paola andrea barón ibáñez presentación trabajo de grado

Propuesta de un Plan de Mejora en el Sistema de Gestión de Almacenamiento de Baterías,

para la Empresa Comercializadora Barón S.A.S en el Departamento de Operaciones.

Paola Andrea Barón Ibáñez

Presentación Trabajo de Grado

Docente

Carlos Andrés Rubio Cárdenas

Universidad Santo Tomás, Bogotá

Facultad de Ciencias y Tecnologías

Especialización en Gestión para el Desarrollo Empresarial

Fundamentación en Investigación Aplicada en Gestión Empresarial

Julio de 2020

DISEÑO PLAN DE MEJORA PARA LA EMPRESA CB S.AS. 2

1. Tabla de Contenido

1. Tabla de Contenido ...........................................................................................................2

2. Introducción ......................................................................................................................6

3. Definición del Problema ....................................................................................................7

4. Árbol de Problemas ...........................................................................................................8

5. Objetivos ............................................................................................................................9

6. Justificación ..................................................................................................................... 10

7. Descripción ...................................................................................................................... 11

8. Resumen ........................................................................................................................... 13

9. Plan de Trabajo ............................................................................................................... 14

10. Análisis Externo ............................................................................................................ 15

10.1 Análisis del Sector......................................................................................................... 15

10.2 Entorno Político ........................................................................................................... 17

10.3 Entorno Económico ..................................................................................................... 18

10.4 Entorno Social .............................................................................................................. 23

10.5 Entorno Tecnológico .................................................................................................... 26

10.6 Entorno Ecológico ....................................................................................................... 28

10.7 Entorno Legal ............................................................................................................. 31

11. Análisis Interno ............................................................................................................ 35

11.1 Matrices de Diagnóstico ............................................................................................... 42

11.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE. .................................................. 42

11.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI ..................................................... 44

11.4 Matriz DOFA. .............................................................................................................. 46

11.5 Matriz FODA: Fuente (Elaboración Propia, 2020) .................................................... 47

12. Sensibilización y Aceptación al Cambio. ..................................................................... 48

12.1 Poder Negociador de los Compradores ....................................................................... 48

12.2 Consumidores............................................................................................................... 48

12.3 Factores en la Decisión de Compra: ............................................................................ 49

12.4 Sustitutos ...................................................................................................................... 50

12.5 Competidores ............................................................................................................... 52

12.6 Fuerzas Competitivas de Porter .................................................................................. 52

13. Propuesta de Solución .................................................................................................. 56

13.1 Referentes Teóricos. ..................................................................................................... 56


13.1.2 Gestión de Almacenes: .......................................................................................... 57

13.1.3 Principios de Almacenamiento ............................................................................. 58

13.1.4 Funciones del Almacén ......................................................................................... 59

13.1.5 Métodos de almacenaje ......................................................................................... 60

13.1.6 Sistema de Inventarios .......................................................................................... 61

13.1.7 Métodos de Control de Inventarios. ..................................................................... 62

13.2 Descripción de la Solución ............................................................................................ 65

13.2.1 Objetivo de la Propuesta ...................................................................................... 66

Objetivo General. ............................................................................................................ 66

13.2.2 Estrategias Asociadas: .......................................................................................... 67

13.2.3 Plataforma Estratégica ......................................................................................... 69

13.3 Implementación de la Propuesta ................................................................................. 82

13.3.1 Matriz de Relación Estrategia – Objetivos – Iniciativas ..................................... 83

13.4 Integración a la Arquitectura Organizacional ............................................................ 86

14. Plan de Acción .............................................................................................................. 88

14.1 Mapa Estratégico ......................................................................................................... 88

14.1.2 Perspectiva Financiera .............................................................................................. 91

14.1.3 Perspectiva del Mercado y Cliente ........................................................................... 91

14.1.4 Perspectiva de los Procesos ....................................................................................... 91

14.1.5 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .............................................................. 92

14.2 Balance Scorecard ........................................................................................................ 92

14.3 Cronograma ................................................................................................................ 102

14.4 Indicadores ................................................................................................................. 104

14.5 Costos ......................................................................................................................... 109

15. Conclusiones ............................................................................................................... 113

16. Referencias .................................................................................................................. 116

Anexos ................................................................................................................................... 119


Índice de Tablas

Tabla 1. Propuesta Plan de Trabajo…………………………………………………… 15

Tabla 2. Lista de Chequeo Departamento de Operaciones…………………………... 36

Tabla 3. Referencias de Baterías Automotrices con mayor rotación………………... 41

Tabla 4. Ficha Técnica Servicios ……………………………………………………. 80

Tabla 5. Mapa Estratégico Comercializadora Barón S.A.S…………………………. 90

Tabla 6. Balance Scorecard – Perspectiva Financiera………………………………... 94

Tabla 7. Balance Scorecard – Perspectiva Mercado y Cliente………………………. 95

Tabla 8. Balance Scorecard – Perspectiva de Procesos………………………………. 96

Tabla 9. Balance Scorecard - Perspectiva Aprendizaje Organizacional……………. 97

Tabla 10. Balanced Scorecard semaforización - Perspectiva financiera……………. 99

Tabla 11. Balanced Scorecard semaforización - Perspectivas mercadeo y cliente…. 100

Tabla 12. – Balanced Scorecard semaforización – Procesos Internos………………. 101

Tabla 13. Balanced Scorecard semaforización – Aprendizaje Organizacional……... 102

Tabla 14. Cronograma de Actividades…………………………………………………104

Tabla 15. Indicadores – Perspectiva Financiera………………………………………. 106

Tabla 16. Indicadores – Perspectiva Mercado y Cliente……………………………… 107

Tabla 17. Indicadores – Perspectiva Procesos Internos………………………….........108

Tabla 18. Indicadores – Perspectiva Aprendizaje Organizacional…………………...109

Tabla 19. Costos – Perspectiva Financiera……………………………………………. 110

Tabla 20. Costos – Perspectiva Mercado y Cliente…………………………………… 111

Tabla 21. Costos – Perspectiva Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional….112


Índice de Anexos

Anexo 1. Certificación de Disposición Final de Baterías Automotrices……………. 119

Anexo 2. Definición de Metodología de Almacenamiento en la empresa C.B……… 120

Anexo 3. Cuadro Descriptivo Referencias No Rotadas………………………………. 122

Anexo 4. Protocolo de Recepción de Pedidos…………………………………………. 123

Anexo 5. Protocolo de Atención de Garantías en Tiempo de COVID-19……………. 124

Anexo 6. Descripción de Funciones y Responsabilidades……………………………. 126

Anexo 7. Propuesta de Servicios de Recolección de Desechos………………………... 133


2. Introducción

La presente investigación, tiene como objeto de estudio el sistema de gestión de

almacenamiento y rotación de baterías automotrices, entendiéndose como un mecanismo

logístico de recepción, acomodación y organización de un producto dentro del área de

operaciones de una empresa.

Los procesos de almacenaje pueden optimizar las tareas administrativas, mejorar las

condiciones del producto garantizando su integridad, reducir costos y tener un control de

inventario, aumentando su eficiencia y comercialización. El inadecuado manejo de

mercancías pone en riesgo la actividad productiva de la empresa generando pérdidas

económicas.

El interés principal de realizar este plan de mejora en la empresa Comercializadora

Barón S.A.S. en su área comercial, es poder implementar una nueva estrategia de

organización, adecuación y estructuración en el almacenamiento de baterías automotrices

teniendo en cuenta las directrices técnicas de manejo, las políticas de rotación de cada

proveedor y el nicho de mercado que abarca la empresa para la eficiencia en la toma de

pedidos. Por otra parte, el fundamento de este plan de mejora radica en la iniciativa de brindar

un nuevo sistema de gestión de rotación a las empresas que se encuentran en el sector con el

fin de promover el desarrollo de las organizaciones y crear una simbiosis entre proveedor-

comerciante-cliente final.

Encontrar un método de investigación que se aplique al desarrollo del proyecto es de

gran importancia para alcanzar los objetivos planteados y lograr la buena ejecución de la

propuesta, pensando en el valor agregado que se pretende brindar a la empresa

Comercializadora Barón como el legado que quiere dejar su futura predecesora.


3. Definición del Problema

Uno de los principales problemas que surge en los puntos de venta de baterías

automotrices es su rotación, esto debido al volumen de inventario que se maneja y al

cumplimiento de la fecha de caducidad de las baterías, las cuales tienen un tiempo de

comercialización debido a que una de las características que tienen las baterías es su

porcentaje de carga, cuando la batería lleva un periodo de reposo en inventario y no se ha

puesto a funcionar su nivel de carga y densidad disminuye. La fecha de caducidad de la

batería también permitirá respaldar el tiempo de garantía del producto dependiendo del

fabricante, este es un factor muy importante al momento de comercializarla porque esto

determinará el funcionamiento de la misma y que sea entregada al cliente en óptimas

condiciones.

La empresa Comercializadora Barón en su área operacional, actualmente no cuenta con

un correcto sistema de gestión de almacenamiento y rotación de baterías, lo cual ha generado

altos volúmenes de stock de inventario no rotado. Esta es una problemática que se ha venido

presentando hace varios años y que no sólo se genera en el punto de venta que es atendido por

la empresa, en el sector comercial de venta de baterías es una tema que ocurre

frecuentemente, de ahí surge la idea de crear un modelo de control de alerta de stock para

manejo de inventarios de baterías automotrices y que pueda ser implementado a través de una

propuesta que permita al usuario tener un registro de inventario, identificar tipo de referencias

faltantes, alertarlo en la rotación de stock en el mes correspondiente de acuerdo a la referencia

y tener un acercamiento más comercial con los proveedores directos para que atiendan de

manera oportuna la rotación.


4. Árbol de Problemas

Fig. 1. Presentación árbol de problemas

Deficiencia en el Sistema De Gestión de

Almacenamiento de Baterías

Automotrices en la empresa CB S.A.S

Desconocimiento

de ubicación de las

referencias.

Falta de espacio

y/o organización

del producto.

Altos volúmenes de

pedidos en

referencias con poca

salida.

Políticas de rotación

del proveedor según

el tipo de referencia

de la batería.

Falta de

comunicación entre

el dpto. comercial y

el de operaciones.

Aplicación de

diversas

metodologías de

organización por los

operarios.

Malas

decisiones en la

toma de pedidos

Stock de

referencias ya

caducadas.

Rotación de

existencias

vencidas.

Alta inversión

en mercancía en

stock.

Sobrecostos de

almacenamiento.

Pérdida de garantía

del producto.

Tiempos muertos

de rotación con el

proveedor.

Afectación en las

ventas en el punto.

Insatisfacción y

pérdida de

clientes.

Deterioro del

producto.

Efectos en la

carga, amperaje y

densidad de la

batería.


5. Objetivos

General:

- Diseñar un plan de mejora en el sistema de gestión de almacenamiento y rotación de

baterías automotriz en la empresa Comercializadora Barón S.A.S en su Departamento de

Operaciones.

Específicos:

- Realizar un análisis externo del sector automotriz en Colombia con el fin de establecer las

oportunidades y amenazas que pueden intervenir en el plan de mejora.

- Identificar las fortalezas y debilidades de la organización mediante un análisis interno que

involucre la evaluación de sus operaciones y el análisis de mercados.

- Desarrollar un análisis organizacional a través de la aplicación de herramientas como las

matrices de diagnóstico MEFE, MEFI, DOFA y FODA, las cuales permitirán la

construcción de estrategias.

- Elaborar la propuesta de solución para la empresa Comercializadora Barón en su

Departamento de Operaciones.

- Efectuar el plan de acción de la propuesta de mejora y su integración a la arquitectura

organizacional, con el fin de ser presentada a los directivos de la empresa.


6. Justificación

A partir del desarrollo del presente proyecto sobre el plan de mejora en el sistema de

gestión de almacenamiento y rotación de baterías automotrices en el departamento de

operaciones de la empresa Comercializadora Barón S.A.S ubicada en la ciudad de Bogotá, es

de gran importancia resaltar que la motivación principal surge con la necesidad de buscar

nuevas alternativas que le permitan a la empresa incrementar sus ventas, renovar sus procesos

y darle un nuevo aire al área comercial.

Este proyecto se realiza para atender una necesidad actual del sector automotriz referente con

la comercialización de baterías, teniendo en cuenta que el mercado cada vez es más amplio

por la alta demanda de vehículos nuevos y la necesidad de brindar un mejor servicio y

atención al cliente en el punto de venta que tiene la empresa a la cual está dirigido.

La propuesta del plan de mejora está orientada a esta empresa familiar que busca cada día

renovar sus estrategias de negocios, actualizar sus procesos, ser sostenibles en el mercado e

implementar una mejora continua organizacional. Con el fin de promover la obtención de una

mayor cartera de clientes, la reducción de costes de almacenamiento, minimizar pérdidas por

obsolescencia, maximizar el rendimiento del capital invertido y crear una simbiosis entre el

proveedor y cliente, se propone el alcance de este proyecto mediante su respectiva ejecución y

desarrollo en la empresa Comercializadora Barón S.A.S.


7. Descripción

La empresa Comercializadora Barón S.A.S constituida legalmente en el año 2012 es una

empresa familiar que tiene como objetivo la recuperación, transformación y comercialización

de materiales ferrosos, no ferrosos, su enfoque principal es la venta de baterías automotriz

manejando logística inversa para la disposición final de las baterías chatarra. Es una mediana

empresa que ha crecido significativamente gracias al buen desempeño y empuje de una

familia trabajadora y emprendedora. El compromiso, la disciplina y las buenas acciones han

encaminado a que sea una organización de buen nombre y posicionamiento en el sector

automotriz. Se encuentra ubicada en un punto estratégico del sur de la ciudad de Bogotá

donde la característica del sector son industrias de autopartes y talleres de mecánica.

La empresa se ha destacado comercialmente por su gran sentido de compromiso con el

medio ambiente, logrando crear alianza con empresas certificadas para la generación de

certificaciones de disposición final de residuos como un valor agregado, permitiendo mejorar

su capacidad de negociación y reconocimiento en el sector a nivel nacional.

El objetivo principal que se quiere alcanzar con el desarrollo de este plan de mejoramiento

es primero la implementación de un sistema de gestión de rotación de inventario de baterías

automotriz a través del método de alerta de stock aplicada a la empresa Comercializadora

Barón S.A.S., posteriormente la meta es poder estandarizar el sistema de gestión de manejo de

rotación de inventarios como un servicio agregado dirigido a los comerciantes del sector que

aún no lo han implementado en sus organizaciones y adicionalmente crear un aplicativo que

le permita al cliente controlar y actualizar el inventario de su almacén, clasificar las

referencias de las baterías según sus características e identificar el comportamiento en el

mercado para la toma de pedidos de acuerdo a la necesidad del punto, todo esto con el fin de


poder lograr una comunicación directa con los proveedores de baterías para que atiendan las

rotaciones de una manera más oportuna y eficiente y no hasta el momento en que ellos envíen

los asesores de venta a cada punto.

Implementar estrategias que permitan incrementar y dinamizar las ventas de baterías en el

punto comercial que tiene la empresa es uno de los retos que se pretende lograr a través de la

implementación de la propuesta del plan de mejora, la demanda existente de vehículos en

Colombia es un amplio mercado que se busca atender a partir de la actividad comercial de la

empresa.


8. Resumen

El adecuado manejo de mercancías garantiza el buen rendimiento de almacenaje, distribución,

optimización del recurso y la variación en la rotación del producto, por esto es de gran

importancia diseñar un plan de mejora en el sistema de gestión de almacenamiento y rotación

de baterías automotrices en el departamento de ventas de la empresa Comercializadora Barón

S.A.S.

A partir del análisis situacional de la empresa y el análisis del entorno del sector, se pretende

realizar la fase diagnóstica del proyecto y aplicar una investigación de método inductivo que

consiste en “analizar de manera particular el problema a partir de la observación, el estudio y

la experimentación, con el fin de poder sacar conclusiones generales partiendo de hechos

particulares” (Rodríguez Jiménez & Pérez Jacinto, 2017).

Por medio del método investigación, se promueve el desarrollo del plan estratégico de

organización de inventario para poder establecer los procedimientos de control de

almacenamiento e implementar el sistema de alerta de stock en el departamento de

operaciones de CB.

El plan de acción del proyecto se ejecutará a través de la herramienta Balanced Scorecard

como metodología de seguimiento y estrategia de control para finalmente realizar los ajustes

necesarios a la propuesta y ejecutar su presentación, socialización y puesta en marcha en la

empresa.


9. Plan de Trabajo

La propuesta de plan de trabajo se organizó de la siguiente forma pensando en el cumplimiento de los objetivos y el avance de la

metodología de estudio de cada módulo lo cual permitirá dar continuidad con el proyecto de grado.

Tabla 1. Propuesta Plan de Trabajo.

N° ACTIVIDAD MESES

oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may- jul Jul - ago

1

Diagnóstico inicial de la

empresa y definición del

problema.

2

Evaluación del actual sistema

de gestión de almacenamiento

de la empresa.

3

Análisis Externo del Sector

Comercial Automotriz

(PESTEL)

4 Análisis interno

organizacional.

5

Diagnóstico Organizacional y

desarrollo de las matrices

MEFE, MEFI, DOFA,

FODA).

6

Definición de la metodología

de almacenamiento para la

empresa CB S.A.S y

propuesta de Solución.

7 Plan de Acción (Balance

Scorecard.

8 Presentación Propuesta


10. Análisis Externo

10.1 Análisis del Sector

Actualmente, iniciar una empresa o implementar un modelo de negocio requiere de una

gran capacidad de análisis del entorno empresarial para poderse adaptar a los diferentes

cambios del mercado. Para la implementación del plan de mejora en la gestión de

almacenamiento y rotación de baterías a través de un sistema de alerta de stock para la

empresa Comercializadora Barón, se empleará un estudio macroeconómico tipo PESTEL, el

cuál involucra aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.

(Daniel Martinez Pedrós, 2012).

Al realizar un análisis del sector automotriz y de autopartes en Colombia, se podrá

comprender la dinámica del mercado en el cual estará ubicado nuestro servicio, teniendo en

cuenta que la actividad principal de la empresa CB S.A.S es la venta de baterías automotrices.

Dentro de la estructura de mercado en el sector automotriz se realiza la comercialización

de dos tipos de baterías en la empresa CB S.A.S, las baterías de tracción y en primera estancia

las baterías automotrices plomo-ácido, donde lideran en el mercado dos grandes proveedores:

“Mac – Johnson Controls quien se mantiene como líder del mercado de baterías en la región

Andina con un 34% de participación. La compañía hace parte de la Multinacional Johnson

Controls, que vende más de 150 millones de baterías anualmente a nivel mundial.” (Cali,

Cámara de Comercio de, 2018). Las marcas que maneja Johnson Controls comercialmente

son MAC, Coéxito y Varta.


Por otra parte, se encuentra la empresa colombiana Peláez Hermanos caracterizada por ser

líder en el mercado de reposición de autopartes, especialmente en las Baterías Automotrices.

Con más de 90 años en el mercado, distribuye las Baterías de las marcas Willard, Willard

Extrema y Esbic. (Pelaez Hermanos S.A.S, 2019).

Estas dos empresas actualmente son los grandes proveedores de baterías automotrices de

Comercializadora Barón, distribuidora y venta autorizada. La competencia principal está

enmarcada en los puntos de venta existentes a nivel nacional, los grandes almacenes de

cadena (Éxito, Jumbo, Homecenter, etc.) que comercializan este producto y las servitecas de

cada marca las cuales están proyectadas al servicio de atención al cliente y manejo de

garantías por calidad del producto.

Según la radiografía de la industria automotriz en Colombia, actualmente el país cuenta

con un parque automotor de más de 13,6 millones de vehículos, entre motocicletas (56,7%) y

automóviles, SUV, buses y camiones (43,4%). Se estima que la demanda interna aumente de

manera significativa en los próximos años, tanto así que, según estimaciones y cálculos de

ProColombia, la venta de vehículos en el país presentará un crecimiento promedio anual de

7,7% entre 2018 y 2022 (ProColombia, 2019).

Factores como un mayor acceso de la población al sistema financiero, el crecimiento de la

clase media y el aumento en el ingreso disponible favorecen el crecimiento en la venta de

automotores a nivel interno. Sin embargo, aún existe un bajo índice de motorización en el

país; ya que según cifras del Business Monitor y el Fondo Monetario Internacional, por cada


1.000 habitantes tan solo existen 121 vehículos en circulación. Esto representa una importante

oportunidad para aquellos interesados en invertir en Colombia, ya que en la medida en la que

aumente la demanda de vehículos al interior del país, se necesitará un mayor crecimiento en

los sectores automotriz y el sector de autopartes (ProColombia, 2019).

Por otra parte, cabe destacar que el mercado automotor mostró un comportamiento positivo

en el mes de Julio de 2019. Según el informe de Andemos, durante este mes se registraron

22.904 vehículos nuevos en el país, lo que representa un incremento del 18,3% frente al

mismo periodo del 2018. Este se convierte en el mejor mes del 2019 para el mercado, que

continúa consolidando un crecimiento del 4,7% en el primer semestre de este año, con un

acumulado de 139.114 registros (Revista Dinero, 2019).

10.2 Entorno Político

Un factor que afecta el entorno empresarial, son los cambios políticos y modificaciones

que se hacen en la legislación nacional. Actualmente en Colombia, existe una incertidumbre

bastante grande sobre la legislación tributaria que regirá en el país; pues desde la posesión del

nuevo presidente en 2018, la intención implementar la ley de financiamiento a traído nuevos

retos y obligaciones para las empresas, sobre todo con el tema de la retención en la fuente y

del IVA, pues modifica puntos importantes sobre quiénes y cómo se tendría que hacer la

recaudación de este impuesto, el cuál es un punto muy importante al momento de elegir la

figura legal y comercial para la constitución de una nueva empresa (Revista Dinero, 2019).


Otro punto que afecta de manera directa el proyecto para la prestación del servicio del

plan de mejora propuesto para la empresa Comercializadora Barón, es la proposición que se

hace en el artículo 53 (Congreso de Colombia, 2018), que si bien es cierto sirve como un

mecanismo para evitar la evasión de impuestos, contempla la posibilidad para que la DIAN

utilice métodos técnicos para determinar el precio de venta de las acciones de una empresa

prestadora de servicios, lo cual en ciertas ocasiones se podría prestar para irregularidades en el

momento de la venta o la liquidez de la misma.

Adicionalmente a esto, el cambio de gobierno local para el año 2020, también puede

afectar de manera positiva o negativa el mercado, pues existe una notoria polarización en las

personas que llegarían a controlar las diferentes instituciones gubernamentales del distrito, y

es claro que habrá cambios en las políticas de transporte, ambientales y tributarias para la

ciudad de Bogotá.

Es por esto que se hace necesario un análisis cuidadoso al sector económico, con el fin de

poder generar proyecciones reales y sentar bases fundamentales para el éxito de la empresa.

10.3 Entorno Económico

Este aspecto, es quizá uno de los más importantes de analizar, pues afecta de manera

directa a toda la sociedad debido a su dinámica y papel fundamental en el desarrollo de un

país. Uno de los indicadores más importantes, es el crecimiento del PIB, esta variable

económica, mide de manera más aproximada el estado real de la economía interna en cuanto a


producción. En la gráfica 1, se puede apreciar el histórico de las tasas de crecimiento del PIB

en los últimos 5 años.

Cómo se puede apreciar, el país ha tenido un realce en los indicadores desde finales del año

2017 y sigue con una tendencia de aumento a lo largo de los próximos años, seguirá creciendo

en los próximos años. Según (DANE, 2019) una las actividades económicas que más

aportaron al crecimiento del PIB durante el segundo trimestre de 2019 fue el comercio al por

mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas; transporte y

almacenamiento; alojamiento y servicios de comida, los cuales presentaron un crecimiento del

4,8%.

Otro factor importante para medir la situación económica del entorno es el Índice de

Precios al Consumidor (IPC), indicador que nos muestra la variación en el precio de los

bienes y servicios más destacados en la canasta familiar, en la Gráfica 2, se puede apreciar el

histórico de variación de precios durante el último semestre del año 2019, lo cual nos da un

Gráfica 1. Producto Interno Bruto - Enfoque de la producción. (DANE, Bletínes Técnicos

DANE, 2019)


índice claro del crecimiento del consumo en el sector automotriz, que es al que finalmente le

apunta el modelo de negocio planteado.

Con una variación del IPC para septiembre del 0,23% al alza y un crecimiento del 3% en

PIB durante el año 2019, se denota una reactivación económica en la mayoría de los sectores

económicos y el compromiso por parte del gobierno colombiano de seguir trabajando en

mantener la tendencia, siendo esta una invitación para invertir en la implementación de

procesos que optimicen la producción y mejoren cada vez más la calidad de los productos y

servicios del mercado nacional.

Cuando se habla del sector automotor en Colombia suele pensarse de inmediato en las

partes más visibles de este: los concesionarios, las casas matrices o los talleres. Sin embargo,

la industria es mucho más que eso, en la cadena de producción hay otros actores activos (y no

Gráfica 2. Variación de IPC durante el 2019. (DANE, Índice de Precios al

Consumidor, s.f.)


tan recordados) como los fabricantes de partes, los distribuidores, los representantes, los

importadores, los mayoristas y minoristas, las servitecas, los lavaderos y los montallantas,

entre otros ( Revista Semana, 2019).

Dentro del entorno económico que involucra el proyecto se encuentra la comercialización

de autopartes. “En Colombia se producen diversos tipos de autopartes, entre las que se

encuentran: sistemas de suspensión, sistemas de dirección, sistemas de escape, sistemas de

transmisión, sistemas de refrigeración, material de fricción, partes eléctricas como baterías

automotrices y cableados, productos químicos, rines, llantas, filtros para aire, lubricantes y

combustibles, tapicerías en tela y cuero, trim interior, vidrios templados, laminados y para

blindaje, bastidores de chasis, aires acondicionados, partes de caucho y metal y accesorios,

entre otros (ANDI, 2019).

El 90 por ciento de las empresas del ramo son pequeñas y medianas y generan cerca del 60

por ciento del empleo de esta industria. Por eso, a pesar de ser un protagonista silencioso

dentro de la industria automotriz, es un actor de primer orden para el crecimiento de nuestra

economía ( Revista Semana, 2019) .

Teniendo en cuenta las estadísticas de este año realizadas por la empresa ASOPARTES,

“Donde se evidencia que, en nuestro país, en 2018, se realizaron ventas de autopartes por más

de 13 billones de pesos y, durante estos meses de 2019, se presentó una variación positiva del

19,57 por ciento, si se compara con el año anterior. Esto representa un incremento

significativo en cifras reales. También hay que destacar que las exportaciones han crecido y


hoy suman más de 180.000 millones de pesos en ventas, con un aumento del 55,18 por ciento,

con respecto al mismo periodo de 2018” ( Revista Semana, 2019).

Las cifras anteriores, demuestran el crecimiento importante que ha tenido la industria

automotriz de acuerdo a las diferentes estadísticas presentadas este año por entidades como la

Asociación Nacional de Empresarios en Colombia (ANDI), la Asociación Nacional De

Movilidad Sostenible (ANDEMOS) y la Asociación del Sector Automotriz y sus Partes

(ASOPARTES), quienes trabajan por el desarrollo del sector y resaltan los resultados

positivos a lo largo de los últimos dos años (2018 – 2019) teniendo en cuenta las variaciones

de la economía.

Las oportunidades dentro del entorno económico, apuntan al trazado de una línea

ascendente en la compra y venta de vehículos en el país, generando mayor demanda de

repuestos y la fabricación y producción de baterías automotrices, por lo cual es necesario

implementar este plan de mejora dentro de la organización como una fuente de alimentación,

construcción y regeneración dentro de su área de operaciones, para que el punto de venta

pueda atender la demanda esperada de acuerdo al nicho de mercado donde se encuentra

ubicada la empresa.


10.4 Entorno Social

Aunque la economía colombiana, está mostrando índices ligeramente positivos, la tasa de

desempleo sigue en aumento tal y como se puede apreciar en la gráfica 3; al mes de agosto, la

tasa de desempleo se situaba en el 10,8%, lo que representó un incremento del 1,6% con

respecto al año anterior.

Este indicador especialmente puede ser un poco preocupante, pues se podría ver afectado

el poder adquisitivo de los clientes potenciales. Adicionalmente, otro factor de riesgo que

influye en el nivel de desempleo actual es la inmigración poco controlada que se viene

presentado en el país. A pesar de esto, la tendencia en la compra de vehículos nuevos sigue

aumentando, según (Portafolio, 2019) durante el mes de agosto de 2019, el mercado de

automotores creció un 8,7% frente al 2018, y aseguran que es el cuarto mes de crecimiento

Gráfica 3. Tasa Global de Ocupación y Desempleo Total Nacional. (DANE, Boletín

Técnico GEIH, 2019)


consecutivo en lo que va corrido del año. Con base en estas cifras, se asegura un mercado

potencial en crecimiento para el sector de las autopartes y baterías en el mercado nacional.

Demográficamente el mercado objetivo para la venta de baterías automotrices está dirigido

tanto para hombres y mujeres dueños de automóviles, camionetas, camiones, busetas y

transporte pesado. Sin importar condición civil, educación y edad. En cuanto a ocupación se

atiende un gran volumen de conductores de taxis, servicio especializado, transporte público y

volqueta, este tipo de vehículos tiene una característica muy importante y es el constante uso

del vehículo como una herramienta de trabajo y fuente de ingresos para estos conductores, lo

que genera un mayor consumo de energía, rendimiento y ciclo de vida útil de la batería, esto

infiere directamente a que la batería tenga que cambiarse en un menor tiempo.

Desde el punto de vista de implementación del sistema de alerta de stock de inventario está

dirigido también a hombres y mujeres comerciantes del sector que deseen actualizar, controlar

y mejorar sus puntos de venta de baterías para dar solución a la problemática de rotación.

Particularmente la idea de implementar el plan de mejoramiento en la gestión de

almacenamiento y rotación de baterías automotriz, surge a partir de la necesidad de evaluar

las variables de cambio de los consumidores que se ha venido presentando en la empresa

Comercializadora Barón. La empresa se encuentra ubicada estratégicamente sobre dos

avenidas principales al sur de la ciudad, donde el tránsito de vehículos es constante y el punto

de ventas es uno de los locales más atractivos de la zona por su planta física, adecuación,

publicidad y por estar posicionado hace más de diez años; variables como la restricción de

vehículos de carga pesada (tracto mulas) en el sector, ha sido uno de los factores


determinantes para que las referencias de las baterías aplicadas a este tipo de vehículos

(1400Ah- 1600Ah) no sean muy comercializadas en la actualidad en este punto de venta, lo

cual ha implicado que el stock de inventario de estas referencias se vea afectado al no tener

una pronta salida y la rotación por parte del proveedor al cumplir la fecha de caducidad

presente inconformidades. El nicho de mercado para Comercializadora Barón que

anteriormente era potencial, es impactado por las restricciones de movilidad en la rotación de

clientes. Sin embargo, la empresa ha tenido un crecimiento de clientes de vehículos de

servicio púbico como taxis, buses, servicio especial y vehículos particulares. La edad de los

clientes en promedio varía desde los 25 a los 80 años.

Sin embargo, Un factor determinante que interfiere en el desarrollo y quizás continuidad de

la empresa Comercializadora Barón es su ubicación geográfica, ya que se encuentra ubicada

en un punto estratégico al sur de la ciudad, situado sobre dos avenidas principales (Av.

Carrera 68, Av. Primera de Mayo), llamando la atención de diversos tipos de clientes que

frecuentan diariamente estas avenidas.

Social y económicamente la empresa se puede ver afectada por los proyectos viales que

están en planeación desde la Alcaldía Mayor de Bogotá como es la construcción de la Troncal

de Transmilenio de la Av.68, El Alcalde de Bogotá Enrique Peñalosa afirma lo siguiente: “La

troncal 68 es parte integral del proyecto metro, y estos contratos no pueden ser cambiados por

nadie” (Portafolio, 2019). Lo cual al aprobar este proyecto la empresa deberá finalizar sus

operaciones en este punto de la ciudad y hacer cierre total de esta bodega para llegar a un

acuerdo con las entidades encargadas y así mismo todos los vecinos del sector que tienen


predios en esta zona para poder ejecutar el proyecto vial. Hasta el momento, se espera la

decisión del gobierno y de la nueva administración entrante para el año 2020, sobre la

construcción o no del proyecto Troncal Av. 68. De igual manera, la empresa CB al tener que

trasladar su sede a otro punto de la ciudad, continuará su actividad comercial y el plan de

mejora se aplicaría de igual manera en otro espacio locativo.

10.5 Entorno Tecnológico

El desarrollo económico del siglo XXI ha tenido una característica importante, y es que su

crecimiento mercantil está ligado tanto a la calidad del producto y a las herramientas

tecnológicas que utilizan para sus procesos de manufactura y producción. Según el (DANE,

2019), el 99,5 % de las empresas utilizan computadoras e internet para el funcionamiento de

sus actividades, y durante el 2019 el aumento de inversión en herramientas tecnológicas por

parte del sector industrial fue de un 7,7%, y un 28% utiliza aplicaciones o algún tipo de

herramienta tecnológica para la mejora de sus actividades productivas.

Con la llegada a Colombia de la tecnología AGM desde el 2017 de la mano de la marca de

baterías Varta, para responder a las necesidades de los vehículos Start – Stop, los cuales

cuentan con un sistema que apaga el motor cuando el vehículo se detiene y lo enciende de

nuevo de forma automática cuando el conductor decide seguir. Esta tecnología reduce el

consumo de combustible del carro y ofrece una disminución significativa en las emisiones

contaminantes generadas durante la conducción (UNIPYMES, 2019).


El crecimiento de la venta de este tipo de baterías AGM, fue un 70% en sus ventas en la

región comprendida entre Colombia, Perú, Ecuador y Chille entre el 2018 y 2019. Este

comportamiento, tan acentuado, responde al incremento del parque automotor con estas

características (Start – Stop), pues la tecnología automotriz presente y futura, apunta a lograr

una mayor eficiencia energética, al mismo tiempo que se cuida el medio ambiente.

Por otra parte, “Inmersos en una carrera frenética por la evolución en las tecnologías de

almacenamiento energético, salta a la luz como la adopción de nuevos materiales y una mayor

evolución de los procesos de fabricación y gestión de los recursos, convertirá a las soluciones

para baterías Plomo-Ácido, en una fórmula inmejorable frente a novedosos sistemas que

empleen el Litio como su principal componente” (Clavero, 2018).

Lo anterior, influye en gran medida que las grandes industrias de baterías automotrices al

implementar el Litio como fuente generadora de energía aumenten sus costos de producción y

por ende el precio del producto final, lo cual afectaría una disminución en la demanda al

preferir este tipo de baterías. Sin embargo, la empresa maneja diferentes líneas de baterías y

proveedores abarcando un nicho de mercado potencial teniendo en cuenta el sector donde está

ubicada. El sistema de alerta de stock se puede implementar a cualquier tipo de referencias de

acuerdo a las características de cada una. Por esta razón, esta variable tiene un impacto

positivo.

Cada vez más los grandes fabricantes de baterías automotrices de la línea plomo – ácido,

Gel, Litio, están más comprometidos a mejorar y renovar sus procesos productivos,


empleando tecnologías más limpias, buscando que los consumidores en el mercado, gocen de

un mayor rendimiento, productividad y calidad a partir de sistemas óptimos que alargan la

vida útil del producto.

10.6 Entorno Ecológico

El impacto ambiental generado por el sector automotriz y de autopartes desde la

obtención de las materias primas, la fabricación, ensamblaje, distribución, comercialización y

venta de las baterías automotrices, ha repercutido considerablemente en la industria causando

daños sobre la salud humana, el ecosistema y en el paisaje. A nivel industrial, las baterías plomo

– ácido son empleadas en múltiples aplicaciones, principalmente la generación de energía,

gracias a sus características de potencia logran brindar cargas de voltaje de 12V a 24V (voltios),

los cuales son empleadas para movilizar cargas, automóviles, plantas eléctricas, entre otros.

Dentro del ciclo de vida útil de este producto se evidencia que el Plomo al ser uno de sus

componentes primarios ocasiona efectos en el organismo al estar expuesto por vía de inhalación

desarrollando en el organismo síntomas cómo (Benavides Monroy & Gélvez Gonzalez, 2015):

✓ Perturbación del sistema nervioso

✓ Incremento de la presión sanguínea

✓ Daño a los riñones

✓ Daño al cerebro

✓ Abortos espontáneos

✓ Perturbación de la biosíntesis de hemoglobina

✓ Perturbación en el comportamiento de los niños (son más propensos a la agresividad,

impulsividad e hipersensibilidad)


✓ Disminución de la capacidad de aprendizaje en los niños

- Impactos negativos al medio ambiente:

✓ El Plomo se acumula en los cuerpos de los organismos acuáticos y organismos del

suelo. Estos experimentarán efectos en su salud por envenenamiento por Plomo.

✓ Las funciones del suelo son perturbadas por la intervención del Plomo,

especialmente cerca de las autopistas y tierras de cultivos, donde concentraciones

extremas pueden estar presentes. Los organismos del suelo también sufren

envenenamiento por Plomo.

Debido a que una batería tiene una vida útil de hasta seis años, es importante poder

reciclar los componentes de las baterías por razones tanto económicas como ambientales,

siempre y cuando el reciclaje se lleve a cabo de manera ambientalmente adecuada. Lo anterior es

un claro ejemplo de los diferentes efectos e impactos ambientales que puede provocar un

inadecuado manejo de los componentes y en general las baterías de plomo-acido, tanto en la

salud como en el medio ambiente, siendo completamente necesario formular y llevar a cabo

estudios y análisis del ciclo de vida de este tipo de productos (Benavides Monroy & Gélvez

Gonzalez, 2015).

Otro de los elementos que componen las baterías es el ácido sulfúrico, el cual impacta

negativamente al medio ambiente a causa de derrames, generando acidificación en las aguas y

provocando efectos muy graves sobre los ecosistemas acuáticos (Srecetaria Distrital de

Ambiente, 2018).

La mayoría de actividades con impacto significativo se presentan en las etapas de

extracción y proceso productivo, siendo las más sobresalientes, las extracciones de recursos

naturales; como lo es del plomo, estaño y pastico, por nombrar algunos, afectando


considerablemente y generando el agotamiento del recurso en nuestro territorio a largo plazo,

pero sin ningún tipo de reversibilidad.

Las emisiones de gases son otro impacto significativo, afectando al aspecto

ambiental del aire, y la generación de residuos sólidos y de aguas residuales, tienen también alto

impacto teniendo como efecto la contaminación de los aspectos ambientales agua y suelo, por

otro lado se observa una afectación considerable, en las actividades de extracción y proceso

productivo, el derrame de sustancias químicas que si bien no son muy comunes e incidentes, si

llegaran a presentarse generarían un impacto altamente significativo, y de poca reversibilidad

(Benavides Monroy & Gélvez Gonzalez, 2015).

Desde el enfoque de la actividad comercial de la empresa, CB S.A.S actualmente tiene un

valor agregado como es la generación de certificación de Disposición Final de las baterías scrap

a través de la alianza de dos empresas a nivel nacional quienes se encargan de chatarrizar las

baterías y poder reutilizar algunos componentes para la fabricación de una nueva. Por medio de

la logística inversa la empresa ha logrado crear un centro de acopio de las baterías que ya

cumplieron su ciclo de vida para darle su correcta disposición final. Mediante la actividad

comercial de la venta de baterías se ofrece la opción al cliente de recibir su batería “chatarra”

como bono de descuento en su nueva compra, permitiendo recaudar un mayor volumen de

baterías de salida y generando una disminución del impacto ambiental causado por estos

desechos en el ecosistema.

La política ambiental de la empresa está orientada a tener una Responsabilidad Social

Empresarial y una buena Gestión Ambiental a partir de acciones que promuevan al adecuado

manejo de los recursos y una sostenibilidad ambiental.


10.7 Entorno Legal

De acuerdo a las cifras de crecimiento en el sector, se evidencia que la demanda de

baterías automotrices es ascendente de acuerdo al número de vehículos producidos anualmente,

es por esta razón que la adecuada disposición final de este producto se hace indispensable para la

industria teniendo en cuenta el ciclo de vida útil y el aprovechamiento de sus partes a partir de la

logística inversa.

Según la Resolución 372 de 2009 la cual dice lo siguiente (Ministerio de Ambiente,

Vivienda y Desarrollo Territorial, 2009):

“ARTÍCULO 1º. OBJETO. La presente resolución tiene por objeto establecer los elementos

que deben incluir los fabricantes o importadores de baterías plomo ácido del parque vehicular, en

los Planes de Gestión de Devolución de Productos Pos consumo de Baterías Usadas Plomo-

Ácido, para su retorno a la Cadena de importación-producción-distribución-comercialización,

con el fin de proteger la salud humana y el ambiente.

ARTÍCULO 2º. AMBITO DE APLICACIÓN. Los residuos o desechos objeto del presente

acto administrativo comprenden las baterías usadas Plomo-Ácido del parque vehicular. Están

sujetos a formular, presentar y desarrollar los Planes de Gestión de Devolución de Productos Pos

consumo de Baterías Usadas Plomo Ácido las siguientes personas naturales o jurídicas:

a) Aquellos que fabrican baterías Plomo-Ácido en el territorio nacional.

b) Aquellos que importan baterías Plomo-Ácido según numeral arancelario 8507.10.00.00

(Acumuladores de plomo) en una cantidad igual o superior a 300 unidades al año.

Estos planes de devolución pueden ser formulados o desarrollados por grupos de importadores o

fabricantes reunidos en torno a la naturaleza igual o similar de sus residuos.


ARTÍCULO 3º. DEFINICIONES. Para efectos de aplicación de la presente resolución, se

adoptan las siguientes definiciones:

Acopio: Acción tendiente a reunir productos desechados o descartados por el consumidor al final

de su vida útil y que están sujetos a planes de gestión de devolución de productos pos consumo,

en un lugar acondicionado para tal fin, de manera segura y ambientalmente adecuada, a fin de

facilitar su recolección y posterior manejo integral. El lugar donde se desarrolla esta actividad se

denominará centro de acopio.

Batería Plomo-Ácido: Dispositivo que permite almacenar energía eléctrica en forma química y

liberarla cuando se conecta con un circuito de consumo externo. Las reacciones químicas pueden

ser reversibles por lo que se considera recargable. Sus constituyentes fundamentales son el

plomo como sustancia activa y ácido sulfúrico en dilución que permite el transporte de

electrones.

Almacenamiento: Es el depósito temporal de residuos o desechos peligrosos en un espacio

físico definido y por un tiempo determinado con carácter previo a su aprovechamiento y/o

valorización, tratamiento y/o disposición final. Fabricante: Toda persona natural o jurídica que

fabrica o ensamble baterías Plomo-Ácido.

Plan de Gestión de Devolución de Productos Pos consumo: Es el instrumento de gestión que

contiene el conjunto de reglas, acciones, procedimientos y medios dispuestos para facilitar la

devolución y acopio de productos pos consumo que al desecharse se convierten en residuos o

desechos peligrosos, con el fin de que sean enviados a instalaciones en las que se sujetarán a

procesos que permitirán su aprovechamiento y/o valorización, tratamiento y/o disposición final

controlada.


Receptor: El titular autorizado para realizar las actividades de almacenamiento,

aprovechamiento y/o valorización (incluida la recuperación, el reciclado o la regeneración), el

tratamiento y/o la disposición final de residuos o desechos peligrosos.

ARTÍCULO CUARTO. De los distribuidores y comercializadores de baterías plomo ácido.

Para efectos de los Planes de Gestión de Devolución de Productos Posconsumo de Baterías

Usadas Plomo Ácido, son obligaciones de los distribuidores y comercializadores las siguientes:

a) Formar parte de los Planes de Gestión de Devolución de Productos Posconsumo de Baterías

Usadas Plomo Ácido y participar activamente en la implementación de dichos planes.

b) Informar a los usuarios y consumidores sobre los riesgos de las baterías plomo ácido, las

recomendaciones para su manejo seguro y sobre el mecanismo o procedimiento para la

devolución de los residuos posconsumo de las baterías usadas, suministrados por el fabricante o

importador.

- Disposición Final de Residuos Peligrosos: Dentro de la comercialización de baterías

automotrices en los puntos de venta, servitecas, distribuidores generalmente realizan el acopio de

las baterías chatarra que ya han cumplido su ciclo de vida para hacer su respectiva recuperación

de materias aprovechables como el plomo, el electrolito y el plástico. Grandes centros de acopio

y/o recicladoras se encargan de recuperar este desecho para luego ser entregado a las plantas de

reciclaje de las baterías e iniciar el proceso de fabricación de una nueva, garantizando su

aprovechamiento y disposición.

Actualmente, en Colombia la empresa AyG Ingeniería S.A.S es una compañía

colombiana del sector Metalúrgico “dedicada a la fabricación de plomo refinado en lingotes, que

obtienen mediante el tratamiento y aprovechamiento de desechos que contengan plomo, como


son: Baterías desechadas del plomo y ácido automotrices e industriales (AyG Ingeniería S.A.S,

2019).

Los certificados son reportados y vigilados por el ANLA, ente que lleva un control de los

residuos que recibe AyG. Al falsificar este documento incurre en delito Fraude procesal Art. 453

del C.P.C y falsedad en documento privado Art.289 del C.P.C, que estipula una pena de 6 a 12

años de prisión No excarcelable, más el pago de multa de 200 a 1.000 SMMLV (AyG Ingeniería

S.A.S, 2019).

Comercializadora Barón S.A.S actualmente cuenta con el respaldo de la empresa AyG

Ingeniería S.A.S a quién hace entrega de sus baterías chatarra recolectadas en su punto de venta

al recibir la batería usada en la nueva compra como un bono de descuento para realizar su

respectiva disposición final, brindando el soporte y la certificación a sus clientes y empresa que

depositan su producto para el adecuado manejo, garantizando minimizar el impacto generado por

las baterías y el volumen de desechos.


11. Análisis Interno

Con el fin de identificar, analizar y evaluar las debilidades y fortalezas que se presentan

en el Departamento de Operaciones de la empresa Comercializadora Barón, se realizó una lista

de chequeo como herramienta de recolección de información la cual está dirigida al centro de

almacenamiento y punto de venta de baterías, logrando conocer su situación actual en el manejo

de rotación de inventarios y los procedimientos que se han establecido dentro del departamento

para el desarrollo de sus operaciones y la actividad comercial de la empresa.

12. Tabla 2. Lista de Chequeo Departamento de Operaciones.

LISTA DE CHEQUEO N°1

VERIFICACIÓN DE OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO DE BATERIAS

AUTOMOTRICES

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

EMPRESA COMERCIALIZADORA BARÓN S.A.S

LUGAR: ALMACEN DE

BATERÍAS - LOCAL UBICACIÓN:

BARRIO ALQUERÍA LA FRAGUA -

BOGOTÁ

FECHA: 20 DE MARZO DE 2020

ENCARGADO: DARIO MORA CARGO: TÉCNICO COMERCIAL

EVALUADOR: PAOLA ANDREA

BARON CARGO: ADMINISTRADORA

ASPECTOS A EVALUAR CUMPLIMIENTO

OBSERVACIONES SI NO

1. ¿Existe un manual de operaciones

y/o sistema de control, donde

describan los procesos relacionados

con la recepción, registro, control y

responsabilidades de los inventarios?

X

No hay un manual de

operaciones diseñado por el

área encargada para establecer

procedimientos y

responsabilidades en el

almacen y punto de venta. El

manejo es émpirico


2. ¿Existe control sobre el mínimo y

máximo de existencia por cada

referencia de baterías?

X

El técnico comercial lleva una

planilla de control de registro

de unidades por referencia de

baterías de acuerdo a cada

proveedor.

3. ¿Existe algun protocolo de

recepción de la mercancia establecido

por el Departamento de Operaciones

en la empresa CB?

X

Al momento de recibir los

pedidos el almacenista y el

comercial realizan verificación

de las unidades, referencias y

valor de acuerdo a la factura y

previo bosquejo del pedido

realizado.

4. ¿Tiene acceso a las existencias solo

el encargado del almacen y punto de

venta?

X

En el punto de venta y

almacen también tiene acceso

un auxiliar de punto, la

administradora y el

representante legal.

5. ¿Se efectua de forma periódica

comprobaciones fisicas de las

existencias de acuerdo a cada

referencia y proveedor?

X

El último lunes de cada mes se

realiza un conteo fisico

supervisado por la

administradora para

verificación de existencias,

separación de referencias

próximas de rotación y

referncias faltantes para toma

de pedidos.

6. ¿Existe un formato para el control

de ingreso y salida de inventario? X

Se maneja una planilla de

control de ingreso y para la

salida las ordenes de compra

con su respectivo consecutivo.

7. ¿Se realiza conciliación de las

cantidades despachadas con las

pedidas y con las facturas, como

forma de verificación y control

interno

X

Este procedimiento lo realiza

el almacenista con el

comercial al momento de

recibir los pedidos y el reporte

es verificado por la

administradores en su planilla

de control interno.

8. ¿Se encuentra debidamente

asegurados los inventarios, teniendo

en cuenta el valor de los mismos?

X

La empresa cuenta con un

sistema de alarma y cámaras

de vigilancia tanto en el

almacen como en el punto de

venta.


9. ¿Manejan algun tipo de software

para el control de inventarios y

rotación de los mismos?

X

CB no cuenta con ningun

software o programa de

manejo de inventarios para

llevar el registro, control y

seguimiento de sus baterías.

10. ¿Se realizan practicas de conteo y

revisión a fin de mes para evaluar las

existencias que están para rotación

por fecha de caducidad con el

proveedor?

X Se realiza el último lunes de

cada mes.

11. ¿Se realizan protocolos de control,

reporte, devolución y recepción con

los proveedores para la rotación de

inventario que se encuentra proximo a

vencer?

X

El técnico comercial emite un

reporte al asesor comercial de

cada proveedor para atender

las rotaciones o garantías que

se presenten.

12. ¿Los proveedores realizan

rotación de todas las referencias de las

baterías?

X

El proveedor de la marca de

baterías MAC, estableció un

listado de referencias no

rotadas (5 referencias). Las

reerencias de baterías de

Pelaez Hermanos son rotadas

hasta el momento en su

totalidad sin excepción alguna.

13. ¿Existe algun protocolo de

almacenamiento y organización en el

almacen y punto de venta?

X

Las referencias de las baterías

son organizadas de acuerdo a

la marca en instanteria

diferente y por orden de

referencia teniendo en cuenta

la fecha de caducidad.

14. ¿Existe oportuna comunicación

con el Departamento de Operaciones

y el área de ventas para el reporte de

existencias faltantes y no rotadas?

X Hay buena comunicación entre

los Departamentos y

correlación de las actividades.

15. ¿Considera que el implementar un

sistema de alerta de stock de

inventarios puede mejorar el

rendimiento de las operaciones

comerciales e incrementar las ventas?

X

Facilitaria la organización de

toma de pedidos y el control

de los inventarios para que

haya mayor eficiencia en la

identificación de existencias

no rotadas y caducadas.


16. ¿El almacen y punto de venta

cuentan con la infraestructura

adecuada para el almacenamiento de

las baterias?

X

Aunque cuenta con instanteria

especial para el

almacenamiento de las

baterías en épocas de alto

volumen de stock el espacio

del almacen es reducido y

preciso.

17. ¿Se realiza protocolos de

mantenimiento de estructuras,

señalización, adecuación de

instanterias?

X

Se realizan revisiones y

arreglos que sean necesarios

para el mantenimiento del

punto.

18. ¿Para las existencias no rotadas

existe algun protocolo que impulse su

pronta comercialización?

X

No hay un protocolo definido

dentro del Departamento de

Operaciones.

19. ¿Considera que existe un

problema de sobre-stock de inventario

de baterías?

X Actualmente el punto no lo

presenta

20. ¿La empresa realiza

capacitaciones para el manejo de

mercancias, inventarios y rotaciones?

X

Se realizan semestralmente

capacitaciones al personal del

Departamento de Operaciones

apoyadas por Profesionales

enviados por los proveedores.

21.¿Existe un formato de control de

salida de mercancia? X

Las Ordenes de Compra y

facturas avalan la salida de la

mercancia del punto de venta.

22. ¿Se realizan procedimientos de

garantias dentro del punto de venta? X

Como primera instancia el

punto realiza los

procedimientos establecidos

por los proveedores para la

atención de las garantías o de

lo contrario son emitidas

directamente a las Energitecas

de cada proveedor.

23. ¿Se establece un índice de uso

sobre cada referencia de baterías de

acuerdo al proveedor, para mantener

inventarios apropiados?

X

Se realiza un informe mensual

donde se identifican las

referencias más rotadas y

comercializadas durente el

mes para llevar un estimado de

ventas. Pero no existe un

balance real mensual

sustentado con el inventario.


24. ¿Tienen los colaboradores una

actitud favorable hacia su trabajo y

hacia su empresa?

X

Los colaboradores se muestran

a gusto con su labor y

demuestran pertinencia con la

empresa. Llevan mas de 4

años trabajando en ella.

Fuente: (Elaboración Propia, 2020)

Después de evaluar los diferentes aspectos relacionados en la lista de chequeo se logró

identificar que la empresa actualmente no cuenta con un sistema de rotación y alerta de stock de

inventarios a través de un programa o un software, el cual permite llevar un control más óptimo y

eficaz en el dinamismo de la actividad económica que realiza la empresa. El técnico comercial y

el almacenista, manifiestan que sus operaciones se han manejado de forma empírica, gracias a la

experiencia y trayectoria que han impartido sus fundadores, por lo tanto, sus actividades están

controladas y supervisadas dentro del Departamento de Operaciones bajo primicias de

autonomía, evaluación interna por parte de la administración y verificación de procedimientos a

través de planillas de control.

Internamente el manejo de mercancías e inventarios se ha estructurado de acuerdo al

volumen de referencias que comercializa la empresa por cada proveedor. En el punto de venta, la

empresa comercializa dos marcas de baterías reconocidas en el mercado (MAC, Peláez

Hermanos), las cuales se han acreditado en el punto por más de 10 años y su nicho de mercado se

ha centrado en automóviles y vehículos de servicio público. Por esta razón, las referencias que

tienen una mayor demanda de rotación y venta en el punto se presentan a continuación:


Tabla 3. Referencias de Baterías Automotrices con mayor rotación.

MARCA REFERENCIA ROTACIÓN POR EL

PROVEEDOR

MAC SILVER PLUS NS40L-560M SI

MAC SILVER PLUS NS60HD-600M SI

MAC SILVER PLUS 36-600M NO

MAC SILVER PLUS 42-750M SI

MAC SILVER PLUS 35R-750M NO



MAC SILVER PLUS 34-950M NO


MAC SILVER PLUS 31H-1200M SI

MAC SILVER PLUS 3IT-1200M SI

EXTREMA TITANIO NS40PDK-550 SI

EXTREMA TITANIO 42-750 SI

EXTREMA TITANIO 24BD-750 SI

EXTREMA TITANIO 34BD-850 SI

WILLARD TITANIO 42D-800 SI

WILLARD TITANIO 48D-900 SI

WILLARD TITANIO 34-1000 SI

WILLARD TITANIO 27-1100 SI

WILLARD 12M 36D-600 SI

WILLARD 12M 48-890 SI

WILLARD 12M 34-980 SI


Como se puede observar en la Tabla 3. Las referencias con mayor demanda en el punto

de venta en la marca MAC son las de aplicación a vehículos particulares de 560Ah a 1000Ah y

para carros de servicio público las de aplicación de más de 1000Ah. Dentro de estas referencias y

por políticas del proveedor las referencias que no rotan por fecha de caducidad son las 36-600M

35R-750M, 34-950M, esto quiere decir que una vez pasada la fecha que estipula el fabricante

para que estas referencias sean comercializadas y no se hayan sacado de stock de inventario en el

punto de venta, pasan a ser mercancía no rotada la cual genera un sobrecosto de inventario y


perdida de garantía por parte del proveedor. Para la empresa no es favorable que este tipo de

referencias de baterías queden en stock no rotado ya que se pierde la garantía del producto con el

fabricante y para poderla comercializar las condiciones de negociación con el cliente son a otro

precio. Sin embargo, para que estas baterías conserven su rendimiento y capacidad de potencia,

se someten a procesos de carga lenta para garantizar su calidad al momento de realizar su

aplicación al vehículo. Estos procedimientos están estipulados dentro del área de operaciones y

el técnico está capacitado para realizarlo. Lo anterior, refleja la importancia de implementar el

sistema de alerta de stock de inventarios con el fin de fortalecer esta debilidad que se ha

presentado en las referencias no rotadas.

Por otra parte, las referencias de la marca de Peláez Hermanos (Extrema Titanio,

Willard Titanio, Willard 12M), a la fecha no tienen ningún tipo de restricción o condición para

que sean rotadas por el proveedor, por lo cual esto reduce el inventario de stock no rotado al ser

efectiva su transición en las fechas de caducidad.

Es importante resaltar que, pese a que no hay un sistema de rotación estipulado, la

empresa maneja protocolos de recepción de mercancías, se realizan mensualmente conteos de

existencias con el fin de verificar las unidades en registro y en físico, manejan formatos de

órdenes de compra y facturación que permite controlar la salida de las referencias, la empresa

realiza capacitaciones mensuales a sus colaboradores en alianza con sus proveedores,

permitiendo una simbiosis entre operario-proveedor-comercial.

La empresa Comercializadora Barón, ha trabajado en el empoderamiento de sus

colabores, creando líderes que potencialicen las áreas de trabajo y aporten desde sus

especialidades conocimientos que impulsen el crecimiento organizacional y económico de la

compañía. En el Departamento de Operaciones existe buena comunicación entre las partes lo


cual ha permitido que el dinamismo de la actividad comercial se desarrolle de maneja práctica y

eficaz.

11.1 Matrices de Diagnóstico

Las herramientas de tipo matricial permiten identificar variables tanto dentro, como fuera

de la empresa, y mediante el cruce de las mismas identificar los factores internos y externos que

afectan la organización. La mejor Matriz de Diagnóstico es la que permita aplicarse de manera

objetiva y adecuada a la empresa, midiendo y evaluando cada uno de los factores críticos de

éxito, y considerando cada uno de los niveles jerárquicos y también cada una de las áreas

funcionales (Universidad Santo Tomás, 2020).

11.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE.

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento del sector automotriz y de

autopartes en Colombia en los últimos dos años. 0,09 3 0,27

2. Acreditación de un nuevo punto de venta por

traslado de planta a otro sector industrial. 0,08 4 0,32

3. Preferencia de comercialización de marcas de

baterías reconocidas a nivel mundial. 0,07 2 0,14

4. Opción de compra del producto a través del

aplicativo en todas las referencias y marcas. 0,08 3 0,24

5. Servicio de diagnóstico, mantenimiento e

instalación a domicilio dentro de la ciudad. 0,09 3 0,27

6. Expansión del negocio por crecimiento logístico

y organizacional. 0,08 4 0,32


7. Implementación del sistema de rotación en

diferentes puntos de ventas y/o centros de

comercialización de baterías.

0,08 3 0,24

8. Apertura de nuevo portafolio en el punto de

venta que esté asociado al sistema de rotación. 0,06 2 0,12

0,63 1,92

AMENAZAS

1. Entrada de nuevos competidores en el sector

donde se encuentra ubicado el punto de venta. 0,03 2 0,06

2. Reubicación de la empresa y punto de venta en

otro sector de la ciudad por proyecto de la alcaldía

de Bogotá "Transmilenio por la Av. 68."

0,07 2 0,14

3. Fortalecimiento de comercialización de baterías

de litio, desplazando del mercado las baterías de

plomo-ácido.

0,04 3 0,12

4. Competencia indirecta por las Servitecas y

Energitecas. 0,06 3 0,18

5. Fluctuación de precios que impactan

directamente los inventarios. 0,04 2 0,08

6. Deficiencia en la aplicación del sistema de

rotación por falta de conocimiento. 0,05 3 0,15

7. Protocolos de almacenamiento autónomos por

cada punto de venta. 0,04 4 0,16

8. Falencias en el sistema de inventarios al

incrementar nuevos productos. 0,04 3 0,12

0,37 1,01

VALOR TOTAL: 1

2,93

Con el desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE, se puede

observar que la empresa Comercializadora Barón denota las oportunidades como un factor de

crecimiento pese a las diversas amenazas que se presentan en su entorno, dándole prioridad al

mejoramiento de sus procesos internos a partir de la calidad de sus servicios, la acreditación de


su negocio ante el sector automotriz y la mirada prospectiva de apertura de nuevas líneas de

negocio. Sin embargo, pese a que a la amenaza más grave que presenta la empresa es su posible

traslado a otro punto de la ciudad por la puesta en marcha del proyecto Distrital "Transmilenio

por la Av. 68", la empresa es consciente y por lo tanto presta a todos los cambios que sean

necesarios para continuar con sus actividades comerciales en un nuevo punto de la ciudad e

impulsas sus procesos a partir de planes de mejora como el que se ha propuesto en este trabajo.

11.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Empresa reconocida por sus buenas prácticas

ambientales. 0,07 4 0,28

2. Convenio con empresa certificadora de

disposición final. 0,07 4 0,28

3. Centro de acopio y recolección de baterías para

chatarrización a nivel nacional. 0,07 4 0,28

4. Tiempos de requerimiento de respuesta de

servicios técnico las 24horas. 0,065 3 0,195

5. Personal altamente calificado para la aceptación

y puesta en marcha del sistema de rotación. 0,07 3 0,21

6. Diversificación de la empresa en su actividad

comercial. 0,08 3 0,24

7. Complementariedad en la prestación de

diferentes servicios en el punto de venta, brindando

solución a las diversas necesidades del cliente.

0,07 3 0,21

8. Amplia trayectoria en el sector = alta

experiencia. 0,085 4 0,34

0,58 2,035

DEBILIDADES

1. Falencias en el proceso de seguimiento de

inventarios por falta de un sistema de control. 0,08 2 0,16


2. Perdida de garantías por parte del proveedor por

caducidad del producto. 0,05 1 0,05

3. Espacio de almacenamiento reducido en época

de temporada alta. 0,05 1 0,05

4. Capacidad de endeudamiento por gastos de

reubicación de planta. 0,06 2 0,12

5. Variación de precios en el mercado. 0,06 2 0,12

6. No hay manual de operaciones ni

responsabilidades dentro del Departamento. 0,06 2 0,12

7. Políticas de rotación restringidas por los

proveedores. 0,03 1 0,03

8. Atención de garantías directamente por

inventario no rotado. 0,04 1 0,04

0,43 0,69

VALOR TOTAL: 1,01

2,725

El resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI arroja un valor de

2,725 lo que indica que las fortalezas de la organización son más fuertes en comparación con sus

debilidades, por lo que es importante trabajar en estrategias que conduzcan a posibles soluciones

de dichas debilidades, las cuales están orientadas en su mayoría al manejo y rotación de

inventarios, estipular el manual de operaciones para el Departamento y esto promoverá un

crecimiento económico directo que permitirá tener una mejoraría en la cartera, aportará a la

estandarización de los procesos de almacenamiento, recepción de mercancías y la aplicación de

una metodología de almacenaje de acuerdo a los requerimientos del punto de venta.


11.4 Matriz DOFA. (Elaboración Propia, 2020)

FORTALEZAS

1. Empresa reconocida por sus buenas prácticas ambientales.

2. Convenio con empresa certificadora de disposición final.

3. Centro de acopio y recolección de baterías para chatarrización a nivel nacional.

4. Tiempos de requerimiento de respuesta de servicios técnico las 24horas.

5. Personal altamente calificado para la aceptación y puesta en marcha del sistema de rotación.

6. Diversificación de la empresa en su actividad comercial.

7. Complementaridad en la prestación de diferentes servicios en el punto de venta, brindando solución a las diversas necesidades

del cliente.

8. Amplia trayectoria en el sector = alta experiencia.

DEBILIDADES

. Falencias en el proceso de seguimiento de inventarios por falta de un sistema de control.

2. Perdida de garantias por parte del proveedor por caducidad del producto.

3. Espacio de almacenamiento reducido en época de temporada alta.

4. Capacidad de endeudamiento por gastos de reubicación de planta.

5. Variación de precios en el mercado.

6. No hay manual de operaciones ni responsabilidades dentro del Departamento.

7. Politicas de rotación restringidas por los proveedores.

8. Atención de garantías directamente por inventario no rotado.

AMENAZAS

1. Entrada de nuevos competidores en el sector donde se encuentra ubicado el punto de venta.

2. Reubicación de la empresa y punto de venta en otro sector de la ciudad por proyecto de la alcaldia de Bogotá "Transmilenio

por la Av 68."

3. Fortalecimiento de comercialización de baterías de litio, desplazando del mercado las baterías de plomo-ácido

4. Competencia indirecta por las Servitecas y Energitecas

5. Fluctuación de precios que impactan directamente los inventarios.

6. Deficiencia en la aplicación del sistema de rotación por falta de conocimiento.

7. Protocolos de almacenamiento autónomos por cada punto de venta.

8. Falencias en el sistema de inventarios al incrementar nuevos productos.

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento del sector automotriz y de autopartes en Colombia en los últimos dos años.

2. Acreditación de un nuevo punto de venta por traslado de planta a otro sector industrial.

3. Preferencia de comercialización de marcas de baterías reconocidas a nivel mundial.

4. Direccionamiento de soporte técnico especializado en el punto de venta.

5. Servicio de diagnóstico, mantenimiento e instalación a domicilio dentro de la ciudad.

6. Expansión del negocio por crecimiento logístico y organizacional.

7. Implementación del sistema de rotación en diferentes puntos de ventas y/o centros de comercialización de baterías.

8. Apertura de nuevo portafolio en el punto de venta que esté asociado al sistema de rotación.


11.5 Matriz FODA: Fuente (Elaboración Propia, 2020)

FORTALEZAS

F1. Empresa reconocida por sus buenas prácticas ambientales.

F2. Convenio con empresa certificadora de disposición final.

F3. Centro de acopio y recolección de baterías para chatarrización a nivel nacional.

F4. Tiempos de requerimiento de respuesta de servicios técnico las 24horas.

F5. Personal altamente calificado para la aceptación y puesta en marcha del sistema de rotación.

F6. Diversificación de la empresa en su actividad comercial.

F7. Complementaridad en la prestación de diferentes servicios en el punto de venta, brindando solución a las diversas

necesidades del cliente.

F8. Amplia trayectoria en el sector = alta experiencia.

DEBILIDADES

D1. Falencias en el proceso de seguimiento de inventarios por falta de un sistema de control.

D2. Perdida de garantias por parte del proveedor por caducidad del producto.

D3. Espacio de almacenamiento reducido en época de temporada alta.

D4. Capacidad de endeudamiento por gastos de reubicación de planta.

D5. Variación de precios en el mercado.

D6. No hay manual de operaciones ni responsabilidades dentro del Departamento.

D7. Politicas de rotación restringidas por los proveedores.

D8. Atención de garantías directamente por inventario no rotado.

AMENAZAS

A1. Entrada de nuevos competidores en el sector donde se encuentra ubicado el punto de venta.

A2. Reubicación de la empresa y punto de venta en otro sector de la ciudad por proyecto de la alcaldia de Bogotá

"Transmilenio por la Av 68."

A3. Competencia indirecta por las Servitecas y Energitecas

A4. Deficiencia en la aplicación del sistema de rotación por falta de conocimiento.

A5. Protocolos de almacenamiento autónomos por cada punto de venta.

A6. Falencias en el sistema de inventarios al incrementar nuevos productos.

OPORTUNIDADES

O1. Crecimiento del sector automotriz y de autopartes en Colombia en los últimos dos años.

O2. . Acreditación de un nuevo punto de venta por traslado de planta a otro sector industrial.

O3 Preferencia de comercialización de marcas de baterías reconocidas a nivel mundial.

O4. Opción de compra del producto a través del aplicativo en todas las referencias y marcas.

O5. Implementación del sistema de rotación en diferentes puntos de ventas y/o centros de comercialización de baterías.

O6. Apertura de nuevo portafolio en el punto de venta que esté asociado al sistema de rotación.

ESTRATEGIAS FOF6 Y 05: Gracias a la diversificación de la actividad

comercial de la empresa CB se puede realizar un plan de marketing dirigido a las comercializadoras de baterías

automotrices que deseen implementar en sus procesos operativos el sistema de alerta de stock de inventarios.

F3 Y O4: Crear alianzas comerciales entre las recuperadoras y/o recicladoras para que dispongan sus baterías chatarra en el centro de acopio de la empresa y expedir la certificación final, captando un mayor número

de clientes.F7 y O2: Adicionalmente de la venta de baterías

automotrices la empresa puede brindar soporte técnico

de baterías de tracción en alianza con la empresa BBS (Baron Battery Support) creando complementariedad en

el servicio.

ESTRATEGIAS FAF1 Y A1: Impulsar la responsabilidad social y ambiental de

la empresa para que siga siendo reconocida en el mercado por sus buenas prácticas en el sector donde se encuentra

ubicada.F8 y A2: La empresa al ser trasladada de su punto principal deberá realizar una propuesta de marketing para informar a sus clientes su nuevo punto de atención, su trayectoria y

experiencia en el mercado le permitirá posicionarse nuevamente y acreditar su nuevo punto.

F5 y A4: Crear un programa de capacitaciones para la aplicación del sistema de alerta de stock de inventarios al

ser implementado en la empresa CB y realizar

evaluaciones periódicas de la puesta en marcha.

ESTRATEGIAS DOD1 Y O4: Con la implementación del plan de mejora los

procesos operativos y manejo de inventarios tendrán un mayor control y eficacia a la hora de tomar y despechar

pedidos. D2,D3Y O4: La capacidad de rotación y toma de pedidos

incrementará con la ayuda del sistema de rotación al bajar los niveles de inventario no rotado. Las garantías podrán

ser atendidas por las Energitecas y Servitecas directamente con los proveedores, bajando los niveles de inconformidad

de los clientes potenciales de CB.D6 Y O5: Al poner en marcha el plan de mejora se

estipularán las funciones y responsabilidades de cada

trabajador en un manual de operaciones. D8 y O4: Implementar un sistema de atención de garantías enviadas al proveedor que sea controlado por la aplicación

para disminuir los costos de almacenamiento.

ESTRATEGIAS DA

D2 D8 Y A3: Iniciar un programa de control en el servicio técnico del punto para que las garantías sean remitidas

directamente en las Servitecas y bajar los niveles de garantías atendidas por el punto de venta (distribuidor).

D3 Y A6: Contemplar la apertura y adecuación de una bodega o local de almacenamiento en temporadas áltas, con el fin de garantizar un adecuado almacenamiento y

rotación del inventario. D5 Y A3: Establecer un programa de precios en alianza

con los competidores directos para no afectar el mercado

ni la variación períodica del mismo.


13. Sensibilización y Aceptación al Cambio.

12.1 Poder Negociador de los Compradores

Las personas involucradas en la decisión de compra o prestación del servicio desde el

punto de vista de la consultoría son los principales dueños de las grandes distribuidoras, puntos

de ventas, almacenes quienes tomarán la decisión de mejorar su rendimiento de rotación de

inventarios de acuerdo a la gestión que cada empresa tenga implementada con el fin de mantener

una armonía entre el producto – rotación- nicho de mercado y cliente final. La finalidad de la

consultoría es llegar principalmente a los gerentes o jefes encargados del área de operaciones de

cada empresa comercializadora de baterías automotrices quienes son los encargados de tomar

decisiones pensando en el mejoramiento de sus procesos y son los principales influyentes a los

que se pretende llegar. Por otra parte, desde el punto de vista ya de la comercialización de

baterías en los centros de ventas, quien toma la decisión de la compra es el cliente interesado en

cambiar la batería de su vehículo, teniendo en cuenta factores cómo: la aplicación correcta de la

batería de acuerdo al tipo de vehículo, las diferentes marcas existentes que cumplan con los

criterios de aplicación, en esto puede variar la referencia, el amperaje real, la polaridad, el tamaño

de la caja de la batería, la garantía de fábrica de acuerdo a la marca y el precio.

12.2 Consumidores

Particularmente la idea de implementar el plan de mejoramiento en la gestión de

almacenamiento y rotación de baterías automotriz surge a partir de la necesidad de evaluar las

variables de cambio de los consumidores que se ha venido presentando en la empresa

Comercializadora Barón.


La empresa se encuentra ubicada estratégicamente sobre dos avenidas principales al sur

de la ciudad, donde el tránsito de vehículos es constante y el punto de ventas es uno de los locales

más atractivos de la zona por su planta física, adecuación, publicidad y por estar posicionado

hace más de diez años; variables como la restricción de vehículos de carga pesada (tracto mulas)

en el sector, ha sido uno de los factores determinantes para que las referencias de las baterías

aplicadas a este tipo de vehículos (1400Ah- 1600Ah) no sean muy comercializadas en la

actualidad en este punto de venta, lo cual ha implicado que el stock de inventario de estas

referencias se vea afectado al no tener una pronta salida y la rotación por parte del proveedor al

cumplir la fecha de caducidad presente inconformidades. El nicho de mercado para

Comercializadora Barón que anteriormente era potencial, es impactado por las restricciones de

movilidad en la rotación de clientes. Sin embargo, la empresa ha tenido un crecimiento de

clientes de vehículos de servicio púbico como taxis, buses, servicio especial y vehículos

particulares. La edad de los clientes en promedio varía desde los 25 a los 80 años.

Por otra parte, la rotación de clientes en la consultoría influye en el cambio de ubicación

de los centros de distribución, puntos de ventas a los cuales está dirigido el plan de mejora,

dependiendo la ubicación de cada punto puede variar el tipo de clientes o el nicho de mercado, si

el punto es potencial en el servicio de ventas de baterías para automóviles de alta gama este será

el factor determinante para el manejo de tipo de referencias de inventarios que apliquen a estos

vehículos y así mismo los proveedores y marcas de baterías.

12.3 Factores en la Decisión de Compra:

Desde la Consultoría:

✓ Mejora en el sistema de gestión de almacenamiento y rotación de baterías en el punto.


✓ Tiempos de rotación de mercancía de acuerdo a la marca o fabricante, manejo de fecha de

caducidad y tipo de referencia.

✓ Evaluación del mercado de acuerdo al sector y tipo de clientes.

✓ Relación de comercialización entre los diferentes puntos de distribución del producto.

✓ Beneficios en la rotación de inventarios en stock por cumplimiento de término.

Desde la Comercialización:

✓ Tipo de vehículo al que se realizará la aplicación de la batería.

✓ Marcas relacionadas ofertantes de acuerdo al tipo de vehículo.

✓ Precios del producto dependiendo la marca y calidad.

✓ Tiempo de garantía vigente de la batería con relación al proveedor.

✓ Presupuesto del comprador o cliente.

✓ Comparación de precios en el mercado de diferentes marcas que se ajusten a la necesidad

del vehículo.

12.4 Sustitutos

En tema de consultoría, el servicio adicional que se pretende implementar es la relación

entre proveedor – cliente – comerciante, con el fin de mejorar la comunicación dentro de la

actividad comercial, que el proveedor tenga una respuesta oportuna en temas de rotación de

referencias de acuerdo a las políticas que maneja el fabricante y no sea únicamente a través de la

visita del asesor encargado de la zona delegado por el proveedor.

El problema de uso en el manejo de inventario o toma de pedidos teniendo en cuenta el

nicho de mercado genera stock de mercancías de mayor salida y comercialización del producto

incrementando las ventas.


El riesgo económico desde la perspectiva del producto está relacionado con la asesoría

por parte del vendedor para realizar la aplicación correcta de la batería, la credibilidad o

reconocimiento de la marca del producto que le dé una mayor confiabilidad al cliente en cuanto a

garantía y rendimiento. Comercializadora Barón maneja dos grandes marcas que son reconocidas

y competitivas en el mercado.

Cómo hace referencia Johnson Controls: “Las baterías MAC® satisfacen las más

altas exigencias de los consumidores de un mundo globalizado que desean el mayor rendimiento

de sus vehículos en cualquier condición climática y terreno. Sus dos productos insignias, las

baterías MAC® Gold Plus y MAC® Silver Plus, cuentan con la más alta tecnología, que

garantizan en todo tipo de vehículo la mayor eficiencia y rendimiento” (Mac, 2019).

Sin embargo, “La confiabilidad del producto de las Baterías Willard se ve reflejada en el

sello de calidad Icontec y en la capacitación del personal que está al tanto de los últimos avances

tecnológicos en la materia, así como también en los más exigentes procesos y controles de

calidad. Entre otros están: arranque en frío, reserva de capacidad, capacidad nominal, resistencia

a la sobrecarga, ciclo de vida y vibración.” (Pelaez Hermanos S.A.S, 2019).

Dentro de la disposición de compra se contempla la psicología del consumidor en cuanto

al valor o costo del producto, presentación de la marca, valores técnicos de referencia y ajuste a la

necesidad del vehículo. Si es un vehículo con planta de sonido la característica de la aplicación de

la batería va a variar en cuanto a potencia, durabilidad y espacio de instalación derivado sólo para

la planta del sonido. Son aspectos que se contemplan al momento de realizar el asesoramiento de

la compra con la finalidad de cumplir con la necesidad y lograr la satisfacción del cliente.


12.5 Competidores

Desde el punto de vista comercial, como servicio de asesoría o consultoría la competencia

principal está orientada con los grandes fabricantes y proveedores de baterías automotriz quienes

puede también realizar planes de mejora en sus procesos ofreciéndole a sus clientes un mejor

servicio y comercialización del producto. Este servicio de plan de mejora se podría decir que es

novedoso en el sector atendiendo las necesidades existentes actuales. Todo lo anterior, conforman

los factores esenciales que debe tener en cuenta el empresario para definir su programa de precio.

Comercializadora Barón maneja un Programa de Paridad de precios de baterías promedio

alcanzado por su reconocimiento en el mercado y son precios y productos competitivos, de ahí

las marcas de baterías que la empresa maneja por su posicionamiento y calidad.

Sin embargo, cabe considerar que nuestra competencia en la consultoría, puede surgir a

partir del crecimiento de emprendedores de las Pymes del sector (nuevos puntos de venta y

almacenes) que deseen crear nuevos sistemas de almacenamiento y brindar nuevos servicios

relacionados con el tema automotriz a partir de la asesoría y consultoría.

12.6 Fuerzas Competitivas de Porter

1. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ALTA BAJA

Concentración de número de clientes X

Volumen de Compras por referencias de automóviles X

Volumen de Compras por referencias de vehículos de

carga X

Calidad de los productos X

Costos de cambiar de proveedor X

Productos Sustitutos X


2.

PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS

PROVEEDORES ALTA BAJA

Concentración de los proveedores X

Relación entre demanda y oferta X

Posición monopolística del proveedor X

Diferenciación de productos, marca y calidad de los

proveedores X

Volumen de la compra X

Acceso a los productos sustitutos X

3.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

ENTRANTES ALTA BAJA

El valor de la marca X

El acceso de la distribución X

Los requerimientos de capital X

Economía de escala X

Acceso a los canales de distribución X

Lealtad de los clientes hacia la marca X

Inversión necesaria y requisitos de capital X

Políticas gubernamentales X

4.

AMENAZA DE POSIBLES PODRUCTOS

SUSTITUTOS ALTA BAJA

Disponibilidad de Sustitutos X

Precio relativo de los productos sustitutos X

Coste o facilidad de cambio del comprador X

Nivel percibido de diferenciación de producto y/o servicio X

Propensión del comprador a la sustitución X

5.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EXISTENTES ALTA BAJA

Concentración de competidores X

Diversidad de competidores X

Costos de cambio X

Costos de almacenamiento X

Poder de los proveedores X



El análisis de Porter permite evaluar de manera práctica los principales actores de

mercado que se encuentran involucrados directa e indirectamente en la actividad comercial de la

empresa, se evidencia una fuerza importante de los proveedores con su poder de negociación ya

que la empresa al ser una comercializadora de baterías automotrices dispone de diversos

proveedores, sin embargo, Comercializadora Barón ha fidelizado en su punto de venta dos

grandes marcas reconocidas a nivel mundial distribuidas por los proveedores Johnson Controls y

Peláez Hermanos, lo que ha permitido brindar al cliente confianza en el producto, calidad y buen

servicio. Por otra parte, la amenaza de productos sustitutos es baja, al ser la batería plomo – ácido

un producto universal en la aplicación para vehículos los cuales requieren que este acumulador de

energía tengas estas características de este tipo de baterías. Claramente en el mercado existe

baterías de litio, pero su demanda aún es baja.

La rivalidad de los competidores existentes en la zona donde se encuentra ubicada la empresa es

alta, pero, aun así, es importante resaltar la trayectoria que cuenta la empresa en este punto y su

acreditación por más de 10 años, lo que ha generado que sus proveedores impulsen su mercado

con buenos precios, promociones y atención, garantizando el éxito del punto de venta por tener

un diferenciador en cuanto a diversidad en el servicio.

Dentro del análisis de Porter se pueden evaluar los cambios positivos y negativos:

Negativos:

✓ Entrada de nuevos competidores en el sector donde se encuentra ubicado el punto de

venta. Reubicación de la empresa y punto de venta en otro sector de la ciudad por

proyecto de la alcaldía de Bogotá "Transmilenio por la Av. 68."


✓ Fortalecimiento de comercialización de baterías de litio, desplazando del mercado las

baterías de plomo-ácido.

✓ Competencia indirecta por las Servitecas y Energitecas.

✓ Competencia cada vez más fuerte.

✓ Deficiencia en la aplicación del sistema de rotación por falta de conocimiento.

✓ Protocolos de almacenamiento autónomos por cada punto de venta.

✓ Falencias en el sistema de inventarios al incrementar nuevos productos.

✓ Falencias en el proceso de seguimiento de inventarios por falta de un sistema de control.

✓ Perdida de garantías por parte del proveedor por caducidad del producto.

✓ Espacio de almacenamiento reducido en época de temporada alta.

✓ Nivel de endeudamiento.

✓ Variación de precios en el mercado.

✓ No hay manual de operaciones ni responsabilidades dentro del Departamento.

✓ Políticas de rotación restringidas por los proveedores.

✓ Atención de garantías directamente por inventario no rotado.

Positivos:

✓ Crecimiento del sector automotriz y de autopartes en Colombia en los últimos dos años.

✓ Acreditación del punto de venta de baterías automotrices de la empresa CB por su

ubicación.

✓ Preferencia de comercialización de marcas de baterías reconocidas a nivel mundial.

✓ Direccionamiento de soporte técnico especializado en el punto de venta.

✓ Fidelización de nuevos clientes en el punto de ventas.

✓ Mejoramiento en los procesos productivos del Departamento de Operaciones con la

implementación del sistema de alerta de rotación de baterías.


✓ Implementación del sistema de rotación en diferentes puntos de ventas y/o centros de

comercialización de baterías.

✓ Apertura de nuevo portafolio en el punto de venta que esté asociado al sistema de

rotación.

✓ Empresa reconocida por sus buenas prácticas ambientales.

✓ Convenio con empresa certificadora de disposición final.

✓ Centro de acopio y recolección de baterías para chatarrización a nivel nacional.

✓ Tiempos de requerimiento de respuesta de servicio técnico las 24horas.

✓ Personal altamente calificado para la aceptación y puesta en marcha del sistema de

rotación.

✓ Diversificación de la empresa en su actividad comercial.

✓ Complementariedad en la prestación de diferentes servicios en el punto de venta,

brindando solución a las diversas necesidades del cliente.

✓ Amplia trayectoria en el sector = alta experiencia.

14. Propuesta de Solución

13.1 Referentes Teóricos.

Dentro de los lineamientos para construir la propuesta de plan de mejora en el sistema de

gestión almacenamiento de baterías automotrices, es necesario tener claro los siguientes

conceptos los cuales serán la base para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto.

Toda entidad manufacturera y de servicios cuenta en un momento dado con inventarios

que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados. Los más mencionados son los

inventarios de materia prima y de producto terminado, que todos relacionan con el solo hecho de


escuchar su nombre, sin embargo, se puede determinar; ¿Existen fallas en el control de inventario

que poseen actualmente? ¿Qué tanto afecta a la organización el tener o no tener inventarios?

¿Cuál es el mejor método de inventario para su organización? ¿Qué tipo de inventario se debe

utilizar? ¿Qué tanto afecta el inventario con la calidad del producto final?; dadas las exigencias

de las nuevas organizaciones, las cuales se han visto forzadas a aumentar sus niveles de

competitividad y volverse más eficiente con sus recursos. Este enfoque es muy interesante para la

alta gerencia de la organización porque es un campo que se debe estudiar y mejorar con miras a

lograr un sistema de gestión de inventarios y la disminución significativa de costos (Diaz

Carvajar & Patiño Martínez, 2011).

La buena administración de los inventarios, puede hacer una contribución importante a las

utilidades mostradas por la empresa, realizar sus tareas de producción y de compra economizando

recursos, y también atender a sus clientes con rapidez, optimizando todas sus actividades. Sin

embargo, se presenta una desventaja: El costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el

costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y

otros. Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el

resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La

eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación entre

las diferentes áreas de la organización, teniendo como premisas sus objetivos generales.

13.1.2 Gestión de Almacenes:

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la

recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de

consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el

tratamiento e información de los datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo


optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el

abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las

actividades más importantes para el funcionamiento de una organización. El objetivo general de

una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los

materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma

ininterrumpida y rítmica (Salazar López, 2019).

13.1.3 Principios de Almacenamiento

✓ Utilización máxima del espacio disponible: Ya es conocido que el espacio de

almacenamiento es caro, por ello se deben emplear métodos de almacenaje que permitan

reducir el espacio habilitado.

✓ Reducción de las operaciones por manejo de existencias: El tiempo de manipulación de

existencias supone un coste para la empresa y, cuanto mayor sea, mayor será el impacto

para la misma.

✓ Fácil acceso a las existencias almacenadas y a su control: Aporta a la disminución de las

operaciones por manipulación, transporte interno, picking y las operaciones de control

inventario.

✓ Flexibilidad en la ubicación de existencias: Con esto se quiere lograr un mejor

aprovechamiento del espacio y los recursos disponibles.

✓ Costos mínimos para su gestión: Implementando un boceto (LAYOUT) en base a las

necesidades y que facilite las operaciones efectuadas en el almacén.

✓ Rapidez de gestión: Mediante el uso de sistemas y/o equipos tecnológicos que nos

permitan obtener información en tiempo real.


✓ Optimización: Para la productividad de recursos empleados y de la capacidad disponible

(Paredes Fernandez & Vargas Llerena, 2018).

13.1.4 Funciones del Almacén

A continuación, se enumeran las principales funciones que ejerce un almacén (Paredes

Fernandez & Vargas Llerena, 2018):

➢ Recepción de productos en el almacén: abarca el conjunto de tareas que se realizan

antes de la llegada de los productos al almacén, desde la entrada hasta después de su

llegada. Para que el almacén opere correctamente, es necesario que se tenga un control y

un registro de las entradas.

➢ Almacenamiento de productos: es la actividad primordial que se realiza dentro del

almacén; consiste ubicar los productos en zonas específicas de acuerdo a sus

características y a las políticas de almacenamiento definidas por la empresa. Se debe

garantizar la adecuada operatividad del almacén, es decir se debe garantizar la correcta

función que desempeñan los operarios empleando los equipos e instalaciones para el

manipuleo y almacenaje de productos.

➢ Despacho de productos: La mayoría de autores consideran dentro de esta función a la

preparación de pedidos, el proceso conocido también como picking, el cual se refiere

principalmente a la separación de una unidad de carga de un conjunto de productos

almacenados. Posteriormente se procede a la expedición de productos o materiales, así

como a registrar las salidas del almacén.


13.1.5 Métodos de almacenaje

Actualmente existen múltiples sistemas o medios de almacenamiento, cada uno de

ellos resulta más o menos adecuado en función al tipo de mercancía que se desea

almacenar. A continuación, abordaremos algunos clasificándolos en dos grandes grupos

(Paredes Fernandez & Vargas Llerena, 2018).

Almacenaje según la ubicación de las mercancías en el almacén

- Ordenado o fijo: Este tipo de almacenaje adjudica un espacio determinado para cada

producto. En base a sus características físicas, cada producto ocupa una ubicación dentro

del almacén. Tener almacenado de esta forma, brinda la ventaja de: tener un control

mayor de las mercancías almacenadas y una manipulación más fácil. No obstante, la

principal desventaja de este método es que se pueden presentar variaciones estacionales

del volumen almacenado, lo que podría desencadenar en tener tasas bajas de utilización

del almacén (menor rentabilidad).

- Caótico, vacío o libre: Este método consiste en que según se va recepcionando las

mercancías, a estas mismas se le va asignando espacios disponibles, sin obedecer a un

orden preestablecido. La ventaja de usar este método es que permite tener un mejor

aprovechamiento de espacio y una mayor rapidez en las operaciones de almacenamiento.

La desventaja de este método es la dificultad para llevar un control de las mercancías

almacenadas.

- Almacenamiento según el nivel de aprovechamiento del espacio.

Sin pasillos podemos encontrar los siguientes casos:


✓ A granel: Los productos no se estructuran en unidades de carga, sino que

permanecen en unidades sueltas, apilados en depósitos.

✓ Apilados en bloque: Los productos se ubican en unidades de carga llamadas

pallets o paletas, que se almacenan formando pilas. Se debe tener en cuenta que el

pallet que está en la base debe aguantar todo el peso sin deformarse y que para

mover uno, habrá que desplazar los que se sustentan sobre éste.

✓ Compacto sobre estanterías: Cuando no se puede realizar el apilado, ya sea por

el excesivo peso o por la irregularidad de las cargas, se pueden utilizar estanterías.

Las estanterías que usualmente se usan, se conocen como dinámicas. En éstas, los

pallets se ubican sobre las estanterías las mismas que tienen un sistema basado en

rodillos, facilitando el desplazamiento por los distintos niveles de la estructura. Se

suelen utilizar las estanterías cuando se desea cumplir con la metodología FIFO

(primero en entrar, primero en salir) (Paredes Fernandez & Vargas Llerena, 2018).

✓ Compacto mediante estanterías móviles: Se utilizan estanterías que se desplazan

a través de raíles, uniéndose unas con otras formando un bloque compacto.

Cuando se necesita acceder a una estantería determinada, se desplazan por el

sistema de raíles hasta llegar a ella (Paredes Fernandez & Vargas Llerena, 2018).

13.1.6 Sistema de Inventarios

Un sistema de inventario es el conjunto de normas, métodos y procedimientos que se

utiliza para planificar y controlar los productos o materiales que utiliza una empresa, de manera

que esta pueda funcionar eficazmente. Este sistema permite conocer la cantidad de artículos,


estimar cuándo hay que reabastecerlos y conciliar las existencias físicas con las registradas en la

documentación (Eserp Business & Law School, 2019).

Tipos de sistemas de control de inventarios

Las empresas pueden utilizar diferentes tipos de sistemas de control de inventarios. Según

la naturaleza de la mercancía, se puede hacer referencia a inventarios de materia prima, de

productos en proceso o productos terminados.

Los sistemas de control de inventarios también se clasifican según el proceso logístico. El

inventario en existencia se refiere a los productos que se encuentran en almacén, mientras que el

inventario en tránsito contabiliza los productos que se están moviendo en la red logística.

Los sistemas de control de inventarios basados en la funcionalidad son muy útiles, ya que

se realiza un inventario normal para asegurar la demanda de los productos y un inventario de

seguridad para cubrir las fluctuaciones de la demanda y posibles problemas de suministro. Al

final se hace el inventario disponible, que incluye todas las existencias en almacén (Eserp

Business & Law School, 2019).

13.1.7 Métodos de Control de Inventarios.

➢ Método ABC

Este método de control de inventarios es conocido como método 80/20 y consiste en

dividir los productos en tres categorías según su importancia, cantidad y valor. Así es más fácil

identificar los productos más valiosos que merecen más atención y esfuerzos de gestión (Eserp

Business & Law School, 2019).


✓ Clase A. Productos que no se venden mucho, por lo que representan aproximadamente un

20% del total de inventario, pero su valor puede ser de hasta el 80 % del mismo.

✓ Clase B. Productos de venta media que representan el 40 % del total de los artículos y

rondan el 15 % del valor total del inventario.

✓ Clase C. Productos muy vendidos que representan el 40 % del inventario, pero apenas

suman un 5 % de su valor.

➢ Método FIFO (First In First Out)

El método PEPS (también conocido como FIFO) consiste en identificar los primeros

artículos en entrar al almacén para que sean los primeros en salir a la venta o ser utilizados en la

producción. Así se minimiza el riesgo de que la mercancía se eche a perder, se devalúe o venza

en el almacén, además de asegurar la renovación del stock.

Este método se utiliza cuando la empresa aplica un sistema permanente de inventarios. Se

registra en un kardex la entrada y salida de la mercancía, así como las existencias en almacén. Se

refleja cada producto, precio de compra, fecha de adquisición, valor y fecha de salida.

➢ Cómo se valora un almacén mediante el método FIFO

Una parte importantísima para llevar un buen control de inventario de nuestro almacén

es conocer exactamente cuál es el valor de nuestra mercancía. Esta valoración es algo que

habitualmente necesitaremos de cara, no solo a optimizar nuestros procesos logísticos, sino

también para cumplir con la legislación en materia contable. Para ello es necesario tener siempre

correctamente registrados una serie de parámetros (Stock Logistic, 2018):

• Fecha de adquisición o venta de nuestros productos


• Número de unidades vendidas o adquiridas

• Precio de adquisición de cada unidad

Con estos datos se elabora un documento (lo más habitual es contar con un programa

informático que lo genere de manera automática) en el que quede reflejado cada movimiento de

entrada o salida de nuestro almacén (Stock Logistic, 2018).

➢ Entradas de mercancía

Cada entrada de productos en nuestro almacén quedará reflejada en una doble columna en

que se refleje la cantidad adquirida y su precio de compra. El producto de ambas cantidades nos

dará el valor de esa mercancía en nuestro almacén.

Para conocer el valor total de nuestro almacén basta con sumar las cantidades resultantes

de cada nueva entrada (Stock Logistic, 2018).

➢ Salidas de mercancía

Cada vez que se efectúe una salida de productos de nuestro almacén la iremos

descontando de aquella partida más antigua, pasando a la siguiente en el tiempo en el caso de que

no haya suficiente producto para completar la salida.

El valor de nuestro almacén en ese momento será el que resulte de sumar la cantidad que

nos quede de las partidas restantes a su precio correspondiente.

De este modo lo importante a la hora de realizar una valoración de nuestro almacén según

el método FIFO no será el precio de venta, sino el precio al que compramos en su momento la

mercancía (Stock Logistic, 2018).


14.2 Descripción de la Solución

A partir del diagnóstico preliminar realizado a través de las diferentes matrices (MEFE,

MEFI, DOFA, FODA), se obtuvieron diferentes estrategias, las cuales son la base principal para

estructurar la propuesta de plan de mejoramiento para la empresa Comercializadora Barón S.A.S

en su Departamento Operacional.

Teniendo en cuenta que la actividad principal de la empresa es la comercialización de

baterías automotrices y servicio de mantenimiento preventivo, la importancia de la distribución

del almacén y el almacenamiento de la mercancía radica en que son los eslabones que hacen más

evidente la eficiencia de su identificación, rotación y comercialización del producto. Sin

embargo, con esta propuesta de solución apoyará de manera paralela las actividades secundarias

de la empresa, en el acopio de las baterías para chatarrización y su disposición final.

La empresa CB cuenta con una amplia experiencia comercial, sin embargo, el proceso de

almacenamiento se ha realizado de manera empírica, lo que ha generado en su punto de ventas un

considerable volumen de stock no rotado por la falta de optimización en su área funcional. A

partir de esta problemática, la propuesta que se presenta está orientada a implementar el proceso

y metodología de almacenamiento que mejor se acomode a la estructura operacional de la

empresa, estandarizando procedimientos que permitan dar respuesta ágil a la dinámica comercial

del punto, garantizando una disminución en los tiempos de rotación de las baterías de acuerdo a

su referencia y aplicabilidad.

Por medio de la investigación cualitativa dentro del Departamento de Operaciones, se

determinará los puntos críticos más importantes que se deben atender en el punto comercial,

definiendo parámetros de control de registro, ingreso, volumen, referencias, marcas, y existencias


no rotadas, definiendo así la metodología aplicable a las exigencias encontradas en el sistema de

gestión de almacenamiento.

Es importante mencionar, que esta propuesta será de gran ayuda y un avance

paralelamente en el proceso de implementación de la facturación electrónica y facturación POS

en el punto de ventas como exigencia tributaria, la cual está realizando actualmente el

Departamento administrativo de la empresa en su área contable.

Una vez implementada la facturación electrónica y POS en la empresa, se deberá manejar

un software online integrado el cual operará como un sistema de control de inventarios, para dar

salida comercial a los productos que sean vendidos. Es por esta razón, que surge también la

necesidad de implementar este plan de mejora como fuente de organización en el sistema de

almacenamiento, dando continuidad y progreso a los demás procesos que está estructurando la

organización.

13.2.1 Objetivo de la Propuesta

Objetivo General.

Implementar el proceso y metodología de almacenamiento que mejor se acomode a la estructura

operacional de la empresa, estandarizando procedimientos que permitan dar respuesta ágil a la

dinámica comercial del punto, garantizando una disminución en los tiempos de rotación de las

baterías de acuerdo a su referencia y aplicabilidad.

Objetivos Específicos.

✓ Potenciar a la empresa de manera competitiva e integra en la comercialización de baterías

automotrices, brindando una excelente calidad en la atención al cliente y servicio técnico

en nuestro punto de venta.


✓ Mejorar los procesos operativos a partir de la implementación de planes de mejora en el

sistema de rotación de baterías por alerta de stock de inventarios con el fin de fortalecer la

actividad comercial e incrementar las ventas en el punto.

✓ Brindar soluciones ambientales a nuestros clientes en la recepción y disposición final de

las baterías chatarra mediante su respectiva certificación como requisito legal.

✓ Ser una empresa líder en la recuperación, clasificación y comercialización de materiales

ferrosos y no ferrosos a partir de las rutas nacionales de recolección y apertura de nuevos

centros de acopio.

✓ Acreditar un nuevo punto empresarial en la zona industrial de la periferia de Bogotá, por

la posible ejecución y puesta en marcha del proyecto Distrital “Transmilenio por la Av.

68”.

✓ Para el 2022, incentivar la apertura de un nuevo portafolio de servicios en alianza con la

empresa Baron Battery Support, en el mantenimiento y servicio técnico de baterías de

tracción y montacargas.

13.2.2 Estrategias Asociadas:

➢ Estrategias FO:

F6 Y 05: Gracias a la diversificación de la actividad comercial de la empresa CB se puede

realizar un plan de marketing dirigido a las comercializadoras de baterías automotrices que

deseen implementar en sus procesos operativos el sistema de alerta de stock de inventarios.

F3 Y O3: Crear alianzas comerciales entre las recuperadoras y/o recicladoras para que dispongan

sus baterías chatarra en el centro de acopio de la empresa y expedir la certificación final,

captando un mayor número de clientes.


F7 y O2: Adicionalmente de la venta de baterías automotrices la empresa puede brindar soporte

técnico de baterías de tracción en alianza con la empresa BBS (Baron Battery Support) creando

complementariedad en el servicio.

➢ Estrategias FA:

F1 Y A1: Impulsar la responsabilidad social y ambiental de la empresa para que siga siendo

reconocida en el mercado por sus buenas prácticas en el sector donde se encuentra ubicada.

F8 y A2: La empresa al ser trasladada de su punto principal deberá realizar una propuesta de

marketing para informar a sus clientes su nuevo punto de atención, su trayectoria y experiencia

en el mercado le permitirá posicionarse nuevamente y acreditar su nuevo punto.

F5 y A4: Crear un programa de capacitaciones para la aplicación del sistema de alerta de stock de

inventarios al ser implementado en la empresa CB y realizar evaluaciones periódicas de la puesta

en marcha.

➢ Estrategias DO

D1 Y O4: Con la implementación del plan de mejora los procesos operativos y manejo de

inventarios tendrán un mayor control y eficacia a la hora de tomar y despechar pedidos.

D2, D3Y O4: La capacidad de rotación y toma de pedidos incrementará con la ayuda del sistema

de rotación al bajar los niveles de inventario no rotado. Las garantías podrán ser atendidas por

las Energitecas y Servitecas directamente con los proveedores, bajando los niveles de

inconformidad de los clientes potenciales de CB.

D6 Y O5: Al poner en marcha el plan de mejora se estipularán las funciones y responsabilidades

de cada trabajador en un manual de operaciones


➢ Estrategias DA

D2 D8 Y A3: Iniciar un programa de control en el servicio técnico del punto para que las

garantías sean remitidas directamente en las Servitecas y bajar los niveles de garantías atendidas

por el punto de venta (distribuidor).

D3 Y A6: Contemplar la apertura y adecuación de una bodega o local de almacenamiento en

temporadas altas, con el fin de garantizar un adecuado almacenamiento y rotación del inventario.

D5 Y A3: Establecer un programa de precios en alianza con los competidores directos para no

afectar el mercado ni la variación periódica del mismo.

13.2.3 Plataforma Estratégica

Comercializadora Barón S.A.S es una empresa familiar que lleva más de 10 años en el

mercado ofreciendo servicios de venta de baterías automotrices, comercialización y recuperación

de materiales ferrosos y no ferrosos y reciclaje. Comprometidos con la conservación del medio

ambiente, contamos con aliados para realizar la correcta disposición final de residuos y el

respaldo de la certificación ambiental. Brindamos Soluciones Ambientales.

- Misión

Ser una empresa que brinde soluciones integrales en el servicio de mantenimiento y

comercialización de baterías automotrices, proporcionando a nuestros clientes una excelente

atención y calidad en los productos. Contamos con personal altamente calificado y eficaz, capaz

de resolver cualquier tipo de adversidad y requerimiento que presente su batería. Priorizamos el

trabajo en equipo con nuestros clientes para optimizar tiempos de respuesta.


- Visión

Nuestro pilar empresarial es la búsqueda de la excelencia, es por eso que para el 2023

Comercializadora Barón S.A.S tiene una proyección integral, siendo una empresa reconocida por

su liderazgo en el servicio, expandiendo nuestro mercado a nivel nacional, teniendo una gran

Responsabilidad Social Empresarial y una buena Gestión Ambiental, cumpliendo con los

estándares de calidad.

- Valores empresariales

Basados en el Compromiso, Responsabilidad, Transparencia, Crecimiento y Ética,

trabajamos con esfuerzo y dedicación para brindarles a nuestros clientes el mejor servicio,

teniendo como prioridad el cumplimiento de nuestras labores, adaptando nuestras estrategias al

crecimiento y desarrollo empresarial e industrial.

- Organigrama Comercializadora Barón S.A.S


SOCIOS

GERENTE

GENERAL SUB GERENTE

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO.

OPERACIONES

COMPRAS BODEGAJE

RECUPERACIÓN

DE MATERIALES

VENTAS ALMACEN

RECURSOS

HUMANOS

CONTABILIDAD

CARTERA


Dentro de la estructura organizacional de la empresa, Comercializadora Barón cuenta con

tres Departamentos, Administrativo, Comercial y de Operaciones. El Departamento Comercial se

encarga de la estrategia de compras, comercialización, ventas, atención al cliente y

almacenamiento de mercancías.

- Idea del Diseño

A partir del plan de mejora en la gestión de almacenamiento y rotación de baterías, se

desea implementar un aplicativo que permita al usuario tener un control más eficiente de su

inventario y atender de manera oportuna las rotaciones de las baterías en el mes

correspondiente de acuerdo al tipo de referencia y proveedor. Es por esta razón, que se

presenta dentro de la página web, los servicios brindados por la empresa Comercializadora

Barón S.A.S el servicio de Consultoría para poder brindarle a las empresas del sector

automotriz este plan de mejora y sea implementado dentro de las operaciones

organizacionales, fortaleciendo la calidad y rendimiento del producto, la asistencia de

inventarios, el adecuado almacenamiento y distribución de mercancías y crecimiento

económico en los puntos de ventas.


- Esquema del diseño Elaboración Página Web.

Ref. (Elaboración Propia, 2020.)

INICIO COMPRAS QUIÉNES SOMOS

SILVER PLUS GOLD PLUS EXTREMA WILLARD ACCESORIOS

CONTACTO

DIRECCIÓN

TELEFONOS

EMAIL

"LEMA EMPRESARIAL"

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA CB BARÓN S.A.S

NUESTRAS MARCAS

NUESTRO ALIADO

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA

POSTAL

NUESTROS PRODUCTOS

MAC PELAEZ HERMANOS

LOGO BBS SAS. Descripción

- Misión- Visión- Valores - Equipo de Trabajo

Descripción


- Elaboración del prototipo

Se presenta la Página Web de la Empresa Comercializadora Barón S.A.S, creada por su

actual Administradora, estudiante de Especialización en Gestión para el Desarrollo

Empresarial. (Ver Anexo Link https://paolabaron0.wixsite.com/website) Dicha página nos

permite interactuar también como una aplicación de celular y en la cual se implementará

la propuesta del plan de mejora como un servicio adicional de la empresa, para que todas

aquellas pymes o empresas del sector automotriz puedan optar por nuestros servicios e

implementar el sistema de gestión de almacenamiento en sus organizaciones.

https://paolabaron0.wixsite.com/website


Gráfica 4. Inicio adaptación App Página Web Comercializadora Barón S.A.S.

Fuente: (Elaboración Propia, 2020).


Gráfica 5. Índice de Presentación Organizacional.

Gráfica 6. Presentación Página Web CB. S.A.S


Gráfica 7. Acceso a Sección de Productos de C.B

Gráfica 8. Línea Silver Plus MAC

Como se observa en la Gráfica 8. Se presenta una de las líneas más comerciales de la

empresa, al ser la marca MAC una de las líderes a nivel mundial en la fabricación de baterías

automotrices, ha permitido acreditarse el punto de ventas por su gran demanda en el sector,

ofreciendo una excelente calidad, rendimiento, aplicabilidad y garantía a nivel nacional.

De esta línea Silver Plus, la empresa cuenta con un volumen de inventario de 562

Unidades de las diferentes referencias, a la fecha del 20 de marzo de 2020, en el momento en que

se aplicó la lista de Cheque N°1. en el almacén de baterías. Especialmente, en esta línea de

baterías es donde hay un mayor tope de stock por no rotación, debido a que la empresa Mac,

dentro de su política de garantías, implemento un listado de referencias que ya no se encuentran

disponibles para ser rotadas por la fábrica, al ser estas referencias las que más se comercializan y

mayor aplicabilidad tiene, sometiendo a los comerciantes y asesores a impulsar estas referencias

y manejar un programa de marketing y de penetración de mercado.


Por motivo de la pandemia, es importante mencionar que la empresa tuvo que

realizar cese de actividades comerciales en el punto, acatando las normas impuestas por el

gobierno. Esto ha generado una desactualización en el inventario a la fecha del 29 de mayo de

2020 de las unidades que se han vendido de forma online por el asesor comercial.

Gráfica 9. Línea Extrema Titanio

La línea Extrema Titanio, pertenece al grupo de las Willard Titanio y la Increíble

Titanio, son tres marcas que se manejan también comercialmente en el punto de venta,

distribuidas por el proveedor Peláez Hermanos, pese a que la empresa implemento está línea hace

14 meses, ha tenido una buena recepción por parte de los clientes, gracias a su calidad,

potencialidad, garantía y respaldo a nivel nacional.

Sin embargo, la gran ventaja al manejar esta línea, es su facilidad en la rotación de las

existencias vencidas, ya que hasta el momento el proveedor no ha puesto restricción en las

políticas de garantía y se realizan con efectividad las rotaciones cuando el asesor lo solicite. Por

lo tanto, estas tres líneas no han sido un inconveniente para el departamento de operaciones en el


sobre stock de inventarios, pero es de gran importancia, implementar un control de los mismos

para identificar el tipo de referencia existente y el número de unidades. Esta es una de las tareas

que se tienen pendientes para organizar el sistema de gestión de almacenamiento e inventario de

las baterías automotrices.

Gráfica 10. Implementación del servicio de asesoría en la página web de C.B.

Cómo nuevo servicio dentro del portafolio de la empresa, se implementó un nuevo

espacio dentro de la página web para que las personas que nos visiten tengan información del

servicio de asesoría en el manejo de inventarios. Las actividades comerciales de la empresa, se

manejan dentro de la estrategia de marketing B2B (Business to Business) y B2C (Business to

Consumer), esto permite llegar de manera más directa a las necesidades de los clientes tanto

potenciales como los consumidores, y así poderlos orientar y ofrecer el servicio del plan de

mejora de acuerdo a los requerimientos de cada uno.


Así mismo, como se observa en la Gráfica 11. la empresa ofrece sus servicios de mantenimiento

preventivo a las baterías con el fin de conservar su potencialidad y garantizar un tiempo de vida

útil óptimo.

Gráfica 11. Implementación del Servicio de Mantenimiento Preventivo.


Ficha técnica

Tabla 4. Ficha Técnica Servicios

FICHA TÉCNICA COMERCIALIZADORA BARÓN S.A.S

PRODUCTOS DESCRIPCIÓN

BATERÍAS MAC LÍNEA SILVER

PLUS

MAC® SILVER PLUS BATERÍAS

Si eres de los que te conectas con la tranquilidad de

colocar a andar tu vehículo para soportar tu exigente

rutina diaria, otorgándole a tu automóvil un alto nivel

de rendimiento durante periodos de tiempo más

prolongados, MAC® SILVER PLUS es la solución

perfecta.

BATERÍAS MAC LÍNEA GOLD

PLUS

MAC® GOLD PLUS BATERÍAS

Si eres de los que te conectas con darle lo mejor a tu

vehículo y garantizar un excelente funcionamiento, la

gama superior de baterías para auto MAC® GOLD

PLUS es la mejor opción para tu estilo de vida.

BATERÍAS EXTREMA TITANIO

Siente el Poder de la Extrema Titanio en la mejor

calidad y garantía a precios muy cómodos.

BATERÍAS WILLARD TITANIO

La Increíble Titanio ofrece un excelente rendimiento

para su vehículo, Cero Mantenimiento y Cambio

Inmediato.

ACCESORIOS PARA BATERÍAS

Aquí encontrará todo lo que su batería necesita para su

buen funcionamiento. Desde Soportes de Baterías,

Bornes, Cables de iniciar, Agua des ionizada,

Desulfatantes, entre otros.


SERVICIOS

DESCRIPCIÓN

SISTEMA DE ROTACIÓN POR

ALERTA DE STOCK

Por medio de nuestro Servicio de Consultoría,

brindamos asesoría en el adecuado manejo y gestión de

almacenamiento de baterías a partir de un sistema de

alerta en stock. Si desea incrementar sus ventas y

aumentar el dinamismo de sus inventarios, te invitamos

a conocer nuestro servicio y aplicativo que le permitirá

tener una mayor facilidad y control de sus mercancías.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

La vida útil de su batería dependerá del mantenimiento

preventivo que se le realice periódicamente, es por eso

que nos hemos especializado en realizar un adecuado

seguimiento a su batería desde su diagnóstico inicial,

toma y caída de voltajes, densidades, nivelación de

electrolito, limpieza y desulfatación de borne,

garantizando un mejor rendimiento y durabilidad de su

batería.

RECOLECCIÓN DE DESECHOS

INDUSTRIALES

Brindamos Servicio de Recolección de Desechos

Industriales tales como retales metálicos, chatarra,

materiales ferrosos y no ferrosos. Adicionalmente, se

presta el servicio de alquiler de Contenedores de

Residuos para que sea ubicado en los puntos ecológicos

y ser el centro de acopio de estos desechos,

conservando el paisaje ambiental de su empresa.



13.3 Implementación de la Propuesta

La regulación del control del punto de ventas de la empresa CB ubicado en la ciudad de

Bogotá, se encuentra a cargo el Departamento de Operaciones, puntualmente, por el Asesor

Comercial y el Técnico Comercial, quienes dentro de sus responsabilidades tienen el deber de

realizar la toma de pedidos, la recepción de la mercancía en el punto, la adecuación del espacio

de almacenamiento, y la organización de la mercancía. Este plan de mejora se presenta

inicialmente al Representante Legal, la Administradora y al equipo de Operaciones, en donde se

iniciará el pilotaje y las pruebas de solución descritas en el presente proyecto.

A continuación, se presenta la Matriz de Relación entre la Estrategia – Objetivos e Iniciativas a

partir de la identificación de la problemática y los análisis realizados, con el fin de alcanzar los

objetivos propuestos en el plan.

CERTFICACIÓN DE

DISPOSICIÓN FINAL

Toda empresa que genere residuos peligrosos debe

cumplir con la legislación ambiental con el objetivo de

mantener un manejo apropiado de estos residuos para

la protección del ambiente y la salud humana. Es por

esta razón, que contamos con el respaldo de empresas

certificadas en Disposición Final para aportarle a su

empresa y garantizarle el respaldo legal.

SERVICIO DE TRANSPORTE

Ofrecemos servicio de Transporte para la recolección

de sus baterías automotrices a nivel nacional. Nuestro

centro de acopio se encuentra ubicado en la ciudad de

Bogotá. Visítenos.


13.3.1 Matriz de Relación Estrategia – Objetivos – Iniciativas

MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA - OBJETIVOS - INICIATIVAS

PERSPECTIVA OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL

OBJETIVO (DO, DA, FO, FA)

INICIATIVAS O

PROPUESTAS

REALIZADAS

FINANCIERA

- Potenciar a la empresa de manera

competitiva e integra en la

comercialización de baterías

automotrices, brindando una excelente calidad en la atención al cliente y

servicio técnico en nuestro punto de

venta, con el fin de incrementar el número de ventas.

- Mejorar los procesos operativos a

partir de la implementación de planes de mejora en el sistema de rotación de

baterías por alerta de stock de

inventarios, fortaleciendo la actividad

comercial. - Identificar el número de referencias

con mayor rotación y número de

garantías para que el proceso sea dirigido por el aplicativo.

Para el 2022, incentivar la apertura de

un nuevo portafolio de servicios impulsado a través de la aplicación.

(F7: O2) Adicionalmente de la venta de baterías

automotrices la empresa puede brindar soporte

técnico de baterías de tracción en alianza con la

empresa BBS (Baron Battery Support) creando complementariedad en el servicio.

D5 Y A3: Establecer un programa de precios en alianza con los competidores directos para no

afectar el mercado ni la variación periódica del

mismo.

D8 y O4: Implementar un sistema de atención de

garantías enviadas al proveedor que sea

controlado por la aplicación para disminuir los costos de almacenamiento.

D7 y O6: Evaluar las proyecciones de las ventas una vez sea implementada la propuesta del plan de

mejora.

- Presentación de la Página Web

de la empresa C.B y adaptabilidad

de la misma en una App con la

implementación del nuevo servicio de consultoría dentro del

portafolio de servicios, el cual está

orientado al plan de mejora en el sistema de gestión de

almacenamiento. Así mismo en

estos tiempos de pandemia nuestros clientes pueden realizar

sus pedidos de baterías

automotrices de manera online y

con servicio personalizado, potencializando las ventas en

tiempos de COVID-19. (Ver

Gráfico 10)


MERCADO Y

CLIENTE

- Brindar soluciones ambientales a

nuestros clientes en la recepción y disposición final de las baterías

chatarra mediante su respectiva

certificación como requisito legal.

- Impulsar el servicio de Recolección

de Desechos Industriales en las empresas, paralelo a la disposición

final de las baterías.

- Promocionar la aplicación con los diferentes comerciantes del sector para

que esta se convierta en una

herramienta que facilite los procesos operativos.

(F3, O3) Crear alianzas comerciales entre las

recuperadoras y/o recicladoras para que dispongan sus baterías chatarra en el centro de acopio de la

empresa y expedir la certificación final, captando

un mayor número de clientes.

(F1 Y A1): Impulsar la responsabilidad social y

ambiental de la empresa para que siga siendo reconocida en el mercado por sus buenas prácticas

en el sector donde se encuentra ubicada.

F6 Y 05: Gracias a la diversificación de la actividad comercial de la empresa CB se puede

realizar un plan de marketing dirigido a las

comercializadoras de baterías automotrices que deseen implementar en sus procesos operativos el

sistema de alerta de stock de inventarios.

- Certificación de Disposición

Final de baterías chatarra en alianza con la empresa AyG,

certificadora autorizada a nivel

nacional. (Ver Anexo 1.)

- Propuesta de Servicio de

Recolección de Desechos Industriales en los Parques

Industriales Empresariales que se

encuentran ubicados en los

municipios aledaños a Bogotá (Ver Anexo 7).

-

Promoción de la página web y el aplicativo a través del apoyo de

redes sociales y publicidad

patrocinada por los proveedores

PROCESOS

INTERNOS

- Implementar el proceso y

metodología de almacenamiento que

mejor se acomode a la estructura operacional de la empresa,

estandarizando procedimientos que

permitan dar respuesta ágil a la

dinámica comercial del punto, garantizando una disminución en los

tiempos de rotación de las baterías de

acuerdo a su referencia y aplicabilidad.

- Disminuir el número de garantías

atendidas en el punto de ventas de CB.

(D1 Y O4): Con la implementación del plan de

mejora los procesos operativos y manejo de

inventarios tendrán un mayor control y eficacia a la hora de tomar y despechar pedidos.

(D2, D3Y O4): La capacidad de rotación y toma

de pedidos incrementará con la ayuda del sistema de rotación al bajar los niveles de inventario no

rotado. Las garantías podrán ser atendidas por las

Energitecas y Servitecas directamente con los proveedores, bajando los niveles de

inconformidad de los clientes potenciales de CB.

- Manual de Almacenamiento en el

punto de ventas para su

aplicabilidad. (Ver Anexo 2.)

- Cuadro de identificación de las

referencias no rotadas por el

proveedor a través de un cuadro descriptivo para que estas sean

tenidas en cuenta en el momento

de realizar el control de inventario. (Ver Anexo 3.)


- Implementar estrategias de mix de

promoción de los productos al llegar al nuevo punto, apoyados por las redes

sociales y el plan de publicidad que

ofrecen los proveedores para impulsar

las marcas.

F8 y A2: La empresa al ser trasladada de su punto

principal deberá realizar una propuesta de

marketing para informar a sus clientes su nuevo punto de atención, su trayectoria y experiencia en

el mercado le permitirá posicionarse nuevamente

y acreditar su nuevo punto.

- Protocolo de toma de pedidos,

recepción y organización. (Ver

Anexo 4)

- Establecer protocolos de atención

de garantías a través de las

Energitecas y Servitecas en tiempos de COVID-19. (Ver

Anexo 5.)

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

- Fortalecer las operaciones

organizacionales a partir del plan de

mejora, con el fin de estructurar los

procesos e identificar las funciones del Departamento de Operaciones.

- Capacitar al personal encargado del área para la efectiva puesta en marcha

del plan de mejora.

-Estructurar los procedimientos de almacenamiento mediante la

aplicación de la nueva metodología.

D6 Y O5: Al poner en marcha el plan de mejora se

estipularán las funciones y responsabilidades de

cada trabajador en un manual de operaciones.

D2 D8 Y A3: Iniciar un programa de control en el

servicio técnico del punto para que las garantías

sean remitidas directamente en las Servitecas y bajar los niveles de garantías atendidas por el

punto de venta (distribuidor).

F5 y A4: Crear un programa de capacitaciones para la

aplicación del sistema de alerta de stock de

inventarios al ser implementado en la empresa CB y realizar evaluaciones periódicas de la puesta en

marcha.

- Manual de descripción de

funciones y responsabilidades de

los trabajadores involucrados en el

plan de mejora. (Ver Anexo 6.)

- Programa de Capacitaciones

periódicas para el manejo de la aplicación y el seguimiento y

control de los procesos de

almacenamiento y atención de

garantías. -

Manual de Almacenamiento en el

punto de ventas para su aplicabilidad de acuerdo a la

metodología establecida. (Ver

Anexo 2.)



13.4 Integración a la Arquitectura Organizacional

La importancia de implementar este plan de mejora en el mercado actual en el que

desarrolla la empresa su actividad comercial, radica principalmente en el propósito de

aumentar el índice de comercialización de las baterías automotrices de acuerdo a sus

referencias, aplicaciones, marcas, calidad y garantía. Teniendo una adecuada gestión de

almacenamiento del producto y un control eficiente de las mercancías el volumen de

rotación y pedidos incrementará su rendimiento y permitirá reducir costos de operación.

Cabe destacar, como lo menciona el especialista en gerencia de mercadeo Guzmán

“que en mercados donde existe poco crecimiento no resulta fácil esta tarea debido a que

todo el mercado está repartido entre la competencia y nuestra empresa, y si del ciento por

ciento de las ventas, se tiene un porcentaje determinado, aumentar la cuota requerirá, en

términos generales, que se aumente el consumo de los productos o persuadir a los

usuarios de la competencia para que sean ahora nuestros clientes, de tal manera que el

pastel (que sigue siendo el mismo), sea redistribuido de una manera más favorable para

nuestra empresa y sus productos” (Guzmán Martinez, 2004). Esto es lo que se pretende

lograr mediante el plan de mejoramiento propuesto para la empresa Comercializadora

Barón.

Los niveles de calidad generan una mayor satisfacción en los clientes y

consumidores, y consecuentemente disminuye sus niveles de rotación acompañado ello de

un incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos productos de una mejor

publicidad entre ellos. Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho más costoso


conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar que la satisfacción del

consumidor suele propagarla entre tres personas, en tanto que un mal producto o servicio

lo llevará a esparcirlo mucho más. Por otra parte, El inventario ocupa espacio, prolonga el

tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y

absorbe los activos financieros. Los materiales, trabajos en proceso y productos

terminados que ocupan espacio en la fábrica o en los almacenes no generan ningún valor

agregado, sino todo lo contrario se desmejora e incluso pueden volverse rápidamente

obsoletos. Todo lo anterior se puede atender a través de la propuesta del plan de mejora

dirigido a la empresa C.B S.A.S.

Comercializadora Barón maneja un herramienta de promoción de ventas que van

dirigidas a los clientes a partir de un descuento en su compra con la implementación de la

logística inversa que maneja la empresa, la cual motiva al cliente a dejar su batería

chatarra para su disposición final y adquirir un bono de descuento en la compra de su

batería nueva, esta es una forma propicia de fortalecer la política ambiental de la empresa

reduciendo los impactos generados por la actividad y dar una adecuada disposición final

del producto, es por esta razón que dentro de los objetivos organizacionales se promueve

las buenas práctica ambientales dentro del Departamento de Operaciones y la integridad

de los procesos de almacenamiento y disposición final.


15. Plan de Acción

14.1 Mapa Estratégico

Mediante el desarrollo del mapa estratégico se puede evidenciar el panorama general de

las estrategias que se desean implementar en la empresa Comercializadora Barón a partir de la

puesta en marcha del plan de mejora y su valor mediante las relaciones de causa y efecto entre los

cuatro objetivos del Balance Scorecard (Financiero, Mercado y Cliente, Procesos Internos y

Aprendizaje Organizacional). Con el diseño del mapa estratégico, se dará lugar al

direccionamiento de las estrategias asignando los indicadores en función de cada objetivo, su

periodicidad de medida, y las áreas encargadas de desempeñar las funciones establecidas.

Este mapa estratégico está apoyado y sustentado por el análisis interno y externo, el cual

permitió definir con claridad las estrategias generadas por el resultado de la matriz DOFA,

identificando las Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas que se presentan a nivel

organizacional y que impactan al sector automotriz, para convertirlas en objetivos estratégicos en

función al crecimiento, desarrollo del proyecto y el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Para Comercializadora Barón es de gran importancia innovar y mejorar sus procesos

productivos, es por esta razón que a partir del análisis del mapa estratégico se podrá definir,

ejecutar, realizar seguimiento del desempeño de las estrategias propuestas en el cuadro de mando

integral y poder integrar al Recurso Humano para que conjuntamente participe y trabaje desde

cada una de sus áreas en la construcción y desarrollo de la propuesta.

Estas estrategias fueron definidas en función de la importancia de la actividad comercial

que realiza la empresa, las diferentes variables prospectivas que se pueden presentar en el periodo

de dos años y en la experiencia y manejo de los procesos.


Tabla 5. Mapa Estratégico Comercializadora Barón S.A.S

PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO

MERCADO Y CLIENTE

MAPA ESTRATÉGICO

FINANCIERA

(F1 Y A1): Impulsar la responsabilidad social y ambiental de la empresa para que siga siendo reconocida en el mercado por sus buenas prácticas en el sector donde se encuentra ubicada.

F6 Y 05: Gracias a la diversificación de la actividad comercial de la empresa CB se puede realizar un plan de marketing dirigido a las comercializadoras de baterías automotrices que deseen implementar en sus procesos operativos el sistema de alerta de stock de inventarios

(F7: O2) Adicionalmente de la venta de baterías

automotrices la empresa puede brindar soporte técnico de baterías de

tracción en alianza con la empresa BBS (Baron

Battery Support) creando complementariedad en el

servicio

D5 Y A3: Establecer un programa de precios en

alianza con los competidores directos

para no afectar el mercado ni la variación períodica del mismo.

D7 y O6: Evaluar las proyecciones de las ventas una vez sea implementada la propuesta del plan de mejora.

(F3, O3) Crear alianzas comerciales entre las recuperadoras y/o recicladoras para que dispongan sus baterías chatarra en el centro de acopio de la empresa y expedir la certificación final, captando un mayor número de clientes.

D8 y O4: Implementar un sistema de atención de garantías enviadas al proveedor que sea controlado por la aplicación para disminuir los costos de almacenamiento.



APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

PROCESOS INTERNOS

(D1 Y O4): Con la implementación del plan de mejora los procesos operativos y manejo de inventarios tendrán un mayor control y eficacia a la hora de tomar y despechar pedidos.

(D2, D3Y O4): La capacidad de rotación y toma de pedidos incrementará con la ayuda del sistema de rotación al bajar los niveles de inventario no rotado. Las garantías podrán ser atendidas por las Energitecas y Servitecas directamente con los proveedores, bajando los niveles de inconformidad de los clientes potenciales de CB.

F8 y A2: La empresa al ser trasladada de su punto principal deberá realizar una propuesta de marketing para informar a sus clientes su nuevo punto de atención, su trayectoria y experiencia en el mercado le permitirá posicionarse nuevamente y acreditar su nuevo punto.

D2 D8 Y A3: Iniciar un programa de control en el servicio técnico del punto para que las garantías sean remitidas directamente en las Servitecas y bajar los niveles de garantías atendidas por el punto de venta (distribuidor).

D6 Y O5: Al poner en marcha el plan de mejora se estipularán las funciones y responsabilidades de cada trabajador en un manual de operaciones.

F5 y A4: Crear un programa de capacitaciones para la aplicación del sistema de alerta de stock de inventarios al ser implementado en la empresa CB y realizar evaluaciones periódicas de la puesta en marcha.


14.1.2 Perspectiva Financiera

Esta perspectiva se centra en lograr aumentar la productividad y rentabilidad de la

empresa a partir del desarrollo de estrategias que generen el valor agregado dentro de los

procesos, incrementando la calidad del servicio de comercialización y atención al cliente, la

mejora continua organizacional, el incremento de los ingresos a partir de la ampliación del

portafolio y la diversificación de los productos, así como también la mejora de imagen y

reestructuración. El objetivo principal es poder reducir los costos de operación a través de la

implementación del plan de mejoramiento y el apoyo de la aplicativo como herramienta de

medición de productividad.

14.1.3 Perspectiva del Mercado y Cliente

Esta perspectiva está proyectada a continuar con el alcance de la misión y visión

organizacional a partir de la prestación de un servicio integral, que satisfaga la necesidad de los

clientes, sin embargo, el pilar fundamental de la empresa CB SAS, es su responsabilidad

empresarial y ambiental, es por esto que dentro de las estrategias se plantea impulsar la

conciencia ambiental dentro de los procesos productivos de las organizaciones apoyados por las

buenas prácticas de recolección de baterías para disposición final y generando su certificación

como requisito legal. Así mismo, poder ofertar el plan de mejora en las organizaciones del sector

con el fin de brindar un servicio adicional de consultoría.

14.1.4 Perspectiva de los Procesos

En este apartado, se busca realizar el ajuste de los procesos internos dentro del

Departamento de Operaciones de la empresa CB con el fin de adecuar la metodología de

almacenaje, rotación, toma de pedidos y atención de garantías, el objetivo principal es tener una


mayor eficacia en el servicio, reducir costos operativos, mejorar la logística interna, logrando

mejores ventas dentro del punto comercial, mayor número de referencias rotadas en stock y

rotación de mercancías. El enfoque de esta perspectiva es la cultura productiva con la

implementación del proyecto.

14.1.5 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Para que haya una armonía en la ejecución de las estrategias se debe capacitar y motivar

al recurso humano de la organización para que en conjunto se trabaje en pro del crecimiento de la

empresa y en el alcance de los objetivos establecidos dentro del cuadro de mando. La

participación de cada una de las áreas es de suma importancia para alcanzar esa simbiosis

deseada y desarrollar nuevos conocimientos, habilidades y destrezas que contribuyan a la

operatividad del plan desde un compromiso colectivo.

14.2 Balance Scorecard

A partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral, se establecen los diferentes tipos de

indicadores de gestión los cuales están propuestos de manera que se pueden evaluar y medir para

cada una de las estrategias planteadas en cada perspectiva a trabajar. La finalidad de evaluar el

desempeño de los objetivos a partir de los indicadores, es verificar su cumplimiento y el impacto

que se puede presentar de acuerdo a la ejecución de la propuesta dentro de cada una de las áreas

encargadas y responsables de su desarrollo. La finalidad del Balance Scorecard es encontrar el

equilibrio entre las estrategias globales y su desenlace en los procesos operativos de la

organización, con el propósito de fortalecer los objetivos empresariales y alinear los esfuerzos en

pro del cumplimiento de su misión y visión. A continuación, se presenta el Cuadro de Mando

Integral para cada una de las perspectivas planteadas.


Tabla 6. Balance Scorecard – Perspectiva Financiera


MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA VARIABLE OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIA RELACIONADA

DEF

INIC

IÓN

DEL

IND

ICA

DO

R

IND

ICES

TIP

O D

E

IND

ICA

DO

R

UN

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PER

IOD

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AD

RES

PO

NSA

BLE

DE

LA M

EDIC

IÓN

MET

A D

EL

IND

ICA

DO

R

POSICIÓN LOGRADA

PROPUESTA PLAN DE MEJORA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO DE BATERÍAS, EMPRESA COMERCIALIZADORA BARÓN

AN

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

(CA

RT

ER

A)

>100%

Incremento de la productividad y

margen de ventas con el número

de referencias salientes.

Proyección en las

Ventas


un nuevo portafolio de servicios

impulsado a través de la apliación.

D7 y O6: Evaluar las proyecciones

de las ventas una vez sea

implementada la propuesta del plan

de mejora.

Índ

ice

de

Cre

cim

ien

to

en

Ve

nta

s Ventas del año

corriente / Ventas

del año anterior *

100 EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

NT

AS

>100%

Disminuir el número de existencias

rotadas y el número de garantías

atendidas en el punto,

disminuyendo los costos de

almacenamiento y stock.

Reducción de Costos

Identificar el número de referencias


garantias para que el proceso sea

dirigido por el aplicativo.

D8 y O4: Implementar un sistema de

atención de garantías enviadas al

proveedor que sea controlado por la

aplicación para disminuir los costos

de almacenamiento.

Ro

tació

n d

e I

nve

nta

rio

s

Costo de

Mercancías

vendidas /

Inventario

promedio * 100

EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Y

VE

NT

AS

>100%

Mejorar las ganancias y las

utilidades del negocio al

establecer un nuevo sistema de

gestión de inventarios.

Incremento de

Utilidades

Mejorar los procesos operativos a

partir de la implementación de planes

de mejora en el sistema de rotación de



comercial.

D5 Y A3: Establecer un programa de

precios en alianza con los

competidores directos para no

afectar el mercado ni la variación

períodica del mismo.

Re

nta

bilid

ad

so

bre

la

s v

en

tas

Utilidad Neta /

Ventas Netas * 100

EF

ICA

CIA

100%

Mejorar la atención al cliente a

partir de la complementaridad de

los servicios con el fin de

incrementar las ventas y el número

de servicios.

Incre

me

nto

en

la

s v

en

tas

Inventario

promedio x 360

días / Costo de

mercancía vendida EF

ICA

CIA

CA

NT

IDA

D N

UM

ER

ICA

AN

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Y

VE

NT

AS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANCIERA

Potencialización de la

Comercialización

Potenciar a la empresa de manera



automotrices, brindando una excelente

calidad en la atención al cliente y


venta, con el fin de incrementar el

número de ventas.

(F7: O2) Adicionalmente de la venta

de baterías automotrices la empresa

puede brindar soporte técnico de

baterías de tracción en alianza con

la empresa BBS (Baron Battery

Support) creando

complementariedad en el servicio


Tabla 7. Balance Scorecard – Perspectiva Mercado y Cliente


MAPA ESTRATÉGICO


DEF

INIC

IÓN

DEL

IND

ICA

DO

R

IND

ICES

TIP

O D

E

IND

ICA

DO

R

UN

IDA

D D

E

MED

IDA

PER

IOD

ICID

AD

RES

PO

NSA

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DE

LA M

EDIC

IÓN

MET

A D

EL

IND

ICA

DO

R

POSICIÓN LOGRADA


DE

PA

RT

AM

EN

TO

CO

ME

RC

IAL

75%

Alcanzar mayor recocimiento del

negocio por la calidad de los

productos y el valor agregado que

se ofrece a cada cliente.

Portafolio de

Servicios

Promocionar la aplicación con los

diferentes comerciantes del sector

para que esta se convierta en una

herramienta que facilite los procesos

operativos.

F6 Y 05: Gracias a la diversificación

de la actividad comercial de la

empresa CB se puede realizar un

plan de marketing dirigido a las

comercializadoras de baterías

automotrices que deseen

implementar en sus procesos

operativos el sistema de alerta de

stock de inventarios

Ofe

rta

de

Pro

pu

esta

Número de

comerciantes del

sector / Número de

clientes con

aceptación * 100 EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

SE

ME

ST

RA

LT

RIM

ES

TR

AL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

CO

ME

RC

IAL

80%

Disminuir perdidas y stock de

inventarios que generen bajas

ganancias al negocio.

Promoción de

Recolección

Impulsar el servicio de Recolección de

Desechos Industriales en las

empresas, paralelo a la disposición


(F1 Y A1): Impulsar la

responsabilidad social y ambiental

de la empresa para que siga siendo

reconocida en el mercado por sus

buenas prácticas en el sector donde

se encuentra ubicada.

Fa

cto

r d

e R

esid

uo

s

Nùmero de pedidos

/ nùmero de ofertas

presentadas

EF

ICIE

NC

IA

CA

NT

IDA

D N

UM

ER

ICA

P

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CE

NT

AJE

ME

NS

UA

L

DT

O.

OP

ER

AC

ION

ES

(ÁR

EA

RE

CU

PE

RA

CIÓ

N M

AT

ER

IAL

ES

)

80%

Ganar reconocimiento y

fiidelización de empresas

comprometidas con la

responsabilidad ambiental para

incrementar el volumen de acopio

de baterías de chatarrización.

MERCADO Y CLIENTE

Responsabilidad

Ambiental

Brindar soluciones ambientales a

nuestros clientes en la recepción y

disposición final de las baterías


certificación como requisito legal

(F3, O3) Crear alianzas comerciales

entre las recuperadoras y/o

recicladoras para que dispongan sus

baterías chatarra en el centro de

acopio de la empresa y expedir la

certificación final, captando un

mayor número de clientes.

Fa

cto

r d

e D

isp

osic

ión

Número de

unidades de

baterías

recepcionadas al

mes / Número de

nuevos clientes

*100

EF

ICIE

NC

IA



Tabla 8. Balance Scorecard – Perspectiva de Procesos


MAPA ESTRATÉGICO


DE

FIN

ICIÓ

N D

EL

IND

ICA

DO

R

IND

ICE

S

TIP

O D

E

IND

ICA

DO

R

UN

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DIC

IDA

D

RE

SP

ON

SA

BLE

DE

LA M

ED

ICIÓ

N

ME

TA

DE

L

IND

ICA

DO

R

POSICIÓN LOGRADA


85%

Posicionamiento de marca y

acreditación de un nuevo punto

por calidad en el servicio y

apalancamiento con proveedores.

Programas de

Promoción

Implementar estrategías de mix de

promoción de los productos al llegar al

nuevo punto, apoyados por las redes



las marcas.

F8 y A2: La empresa al ser

trasladada de su punto principal

deberá realizar una propuesta de

marketing para informar a sus

clientes su nuevo punto de atención,

su trayectoria y experiencia en el

mercado le permitirá posicionarse

nuevamente y acreditar su nuevo

punto.

Pa

rtic

ipa

ció

n e

n e

l n

ue

vo

me

rca

do

Valor de ventas de

la empresa en el

mes / Valor ventas

reportadas en el

año anterior * 100

EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

DT

O.

AD

MIN

IST

RA

TIV

O (

CA

RT

ER

A)

DE

PA

RT

AM

EN

TO

CO

ME

RC

IAL

(ÁR

EA

DE

VE

NT

AS

)

75%

Mayor rotacion y gestion de

inventarios, promoviendo la buena

administracion de los mismos.

Manejo de atención

de Garantías

Disminuir el número de garantías

atendidas en el punto de ventas de

CB.

(D2, D3Y O4): La capacidad de

rotación y toma de pedidos

incrementará con la ayuda del

sistema de rotación al bajar los

niveles de inventario no rotado. Las

garantías podrán ser atendidas por

las Energitecas y Servitecas

directamente con los proveedores,

bajando los niveles de inconformidad

de los clientes potenciales de CB.

Ro

tació

n g

ara

ntí

as

Número de

Garantías atendías

al mes / Número de

unidades vendidas

*100 EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

SE

ME

ST

RA

L

DT

O A

DM

INIS

TR

AT

IVO

Y C

OM

ER

CIA

L

80%

Eficiencia en la toma y recepción

de pedidos, disminuyendo tiempos

de acopio y rotación.

PROCESOS INTERNOS

Estandarización de

Procesos

Implementar el proceso y metodología

de almacenamiento que mejor se

acomode a la estructura operacional

de la empresa, estandarizando

procedimientos que permitan dar

respuesta ágil a la dinámica comercial

del punto, garantizando una

disminución en los tiempos de rotación

de las baterías de acuerdo a su

referencia y aplicabilidad.

(D1 Y O4): Con la implementación

del plan de mejora los procesos

operativos y manejo de inventarios

tendrán un mayor control y eficacia a

la hora de tomar y despechar

pedidos.

Ro

tació

n d

e A

ctivo

s

Ventas Netas /

Activo Total

EF

ICIE

NC

IA

CA

NT

IDA

D N

UM

ER

ICA



Tabla 9. Balance Scorecard - Perspectiva Aprendizaje Organizacional


MAPA ESTRATÉGICO


DE

FIN

ICIÓ

N D

EL

IND

ICA

DO

R

IND

ICE

S

TIP

O D

E

IND

ICA

DO

R

UN

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A

PE

RIO

DIC

IDA

D

RE

SP

ON

SA

BLE

DE

LA M

ED

ICIÓ

N

ME

TA

DE

L

IND

ICA

DO

R

POSICIÓN LOGRADA


PO

RC

EN

TA

JE

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ST

RA

L

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

100%

Contar con personas mas

eficaces y eficientes en su

trabajo.

Ejecución de

Procedimientos

Estructurar los procedimientos de

almacenamiento mediante la


F5 y A4: Crear un programa de

capacitaciones para la aplicación del


inventarios al ser implementado en la

empresa CB y realizar evaluaciones

periódicas de la puesta en marcha.

Pe

rso

na

l C

ap

acita

do

(Número de

personal

capacitado / total

de personal) *100 EF

ICA

CIA

E

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CIA

PO

RC

EN

TA

JE

SE

ME

ST

RA

L

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

90%

Desarrollo de actividades que

promuevan la buena gestión de las

funciones y manejo de la

aplicación para su mayor

provecho.

Incremento de la productividad y

rendimiento de los empleados

dada a su alta satifaccion.

Motivación

Organizacional

Capacitar al personal encargado del

área para la efectiva puesta en

marcha del plan de mejora.

D2 D8 Y A3: Iniciar un programa de

control en el servicio técnico del

punto para que las garantías sean

remitidas directamente en las

Servitecas y bajar los niveles de

garantías atendidas por el punto de

venta (distribuidor).

Cu

mp

lim

ien

to d

e

Pro

gra

ma

de

Ca

pa

cita

cio

ne

s

Número de

capacitaciones y

desarrollo

ejecutado en el

semestre / Número

de garantías

reportadas

semestral * 100

Número de

Funciones

ejecutadas por

trabajador / Grado

de satisfacción del

trabajador en el

puesto de trabajo *

100

EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

BIM

ES

TR

AL

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

100%


Definición de

Funciones

Fortalecer las operaciones



procesos e identificar las funciones del


D6 Y O5: Al poner en marcha el plan

de mejora se estipularán las


cada trabajador en un manual de

operaciones.

Cu

mp

lim

ien

to d

e F

un

cio

ne

s



Adicionalmente, Para llevar a cabo la medición del cumplimiento de los objetivos, la gerencia

puede apoyarse con tecnología, la que le sirve para recolectar, reportar y analizar información de

BSC a partir de los indicadores.

Para distinguir el progreso de cada indicador, las tecnologías de medición semaforizan

con base en su avance, utilizando los colores: verde, ámbar y rojo (Flores Rivera & Mancinas

Morales, 2019).

De manera autónoma se establecieron los rangos de medición de la semaforización del

BSC para cada estrategia propuesta dentro de las perspectivas correspondientes como se muestra

en la siguiente tabla:

El verde representa que el indicador está igual o por arriba de la meta planteada, en

otras palabras, que el objetivo se haya cumplido o superado la meta.

El color ámbar se utiliza para mostrar un avance por debajo de lo esperado (meta),

pero en un término aceptable, es decir, se representa con ese color cuando el

objetivo regularmente es cumplido.

Por último, el color rojo señala que el indicador, está altamente desfasado de la

meta que se había propuesta para el mismo, por lo tanto, indica que el indicador no

se ha cumplido.


Tabla 10. Balanced Scorecard semaforización - Perspectiva financiera


PERSPECTIVA VARIABLE ESTRATEGIA RELACIONADA

>=75%

(Adecuado)

Entre 55% y

74% (Crítico)

<73%

(Riesgo)

Entre 55% y

74% (Crítico)

<73%

(Riesgo)

Proyección en las Ventas

D7 y O6: Evaluar las proyecciones de las

ventas una vez sea implementada la

propuesta del plan de mejora.

>=75%

(Adecuado)Reducción de Costos




aplicación para disminuir los costos de

almacenamiento.

>=85%

(Adecuado)Incremento de Utilidades


precios en alianza con los competidores

directos para no afectar el mercado ni la

variación períodica del mismo.

>=85%

(Adecuado)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)

RANGO (SEMÁFORO)

FINANCIERA


Comercialización

(F7: O2) Adicionalmente de la venta de

baterías automotrices la empresa puede

brindar soporte técnico de baterías de

tracción en alianza con la empresa BBS

(Baron Battery Support) creando



Tabla 11. Balanced Scorecard semaforización - Perspectivas mercadeo y cliente



MERCADO Y CLIENTE

>=75%

(Adecuado)

Entre 55% y

74% (Crítico)

<73%

(Riesgo)Portafolio de Servicios

F6 Y 05: Gracias a la diversificación de la

actividad comercial de la empresa CB se

puede realizar un plan de marketing

dirigido a las comercializadoras de

baterías automotrices que deseen

implementar en sus procesos operativos el

sistema de alerta de stock de inventarios

>=80%

(Adecuado)

Entre 70% y

79% (Crítico)

<69%

(Riesgo)Promoción de Recolección

(F1 Y A1): Impulsar la responsabilidad

social y ambiental de la empresa para que

siga siendo reconocida en el mercado por

sus buenas prácticas en el sector donde


>=80%

(Adecuado)

Entre 70% y

79% (Crítico)

<69%

(Riesgo)Responsabilidad Ambiental

(F3, O3) Crear alianzas comerciales entre

las recuperadoras y/o recicladoras para

que dispongan sus baterías chatarra en el

centro de acopio de la empresa y expedir

la certificación final, captando un mayor

número de clientes.

RANGO (SEMÁFORO)


Tabla 12. – Balanced Scorecard semaforización – Procesos Internos



>=85%

(Adecuado)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)

Entre 55% y

74% (Crítico)

<73%

(Riesgo)

Programas de Promoción

F8 y A2: La empresa al ser trasladada de

su punto principal deberá realizar una

propuesta de marketing para informar a

sus clientes su nuevo punto de atención,

su trayectoria y experiencia en el mercado

le permitirá posicionarse nuevamente y

acreditar su nuevo punto.

>=75%

(Adecuado)

>=80%

(Adecuado)

Entre 70% y

79% (Crítico)

<69%

(Riesgo)

Manejo de atención de Garantías

(D2, D3Y O4): La capacidad de rotación y

toma de pedidos incrementará con la

ayuda del sistema de rotación al bajar los


garantías podrán ser atendidas por las

Energitecas y Servitecas directamente con

los proveedores, bajando los niveles de

inconformidad de los clientes potenciales

de CB.

PROCESOS INTERNOS

Estandarización de Procesos

(D1 Y O4): Con la implementación del

plan de mejora los procesos operativos y

manejo de inventarios tendrán un mayor

control y eficacia a la hora de tomar y

despechar pedidos.

RANGO (SEMÁFORO)


Tabla 13. Balanced Scorecard semaforización – Aprendizaje Organizacional



>=85%

(Adecuado)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)Ejecución de Procedimientos



sistema de alerta de stock de inventarios

al ser implementado en la empresa CB y

realizar evaluaciones periódicas de la

puesta en marcha.

>=85%

(Adecuado)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)Motivación Organizacional


control en el servicio técnico del punto

para que las garantías sean remitidas

directamente en las Servitecas y bajar los

niveles de garantías atendidas por el

punto de venta (distribuidor).

>=85%

(Adecuado)

Entre 75% y

84% (Crítico)

<74%

(Riesgo)


Definición de Funciones

D6 Y O5: Al poner en marcha el plan de

mejora se estipularán las funciones y

responsabilidades de cada trabajador en

un manual de operaciones.

RANGO (SEMÁFORO)


15.3 Cronograma

Para la implementación de la propuesta de plan de mejora en el departamento de Operaciones de la empresa Comercializadora

Barón, es necesario definir los tiempos de ejecución para el desarrollo de las actividades e indicadores propuestos como herramienta de

medición, seguimiento y cumplimiento de las variables y estrategias planteadas en el Balance Scorecard. A continuación, se presenta la

siguiente tabla propuesta para un periodo de dos años.


Tabla 14. Cronograma de Actividades.


OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1. Presentación de la Propuesta a los Directivos de

la empresa CB S.A.S para su debida aprobación

2. Actualización de la la Página Web de la empresa

C.B y adaptabilidad de la misma en una App con la

implementación del nuevo servicio de consultoria

dentro del portafolio de servicios, el cual está

orientado al plan de mejora en el sistema de gestión

de almacenamiento.

3. Asignación de funciones y responsabilidades al

personal a través de un manual de operaciones

para la aplicabilidad y ejecución del plan de mejora.

3. Implementación de los protocolos de recepción,

organización y atención de garantías a partir de la

planilla de identificación de referencias no rotadas.

4. Implementación de la Metología FIFO en el

proceso operativo de almacenamiento en el punto

comercial.

5. Adaptación del aplicativo en el proceso operativo

de almacenamiento de baterías automotrices en

local comercial de la empresa CB

6. Seguimiento y control del sistema de alerta de

rotación y su desarrollo y acondicionamiento en los

procesos operativos de la empresa CB

7. Desarrollo del programa de capacitaciones al

técnico, almacenista y ascesor comercial, para la

aplicación del sistema de alerta de stock de

inventarios en el departamento de Operaciones.

8. Crear alianzas comerciales entre las

recuperadoras y/o recicladoras para que dispongan

sus baterías chatarra en el centro de acopio de la

empresa y expedir la certificación final, captando

un mayor número de clientes a partir de su

promoción por la página Web y App.

9. Programa de mix de promoción a través de la

app y la página web de los servicios que ofrece la

empresa (Recolección de Desechos, Servicios

técnicos, compra y venta de baterías.

ACTIVIDADES

TIEMPO DE EJECUCIÓN

2021 20222020


15.4 Indicadores

Con el fin de realizar un seguimiento y control al plan de mejora en su fase de ejecución y

puesta en marcha una vez la empresa haya aprobado la propuesta, es importante definir los

indicadores como herramienta de medición de los objetivos y estrategias planteadas en el Cuadro

de Mando Integral y así garantizar el correcto direccionamiento, desempeño y funcionalidad de la

propuesta en el Departamento de Operaciones.

Estos indicadores de gestión permitirán evaluar el nivel de adaptabilidad del sistema de

almacenamiento dentro del punto comercial, el manejo de la aplicación por parte del personal

encargado en el área y el nivel de satisfacción de las partes al visualizar los cambios que se

quieren logran a partir de su desarrollo. Así mismo, estos indicadores facilitan la toma de

decisiones durante la marcha en el momento que se requiera implementar acciones preventivas o

correctivas del proyecto.

A continuación, se presentan los indicadores para cada una de las perspectivas desarrolladas en el

Balance Scorecard.


Tabla 15. Indicadores – Perspectiva Financiera



DEF

INIC

IÓN

DEL

IND

ICA

DO

R

IND

ICES

TIPO

DE

IND

ICA

DO

R

UN

IDA

D D

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A

PER

IOD

ICID

AD

RES

PON

SAB

LE D

E LA

MED

ICIÓ

N

MET

A D

EL

IND

ICA

DO

R

FINANCIERA


Comercialización

Potenciar a la empresa de manera



automotrices, brindando una excelente

calidad en la atención al cliente y


venta, con el fin de incrementar el

número de ventas.

(F7: O2) Adicionalmente de la venta

de baterías automotrices la empresa

puede brindar soporte técnico de

baterías de tracción en alianza con

la empresa BBS (Baron Battery

Support) creando


INDICADORES

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Y V

EN

TA

S

100%

Incre

me

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en

la

s v

en

tas

Inventario

promedio x 360

días / Costo de

mercancía vendida EF

ICA

CIA

CA

NT

IDA

D N

UM

ER

ICA

AN

UA

L

Incremento de Utilidades

Mejorar los procesos operativos a

partir de la implementación de planes

de mejora en el sistema de rotación de



comercial.


precios en alianza con los

competidores directos para no

afectar el mercado ni la variación

períodica del mismo.

Re

nta

bili

da

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ob

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s v

en

tas

Utilidad Neta /

Ventas Netas * 100

EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

Ro

tació

n d

e I

nve

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rio

s

Costo de

Mercancías

vendidas /

Inventario

promedio * 100

EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

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RA

TIV

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NT

AS

>100%

DE

PA

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AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

(CA

RT

ER

A)

>100%Proyección en las Ventas


un nuevo portafolio de servicios

impulsado a través de la apliación.

D7 y O6: Evaluar las proyecciones

de las ventas una vez sea

implementada la propuesta del plan

de mejora.Ín

dic

e d

e C

recim

ien

to

en

Ve

nta

s Ventas del año

corriente / Ventas

del año anterior *

100 EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

AN

UA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

NT

AS

>100%Reducción de Costos

Identificar el número de referencias


garantias para que el proceso sea

dirigido por el aplicativo.




aplicación para disminuir los costos

de almacenamiento.


Tabla 16. Indicadores – Perspectiva Mercado y Cliente



DEF

INIC

IÓN

DEL

IND

ICA

DO

R

IND

ICES

TIPO

DE

IND

ICA

DO

R

UN

IDA

D D

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EDID

A

PER

IOD

ICID

AD

RES

PON

SAB

LE D

E LA

MED

ICIÓ

N

MET

A D

EL

IND

ICA

DO

R

MERCADO Y CLIENTE

Responsabilidad

Ambiental

Brindar soluciones ambientales a

nuestros clientes en la recepción y

disposición final de las baterías


certificación como requisito legal

(F3, O3) Crear alianzas comerciales

entre las recuperadoras y/o

recicladoras para que dispongan sus

baterías chatarra en el centro de

acopio de la empresa y expedir la

certificación final, captando un

mayor número de clientes.

Fa

cto

r d

e D

isp

osic

ión

Número de

unidades de

baterías

recepcionadas al

mes / Número de

nuevos clientes

*100

EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

Promoción de

Recolección

Impulsar el servicio de Recolección de

Desechos Industriales en las

empresas, paralelo a la disposición


(F1 Y A1): Impulsar la

responsabilidad social y ambiental

de la empresa para que siga siendo

reconocida en el mercado por sus

buenas prácticas en el sector donde


Fa

cto

r d

e R

esid

uo

s

Nùmero de pedidos

/ nùmero de ofertas

presentadas

EF

ICIE

NC

IA

CA

NT

IDA

D N

UM

ER

ICA

ME

NS

UA

L

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O.

OP

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AC

ION

ES

(ÁR

EA

RE

CU

PE

RA

CIÓ

N

MA

TE

RIA

LE

S)

80%

Portafolio de Servicios

Promocionar la aplicación con los

diferentes comerciantes del sector

para que esta se convierta en una

herramienta que facilite los procesos

operativos.

F6 Y 05: Gracias a la diversificación

de la actividad comercial de la

empresa CB se puede realizar un

plan de marketing dirigido a las

comercializadoras de baterías

automotrices que deseen

implementar en sus procesos

operativos el sistema de alerta de

stock de inventarios

Ofe

rta

de

Pro

pu

esta

Número de

comerciantes del

sector / Número de

clientes con

aceptación * 100 EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

TR

IME

ST

RA

L

DE

PA

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ME

ST

RA

L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

CO

ME

RC

IAL

75%

80%


Tabla 17. Indicadores – Perspectiva Procesos Internos



DEF

INIC

IÓN

DEL

IND

ICA

DO

R

IND

ICES

TIP

O D

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DIC

AD

OR

UN

IDA

D D

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EDID

A

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AD

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DE

LA

MED

ICIÓ

N

MET

A D

EL

IND

ICA

DO

R

INDICADORES

Manejo de atención de

Garantías

Disminuir el número de garantías

atendidas en el punto de ventas de

CB.

(D2, D3Y O4): La capacidad de

rotación y toma de pedidos

incrementará con la ayuda del

sistema de rotación al bajar los


garantías podrán ser atendidas por

las Energitecas y Servitecas

directamente con los proveedores,

bajando los niveles de inconformidad

de los clientes potenciales de CB.

Ro

tació

n g

ara

ntí

as

Número de

Garantías atendías

al mes / Número de

unidades vendidas

*100

EF

ICIE

NC

IA

CA

NT

IDA

D N

UM

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ICA

SE

ME

ST

RA

L

DT

O A

DM

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AT

IVO

Y C

OM

ER

CIA

L

80%Estandarización de

Procesos

Implementar el proceso y metodología

de almacenamiento que mejor se

acomode a la estructura operacional

de la empresa, estandarizando

procedimientos que permitan dar

respuesta ágil a la dinámica comercial

del punto, garantizando una

disminución en los tiempos de rotación

de las baterías de acuerdo a su

referencia y aplicabilidad.

(D1 Y O4): Con la implementación

del plan de mejora los procesos

operativos y manejo de inventarios

tendrán un mayor control y eficacia a

la hora de tomar y despechar

pedidos.

Ro

tació

n d

e A

ctivo

s

Ventas Netas /

Activo Total

EF

ICA

CIA

PO

RC

EN

TA

JE

ME

NS

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L

DT

O.

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MIN

IST

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TIV

O (

CA

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A)

85%

EF

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IA

PO

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EN

TA

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NS

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L

DE

PA

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AM

EN

TO

CO

ME

RC

IAL

(ÁR

EA

DE

VE

NT

AS

)

75%

Programas de

Promoción

Implementar estrategías de mix de

promoción de los productos al llegar al

nuevo punto, apoyados por las redes



las marcas.

F8 y A2: La empresa al ser

trasladada de su punto principal

deberá realizar una propuesta de

marketing para informar a sus

clientes su nuevo punto de atención,

su trayectoria y experiencia en el

mercado le permitirá posicionarse

nuevamente y acreditar su nuevo

punto.

Pa

rtic

ipa

ció

n e

n e

l n

ue

vo

me

rca

do

Valor de ventas de

la empresa en el

mes / Valor ventas

reportadas en el

año anterior * 100

PROCESOS INTERNOS


Tabla 18. Indicadores – Perspectiva Aprendizaje Organizacional.



DE

FIN

ICIÓ

N D

EL

IND

ICA

DO

R

IND

ICE

S

TIP

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DE

LA

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DIC

IÓN

ME

TA

DE

L

IND

ICA

DO

R

INDICADORES


Definición de Funciones

Fortalecer las operaciones



procesos e identificar las funciones del


D6 Y O5: Al poner en marcha el plan

de mejora se estipularán las


cada trabajador en un manual de

operaciones.

100%

Cu

mp

lim

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e F

un

cio

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s

Número de

Funciones

ejecutadas por

trabajador / Grado

de satisfacción del

trabajador en el

puesto de trabajo *

100

EF

ICIE

NC

IA

PO

RC

EN

TA

JE

BIM

ES

TR

AL

Motivación

Organizacional

Capacitar al personal encargado del

área para la efectiva puesta en

marcha del plan de mejora.


control en el servicio técnico del

punto para que las garantías sean

remitidas directamente en las

Servitecas y bajar los niveles de

garantías atendidas por el punto de

venta (distribuidor).

Cu

mp

lim

ien

to d

e

Pro

gra

ma

de

Ca

pa

cita

cio

ne

s

Número de

capacitaciones y

desarrollo

ejecutado en el

semestre / Número

de garantías

reportadas

semestral * 100

EF

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NC

IA

PO

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TA

JE

SE

ME

ST

RA

L

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CU

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OS

HU

MA

NO

SR

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UR

SO

S H

UM

AN

OS

100%Ejecución de

Procedimientos

Estructurar los procedimientos de

almacenamiento mediante la





inventarios al ser implementado en la

empresa CB y realizar evaluaciones

periódicas de la puesta en marcha.

Pe

rso

na

l C

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acita

do

(Número de

personal

capacitado / total

de personal) *100 EF

ICA

CIA

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RC

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TA

JE

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L

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CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

90%


14.5 Costos

Para la fase de ejecución del plan de mejora en la empresa de Comercializadora Barón en

su Departamento de Operaciones, se planteó los recursos y el presupuesto necesario que la

empresa debe incurrir para el desarrollo de cada una de las actividades como se presenta a

continuación.

Estos costos son una base para el desarrollo del plan, los cuales deben ser analizados por

las directivas para su aprobación, estos datos se tuvieron en cuenta de acuerdo a la información

suministrada por el área administrativa y la proyección de gastos anual que maneja la empresa.

Sin embargo, pueden variar dependiendo las cotizaciones que se realicen al momento de

contratar algún servicio como en el caso del Diseñador del Aplicativo y los costos adicionales

que este pueda generar. Inicialmente, es una propuesta general que se presenta con las

consideraciones estudiadas y que son requisito para la ejecución del plan.


Tabla 19. Costos – Perspectiva Financiera


PERSPECTIVA INICIATIVARECURSOS

NECESARIOS PRESUPUESTO

Dominio Página Web por

año170.000,00$

Contratación de Diseñador

Web - Aplicativo / mes +

prestaciones sociales

2.350.000,00$

Internet /mes 65.000,00$

Mantenimiento del

Aplicativo y actualización

de softwware / Semestral

255.000,00$

Millar de Brochure Físico 356.000,00$

PLAN DE ACCIÓN

Papelería / mes 15.000,00$

Presentación de la Página Web de la empresa C.B y

adaptabilidad de la misma en una App con la

implementación del nuevo servicio de consultoria dentro

del portafolio de servicios, el cual está orientado al plan

de mejora en el sistema de gestión de almacenamiento.

Planilla de identificación de las referencias no rotadas

por el proveedor a traves de un cuadro descriptivo para

que estas sean tenidas en cuenta en el momento de

realizar el control de inventario.

-$

Presentación de la Página Web de la empresa C.B y

adaptabilidad de la misma en una App con la

implementación del nuevo servicio de consultoria dentro

del portafolio de servicios, el cual está orientado al plan

de mejora en el sistema de gestión de almacenamiento.

Así mismo en estos tiempos de pandemía nuestros

clientes pueden realizar sus pedidos de batérias

automotrices de manera online y con servicio

personalizado, potencializando las ventas en tiempos de

COVID-19.

PROPUESTA PLAN DE MEJORA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO DE BATERÍAS, EMPRESA

COMERCIALIZADORA BARÓN

FINANCIERA


Tabla 20. Costos – Perspectiva Mercado y Cliente




Fabricación de Contenedor

de Recolección para

Alquiler / und

$ 2.648.000,00

Servicio de Transporte/

cada viaje$ 100.000,00

PLAN DE ACCIÓN

Sueldo Conductor/ mes +

prestación de servicios$ 1.250.000,00

Promoción de la página web y el aplicacativo a través del

apoyo de redes sociales y publicidad patrocinada por los

proveedores

Sueldo (Administrador,

auxiliar de marketing,

gerente de marketing y

coordinador de

contratación).

$ 2.850.000,00

Propuesta de Servicio de Recolección de Desechos

Industriales en los Parques Industriales Empresariales

que se encuentran ubicados en los municipios aledaños a

Bogotá.

$ 15.000,00

Certificación de Disposición Final de baterías chatarra en

alianza con la empresa AyG, certificadora autorizada a

nivel nacional

Papelería / mes

MERCADO Y CLIENTE




Tabla 21. Costos – Perspectiva Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional




Acondicionamiento del

Local (Estantería)$ 900.000,00

Papelería / mes $ 15.000,00

Internet / mes $ 65.000,00

PLAN DE ACCIÓN

Manual de Almacenamiento en el punto de ventas para

su aplicabilidad de acuerdo a la metodología establecida. Internet / mes $ 65.000,00

Logística Capacitación /

trimestral$ 120.000,00

Programa de Capacitaciones periodicas para el manejo

de la aplicación y el seguimiento y control de los

procesos de almacenamiento y atención de garantías.

$ 15.000,00Manual de descripción de funciones y responsabilidades

de los trabajadores involucrados en el plan de mejora. Papelería / mes


Establecer protocolos de atención de garantías a través

de las Energitecas y Servitecas en tiempos de COVID-

19.

Elementos de

Bioseguridad en el punto

de ventas y dotación de

protección personal.

(Caretas, tapabocas,

guantes de nitrilo, alcohol,

gel antibacterial)

$ 230.000,00

Realizar un protocolo de toma de pedidos, recepción y

organización.

Manual de Almacenamiento en el punto de ventas para

su aplicabilidad.

PROCESOS INTERNOS




16. Conclusiones

➢ Después de haber completado de manera general el análisis tipo “PEST”, le idea de

negocio para la implementación del plan de mejora en la gestión de almacenamiento y

rotación de baterías a través de un sistema de alerta de stock para la empresa

Comercializadora Barón; se puede evidenciar que el proyecto se ubica dentro de un sector

del mercado que está en crecimiento en el país, con indicadores positivos como lo

muestran las diferentes fuentes de investigación, es lógico decir que la implementación de

un sistema electrónico de este tipo, garantizará una importante participación en el

crecimiento y la rentabilidad de la empresa; pues con el aumento de la demanda de

baterías, se debe aumentar la oferta, lo que significaría una mayor compra de materia

prima, consecuentemente a esto, se debe garantizar una óptima gestión de

almacenamiento y distribución del producto, lo cual se puede lograr con la

implementación de un sistema intuitivo para controlar el Stock del producto en la

empresa.

➢ Realizar el análisis Externo nos permite tener un acercamiento a cada entorno político,

económico, social, ambiental, legal, con el fin de aterrizar nuestro plan de mejora a los

posibles factores que lo involucra y poder continuar con su desarrollo en su fase de

investigación, construcción y ejecución.

➢ La empresa Comercializadora Barón en aras de proyectar sus operaciones al crecimiento

y progreso de la organización teniendo en cuenta su situación socioeconómica actual, está

presta a implementar el plan de mejora en su departamento de operaciones como una

solución al volumen de inventario en stock en su punto de ventas y la capacidad de

resiliencia ante el dinamismo comercial.


➢ Aterrizar los conceptos aprendidos en el módulo, es fundamental para seguir

construyendo el desarrollo del TPI a partir de los lineamientos y herramientas que la

academia nos plantea con el fin de profundizar en los temas y ponerlos en práctica.

➢ A partir del Análisis Interno se puedo identificar las Debilidades y Fortalezas de la

empresa CB, con el fin de implementar estrategias que aporten al mejoramiento de las

operaciones y promuevan su crecimiento económico.

➢ El desarrollo de las matrices MEFE, MEFI, DOFA y FODA son una herramienta clave

para la construcción de un plan de acción bajo la identificación de las Oportunidades,

Amenazas, Debilidades y Fortalezas construidas una vez realizado los análisis externos e

internos.

➢ A partir del desarrollo de la Propuesta de Solución se logró estructurar su implementación

a partir de las estrategias y los objetivos del proyecto, identificando la metodología que

mejor se acomoda a las necesidades del proceso operativo en su sistema de

almacenamiento y los lineamientos que se deben cumplir en su ejecución.

➢ La situación que actualmente se presenta a nivel mundial generada por la pandemia

COVID-19, ha afectado de manera directa las operaciones comerciales y administrativas

de la empresa Comercializadora Barón, provocando un cese temporal y programado de

sus actividades, sin embargo, al momento de su reactivación económica esta Amenaza se

ha convertido en una Oportunidad en el incremento de servicios de mantenimiento y

ventas online de las baterías automotrices, por lo tanto, se ha implementado dentro de los

Anexos, protocolos de atención de garantías, como actividad paralela a la gestión de

almacenamiento la cual involucra el desarrollo de la actividad, su manejo y control.

➢ Con el desarrollo del Mapa estratégico y el Balance Scorecard o Cuadro de Mando

Integral se logró identificar las variables para la definición de los objetivos estratégicos


dentro de cada una de las perspectivas, con el fin de definir los indicadores de gestión

para la evaluación y medición de las estrategias y así poder enlazar las funciones y

responsabilidades de cada una de las áreas correspondientes que trabajaran en pro de la

ejecución del plan de mejora.

➢ El desarrollo de esta propuesta de plan de mejora se presenta como una solución a la

problemática evidenciada dentro del análisis organizacional de la empresa

Comercializadora Barón en su Departamento de Operaciones, dentro de los procesos de

almacenamiento y rotación de inventarios, la cual implica la adaptación de una nueva

metodología de almacenaje y la ejecución de un aplicativo que permita al operario tener

un mayor control de mercancías, alerta de rotación de existencias en stock, con el fin de

reducir costos, sostener la calidad de los productos y evaluar las referencias con mayor

demanda comercial en el punto de ventas.

➢ La puesta en marcha del plan de mejora una vez sea estudiado y aprobado por las

Directivas de la organización, aportaría en el incremento de las ventas en el punto y

reduciría considerablemente el sobre stock de existencias no rotadas.

➢ Teniendo en cuenta la situación que estamos viviendo actualmente en el país por la

pandemia generada por el COVID-19, nos permite pensar de una manera prospectiva para

emprender y reinventarnos sin importar las adversidades, a partir de las amenazas llegarán

nuevas oportunidades para crecer, proyectarse y construir en grande, es por esto, que

debemos estar en constante aprendizaje, levantarnos las veces que sea necesario e

implementar nuevas estrategias que nos conduzcan siempre al ÉXITO.


17. Referencias

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Semana, 1.

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Anexos

Anexo 1. Certificación de Disposición Final de Baterías Automotrices.


Anexo 2. Definición de Metodología de Almacenamiento en la empresa C.B

Teniendo en cuenta las características del producto, la adecuación del espacio del almacén

y la dinámica comercial, la metodología que mejor se adapta al comportamiento comercial de la

empresa es la FIFO (“First In, First Out”): significa “primero en entrar, primero en salir”. Este

sistema es ideal para el almacenamiento de productor perecederos, que además de su colocación

por gamas o familias, deberán ser colocados de tal forma que los primeros en salir sean los más

próximos a su fecha de caducidad (Stock Logistic, 2018).

A continuación, se relacionan el procedimiento que se debe implementar de esta metodología

(Delgado Cumplido, Fernández Glaxiola, & Pérez Limón , 2016).

1. Primero se asignaron etiquetas de colores a cada mes, esto es para tener un control visual del

estatus de antigüedad de los materiales.

2. Los encargados del almacén deben colocar una etiqueta del color del mes a cada contenedor

del material recibido.

3. Almacenar el material nuevo detrás del que ya está ubicado.

4. Usar el material del mes en curso siempre y cuando sea cambio de mes asegurarse de darle

prioridad al uso del material del mes anterior.

5. Todo este procedimiento debe impartirse al personal en una capacitación para el uso de este

método y así garantizar la máxima eficacia.


NOTA: Ante la situación actual de la pandemia por virus COVID-19, se alcanzó a implementar a

finales del mes de marzo de 2020, el procedimiento N°1. De la metodología FIFO en la línea de

baterías Silver Plus.


1. Rotulación por Colores, de

acuerdo a la fecha de

caducidad o de rotación

del producto.

Etiqueta corresponde al

mes de abril de 2020.

Etiqueta corresponde al

mes de mayo de 2020.

Etiqueta corresponde

al mes de junio de 2020.


Anexo 3. Cuadro Descriptivo Referencias No Rotadas



Anexo 4. Protocolo de Recepción de Pedidos.


PROCEDIMIENTO DE ALMACEN

LOCAL DE BATERÍAS

COMERCIALIZADORA BARÓN S.A.S

Objetivo: Facilitar el control, recepción y salida de las baterías automotrices en el

área del almacén.

Alcance: Este procedimiento aplica a las actividades realizadas en el almacén y

punto de venta.

RECEPCIÓN

1. Sólo se permite la recepción del producto en la ventanilla del punto de venta por parte

del técnico comercial.

2. Antes de recibir el material, se debe verificar todos los datos de la factura emitidita por

el proveedor comparando con el listado generado al momento de la toma de pedido. Se

deberá identificar: Número de Factura, Nombre de Cliente, Número de Identificación,

Cantidad, Descripción, Aplicación de Descuentos (si los hay), Fecha de Vencimiento

(acorde a los términos establecidos con cada proveedor). En caso de presentarse una

anomalía reportarla a la administración.

3. Si los datos coinciden con los de la orden de pedido, proceder a descargar la mercancía,

a la vez se verifica cada una de las referencias contra la factura. Importante verificar que

contenga la tarjeta de garantía y su fecha de vencimiento.

4. Se solicita la factura Original para imprimir firma y sello y se emite inmediatamente al

Departamento Administrativo para su procesamiento.

5. Una vez recibido el material se procede a organizar con la metodología FIFO las

existencias de la estantería para incluir en el inventario el nuevo pedido.

6. Una vez implementada el software de la facturación POS, se procede a ingresar al

sistema el número de unidades por referencia y línea, color de etiqueta, fecha de

caducidad y ubicación para la efectividad de control de inventario.


Anexo 5. Protocolo de Atención de Garantías en Tiempo de COVID-19

La atención de garantías en el punto de ventas es uno de los eventuales temas que hay que

tener en cuenta en la calidad del servicio ofrecido por la empresa, en estos tiempos de pandemia,

el confinamiento y el cese de actividades tanto comerciales como personales repercute en el

rendimiento de las baterías al no haber una constante transición de vehículos en la ciudad. Las

medidas de restricción implementadas por el gobierno obligan a los ciudadanos a quedarse en sus

casas, así como se menciona en el periódico El Tiempo el 27 de marzo de 2020 “La semana que

termina no fue la mejor para la industria del automóvil, una de las más dinámicas de la

producción nacional. De forma paralela, mientras el covid-19 iba sumando nuevos infectados y el

gobierno se veía obligado a decretar una cuarentena obligatoria hasta el 13 de abril, los motores

se fueron apagando hasta quedar parados en sus garajes” (Periódico El Tiempo, 2020).

Dicho lo anterior, la capacidad de carga de las baterías se empieza a reducir si el vehículo

no es encendido con frecuencia, ocasionando una descarga profunda del acumulador de energía,

disminución del voltaje y la densidad, por lo cual aumenta la atención de garantías en el punto y

el servicio de mantenimiento preventivo. Por un lado, este es un factor positivo para la empresa

pese a la situación mundial que se está viviendo, ya que representa una mayor comercialización

del producto, y un mayor número de mantenimientos en cuanto a carga, nivelación de electrolito,

escaneo y diagnóstico de la batería y en su defecto el cambio de la misma. Por esto, es necesario

implementar un protocolo de atención de acuerdo a las medidas de bioseguridad, garantizando la

calidad de servicio y respuesta oportuna a los clientes.


Bogotá D.C mayo 20 de 2020

Apreciado Cliente:

A partir del 20 de mayo de 2020 se realizará reactivación económica de la actividad comercial la cual

se encuentra dentro de las excepciones establecidas por el Decreto 531 de 2020.

Trabajaremos únicamente bajo la modalidad de cita previa concertada y para solicitarla se han

establecido las siguientes líneas de atención.

En Bogotá (1) 2706823

Celulares: 3132593466 – 3114565155

Para atención a Nivel Nacional se encuentra habilitada las líneas de Energitecas de Mac y Peláez

Hermanos las cuales encontraran en la tarjeta de garantía.

PARA CUIDARTE Y PROTEGER A NUESTROS EMPLEADOS

❖ Sólo se atenderá la prestación del servicio a través de la cita previamente concertada.

❖ Sólo se programará la atención de dos servicios de manera simultánea. El promedio de

atención es de 30 min/servicio.

❖ Sólo se permitirá el ingreso del conductor al interior de las instalaciones.

❖ El conductor debe portar el uso obligatorio del tapabocas para el ingreso.

Cordialmente.

COMERCIALIZADORA BARÓN S.A.S


Anexo 6. Descripción de Funciones y Responsabilidades

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR CARGOS

PLAN DE MEJORA EN LA EMPRESA COMERCIALIZADORA BARÓN S.A.S

CARGO TIPO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

GERENTE

- Desempeño por Gestión: Aunque al ser una empresa

familiar esta evaluación la realizan entre los dos

únicos socios de la empresa (Representante Legal y

Gerente General). Este tipo de evaluación busca

comprender el desempeño de cómo los gestores

direccionan a su equipo de trabajo por medio de las

estrategias y resultados, realizando una

retroalimentación sobre las decisiones tomadas, los

negocios establecidos y los nuevos objetivos por

alcanzar. Generalmente esta evaluación de

desempeño la realiza la gerencia en juntas

programadas con el socio, en periodos de acuerdo a

la transición de la actividad comercial de la empresa,

y una vez presentado los balances y rendición de

cuentas por parte del área contable.


ADMINISTRADORA

- Evaluación por Desempeño del funcionario: Las

directivas evalúan de forma competitiva el

rendimiento de la gestión realizada por la

administradora como tercera línea de mando y poder

decisivo en la empresa, generalmente la

administradora hace participación en las reuniones o

juntas programadas por la gerencia para que en

equipo realicen la correspondiente evaluación y

análisis de resultados y desempeño gracias a la labor

de cada uno. Adicionalmente, la administradora es

la encargada de Evaluar el Desempeño de Equipo y

Departamentos, donde la evaluación está enfocada

a cada uno de los colaboradores, con el fin de

observar la gestión realizada y el compromiso con el

cumplimiento de sus funciones.

COORDINADOR DE

ALMACEN Y

LOGÍSTICA

- Evaluación por Competencia: Aquí se evaluará de

manera autónoma los resultados obtenidos por la

labor del colaborador en el área, ya que gracias a su

desempeño y responsabilidad en sus funciones se

podrá lograr implementar el plan de mejora. Se

evaluará al coordinador periódicamente por el

número de competencias desarrolladas, la

planeación y ejecución desarrollada en el almacén y

el seguimiento y control que se realice desde el área

para que el proyecto tenga cumplimiento y siga los

lineamientos establecidos.


TÉCNICO COMERCIAL

- Evaluación por Desempeño del funcionario:

Teniendo en cuenta los factores que intervienen en

la actividad económica de la empresa valoradas

desde la planificación de agenda de trabajo, el

técnico será evaluado desde los resultados obtenidos

mes a mes mediante las competencias desarrolladas

en su labor a través del número de unidades vendidas

al mes vs el número de clientes nuevos obtenidos.

Este tipo de evaluación permite analizar desde el

ejercicio al técnico en su función como la atención

al cliente, el buen servicio y su capacidad resolutiva

antes las situaciones cotidianas.

DESARROLLADOR DE

SOFTWARE

- Evaluación Basada en el Costo: Sería bueno

emplear este tipo de evaluación para observar el

colaborador sobre el prisma costo - beneficio que

hace para la compañía, básicamente cuánto produce

para la empresa versus el montante anual invertido

en él. Teniendo en cuenta que el plan de mejora

proporcionará un valor agregado como es el

aplicativo como herramienta de control y

seguimiento para el sistema de alerta de stock de

inventario, se podrá analizar la utilidad que genera a

la empresa invertir en el desarrollo de un software

para su operación y adicionalmente el

mantenimiento y sostenimiento del mismo a partir

de las funciones realizadas por el Programador.


➢ Gerente General: Este cargo en el proyecto lo ocupa directamente el dueño de la empresa

al ser una organización familiar y es el Representante Legal. El Gerente se encarga de

planificar, coordinar, controlar, hacer seguimiento de todas las actividades comerciales de

la empresa, toma las decisiones más importantes, realiza negocios y proyecta de manera

prospectiva a la organización.

La alta dirección está involucrada con el desarrollo del proyecto, ya que con el aval del

Gerente se puede dar continuidad con el plan de mejora siempre y cuando la propuesta sea

estudiada y aprobada con antelación.

- Competencias: El Gerente debe tener pleno conocimiento de la actividad comercial y legal

de la empresa, habilidades para los negocios, el buen manejo del equipo de trabajo porque

será la cabeza que guiará y liderará de manera profesional todo lo referente al proyecto.

➢ Administradora: Es la encargada de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar

las metas organizacionales. Más específicamente, la administradora desempeña ciertas

funciones básicas para que la organización se encamine hacia la consecución de dichas

metas. Tiene la responsabilidad de velar por el buen manejo de los recursos, toma también

decisiones importantes que influyen en el desarrollo económico y cumple funciones al igual

que el Gerente de planificar, organizar, direccionar y controlar las actividades de la

empresa.


En la empresa la Administradora junto al Coordinador de Almacén y el Técnico comercial

toman las decisiones con respecto al punto de venta y tienen la responsabilidad de que el

local mantenga y aumente su rentabilidad y manejo.

Dentro la empresa la Administradora es la actual promotora del proyecto en curso.

- Competencias: Toma de decisiones, Capacidad de Planeación y Ejecución de Proyectos,

tener conocimiento de la dinámica del área comercial de la empresa, buena relación con los

clientes y proveedores, manejo de personal, capacidad de liderazgo, trabajo en equipo,

compromiso familiar y valor tras generacional.

➢ Coordinador de Almacén y Logística: Será el encargado de planificar y coordinar el

correcto y oportuno despacho de mercancía, así como la supervisión de todas las actividades

inherentes a la logística, gestión de inventarios, distribución, transporte a fines de alcanzar

la optimización de las operaciones de Almacén y la distribución de la mercancía,

garantizando la calidad del servicio.

Las funciones que desarrolle el coordinador son pieza clave para la detección de las

referencias de baterías con poca rotación, la metodología empleada para la organización de

los pedidos, las referencias faltantes, la rotación próxima por referencia de acuerdo a las

políticas del proveedor, la rotación de existencias vendidas. Los factores mencionados

anteriormente, son el punto de atención al que apunta el plan de mejora y los que se quieren

desarrollar.


- Competencias: Capacidad de planificación y análisis de los manejos de inventarios,

habilidades comunicativas entre el técnico comercial, el proveedor y la administradora,

trabajo en equipo dentro del área comercial y liderazgo al momento de implementar el plan

de mejora. Debe contar con experiencia relacionada en logística y manejo de inventarios.

➢ Técnico Comercial: Su principal función es la atención al cliente, brindar los servicios de

mantenimiento, asesoría comercial en la compra de las baterías y generar buenos resultados

en la promoción y venta del producto, incrementando las utilidades y productividad del

punto de venta. Adicionalmente el técnico deberá informar al Coordinador de Almacén las

referencias de baterías faltantes, rotadas, no rotadas, y próximas a vencer para que se realice

la gestión de los pedidos.

El técnico es la mano derecha del coordinador y la administradora para la obtención de los

buenos resultados al ejecutar e implementar el plan de mejora.

- Competencias: Orientación a objetivos y resultados, capacidad de negociación, buen

servicio y atención al cliente, empatía, capacidad resolutiva y comunicativa y todas las

demás competencias ya mencionadas en el numeral (2.4).

- Desarrollador de Software: Se encargará de programar y desarrollar el software pilar

encargado de controlar, registrar y alertar el inventario en existencia para su manejo de

stock en el almacén paralelamente a la implementación del proceso de facturación

electrónica y facturación POS, donde se llevará el control de las referencias de las baterías

para la toma de pedidos, rotación de las mismas y comunicación con los proveedores.


Este profesional está involucrado en todo el proceso relacionado a la creación y diseño de

nuevos sistemas, partiendo de la planificación inicial, estableciendo parámetros, diseño,

escritura, código, encriptar y probar.

- Competencias: Se requiere una persona con conocimiento en sistemas, software, marketing

o publicidad, deberá contar con buen manejo de base de datos, página web, desarrollador

de aplicativos y soporte. Trabajo en equipo y habilidades comunicativas, adaptabilidad y

creatividad. Deber ser una persona proactiva, analítica e investigativa.


Anexo 7. Propuesta de Servicios de Recolección de Desechos.

Con el fin de promover la gestión integral de los residuos que se generan en las operaciones

productivas de su empresa, Comercializadora Barón SAS brinda una solución ambiental adecuada,

económica y práctica para el servicio de recolección, transporte, tratamiento y disposición final de

Residuos industriales.

Para realizar esta actividad, solicitamos nos permitan instalar un contenedor móvil metálico

de 1.5 m3, facilitando la gestión inteligente de residuos de la optimización de su recolección y

transporte. El servicio de recolección se ejecutaría semanalmente, recogemos el contenedor lleno

y dejamos uno vacío.

Este servicio se presenta también en la página web de Comercializadora Barón para que

nuestros clientes pueden acceder a él por este medio y poder promocionar los servicios que

ofrecemos.

paola andrea barón ibáñez presentación trabajo de grado

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