particularitatile manageriale ale imm
TRANSCRIPT
Particularitatile manageriale ale IMM-urilor
Introducere
Performanţele IMM-urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi fost
posibile fără fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial
– intreprenoriale profesioniste. Fireşte,
această dependenţă este valabilă şi pentru România.Practica activităţilor IMM-urilor
demonstrează că doar o proporţie redusă dintre acestea folosesc în mod sistematic
elementele oferite de managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situaţii
sunt insuficienta ofertă de consultanţă şi pregatire managerialăde calitate superioară, şi
costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi aIMM-urilor
autohtone. Depaşirea acestor cauze este posibilă numai prin dezvoltarea uneiputernice
reţele naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerială, care să acopereîntreg
teritoriul ţării şi să depaşească cele două handicapuri, de calitate şi preţ, relevate.
Perioada contemporană se caracterizează printr-un ritm de producere şi implementarea
progresului ştiinţific fără precedent în istoria României. Ca urmare, inovaţia
competitivădevine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari de
IMM-uri, înprincipal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu frecvenţă
crescândă în servicii,transporturi, agricultură şi chiar comert. În consecinţă, este în
interesul naţional de aimplementa în România acele modalităţi de intensificare şi
eficientizare a promovarii IMM-urilor centrate pe inovare, care s-au dovedit eficace în
alte ţări. Dintre acestea, practicamondiala recomanda cu prioritate incubatoarele de
afaceri şi parcurile ştiinţifice(tehnopolurile).
Baza de plecare poate şi trebuie să o constituie strategia de aderare la UE a
României,acceptată de conducerea UE în vara anului 2000, se impune însă ca strategia
pentru IMM-urisă fie structurată riguros cu elemente precis definite pentru fiecare din
componentele majoreale unei strategii. Definirea strategiei IMM-urilor pe o asemenea
structură, utilizată deexperţii în management, îi conferă un plus de rigurozitate şi
operaţionalitate, favorizândimplementarea sa rapidă şi eficace. Cu alte cuvinte, îi
imprimă caracteristicile necesare pentru a contribui substanţial la soluţionarea
principalelor probleme care împietează, uneori chiar blochează funcţionarea şi
dezvoltarea IMM-urilor. Realizarea unei strategii calitativsuperioare, de către organismul
guvernamental de resort, nu se poate asigura decât dacă întoate aceste faze sunt implicaţi
plenar reprezentanţi organizaţiilor reprezentative de IMM-urişi a celorlalţi parteneri
sociali importanţi. Interesul major pe care îl au în acest domeniu,cunoaşterea aprofundată
a problematicii intreprenoriale şi stilul specific de lucru de tip intreprenorial sunt de
natura să prevină o abordare birocratic - funcţionărească, care ar puteaprelungii derularea
acţiunilor prevăzute
EVOLUTIA SI STRUCTURA INTREPRINFERILOR MICI SI MIJLOCII Concept si definitie
Conform celor mai răspândite definiţii, IMM-rile sunt firme care angajează mai puţin de
500 muncitori. Din această cauză singurul criteriu utilizat in aceasta definiţie este
numărul de muncitori si este singurul element care le distinge de firmele mai mari1[1].
Intreprinderea sau fima mică şi mijlocie se inţelege o organizatie alcătuită din una sau
mai multe persoane care desfăşoară activităţi , utilizând de regulă mijloace economice in
vederea obţinerii de profit , este cea care răspândeşte forma oganizatorică2[2]
Importanţa sa deosebită rezultă din
Este principala creatoare de substanţă economică fără de care societatea
contemporană nu poate exista ;
Oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei ;
Performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări
şi standardul de viaţă a populaţiei ;
Argumentele in favoarea acestei premise sunt
Generatoare a cea mai mare parte a PIB in fiecare ţară, de regulă între 55%-95%;
Generează intr-o mare proproţie inovaţiile tehnice aplicabile in economie.
In ultimii ani, in cvasitotalitatea satelor lumii, inclusive UE, IMM-urile sunt
1[1] Ploae,V., Ruiz, S (2001) Tehnica si tehnologie complexa si performanta. managementul intreprinderilor mici şi mijlocii Editura EX PONTO, Constanta, p.2[2] Nica, O., Pridan, A., Ifitemsu, A., managementul, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 18
singurele care
generează forţă de muncă şi cel mai inalt dinamism in condiţiile economiei de piaţă.
Această situaţie este atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afacaeri şi
a mărimei forţei de muncă ocupate, sensibil superioare intrepinderilor mari.
Imm-uril dovdesc flxibilitate şi adaptabilitate ridicată la cerinţele şi schimburile
pieţei, favoriyate de talia mai redusă, proesul decizional rapid specific intreprinzătorului
şi de implicarea sa nemijlocită in activităţile curente. Reprezintă germenii viitoarei
intreprinderi mari, in special in domeniile noi ale economiei, in ramurile sale de vârf
bazate p tehnică şi tehnologie complexă şi performanţă. managementul intreprinderilor
mici ci mijlocii.
Tendinţele actuale de natură tehnică şi socială favorizeaza crearea cu precădere a
IMM-urilor. Descentralizarea administrativă care generează peformanţele economice
superoare, in primul rând prin firme mici şi mijlocii.
Definirea adecvată a întreprinderii mici şi mijlocii este necesar a fi realizată pentru că
numai în acest mod se poate înţelege rolul pe care acest sector îl are în economie şi se
pot stabili politici realiste de încurajare şi sprijinire a lui Din punct de vedere conceptual,
întreprinderea mică şi mijlocie poate fi definită ca orice alt tip de întreprindere
IMM-uri – relevanta si evolutie
Conform recomandărilor făcute de UE refeitoare la IMM-uri, aceste firme rprezentau
99,8% din totalul fimelor inrgistrate in UE. Folosind datele referitoare la locurile de
muncă furnizate de UE, IMM-urile numărau 66,8 milioane de muncitori, reprezentând
două treimi (66,1%) din totalul locurilor de muncă din UE. IMM-uile realizau 60% din
volumul de afaceri total şi profitul firmelor europene, deşi există diferenţe care se
dovedesc a fi importante. 3[3]
IMM-urile reprezintă în medie 99,79% dkiin totalu firmelor din UE; în
România, IMM-urile reprezentau 99,2% din totalul firmelor activate în 1996. Cele mai
mici procente le găsim in Marea Britanmie (99,3%), Kluxemburg (99,38%), Spania
(99,88%) şi Portugalia (99,84%). Firmele cu un singur angajat sunt foarte numeroase in
Ita.lia, Spania şi Belgia; următorul grup de ţări care au un număr insemnat de firme cu
33 Burduş,E., (2010),op.cit.p. 191
un singur angajat sunt Finlanda, portugalia, Suedia şi Grecia. Mărimea medie a firmelor
în aceste ţări este mai redusă.
La extremitatea opusă se află Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria unde
firmele de mărime medie sunt mai importate decât media din UE. Numărul firmelor pe
cap de locuitor este mai redus pentru că există mai puţine firme cu un singur angajat sau
micro-intreprinderi.
Referitor la România, numărul IMM-urilor la sfârşitul anului1996 era de
546.511. distribuţia intrepinderilor între IMM-ui şi firme mari arată o importnţă mi mare
fimelor mari decât în UE. Observăm o mărime mai mare a IMM-urilor în România
decât în UE În prezent, statisticile din aproape toate ţările Uniunii Europene şi nu
numai, relevă că IMM-urile predomină absolut în economie, reprezentând
peste 99% din totalul firmelor şi având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului
şi furnizarea de locuri de muncă.4[4] În România, ectoarele economice în care IMM-
urile sunt importante, sunt: comerţul, prelucrarea lemnului şi industria. Sectoarele cu cea
mai mare pondere a muncitorilor angajaţi înIMM-ui eau: comerţul cu 45% din angajaţii
acestui sector lucrând în IMM-uri, industria cu 26,2% şi construcţiile cu 12,5%.
Rolul si importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
cea mai mare parte a IMM-urilor (77%) sunt amplasate în zone urbane;
predomina absolut societăţile foarte mici, care nu au salariaţi (62,2%), ci doar
întreprinzătorul şi membri ai familiei;
microîntreprinderile (cu 2-9 salariaţi) şi firmele mici (10-49 salariaţi) reprezintă
32,4% din totalul firmelor;
95% dintre IMM-uri nu au decât un sediu, ceea ce denota un potenţial economic
redus ;
intensitate redusa a procesului investiţional, doar 17% dintre firme investind mai
4[4] Nicolescu, O., Carta albă a IMM-urilor din România , ANIMMC, Bucureşti, mai, 2003
mult de 10% din cifra de afaceri;
cea mai mare parte a IMM-urilor sunt profilate în principal pe comerţ (37,6%),
urmate de cele din transport şi servicii (28,7%), construcţii (20,6%), industrie
prelucrătoare (16,9%), hoteluri, restaurante şi cafenele (6,1%);
predomină IMM-urile nespecilizate, cu profiluri de activitate multiple (peste
80%).
Principalele dificultăţi cu care IMM-urile se confruntă pot fi grupate în două mari
categorii: cele referitoare la producţie (lipsa de capital, lipsa creditelor, dificultăţi de
plată, lipsa de angajaţi calificaţi, lipsa de tehnologie, lipsa de materie prima) şi cele
referitoare la cerere (absenţa cererii solvabile, concurenţa puternică, preţuri scăzute pe
piaţa, lipsa de notorietate, lipsa capacitate utilizare instrumente de marketing).
Delmitarea criteriala a sectorului intreprinderilor mici şi mijlocii
Delimitarea sectorului privat de IMM-uri d cele mari are drept scop asigurarea
premiselor atât pentru monotorizarea evoluţiei acestui sector economic, cât şi pentru
compararea situaţiei în România cu evoluţiile secorului similar din alte ţări, în general,
şi din uniunea Europeană, in spcial.
In cadrul intreprinderilor mici şi mijlocii, criteriul „numărul de angajaţi” le
subdivide în: mocr-întreprinderi, intreprinderi mici şi întrepeinderi mjlocii La nivelul
statisticilor Uniunii Europene se evidenţiază trei categorii de întreprinderi mici şi
mijlocii: microîntreprinderea cu 1 – 9 angajaţi; întreprinderea mică cu 10 – 99 angajaţi
şi întreprinderea mijlocie cu 100 – 499 angajaţi (Entreprise in Europa, Eurostat, DG 23).
În alte statistici apare ca limită a întreprinderilor mici 199 angajaţi, întreprinderea
mijlocie având 200 – 499 angajaţi.
În anul 1996, Comisia europeană stbileşte o nouă definire a intreprinderilor mici şi
mijlocii pe patru criterii cantitative, şi anume:
I. numărul total al nagajaţilor întreprinderilor;
II. volumul anual al cifei de afaceri;
III. totalul activelor al intreprinderilor;
IV. gradul de independenţă al intreprinderii sau dreptul de proprietate asupra
acesteia.In conformitate cu acest nou criteriu, o intreprindere este considerată
ca având o dimeniune mică sau mijlocie atunci când umărul total al
nagajaţilor săi este mai mic de 250 persoane.
Luând în considerare această precizare, Comisia Europeană precizează că o
intreărindere poate fi considerată mijlocie atunci c’nd indeplineşte simultan următoarele
condiţii:
numărul salariaţilor este mai mare de 49 şi mai mic de 250;
volumul anual al cifrei de afaceri nu epăeşte 40 de milioane sau totalul
activului bilanţier nu ste mai mare de 27 milioane de euro.
Intreprinderile mici sunt considerate acele intreprinderi care au mai puţi de 50 de
anagajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al
căror total al activuui bilanţier nu depăşeşte 5 milioane de euro. Comisia Europeană
defineşte intreprinderile foarte mici sau micro-intreprinderile acelea care au mai puţin de
10 angajaţi. Trebuie luat in considerare şi un alt criteriu, respectiv forma şi modalitatea
de distribuire a proprietăţii în cadrul intreprinderii Astfel, pentru ca o intreprindere să fie
calificată drept itreprindere mică sau mijlocie, este necesar ca participarea unei
intreprinderi mai la proprietatea acesteia să fie de cel mult 25% din capitalul social.
Franţa Întreprinderile mici şi mijlocii sunt denumite în mod obişnuit în Franţa “petite
moyenne enterprise” (PME). Totuşi acest termen exclude acele întreprinderi cu cel puţin
10 angajaţi, reprezentând peste 90% din toate întreprinderile, ocupând 1/6 din forţa de
muncă.5[5] Aceste întreprinderi foarte mici predomină în sectorul artizanal, comerţul cu
amănuntul, hoteluri, restaurante, reparaţii autoturisme, etc. Cel mai des utilizat criteriu de
diferenţiere este numărul de angajaţi, în funcţie de care apar următoarele tipuri de
întreprinderi: microîntreprinderea cu 1 – 9 angajaţi; întreprinderea mică cu 10 – 49
angajaţi şi întreprinderea mijlocie cu 50 – 499 angajaţi.
5[5] Ovidiu Nicolescu, (20010Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, pag. 82
Germania În economia germană întreprinderea mică şi mijlocie ocupă o poziţie
privilegiată, cca. 80% din locurile de muncă din sectoarele neagricole fiind oferite de
întreprinderi cu mai puţin de 500 de angajaţi. Din punct de vedere statistic,
întreprinderea e definită în funcţie de numărul de angajaţi şi cifra de afaceri. Institutul
de Cercetări pentru Întreprinderea Mică (Institut fur Mittelstand for Schung)
caracterizează IMM – urile astfel:
Întreprinderea mică: 1 – 49 angajaţi şi o cifră de afaceri de până la un milion de
mărci
Întreprinderea mijlocie: 50 – 499 angajaţi şi o cifră de afaceri de până la 100
milioane de mărci
În alte statistici întreprinderile mici au sub 200 de angajaţi.
SUA Statele Unite, valorile fundamentale ale întreprinderii mici şi mijlocii –
iniţiativă, responsabilitate, asumarea riscului, spiritul de echipă – sunt, în aceeaşi
măsură, valorile culturale dominante ale societăţii americane11
În ceea ce priveşte clasificarea întreprinderilor în funcţie de numărul de angajaţi,
SBA defineşte întreprinderile americane astfel: întreprinderea mică – familială 1 – 4
angajaţi; întreprinderea mică – mică 5 – 19 angajaţi; întreprinderea mică – mijlocie 20 –
99 angajaţi; întreprinderea mică – mare 100 – 499 angajaţi; întreprinderea mare – mică
500 – 999 angajaţi; întreprinderea mare – mijlocie 1000 – 4999 angajaţi; întreprinderea
mare – peste 5000 angajaţi.
Tedinţe în evoluţia IMM-urilor din România
Eficentizarea politicii economice de dezvoltare a sectoruui întreprinderilor mici şi
mijlocii ar trbui să se bazeze în primul rând pe perfecţionarea cadrului instituţional pin
eforturi conjugate în dircţia coreării eforturilor tutror organizaţiilor implicate,
perfecţionarea managementului public şi îmbunătăţirea activităţii organizaţionale
neguvernamentale implicate. Expeienţa europeană şi internaţională oferă numeoase
soluţii de perfecţionare a managementuliui public, care să vizeze direct implementarea
unor politici de dezvoltare a sectorului intrepi derilor mici şi mimjlocii, în scopul
oientăoâii adnistraţiei publice către o colabortare reală cu diferiţi actori care sprijină
sectorul micilor întreprinzători.
Realizarea obiectielo privind dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii
presupune un ansamblu de acţiuni coerente şi curoinzătoare care să aifure un adru
mcroeconomic favorabil, prin eliminarea barierilor macrostructurale în dezvoltarea
acestor intreprinderi şi organizarea unor programe regionelae in acest sens. În aprelel cu
perfecţionarea adrului instituţional se impun si o serie de măsuri de îmbunătăţire a
cadrului legislativ, care să asigure sinergia necesară dezvoltăii sectorului
întreăeinserilor mici şi mijlocii.
O poblemă deosebită cu care se confruntă viabilitatea acestui sector o reprezintă
supravieţuirea micilor intreprinzători şi păstrarea locurilor de muncă create. Accesul
întreprinderior mici şi mijlocii dintr-un anumit sector la fonduri structurale sau
programe comunitare de cercetare şi dezvoltare sau alte tipuri de programe finanţate de
Uniunea Europeană depinde de perfecţionarea formării surselor umane. Acastă acţiune
educativă solicită crtearea uor fonduri special deatinate şio colaborare strânsă între
Departamentele de consultanţă şi instituţii de învăţământ prin adoptarea programelo
analitice. În acest mod, activitatea de formare ar putea fi direcţionată către nevoile
speâcifice ale fpecărei zone.6[6]
Un alt domeniu vizat în dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din
România şi care presupune asigurarea cadrului legal, armonizat cu cel al Uniunii
Europene il reprezintă posibilitatea creaîrii de societăţi anonime europene. Aceastăţă
acţiune care vizează sprijinmirea intreprinderilo mici şi mijlocii trebuie să se bazeze in
principal pe crearea cadrului de participare a intreprinderilo mici şi mijlocii pe piaţa
intwnaţională în condiţii de competivitate.
Principalele bariere care frânează expansiunea intreprinderilor mici şi mijlocii,
6[6] Burduş,E., (2010), Întreprinzătorul, Editura Pro Universitară, Bucureşti, p.101
legislative şi instituţionale sunt de natură macrostructurală si se referă la dificultatea
ccesului la sursele de finanţare şi implicit a accesului la credite, prsiuni de natruă
fiscală, inflaţie şi creşterea preţuilor la materii prime şi materiale. Pentru depăşsirea
acestor dificultăţi se poate acţiona pe calea internaţionalizării economiei româneşti care
să asigure facilitatea transferului de know-how către sectorul întreprinderilor mici şi
mijlocii, a transferului de „ aquis commuitaire” in special prin proimovarea
programelor regionale în sprijinul intreprinderilor mici şi mijlocii. Una dintre
problemele principale cu care se cinfruntă in prezent sectorul întrepinderilo mici şi
mijlocii din România este accesul la sursele se finanţare şi costul acestui acces. Astfel,
acţiunile guvernamentale se pot indrepta către acordarea unor facilităţi fiscale care să
vizeze acordarea unor proviozioane de risc mai mari pentru imprimturile bancare
angajate de intreprinderile mici şi mijlocii şi evitarea unor reglementări
discriminatorii.. În acelaşi sens se poate acxţiona şi prin limitarea evaziunii fiscale.
Pentru facilitarea accesului la sursele de finanţare pentru iniţierea si derularea
acticităţilor intreprinderilor mici şi mijlocii, Direcţia de Investiţii Străine şi Privatizare
din cadrul Ministerului Industriilor şi Comerţului din ţara noastră şi-a indreptat atenţia
către alte surse de finanţare, pecum fondurile de capital de risc şi societăţile de leasing.
Fondurile de capital de risc sunt destinate prioritar întreprinderilor mici şi mijlocii cu
potnţial de dezviltare din sectorul privat. Ele pot constitui un important instrument de
acces pe pieţele secundare de capital şi pot oferi, alături de resurse financiare şi
consultanţă in utilizarea lor. Leasing-ul reprezintă o altă modalitate de colaborare
eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii care iniţiază proiecte de dezvoltare pe
termen lung. Experienţa internaţională ne oferă numeroase exemple de modalităţi de
sprijinire a accesului intreprinderilor mici şi mijlocii pe pieţele financiare.
Astfel, în Franţa, „Societatea Fuanceză pentru Asigurarea Capitlalului de Risc”
acoperă un procent important din imprumuturile în cus în favoarea intreprinderilor mici
şi mijlocii şi prin alte organisme create acordă imprumuturi bonificate pe termen lung
cu ajutoare pentru investiţii. 7[7] Germania oractică finanţarea micilor intreprinzători
7[7]
prin programe de împrumuturi preferenţiale şi luări în participaţie, reduceri fiscale in
cea ce priveşte investiţiile, subvenţii.
Un alt domeniu in care autorităţile guvernamentale ar trebui să intevină este
facilitaea transferului de tehnologie către intreprinderilor mici şi mijlocii şi sprijinmirea
unor eteme de cercetare care să vizeze direct dezviltarea acestui sector.Un aspect
prioritar in sprijinirea in acest sens ar trebui să vizeze asistarea intreprinderilor mici şi
mijlocii în împlementarea sistemelor de asigurare şi cetificare a cslităţii impuse de
cerinţele aderării la Uniunea Europeană. rebuie acţionat şi in sensul facilitării accesului
aceatora peoieţele extrne. Numeroase guverne au decis să imbunătăţescă prin măsuri
adecvate competivitatea acestui sector pe pieţele internaţionale, atât prin planuri
economice naţionale cât şi internaţionale. In acest sens trebuie să se plece de la
conştientizarea limitelor existente într-o oarecare măsură, similare tuturor statelor,
precum: accesul limitat la informaţii privind pieţele externe; posibilităţile de finanţare
pentru activităţile de export şi piedicile birocratice.
O altă direcţie de acţiune în dezvoltarea sectorului intreprinderilor mici şi mijlocii
din ţara noastră este aceea a promovării acţionailor informali, care le poate influenţa
acestora tendinţa de creştere şi dezvoltare, asa cum a demonstrat experienţa Franţei sau
Regatului Unit al Mării Britaniei.
Importanţa factorului uman nu trebuie maginalizată. Astfel, managerii
intreprinderilor mici şi mijlocii trebuie astfel responsabilizaţi să accepte şi să
conştientizeze ncsitatea de adaptare la schimbările pe care le implică realizarea
obiectivelor propuse.
Dacă ne referim la definiţia modernă a sectorului românesc de întreprinderi mici şi
mijlocii trebuie să subliniem faptul că multă vreme nu a existat, ca şi în alte ţări foste
comuniste, o delimitare clară a sectorului mic şi mijlociu în cadrul datelor statistice ale
României şi nici din perspectiva unor probleme de asistenţă care trebuiau să fie riguros
definite.8[8] Întreprinderile mici şi mijlocii care îşi desfăşoară activitatea în sfera
producţiei de bunuri materiale şi servicii, se definesc, în funcţie de numărul mediu
scriptic anual de persoane, după cum urmează:
până la 9 salariaţi – microîntreprinderi
între 10 şi 49 salariaţi – întreprinderi mici
între 50 şi 249 salariaţi – întreprinderi mijlocii
Nu se încadrează în prevederile prezentei legi societăţile bancare, societăţile de
asigurare şi reasigurare, societăţile de administrare a fondurilor financiare de investiţii,
societăţile de valori mobiliare şi societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.
Din cele prezentate mai sus se observă că legiuitorul român a preferat folosirea
criteriului combinat – număr de angajaţi şi cifra de afaceri – criteriu care este folosit cu
preponderenţă în ţările în curs de dezvoltare.
Dezvoltarea sectorului intreprindrilor mici şi mijlocii din România este sprijinită de
Comunitatea Europeană şi cea internaţională printr-o serie de componente ale unui
program de asistenţă multilateală, precum:
Simplificarea sistemului de impozitare, subvenţionarea dobânzilor la creditele bancare şi
facilitarea accesului la utilităţile publice reprezintă principalele masuri incluse în
proiectul strategiei Guvernului de sprijinire a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
pentru perioada 2008 - 2012.
Întocmit de Agenţia Naţionala pentru IMM-uri, documentul prevede
îmbunătăţirea legislaţiei privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului şi
introducerea unor instrumente alternative de redresare a întreprinderilor care traversează
crize financiare, reducerea costurilor de tranzacţionare, simplificarea procesului de
obţinere de autorizaţii şi licenţe speciale, îmbunătăţirea metodelor de control efectuate
asupra întreprinderilor.
Se are în vedere simplificarea sistemului de impozitare pentru microîntreprinderi,
prin posibilitatea acordata acestora de a alege, în primii trei ani de funcţionare, intre plata
8[8] Chivu, I., M., (2003), Modalităţi de pefeţionre a maagementului esuselor umane ale intreprinderilo mici si mijlocii din România, Teza de doctorat, Bucureşti.
impozitului pe profit şi a impozitului pe cifra de afaceri.
În document se aminteşte ca mai mult de 7.750 de IMM-uri, care au importat maşini,
instalaţii, echipamente şi know-how pentru producţia proprie, au beneficiat de scutiri
pentru TVA şi taxe vamale (în valoare de peste 5.400 miliarde lei), ca şi de reducerea
impozitului pentru profitul brut reinvestit (349 milioane lei) sau de scădere a impozitului
pe profit pentru crearea unor noi locuri de munca (154 miliarde lei).
Generalizarea plăţii impozitelor prin mijloace electronice, acordarea de facilităţi
pentru IMM-urile cu activitate de cercetare-dezvoltare, alocarea unor fonduri
nerambursabile de la bugetul de stat pentru întreprinderile mici şi mijlocii cu capital
integrat privat care îşi desfăşoară activitatea în sectoarele industriale prioritare, pentru
acoperirea parţială a costurilor investiţionale în domeniul producţiei, a serviciilor şi
facilitarea accesului la activele disponibile ale întreprinderilor cu capital majoritar de stat
şila achiziţii publice sunt alte masuri cuprinse în proiectul strategiei.
Un program, care se va derula până în 2012, prevede acoperirea de la bugetul de stat, în
proporţie de 50%, a cheltuielilor efectuate de întreprinderi pentru aplicarea sistemelor de
management al mediului şi pentru înregistrarea şi protejarea mărcilor româneşti, a
desenelor şi modelelor industriale.
Principalele obiective ale strategiei sunt:
creşterea cu 16% a numărului de angajaţi în IMM-uri
majorarea cu cel puţin 8% a nivelului de productivitate a muncii
creşterea cu 14% a ponderii serviciilor în structura întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Carenţele mari în informare şi adaptarea la viitoarea piaţă europeană, plus costurile
estimate foarte mari şi dispariţia facilităţilor fiscale, toate acestea, combinate, ar putea fi
fatale multor firme mici şi mijlocii din România, în momentul aderării la Uniunea
Europeană.
Cele mai costisitoare problème sunt procurarea tehnologiilor pentru a îndeplini
standardele de calitate şi mediu, precum şi condiţiile tehnologice în sine.9[9]
9[9] Studiul din 2003 a fost organizat in cadrul programului CAPE III (Pregătirea pentru Aderare a CCI din Europa Centrala si de Est), program PHARE derulat de Eurochambres (Asociaţia Europeană a Camerelor de Comerţ si Industrie) si camerele de comerţ şi industrie din ţările candidate
Mai există şi problema costisitoare a achiziţiei numai de produse certificate, la care se
poate adăuga
costurile indirecte precum concurenţa acerbă şi creşterea preţurilor.
În urma studiului efectuat de ANIMMC şi experţii de la Bruxelles, s-a ajuns la concluzia
că nivelul la care se găsesc acum, întreprinderile mici şi mijlocii din România, din
punctul de vedere al criteriilor enumerate, este nesatisfăcător. Cu toate acestea,
companiile din România sunt optimiste în ceea ce priveşte perspectivele de afaceri.
MANAGEMENTUL IMM-urilor
Funcţiile manageriale ale IMM-urilor
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice
grupate în funcţii care definesc rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.
Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor conducătorului sunt specifice conducătorilor şi
constituie elementul esenţial care le diferenţiază de cele de execuţie.
Numite şi atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol, valabile şi
astăzi ca fiind cea mai răspândită accepţie:
- a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de acţiune;
- a organiza - a constitui organismul material şi social;
- a comanda - a da dispoziţii, a face să funcţioneze sistemul agentului economic
şi subsistemele sale;
- a coordona – a mânui, a armoniza activităţile, eforturile;
- a controla - a veghea ca totul să se desfăşoare în conformitate cu regulile
stabilite şi dispoziţiile date.
Caracteristic este interdependenţa dintre ele, conexiunile şi complementaritatea.
Ele trebuie bine cunoscute şi utilizate în practica managerială pentru că împreună
formează conţinutul procesului de conducere.
Funcţia de previziune
Previziunea (prevederea) constituie cea mai importantă funcţie a managerului,
anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus,
precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia de unde şi expresia de
management previzional, strategic.
Activitatea managerială are nevoie de perspectivă - ea vizează viitorul care se
formează prin deciziile proprii şi este "construit" prin activitatea umană prin parcurgerea
unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.
Managerul îşi desfăşoară acţiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene
viitoare să nu-l surprindă şi să-i creeze neplăceri. Importanţa funcţiei de previziune
prevede:
- determinarea principalelor obiective componente, resurse şi mijloace necesare
înfăptuirilor;
- pregătirea de soluţii care să facă posibilă reglarea (corectarea) pe măsura
realizării ei;
- determinarea cu anticipaţie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii în
viitor;
- reprezintă opţiunea (alegerea) pentru o cale de acţiune spre viitor după ce au
fost stabilite alternativele posibile;
- răspunde la întrebările ce trebuie şi ce se poate realiza cu precizarea riscurilor
necesare;
- realizează o punte de legătură între ce este prezent şi ce va fi, unde se vrea a se
ajunge în viitor;
- renunţarea la precizia şi exactitatea pe care le refuză obiectul cunoaşterii;
- evidenţiază grija pentru rentabilitate şi uşurează efectuarea controlului.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor în timp (lună, decadă) şi pe
executanţi pentru a avea posibilitatea punerii în acţiune a oamenilor care vor înfăptui
procesele de muncă. Ea se concretizează în întocmirea planului operativ care este o etapă
în cadrul procesului de conducere. Orizontul de timp fiind redus este mult mai detaliat
decât planul anual (pe grupe de măsuri şi locuri de muncă) şi prezintă un nivel mai
scăzut de risc.
Funcţia de organizare
Prin organizare se înţelege crearea sistemului, comportamentul independent al
părţilor, menţinerea stabilităţii interne a sistemului firmei şi funcţionarea după un
program prin dozarea raţională a eforturilor în funcţie de rezultatele scontate. Deci,
organizarea rezolvă starea sistemului, iar conducerea dinamica lui, între ele existând o
legătură foarte strânsă.
Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor şi
sarcinilor ce revin oamenilor, atât în muncă cât şi în conducerea acesteia, gruparea
mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după anumite criterii pentru realizarea
obiectivelor în condiţii cât mai bune.10[10]
Spiritul de organizare se asociază totdeauna cu ordinea, observarea legăturilor
între oameni şi bunuri, stabilirea unor reguli de muncă şi ţine de însăşi structura firmei ca
sistem. Efectele unei organizări necorespunzătoare sunt scăderea performanţelor
sistemului economic, sensibilitatea sistemului de factori perturbatori, reducerea
productivităţii muncii şi a eficacităţii factorilor de producţie. Obiectul organizării poate
fi munca, producţia şi conducerea realizării unui obiectiv.
Organizarea structurală (structura organizatorică a firmei este o organizare
formală prin care se realizează dispunerea într-un mod raţional a resurselor spre un scop
al firmei, stabilirea regulilor de funcţionare şi legăturile stabilite între componente în
cadrul procesului de producţie, corespunzător profilului de activitate.
Organizarea conducerii presupune o structură de conducere şi modalităţile de
realizare a procesului de conducere. Complexul de activităţi ce alcătuiesc organizarea,
urmăreşte să introducă ordinea şi disciplina tehnologică în firmă în vederea utilizării
eficiente a resurselor disponibile. În acest scop organizarea face precizarea riguroasă a
atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al sistemului şi respectarea principiului
"omul potrivit la locul potrivit". Chiar dacă se dovedeşte eficientă la un moment dat ea
poate deveni cu timpul perimată, datorită dinamicii sociale, condiţiilor nou create.
Specificul în funcţia de organizare la agenţii juridici
În ceea ce priveşte funcţiile de organizare şi coordonare managerială în justiţie,
pentru a evita interferenţele, ne limităm la câteva aspecte mai importante.
Potrivit Legii de organizare judecătorească în vigoare, în funcţie de volumul
10[10] Panaite Nica Aurelian Iftimescu, (2011), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 60
muncii, fiecare judecătorie, tribunal şi curte de apel se încadrează cu numărul de
judecători, personal auxiliar şi de serviciu aprobat prin hotărâre de guvern, la propunerea
Ministerului Justiţiei. Instanţele sunt conduse de câte un preşedinte care exercită şi
funcţii administrative.
În îndeplinirea atribuţiilor lor, preşedinţii instanţelor judecătoreşti sunt ajutaţi de
1-3 vicepreşedinţi, stabiliţi ca număr de Ministerul Justiţiei, în funcţie de volumul de
muncă.
Preşedinţii instanţelor desemnează judecătorii care urmează a îndeplini, potrivit
legii şi regulamentelor, şi alte atribuţii decât cele privind activitatea de judecător.
Preşedintele instanţelor sau, după caz, preşedinţii de secţii constituie completele
de judecată. Când este necesar, pot fi constituite complete specializate pentru anumite
cauze speciale. Cauzele penale ce-i privesc pe minori, de exemplu, se judecă de
judecători anume desemnaţi de preşedintele instanţei de judecată.
Cauzele date, potrivit legii, în competenţa de primă instanţă a judecătoriilor,
tribunalelor şi curţilor de apel se judecă de un singur judecător. Apelurile se judecă de
tribunale şi de curţile de apel în complet format din doi judecători, iar recursurile se
judecă de tribunale şi de curţile de apel în complet format din trei judecători.
Atunci când în completul format de doi judecători nu se ajunge la un acord
asupra hotărârii, procesul se judecă din nou în complet de divergenţă, constituit prin
includerea în completul de judecată respectiv a preşedintelui sau vicepreşedintelui
instanţei ori a unui judecător desemnat de preşedinte.
De buna organizare şi funcţionare a justiţiei ca serviciu public răspunde personal
Ministrul Justiţiei. Acesta este informat prin judecători inspectori de ia curţile de apel cu
privire ia funcţionarea instanţelor şi la abaterile de natură a compromite calitatea
activităţii.
Funcţia de dispoziţie
Această funcţie a conducerii se mai exprimă şi prin alţi termeni: comandă,
dreptul de a dispune şi semnifică punerea în aplicare a deciziilor, a planurilor sau a
programelor, concepute în prealabil în vederea atingerii ţelului propus. Ea este puterea
de a impune cuiva o anumită stare sau acţiune, de argumentare şi motivare cu scopul de a
convinge, de a antrena oamenii în realizarea obiectivelor.
În această funcţie a conducerii se includ acţiunile prin care se transmit
executanţilor sarcinile şi responsabilităţile ce le revin şi activităţile care trebuie înfăptuite
într-o perioadă dată. Aceasta relevă importanţa autorităţii manageriale, necesitatea ca
managerul să fie ascultat de colaboratorii săi, iar deciziile să dobândească puterea
executorie într-o formă cât mai precisă. Conţinutul acestei funcţii este concret şi specific,
exprimând ce are de făcut omul sau grupul, cu ce mijloace şi la ce termen şi dacă ele
corespund capacităţii executanţilor pentru ca sistemul să funcţioneze cât mai precis şi
eficient.
Motivarea deciziilor oferă de regulă garanţia succesului iar în cazul când totuşi
un manager ar comite o eroare el trebuie să aibă onestitatea să recunoască, să ia măsuri
de corectare, mărindu-şi astfel prestigiul.
Dispoziţia formulată trebuie să fie precisă şi să aibă adresă. Fayol precizează că
managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe din domeniul managementului şi o sumă de
calităţi personale ce influenţează funcţia dispoziţie şi anume: inteligenţă şi forţă
intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi perseverenţă, energie şi la nevoie îndrăzneală,
curajul responsabilităţii, simţul datoriei, grija interesului general.
Funcţia de coordonare
Necesitatea şi importanţa funcţiei de coordonare în conducerea întreprinderilor
agricole este determinată de:
- existenţa unor subsisteme şi compartimente (de producţie şi de servire);
- complexitatea activităţilor din aceste unităţi care de regulă au ca obiectiv
obţinerea mai multor produse sau servicii;
- natura socială a procesului de producţie.
Funcţia de coordonare cuprinde activităţi de menţinere a echilibrului
întreprinderii ca sistem, sincronizarea acţiunilor subdiviziunilor organizatorice,
armonizarea eforturilor individuale şi colective, semnalând conducerii momentul necesar
al intervenţiei. Rezultă că această funcţie constituie un adevărat suport pe care se
bazează întreaga activitate managerială.
Rolul principal al coordonării este menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării
de ordonare a sistemului firmă şi a legăturilor dintre componentele sale. Efectele
exercitării în bune condiţii a acestei funcţii sunt determinate de faptul că aduce calm,
siguranţă şi încredere în forţele proprii, convergenţa eforturilor, precizie şi fermitate.11
[11]
La înfăptuirea coordonării contribuie desfăşurarea mai multor activităţi specifice:
Armonizarea între oameni, între diverse activităţi, care se află în strânsă
legătură cu proporţionalitatea, evitând stagnările, opririle. Principala trăsătură este unirea
eforturilor şi uşurarea funcţionării sistemului.
Proporţionalitatea, stabilirea proporţiilor între componentele unei activităţi
umane în dinamica ei, în concordanţă cu nevoile tehnologice, cu cerinţele pieţei.
Proporţiile care interesează managementul pot fi materiale (între factorii de producţie),
economice (între venituri şi cheltuieli, între profit şi cheltuieli etc.) şi umane (între
capacitatea unităţii şi forţa de muncă).
Ritmicitatea semnifică desfăşurarea proporţională în timp a unei activităţi
tehnice sau economice. Ritmul poate fi încetinit sau accelerat în desfăşurarea proceselor
tehnice şi economice din întreprindere în scopul obţinerii unor efecte mai mari, ca
răspuns la modificări în factori interni şi externi ai întreprinderii.
Echilibrarea reprezintă acţiunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice,
economice, informaţionale la starea de echilibru acţionând în special asupra factorilor pe
care conducătorii îi consideră că au acţionat perturbator asupra echilibrului.
Integrarea cu privire la acţiuni tehnice, economice, sociale şi juridice cu alte
firme, cu sistemul de gândire al colaboratorilor şi subalternilor.
Coordonarea porneşte de la constatarea că managementul este o muncă
ordonată. Coordonarea este o modalitate operaţională de punere împreună a unor
elemente în ordine şi de stabilire a interacţiunii sistematice între ele, care să protejeze
capacităţile funcţionale.
Corelaţia presupune stabilirea unor raporturi concrete între scop (obiective),
mijloace (resurse) şi criterii de evaluare. Ea exprimă relaţia a două fenomene sau procese
între ale căror schimbări există o anumită dependenţă. De cele mai multe ori legătura
dintre variaţiile mărimilor este o legătură statică, ce se poate manifesta foarte diferit.
11[11] Bogdan Bacanu, (2006), Managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi, p. 109
Colaborarea ca activitate specifică coordonării este o participare alături de alţii
la realizarea unei acţiuni sau lucrări care se efectuează în comun. Aceasta înseamnă
colaborarea permanentă cu şi între oameni cu certitudinea că valorile individuale sunt
judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de înţelegere din partea partenerilor, căutarea
punctelor de interes colectiv şi chiar acceptarea de către părţi de compromisuri în scopul
realizării obiectivului propus.
Cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru
realizarea unor probleme complexe de interes.
Coeziunea exprimă raportul de îmbinare, solidaritate şi unitate între membri ceea
ce face ca acel colectiv să funcţioneze ca o unitate coerentă cu relaţii de sine stătătoare.
Liantul care realizează această coeziune este încrederea în manager, în obiectivele firmei
şi în oameni. Prin ea se asigură echilibrul şi solidaritatea întregii organizaţii şi între
activităţile şi grupurile umane din diferite compartimente. Calea principală de realizare şi
menţinere a coeziunii este instaurarea unor relaţii caracterizate prin încredere, respect,
ajutor reciproc, subordonarea tuturor activităţilor scopului unic, realizarea obiectivului
propus, Coordonarea ca funcţie a conducerii este determinată de condiţiile mediului aflat
în continuă schimbare.12[12] Punerea în aplicare a coordonării presupune câteva etape:
determinarea riguroasă a atribuţiilor, competenţelor şi răspunderii fiecărui
salariat;
stabilirea sistemului de comunicaţii;
precizarea modalităţilor de compensare a perturbaţiilor.
Realizarea coordonării are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe,
echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării.
Coordonarea se exercită în cadrul fiecărei unităţi juridice potrivit structurilor
organizatorice, capacităţii şi naturii activităţilor, a produselor şi serviciilor obţinute.
Funcţia de control
Controlul reprezintă pentru manageri un proces permanent şi complex de sesizări
şi măsurări de rezultate urmate de măsuri colective pentru înlăturarea abaterilor sau
promovarea aspectelor pozitive. Ele oferă conducerii posibilitatea de a verifica
12[12]David A.Aaker,(2006) Strategia portofoliului de brand,Editura BrandBuillders, Bucureşti, p.12
organizarea şi funcţionarea sistemului (unitate, compartimente), de a ţine sub
supraveghere fenomenele şi evenimentele, de a le stăpâni pentru a nu fi dominat de ele.
Această verificare permanentă a modului cum se desfăşoară activităţile în
concordanţă cu programele fixate, sesizând şi măsurând abaterea, modul de îndeplinire a
deciziilor indică şi corecţiile ce se impun în vederea înlăturării lor prin elaborarea
deciziei de corecţie. Controlul efectuat de un conducător corectează decizia anterioară,
pregătind concomitent pe următoarea.
Pentru aceasta este nevoie de analiză şi evaluare a activităţii, a documentelor şi
evidenţei, a proceselor de producţie, a stadiilor de desfăşurare.
Evidenţa, ca acţiune organizată şi sistematizată de înregistrare a informaţiilor,
asigură o bună parte din baza necesară efectuării funcţiei de control. Ea este însă o
noţiune cu caracter pasiv, spre deosebire de control care este o noţiune dinamică, ce
presupune intervenţii asupra acţiunii în curs de desfăşurare.
Relaţiile strânse control-evidenţă constituie o formă de manifestare a activităţilor
manageriale. Fără o cunoaştere exactă a acestor elemente nu se poate exercita o
conducere eficientă.
Existenţa unor oameni competenţi, autorizaţi în activitatea financiar-contabilă a
întreprinderii agricole uşurează conducătorului activitatea de control.
. Rolul şi scopul controlului ca activitate de conducere constau în faptul că:
- permite cunoaşterea situaţiei din firmă sau unitate în orice domeniu de activitate
(juridic, tehnic, economic, organizatoric, social, administrativ), inclusiv cauzele
fenomenelor şi modul de folosire a resurselor;
- contribuie la dirijarea activităţilor în vederea celor propuse de manager,
sesizând neajunsurile şi determinând măsuri de prevenirea sau eliminarea lor;
- acordă ajutor practic şi operativ în soluţionarea unor probleme;
- face legătura între pregătirea şi realizarea activităţilor contribuind la
optimizarea tuturor acţiunilor;
- influenţează înfăptuirea şi a celorlalte funcţii ale conducerii (previziune,
organizare, dispoziţie, coordonare), rolul controlului este să măsoare întâi obiectivele şi
apoi rezultatele;
- asigură creşterea răspunderii colective şi individuale;
- asigură respectarea şi apărarea intereselor unităţii, determinând creşterea
competitivităţii ei, permite folosirea mai eficientă a resurselor şi descoperă unele rezerve
interne în acest scop;
- permite verificarea continuă a influenţei diferiţilor factori asupra unor
caracteristici (tehnice, economice, calitative, cantitative) ale unităţii sau produselor şi
serviciilor, depistând factorii de accelerare sau întârziere, promovând pe cei cu efecte
pozitive, eliminând sau reducând pe cei perturbatori;
- informează asupra nivelului succesiv de îndeplinirea deciziei, conducătorul află
dacă deciziile sunt înţelese şi se execută, dacă se realizează rezultatele scontate,
intervenind prin reglare şi corecţie, prin creşterea parametrilor referitori la cantitate şi
calitate şi prin viteza de realizare a lor, prin raţionalizarea cheltuielilor;
- poate preveni acţiunea unor factori de perturbare, înainte de manifestarea lor;
- permite aprecierea corectă a activităţii oamenilor, ceea Ce generează în plan
psiho-social realizarea climatului motivaţional al acţiunilor, îmbogăţirea experienţei
conducătorului, a asigurării ordinii, disciplinei şi legalităţii, mânuirea corectă a
sistemului de recompensare şi sancţiuni;13[13]
- menţine echilibrul între prevederi şi realizări prin măsurarea performanţelor şi
compararea cu realizările.
Trăsăturile caracteristice ale controlului ca funcţie a conducerii sunt:
Flexibilitatea - în sensul că procedurile de control să fie adaptabile schimbărilor (în
determinarea calităţii produselor sau serviciilor, în tipuri de planuri, în
modificarea structurii personalului).
Durata redusă şi viteză mare de raportare pentru a permite identificarea rapidă a
eventualelor perturbaţii ale activităţii controlate şi adoptarea măsurilor
corective în timp util, înainte ca efectele perturbaţiilor să se vadă sau să fie
multiplicate în lucrările următoare. Durata trebuie folosită de conducător şi
ca un prilej de instruire şi educaţie privind atitudinea fată de muncă şi spiritul
de ordine,
Simplitatea, claritatea - pentru ca procedurile de control să fie uşor de înţeles (atât de
13[13] Nicolescu O.,Verboncu I.,(2006) Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, p. 33
cei care le exercită), de adoptat şi de aplicat la diversele sectoare şi activităţii
supuse controlului.
Costul eficient - astfel ca rezultatele obţinute în urma controlului şi efectele propagate
de măsurile corective să fie mai mari sau cel puţin egale cu cheltuielile de
pregătire şi desfăşurare propriu-zisă a controlului. Alte trăsături ale
controlului ce îl deosebesc de celelalte funcţii cer ca ei să fie:
Permanent în toate faze ale procesului de producţie, cu o mare întindere în timp şi
spaţiu.
Imparţial şi corect, obiectiv şi principial pentru a nu determina comportamente
nefavorabile şi a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei
preconcepute, părerea formându-se numai după ce se cunosc la faţa locului şi
se confruntă cu cele cunoscute anterior.
Previzional-anticipativ - în scopul eliminării elementelor disfuncţionale, orientat
strategic către rezultate.
Constructiv - de intervenţie promptă pentru ajutor şi îndreptare.
Instrument de optimizare şi factor de progres prin introducerea noului.
Eficace - verifică eficacitatea modalităţii şi instrumentelor de aplicare a deciziilor şi se
constată la timp succesele şi neajunsurile survenite. Prin control se urmăreşte
sporirea eficacităţii tuturor activităţilor. Deseori, controlul aparţine unui
moment iniţial denumit factor generator, fiind determinat de apariţia unei
probleme, a unei dereglări, însă controlul este o îndatorire a oricărui
conducător de unitate sau de proces de producţie şi poate fi efectuat oricând
pe baza unui program stabilit.
. Cerinţele (condiţiile) pentru orice control asigură îndeplinirea rolurilor lui şi se referă
la:
efectuarea la toate nivelurile de conducere (întreprinderi,
compartimente, locuri de muncă);
existenţa unui sistem de control respectiv ansamblu de elemente care
să stabilească modul de desfăşurare a controlului de la obiect până la
punctul de control, evitarea paralelismelor şi suprapunerilor;
adoptarea unei atitudini civilizate;
individualizarea controlului pe om şi problemă, în fiecare caz în parte
ţinându-se seama de personalitatea celui în cauză, poziţia, funcţia,
experienţa şi vechimea sa; deci controlul trebuie efectuat cu tact şi
potrivit naturii problemelor (tehnice, organizatorice, economice)
fixarea criteriilor de evaluare şi a normelor, nu un control în general;
alegerea punctelor de control după anumite criterii, nu la întâmplare;
stabilirea termenelor de intervenţie asupra factorilor perturbatori;
simplificarea muncii prin prelucrarea automată a datelor;
care conferă garanţii asupra autenticităţii şi corectitudinii
informaţiilor culese de control;
contribuţia cât mai largă la rezolvarea problemelor de către
conducătorul care efectuează
controlul;
tratarea distinctă a noţiunilor de control şi eficienţă;
evidenţa clară a resurselor folosite;
tratarea analitică a cauzelor abaterilor şi diferenţiată în timp şi spaţiu
este foarte importantă pentru cei cu funcţii de conducere.
Cel ce controlează trebuie să se manifeste ca un coleg apropiat, dând dovadă de
spirit uman şi obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevaluării şi
autocontrolului, baza unei adevărate discipline în muncă. Orice control solicită idei,
iniţiative, bani. După control, conducătorul care l-a efectuat trebuie să tină cont de opinia
celor controlaţi, ceea ce se numeşte presiunea morală care se formează cu acest prilej.
Aceste cerinţe (condiţii) trebuie avute în vedere de cel care efectuează controlul
în funcţie şi de natura controlului efectuat.
Obiectul controlului îl reprezintă concordanţa care trebuie să existe între sarcini,
competenţe şi.
Prezentarea funcţiilor conducătorilor şi managerilor din firmele juridice uşurează
înţelegerea procesului şi mecanismului conducerii (managerial). Fiecare funcţie
presupune activităţi care îi sunt specifice, concurând la îndeplinirea unui anumit rol în
ansamblul conducerii. Ordinea lor nu arată succesiunea în care ar trebui îndeplinite în
realitate. De exemplu controlul se poate exercita pe durata tuturor celorlalte funcţii.
Executarea fiecărei funcţii presupune existenţa unor scopuri, obiective stabilite în
prealabil.
Funcţiile prezentate sunt specifice tuturor celor care desfăşoară (ocupă) activităţi
de conducere, sunt prezente în toate tipurile de unităţi economice având însă contururi şi
forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic pe care se găseşte
conducătorul (manager general, director tehnic, şef de compartiment).
Managementul resurselor umane.
Orice IMM trebuie să identifice sursele de recrutare a personalului şi să elaboreze
o metodologie de selecţie a acestuia pe baza propriilor nevoi. IMM-le trebuie să acorde
importanţă următoarelor aspecte14[14]
Procesului de recrutare şi alegere a personalului
Să ofere stimulente
Să realizeze o atmosferă placută şi o apropiere a persoanelor
Să incerce automatizarea anumitor operaţiuni.
Pentru stabilirea necesarului de personal şi a pregătirii şi pentru realizarea unei
selecţii corespunzatoare, compartimentul de personal din cadrul intreprinderii trebuie să
elaboreze fişa postului care să cuprindă sarcinile, atribuţiile, condiţiile de muncă,
subordonarea ierarhică şi alte elemente care trebuie respectate pentru desfăşurarea in
bune condiţii a activităţii. Se elaborează specificaţiile postului, se precizează calificarea
cerută, experienţa şi aptitudinile personale care trebuie să completeze calităţile
angajatului. In cadrul IMM-urilor fişa postului trebuie să fie mai flexibilă pentru a exista
mai multe posibilităţi in atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identifice sursele de
recrutare a angajatilor. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.
Sursele interne sunt constituite din angajaţii actuali cărora li se oferă şansa de
14[14] Dumitrescu, Mihai, (2003), Strategii şi management strategic, Editura. Economica, Bucuresti,p. 61
promovare si implinire, o motivare in muncă. Sunt mai puţin costisitoare şi mai eficiente
pentru ca ele au putut fi observate in timp si s-au format in cadrul intreprinderii.15[15]
Acoperirea de personal se poate face prin trei modalitati: reciclare (perfectionare),
transfer, promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de foştii angajaţi, cunoştinţe sau prieteni ai actualilor
angajaţi, persoane din afara intreprinderii, absolvenţi de facultate, personalul de la
concurenţă, elevei, pensionari Alegerea personalului reprezintă un proces prin care se
stabileşte dacă un candidat are calităţile necesare pentru a satisface specificaţiile
postului. Nu există angajat perfect, persoanele angajate trebuie sa se completeze intre ele
şi să formeze un tot. Trebuie avut in vedere că realizările anterioare reprezintă o bază
pentru succesele viitoare si trebuie cât mai multe informaţii despre profilul candidatului.
Perfecţionarea pregatirii angajatilor.
Trebuie să vizeze atât pe noii angajaţi cât şi pe cei mai vechi. O perfecţionare
continuă va determina o mai mare eficientă a intreprinderii. Efectele se concretizează in
cresşerea productivităţii muncii, scăderea fluctuaţiei de personal, scăderea costurilor de
productie prin diminuarea cheltuielilor.16[16] Pregatirea personalului cu funcţii
manageriale se poate realiza in două modalităţi: la locul de muncă: asigura continuitate
in activitate, în cadrul unei firme de consultanţă sau instituţii de invăţăîmânt In derularea
lui se procedeazăî astfel: determinarea nevoii de pregătire, diferenţiată pe persoane,
stabilirea unui plan de pregatire, consultarea angajaţilor dacă pregătirea managerială a
avut efect şi dacă angajaţii sunt satisfăcuţi de schimbările managerilor.
Comunicarea in cadrul intreprinderii si motivarea angajaţilor.
Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul intreprinderii, această
comunicare trebuie gestionată cu grija pentru a evita conflictele şi situaţiile tensionate.
15[15] Nicolescu Ovidiu (coordonator), (1996), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, pag. 46.16[16] Nicolescu O.,Verboncu I.,(2006) Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, p. 33
Acest rol de a evita situaţiile tensionate ii revine managerului care trebuie şi poate să
atenueze situaţiile conflictuale. In IMM-uri capacitatea managerului de a influenţa
angajaţii in scopul atingerii obiectivelor intreprinderii este exprimată de termenul
leadership.17[17]
Pentru IMM-uri leadership-ul e important şi joacă un rol hotărâtor pentru
motivarea salariaţilor pentru atingerea obiectivelor personale şi ale intreprinderii.18[18]
Comunicarea reprezintă un proces de transfer al informaţiilor şi ideilor intre persoane.
Nu există comunicare perfecta. Aceasta nu este intotdeauna eficientă, datorită barierelor
care se cuprind in procesul comunicării: nivelul ierarhic, folosirea necorespunzatoare a
limbajului tehnic, neatenţia sau neînţelegerea mesajului sau a instrucţiunilor Un lider
profesionist se află într-o continuă dezvoltare expunându-se unui proces de
autocunoaştere, de educare şi de training. Satisfacţia personală este dorinţa de a influenţa
şi controla pe alţii pentru binele grupului sau organizaţiei ca întreg. Această forţă
“pozitivă” a puterii, constituie baza leadershipului efectiv. Exercitarea influenţei asupra
altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la
managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a
influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei.
Evaluarea IMM-urilor
Indicele mediului de afaceri ia în considerare 13 indicatori statistici, calificativul final
rezultând din însumarea scorurilor corespunzătoare fiecărui indicator, în funcţie de o
scală cu un maximum şi un minimum; scorul maxim poate fi 100. Astfel, indicatorul
ritmul de creştere a PIB-ului este cuprins între –8 (valoare corespunzătoare unei scăderi
cu peste 14 la sută) şi 15 (valoare corespunzătoare unei creşteri de peste 10 la sută); în
perioada investigată, scăderea fiind cu 1,5 la sută, scorul efectiv obţinut este – 2). Alţi
indicatori vizează rata inflaţiei, rata şomajului, câştigul salarial mediu lunar net,
dinamica fiscalităţii pe forţa de muncă, dinamica impozitului pe profit, dinamica
17[17] Marian Năstase, (2004), Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti ,pag
18[18] Eugen Burduş, Întreprinzătorul, Editura Pro Universitară, Bucureşti, 2010
impozitului pe dividende, dinamica numărului de impozite, taxe etc. (toate aceste
dinamici constatându-se că au rămas constante). S-a redus considerabil indicatorul
dinamica mărimii investiţiilor străine directe în România: aceste investiţii au scăzut, în
primul semestru al anului în curs, cu 36,48 la sută, faţă de perioada corespunzătoare din
anul trecut, scorul efectiv rezultat fiind -2
Concluzia acestei secţiuni a evaluării este că, „prin însumarea scorurilor obţinute
de fiecare din cei 13 indicatori, indicele mediu de afaceri a înregistrat valoarea de 17
puncte, ceea ce reflectă o evoluţie de ansamblu nesatisfăcătoare a mediului de afaceri”.
Este adevărat, semnalează autorii studiului, indicele este uşor superior celui rezultat din
primul semestru al anului trecut, care a fost 14, însă pe grila de punctaj, şi indicele
actual, şi cel din semestrul I 2009 se încadrează în intervalul 0 – 25 puncte,
corespunzător calificativului „Nesatisfăcător”
Indicele evoluţiei IMM-urilor rezultă din însumarea scorurilor a 11 indicatori,
valoarea maximă posibilă a indicelui fiind 100. Dintre indicatorii luaţi în calcul pentru
această secţiune, de semnalat este evoluţia numărului de societăţi comerciale radiate:
„Numărul de radieri a crescut cu 464,89 la sută faţă de primul semestru al anului 2009”,
scorul efectiv fiind – 5. De asemenea, scăderi s-au constatat la indicatori precum
evoluţia cifrei de afaceri medii pe un IMM (scădere cu 7,79 la sută), evoluţia numărului
mediu de salariaţi din IMM-uri (scădere cu 3,11 la sută), evoluţia investiţiilor realizate
de IMM-uri (scădere în medie cu 6,45 la sută). Numărul IMM-urilor care au înregistrat
pierderi în primul semestru al acestui an a crescut cu 5,6 la sută, comparativ cu
semestrul I din 2009. Evoluţia pierderii medii pe un IMM a crescut, în aceleaşi limite
calendaristice, cu 7,71 la sută calificativului „Nesatisfăcător”
Indicele evoluţiei IMM-urilor rezultă din însumarea scorurilor a 11 indicatori,
valoarea maximă posibilă a indicelui fiind 100. Dintre indicatorii luaţi în calcul pentru
această secţiune, de semnalat este evoluţia numărului de societăţi comerciale radiate:
„Numărul de radieri a crescut cu 464,89 la sută faţă de primul semestru al anului 2009”,
scorul efectiv fiind – 5. De asemenea, scăderi s-au constatat la indicatori precum
evoluţia cifrei de afaceri medii pe un IMM (scădere cu 7,79 la sută), evoluţia numărului
mediu de salariaţi din IMM-uri (scădere cu 3,11 la sută), evoluţia investiţiilor realizate
de IMM-uri (scădere în medie cu 6,45 la sută). Numărul IMM-urilor care au înregistrat
pierderi în primul semestru al acestui an a crescut cu 5,6 la sută, comparativ cu
semestrul I din 2009. Evoluţia pierderii medii pe un IMM a crescut, în aceleaşi limite
calendaristice, cu 7,71 la sută
CONCLUZII
Concluziile care se desprind in urma analizei făcute in cadrul celor 30 de
organizaţii judeţul Botoşani este că dezvoltarea rapidă şi amplă a IMM-urilor reprezintă
condiţia finalizării restructurării privatizării şi demonopolizării integralea economiei
judeţului. IMM-urile constituie singurul sector care poate să creeze locuri de muncă
pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat şi public, ca urmare a
restructurării şi modernizării.
In condiţiile actuale, IMM-urile reprezintă un sector vulnerabil.Criza economică a adus
disponibilizări in mediul privat, cele mai afectate fiind IMM-urile au
anuntatdisponibilizari dar si trimiterea angajatilor in somaj tehnic din cauza crizei
economice. Inplus companiile din mediul privat au anuntat ajustarea politicilor salariale,
dupa ceanuntasera pentru anul viitor cresteri de peste 10 procente.Astfel, multe companii
se vor confrunta cu o inghetare a salariilor ceea ce inseamnaca fie nu vor creste deloc
salariile, fie vor fi majorate doar cu un procent suficient de mare
Elaborarea şi operaţionalizarea strategiei şi politicilor pentru IMM-uri trebuiesă
implementeze prevederile recomandărilor OECD şi BERD pe care MIMMC şile-a
insuşit şi ale Cartei Europene a IMM-urilor pe care Guvernul României asemnat-o;-
Crearea unui sector de IMM-uri similar din punct de vedere structural,dimensiunal
functional, contextual şi al perfomantelor cu cel din UE, este garanţiaintegrarii reale şi
eficace a României în Uniunea Europeană.
Recomandări
În continuare voi prezenta sub forma de recomandări, principalele soluţiile conturate
ţinând cont de impactul anticipat asupra activităţilor IMM- urilor şi asupra economiei şi
populaţiei.
dezgheţarea creditării
Banca Naţională a României trebuie să implementeze mǎsurile necesare reluǎrii
procesului de creditare in sistemul bancar românesc, el fiind esenţial in redresarea
economieinaţionale.
eliminarea impozitului forfetar
impozitul forfetar presupune plata unei taxe fixe în funcţie de cifra de afaceri,
dar indiferent dacă firma e profitabilă sau nu. Datoritǎ acestui impozit foarte
multe IMM-uri au dat faliment sau urmeazǎ sǎ dea.
creşterea accesului IMM-urilor la finanţare
simplificarea şi imbunătăţirea casrului legislativ şi administrativ
diminuarea birocraţii.
încurajarea unui mediu de afaceri concurenţial, stimulativ cu precădere către
exporturi
O altă propunere constă in diminuarea fiscalităţii asupra IMM-urilor. Pentru
întreprinzătorii români sunt stabilite 225 taxe, impozite şi alte obligaţiifinanciare. În
prezent România are cea mai mare fiscalitate asupra forţei de muncă dinEuropa şi o
fiscalitate pe profit, active, etc. mult peste media europeană. Este necesară
diminuarea cu prioritate a impozitelor şi taxelor directe şi indirecte asupra forţei de
muncă şi profitului. Aceasta constituie o premisă esenţială pentru scăderea motivării
economice amuncii la negru şi a economiei subterane
Trebuie stimulată crearea locurilor de muncă, a exprtului şi introducerea unot
tehnologii performante.
Operaţionalizarea acestei recomandări trebuie să constea în extinderea
stimulentelor directe şi indirecte, sub formă de subsidii, diminuări de taxe şi impozite,
acordări de scutirifiscale pe perioade limitate, finanţării parţiale sau integrale de
consultanţă, training etc.,
În acest scop se vor folosi practicile folosite în ţările Uniunii Europene. Dar în
prealabil este necesar să fiestabilite priorităţile şi obiectivele concrete economice şi
sociale de realizat.
Propun intensificarea infiinţării de noi IMM-uri şi a consolidării celor existente
Stringenţa acestei recomandări decurge din faptul că densitatea IMM-urilor dinRomânia
este de 3 ori mai mica decât în Uniunea Europeană, iar puterea economică a unui IMM,
în medie de peste 9 ori mai redusă. Pentru aceasta este necesară asigurarea şi de alte
stimulente economice – subvenţii, scuti de anumite taxe şi impozite, training şi
consultanţă, parţial sau integral gratuită pentru primii ani de funcţionare, etc., în mod
similar practicilor din Uniunea Europeană.
În concluzie, trebuie să se stimuleze investiţiile cu caracter productiv Investiţiile
IMM-urilor, deşi în creştere în ultimii ani, sunt mult inferioare celor realizate la nivelul
Uniunii Europene, de peste10 ori.Pornind de la această realitate şi ţinând cont de
criteriile de integrare a României în Uniunea Europeană, este necesar să se stimuleze
utilizarea de către întreprinderi a profitului, amortizărilor şi creditelor pentru a investi.
O mare parte din patrimoniul de stat şi public din România este neutilizat. Acesta
reprezintă aproape 70% din bogăţia naţională şi produce mai puţin de un sfert din PIB-ul
naţional. Efectele pozitive ar fi multiple: crearea de locuri de muncă, realizarea de
produse şiservicii cu costuri materiale mai reduse, creşterea PIB-ului, amplificarea bazei
deimpozitare, înfiinţarea de noi IMM-uri şi dezvoltarea celor existente etc.
Unul dintre cele mai mari handicapuri pe care le au întreprinzatorii
români,comparativ cu cei din ţările dezvoltate, care îi impiedică să se dezvolte amplu şi
rapid, esteabsenţa creditului de dezvoltare, care se acordă pe perioade de cel puţin 5-7
ani şi care eneficiază de perioade de graţie de minimum un an.
Numeroşi întreprinzători nu îşi pot finaliza idei de afaceri valoroase, datorită
insuficientului capital pe care îl posedă. Dezvoltarea unui puternic sistem de fonduri
degarantare pentru IMM-uri ar fi de natura să suplineasca parţial acest handicap. Primii
paşi înaceastă direcţie s-au facut prin crearea Fondului de Garantare a IMM-urilor, care
s-a alăturatFondului Rural de Garantare şi Fondului Român de Garantare a Creditelor
pentru Întreprinzători. Concomitent se impune şi atragerea capitalului privat din
România şi a apitalului internaţional, în special prin Banca Mondială, BERD şi BIRD
dezvoltând unsistem puternic de garantare care să acopere toate regiunile ţării.
Performanţele şi funcţionalitatea IMM-urilor depind tot mai mult de accesul rapid şi
ieftin la informaţii, care reprezintă în economia actuală un vector de bază aldezvoltării.
Resursele şi personalul de care dispun majoritatea IMM-urilor nu le conferă capacitatea
necesară pentru a obţine, pe baze economice, informaţiile vitale de care aunevoie. În
vederea surmontării acestei situaţii, propunem infiinţarea la nivel naţional a unei bănci
de informaţii specializate pe IMM-uri care să indeplinească multiple funcţii: sursăde
informaţii economice (fiscale, vamale, bancare, monetărie, etc) la zi privind principalele
reglementări care influenţează IMM-urile, cereri şi oportuniţăti de afaceri cu parteneria
utohtoni şi străini, informaţii privind bonitatea partenerilor potenţiali din ţară şi de peste
hotare, sursa de informaţii privind echipamentele şi tehnologiile de vârf din
diverseleramuri de activitate,.
Pentru întreprinzătorii şi managerii din IMM-uri sunt necesare programe deformare şi
perfecţionare specifice. Ca personal de execuţie, IMM-urile utilizează atât muncitori din
profesiunile clasice, cât şi din anumite meserii specifice, mai puţin cunoscute,referitoare
în special la ocupaţii şi/sau tehnologii tradiţionale.
Practica mondială relevă că cea mai mare parte a forţei de muncă din economie se
regăseşte în cadrul IMM-urilor. De aceea, întreaga populaţie este necesar să posede un
volumminim de cunoştinţe intreprenorial – manageriale. Soluţia folosită în alte ţări, care
se recomandă şi în România, este introducerea în planul de învăţământ liceal a unei
disciplinede management intreprenorial. În cadrul său se recomandă să se prezinte
principalelenoţiuni privind managementul şi activităţile intreprenoriale, să se explice
mecanismele dedesfăşurare şi să se înveţe elementele principale ale participării eficace la
derularea lor.