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Paris 2.0 – Entreprise 2.0Organisation des équipesGestion des expertises et des connaissances

11 Mars [email protected] Technology OfficerCapgemini France

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Division du Travail et Spécialisation

Changement d’outilEconomies d’échelle

Economie pilotée par l’offre

Adam Smith

Production linéaire et tangible

Visibilitédes

encours

3


Division du Travail et Spécialisation

ContractualisationBoite noire

MarketingIngénierie

produitAchats

Fabrication VenteService

Après-vente

Avec le temps, chaque métier tend àsophistiquer sa pratique et à la complexifier

Gérer la complexité

4


Dilution des objectifs supérieurs Division des responsabilités

5


Penser autrement les projets

Besoin d’un autre modèle��

Lean Software DevelopmentMéthode Agile

Reproduire une expérience industrialiséedans un environnement certain et connu ?

La production est demoins en moins linéaire

Les taches deviennentdes problèmes à résoudre,

des solutions à trouver

Réduire le temps del’idée à l’utilisation

Nouveau besoinen cours de projetPilotage par la valeur livrée et non

seulement par l’avancement du consommé

Le goulot d’étranglement des projets est la synchronisation des acteurs

Productivité & pratiquesd’équipe

6


Un nouveau système de valeursLe Manifeste Agile

S’adapter aux changementsS’adapter aux changements

Collaboration avec le clientCollaboration avec le client

Feedback d’un logiciel opérationnelFeedback d’un logiciel opérationnel

Personnes et interactionsPersonnes et interactions

1

2

3

4

Suivi du planSuivi du plan

Négociation à partir d’un contratNégociation à partir d’un contrat

Feedback sur la documentationFeedback sur la documentation

Processus et outilsProcessus et outils

Est plus important& efficace que

>

>

>

>

Serviceboite noire Service basé

sur la connaissance

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Lean ThinkingLes Principes fondateurs

Eliminer les sources de gaspillageEliminer les sources de gaspillage2

Avoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensembleAvoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensemble3

Livrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevéLivrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevé4

Accepter le changement, décider au plus tardAccepter le changement, décider au plus tard6

Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue

Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue

7

Se concentrer sur la création continue de valeur pour le clientSe concentrer sur la création continue de valeur pour le client1

Voir les problèmes et les résoudre systématiquement au + viteVoir les problèmes et les résoudre systématiquement au + vite5

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SCRUM

“… L’approche course de relais pour ledéveloppement de produits…peut être en conflitavec les objectifs de vitesse et de flexibilitémaximum. A l’inverse, une approche holistiquecomme au rugby— quand une équipe essaied’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main en main— peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui”

Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”,Harvard Business Review, Janvier 1986.

Le rugby plutôt que la course de relaisLe rugby plutôt que la course de relais

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Des itérations et des hommes

�Les méthodes agiles maximisent l’usage

des boucles de feedback dans le processus de création de logiciel offrant la

possibilité de livrer régulièrement et sans régression un système

correspondant aux besoins essentiels et dont la connaissance est partagée par l’ensemble des acteurs (ingénierie logiciel, exploitation et métiers)

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Le travail en équipe est stimulépar des pratiques d’équipes

Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENUemmanuelchenu.blogspot.com

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Espace de travail partagéCe qui est important pour le projet est visible

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Sprint planning meeting< 4 heures


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Daily SCRUM meeting< 30 mn

�Qu’ai-je accompli depuis la dernière réunion ?

�Qu’est-ce que je m’engage à accomplir aujourd’hui?

�Quels obstacles m’empêchent de tenir mes engagement s

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Suivi de l’avancement

Source: SCRUM and XP from the Trenches, Henrik Kniberg

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Sprint Retrospective Meeting< 4 heures


2 questions : Qu’est-ce qui a bien marché ?Qu’est-ce qu’il faut améliorer ?

La liste des obstacles…TOUT DOIT DISPARAITRE

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Les bénéfices

Livrer + viteTime to Users

Livrer + de valeurValue to Users

+ de Maîtrise & de Visibilité

Voilà ce qui est le plus important

pour moi

Utilisateur + MOA

Faisons-le en 1er, puis utilisons le feedback pour adapter le plan

Capgemini

Je vois ce que vous faites

Utilisateur + MOA

Je comprends mieux ce que vous voulez

Capgemini

+ de Capacitéà Innover

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‘‘The State of Agile development’’2008 Survey

� 89 % estiment avoir bénéficié de gains de productivité(parfois supérieur à 25%)

� 83% estiment avoir accéléré la mise en marché

� 83 % estiment avoir réduit le nombre de défauts

� 63% estiment avoir réduit leurs coûts

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Vers l’entreprise Post-Industrielle

Entreprise

Globale et

Adaptable

Entreprise

Globale et

Adaptable

Pilotée par l’Innovation & la Connaissance pour une compensation

RAPIDE de l’Offre et de la Demande

La production changeLe travail change de natureProduire de l’ Information

Main-d’œuvre �� Cerveau-d’œuvreLes collaborateurs sont des professionnels

de l’information et de la connaissance

Il faut manager autrementpour MOBILISER les SAVOIRS

De l’efficacité individuelle à l’efficacité collective

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Concevoir l’Entreprise autrement

Non plus comme…Non plus comme… Mais plutôt comme…Mais plutôt comme…

� Une machine qui démultiplie le capital, le savoir, les idées et la volonté de quelques individus (fondateurs ou dirigeants)

� Un organisme vivant qui engendre sans cesse de nouvelles idées autour desquelles les collaborateurs, les clients et les partenaires se réunissent, s’organisent et s’engagent.

Le rôle du ManagerLe rôle du Manager

� Coordinateur du travail taylorisé: Faire exécuter un plan

� Responsabilité individuelle de résolution des problèmes

� Command & control :Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

� Facilitateur des coopérations: Créer et orienter une dynamique de groupe

� Elever le niveau d’engagement des collaborateurs et réduire le besoin de contrôle

� Connect & collaborate :Le manager met en priorité un problème, l’équipe cherche une solution en coopérant et s’auto-contrôle

LeadershipLeadership

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Un système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir

Hiérarchie

fonctionnelle

Hiérarchie

fonctionnelle

Communautés de

Pratique

Communautés de

Pratique

Equipes ProjetEquipes Projet

Source: Martin ROULEAUX DUGAGE – CKO Areva

� Parrainage� Temps et espace

� Information et REX projet

� Savoirs d’expert� Revue par les pairs

� Preuve de création de valeur� Recommandations

� Mission� Ressources

� Livrables� Contrôle sur

les ressources

Décider

Réaliser

ApprendreCapitaliser

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Co-évolution des technologies et des organisations

"La meilleure chose que l’on puisse faire avec les nouvelles technologies ce n’est pas de l’intelligence artificielle, mais, au contraire de l’intelligence collective: que les ordinateurs n’imitent pas les h umains mais les aidentà penser et à faire évoluer collectivement leurs idée s."

��

Pierre Levy , Spécialiste de l’Intelligence Collective

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Intégration dans le flux d’activité

�Un environnement en changement rapide

�Toutes les formes de connaissance et un processus de distillation: de l’intuition, de l’idée … au retour d’expérience forma lisé

�Réseau Social d’Entreprise

� La connexion individuelle de personne à personne

� La capitalisation des informations qui transitent dans ces connexions

� La transformation potentielle de ces informations en connaissances utiles pour tous

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