particularitatile manageriale ale imm

55
Particularitatile manageriale ale IMM-urilor Introducere Performanţele IMM-urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi fost posibile fără fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial – intreprenoriale profesioniste. Fireşte, această dependenţă este valabilă şi pentru România.Practica activităţilor IMM-urilor demonstrează că doar o proporţie redusă dintre acestea folosesc în mod sistematic elementele oferite de managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situaţii sunt insuficienta ofertă de consultanţă şi pregatire managerialăde calitate superioară, şi costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi aIMM-urilor autohtone. Depaşirea acestor cauze este posibilă numai prin dezvoltarea uneiputernice reţele naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerială, care să acopereîntreg teritoriul ţării şi să depaşească cele două handicapuri, de calitate şi preţ, relevate. Perioada contemporană se caracterizează printr-un ritm de producere şi implementarea progresului ştiinţific fără precedent în istoria României. Ca urmare, inovaţia competitivădevine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari de IMM-uri, înprincipal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu frecvenţă crescândă în servicii,transporturi, agricultură şi chiar

Upload: ioana-gheboianu

Post on 20-Oct-2015

121 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Particularitatile Manageriale Ale IMM

 Particularitatile manageriale ale IMM-urilor

Introducere

Performanţele IMM-urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi fost

posibile fără fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial

– intreprenoriale profesioniste. Fireşte,

 această dependenţă este valabilă şi pentru România.Practica activităţilor IMM-urilor

demonstrează că doar o proporţie redusă dintre acestea folosesc în mod sistematic

elementele oferite de managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situaţii

sunt insuficienta ofertă de consultanţă şi pregatire managerialăde calitate superioară, şi

costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi aIMM-urilor

autohtone. Depaşirea acestor cauze este posibilă numai prin dezvoltarea uneiputernice

reţele naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerială, care să acopereîntreg

teritoriul ţării şi să depaşească cele două handicapuri, de calitate şi preţ, relevate.

Perioada contemporană se caracterizează printr-un ritm de producere şi implementarea

progresului ştiinţific fără precedent în istoria României. Ca urmare, inovaţia

competitivădevine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari de

IMM-uri, înprincipal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu frecvenţă

crescândă în servicii,transporturi, agricultură şi chiar comert. În consecinţă, este în

interesul naţional de aimplementa în România acele modalităţi de intensificare şi

eficientizare a promovarii IMM-urilor centrate pe inovare, care s-au dovedit eficace în

alte ţări. Dintre acestea, practicamondiala recomanda cu prioritate incubatoarele de

afaceri şi parcurile ştiinţifice(tehnopolurile).

Baza de plecare poate şi trebuie să o constituie strategia de aderare la UE a

României,acceptată de conducerea UE în vara anului 2000, se impune însă ca strategia

pentru IMM-urisă fie structurată riguros cu elemente precis definite pentru fiecare din

componentele majoreale unei strategii. Definirea strategiei IMM-urilor pe o asemenea

structură, utilizată deexperţii în management, îi conferă un plus de rigurozitate şi

operaţionalitate, favorizândimplementarea sa rapidă şi eficace. Cu alte cuvinte, îi

imprimă caracteristicile necesare pentru a contribui substanţial la soluţionarea

principalelor probleme care împietează, uneori chiar blochează funcţionarea şi

dezvoltarea IMM-urilor. Realizarea unei strategii calitativsuperioare, de către organismul

Page 2: Particularitatile Manageriale Ale IMM

guvernamental de resort, nu se poate asigura decât dacă întoate aceste faze sunt implicaţi

plenar reprezentanţi organizaţiilor reprezentative de IMM-urişi a celorlalţi parteneri

sociali importanţi. Interesul major pe care îl au în acest domeniu,cunoaşterea aprofundată

a problematicii intreprenoriale şi stilul specific de lucru de tip intreprenorial sunt de

natura să prevină o abordare birocratic - funcţionărească, care ar puteaprelungii derularea

acţiunilor prevăzute

 

   EVOLUTIA SI STRUCTURA INTREPRINFERILOR MICI SI MIJLOCII  Concept si definitie

Conform celor mai răspândite definiţii, IMM-rile sunt firme care angajează mai puţin de

500 muncitori. Din această cauză singurul criteriu utilizat in aceasta definiţie este

numărul de muncitori si este singurul element care le distinge de firmele mai mari1[1].

Intreprinderea sau fima mică şi mijlocie se inţelege o organizatie alcătuită din una sau

mai multe persoane care desfăşoară activităţi , utilizând de regulă mijloace economice in

vederea obţinerii de profit , este cea care răspândeşte forma oganizatorică2[2]

Importanţa sa deosebită rezultă din

      Este principala creatoare de substanţă economică fără de care societatea

contemporană nu poate exista ;

      Oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei ;

      Performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări

şi standardul de viaţă a populaţiei ;

Argumentele in favoarea acestei premise sunt

      Generatoare a cea mai mare parte a PIB in fiecare ţară, de regulă între 55%-95%;

      Generează intr-o mare proproţie inovaţiile tehnice aplicabile in economie.

In ultimii ani, in cvasitotalitatea satelor lumii, inclusive UE, IMM-urile sunt

1[1] Ploae,V., Ruiz, S (2001) Tehnica si tehnologie complexa si performanta. managementul intreprinderilor mici şi mijlocii Editura EX PONTO, Constanta, p.2[2] Nica, O., Pridan, A., Ifitemsu, A., managementul, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 18

Page 3: Particularitatile Manageriale Ale IMM

singurele care

generează forţă de muncă şi cel mai inalt dinamism in condiţiile economiei de piaţă.

Această situaţie este atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afacaeri şi

a mărimei forţei de muncă ocupate, sensibil superioare intrepinderilor mari.

Imm-uril dovdesc flxibilitate şi adaptabilitate ridicată la cerinţele şi schimburile

pieţei, favoriyate de talia mai redusă, proesul decizional rapid specific intreprinzătorului

şi de implicarea sa nemijlocită in activităţile curente. Reprezintă germenii viitoarei

intreprinderi mari, in special in domeniile noi ale economiei, in ramurile sale de vârf

bazate p tehnică şi tehnologie complexă şi performanţă. managementul intreprinderilor

mici ci mijlocii.

Tendinţele actuale de natură tehnică şi socială favorizeaza crearea cu precădere a

IMM-urilor. Descentralizarea administrativă care generează peformanţele economice

superoare, in primul rând prin firme mici şi mijlocii.

Definirea adecvată a întreprinderii mici şi mijlocii este necesar a fi realizată pentru că

numai în acest mod se poate înţelege rolul pe care acest sector îl are în economie şi se

pot stabili politici realiste de încurajare şi sprijinire a lui Din punct de vedere conceptual,

întreprinderea mică şi mijlocie poate fi definită ca orice alt tip de întreprindere

IMM-uri – relevanta si evolutie

Conform recomandărilor făcute de UE refeitoare la IMM-uri, aceste firme rprezentau

99,8% din totalul fimelor inrgistrate in UE. Folosind datele referitoare la locurile de

muncă furnizate de UE, IMM-urile numărau 66,8 milioane de muncitori, reprezentând

două treimi (66,1%) din totalul locurilor de muncă din UE. IMM-uile realizau 60% din

volumul de afaceri total şi profitul firmelor europene, deşi există diferenţe care se

dovedesc a fi importante. 3[3]

IMM-urile reprezintă în medie 99,79% dkiin totalu firmelor din UE; în

România, IMM-urile reprezentau 99,2% din totalul firmelor activate în 1996. Cele mai

mici procente le găsim in Marea Britanmie (99,3%), Kluxemburg (99,38%), Spania

(99,88%) şi Portugalia (99,84%). Firmele cu un singur angajat sunt foarte numeroase in

Ita.lia, Spania şi Belgia; următorul grup de ţări care au un număr insemnat de firme cu

33 Burduş,E., (2010),op.cit.p. 191

Page 4: Particularitatile Manageriale Ale IMM

un singur angajat sunt Finlanda, portugalia, Suedia şi Grecia. Mărimea medie a firmelor

în aceste ţări este mai redusă.

La extremitatea opusă se află Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria unde

firmele de mărime medie sunt mai importate decât media din UE. Numărul firmelor pe

cap de locuitor este mai redus pentru că există mai puţine firme cu un singur angajat sau

micro-intreprinderi.

Referitor la România, numărul IMM-urilor la sfârşitul anului1996 era de

546.511. distribuţia intrepinderilor între IMM-ui şi firme mari arată o importnţă mi mare

fimelor mari decât în UE. Observăm o mărime mai mare a IMM-urilor în România

decât în UE În prezent, statisticile din aproape toate ţările Uniunii Europene şi nu

numai, relevă că IMM-urile predomină absolut în economie, reprezentând

peste 99% din totalul firmelor şi având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului

şi furnizarea de locuri de muncă.4[4] În România, ectoarele economice în care IMM-

urile sunt importante, sunt: comerţul, prelucrarea lemnului şi industria. Sectoarele cu cea

mai mare pondere a muncitorilor angajaţi înIMM-ui eau: comerţul cu 45% din angajaţii

acestui sector lucrând în IMM-uri, industria cu 26,2% şi construcţiile cu 12,5%.

Rolul si importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:

      cea mai mare parte a IMM-urilor (77%) sunt amplasate în zone urbane;

predomina absolut societăţile foarte mici, care nu au salariaţi (62,2%), ci doar

întreprinzătorul şi membri ai familiei;

      microîntreprinderile (cu 2-9 salariaţi) şi firmele mici (10-49 salariaţi) reprezintă

32,4% din totalul firmelor;

      95% dintre IMM-uri nu au decât un sediu, ceea ce denota un potenţial economic

redus ;

      intensitate redusa a procesului investiţional, doar 17% dintre firme investind mai

4[4] Nicolescu, O., Carta albă a IMM-urilor din România , ANIMMC, Bucureşti, mai, 2003

 

Page 5: Particularitatile Manageriale Ale IMM

mult de 10% din cifra de afaceri;

      cea mai mare parte a IMM-urilor sunt profilate în principal pe comerţ (37,6%),

urmate de cele din transport şi servicii (28,7%), construcţii (20,6%), industrie

prelucrătoare (16,9%), hoteluri, restaurante şi cafenele (6,1%);

      predomină IMM-urile nespecilizate, cu profiluri de activitate multiple (peste

80%).

Principalele dificultăţi cu care IMM-urile se confruntă pot fi grupate în două mari

categorii: cele referitoare la producţie (lipsa de capital, lipsa creditelor, dificultăţi de

plată, lipsa de angajaţi calificaţi, lipsa de tehnologie, lipsa de materie prima) şi cele

referitoare la cerere (absenţa cererii solvabile, concurenţa puternică, preţuri scăzute pe

piaţa, lipsa de notorietate, lipsa capacitate utilizare instrumente de marketing).

 Delmitarea criteriala a sectorului intreprinderilor mici şi mijlocii

Delimitarea sectorului privat de IMM-uri d cele mari are drept scop asigurarea

premiselor atât pentru monotorizarea evoluţiei acestui sector economic, cât şi pentru

compararea situaţiei în România cu evoluţiile secorului similar din alte ţări, în general,

şi din uniunea Europeană, in spcial.

In cadrul intreprinderilor mici şi mijlocii, criteriul „numărul de angajaţi” le

subdivide în: mocr-întreprinderi, intreprinderi mici şi întrepeinderi mjlocii La nivelul

statisticilor Uniunii Europene se evidenţiază trei categorii de întreprinderi mici şi

mijlocii: microîntreprinderea cu 1 – 9 angajaţi; întreprinderea mică cu 10 – 99 angajaţi

şi întreprinderea mijlocie cu 100 – 499 angajaţi (Entreprise in Europa, Eurostat, DG 23).

În alte statistici apare ca limită a întreprinderilor mici 199 angajaţi, întreprinderea

mijlocie având 200 – 499 angajaţi.

În anul 1996, Comisia europeană stbileşte o nouă definire a intreprinderilor mici şi

mijlocii pe patru criterii cantitative, şi anume:

I.                    numărul total al nagajaţilor întreprinderilor;

II.                volumul anual al cifei de afaceri;

III.             totalul activelor al intreprinderilor;

Page 6: Particularitatile Manageriale Ale IMM

IV.              gradul de independenţă al intreprinderii sau dreptul de proprietate asupra

acesteia.In conformitate cu acest nou criteriu, o intreprindere este considerată

ca având o dimeniune mică sau mijlocie atunci când umărul total al

nagajaţilor săi este mai mic de 250 persoane.

Luând în considerare această precizare, Comisia Europeană precizează că o

intreărindere poate fi considerată mijlocie atunci c’nd indeplineşte simultan următoarele

condiţii:

      numărul salariaţilor este mai mare de 49 şi mai mic de 250;

      volumul anual al cifrei de afaceri nu epăeşte 40 de milioane sau totalul

activului bilanţier nu ste mai mare de 27 milioane de euro.

Intreprinderile mici sunt considerate acele intreprinderi care au mai puţi de 50 de

anagajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al

căror total al activuui bilanţier nu depăşeşte 5 milioane de euro. Comisia Europeană

defineşte intreprinderile foarte mici sau micro-intreprinderile acelea care au mai puţin de

10 angajaţi. Trebuie luat in considerare şi un alt criteriu, respectiv forma şi modalitatea

de distribuire a proprietăţii în cadrul intreprinderii Astfel, pentru ca o intreprindere să fie

calificată drept itreprindere mică sau mijlocie, este necesar ca participarea unei

intreprinderi mai la proprietatea acesteia să fie de cel mult 25% din capitalul social.

Franţa Întreprinderile mici şi mijlocii sunt denumite în mod obişnuit în Franţa “petite

moyenne enterprise” (PME). Totuşi acest termen exclude acele întreprinderi cu cel puţin

10 angajaţi, reprezentând peste 90% din toate întreprinderile, ocupând 1/6 din forţa de

muncă.5[5] Aceste întreprinderi foarte mici predomină în sectorul artizanal, comerţul cu

amănuntul, hoteluri, restaurante, reparaţii autoturisme, etc. Cel mai des utilizat criteriu de

diferenţiere este numărul de angajaţi, în funcţie de care apar următoarele tipuri de

întreprinderi: microîntreprinderea cu 1 – 9 angajaţi; întreprinderea mică cu 10 – 49

angajaţi şi întreprinderea mijlocie cu 50 – 499 angajaţi.

5[5] Ovidiu Nicolescu, (20010Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, pag. 82

 

Page 7: Particularitatile Manageriale Ale IMM

Germania În economia germană întreprinderea mică şi mijlocie ocupă o poziţie

privilegiată, cca. 80% din locurile de muncă din sectoarele neagricole fiind oferite de

întreprinderi cu mai puţin de 500 de angajaţi. Din punct de vedere statistic,

întreprinderea e definită în funcţie de numărul de angajaţi şi cifra de afaceri. Institutul

de Cercetări pentru Întreprinderea Mică (Institut fur Mittelstand for Schung)

caracterizează IMM – urile astfel:

     Întreprinderea mică: 1 – 49 angajaţi şi o cifră de afaceri de până la un milion de

mărci

     Întreprinderea mijlocie: 50 – 499 angajaţi şi o cifră de afaceri de până la 100

milioane de mărci

     În alte statistici întreprinderile mici au sub 200 de angajaţi.

SUA Statele Unite, valorile fundamentale ale întreprinderii mici şi mijlocii –

iniţiativă, responsabilitate, asumarea riscului, spiritul de echipă – sunt, în aceeaşi

măsură, valorile culturale dominante ale societăţii americane11

În ceea ce priveşte clasificarea întreprinderilor în funcţie de numărul de angajaţi,

SBA defineşte întreprinderile americane astfel: întreprinderea mică – familială 1 – 4

angajaţi; întreprinderea mică – mică 5 – 19 angajaţi; întreprinderea mică – mijlocie 20 –

99 angajaţi; întreprinderea mică – mare 100 – 499 angajaţi; întreprinderea mare – mică

500 – 999 angajaţi; întreprinderea mare – mijlocie 1000 – 4999 angajaţi; întreprinderea

mare – peste 5000 angajaţi.

Tedinţe în evoluţia IMM-urilor din România

Eficentizarea politicii economice de dezvoltare a sectoruui întreprinderilor mici şi

mijlocii ar trbui să se bazeze în primul rând pe perfecţionarea cadrului instituţional pin

eforturi conjugate în dircţia coreării eforturilor tutror organizaţiilor implicate,

perfecţionarea managementului public şi îmbunătăţirea activităţii organizaţionale

neguvernamentale implicate. Expeienţa europeană şi internaţională oferă numeoase

Page 8: Particularitatile Manageriale Ale IMM

soluţii de perfecţionare a managementuliui public, care să vizeze direct implementarea

unor politici de dezvoltare a sectorului intrepi derilor mici şi mimjlocii, în scopul

oientăoâii adnistraţiei publice către o colabortare reală cu diferiţi actori care sprijină

sectorul micilor întreprinzători.

Realizarea obiectielo privind dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii

presupune un ansamblu de acţiuni coerente şi curoinzătoare care să aifure un adru

mcroeconomic favorabil, prin eliminarea barierilor macrostructurale în dezvoltarea

acestor intreprinderi şi organizarea unor programe regionelae in acest sens. În aprelel cu

perfecţionarea adrului instituţional se impun si o serie de măsuri de îmbunătăţire a

cadrului legislativ, care să asigure sinergia necesară dezvoltăii sectorului

întreăeinserilor mici şi mijlocii.

O poblemă deosebită cu care se confruntă viabilitatea acestui sector o reprezintă

supravieţuirea micilor intreprinzători şi păstrarea locurilor de muncă create. Accesul

întreprinderior mici şi mijlocii dintr-un anumit sector la fonduri structurale sau

programe comunitare de cercetare şi dezvoltare sau alte tipuri de programe finanţate de

Uniunea Europeană depinde de perfecţionarea formării surselor umane. Acastă acţiune

educativă solicită crtearea uor fonduri special deatinate şio colaborare strânsă între

Departamentele de consultanţă şi instituţii de învăţământ prin adoptarea programelo

analitice. În acest mod, activitatea de formare ar putea fi direcţionată către nevoile

speâcifice ale fpecărei zone.6[6]

Un alt domeniu vizat în dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din

România şi care presupune asigurarea cadrului legal, armonizat cu cel al Uniunii

Europene il reprezintă posibilitatea creaîrii de societăţi anonime europene. Aceastăţă

acţiune care vizează sprijinmirea intreprinderilo mici şi mijlocii trebuie să se bazeze in

principal pe crearea cadrului de participare a intreprinderilo mici şi mijlocii pe piaţa

intwnaţională în condiţii de competivitate.

Principalele bariere care frânează expansiunea intreprinderilor mici şi mijlocii,

6[6] Burduş,E., (2010), Întreprinzătorul, Editura Pro Universitară, Bucureşti, p.101

Page 9: Particularitatile Manageriale Ale IMM

legislative şi instituţionale sunt de natură macrostructurală si se referă la dificultatea

ccesului la sursele de finanţare şi implicit a accesului la credite, prsiuni de natruă

fiscală, inflaţie şi creşterea preţuilor la materii prime şi materiale. Pentru depăşsirea

acestor dificultăţi se poate acţiona pe calea internaţionalizării economiei româneşti care

să asigure facilitatea transferului de know-how către sectorul întreprinderilor mici şi

mijlocii, a transferului de „ aquis commuitaire” in special prin proimovarea

programelor regionale în sprijinul intreprinderilor mici şi mijlocii. Una dintre

problemele principale cu care se cinfruntă in prezent sectorul întrepinderilo mici şi

mijlocii din România este accesul la sursele se finanţare şi costul acestui acces. Astfel,

acţiunile guvernamentale se pot indrepta către acordarea unor facilităţi fiscale care să

vizeze acordarea unor proviozioane de risc mai mari pentru imprimturile bancare

angajate de intreprinderile mici şi mijlocii şi evitarea unor reglementări

discriminatorii.. În acelaşi sens se poate acxţiona şi prin limitarea evaziunii fiscale.

Pentru facilitarea accesului la sursele de finanţare pentru iniţierea si derularea

acticităţilor intreprinderilor mici şi mijlocii, Direcţia de Investiţii Străine şi Privatizare

din cadrul Ministerului Industriilor şi Comerţului din ţara noastră şi-a indreptat atenţia

către alte surse de finanţare, pecum fondurile de capital de risc şi societăţile de leasing.

Fondurile de capital de risc sunt destinate prioritar întreprinderilor mici şi mijlocii cu

potnţial de dezviltare din sectorul privat. Ele pot constitui un important instrument de

acces pe pieţele secundare de capital şi pot oferi, alături de resurse financiare şi

consultanţă in utilizarea lor. Leasing-ul reprezintă o altă modalitate de colaborare

eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii care iniţiază proiecte de dezvoltare pe

termen lung. Experienţa internaţională ne oferă numeroase exemple de modalităţi de

sprijinire a accesului intreprinderilor mici şi mijlocii pe pieţele financiare.

Astfel, în Franţa, „Societatea Fuanceză pentru Asigurarea Capitlalului de Risc”

acoperă un procent important din imprumuturile în cus în favoarea intreprinderilor mici

şi mijlocii şi prin alte organisme create acordă imprumuturi bonificate pe termen lung

cu ajutoare pentru investiţii. 7[7] Germania oractică finanţarea micilor intreprinzători

7[7]

Page 10: Particularitatile Manageriale Ale IMM

prin programe de împrumuturi preferenţiale şi luări în participaţie, reduceri fiscale in

cea ce priveşte investiţiile, subvenţii.

Un alt domeniu in care autorităţile guvernamentale ar trebui să intevină este

facilitaea transferului de tehnologie către intreprinderilor mici şi mijlocii şi sprijinmirea

unor eteme de cercetare care să vizeze direct dezviltarea acestui sector.Un aspect

prioritar in sprijinirea in acest sens ar trebui să vizeze asistarea intreprinderilor mici şi

mijlocii în împlementarea sistemelor de asigurare şi cetificare a cslităţii impuse de

cerinţele aderării la Uniunea Europeană. rebuie acţionat şi in sensul facilitării accesului

aceatora peoieţele extrne. Numeroase guverne au decis să imbunătăţescă prin măsuri

adecvate competivitatea acestui sector pe pieţele internaţionale, atât prin planuri

economice naţionale cât şi internaţionale. In acest sens trebuie să se plece de la

conştientizarea limitelor existente într-o oarecare măsură, similare tuturor statelor,

precum: accesul limitat la informaţii privind pieţele externe; posibilităţile de finanţare

pentru activităţile de export şi piedicile birocratice.

O altă direcţie de acţiune în dezvoltarea sectorului intreprinderilor mici şi mijlocii

din ţara noastră este aceea a promovării acţionailor informali, care le poate influenţa

acestora tendinţa de creştere şi dezvoltare, asa cum a demonstrat experienţa Franţei sau

Regatului Unit al Mării Britaniei.

Importanţa factorului uman nu trebuie maginalizată. Astfel, managerii

intreprinderilor mici şi mijlocii trebuie astfel responsabilizaţi să accepte şi să

conştientizeze ncsitatea de adaptare la schimbările pe care le implică realizarea

obiectivelor propuse.

Dacă ne referim la definiţia modernă a sectorului românesc de întreprinderi mici şi

mijlocii trebuie să subliniem faptul că multă vreme nu a existat, ca şi în alte ţări foste

comuniste, o delimitare clară a sectorului mic şi mijlociu în cadrul datelor statistice ale

României şi nici din perspectiva unor probleme de asistenţă care trebuiau să fie riguros

definite.8[8] Întreprinderile mici şi mijlocii care îşi desfăşoară activitatea în sfera

producţiei de bunuri materiale şi servicii, se definesc, în funcţie de numărul mediu

Page 11: Particularitatile Manageriale Ale IMM

scriptic anual de persoane, după cum urmează:

      până la 9 salariaţi – microîntreprinderi

      între 10 şi 49 salariaţi – întreprinderi mici

      între 50 şi 249 salariaţi – întreprinderi mijlocii

Nu se încadrează în prevederile prezentei legi societăţile bancare, societăţile de

asigurare şi reasigurare, societăţile de administrare a fondurilor financiare de investiţii,

societăţile de valori mobiliare şi societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.

Din cele prezentate mai sus se observă că legiuitorul român a preferat folosirea

criteriului combinat – număr de angajaţi şi cifra de afaceri – criteriu care este folosit cu

preponderenţă în ţările în curs de dezvoltare.

Dezvoltarea sectorului intreprindrilor mici şi mijlocii din România este sprijinită de

Comunitatea Europeană şi cea internaţională printr-o serie de componente ale unui

program de asistenţă multilateală, precum:

Simplificarea sistemului de impozitare, subvenţionarea dobânzilor la creditele bancare şi

facilitarea accesului la utilităţile publice reprezintă principalele masuri incluse în

proiectul strategiei Guvernului de sprijinire a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

pentru perioada 2008 - 2012.

Întocmit de Agenţia Naţionala pentru IMM-uri, documentul prevede

îmbunătăţirea legislaţiei privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului şi

introducerea unor instrumente alternative de redresare a întreprinderilor care traversează

crize financiare, reducerea costurilor de tranzacţionare, simplificarea procesului de

obţinere de autorizaţii şi licenţe speciale, îmbunătăţirea metodelor de control efectuate

asupra întreprinderilor.

Se are în vedere simplificarea sistemului de impozitare pentru microîntreprinderi,

prin posibilitatea acordata acestora de a alege, în primii trei ani de funcţionare, intre plata

8[8] Chivu, I., M., (2003), Modalităţi de pefeţionre a maagementului esuselor umane ale intreprinderilo mici si mijlocii din România, Teza de doctorat, Bucureşti.

Page 12: Particularitatile Manageriale Ale IMM

impozitului pe profit şi a impozitului pe cifra de afaceri.

În document se aminteşte ca mai mult de 7.750 de IMM-uri, care au importat maşini,

instalaţii, echipamente şi know-how pentru producţia proprie, au beneficiat de scutiri

pentru TVA şi taxe vamale (în valoare de peste 5.400 miliarde lei), ca şi de reducerea

impozitului pentru profitul brut reinvestit (349 milioane lei) sau de scădere a impozitului

pe profit pentru crearea unor noi locuri de munca (154 miliarde lei).

Generalizarea plăţii impozitelor prin mijloace electronice, acordarea de facilităţi

pentru IMM-urile cu activitate de cercetare-dezvoltare, alocarea unor fonduri

nerambursabile de la bugetul de stat pentru întreprinderile mici şi mijlocii cu capital

integrat privat care îşi desfăşoară activitatea în sectoarele industriale prioritare, pentru

acoperirea parţială a costurilor investiţionale în domeniul producţiei, a serviciilor şi

facilitarea accesului la activele disponibile ale întreprinderilor cu capital majoritar de stat

şila achiziţii publice sunt alte masuri cuprinse în proiectul strategiei.

Un program, care se va derula până în 2012, prevede acoperirea de la bugetul de stat, în

proporţie de 50%, a cheltuielilor efectuate de întreprinderi pentru aplicarea sistemelor de

management al mediului şi pentru înregistrarea şi protejarea mărcilor româneşti, a

desenelor şi modelelor industriale.

Principalele obiective ale strategiei sunt:

      creşterea cu 16% a numărului de angajaţi în IMM-uri

      majorarea cu cel puţin 8% a nivelului de productivitate a muncii

      creşterea cu 14% a ponderii serviciilor în structura întreprinderilor mici şi

mijlocii.

Carenţele mari în informare şi adaptarea la viitoarea piaţă europeană, plus costurile

estimate foarte mari şi dispariţia facilităţilor fiscale, toate acestea, combinate, ar putea fi

fatale multor firme mici şi mijlocii din România, în momentul aderării la Uniunea

Europeană.

Cele mai costisitoare problème sunt procurarea tehnologiilor pentru a îndeplini

standardele de calitate şi mediu, precum şi condiţiile tehnologice în sine.9[9]

9[9] Studiul din 2003 a fost organizat in cadrul programului CAPE III (Pregătirea pentru Aderare a CCI din Europa Centrala si de Est), program PHARE derulat de Eurochambres (Asociaţia Europeană a Camerelor de Comerţ si Industrie) si camerele de comerţ şi industrie din ţările candidate

Page 13: Particularitatile Manageriale Ale IMM

Mai există şi problema costisitoare a achiziţiei numai de produse certificate, la care se

poate adăuga

costurile indirecte precum concurenţa acerbă şi creşterea preţurilor.

În urma studiului efectuat de ANIMMC şi experţii de la Bruxelles, s-a ajuns la concluzia

că nivelul la care se găsesc acum, întreprinderile mici şi mijlocii din România, din

punctul de vedere al criteriilor enumerate, este nesatisfăcător. Cu toate acestea,

companiile din România sunt optimiste în ceea ce priveşte perspectivele de afaceri.

 

MANAGEMENTUL IMM-urilor

Funcţiile manageriale ale IMM-urilor

 Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice

grupate în funcţii care definesc rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor conducătorului sunt specifice conducătorilor şi

constituie elementul esenţial care le diferenţiază de cele de execuţie.

Numite şi atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol, valabile şi

astăzi ca fiind cea mai răspândită accepţie:

- a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de acţiune;

- a organiza - a constitui organismul material şi social;

- a comanda - a da dispoziţii, a face să funcţioneze sistemul agentului economic

şi subsistemele sale;

- a coordona – a mânui, a armoniza activităţile, eforturile;

- a controla - a veghea ca totul să se desfăşoare în conformitate cu regulile

stabilite şi dispoziţiile date.

Caracteristic este interdependenţa dintre ele, conexiunile şi complementaritatea.

Ele trebuie bine cunoscute şi utilizate în practica managerială pentru că împreună

formează conţinutul procesului de conducere.

Funcţia de previziune

Previziunea (prevederea) constituie cea mai importantă funcţie a managerului,

Page 14: Particularitatile Manageriale Ale IMM

anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus,

precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia de unde şi expresia de

management previzional, strategic.

Activitatea managerială are nevoie de perspectivă - ea vizează viitorul care se

formează prin deciziile proprii şi este "construit" prin activitatea umană prin parcurgerea

unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.

Managerul îşi desfăşoară acţiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene

viitoare să nu-l surprindă şi să-i creeze neplăceri. Importanţa funcţiei de previziune

prevede:

- determinarea principalelor obiective componente, resurse şi mijloace necesare

înfăptuirilor;

- pregătirea de soluţii care să facă posibilă reglarea (corectarea) pe măsura

realizării ei;

- determinarea cu anticipaţie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii în

viitor;

- reprezintă opţiunea (alegerea) pentru o cale de acţiune spre viitor după ce au

fost stabilite alternativele posibile;

- răspunde la întrebările ce trebuie şi ce se poate realiza cu precizarea riscurilor

necesare;

- realizează o punte de legătură între ce este prezent şi ce va fi, unde se vrea a se

ajunge în viitor;

- renunţarea la precizia şi exactitatea pe care le refuză obiectul cunoaşterii;

- evidenţiază grija pentru rentabilitate şi uşurează efectuarea controlului.

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor în timp (lună, decadă) şi pe

executanţi pentru a avea posibilitatea punerii în acţiune a oamenilor care vor înfăptui

procesele de muncă. Ea se concretizează în întocmirea planului operativ care este o etapă

în cadrul procesului de conducere. Orizontul de timp fiind redus este mult mai detaliat

decât planul anual (pe grupe de măsuri şi locuri de muncă) şi prezintă un nivel mai

scăzut de risc.

Funcţia de organizare

Prin organizare se înţelege crearea sistemului, comportamentul independent al

Page 15: Particularitatile Manageriale Ale IMM

părţilor, menţinerea stabilităţii interne a sistemului firmei şi funcţionarea după un

program prin dozarea raţională a eforturilor în funcţie de rezultatele scontate. Deci,

organizarea rezolvă starea sistemului, iar conducerea dinamica lui, între ele existând o

legătură foarte strânsă.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor şi

sarcinilor ce revin oamenilor, atât în muncă cât şi în conducerea acesteia, gruparea

mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după anumite criterii pentru realizarea

obiectivelor în condiţii cât mai bune.10[10]

Spiritul de organizare se asociază totdeauna cu ordinea, observarea legăturilor

între oameni şi bunuri, stabilirea unor reguli de muncă şi ţine de însăşi structura firmei ca

sistem. Efectele unei organizări necorespunzătoare sunt scăderea performanţelor

sistemului economic, sensibilitatea sistemului de factori perturbatori, reducerea

productivităţii muncii şi a eficacităţii factorilor de producţie. Obiectul organizării poate

fi munca, producţia şi conducerea realizării unui obiectiv.

Organizarea structurală (structura organizatorică a firmei este o organizare

formală prin care se realizează dispunerea într-un mod raţional a resurselor spre un scop

al firmei, stabilirea regulilor de funcţionare şi legăturile stabilite între componente în

cadrul procesului de producţie, corespunzător profilului de activitate.

Organizarea conducerii presupune o structură de conducere şi modalităţile de

realizare a procesului de conducere. Complexul de activităţi ce alcătuiesc organizarea,

urmăreşte să introducă ordinea şi disciplina tehnologică în firmă în vederea utilizării

eficiente a resurselor disponibile. În acest scop organizarea face precizarea riguroasă a

atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al sistemului şi respectarea principiului

"omul potrivit la locul potrivit". Chiar dacă se dovedeşte eficientă la un moment dat ea

poate deveni cu timpul perimată, datorită dinamicii sociale, condiţiilor nou create.

Specificul în funcţia de organizare la agenţii juridici

În ceea ce priveşte funcţiile de organizare şi coordonare managerială în justiţie,

pentru a evita interferenţele, ne limităm la câteva aspecte mai importante.

Potrivit Legii de organizare judecătorească în vigoare, în funcţie de volumul

10[10] Panaite Nica Aurelian Iftimescu, (2011), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 60

Page 16: Particularitatile Manageriale Ale IMM

muncii, fiecare judecătorie, tribunal şi curte de apel se încadrează cu numărul de

judecători, personal auxiliar şi de serviciu aprobat prin hotărâre de guvern, la propunerea

Ministerului Justiţiei. Instanţele sunt conduse de câte un preşedinte care exercită şi

funcţii administrative.

În îndeplinirea atribuţiilor lor, preşedinţii instanţelor judecătoreşti sunt ajutaţi de

1-3 vicepreşedinţi, stabiliţi ca număr de Ministerul Justiţiei, în funcţie de volumul de

muncă.

Preşedinţii instanţelor desemnează judecătorii care urmează a îndeplini, potrivit

legii şi regulamentelor, şi alte atribuţii decât cele privind activitatea de judecător.

Preşedintele instanţelor sau, după caz, preşedinţii de secţii constituie completele

de judecată. Când este necesar, pot fi constituite complete specializate pentru anumite

cauze speciale. Cauzele penale ce-i privesc pe minori, de exemplu, se judecă de

judecători anume desemnaţi de preşedintele instanţei de judecată.

Cauzele date, potrivit legii, în competenţa de primă instanţă a judecătoriilor,

tribunalelor şi curţilor de apel se judecă de un singur judecător. Apelurile se judecă de

tribunale şi de curţile de apel în complet format din doi judecători, iar recursurile se

judecă de tribunale şi de curţile de apel în complet format din trei judecători.

Atunci când în completul format de doi judecători nu se ajunge la un acord

asupra hotărârii, procesul se judecă din nou în complet de divergenţă, constituit prin

includerea în completul de judecată respectiv a preşedintelui sau vicepreşedintelui

instanţei ori a unui judecător desemnat de preşedinte.

De buna organizare şi funcţionare a justiţiei ca serviciu public răspunde personal

Ministrul Justiţiei. Acesta este informat prin judecători inspectori de ia curţile de apel cu

privire ia funcţionarea instanţelor şi la abaterile de natură a compromite calitatea

activităţii.

 

Funcţia de dispoziţie

Această funcţie a conducerii se mai exprimă şi prin alţi termeni: comandă,

dreptul de a dispune şi semnifică punerea în aplicare a deciziilor, a planurilor sau a

programelor, concepute în prealabil în vederea atingerii ţelului propus. Ea este puterea

de a impune cuiva o anumită stare sau acţiune, de argumentare şi motivare cu scopul de a

Page 17: Particularitatile Manageriale Ale IMM

convinge, de a antrena oamenii în realizarea obiectivelor.

În această funcţie a conducerii se includ acţiunile prin care se transmit

executanţilor sarcinile şi responsabilităţile ce le revin şi activităţile care trebuie înfăptuite

într-o perioadă dată. Aceasta relevă importanţa autorităţii manageriale, necesitatea ca

managerul să fie ascultat de colaboratorii săi, iar deciziile să dobândească puterea

executorie într-o formă cât mai precisă. Conţinutul acestei funcţii este concret şi specific,

exprimând ce are de făcut omul sau grupul, cu ce mijloace şi la ce termen şi dacă ele

corespund capacităţii executanţilor pentru ca sistemul să funcţioneze cât mai precis şi

eficient.

Motivarea deciziilor oferă de regulă garanţia succesului iar în cazul când totuşi

un manager ar comite o eroare el trebuie să aibă onestitatea să recunoască, să ia măsuri

de corectare, mărindu-şi astfel prestigiul.

Dispoziţia formulată trebuie să fie precisă şi să aibă adresă. Fayol precizează că

managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe din domeniul managementului şi o sumă de

calităţi personale ce influenţează funcţia dispoziţie şi anume: inteligenţă şi forţă

intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi perseverenţă, energie şi la nevoie îndrăzneală,

curajul responsabilităţii, simţul datoriei, grija interesului general.

 

Funcţia de coordonare

Necesitatea şi importanţa funcţiei de coordonare în conducerea întreprinderilor

agricole este determinată de:

- existenţa unor subsisteme şi compartimente (de producţie şi de servire);

- complexitatea activităţilor din aceste unităţi care de regulă au ca obiectiv

obţinerea mai multor produse sau servicii;

- natura socială a procesului de producţie.

Funcţia de coordonare cuprinde activităţi de menţinere a echilibrului

întreprinderii ca sistem, sincronizarea acţiunilor subdiviziunilor organizatorice,

armonizarea eforturilor individuale şi colective, semnalând conducerii momentul necesar

al intervenţiei. Rezultă că această funcţie constituie un adevărat suport pe care se

bazează întreaga activitate managerială.

Rolul principal al coordonării este menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării

Page 18: Particularitatile Manageriale Ale IMM

de ordonare a sistemului firmă şi a legăturilor dintre componentele sale. Efectele

exercitării în bune condiţii a acestei funcţii sunt determinate de faptul că aduce calm,

siguranţă şi încredere în forţele proprii, convergenţa eforturilor, precizie şi fermitate.11

[11]

La înfăptuirea coordonării contribuie desfăşurarea mai multor activităţi specifice:

Armonizarea între oameni, între diverse activităţi, care se află în strânsă

legătură cu proporţionalitatea, evitând stagnările, opririle. Principala trăsătură este unirea

eforturilor şi uşurarea funcţionării sistemului.

Proporţionalitatea, stabilirea proporţiilor între componentele unei activităţi

umane în dinamica ei, în concordanţă cu nevoile tehnologice, cu cerinţele pieţei.

Proporţiile care interesează managementul pot fi materiale (între factorii de producţie),

economice (între venituri şi cheltuieli, între profit şi cheltuieli etc.) şi umane (între

capacitatea unităţii şi forţa de muncă).

Ritmicitatea semnifică desfăşurarea proporţională în timp a unei activităţi

tehnice sau economice. Ritmul poate fi încetinit sau accelerat în desfăşurarea proceselor

tehnice şi economice din întreprindere în scopul obţinerii unor efecte mai mari, ca

răspuns la modificări în factori interni şi externi ai întreprinderii.

Echilibrarea reprezintă acţiunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice,

economice, informaţionale la starea de echilibru acţionând în special asupra factorilor pe

care conducătorii îi consideră că au acţionat perturbator asupra echilibrului.

Integrarea cu privire la acţiuni tehnice, economice, sociale şi juridice cu alte

firme, cu sistemul de gândire al colaboratorilor şi subalternilor.

Coordonarea porneşte de la constatarea că managementul este o muncă

ordonată. Coordonarea este o modalitate operaţională de punere împreună a unor

elemente în ordine şi de stabilire a interacţiunii sistematice între ele, care să protejeze

capacităţile funcţionale.

Corelaţia presupune stabilirea unor raporturi concrete între scop (obiective),

mijloace (resurse) şi criterii de evaluare. Ea exprimă relaţia a două fenomene sau procese

între ale căror schimbări există o anumită dependenţă. De cele mai multe ori legătura

dintre variaţiile mărimilor este o legătură statică, ce se poate manifesta foarte diferit.

11[11] Bogdan Bacanu, (2006), Managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi, p. 109

Page 19: Particularitatile Manageriale Ale IMM

Colaborarea ca activitate specifică coordonării este o participare alături de alţii

la realizarea unei acţiuni sau lucrări care se efectuează în comun. Aceasta înseamnă

colaborarea permanentă cu şi între oameni cu certitudinea că valorile individuale sunt

judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de înţelegere din partea partenerilor, căutarea

punctelor de interes colectiv şi chiar acceptarea de către părţi de compromisuri în scopul

realizării obiectivului propus.

Cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru

realizarea unor probleme complexe de interes.

Coeziunea exprimă raportul de îmbinare, solidaritate şi unitate între membri ceea

ce face ca acel colectiv să funcţioneze ca o unitate coerentă cu relaţii de sine stătătoare.

Liantul care realizează această coeziune este încrederea în manager, în obiectivele firmei

şi în oameni. Prin ea se asigură echilibrul şi solidaritatea întregii organizaţii şi între

activităţile şi grupurile umane din diferite compartimente. Calea principală de realizare şi

menţinere a coeziunii este instaurarea unor relaţii caracterizate prin încredere, respect,

ajutor reciproc, subordonarea tuturor activităţilor scopului unic, realizarea obiectivului

propus, Coordonarea ca funcţie a conducerii este determinată de condiţiile mediului aflat

în continuă schimbare.12[12] Punerea în aplicare a coordonării presupune câteva etape:

        determinarea riguroasă a atribuţiilor, competenţelor şi răspunderii fiecărui

salariat;

        stabilirea sistemului de comunicaţii;

        precizarea modalităţilor de compensare a perturbaţiilor.

Realizarea coordonării are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe,

echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării.

Coordonarea se exercită în cadrul fiecărei unităţi juridice potrivit structurilor

organizatorice, capacităţii şi naturii activităţilor, a produselor şi serviciilor obţinute.

Funcţia de control

Controlul reprezintă pentru manageri un proces permanent şi complex de sesizări

şi măsurări de rezultate urmate de măsuri colective pentru înlăturarea abaterilor sau

promovarea aspectelor pozitive. Ele oferă conducerii posibilitatea de a verifica

12[12]David A.Aaker,(2006) Strategia portofoliului de brand,Editura BrandBuillders, Bucureşti, p.12 

Page 20: Particularitatile Manageriale Ale IMM

organizarea şi funcţionarea sistemului (unitate, compartimente), de a ţine sub

supraveghere fenomenele şi evenimentele, de a le stăpâni pentru a nu fi dominat de ele.

Această verificare permanentă a modului cum se desfăşoară activităţile în

concordanţă cu programele fixate, sesizând şi măsurând abaterea, modul de îndeplinire a

deciziilor indică şi corecţiile ce se impun în vederea înlăturării lor prin elaborarea

deciziei de corecţie. Controlul efectuat de un conducător corectează decizia anterioară,

pregătind concomitent pe următoarea.

Pentru aceasta este nevoie de analiză şi evaluare a activităţii, a documentelor şi

evidenţei, a proceselor de producţie, a stadiilor de desfăşurare.

Evidenţa, ca acţiune organizată şi sistematizată de înregistrare a informaţiilor,

asigură o bună parte din baza necesară efectuării funcţiei de control. Ea este însă o

noţiune cu caracter pasiv, spre deosebire de control care este o noţiune dinamică, ce

presupune intervenţii asupra acţiunii în curs de desfăşurare.

Relaţiile strânse control-evidenţă constituie o formă de manifestare a activităţilor

manageriale. Fără o cunoaştere exactă a acestor elemente nu se poate exercita o

conducere eficientă.

Existenţa unor oameni competenţi, autorizaţi în activitatea financiar-contabilă a

întreprinderii agricole uşurează conducătorului activitatea de control.

. Rolul şi scopul controlului ca activitate de conducere constau în faptul că:

- permite cunoaşterea situaţiei din firmă sau unitate în orice domeniu de activitate

(juridic, tehnic, economic, organizatoric, social, administrativ), inclusiv cauzele

fenomenelor şi modul de folosire a resurselor;

- contribuie la dirijarea activităţilor în vederea celor propuse de manager,

sesizând neajunsurile şi determinând măsuri de prevenirea sau eliminarea lor;

- acordă ajutor practic şi operativ în soluţionarea unor probleme;

- face legătura între pregătirea şi realizarea activităţilor contribuind la

optimizarea tuturor acţiunilor;

- influenţează înfăptuirea şi a celorlalte funcţii ale conducerii (previziune,

organizare, dispoziţie, coordonare), rolul controlului este să măsoare întâi obiectivele şi

apoi rezultatele;

- asigură creşterea răspunderii colective şi individuale;

Page 21: Particularitatile Manageriale Ale IMM

- asigură respectarea şi apărarea intereselor unităţii, determinând creşterea

competitivităţii ei, permite folosirea mai eficientă a resurselor şi descoperă unele rezerve

interne în acest scop;

- permite verificarea continuă a influenţei diferiţilor factori asupra unor

caracteristici (tehnice, economice, calitative, cantitative) ale unităţii sau produselor şi

serviciilor, depistând factorii de accelerare sau întârziere, promovând pe cei cu efecte

pozitive, eliminând sau reducând pe cei perturbatori;

- informează asupra nivelului succesiv de îndeplinirea deciziei, conducătorul află

dacă deciziile sunt înţelese şi se execută, dacă se realizează rezultatele scontate,

intervenind prin reglare şi corecţie, prin creşterea parametrilor referitori la cantitate şi

calitate şi prin viteza de realizare a lor, prin raţionalizarea cheltuielilor;

- poate preveni acţiunea unor factori de perturbare, înainte de manifestarea lor;

- permite aprecierea corectă a activităţii oamenilor, ceea Ce generează în plan

psiho-social realizarea climatului motivaţional al acţiunilor, îmbogăţirea experienţei

conducătorului, a asigurării ordinii, disciplinei şi legalităţii, mânuirea corectă a

sistemului de recompensare şi sancţiuni;13[13]

- menţine echilibrul între prevederi şi realizări prin măsurarea performanţelor şi

compararea cu realizările.

Trăsăturile caracteristice ale controlului ca funcţie a conducerii sunt:

Flexibilitatea - în sensul că procedurile de control să fie adaptabile schimbărilor (în

determinarea calităţii produselor sau serviciilor, în tipuri de planuri, în

modificarea structurii personalului).

Durata redusă şi viteză mare de raportare pentru a permite identificarea rapidă a

eventualelor perturbaţii ale activităţii controlate şi adoptarea măsurilor

corective în timp util, înainte ca efectele perturbaţiilor să se vadă sau să fie

multiplicate în lucrările următoare. Durata trebuie folosită de conducător şi

ca un prilej de instruire şi educaţie privind atitudinea fată de muncă şi spiritul

de ordine,

Simplitatea, claritatea - pentru ca procedurile de control să fie uşor de înţeles (atât de

13[13] Nicolescu O.,Verboncu I.,(2006) Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, p. 33

Page 22: Particularitatile Manageriale Ale IMM

cei care le exercită), de adoptat şi de aplicat la diversele sectoare şi activităţii

supuse controlului.

Costul eficient - astfel ca rezultatele obţinute în urma controlului şi efectele propagate

de măsurile corective să fie mai mari sau cel puţin egale cu cheltuielile de

pregătire şi desfăşurare propriu-zisă a controlului. Alte trăsături ale

controlului ce îl deosebesc de celelalte funcţii cer ca ei să fie:

Permanent în toate faze ale procesului de producţie, cu o mare întindere în timp şi

spaţiu.

Imparţial şi corect, obiectiv şi principial pentru a nu determina comportamente

nefavorabile şi a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei

preconcepute, părerea formându-se numai după ce se cunosc la faţa locului şi

se confruntă cu cele cunoscute anterior.

Previzional-anticipativ - în scopul eliminării elementelor disfuncţionale, orientat

strategic către rezultate.

Constructiv - de intervenţie promptă pentru ajutor şi îndreptare.

Instrument de optimizare şi factor de progres prin introducerea noului.

Eficace - verifică eficacitatea modalităţii şi instrumentelor de aplicare a deciziilor şi se

constată la timp succesele şi neajunsurile survenite. Prin control se urmăreşte

sporirea eficacităţii tuturor activităţilor. Deseori, controlul aparţine unui

moment iniţial denumit factor generator, fiind determinat de apariţia unei

probleme, a unei dereglări, însă controlul este o îndatorire a oricărui

conducător de unitate sau de proces de producţie şi poate fi efectuat oricând

pe baza unui program stabilit.

. Cerinţele (condiţiile) pentru orice control asigură îndeplinirea rolurilor lui şi se referă

la:

     efectuarea la toate nivelurile de conducere (întreprinderi,

compartimente, locuri de muncă);

     existenţa unui sistem de control respectiv ansamblu de elemente care

să stabilească modul de desfăşurare a controlului de la obiect până la

punctul de control, evitarea paralelismelor şi suprapunerilor;

     adoptarea unei atitudini civilizate;

Page 23: Particularitatile Manageriale Ale IMM

     individualizarea controlului pe om şi problemă, în fiecare caz în parte

ţinându-se seama de personalitatea celui în cauză, poziţia, funcţia,

experienţa şi vechimea sa; deci controlul trebuie efectuat cu tact şi

potrivit naturii problemelor (tehnice, organizatorice, economice)

     fixarea criteriilor de evaluare şi a normelor, nu un control în general;

     alegerea punctelor de control după anumite criterii, nu la întâmplare;

     stabilirea termenelor de intervenţie asupra factorilor perturbatori;

     simplificarea muncii prin prelucrarea automată a datelor;

     care conferă garanţii asupra autenticităţii şi corectitudinii

informaţiilor culese de control;

     contribuţia cât mai largă la rezolvarea problemelor de către

conducătorul care efectuează

controlul;

     tratarea distinctă a noţiunilor de control şi eficienţă;

     evidenţa clară a resurselor folosite;

     tratarea analitică a cauzelor abaterilor şi diferenţiată în timp şi spaţiu

este foarte importantă pentru cei cu funcţii de conducere.

Cel ce controlează trebuie să se manifeste ca un coleg apropiat, dând dovadă de

spirit uman şi obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevaluării şi

autocontrolului, baza unei adevărate discipline în muncă. Orice control solicită idei,

iniţiative, bani. După control, conducătorul care l-a efectuat trebuie să tină cont de opinia

celor controlaţi, ceea ce se numeşte presiunea morală care se formează cu acest prilej.

Aceste cerinţe (condiţii) trebuie avute în vedere de cel care efectuează controlul

în funcţie şi de natura controlului efectuat.

Obiectul controlului îl reprezintă concordanţa care trebuie să existe între sarcini,

competenţe şi.

Prezentarea funcţiilor conducătorilor şi managerilor din firmele juridice uşurează

înţelegerea procesului şi mecanismului conducerii (managerial). Fiecare funcţie

presupune activităţi care îi sunt specifice, concurând la îndeplinirea unui anumit rol în

ansamblul conducerii. Ordinea lor nu arată succesiunea în care ar trebui îndeplinite în

realitate. De exemplu controlul se poate exercita pe durata tuturor celorlalte funcţii.

Page 24: Particularitatile Manageriale Ale IMM

Executarea fiecărei funcţii presupune existenţa unor scopuri, obiective stabilite în

prealabil.

Funcţiile prezentate sunt specifice tuturor celor care desfăşoară (ocupă) activităţi

de conducere, sunt prezente în toate tipurile de unităţi economice având însă contururi şi

forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic pe care se găseşte

conducătorul (manager general, director tehnic, şef de compartiment).

Managementul resurselor umane.

Orice IMM trebuie să identifice sursele de recrutare a personalului şi să elaboreze

o metodologie de selecţie a acestuia pe baza propriilor nevoi. IMM-le trebuie să acorde

importanţă următoarelor aspecte14[14]

      Procesului de recrutare şi alegere a personalului

      Să ofere stimulente

      Să realizeze o atmosferă placută şi o apropiere a persoanelor

      Să incerce automatizarea anumitor operaţiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal şi a pregătirii şi pentru realizarea unei

selecţii corespunzatoare, compartimentul de personal din cadrul intreprinderii trebuie să

elaboreze fişa postului care să cuprindă sarcinile, atribuţiile, condiţiile de muncă,

subordonarea ierarhică şi alte elemente care trebuie respectate pentru desfăşurarea in

bune condiţii a activităţii. Se elaborează specificaţiile postului, se precizează calificarea

cerută, experienţa şi aptitudinile personale care trebuie să completeze calităţile

angajatului. In cadrul IMM-urilor fişa postului trebuie să fie mai flexibilă pentru a exista

mai multe posibilităţi in atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identifice sursele de

recrutare a angajatilor. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.

Sursele interne sunt constituite din angajaţii actuali cărora li se oferă şansa de

14[14] Dumitrescu, Mihai, (2003), Strategii şi management strategic, Editura. Economica, Bucuresti,p. 61

Page 25: Particularitatile Manageriale Ale IMM

promovare si implinire, o motivare in muncă. Sunt mai puţin costisitoare şi mai eficiente

pentru ca ele au putut fi observate in timp si s-au format in cadrul intreprinderii.15[15]

Acoperirea de personal se poate face prin trei modalitati: reciclare (perfectionare),

transfer, promovare pe un post superior

Sursele externe sunt constituite de foştii angajaţi, cunoştinţe sau prieteni ai actualilor

angajaţi, persoane din afara intreprinderii, absolvenţi de facultate, personalul de la

concurenţă, elevei, pensionari Alegerea personalului reprezintă un proces prin care se

stabileşte dacă un candidat are calităţile necesare pentru a satisface specificaţiile

postului. Nu există angajat perfect, persoanele angajate trebuie sa se completeze intre ele

şi să formeze un tot. Trebuie avut in vedere că realizările anterioare reprezintă o bază

pentru succesele viitoare si trebuie cât mai multe informaţii despre profilul candidatului.

Perfecţionarea pregatirii angajatilor.

Trebuie să vizeze atât pe noii angajaţi cât şi pe cei mai vechi. O perfecţionare

continuă va determina o mai mare eficientă a intreprinderii. Efectele se concretizează in

cresşerea productivităţii muncii, scăderea fluctuaţiei de personal, scăderea costurilor de

productie prin diminuarea cheltuielilor.16[16] Pregatirea personalului cu funcţii

manageriale se poate realiza in două modalităţi: la locul de muncă: asigura continuitate

in activitate, în cadrul unei firme de consultanţă sau instituţii de invăţăîmânt In derularea

lui se procedeazăî astfel: determinarea nevoii de pregătire, diferenţiată pe persoane,

stabilirea unui plan de pregatire, consultarea angajaţilor dacă pregătirea managerială a

avut efect şi dacă angajaţii sunt satisfăcuţi de schimbările managerilor.

Comunicarea in cadrul intreprinderii si motivarea angajaţilor.

Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul intreprinderii, această

comunicare trebuie gestionată cu grija pentru a evita conflictele şi situaţiile tensionate.

15[15] Nicolescu Ovidiu (coordonator), (1996), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, pag. 46.16[16] Nicolescu O.,Verboncu I.,(2006) Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, p. 33

Page 26: Particularitatile Manageriale Ale IMM

Acest rol de a evita situaţiile tensionate ii revine managerului care trebuie şi poate să

atenueze situaţiile conflictuale. In IMM-uri capacitatea managerului de a influenţa

angajaţii in scopul atingerii obiectivelor intreprinderii este exprimată de termenul

leadership.17[17]

Pentru IMM-uri leadership-ul e important şi joacă un rol hotărâtor pentru

motivarea salariaţilor pentru atingerea obiectivelor personale şi ale intreprinderii.18[18]

Comunicarea reprezintă un proces de transfer al informaţiilor şi ideilor intre persoane.

Nu există comunicare perfecta. Aceasta nu este intotdeauna eficientă, datorită barierelor

care se cuprind in procesul comunicării: nivelul ierarhic, folosirea necorespunzatoare a

limbajului tehnic, neatenţia sau neînţelegerea mesajului sau a instrucţiunilor Un lider

profesionist se află într-o continuă dezvoltare expunându-se unui proces de

autocunoaştere, de educare şi de training. Satisfacţia personală este dorinţa de a influenţa

şi controla pe alţii pentru binele grupului sau organizaţiei ca întreg. Această forţă

“pozitivă” a puterii, constituie baza leadershipului efectiv. Exercitarea influenţei asupra

altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la

managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a

influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei.

Evaluarea IMM-urilor

Indicele mediului de afaceri ia în considerare 13 indicatori statistici, calificativul final

rezultând din însumarea scorurilor corespunzătoare fiecărui indicator, în funcţie de o

scală cu un maximum şi un minimum; scorul maxim poate fi 100. Astfel, indicatorul

ritmul de creştere a PIB-ului este cuprins între –8 (valoare corespunzătoare unei scăderi

cu peste 14 la sută) şi 15 (valoare corespunzătoare unei creşteri de peste 10 la sută); în

perioada investigată, scăderea fiind cu 1,5 la sută, scorul efectiv obţinut este – 2). Alţi

indicatori vizează rata inflaţiei, rata şomajului, câştigul salarial mediu lunar net,

dinamica fiscalităţii pe forţa de muncă, dinamica impozitului pe profit, dinamica

17[17] Marian Năstase, (2004), Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti ,pag

18[18] Eugen Burduş, Întreprinzătorul, Editura Pro Universitară, Bucureşti, 2010

Page 27: Particularitatile Manageriale Ale IMM

impozitului pe dividende, dinamica numărului de impozite, taxe etc. (toate aceste

dinamici constatându-se că au rămas constante). S-a redus considerabil indicatorul

dinamica mărimii investiţiilor străine directe în România: aceste investiţii au scăzut, în

primul semestru al anului în curs, cu 36,48 la sută, faţă de perioada corespunzătoare din

anul trecut, scorul efectiv rezultat fiind -2

Concluzia acestei secţiuni a evaluării este că, „prin însumarea scorurilor obţinute

de fiecare din cei 13 indicatori, indicele mediu de afaceri a înregistrat valoarea de 17

puncte, ceea ce reflectă o evoluţie de ansamblu nesatisfăcătoare a mediului de afaceri”.

Este adevărat, semnalează autorii studiului, indicele este uşor superior celui rezultat din

primul semestru al anului trecut, care a fost 14, însă pe grila de punctaj, şi indicele

actual, şi cel din semestrul I 2009 se încadrează în intervalul 0 – 25 puncte,

corespunzător calificativului „Nesatisfăcător”

Indicele evoluţiei IMM-urilor rezultă din însumarea scorurilor a 11 indicatori,

valoarea maximă posibilă a indicelui fiind 100. Dintre indicatorii luaţi în calcul pentru

această secţiune, de semnalat este evoluţia numărului de societăţi comerciale radiate:

„Numărul de radieri a crescut cu 464,89 la sută faţă de primul semestru al anului 2009”,

scorul efectiv fiind – 5. De asemenea, scăderi s-au constatat la indicatori precum

evoluţia cifrei de afaceri medii pe un IMM (scădere cu 7,79 la sută), evoluţia numărului

mediu de salariaţi din IMM-uri (scădere cu 3,11 la sută), evoluţia investiţiilor realizate

de IMM-uri (scădere în medie cu 6,45 la sută). Numărul IMM-urilor care au înregistrat

pierderi în primul semestru al acestui an a crescut cu 5,6 la sută, comparativ cu

semestrul I din 2009. Evoluţia pierderii medii pe un IMM a crescut, în aceleaşi limite

calendaristice, cu 7,71 la sută calificativului „Nesatisfăcător”

Indicele evoluţiei IMM-urilor rezultă din însumarea scorurilor a 11 indicatori,

valoarea maximă posibilă a indicelui fiind 100. Dintre indicatorii luaţi în calcul pentru

această secţiune, de semnalat este evoluţia numărului de societăţi comerciale radiate:

„Numărul de radieri a crescut cu 464,89 la sută faţă de primul semestru al anului 2009”,

scorul efectiv fiind – 5. De asemenea, scăderi s-au constatat la indicatori precum

Page 28: Particularitatile Manageriale Ale IMM

evoluţia cifrei de afaceri medii pe un IMM (scădere cu 7,79 la sută), evoluţia numărului

mediu de salariaţi din IMM-uri (scădere cu 3,11 la sută), evoluţia investiţiilor realizate

de IMM-uri (scădere în medie cu 6,45 la sută). Numărul IMM-urilor care au înregistrat

pierderi în primul semestru al acestui an a crescut cu 5,6 la sută, comparativ cu

semestrul I din 2009. Evoluţia pierderii medii pe un IMM a crescut, în aceleaşi limite

calendaristice, cu 7,71 la sută

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 29: Particularitatile Manageriale Ale IMM

 

 

 

 

CONCLUZII

 

Concluziile care se desprind in urma analizei făcute in cadrul celor 30 de

organizaţii judeţul Botoşani este că dezvoltarea rapidă şi amplă a IMM-urilor reprezintă

condiţia finalizării restructurării privatizării şi demonopolizării integralea economiei

judeţului. IMM-urile constituie singurul sector care poate să creeze locuri de muncă

pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat şi public, ca urmare a

restructurării şi modernizării.

In condiţiile actuale, IMM-urile reprezintă un sector vulnerabil.Criza economică a adus

disponibilizări in mediul privat, cele mai afectate fiind IMM-urile au

anuntatdisponibilizari dar si trimiterea angajatilor in somaj tehnic din cauza crizei

economice. Inplus companiile din mediul privat au anuntat ajustarea politicilor salariale,

dupa ceanuntasera pentru anul viitor cresteri de peste 10 procente.Astfel, multe companii

se vor confrunta cu o inghetare a salariilor ceea ce inseamnaca fie nu vor creste deloc

salariile, fie vor fi majorate doar cu un procent suficient de mare

 Elaborarea şi operaţionalizarea strategiei şi politicilor pentru IMM-uri trebuiesă

implementeze prevederile recomandărilor OECD şi BERD pe care MIMMC şile-a

insuşit şi ale Cartei Europene a IMM-urilor pe care Guvernul României asemnat-o;-

Crearea unui sector de IMM-uri similar din punct de vedere structural,dimensiunal

functional, contextual şi al perfomantelor cu cel din UE, este garanţiaintegrarii reale şi

eficace a României în Uniunea Europeană. 

Recomandări

  În continuare voi prezenta sub forma de recomandări, principalele soluţiile conturate

ţinând cont de impactul anticipat asupra activităţilor IMM- urilor şi asupra economiei şi

populaţiei.

      dezgheţarea creditării

Banca Naţională a României trebuie să implementeze mǎsurile necesare reluǎrii

Page 30: Particularitatile Manageriale Ale IMM

procesului de creditare in sistemul bancar românesc, el fiind esenţial in redresarea

economieinaţionale.

      eliminarea impozitului forfetar 

      impozitul forfetar presupune plata unei taxe fixe în funcţie de cifra de afaceri,

dar indiferent dacă firma e profitabilă sau nu. Datoritǎ acestui impozit foarte

multe IMM-uri au dat faliment sau urmeazǎ sǎ dea.

      creşterea accesului IMM-urilor la finanţare

      simplificarea şi imbunătăţirea casrului legislativ şi administrativ

      diminuarea birocraţii.

      încurajarea unui mediu de afaceri concurenţial, stimulativ cu precădere către

exporturi

 

O altă propunere constă in diminuarea fiscalităţii asupra IMM-urilor. Pentru

întreprinzătorii români sunt stabilite 225 taxe, impozite şi alte obligaţiifinanciare. În

prezent România are cea mai mare fiscalitate asupra forţei de muncă dinEuropa şi o

fiscalitate pe profit, active, etc. mult peste media europeană. Este necesară

diminuarea cu prioritate a impozitelor şi taxelor directe şi indirecte asupra forţei de

muncă şi profitului. Aceasta constituie o premisă esenţială pentru scăderea motivării

economice amuncii la negru şi a economiei subterane

Trebuie stimulată crearea locurilor de muncă, a exprtului şi introducerea unot

tehnologii performante.

Operaţionalizarea acestei recomandări trebuie să constea în extinderea

stimulentelor directe şi indirecte, sub formă de subsidii, diminuări de taxe şi impozite,

acordări de scutirifiscale pe perioade limitate, finanţării parţiale sau integrale de

consultanţă, training etc.,

  În acest scop se vor folosi practicile folosite în ţările Uniunii Europene. Dar în

prealabil este necesar să fiestabilite priorităţile şi obiectivele concrete economice şi

sociale de realizat.

Propun intensificarea infiinţării de noi IMM-uri şi a consolidării celor existente

Stringenţa acestei recomandări decurge din faptul că densitatea IMM-urilor dinRomânia

este de 3 ori mai mica decât în Uniunea Europeană, iar puterea economică a unui IMM,

Page 31: Particularitatile Manageriale Ale IMM

în medie de peste 9 ori mai redusă. Pentru aceasta este necesară asigurarea şi de alte

stimulente economice – subvenţii, scuti de anumite taxe şi impozite, training şi

consultanţă, parţial sau integral gratuită pentru primii ani de funcţionare, etc., în mod

similar practicilor din Uniunea Europeană.

În concluzie, trebuie să se stimuleze investiţiile cu caracter productiv Investiţiile

IMM-urilor, deşi în creştere în ultimii ani, sunt mult inferioare celor realizate la nivelul

Uniunii Europene, de peste10 ori.Pornind de la această realitate şi ţinând cont de

criteriile de integrare a României în Uniunea Europeană, este necesar să se stimuleze

utilizarea de către întreprinderi a profitului, amortizărilor şi creditelor pentru a investi.

O mare parte din patrimoniul de stat şi public din România este neutilizat. Acesta

reprezintă aproape 70% din bogăţia naţională şi produce mai puţin de un sfert din PIB-ul

naţional. Efectele pozitive ar fi multiple: crearea de locuri de muncă, realizarea de

produse şiservicii cu costuri materiale mai reduse, creşterea PIB-ului, amplificarea bazei

deimpozitare, înfiinţarea de noi IMM-uri şi dezvoltarea celor existente etc.

Unul dintre cele mai mari handicapuri pe care le au întreprinzatorii

români,comparativ cu cei din ţările dezvoltate, care îi impiedică să se dezvolte amplu şi

rapid, esteabsenţa creditului de dezvoltare, care se acordă pe perioade de cel puţin 5-7

ani şi care eneficiază de perioade de graţie de minimum un an.

Numeroşi întreprinzători nu îşi pot finaliza idei de afaceri valoroase, datorită

insuficientului capital pe care îl posedă. Dezvoltarea unui puternic sistem de fonduri

degarantare pentru IMM-uri ar fi de natura să suplineasca parţial acest handicap. Primii

paşi înaceastă direcţie s-au facut prin crearea Fondului de Garantare a IMM-urilor, care

s-a alăturatFondului Rural de Garantare şi Fondului Român de Garantare a Creditelor

pentru Întreprinzători. Concomitent se impune şi atragerea capitalului privat din

România şi a apitalului internaţional, în special prin Banca Mondială, BERD şi BIRD

dezvoltând unsistem puternic de garantare care să acopere toate regiunile ţării.

Performanţele şi funcţionalitatea IMM-urilor depind tot mai mult de accesul rapid şi

ieftin la informaţii, care reprezintă în economia actuală un vector de bază aldezvoltării.

Resursele şi personalul de care dispun majoritatea IMM-urilor nu le conferă capacitatea

necesară pentru a obţine, pe baze economice, informaţiile vitale de care aunevoie. În

vederea surmontării acestei situaţii, propunem infiinţarea la nivel naţional a unei bănci

Page 32: Particularitatile Manageriale Ale IMM

de informaţii specializate pe IMM-uri care să indeplinească multiple funcţii: sursăde

informaţii economice (fiscale, vamale, bancare, monetărie, etc) la zi privind principalele

reglementări care influenţează IMM-urile, cereri şi oportuniţăti de afaceri cu parteneria

utohtoni şi străini, informaţii privind bonitatea partenerilor potenţiali din ţară şi de peste

hotare, sursa de informaţii privind echipamentele şi tehnologiile de vârf din

diverseleramuri de activitate,.

Pentru întreprinzătorii şi managerii din IMM-uri sunt necesare programe deformare şi

perfecţionare specifice. Ca personal de execuţie, IMM-urile utilizează atât muncitori din

profesiunile clasice, cât şi din anumite meserii specifice, mai puţin cunoscute,referitoare

în special la ocupaţii şi/sau tehnologii tradiţionale.

Practica mondială relevă că cea mai mare parte a forţei de muncă din economie se

regăseşte în cadrul IMM-urilor. De aceea, întreaga populaţie este necesar să posede un

volumminim de cunoştinţe intreprenorial – manageriale. Soluţia folosită în alte ţări, care

se recomandă şi în România, este introducerea în planul de învăţământ liceal a unei

disciplinede management intreprenorial. În cadrul său se recomandă să se prezinte

principalelenoţiuni privind managementul şi activităţile intreprenoriale, să se explice

mecanismele dedesfăşurare şi să se înveţe elementele principale ale participării eficace la

derularea lor.