paradojas y gestiÓn de contradicciones...
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PARADOJAS Y GESTIÓN DE CONTRADICCIONES EN LAS
ORGANIZACIONES
Leonardo Solarte Pazos1
1. Introducción
Una perspectivas idealizada del management, muy común entre los estudiantes de
primeros años de Administración, le asigna la función de garantizar el “orden” y la
reducción de incertidumbre en las organizaciones. La idea de una organización ambigua y
contradictoria, sin posibilidad de control, no es amigable para las escuelas de
administración que tratan de proveer a los managers con formulas que les permitan
conducir de manera cierta y ordenada el futuro de la organización.
Sin embargo, tanto la literatura organizacional, como la realidad gerencial misma, indican
que las organizaciones se ven abocadas permanente, y más de lo que pareciera
conveniente, a situaciones de contradicción y ambigüedad que generan retos a los
dirigentes y ponen en entredicho algunos de los postulados clásicos de la planeación y el
control.
Aunque la contradicción es un concepto relevante en las ciencias sociales, no tiene la
misma importancia para el management, e incluso para las ciencias organizacionales,
aunque se nutren de las mismas fuentes de conocimiento.
La tensión entre el individuo y el medio social es central en las ciencias sociales. En el
“malestar de la cultura”, el individuo somete sus impulsos primarios y deseos a la
imposición de otros, como costo para poder vivir en sociedad (Freud, 1973). La sociología
ha abordado la presencia de contradicciones como una característica de las organizaciones
humanas. En la dialéctica marxista, por ejemplo, la contradicción es central en la
comprensión de la sociedad. Weber plantea por su parte, la presencia de contradicciones
entre la necesidad de burocracia y los fines del estado (Weber, …. Econo. Y sociedad).
Tarde advierte sobre la naturaleza contradictoria de muchas de las instituciones sociales
(Tarde, las leyes sociales)
Particularmente el estructural-funcionalismo en sus diferentes vertientes se ha concentrado
en este fenómeno. Merton (2002) propone lo que domina ambivalencias sociales,
relacionados con la existencia de contra-normas que los individuos establecen como
mecanismos para contrarrestar el aspecto restrictivo de las normas en las organizaciones,
lo cual necesariamente conduce a la relativización de los códigos de conducta.
En el caso del Estado-Nación, la aparición de la ciudad como tal, da origen una
contradicción estructural con respecto al individuo, afirmada en la sociedad divida en
clases y en el capitalismo (Giddens, 1984). Esta contradicción primaria se expresa en la
tensión entre la esfera pública y la privada, y genera múltiples contradicciones secundarias
derivadas.
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En el caso del capitalismo la contradicción primaria se expresa en el hecho de que la
supervivencia del Estado depende de factores que son contradictorios con respecto a los
principios mismos del capitalismo (Giddens, 1979, 1984). Por ejemplo, el Estado que
representa el poder político depende de la acumulación de riqueza individual, sobre la cual
no tiene incidencia directa porque no hace parte de su esfera de acción. Por esta razón
quien llegue al ejercicio del poder en el Estado debe promover la acumulación para
sobrevivir. La apropiación privada requiere por lo tanto producción socializada, en una
relación que la promueve y la niega simultáneamente (Giddens, 1984, p. 315). En este
sentido, las contradicciones primarias y secundarias se producen porque la reproducción
de la estructura depende de propiedades estructurales que actúan de manera que niegan los
principios bajo los cuales se basa la estructura.
La literatura organizacional utiliza la teoría de Giddens básicamente en lo que respecta a
los conceptos de dualidad y agencia de la estructura, para identificar los momentos de
transformación y ruptura (Barley & Tolbert, 1997; Jarzabkowski, 2008; Orlikowski, 1996;
Pozzebon, 2004; Whittington, 1992).
En nuestro caso, intentaremos reflexionar sobre la presencia de contradicciones en las
organizaciones y la forma como la teoría organizacional y el management las aborda. Para
ello……
El reto de las contradiccioneas es que no pueden ser resueltas racionalmente y
planteann un managemente en un escenario constructivista de aprendizaje y de oficio
mas que de ciencia. Habilidadade, y bricolaje…
2. La presencia de contradicciones y ambigüedad en las organizaciones1.
Si bien la presencia de ambigüedad y de incertidumbre en el medio ambiente externo e
interno de las organizaciones, relacionadas con contradicciones y tensiones, ha llegado a
ser aceptada en el management, la literatura refleja diversas posiciones frente a ellas.
De una parte una visión normativa que se concentra en desarrollar modelos y enfoques
que permitan la reducción de la incertidumbre y la resolución de los conflictos causados
por la oposición de las partes (Pondy, Boland, & Thomas, 1988). Dentro de este grupo
podemos incluir la denominada teoría de los “stakeholders” (Freeman, 1984). Una
explicación de fondo de esta tendencia que está presente en el management y en los
dirigentes puede rastrearse en el denominado Ritualismo, definido por Merton (2002)
como una anomalía social, que se relaciona con la intolerancia hacia la ambiguedad,
produciendo individuos moderados, conformistas que prefieren el orden institucional.
Existe igualmente otra visión descriptiva, que busca comprender y explicar las lógicas que
gobiernan y orientan la construcción de los acuerdos sociales y organizacionales: la teoría
1 Este aparte se encuentra desarrollado en el texto: (Solarte, 2016, pps. 37-41); Gestión de Contradicciones.
2016, Ed. Universidad del Valle. Cali
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del orden negociado (Day & Day, 1977; Strauss, 1993), las lógicas de convenciones
(Boltanski & Thévenot, 1991), la teoría de los tres componentes culturales desde la
antropología (Martin, 2002), la sociología de la ¨asociación¨ (Laville & Nyssens, 2000)
(Laville & Sainsaulieu, 1997).
La idea de una organización como escenario de influencias e intereses provenientes de
diferentes componentes (constituencies) ha sido bastante utilizada en la teoría
organizacional. Particularmente, los modelos de efectividad organizacional han empleado
el concepto de constituencies para analizar la presencia de intereses diferentes que deben
ser atendidos por una organización (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Keeley, 1978;
Pfeffer & Salancik, 1978; Zammuto, 1984).
Algunas de las contradicciones generadas por los valores en competencia, representan
dilemas clásicos en la administración. Por ejemplo, el modelo de valores de Quinn y
Rohbaugh (Quinn & Rohrbaugh, 1981, 1983) para la eficacia organizacional, identifica
tres tipos de tensiones producidos por valores en competencia al interior de la
organización: la organización centrada en la persona en oposición a una preocupada por
ella misma, la flexibilidad versus la estabilidad, la orientación hacia los fines o resultados
en oposición a la orientación hacia los medios. Esto configura cuatro tipos de valores
organizacionales: la organización centrada hacia la gente (relaciones humanas), en
contraste con aquella guiada externamente (modelo de metas racional) y la organización
concentrada en los procesos internos vs. una con orientación externa (sistema abierto).
El neo-institucionalismo se ha ocupado de las contradicciones entre valores e intereses
sociales externos y la necesidad de eficiencia organizacional. Las organizaciones se
mantienen en virtud de la legitimidad que les confiere la visión o imagen que proyectan, la
cual se sustenta en creencias sociales, o en reglas institucionales. El manager usa la
racionalidad para construir una imagen organizacional que le permita ganar legitimidad a
la organización, la cual no necesariamente coincide con la perspectiva económica, bajo la
cual la racionalidad conduce a la eficiencia o con la perspectiva política en la cual la
racionalidad busca el control de recursos. (Euske & Euske, 1991).
La imagen de una organización que responde a múltiples expectativas ha llevado al
desarrollo de visiones organizacionales, basadas en valores así como al desarrollo del
concepto de responsabilidad social. El escenario de contradicción que se presenta entre las
diferentes partes involucradas debe ser resuelto por la organización, su board o su
manager. Dos preocupaciones han sido planteadas desde el institucionalismo con respecto
a la variedad de intereses sociales y económicos. La primera es ¿cómo dominar los
poderes individuales de los participantes?, y la segunda, ¿cómo lograr la colaboración?
Las organizaciones terminan moviéndose entre la necesidad de responder a los mitos
institucionales que demanda la legitimidad y a la necesidad de ser eficientes bajo la
racionalidad técnica (Meyer & Rowan, 1977). En caso de incompatibilidades las
organizaciones echan mano de dispositivos de elusión que pueden incluir la delegación, la
creación de climas de ambigüedad en sus metas eludiendo comprometerse con resultados
específicos, profesionalización, buscando generar una imagen interna y externa de
confianza que la proteja. Meyer y Rowan ponen como ejemplo las construcciones
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semánticas de las escuelas que hablan de “producir profesionales” no de “aprender” o en
el caso de los hospitales que dicen tratar pacientes, no curarlos (Meyer & Rowan, 1977, p.
357).
La presencia de diversidad y de ambigüedad en las organizaciones ha sido también
analizada como la coexistencia de perspectivas culturales contradictorias, las cuales se
reflejan de múltiples maneras en las prácticas y los artefactos organizacionales. Por tal
motivo, una organización convive con tensiones naturales en su interior, que son el
producto de fuerzas integradoras, diferenciadoras y desintegradoras, cada una de las cuales
hace parte de la identidad y de la cultura de la organización (Martin, 2002).
La ambigüedad es definida como la presencia de diversas explicaciones simultáneas
producidas por falta de claridad, complicaciones o paradojas (Martin, 2002). Situaciones
de ambigüedad comunes son producidas, entre otros aspectos, por la posibilidad de
interpretaciones contradictorias y conflictivas, diferencias en la orientación de los valores,
contradicciones, paradojas y confusión de roles (McCaskey, 1982).
La literatura ha señalado también que la presencia de las tensiones y contradicciones al
interior de las organizaciones genera incertidumbre en la toma de decisiones en las
organizaciones. Para explicar la manera como la organización resuelve contradicciones
causadas por preferencias opuestas, tradicionalmente se han propuesto explicaciones como
la selección de alternativas satisfactorias en vez de óptimas (March & Simon, 1958), la
búsqueda de objetivos secuenciales (Cyert & March, 1963), el incrementalismo
(Lindblom, 1968) (Cameron, 1986),entre otros. La presencia de intereses y de conflictos
relacionados en las organizaciones, así como su incidencia en la toma de decisiones ha
conducido a la idea de la organización como una entidad política sujeta a las relaciones de
poder y negociaciones entre los actores (Crozier & Friedberg, 1977) (Pfeffer, 1992).
Las teorías de la decisión han señalado que las organizaciones resuelven los conflictos de
interés entre sus grupos, evocando objetivos compartidos que permitan un acuerdo o
mediante negociaciones cuando no es posible encontrar intereses comunes (March &
Simon, 1958). La relativización en la toma de decisiones fue profundizada por March al
describir que éstas eran explicadas sobre todo por la presencia de intereses en conflicto,
las relaciones internas entre los empleados y los grupos, las creencias organizaciones, los
grados de activismo, la presión ejercida, así como por factores coyunturales, y no por la
justificación ni la experiencia individual de los decisores (March & Olsen, 1975). Las
organizaciones conviven con la incertidumbre y el conflicto de intereses, persiguiendo
metas simultáneas y muchas veces ambiguas, que representan los valores de los distintos
participantes (March, Olsen, & Christensen, 1976) (Crozier & Friedberg, 1977) (March,
1978).
Igualmente, la interpretación del medio ambiente depende de valores organizacionales y
del grado de integración del individuo en la organización. El aprendizaje se logra, por lo
tanto, en un ambiente ambiguo, en el que las explicaciones son asignadas en función de la
interpretación y de los intereses personales de cada quien (March & Olsen, 1975).
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Un aspecto importante relacionado con la ambigüedad y la incertidumbre, es su relación
con la construcción de sentido (sensemaking) en las organizaciones. Este proceso de
construcción de sentido, que aporta los elementos para la interpretación organizacional
(Weick, 1995), es necesariamente retrospectivo y es una labor del líder de la organización.
La importancia de la construcción de sentido como mecanismo de reducción de la
incertidumbre y su sentido retrospectivo también fue descrita por March inicialmente,
cuando señalaba que ante los riesgos de que cada empleado sacara conclusiones diferentes
de los hechos, se imponía un mecanismo formal que redujera la incertidumbre y que
permitiera que las conclusiones fueran oficiales. La decisión, por lo tanto, contribuye a dar
sentido a la organización, poner en cuestión o reacomodar creencias compartidas, las
cuales se manifiestan mediante, mitos e historias, ritos. Las decisiones tienen resultados
tangibles pero también simbólicos. (March et al., 1976).
Las decisiones se convierten en un medio de evaluar los objetivos y la planificación es,
igualmente, una forma de reinterpretar el pasado. La ambigüedad de las decisiones puede
ser por lo tanto una forma de mejorarla (March et al., 1976), la racionalización a posteriori
da sentido a los actos realizados, y obliga a hacer explícitos los valores y las creencias que
los justifican.
¿Cómo la organización da sentido a la acción en un mundo de múltiples realidades? La
construcción de una forma de entendimiento en el nivel de interacciones individuales que
explica las acciones y que llega a conformar una idea de ¨ nosotros ¨ sin que se pierda la
noción de individuo representa un tipo de subjetividad que algunos autores (Wiley, 1988)
han llamado como subjetividad interactiva. El diálogo y la argumentación son los
vehículos de la construcción de sentido, mediante la cual se establecen las significaciones
compartidas. La existencia de un pequeño grado de significados compartidos es necesaria
para que exista organización (Ford & Backoff, 1988).
Esta subjetividad es transformada en genérica en el nivel organizacional, cuando intenta
ser reproducida para que pueda ser captada por quienes no participan en el proceso de
construcción de los hechos. Este nivel representa un segundo tipo de subjetividad genérica
que se asimila a la construcción de una estructura social, en el cual los individuos son
reemplazados por roles y un yo genérico (Weick, 1995).
Las pérdidas de significado que ocurren al hacer el paso entre los dos niveles de
subjetividad, y que tienden a deformar la construcción genérica, son asimiladas mediante
dispositivos de control organizacional. En la organización conviven los dos tipos de
intersubjetividad en tensiones que corresponden a la oposición entre creatividad y control.
Las discontinuidades se producen cuando se trata de poner en interacción social la realidad
imaginada o cuando los individuos son reemplazados, lo que produce giros y saltos entre
autonomía y control y entre interdependencia y dependencia. El manejo de estas
transiciones es parte del rol de las organizaciones (Weick, 1995).
Debe existir una garantía de reforzamiento de las creencias, valores y supuestos y del
sentido compartido entre los participantes para que subsista el concepto de organización
(Weick, 1995). A nivel de la personas esto se logra mediante la intersubjetividad y, al
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nivel de las referencias con otros, en un plano más impersonal, mediante un subjetividad
genérica. Esta calidad de interacción y reforzamiento debe ser lo suficientemente fuerte
para garantizar su permanencia cuando suceda el reemplazo de los actores, de tal manera
que el sentido de organización persista.
La relación entre ambigüedad y construcción de sentido (sensemaking) es por lo tanto
estrecha. La construcción de sentido reduce la ambigüedad y a la vez, la ambigüedad es
una fuente permanente de construcción de sentido (March et al., 1976) (Martin, 2002;
McCaskey, 1979; Van de Ven & Pool, 1988; Weick, 1995). Esta influencia es similar a la
interrelación expresada en la teoría de la estructuración: las estructuras sociales son
creadas mediante procesos de construcción de sentido, pero a la vez las significaciones
creadas reducen y restringen las estructuras sociales (Giddens, 1979).
3. Paradojas, una forma de contradicción.
Existe una estrecha relación entre los conceptos tensión, contradicción y paradoja. Todos
coinciden en ser el producto de fuerzas en pugna o de situaciones opuestas o
inconsistentes.
Etimológicamente, la palabra tensión significa “un estado o condición de estrés resultante
de fuerzas que actúan en oposición entre sí”, también “una relación entre ideas o
cualidades con demandas o implicaciones en conflicto” (Oxford Dictionary)2
Por su parte, contradicción significa una combinación de ideas o declaraciones que se
oponen unas con otras, una persona, cosa o situación que presenta elementos
inconsistentes (Oxford Dictionary)3; oposición, situación de incompatibilidad de dos cosas
(Larousse francés)4.
Desde el punto de vista de la lógica clásica existen diversas definiciones del concepto
contradicción (Grim, 2006, pp. 51-52)5:
“Es la relación entre declaraciones que son opuestos exactos en el sentido de
que juntas no pueden ser ni verdaderas ni falsas (A.N. Prior, 1967).
Un par de oraciones en las cuales la una es la negación de la otra (Kalish,
Montague, and Mar , 1980).
Proposiciones en las cuales una debe ser verdad y la otra falsa (Augustus
DeMorgan , 1986).
Dos proposiciones son contradictorias si y sólo si es lógicamente imposible
para ambas ser verdad y lógicamente imposible para ambas ser falsas (R.M
2 https://en.oxforddictionaries.com/definition/tension (Acceso: 30 Enero 2017)
3 https://en.oxforddictionaries.com/definition/contradiction (Acceso: 30 Enero 2017).
4
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/contradiction/18660?q=contradiction#18555 (Acceso: 30
Enero 2017)
5 Traducción libre
7
Sainsbury – 1991)”.
En el debate filosófico con respecto a la naturaleza de las contradicciones y sobre todo a la
validez de la denominada ley de la no contradicción formulada por Aristóteles, se pueden
mencionar cinco objeciones típicas a la presencia de contradicciones (Priest, 2006, p. 23):
“- (Creer en)…Las contradicciones implica creer en todo.
- Las contradicciones no pueden ser verdad.
- Las contradicciones no pueden ser creídas racionalmente.
- Si las contradicciones fuesen aceptables, la gente no podría ser criticada
racionalmente.
- Si las contradicciones fuesen aceptables, nadie podría rechazar nada”.
En términos de lógica clásica, una contradicción implica la presencia de una conjugación y
su negación: A ^ (¬ A), las cuales no pueden existir simultáneamente como verdades. En
términos de lógica para-consistente, sin embargo, ambas pueden coexistir, aunque tal
corriente filosófica no hace parte de la lógica formal y es aceptada por una minoría en el
campo científico (Priest, Beall, & Armour-Garb, 2006).
Las paradojas son un caso especial de contradicciones, que se aplica tanto a proposiciones
como a cosas: “Una declaración o proposición aparentemente absurda o contradictoria que
al ser investigada puede probar estar bien fundada o ser verdad ”. “Una persona o cosa que
combina características o cualidades contradictorias” (Oxford Dictionary)6
Éstas se definen como la presencia simultánea de dos condiciones inconsistentes
(Eisenhardt, 2000), contradictorias y mutuamente excluyentes, que operan al mismo
tiempo en un escenario determinado. Una característica distintiva de las paradojas es que
no se requiere hacer una escogencia entre las alternativas (aunque es posible hacerlo), ya
que se acepta que operen simultáneamente (Cameron & Quinn, 1988). Las paradojas son
construidas por los individuos cuando encaran de manera próxima, tendencias opuestas,
mediante la reflexión o la interacción (Ford & Backoff, 1988); se trata de construcciones
sociales que aparecen cuando elementos del pensamiento que de manera aislada son
independientes, al yuxtaponerse, se presentan como mutuamente excluyentes (Luscher,
Lewis, & Ingram, 2006).
4. Paradojas y organizaciones.
Los ejemplos de paradojas abundan tanto en la vida cotidiana como en las organizaciones;
la disyuntiva de los bancos que deben promover el ahorro pero a la vez asegurar que sus
clientes gasten su dinero; la educación de los niños que requiere transmitir valores
externos y a la vez generar autonomía; la violencia juvenil, cuyo control se debate entre la
educación y la represión.
6 https://en.oxforddictionaries.com/definition/paradox (Acceso: 30 Enero 2017)
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La relación entre paradojas y tensiones organizacionales es estrecha en la literatura,
aunque no lo suficientemente explícita, encontrándose que si bien las tensiones generan
paradojas, como en el caso del modelo de Lewis (M. W. Lewis, 2000), también se
considera que las tensiones son manifestaciones de paradojas organizacionales de fondo.
La complejidad de las tensiones por ejemplo, puede conducir a paradojas de actuación
(mensajes contradictorios); pertenencia (ciclos recursivos7
) y organización (sistemas
contradictorios) Lüscher & Lewis (2008). Asimismo, las paradojas pueden utilizarse para
analizar las tensiones organizacionales, la reacción y su manejo. Algunos autores intentan
explicar o producir fenómenos de cambio utilizando el concepto de paradojas en las
organizaciones (Fiol, 2002) (Poole & van de Ven, 1989). los síntomas de las paradojas,
revelan tensiones que surgen a partir de la interacción entre sus miembros (por ejemplo, la
competencia / colaboración, eficiencia / innovación, cambio / continuidad) (Eisenhardt ,
2000).
Existen algunos intentos de clasificación de las paradojas organizacionales: paradojas de
desempeño, de pertenencia, de “organizing” (Luscher et al., 2006), cada una con patrones
comunicativos específicos. Stohl & Cheney, 2001, citados por Martin, 2004 plantean otra
clasificación de paradojas organizacionales, relacionadas con la confrontación entre a)
Jerarquía vs participación y democracia, b) agencia (modos organizacionales, vs modos
individuales de hacer las cosas) c) identidad (individuo vs organización) en este sentido:
4) poder (subordinación vs empoderamiento)).
En el campo del aprendizaje, la tensión paradoxal es del carácter viejo versus nuevo, en el
campo del "organizing" entre control y flexibilidad y en los estudios de pertenencia de
grupos, la dicotomía es entre sí mismo y los otros (M. W. Lewis, 2000). Esto conduce
necesariamente a dilemas entre la novedad y la continuidad en la innovación, así como
también, entre la transferencia y la imitación. La organización se ve abocada a encontrar
soluciones que le permitan garantizar el aprendizaje en su interior y la vez controlar la
potencial imitación de los competidores. Igualmente para aprovechar las capacidades y
rutinas existentes sin descuidar la innovación. (Vera & Crossant , 2007).
El dilema entre competencia y cooperación es de vieja data en los estudios
organizacionales y en la economía, como en el caso de los análisis de williamson sobre
jerarquía y cooperación. (williamson…). Mas recientemente, la aparición del término
“coopetición” refleja la paradoja de competir y cooperar simultáneamente entre
organizaciones. Sin embargo, este concepto se extiende también al interior de la
organización, en el plano de sus miembros como individuos con intereses propios en
competencia con sus colegas pero a la vez cooperando por una meta común. Esta
dicotomía ha sido documentada en la literatura mencionando que puede orginiar estados
emocionales inconsistentes en los empleados (Raza-Ullah, Bengtsson, & Kock, 2014),
crear conflictos o incluso llegar a disolver las relaciones, si no se gestionan correctamente.
Gnyawali, Madhavan, & Bengtsson, (2016),
7 Según Putnam (1986), los ciclos recursivos denotan un doble enlace donde, los actores se sienten atrapados
en un ciclo emocional de interacciones sociales. Por ejemplo, cada vez que los actores se mueven hacia un
grupo, temen perder su individualidad.
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También el management está lleno de lugares comunes que reflejan paradojas que
aparentemente no son identificadas como tales. Por ejemplo, a los gerentes se les impulsa
a pensar globalmente y a actuar localmente, a aumentar eficiencia pero a la vez ser
creativos, a controlar pero a la vez delegar (M. W. Lewis, 2000). La gestión confronta
tensiones entre
la dirección y la autonomía, el orden y la flexibilidad; el empoderamiento y el control; el
otro y el yo; la unidad y la división; la calidad versus los costos, entre otros. A pesar de su
frecuencia el management tradicional considera la paradoja como un un estado
disfuncional que debe ser eliminado (Clegg, da Cunha & Cunha,;2002).
Smith, Binns & Tushman, (2010) estiman que cada vez más, el éxito depende de la
gestión de las estrategias paradójicas, donde, la gestión eficaz estriba en el liderazgo, con
estructuras centradas en el líder o los equipos.
Los líderes enfrentan, sin racionalizarlo necesariamente, desafíos por cuanto deben
administrar paradojas en diversos frentes. En la innovación, mencionada anteriormente, el
líder debe establecer por si mismo cuál es el balance que debe establecer entre
pensamiento convergente o divergente; la motivación proactiva o reactiva; la adaptación o
innovación. aspectos fundamentales para gerenciar el mercado en su organización
(Andriopoulos, Lewis, 2009) (Cropley, Cropey, 2012),
4. Los individuos enfrentando paradojas: “la obligación de ser espontáneo”
La exigencia de actuar o decidir frente a una paradoja implica para los individuos una
situación por fuera de lo aceptado socialmente. Una situación ilógica e insostenible, sin
aparente solución racional y que pone al individuo literalmente entre “la espada y la
pared”.
Los efectos de la paradoja sobre el comportamiento en la comunicación humana fueron
estudiados inicialmente por Bateson, lo cual lo condujo a la formulación de su teoría de la
esquizofrenia (Bateson, 1956).
El efecto de la paradoja sobre la comunicación humana equivale al que se crea bajo la
condición de intercambio de mensaje con la estructura: ¡sea espontáneo! (o sus variantes
posibles). Una orden que exige un comportamiento que por su carácter es imposible
cumplir de manera espontánea.
Watzalawick menciona el caso de una madre que se encuentra inconforme porque cree
que su hijo no realiza sus deberes de manera espontánea, sino porque ella le exige
hacerlas. De esta manera, ella se encuentra presa de la paradoja y pone a su hijo en la
misma situación, cuando ninguno de los dos sabe si la acción realizada es satisfactoria.
Ella, porque no tiene forma de dilucidar si su hijo hace sus deberes de manera responsable
o solamente por obedecerle a ella, y él porque nota que a pesar de que hace lo que se le
ordena, su madre no parece satisfecha. En este caso, ella desea que “él desee” hacer las
cosas, aunque también cree que él debe aprender a partir de su enseñanza (Watzlawick,
Weakland, & Fisch, 1975, p. 82).
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Una situación comunicacional del tipo “yo deseo que ud. desee”, que equivale a requerir
de alguien que “sea espontáneo”, puede ser bastante frecuente en la vida cotidiana. Es el
caso, por ejemplo, del saludo afectuoso de un amigo hacia nosotros. Éste sólo es válido si
consideramos que se hace de manera espontánea, lo que equivale a desear que las palabras
expresadas sean sentidas de verdad por nuestro interlocutor, y no por la simple obligación
de saludarnos. Si llegara a existir alguna duda al respecto, es probable que nuestra mente
se encuentre frente a la necesidad de buscar una explicación satisfactoria que nos permita
decidir cómo actuar frente al saludo que nos hacen.
Existen muchos actos comunicativos que implican la exigencia de espontaneidad para
poder ser comprendidos cabalmente. Incluso las expresiones complementarias que
acompañan las palabras, tales como los gestos y los ademanes, son fundamentales como
medio de corroboración de la sinceridad en la expresión. Una incoherencia entre gestos y
palabras conlleva igualmente a generar señales contradictorias.
Este tipo de paradoja hace parte de lo que sería una forma de “comunicación patológica”
(Watzlawick et al., 1975, p. 83) del mismo tipo de la que conforma la “teoría de la
esquizofrenia” basada en la denominada Teoría de los Tipos Lógicos (Bateson, 1956,
1977). En el caso de la paradoja de espontaneidad, los individuos se encuentran presos de
una doble restricción expresada por un intercambio de mensajes con la estructura: “sea
espontáneo”. Este tipo de expresión conlleva dos mensajes contradictorios entre sí que son
imposibles de descifrar por quien lo recibe.
Los casos en los cuales está implicado el cambio de comportamiento social, en contextos
de dominación, de aprendizaje o de relaciones sociales, imponen en muchos casos la
exigencia de espontaneidad, que asegure un verdadero cambio en los esquemas
interpretativos y en la forma de pensar. Por ejemplo, el éxito de la rehabilitación de un
individuo en un programa de tratamiento del alcoholismo radica en que su cambio de
comportamiento se deba a su sincero convencimiento de la conveniencia de no beber y no
simplemente por obedecimiento a las instrucciones del programa. Watzlawick (1975, p.
89) menciona cómo los regímenes dictatoriales exigen obediencia, no por temor sino
porque quieren un cambio en las convicciones y formas de pensar de los ciudadanos que
les llevan a respaldar sinceramente las actuaciones del régimen. Igual situación se presenta
en el caso de los tratamientos psiquiátricos, en los cuales el paciente debe prácticamente
“convencer” a sus médicos de que su acción es espontánea, producto de su curación y no
una hábil actuación histriónica que encubre su enfermedad.
De acuerdo con Bateson, un patrón prolongado de exposición temprana en la infancia del
individuo a este tipo de contradicción, en su relación con la madre, en el sentido de “si
hace X hay castigo, y si no lo hace también”, conforma las causas de una potencial
esquizofrenia. El individuo será incapaz de extraer del contexto el sentido apropiado que
le permita diferenciar lo metafórico de lo literal, y es incapaz de comentar sobre el
mensaje que está recibiendo con el objeto de corregir la contradicción (es decir, construir
una declaración de “meta comunicación”).
Aunque sucede comúnmente en la vida cotidiana, generalmente podemos eludir o superar
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la contradicción construyendo otro nivel comunicacional que la supere, por ejemplo,
hablando sobre ella para hacerla evidente o echando mano del humor o la ironía. Sin
embargo, cuando los individuos sorprendidos ante esta situación no pueden comentar con
otros la presencia de la contradicción, es decir, si no puede sobrepasar su nivel
comunicacional, reaccionarán defensivamente y de una manera similar al esquizofrénico,
por ejemplo, tomando de forma literal una metáfora, como respuesta.
5. Formas de concebir las paradojas en la organización.
Mientras que algunos autores ven las paradojas como disfunciones y promueven por lo
general la necesidad de eliminarlas (lógica o dialécticamente), como mecanismo para
resolver las contradicciones en juego, en determinados esquemas, la presencia de
tensiones entre elementos opuestos puede ser necesaria para evitar auto reforzamientos
dañinos y la destrucción del sistema (Bateson 1936 citado en (Cameron & Quinn, 1988)).
Tal es el caso de la oposición de fuerzas sociales o las relaciones de poder entre actores
que mantienen equilibrios relativos que les permiten coexistir gracias a la presencia de sus
fuerzas contrarias. En caso del debilitamiento de uno de ellos, la dominación del otro
puede crear ciclos de reforzamiento de dependencia (schismogenesis) que terminan
destruyendo a los dos actores (Cameron, 1986). En las ciencias sociales, algunas
corrientes teóricas utilizan esta forma de concebir la coexistencia de los opuestos como un
argumento para defender la diversidad que garantiza, a la vez, la conservación de la
sociedad.
Frente a las paradojas, hay diversas propuestas sobre cómo abordarlas. Lewis (M. W.
Lewis, 2000) menciona tres posiciones citando diversos investigadores. La aceptación,
que permite disminuir tensiones y vivir con ellas. La confrontación, que propone
enfrentarlas y hacerlas explícitas, discutiendo las tensiones, entendiéndolas como medio
para construir socialmente formas de asumirlas y de reaccionar frente a las mismas. El
humor, por ejemplo, como mecanismo para disminuir las confrontaciones a bajo riesgo.
Finalmente, la tercera proposición habla de la trascendencia, que anima a pensar
paradójicamente de tal forma que se puedan reconsiderar supuestos y marcos de referencia
para asumir procesos creativos.
Para algunos autores, las paradojas son construcciones individuales o sociales, y por lo
tanto, pueden ser resueltas mediante el cambio de los marcos de referencia de los
individuos (reframing) (Bartunek, 1988) o mediante su trascendencia cambiando los
esquemas conceptuales.
Nuestra perspectiva al revisar la literatura y con base en la experiencia investigativa frente
al tema (ver… ) nos conduce a proponer cuatro puntos de vista al respecto. El primero
asume la paradoja como una anomalía que debe ser corregida de manera radical, esto es
eliminando uno de los opuestos; la segunda como una cualidad organizacional que debe
ser asumida como natural por los managers, balanceando la contradicción de una manera
tal que permita aprovechar lo mejor de cada alternativa. Una tercera posición es dialéctica,
en el sentido de aceptar la presencia de contrarios pero maniobrando convenientemente
12
para generar cambios que permitan obtener un tercer estado mucho mas conveniente y
diferente de manera sustancial de los estados anteriores. Finalmente, es posible identificar
una perspectiva radical que plantea la presencia de contradicciones paradoxales como el
estado normal de las organizaciones frente a las cuales no se puede operar ya que
corresponden mecanismos de permanente reconstrucción organizacional
independientemente de la intervención managerial.
5.1 Como anomalía que debe corregirse.
La lógica y la filosofía aristotélica han establecido la construcción de categorías y
taxonomías como un requisito básico del entendimiento del mundo material, y la
diferenciación de los atributos de los objetos ha conducido a la separación en opuestos.
Esta creación subjetiva de la realidad ha terminado, en la práctica, construyendo,
reforzando y reafirmando la existencia social de una oposición entre las categorías de
objetos construidos: bueno, malo; hombre, mujer; profesor, alumno; blanco, negro, entre
otros (Ozmon & Craver, 2003). De esta manera, y como lo señalan los análisis sociales
concebidos bajo el paradigma de la teoría crítica, esta perspectiva ha favorecido la
construcción de valores, relaciones de poder, control de recursos etc., sobre la base de la
reafirmación de las diferencias.
La lógica aristotélica se basa en la escogencia de uno de los polos y la implicación es la
muerte del otro. En las teorías organizacionales y en el management, la implicación
inmediata es que las categorías identificadas como negativas generan una demanda de
cambio y son reemplazadas por aquellas que se consideran adecuadas. El cambio por lo
tanto, es el producto de un reemplazo de lo que es inadecuado (Ford & Backoff, 1988), el
reemplazo de la estructura, el reemplazo de objetivos, entre otros.
Bajo esta óptica, la organización y particularmente el management asumen las tensiones y
contradicciones como anomalías que deben ser resueltas en la misma vía del pensamiento
científico lógico, basado en el razonamiento de exclusión que se deriva de la ley de la no-
contradicción de Aristóteles. Esta perspectiva, particularmente adscrita al “management
ciencia”, privilegia la planificación en el presente y el control como una forma de asegurar
futuros controlados; de igual manera optimiza cursos de acción encontrando siempre el
que se considera más adecuado bajo la premisa de que el razonamiento científico – técnico
permite seleccionar el que es verdadero. Frente a la presencia de ambigüedad y diversidad
se presume que ésta debe desaparecer logrando unidad de criterios a partir de la aplicación
de secuencias analíticas que permiten dilucidar apuestas seguras en función de la
maximización esperada.
5.2 Como una cualidad que enriquece la organización plural.
Algunos autores consideran la ambigüedad y el conflicto como una cualidad presente en
las organizaciones que les permite su supervivencia. Por el contrario, lejos de ser una
condición negativa, la ambigüedad es una fuente de cambio positivo y condición para
generar decisiones y procesos de creatividad. En este sentido, han señalado cómo las
organizaciones efectivas presentan contradicciones importantes en su funcionamiento así
13
como atributos divergentes que en ocasiones son mutuamente excluyentes (Cameron &
Quinn, 1988). Estos atributos, que les permiten la flexibilidad necesaria, son
contradictorios y reflejan organizaciones que son innovadoras y a la vez estables,
enfocadas al medio externo y simultáneamente dan atención a su ambiente interno,
defensoras de la tradición que a la vez promueven la renovación de ideas, asumen una
defensa férrea ante las fuerzas externas mientras desarrollan estrategias de ataque pro
activas. Asimismo, sus líderes dan atención simultánea tanto a la sustancia como a la
imagen organizacional (Cameron, 1986).
Esto conduce a valorar la presencia de señales contradictorias en las organizaciones, por
ejemplo entre palabras y actos, como elementos positivos para generar cambios y
adaptaciones en el largo plazo. Los escenarios que reflejan inestabilidad en la forma
tradicional de hacer las cosas, exitosas en el pasado y a la vez desacreditadas en el
presente, no deben evitarse. Lejos de ser vistos como amenazantes, deben ser valorados y
buscados por las organizaciones, porque dicha ambigüedad invita a dudar de las
interpretaciones claras del medio ambiente, las cuales son la verdadera amenaza que
conduce a conclusiones equivocadas. Esto implica reexaminar hacia atrás las experiencias
y sus significados, interpretándolas desde las nuevas perspectivas (Weick, 1977).
Incluso, se plantea la existencia de regularidades en la paradojas en las organizaciones,
evidenciando la presencia simultánea de opuestos como práctica cotidiana de la gestión
(Clegg, da Cunha, & Cunha, 2002). Las tensiones organizacionales pueden ser vistas
como dialécticas complementarias, contradicciones simples o paradojas pragmáticas,
donde las organizaciones puedan crear estructuras en las que los empleados encuentren
sentido y eviten reacciones asociadas al doble enlace (Tracy, 2004).
5.3 Como elemento dialectico que debe resolverse en un nuevo estado.
De otra parte, la filosofía ha abordado también el problema de la oposición, bajo el
concepto dialéctico, que permite la convivencia de opuestos, en la medida en que éstos,
como tesis y antítesis, deben ser resueltos mediante el ejercicio de la razón (reflexión,
diálogo) en una síntesis (Ozmon & Craver, 2003). Esta última, en realidad, es una nueva
construcción que elimina la diferencia preexistente, para construir una nueva categoría
social. En la perspectiva dialéctica se acepta la coexistencia de la estabilidad y el cambio,
de la centralización y la descentralización, vistas como contradicciones que generan
tensiones incrementales que a su vez producen crisis que se resuelven en la síntesis. El
cambio aquí es un proceso que ocurre en el tiempo, lo cual lleva a concebir las
organizaciones como sujetas a cambios dinámicos permanentes (Ford & Backoff, 1988).
En este caso se considera que la contradicción debe ser resuelta, para lo cual se utiliza un
mecanismo de asimilación que permite eliminar la diversidad y construir una nueva
categoría como “solución” para el problema de la divergencia.
Una forma alternativa (Ford & Backoff, 1988) ve la coexistencia en la organización de
aparentes opuestos en un equilibrio. El cambio se da de manera repentina y drástica,
cuántica, en el momento en que el equilibrio se rompe para dar origen a nuevos niveles de
equilibrios, sin necesidad de aparentes condiciones previas.
14
Como ejemplo de esta visión dialéctica podemos mencionar la escuela de la
configuración, la cual asume el cambio, como una serie de saltos revolucionarios, donde,
cada nuevo estado difiere de los anteriores en contradicción. Incluso, una organización
puede asumir diferentes configuraciones a lo largo su vida, por lo cual, se percibe el
pluralismo como el resultado de sus diversas configuraciones (Pels, J., & Saren, M, 2006).
5.4 Como paradoja permanente:
Desde el postmodernismo se ha criticado la visión integradora de la organización, que
busca ordenar y categorizar sus componentes, arrastrando al análisis organizacional
aquella visión “compartimentada” y la búsqueda de un significado único compartido que
defina la cultura organizacional. En cambio, la aceptación de la presencia de una
organización con múltiples constituyentes, en permanente construcción, que contemple la
fragmentación cultural (Martin, 2002), sugiere una organización emergente
continuamente, en donde su cultura, y por lo tanto, la organización misma, son
paradoxales en su naturaleza (Linstead, 1993).
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