri karyawan, serta

dari organisasi atau perusahaan tempat

karyawan bekerja. Sedangkan Nitisemito dalam

Tohardi (2002:145) menguraikan beberapa

faktor untuk mengukur semangat kerja, antara

lain :

1. Absensi

2. Kerjasama dalam bentuk tindakan kolektif

seseorang terhadap orang lain.

3. Kepuasan kerja

4. Kedisiplinan

Berdasarkan penjabaran di atas dapat

disimpulkan, bahwa untuk mengetahui

semangat kerja karyawan pimpinan dapat

meneliti perilaku agresif karyawan, perasaan

karyawan dalam melakukan pekerjaan,


143

kemampuan menyesuaikan diri, serta

keterlibatan diri dalam pekerjaan. Selain itu,

pimpinan dapat pula menelaah absensi,

hubungan kerjasama, kepuasan bekerja, dan

tingkat kedisiplinan karyawan tersebut.

2.2. Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan faktor

yang juga memiliki peranan penting dalam

organisasi. Pengertian kinerja diungkapkan

Werner (2000:287), performance refers to

behaviors that are directly involved in

producing goods or service, or activities that

provide indirect support for the organization’s

core technical processes. Pengertian kinerja

juga diuraikan oleh Jans dan Frazer Jans

(2004:136), performance is considered as

behavior or a method which operates based on

the organizations, groups and individuals. In

other words, performance is behavior by

determined indicators which can be evaluated

positively or negatively for employees. Kedua

pengertian di atas mengacu pada hal yang

sama, bahwa kinerja merupakan perilaku

individu yang terkait dengan pekerjaan dalam

organisasi.

Tokoh lain, Baldwin (2008:12)

menegaskan, performance means carrying out

actions efficiently and effectively to meet

agreed job objectives. Sedangkan Armstrong

(2000:498) menyatakan, bahwa employee

performance is normally looked at in terms of

outcomes. However, it can also be looked at in

terms of behavior. Pendapat Armstrong

(2000:89) terlihat sangat sederhana, namun

menelaah lebih mendalam dan menemukan,

bahwa kinerja tidak hanya dapat dipandang

sebagai perilaku individu, melainkan juga

prestasi atau pencapaian yang diraih.

Mathis dan John Jackson (2008:129)

berpendapat, terdapat tiga faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu

kemampuan karyawan dalam melakukan

pekerjaan, berbagai usaha yang dilakukan, dan

dukungan organisasi. Selain itu, dapat pula

diketahui faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja melalui pemaparan

Mangkunegara (2005:67), sebagai berikut :

1. Faktor Individu.

Secara psikologis, individu yang normal

adalah individu yang memiliki integritas

yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan

fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya

integritas yang tinggi antara fungsi psikis

dan fisik, maka individu tersebut memiliki

konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi

yang baik ini merupakan modal utama

individu manusia untuk mampu mengelola

dan mendayagunakan potensi dirinya secara

optimal.

2. Faktor Lingkungan Organisasi.

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat

menunjang individu dalam mencapai

prestasi. Faktor lingkungan organisasi yang

dimaksud antara lain uraian jabatan yang

jelas, autoritas yang memadai, target kerja

yang menantang, pola komunikasi kerja

efektif, hubungan kerja harmonis, iklim

kerja respek dan dinamis, peluang berkarier

dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

Kinerja karyawan dapat diukur melalui

beberapa hal seperti yang diungkapkan

Bernaden dan Russell dalam Gomes

(2000:135), antara lain :

1. Quantity of work, jumlah kerja yang

dilakukan dalam suatu periode yang

ditentukan;

2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan

kesiapannya;

3. Job knowledge, luasnya pengetahuan

mengenai pekerjaan dan ketrampilannya;

4. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan

yang dimunculkan dan tindakan-tindakan

untuk menyelesaikan persoalan-persoalan

yang timbul;

5. Cooperation, kesediaan uutuk bekerjasama

dengan orang lain atau sesama anggota

organisasi;

6. Dependability, kesadaran untuk dapat

dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja;

7. Initiative, semangat untuk melaksanakan

tugas-tugas baru dan dalam memperbesar

tanggungjawabnya;

8. Personal Qualities, menyangkut

kepribadian, kepemimpinan,

keramahtamahan dan integritas pribadi.

Sedangkan Dharma (2003:355)

berpendapat, bahwa hampir semua cara

pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal

sebagai berikut :

1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus

diselesaikan atau dicapai.

2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan

(baik tidaknya).

3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya

dengan waktu yang direncanakan.

2.3. Budaya Kerja 5R

Lima R (5R) merupakan suatu

pendekatan sistematis untuk menata,

menyusun, dan membersihkan lingkungan

kerja. Budaya kerja 5S juga merupakan cara

atau metode untuk mengatur/mengelola tempat

kerja menjadi tempat kerja yang lebih baik

secara berkelanjutan (Adzim, 2013:87).


144

Jadi budaya kerja 5R merupakan metode

yang sistematis, yang diterapkan untuk

menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik,

bersih, dan teratur. Konsep ini dikenal sebagai

salah satu budaya kerja negara Jepang yang

sudah terkenal dan telah banyak diterapkan

dalam berbagai perusahaan maupun industri di

seluruh dunia. (Fabrizio dan Don Tapping,

2006:2) .

Perusahaan Jepang sangat menyadari

bahwa produk yang unggul harus diawali

dengan budaya disiplin, yaitu disiplin dalam

bekerja yang terencana, konsisten, dan

melibatkan seluruh level pekerja. Disiplin

terhadap waktu juga menjadi ujung tombak.

Negara Sakura membuktikan bahwa budaya

disiplin bisa melahirkan perusahaan-

perusahaan hebat, yang pada akhirnya

membuat negara itu menjelma menjadi negara

yang kuat (Kasali, 2010:150).

Secara lebih terinci, Herjanto

(2008:399) menjabarkan budaya kerja 5R,

sebagai berikut :

1. Seiri berarti pemilahan, yaitu

menyingkirkan dan membuang segala

sesuatu yang tidak diperlukan. Semua

barang atau bahan harus dipilah sesuai

dengan jenis serta fungsinya, dan barang

yang tidak diperlukan tidak boleh berada di

area kerja.

2. Seiton berarti kerapihan tempat kerja.

Semua barang ditempatkan pada tempat

yang sesuai dengan peruntukannya dan

diberi tanda/label.

3. Seiso diartikan sebagai bersih, yaitu

membersihkan semua fasilitas dan

lingkungan kerja dari kotoran serta

membuang sampah pada tempatnya.

4. Seiketsu berarti standardisasi. Standar perlu

ditetapkan untuk tempat kerja, misalnya

standar warna cat untuk jalur listrik atau

lubang udara, dan standar operasi untuk

semua mesin. Prosedur juga distandardisasi.

5. Shitsuke berarti pemeliharaan kedisiplinan

pribadi masing-masing pekerja dalam

menjalankan seluruh tahap 5S.

2.4. Komunikasi Internal

Komunikasi merupakan faktor penting

dalam kehidupan manusia, yang menyentuh

semua aspek, termasuk dalam hubungan

kerjasama antar individu dalam suatu

organisasi. Cornelissen (2011:2) menegaskan

hal tersebut dengan berpendapat,

communication is the life blood of any

organization and its main purpose is to effect

change to influence action.

Komunikasi itu sendiri didefinisikan

oleh Goetsch dan Davis (2010:235) sebagai the

transfer of a message (information, idea,

emotion, intent, feeling, or something else)

that is both received and understood. A

message may be sent by one person and

received by another, but until the message is

understood by both, no communication has

occurred. Wursanto (2003:153) juga

menyampaikan pendapatnya, bahwa

komunikasi merupakan proses penyampaian

informasi dari suatu pihak kepada pihak lain

dalam usaha mendapatkan saling pengertian.

Mengenai pengertian komunikasi

internal, Cornelissen (2011:164)

mengungkapkan, internal communication was

defined as communication with employees

internally within the organization. It was

distinguished from forms of external

communication with stakeholders such as

customers and investors. Bovée and Thill

dalam Ragusa (2011:7) mengartikan

komunikasi internal sebagai the exchange of

information and ideas within an organization.

Dapat disimpulkan, bahwa komunikasi

merupakan pernyampaian pesan (informasi,

ide, emosi, perasaan, dan lain-lain) yang

diterima dan dimengerti. Komunikasi internal

berlangsung dalam organisasi dan mengalir

dari atasan kepada bawahan, bawahan kepada

atasan, atau diantara sesama karyawan dalam

satu tingkatan yang sama.

Komunikasi yang efektif merupakan

target utama yang harus dicapai oleh seluruh

pimpinan organisasi karena komunikasi

tersebut mampu menciptakan iklim kerja yang

sehat, yang dapat meningkatkan semangat

kerja. Anoraga (2001:87) menyatakan, bahwa

komunikasi yang sehat dan terbuka adalah

bersifat dialogis, yang berlangsung dua arah,

sehingga memberi kesempatan untuk sumbang

saran yang akan memberikan kepuasan

tersendiri bagi bawahan.

Komunikasi yang efektif merupakan

faktor sangat penting yang harus diterapkan

dalam perusahaan atau organisasi. Komunikasi

tersebut diperlukan untuk menyampaikan

tujuan dan upaya-upaya organisasi kepada

seluruh anggota organisasi, mencegah

terjadinya masalah dan konflik, menciptakan

kondisi kerja yang menyenangkan dan

profesional, yang akhirnya berimbas pada

peningkatan semangat kerja dan pencapaian

tujuan.

Komunikasi dalam konteks

administrasi, menurut Wursanto (2003:160)

digolongkan menjadi dua, yaitu komunikasi

formal dan komunikasi informal. komunikasi

formal meliputi berita yang secara resmi diakui

organisasi, seperti perintah, instruksi, dan

petunjuk dari atasan kepada bawahan, dan


145

komunikasi informal merupakan komunikasi

tidak resmi. Dalam meningkatkan semangat

kerja, komunikasi formal dan komunikasi

informal sama-sama penting, karena

keterbatasan komunikasi formal dalam

memecahkan masalah dapat didekati dengan

komunikasi informal.

Jadi, komunikasi informal lebih sering

dan lebih mudah diterapkan dalam organisasi

yang berskala kecil, dengan jumlah anggota

yang tidak terlalu banyak. Pimpinan biasanya

langsung berkomunikasi dengan karyawan,

demikian pula diantara sesama karyawan.

Selain kedua komunikasi di atas, ada

pula komunikasi vertikal dan komunikasi

horizontal. Suprapto (2009:68) memaparkan,

bahwa arus komunikasi horizontal dalam suatu

organisasi lebih sering terjadi dibandingkan

dengan arus vertikal. Salah satu alasannya

karena komunikasi individual lebih terbuka

dan lebih efektif dengan orang-orang di

lingkungannya, serta yang mempunyai

kedudukan sama dibandingkan dengan orang

yang kedudukannya lebih tinggi. Sedangkan

informasi ke bawah bersifat authoritative dan

arus ke atas terutama menyediakan umpan

balik bagi hasil pelaksanaan organisasi. Hal

ini berarti, bahwa arus komunikasi vertikal

membawa pesan yang memiliki potensi lebih

bersifat mengancam, sedangkan arus informasi

horizontal lebih bersifat informal.

2.5. Penelitian yang relevan

Mengenai pengaruh budaya kerja

terhadap semangat kerja terungkap dalam hasil

penelitian Bahusin dan Setiawan (2008:13)

yang menyimpulkan, bahwa terdapat pengaruh

yang positif antara budaya kerja terhadap

semangat kerja, dibuktikan dengan r hitung

lebih besar dari r table (t0 = 15,11 > t0,05 =

1,714. Begitu pula Wulandari (2012:17) dalam

penelitian yang berjudul Pengaruh Lingkungan

Kerja Fisik Dan Budaya Organisasi Terhadap

Semangat Kerja Karyawan Koperasi Jasa

Keuangan Syariah (Kjks) Kospin Syariah

Karanganyar Tahun 2012. Penelitian tersebut

menyimpulkan bahwa ada hubungan yang

signifikan antara budaya organisasi terhadap

semangat kerja karyawan.

Pengaruh komunikasi internal terhadap

semangat kerja diuraikan dalam penelitian yang

dilakukan Suciati (2011:8). Hasil penelitian

menunjukan terdapat pengaruh yang positif dan

signifikan antara komunikasi interpersonal

terhadap semangat kerja karyawan, thitung > ttabel

(4.687 > 1.991). Penelitian Pangondian

(2011:14) mengungkapkan hal yang sama,

bahwa variabel komunikasi memiliki pengaruh

positif dan signifikan terhadap semangat kerja

karyawan. Besarnya pengaruh ditunjukkan oleh

nilai standardized regression weight sebesar

0,022, yang berarti semakin baik komunikasi

antara karyawan maka semakin baik pula

semangat kerja para karyawan. Pengaruh

komunikasi terhadap semangat kerja juga

terungkap dalam penelitian Permaningratna

(2012:5). Hasil penelitian menyebutkan,

bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan

dari lingkungan kerja fisik dan komunikasi

terhadap semangat kerja karyawan, baik secara

simultan maupun parsial karena terlihat

koefisien Pyx2 (0,666) lebih besar dari alpha

0,05.

Sedangkan pengaruh semangat kerja

terhadap kinerja karyawan diuraikan dalam

Study And Analysis Of Employee Morale And

Its Relationship With Performance, Work Life

And Home, penelitian yang dilakukan Shahu

(2011:10). Hasil penelitian ini menemukan,

bahwa terdapat hubungan yang kuat dan positif

antara semangat kerja dan kinerja karyawan

(r = 0,8397). Demikian pula dengan Worker

Morale in Rusia: An Exploratory Study,

penelitian yang dilakukan Linz, Good, dan

Huddleston (2006:23). Penelitian tersebut

mengindikasikan, bahwa terdapat pengaruh

positif kinerja terhadap semangat kerja

karyawan.

2.6. Kerangka Berpikir dan Hipotesis

Semangat kerja menjadi modal utama

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Melalui peningkatan semangat kerja

diharapkan akan diikuti pula dengan

peningkatan kinerja karyawan. Dalam

penelitian ini, kinerja dipengaruhi oleh

semangat kerja, sedangkan semangat kerja itu

sendiri dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu

budaya kerja dan komunikasi internal. Dengan

demikian kerangka berfikir penelitian ini

sebagai berikut :


146

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Hipotesis didefinisikan sebagai a

logically conjectured relationship between two

or more variables expressed in the form of

testable statement (Sekaran, 2006:103). Dalam

penelitian ini, peneliti merumuskan hipotesis

yang nanti akan diuji kebenarannya, sehingga

akan diketahui apakah hasil penelitian akan

menerima atau menolak hipotesis tersebut.

Hipotesis penelitian ini dirumuskan

sebagai berikut :

1. H1: Terdapat pengaruh budaya kerja

terhadap semangat kerja karyawan

2. H2: Terdapat pengaruh komunikasi

internal terhadap semangat kerja

karyawan.

3. H3: Terdapat pengaruh semangat kerja

terhadap kinerja karyawan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

Dalam penelitian ini peneliti

menetapkan tiga cabang Matahari Department

Store (MDS) sebagai tempat penelitian, yaitu

MDS Kramat Jati, MDS Pondok Gede serta

MDS Cimanggis. Penelitian ini merupakan

penelitian uji hipotesis yang dilakukan untuk

mengetahui pengaruh Budaya Kerja dan

Komunikasi Internal terhadap Semangat Kerja

dan Kinerja Karyawan. Bentuk penelitian yang

digunakan dalam penelitian ini adalah

penelitian kuantitatif untuk mengetahui

pengaruh variable X1 dan X2. Selanjutnya

penulis ingin mengukur tingkat pengaruh yang

terjadi, apakah memiliki pengaruh positif atau

negatif.

Populasi mengacu kepada keseluruhan

kelompok orang, kejadian, atau hal minat yang

ingin peneliti investigasi. Sedangkan sampel

(sample) adalah sebagian dari populasi. Sampel

terdiri atas sejumlah anggota yang dipilih dari

populasi (Sekaran, 2006:123). Populasi yang

ditetapkan dalam penelitian ini adalah para

pramuniaga dan Sales Promotion Girl (SPG)

Matahari Department Store (MDS) Kramat Jati

Jakarta Timur, MDS Cimanggis Jawa Barat,

dan MDS Pondok Gede Jawa Barat.

Dalam menentukan sampel penelitian

ini, peneliti menggunakan cara non-probability

sampling, Dalam desain pengambilan sampel

cara ini, probabilitas elemen dalam populasi

untuk terpilih sebagai subjek sampel tidak

diketahui (Sekaran, 2006:135). Sedangkan

tehnik yang digunakan adalah purposive

sampling. Pengambilan sampel dalam hal ini

terbatas pada jenis orang tertentu yang dapat

memberikan informasi yang diinginkan, entah

karena mereka adalah satu-satunya yang

memilikinya, atau memenuhi kriteria yang

ditentukan oleh peneliti (Sekaran, 2006:136).

Jumlah sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah 170 orang.

Validitas (validity) menunjukkan

ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam

melakukan fungsi ukurnya (Sekaran, 2006:42).

Pengujian validitas dalam penelitian ini akan

menggunakan Pearson Product Moment,

dimana p value < 0,05 yang berarti instrumen

yang digunakan sudah valid. Keandalan

(reliability) adalah tingkat keterpercayaan hasil

suatu pengukuran. Keandalan pengukuran

dibuktikan dengan menguji konsistensi dan

stabilitas. Alfa Cronbach adalah koefisien

keandalan yang menunjukkan seberapa baik

item dalam suatu kumpulan secara positif

berkorelasi satu sama lain. Semakin dekat

koefisien keandalan dengan 1,0, semakin baik.

Secara umum, keandalan kurang dari 0,60

dianggap buruk, keandalan dalam kisaran 0,70,

bisa diterima, dan lebih dari 0,80 adalah baik

(Sekaran : 2006:45).

Dalam penelitian ini, teknik

pengumpulan data dilakukan melalui

penyebaran kuesioner untuk memperoleh

H1

H2

X1

Y1 Y2

X2

H3

X1= Budaya Kerja 5R, X2=Komunikasi Internal, Y1 = Semangat Kerja,

Y2=Kinerja Karyawan


147

jawaban responden. Instrumen penelitian yang

digunakan skala Likert (Likert scale), yaitu

skala pengukuran yang didesain untuk

menelaah seberapa kuat subjek setuju atau

tidak setuju dengan pernyataan pada skala lima

titik (Sekaran : 2006). Analisa data dalam

penelitian ini akan dilakukan dengan

menggunakan program analisis statistik

Structural Equation Modeling (SEM) atau

Model Persamaan Struktural.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Uji Persyaratan Analisis

Pada bagian ini akan dilakukan proses

analisis terhadap data-data yang telah diperoleh

berdasarkan jawaban persepsi dari responden.

Jawaban-jawaban tersebut haruslah diukur

tingkat validitas dan reliabilitasnya sehingga

dapatlah ditentukan apakah penelitian dapat

dilanjutkan atau tidak.

Pengujian validitas dalam penelitian ini

dilakukan dengan menggunakan Pearson

Product dengan ketentuan sebagai berikut: jika

p-value < 0.05 maka construct dikatakan valid,

dan jika p-value > 0.05 maka construct

dikatakan tidak valid . Berdasarkan hasil uji

validitas terhadap butir-butir pertanyaan pada

masing-masing variabel maka diperoleh rincian

seperti tabel berikut.

Tabel 1. Hasil Uji Validitas Konstruk Budaya Kerja 5R

Konstruk Koefisien

Korelasi p-value Keputusan

1. Memilah barang-barang sesuai

jenis dan fungsinya. 0,545 0,000 Valid

2. Menyingkirkan barang-barang yang tidak diperlukan. 0,540 0,000 Valid

3. Menempatkan semua barang pada tempatnya. 0,594 0,000 Valid

4. Menyimpan semua barang pada

tempatnya. 0,709 0,000 Valid

5. Menyusun semua barang sesuai aturan. 0,611 0,000 Valid

6. Memberi tanda/label pada setiap rak/tempat barang. 0,549 0,000 Valid

7. Membersihkan semua barang,

fasilitas, dan lingkungan kerja. 0,521 0,000 Valid

8. Memeriksa semua barang, fasilitas, dan lingkungan kerja. 0,600 0,000 Valid

9. Membuang sampah pada tempatnya. 0,583 0,000 Valid

10. Menerapkan semua standard

dan prosedur. 0,611 0,000 Valid

11. Memenuhi semua standard dan prosedur. 0,678 0,000 Valid

12. Menghindari ketidakpastian

dalam melaksanakan tugas. 0,513 0,000 Valid

13. Menghindari ketidaksesuaian

dalam melaksanakan tugas. 0,538 0,000 Valid

14. Memelihara kedisiplinan pribadi. 0,610 0,000 Valid

15. Memenuhi norma kerja produktif.

0,604 0,000 Valid

Sumber : Hasil Penelitian (2015)

Berdasarkan tabel 1 diketahui, bahwa

item-item pernyataan diatas memiliki p-value <

0.05. Artinya item-item pernyataan yang

digunakan dalam instrumen penelitian

memiliki validitas konstruk. Dengan kata lain,

terdapat konsistensi internal dalam pernyataan-

pernyataan tersebut sehingga dapat membentuk

konstruk dari budaya kerja 5R. Hasil pengujian

validitas untuk variabel komunikasi internal

ditunjukkan pada tabel 2.


148

Tabel 2. Hasil Uji Validitas Konstruk Komunikasi Internal


Berdasarkan tabel 2. diketahui, bahwa




memiliki validitas konstruk. Dengan kata lain



konstruk dari komunikasi internal. Pengujian

validitas untuk variabel semangat kerja

ditunjukkan pada tabel 3.

Tabel 3. Hasil Uji Validitas Konstruk Semangat Kerja

Konstruk Koefisien


1. Tetap tenang dalam situasi

yang kurang menyenangkan. 0,482 0,000 Valid

2. Tidak membalas tindakan atau

kata-kata kasar dari rekan kerja maupun pelanggan.

0,570 0,000 Valid

3. Menghindari situasi yang

mengarah kepada konflik. 0,594 0,000 Valid

Konstruk Koefisien


1. Mendapatkan informasi yang

jelas. 0,457 0,000 Valid

2. Menggunakan berbagai sarana

komunikasi dengan mudah. 0,519 0,000 Valid

3. Komunikasi di tempat kerja

meningkatkan komitmen

pada perusahaan. 0,623 0,000 Valid

4. Orang-orang yang ahli di

bidang komunikasi sangat

mendukung perubahan manajemen.

0,545

0,000

Valid

5. Divisi SDM membuka diri

dalam membantu menghadapi proses perubahan.

0,620 0,000 Valid

6. Manajemen memberi

perhatian pada pemberian informasi.

0,627 0,000 Valid

7. Ketrampilan komunikasi sangat membantu

meningkatkan kemampuan

merespon pelanggan.

0,501 0,000 Valid

8. Melalui komunikasi karyawan memperoleh

informasi mengenai

perubahan yang terjadi di luar lingkungan kerja.

0,326 0,000 Valid

9. Pimpinan selalu

mengevaluasi proses komunikasi yang diterapkan.

0,658 0,000 Valid

10. Pimpinan selalu mengadakan

penelitian mengenai sikap dan persepsi karyawan

terhadap perusahaan.

0,694 0,000 Valid

11. Pimpinan selalu mengadakan penelitian mengenai tingkat

kepuasan karyawan. 0,716 0,000 Valid


149

4. Senang dan bangga menjadi

karyawan dalam perusahaan ini.

0,585

0,000

Valid

5. Bahagia datang ke tempat kerja dan bertemu rekan kerja.

0,564 0,000 Valid

6. Bahagia dapat bekerjasama

dengan semua rekan kerja. 0,628 0,000 Valid

7. Mudah beradaptasi dengan lingkungan dan rekan kerja

baru. 0,584 0,000 Valid

8. Dapat menerima karakter yang berbeda-beda.

0,637 0,000 Valid

9. Dapat berkomunikasi secara baik dengan semua rekan

kerja. 0,590 0,000 Valid

10. Melakukan pekerjaan sendiri secara optimal. 0,528 0,000 Valid

11. Menyelesaikan permasalahan

di tempat kerja bersama rekan

kerja lain. 0,525 0,000 Valid









konstruk dari Semangat Kerja. Hasil uji

validitas untuk butir-butir pada konstruk

kinerja tersaji pada tabel 4.

Tabel 4. Hasil Uji Validitas Konstruk Kinerja Karyawan

Konstruk Koefisien


1. Mampu menyelesaikan

semua pekerjaan sesuai

waktu yang ditentukan.

0,387 0,000 Valid

2. Mampu menyelesaikan tugas lain di luar tugas

utama sesuai waktu yang

ditentukan.

0,391 0,000 Valid


pekerjaan dengan baik

sesuai aturan yang ditetapkan.

0,594 0,000 Valid

4. Tidak pernah mendapat

peringatan atau teguran terkait dengan hasil kerja.

0,461

0,000

Valid

5. Menguasai bidang tugas

yang menjadi

tanggungjawabnya.

0,582 0,000 Valid


tugas dengan mudah. 0,548 0,000 Valid

7. Sering memberi masukan

kepada atasan. 0,450 0,000 Valid

8. Mampu menyelesaikan persoalan dengan cara yang

berbeda dari yang biasa

diterapkan.

0,522 0,000 Valid

9. Bersedia bekerjasama

dengan semua rekan kerja. 0,585 0,000 Valid

10. Membuka diri untuk

menyelesaikan

permasalahan kerja dengan rekan kerja.

0,556 0,000 Valid

11. Jujur dalam menyelesaikan

pekerjaan. 0,576 0,000 Valid


150

12. Jujur dalam mengisi daftar

kehadiran. 0,570 0,000 Valid

13. Semangat untuk

melaksanakan tugas-tugas baru.

0,596 0,000 Valid

14. Siap melaksanakan

tugas/tanggungjawab yang lebih besar.

0,569 0,000 Valid

15. Mudah bergaul. 0,460 0,000 Valid

16. Ramah dalam menghadapi

pelanggan. 0,592 0,000 Valid









konstruk dari Kinerja Karyawan.

Selanjutnya dilakukan uji reliabilitas

guna menguji kelayakan seluruh variabel yang

digunakan dalam penelitian ini, dasar

pengambilan keputusan uji Reliabilitas sebagai

berikut: cronbach’s Alpha > 0.6 maka

Cronbach’s Alpha acceptable (construct

reliable) dan cronbach’s Alpha < 0.6 maka

Cronbach’s Alpha poor acceptable (construct

unreliable).

Tabel 5. Koefisien Cronbach’s Alpha untuk masing-masing

variabel penelitian

Konstruk Items Cronbach’s Coefficient

Alpha

Budaya Kerja 5R 15 0,863

Komunikasi Internal 11 0,801

Semangat Kerja 11 0,783

Kinerja Karyawan 16 0,816


Berdasarkan tabel 5 diatas, koefisien

Cronbach’s Alpha untuk masing-masing

konstruk > 0.60, artinya Cronbach’s Alpha

dapat diterima (acceptable). Dengan kata lain,

jawaban rersponden terhadap pernyataan-

pernyataan yang digunakan untuk mengukur

variabel adalah konsisten dan konstrak dapat

dipercaya (reliable).

4.2. Uji Kesesuaian Model

Pengujian kesesuaian model (goodness-

of-fit model) dilakukan dengan melihat

beberapa kriteria pengukuran, yaitu : chi-

square, probability, goodness-of-fit Index

(GFI), root mean residual (RMR) dan root

mean square error of approximation

(RMSEA), turker-lewis index (TLI), normed fit

index (NFI), adjusted goodness-of-fit index

(AGFI), incremental fit index (IFI) dan

comparative fit index (CFI), normed chi-square

(CMIN/DF).

Hasil pengukuran tingkat kesesuaian

(goodness-of-fit) ditampilkan pada tabel 6.

Berdasarkan pengujian kesesuaian model

dengan melihat nilai-nilai goodness-of-fit di

atas diperoleh hasil, bahwa secara

keseluruhan model yang digunakan dalam

penelitian menghasilkan tingkat kesesuaian

model dan penerimaan yang cukup baik.

Dengan demikian, secara keseluruhan model

persamaan structural yang digunakan masih

dapat diterima dan pengujian hipotesa dapat

dilakukan.


151

x1

x2

y1 y2

xa15

e15

1

1

xa14

e141xa13

e131xa12

e121xa11

e111xa10

e101xa9

e91

xa8

e81

xa7

e71

xa6

e61

xa5

e51

xa4

e41

xa3

e31

xa2

e21

xa1

e11

xb11

e26

1

1xb10

e251xb9

e241xb8

e231xb7

e221xb6

e211xb5

e201xb4

e191xb3

e181xb2

e171xb1

e161

ya11e37

1

1 ya10e361 ya9e351 ya8e341 ya7e331 ya6e321 ya5e311 ya4e301 ya3e291 ya2e281 ya1e271

yb1 e38

1

1

yb2 e391

yb3 e401

yb4 e411

yb5 e421

yb6 e431

yb7 e441

yb8 e451

yb9 e461

yb10 e471

yb11 e481

yb12 e491

yb13 e501

yb14 e511

yb15 e521

yb16 e531

e541 e551

Gambar 2. Model Structural Equation Modeling

Tabel 6. Pengukuran Tingkat Kesesuaian

(goodness-of-fit model) Pengukuran Nilai yang

diharapkan

Nilai Tingkat

Penerimaan

Chi-square

Semakin kecil

2281 Tidak fit

p-value Min. 0.05 .000 Tidak fit

GFI > 0.90 atau

mendekati 1

.667 Marginal fit

RMSEA < 0.08 .066 Fit

TLI > 0.90 atau

mendekati 1

.646 Marginal fit

AGFI > 0.90 atau

mendekati 1

.639 Marginal fit

IFI > 0.90 atau

mendekati 1

.668 Marginal fit

CFI > 0.90 atau

mendekati 1

.661 Marginal fit

Sumber: Hasil Penelitian (2015)

4.3. Pengujian Hipotesis

Setelah dilakukan uji kesesuaian model,

maka dapat dilakukan pengujian terhadap

hipotesis dengan menggunakan matrik

variance-covariance sebagai input data yang

lebih mencerminkan hubungan kausalitas sebab

akibat. Adapun hasil regresi pada pengolahan

data dengan metode SEM dirangkum pada

tabel 7. Untuk pembuktian terhadap hipotesis

yang diajukan, maka pengujian hipotesis

dilakukan dengan membandingkan p-value

dengan tingkat signifikan (alpha) sebesar 0,05.


152

Tabel 7. Hasil Analisa Jalur

Hipotesis UnStandardized

Regression Weights C.R. p-value

Keputusan

H1 y1 <--- x1 .232 3.286 .001 H0 ditolak (ada pengaruh

signifikan)

H2 y1 <--- x2 .299 2.748 .006 H0 ditolak (ada pengaruh

signifikan)

H3 y2 <--- y1 .424 2.892 .004 H0 ditolak (ada pengaruh

signifikan)

Sumber: Hasil Penelitian (2015)

Pada H1, koefisien sebesar 0,232

menunjukkan arah positif antara kedua

variabel. Artinya, apabila budaya kerja 5R

diterapkan sesuai urutan dan secara

berkelanjutan, maka semangat kerja karyawan

akan semakin tinggi. Adapun p-value untuk

hipotesis pertama sebesar 0.001 < alpha 0,05.

Dengan demikian, pada H1 terbukti bahwa

budaya kerja berpengaruh signifikan terhadap

semangat kerja karyawan.



variabel. Artinya, semakin efektif komunikasi

internal, maka semangat kerja karyawan akan

semakin tinggi. Adapun p-value untuk

hipotesis kedua sebesar 0. 006 < alpha 0,05.

Dengan demikian H2 dapat diartikan

komunikasi internal berpengaruh signifikan

terhadap Semangat Kerja karyawan.



variabel. Artinya, semakin tinggi semangat

kerja karyawan, maka kinerja karyawan akan

semakin meningkat. Adapun p-value untuk

hipotesis ketiga sebesar 0.004 < alpha 0,05.

Dengan demikian H3 menunjukkan semangat

kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan.

IV. PENUTUP

Berdasarkan hasil uji hipotesis pada bab

sebelumnya, terdapat beberapa hal yang dapat

dijadikan kesimpulan, antara lain :

1. Penerapan budaya kerja 5R berpengaruh

signifikan dan positif terhadap semangat

kerja karyawan. Ini berarti apabila budaya

kerja 5R diterapkan sesuai urutan dan

secara berkelanjutan, maka semangat kerja

karyawan akan semakin tinggi.

2. Penerapan komunikasi internal terbukti

berpengaruh signifikan dan positif terhadap

semangat kerja karyawan. Ini berarti

semakin efektif komunikasi internal, maka

semangat kerja karyawan juga akan

semakin tinggi.

3. Terciptanya semangat kerja ternyata

berpengaruh signifikan dan positif terhadap

kinerja karyawan. Ini berarti semakin tinggi

semangat kerja karyawan, maka akan

semakin tinggi pula kinerja karyawan.

Ada beberapa saran terkait dengan

keterbatasan penelitian, antara lain :

1. Selain Budaya Kerja 5R dan Komunikasi

Internal, masih terdapat faktor-faktor lain

yang dapat mempengaruhi semangat kerja

dan kinerja karyawan, namun masih sering

diacuhkan oleh pimpinan

organisasi/perusahaan, seperti minat

karyawan terhadap pekerjaan, status sosial

pekerjaan, tujuan pekerjaan, team pride,

concern for people, serta job security.

Penelitian selanjutnya diharapkan dapat

membuktikan teori-teori tersebut, sehingga

dapat menjadi bahan pertimbangan bagi

pimpinan dalam mempertahankan dan

meningkatkan semangat kerja serta kinerja

karyawan.

2. Dalam penelitian ini populasi hanya

terbatas pada para pramuniaga dan Sales

Promotion Girl (SPG). Penelitian

selanjutnya diharapkan dapat menjangkau

populasi yang lain, baik terhadap karyawan

di divisi operasional yang lain maupun di

divisi administratif.

3. Jumlah sampel yang digunakan dalam

penelitian ini juga masih tergolong kecil

sehingga penelitian selanjutnya diharapkan

mampu meningkatkan jumlah sampel yang

akan dijadikan sebagai objek penelitian,

sehingga data yang dihasilkan juga akan

lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Adzim, Hebbie Ilma.

http://sistemmanajemenkeselamatankerj

a.blogspot.com/2013/10/pengertian-

tujuan-dan-manfaat-penerapan.html (01

Juli 2014).

http://sistemmanajemenkeselamatankerja.blogspot.com/2013/10/pengertian-tujuan-dan-manfaat-penerapan.html




153

Anoraga, Panji. 2001. Psikologi

Kepemimpinan, Cetakan Ketiga.

Jakarta: Rineka Cipta.

Armstrong, M. 2000. A handbook of personnel

Management Practices. London: Kogan

Page Limited.

Bahusin, Kurniati dan Setiawan, Yan. 2008.

Pengaruh Budaya Kerja Terhadap

Semangat dan Kegairahan Kerja

Karyawan PT Federal International

Finance Bandar Lampung. Jurnal Bisnis

dan Manajemen.

Baldwin, Kieran. 2008. Managing Employee

Performance In Seven Steps. Second

Edition. Lulu.com Publisher.

Bowles, David dan Cooper, Cary L. 2009.

Employee Morale: Driving Performance

In Challenging Times.. United Kingdom:

Palgrave Macmillan

Bruce, Anne. 2008. Rahasia Tempat Kerja

Penuh Semangat dan Menyenangkan.

Edisi Terjemahan. Jakarta: PT Serambi

Ilmu Semesta.

Cornelissen, Joep. 2011. Corporate

Communication: A Guide to Theory and

Practice. 3th Edition. SAGE

Publications.

Dharma, Agus. 2003. Manajemen Supervisi.

Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Fabrizio, Thomas dan Tapping, Don. 2006. 5S

For The Office: Organizing the

Workplace to Eliminate Waste. New

York: Productivity Press.

Goetsch dan Davis. 2010. Quality Management

for Organizational Excellence:

Introduction to Total Quality. Sixth

Edition. Pearson Education

International.

Gomes, Faustino Cardoso. 2000. Manajemen

Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Andi Offset.

Hacker, Carol, A.. 2000. The high cost of low

morale and what to do about it; St.

Lucie Press; 2000.

Haddock, P. 2010. Important of Morale.

http://www.ehow.com/facts_5474415_i

mportance-morale.html. 1/06/2014.

Herjanto, Eddy. 2008. Manajemen Operasi.

edisi ketiga. Jakarta: Grasindo.

Jans, N.,Frazer Jans, J. 2004. Career

Development, Job Rotation, and

Professional Performance; Armed

Forces & Society.

Kasali, Rhenald, Myelin. 2010. Mobilisasi

Intangibles Menjadi Kekuatan

Perubahan. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Linz, Susan J., Good, Linda K., Huddleston,

Patricia. 2006. Worker Morale in

Russia: An Exploratory Study. William

Davidson Institute Working Paper

Number 816.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2005.

Evaluasi Kinerja SDM. Jakarta: Tiga

Serangkai.

Mathis, Robert L dan Jackson, John. 2008.

Human resource Management. Essential

Perspectives. USA: Penerbit South-

Western Cengage Learning.

Mazin, R. 2014. The effects of high morale on

employee performance.

http://www.ehow.com/list_5929046_eff

ects-high-morale-employee-

performance.html. Juni 2014

Millett, T. 2014. Six reasons why staff morale

is important?;

http://ezinearticles.com./?6-Reasons-

Why-Staff-Morale-Is-

Important&id=4340843. (Juni 2014).

Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Strategik

Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintahan. Yogyakarta: Gajah Mada

University Press.

Pangondian, Tigor. 2011. Pengaruh

Penempatan, Kompensasi, Kesempatan

Berprestasi, Komunikasi Dan

Lingkungan Kerja Terhadap Semangat

Kerja Karyawan Kimia Farma Di Bali.

Tesis. Program Studi Manajemen

Universitas Udayana, Denpasar.

Permaningratna. Permaningratna, Putu Duwita.

2012. Pengaruh Lingkungan Kerja Fisik

dan Komunikasi Terhadap Semangat

Kerja Karyawan.

Ragusa, Antonio. 2011. Internal

Communication Management:

Individual and Organizational

Outcomes. Bookboon.

Sekaran, Uma. 2006 Research Methods For

Business: A Skill Building Approach;

John Wiley & Sons, Inc.

Shahu. Rashmi. 2011. Study And Analysis Of

Employee Morale And Its Relationship

With Performance, Work Life And

Home. International Journal Of

Management Research And Review.

Vol. 1.

Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung: Penerbit Mandar Maju.

http://www.ehow.com/facts_5474415_importance-morale.html.%201/06/2014

http://www.ehow.com/facts_5474415_importance-morale.html.%201/06/2014

http://www.ehow.com/list_5929046_effects-high-morale-employee-performance.html.%20Juni%202014




154

Werner, J. M,. 2000. Implications of OCB and

contextual performance for human

resource management. Human Resource

Management Review. 2000.

Wulandari. Difitri. 2012. Pengaruh Lingkungan

Kerja Fisik Dan Budaya Organisasi

Terhadap Semangat Kerja Karyawan

Koperasi Jasa Keuangan Syariah (Kjks)

Kospin Syariah Karanganyar Tahun

2012. Surakarta.

Wursanto, Ig. 2003. Etika Komunikasi Kantor.

cetakan keempatbelas. Yogyakarta:

Penerbit Kanisius.

pengaruh budaya kerja 5r dan komunikasi internal terhadap semangat kerja … · mengenai penerapan...

Documents