.

UNIVERZITET U KRAGUJEVCU

TEHNICKI FAKULTET U AKU

Seminarski rad Predmet: Osnove preduzetnitva

Tema Korporativno preduzetnitvo

Profesor Radmila Grozdani 256/2009

Student Dragan Mirkovi- br.ind.

SADRAJ 1. UVOD 2. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNITVA 3. KORPORATIVNO PREDUZETNITVO 4. FAKTORI KOJI UTIU NA PREDUZETNITVO 5. PREDUZETNIKA KARIJERA 6. OBLAST PRIMENE PREDUZETNITVA 7. POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNITVO 8. IVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEA 9. UZROCI USPEHA I NEUSPEHA 10. LITERATURA

1.UVOD

Korporativno preduzetnitvo se smatra i glavnim pokretaem novo biznisa unutar ve postojeeg preduzea,to se postie preko internih inovacija join venture-a,promene strategije poslovanja.Korporativno preduzetnitvo se sve vie prepoznaje kao legitimni put do visokog nivoa organizacione efikasnosti. Ono se smatra instrumentom razvoja biznisa, rasta profita i poetnog razvoja novih proizvoda,usluga i procesa. Znaaj korporativnog

preduzetnitva za uspenost organizacionih performansi je predmet analize i interesovanja naunika vie od tri decenije.

2.OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNITVA

Teorija preduzetnitva bazira se na 4 C: - (charakteristics) karakteristike, osnose se na psiholoke osobine - (competencies) sposobnosti, ukazuje na postojeanje odreenih vetina - (condisions) uslovi, odnosi se na povoljnosti u okruenju - (contex) konteks, sile iz makro okruenja Po komparativnoj teoriji linost, koja polazi od dva osnovna stava pasivno i aktivno reagovanje i pasivno i aktivno menjanje, izdvajaju se etiri teoriska modela: - teorija posedovanja onog pravog - teorija o velikoj linosti - teorija nunosti - teorija o zadrunom delovanju U sluaju da je osoba pasivna radi se o linosti koja je sposobna da stvara i u nepovoljnim uslovima. Kada je osoba pasivna, a aokruenje aktivno osoba vie stvara nego to joj je datu linim karakteristikama. Ako su i osoba i okruenje aktivni radi se o preduzetniku koji svoje okruenje doivljava kao sredinu u kooj se odlino snalazi. Osobine preduzetnika: 1. preuzimanje rizika 2. nezavisnost 3. unutranji centar kontrole, veruju da imaju veliki uticaj na ono to im se dogaa, a da je rezultat sree nazivamo spoljnim centrom kontrole 4. iveti od uzbuenja 5. samoinicijativnost 6. samopouzdanje 7. prilagodljivost 8. upornost 9. dvosmislenost, odnosi se na dilemu izbora 10. obrasci prepoznavanja, irok pogled na problem i hvatanje u kotac sa problemima 11. mala potreba za pomo 12. ono pravo, odnosi se na osobine preduzetnika Tipovi preduzetnika: 1. preduzetnik koji samostalno radi 2. stvaralac tima, stvara vee preduzee 3. nezavisni inovator, tradicionalni inovator 4. multiplikator pristupa, neko ko kreira dobar poslovni pristup i stvara profit

5. eksploatator veiine, smanjuje trokove sa poveanjem obima aktivnosti 6. agregator kapitala, ulae veliki kapital 7. strunjak za kupovinu i prodaju preduzea uz ostvarenje profita 8. konglomerator, kupovinom akcija u jednom preduzeu koristi za kupovinu akcija u drugom 9. sposoban manipulator vrednosti, kada od par uzajamno povezanih poslova stvori kombinaciju vee vrednosti Ko je preduzetnik moe se definisati i po sledeoj matrici: Da bi bio inovator potrebno je dsota kreativnosti, a malo strunosti. Da bi bio promoter potrebno je malo kreativnosti i inovativnosti, ali i malo strunosti i poznavanja posla. Da bi bio menader administrator potrebno je malo kreativnosti i inovatrivnosti, a puno strunosti. Da bi bio preduzetnik potrebo je mnogo kreativnosti i inovativnosti i mnogo strunosti i poznavanja posla. Sa novim tehnologijama i razvojem tehnike javlja se jo 4 tipa tehnikih preduzetnika: - istraiva, ukljuen je u procese razvoja na akademskom nivou - proizvoa, ima radno u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda - korisnik, ve je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu ili prodaji - oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje ansu U praksi se pojavljuje preduzetnik: jo jedan tip preduzetnika serijski

-

odbrambeni serijski preduzetnik, njihovi su poduhvati ve otkupljeni i ovaj tip preduzenika nee teiti otvaranju novog preduzea kada naiu finansijski problemi ve povraaju svog starog oportunistiki serijski preduzetnik, ovaj tip preduzetnika e teiti razvoju novog preduzea, ak potpuno drugaijeg biznisa od prethodnog, njihova vodilja je iskoriavanje ansi koji se javlaju na tritu. 3.KORPORATIVNO PREDUZETNITVO

Entuzijazam je moja snaga, dobro zdravlje, i energija, volim to to radim. Ja sam zaista zainteresovan ta je to novo to dolazi sa novim danom.

Ja radim 364 dana u godini, a jedini dan kada ne radim je Boi, jer je toga dana enin roendan. Bob Worcester osniva MORIa Financial Times, 7. april 2002. Za preduzetnike se moe rei da su veoma samomotivisani, a osnova njihove motivisanosti je u velikoj elji da postignu uspeh zapoetom preduzetnikom aktivnou, ali i u velikom zadovoljstvu dok rade. Ja sam motivisan svojim uspehom a ne novcem, mada je uspeh delimino meren novcem. Wing Yip osniva Wing Yip & Brothers Sunday Times, 2. januar 2000. Jo jedna osobina koja je karakteristina za preduzetnike jeste posedovanje vizije ta ele da postignu to im zapravo daje pravac u uslovima neizvesnosti, to je ono to motivie i zaposlene i muterije. Morate imati viziju onoga to elite postii i biti usmereni ka cilju. Nemojte biti ometeni i nikada ne odustajte. Terruy Saddler osniva Bioglan Pharma The Times, 10. oktobar 2001. Moe se donekle rei da je za uspenost preduzetnika potrebno bolje obrazovanje, donekle iskustvo, i da pokree preduzetniku aktivnost usled pozitivne motivacije (potreba za nezavisnou, ili pak elja da stvori novac). Zapravo, preduzetnitvo je set verovanja, nain razmiljanja i pristupa ivljenju, tako da se moe govoriti o preduzetnikoj kulturi koja je sastavljena iz vie stavki (Paul Burns: Corporate Entrepreneurial Organization, Palgrave macmilian, New York, 2004): - kreativnost, inovativnost, - promena je normalna, - kontinuirano uenje, - dostignue, - samopouzdanje ali i objektivnost, - rad je zabavan, - proslavljanje uspeha, - razmena znanja i informacija, - moe - radi, - preduzimanje rizika Preduzetnika kultura mora (Paul Burns: Corporate Entrepreneurial Organization, Palgrave macmilian, New York, 2004): - potraivati anse, - vrednovati kreativnost i inovativnost, - prepoznati vanost preuzimanja rizika, - prepoznati promene i iskoristiti ih, a ne izbegavati, - biti moe radi i rad je zabava kultura, - podsticati samopouzdanje, - razmenjivati informacije, znanje i uenje, - podsticati ljude da se identifikuju sa kompanijom. Znai, preduzetnik poseduje karakteristike koje dobija roenjem, ali neke stie ivotnim iskustvom, kao i kulturom drutva u kojem se nalazi. Ovde treba naglasiti da neke kulture podstiu preduzetnike aktivnosti, dok druge obeshrabruju.

Karakteristike stvari?

intrapreduzetnika-ko

je

intrapreduzetnik

u

Kao to istraivai sugeriu, intrapreduzetnike organizacije esto trebaju novu vrstu ljudi koji mogu povezati dva svijeta preduzetnika i korporacija. Zaista, set vjetina koje karakteriu intrapreduzetnike su prilino razliite od vjetina koje su potrebne ili tradicionalnom korporacijskom menaderu ili preduzetniku. Na primjer, za razliku od preduzetnika, intrapreduzetnicima su potrebne vjetine izgradnje tima i vrsto razumijevanje biznisa i trine realnosti, dok se ,takoe, obrauju osobine liderstva i brzog donoenja odluka uspjenih vlasnika-menadera. Zbog toga, u razvoju unutranjeg preduzetnitva zadatak menadera organizacije je da identifikuju one individualce koji posjeduju menaderske sposobnosti da upravljaju projektom unutar granica velikih kompanija i preduzetnikih vjetina koji e biti sposobni da pokrenu projekat naprijed. Menaderske vjetine koje se zahtijevaju od intrapreduzetnika su sledee:

Sposobnost prihvatanja multidisciplinarne uloge, Razumijevanja okruenja, Ohrabrivanje otvorene diskusije, Stvaranje upravljakih opcija, Stvaranje koalicije podravalaca.

Neke preduzetnike vjetine koje se zahtijevaju od intrapreduzetnika su:1.

Vizija i fleksibilnost - Intrapreduzetnik mora biti lider vizije, osoba koja sanje sjajne snove da uspostavi novu uspjenu inicijativu. Intrapreduzetniki lider mora imati san i prevazii sve prepreke aljui ovaj san drugima u organizaciji naroito onima na uticajnim pozicijama. Kako god, dok su intrapreduzetnici vizionari, njihov san je obino utemeljen u iskustvu u biznisu. Ovo stoga to oni shvataju da njihovi snovi mogu postati stvarnost ako oni sami preduzmu akciju da ideju pretvore u prihvatljiv poslovni predlog. Akcija-orijentacija - Intrapreduzetnici odmah startuju sa radom, radije nego da troe vrijeme planirajui razvoj ideje u detalje. esto, oni ne ekaju odobrenje da ponu da rade na svojim idejama. Umjesto toga, oni e nastojati da nastave sa razvojem svoje ideje esto i u svom slobodnom vremenu. Za razliku od menadera, koji esto delegiraju odgovornost podreenima, intrapreduzetnici e biti umijeani u brojne zadatke koji su u vezi sa intrapreduzetnikim projektom, preovlaujui zbog njihovog afiniteta prema pretvaranju njihove vizije direktno u realnost kroz vlastiti napor. Posveenost - Tradicionalan sistem razvoja proizvoda se ne moe porediti sa unutranjim preduzetnitvom iz jednog jednostavnog razloga-on je previe birokratizovan da bi omoguio ili ohrabrivao posveenost. Tradicionalni menaderi e odvojiti marketing i tehnologiju, viziju i akciju od ostalih

2.

3.

odgovornosti u odvojenim poslovima to moe odbiti intrapreduzetniku privrenost, odgovornost i uzbuenje koje inspirie totalnu posveenost. U nekim sluajevima, ova posveenost moe biti ekstremna, esto do obima da se stavljaju prioritetni projekti i prije nego to su ljudi umijeani u ideju. Oni e preferirati obavljanje posla na vrijeme prije nego da se zadovolje potrebe ljudi.4.

Istrajnost u prebroavanju neuspjeha - Intrapreduzetnik mora istrajati tokom perioda frustracije i pojavljivanja prepreka koje e se neizbjeno pojaviti tokom kreiranja nove inicijative. Samo kroz istrajnost nova inicijativa e biti kreirana i dovedena u fazu komercijalizacije. Vano je da intrapreduzetnici vide neuspjeh kao iskustvo iz kojeg e uiti-privremeni korak unazad iz koje se ideja moe poboljati. Postavljanje ciljeva koje moe sam rijeiti - Intrapreduzetnik esto postavlja line ciljeve za projekat, radije nego one korporativne ciljeve koji su povezani sa kratkoronim potrebama kao to su npr. procedure izvjetavanja. Ovi ciljevi su esto povezani sa visokim personalnim standardima, kako intrapreduzetnik dobija malu satisfakciju pridravajui se standarda koje su postavili drugi.

5.

Unutranje preduzetnitvo pojam i izvori Da bi se uhvatili u kotac sa promenama, velika preduzea su u veoj meri prihvatila inovativni i preduzimljiviji pristup menadmentu unutar njihovih organizacija. Jedan od ovih pristupa je razvoj preduzetnitva unutar postojeeg okruenja preduzea, poznatog kao unutranje preduzetnitvo, to je pokuaj da se integriu snage malog preduzea (kao to su kreativnost, fleksibilnost, inovacije i vea blizina tritu), sa trinom moi i finansijskim izvorima velikih kompanija-iako su postojale sumnje da li ovo moe da se postigne sa uspjehom ili da ovo moe biti samo jo jedna moda prihvaena od strane velikih preduzea. Postoji veliki broj definicija unutranjeg preduzetnitva. Kako god njima se pokuavaju opisati aktivnosti vlasnika / menadera unutar preduzea. Sa poveanjem broja menadera i profesionalaca koji su uspostavili mali i novi biznis u okviru starih i postojeih kompanija tokom 1970-tih, izraz preduzetnik je pronaen da bi opisao one individualce koji su funkcionisali kao preduzetnici unutar postojeih kompanija. Tokom 1980-tih , kad je opet postojala naklonjenost ka preduzetnicima, koncept je razvijen vie da opie ponaanje preduzetnika unutar velikih organizacija vie nego da govori o uspostavljanju malog biznisa unutar velikih organizacija. Kao sto je Pinchot govorio: Kad pogledam uspjene inovacije u kompanijama razliite kao to su Hewlett Packard, General Motors, Banka Kalifornije, 3M, General Mils, Du Pont ili AT&T, ja uvijek pronaem male nezavisne grupe matovitih pojedinaca koji provode akcije zaobilazei ili ak sabotirajui formalni sistem koji ,toboe, upravlja inovacijama. Ove hrabre due formiraju ilegalne timove i mree koji rutinski krijumare resurse kompanije ili kradu vrijeme kompanije da bi radili na sopstvenim misijama. Oni dovode do toga da se nove stvari deavaju dok oni koji pokuavaju da dou do inovacija zvaninim

putem jo uvijek ekaju na dozvolu da ponu. Kako god, noviji prikazi sugeriu da ne postoje razlozi zbog kojih unutranje preduzetnitvo ne bi moglo da bude inicirano od strane zaposlenih koji rade u uspostavljenim srednjim preduzeima. Dakle, ta razlikuje unutranje preduzetnitvo od preduzetnitva? Kao preduzetnici, intrapreduzetnici preuzimaju lini rizik da bi doli do novih ideja i inovacija. Kako god, suprotno preduzetnitvu gdje se vrijeme i kapital preduzetnika rizikuje, unutranje preduzetnitvo e ee uvoditi nove proizvode i trita u velike organizacije, daleko od uspostavljenog jezgra biznisa. Ovim se rizikuje kapital kompanije, kredibilitet, trino uee i sa tim poziciju preduzetnika unutar kompanije. Zbog toga, intrapreduzetnik je zaposleni u kompaniji koji ima preduzetniki kvalitet akcije, kreativnosti, vizije i ambicije, ali koji preferira ako je to mogue da ostane unutar sigurnosti uspostavljene kompanije. O detaljnijoj definiciji i opservacijama na ovu temu e se raspravljati na narednim stranicama ovog rada. Kao i preduzetnitvo izraz unutranje preduzetnitvo je korien da bi opisao brojna razliita organizaciona scenarija, ukljuujui: Razvoj globalne klime preduzetnitva na nivou korporacije; Intra-korporacijsko grupisanje-kreiranje novih grupa unutar postojeih organizacija da se stimuliu ili razvijaju novi proizvodi ili poboljanje postojeih proizvoda, ukljuujui i autonomne poslovne jedinice uspostavljene unutar korporacije da kreiraju nove proizvode/trita; Uspostavljanje sektora koji kultiviu nove grupe i koje imaju nezavisne rezultate; Inicijative zaposlenih u kompaniji da se preduzme neka inovacija je bila esto kreirana od strane podreenih bez pitanja ili davanja dozvole vieg menadmenta; Racionalizacija posla ukljuujui i menaderski kadar.

Primer kriterijuma projekta: u Impolu, koji proizvodi poluproizvode od aluminiuma, postavili su kao kriterijume projekata: (1) obrada aluminijuma u viu fazu proizvoda sa viom dodatom vrednou, (2) osiguranje radnih mesta umesto otputanja, (3) postizanje dobiti uz bilo koji program proizvoda iii usluga. Nokia je locirana na podruju telekomunikacija, gde se tehnologije brzo razvijaju, a postoji ogromna neizvesnost o izboru pravih puteva buduih tehnologija (a niko nema resurse, da prati razvoj na svim pravcima). Stoga su razvili preduzee, koje je fokusirano na kvalitet proizvoda i postupaka, pokuava brzo slediti razvoj tehnologije i ukusa potroaa, pa je stoga otvoreno zaljude, nove ideje i reenja. Pored razvojno-istraivakog centra, koji konstantno razvija nove tehnologije i proizvode, unutar dveju osnovnih divizija (mobilni telefoni i mree) ima grupe za razvoj novih poslova, a u organizaciji razvoja novih poslova (NVO) ima;

Program razvoja novih poslova na bazi ideja svih zaposlenih u Nokii. Nokia Venture Fund (NVF): godine 1998 stvorili su fond sa 100

miliona USD rizinog kapitala (sa seditem u Silicijevoj dolini, Menlo Park, USA; jedinica i u Londonu), koji prati nova preduzea sa tehnologijama na podruju interneta, mobilnih telefona, novih medija i e-trgovine. Cilj je fonda pronalaenje novih tehnologija i modela poslova, a i stvaranje dobiti. Razvoj novih preduzea u Nokii, koja postu na nova podruja i trebaju strunu i finansijsku podrku. Sutina te organizacije je da inicira mogunosti rasta van sadanjih delatnosti, da razvija proizvode i reenja za preduzea i nosioce usluga, da podrava razvoj unutranjih i spoljnih jedinica Nokie, da usmerava nove aplikacie i reenja. Nokia prihvata nunost razvoja sadanjeg preduzea i stvaranja novih preduzea, ime se dobija kombinacija stabilnosti i fleksibilnosti. U delatnosti Nokie, koja belei zavidan rast uprkos tekoama konkurenata na svetskim tritima, karakteristine su dinamine promene, nesigurnost u vezi novih standarda proizvoda, udruivanje funkcija u jednom proizvodu, koji postaje sve komplikovaniji. Stoga je sve znaajnija brzina i pravovremenost odaziva na promene, globalnost poslova, otvaranje jedinica irom sveta, promene u poslovnim sistemima, otvorenost razmiljanja i stvaralatvo. Konkurentske prednosti zavise o brzom ukljuivanju novih proizvoda/usluga. Nokia se rukovodi nekim principima: brojne se ideje raaju van sadanjih strategijskih pravaca, to znai proirivanje na nova podruja, ali i v rizike, svaku ideju za novi posao ili proizvod vredi preispitati, svi pojedinci i grupe, koji doIaze novim poslovnim idejama, dobijaju priliku, da saraduju na daIjem razvoju ideja, za sve ideje prihvata se isti postupak, nema diskriminacije, osnova za razvoj novih poslova je intenzivna suradnja i komunikacija, pa su svi sektori firme vrlo otvoreni za meusobnu saradnju.

Danas kritini inioci korporacijskog preduzetnitva nisu vezani na novac, kojeg ima puno u velikom broju preduzea, nego za ideje,ljude i njihovu pripadnost, a te inioce treba podsticati razliitim akcijama.

Karakteristini projekti korporacijskog preduzetnitva Preduzetniki projekti, koje podrava menadment, obino nadilaze sadanje poslove i njihove organizacione okvire: ukljuuju neku delatnost, koja je novost za organizaciju,

delatnost je inicirana i provedena unutar preduzea (iii kao spin-off), ukljuuje osetno vei rizik neuspeha iIi veih gubitaka nego temeljni posao preduzea, nesigurnija je od temeljnog posla, u odreenoj fazi razvoja vodi se izdvojeno, kako bi se bolje videli trokovi i koristi, svrha joj je poveanje prodaje, produktivnosti, kvaliteta i profita preduzea.

U takve projekte mogu se ubrajati najrazliitije inicijative, koje realizira preduzee odnosno preduzetniki timovi unutar preduzea (Vesper, 1984):

Razvoj novih stratekih smerova poslova u odnosu na dosadanji proizvod, trite i/ili tehnologiju, ime se preduzee radikalno menja (primer: Nokia je u deceniji 1988-1998 od konglomerata sa nekih 11 podruja (u njima samo 10 % mobilni telefoni i telekomunikacije) prela na podruje telekomunikacija, sa 60 % u mobilnoj telefoniji i 33 % telekomunikacijskoj infrastrukturi, sa samo 7% van toga. Jednako je znaajna bila promena u nekadanjem gigantu proizvoda od elika, Mannesmannu, koji je isto preao u telekomunikacije (ali ga je onda preuzeo Vodafone-Airtouch). lnicijative odozdo: predlozi zaposlenih, da se preduzee prihvati novih poslova iIi pobolja efikasnost sadanjih poslova. Reorganizacija preduzea u vei broj relativno nezavisnih poslovnih jedinica, to omogui veem broju zaposlenih, da realizuju inicijativu, uvode inovativne pristupe poslovima. lntenzivniji procesi redovnog razvoja proizvoda kroz proces

brainstorminga, prihvaanja trinih inicijativa, izvodenje pilotskih projekata, uvodenje tehnolokih promena.

Ukljuivanje u procese M&A (merger and acquisition) preuzimanjem manjih preduzea, koja donose nove tehnologije, licencna prava, nove pristupe tritu. Zajednika ulaganja (joint ventures) sa drugim preduzeima, koristei sinergijske efekte udruivanja znanja razliitih tehnologija, trita. Stvaranje inkubatora iii grupa za podsticanje malih programa, to omoguava u drukijoj klimi razvoj novih poslova iii uvodenje promena u preduzee.

Stvaranje otcepljenih (spin-off) iii novih preduzea, u koja ulae preduzee zajedno sa rukovodeim timom iii spoljnim partnerima. U dinamikom okruenju menadmentu je jasno, kako napredak/rast preduzea treba temeljiti na vie izvora, koji znae inovacije. Tako je pogled Nokie, kako planirani godinji rast prihoda od 25-35% treba traiti u vie pravaca, a i u novim aktivnostima: Znaajno je shvatanje menadmenta, kako postojei R&D sektori ne mogu osigurati toliko predloga noviteta, kako bi se osigurao brzi rast, a da u ostalim zaposlenima isto ima puno preduzetnikog potencijala, koji moe doi do izraaja, ako: menadment trajno podstie raanje novih ideja, neprestano razmatra nove ideje i alocira raspoloive izvore na te ideje, podrava razvoj novih ideja sa novcem, upotrebom resursa i vremenom, podstie fleksibilnost i traenje novih mogunosti, nagraduje preduzetnike, aktivno razvija preduzee uz inovacije i unutranje preduzetnitvo.

Razvoj programa unutranjeg preduzetnitva Preduzee koje odlui razvijati unutranje preduzetnitvo, obino to nastoji razviti u dve faze. U prvoj fazi stvara potrebnu preduzetniku okolinu u preduzeu, koja podstie zaposlene na novi nain razmiljanja: menadment odredi karakter preduzetnikih ideja, koje podravati, odredi pravila odnosa izmedu preduzea i(unutranjih) preduzetnika, odredi visinu poetnih sredstava i kasnijih investicija, koje su voljni uloiti, detaljno odredi predviene rezultate preduzetnikog programa, pripremi se na promenu organizacione klime i odnosa do preduzetnitva, zaposlene obavesti o programu i mogunostima ukljuivanja, identifikuje potencijalne unutranje preduzetnike i meu njima odabere preduzetnike, koji ulaze u drugu fazu.

U drugoj fazi menadment zadobije podrku uesnika u programu i zapoinje ostvarjvanjem nekih od predloga:

uveri neke od zaposlenih da preuzmu aktivnu ulogu u vodenju vlastitih aktivnosti, prua pomo zaposlenima u odreivanju i ostvarivanju preduzetnikih projekata, preduzetnici razvijaju poslovne planove, predlau ideje rukovodstvu, poinju pregovore 0 ostvarivanju projekata, najspremniji poinju realizaciju projekata.

Ameriko preduzee na podruju telekomunikacija, BeH Atlantic, uz konzultante iz vedskog preduzea ForeSight razvilo je program "ampion", koji je trebao ubrzati razvoj i uvodenje unosnih proizvoda i usluga na bazi podsticanja zaposlenih na predlaganje inovacija. Program sadri est koraka: Start: zaposleni, koji imaju neke poslovne ideje o poveanju prodaje i profita proslede ideje osoblju programa ampion. Ukljuuju se u program samoizbora odrede svoje mogunosti, motivaciju i entuzijazam. Program pre svega prihvata kontrolore, strunjake i srednji vodei sloj ljudi. Uenje i provera: ako je ideja prihvaena, nosilac ima pravo, da radi na njoj kao projektu 5 radnih sati svake nedelje, ukljuuje se u program obuke (trine analize, tehnike preduzetnitva) i dobija budet od 1000 USD za proveru trinih mogunosti. Odbor za evaluaciju: nakon tri meseca preduzetnik predlae ocenu poslovne prilike odboru za nove ideje. Ako odbor oceni, kako je preduzetnik uloio puno rada i pripremio dobro trino istraivanje, nagraduje ga sa dodatnih 1000 USD.

Oblikovanje i testiranje: ako odbor povoljno oceni poslovnu zamisao, preduzetnik na 6 meseci prelazi u grupu za razvoj novih poslova. Obuava se za razvoj posla i rukovodenje jedinice, testira proizvod iii uslugu s aspekta trinih potencijala. Ulazak na trite: ako je ocena opet povoljna, posao se ostvari, proizvod se plasira na trite i stvara se preduzetnika jedinica. Preduzetnik moe preuzeti jedinicu na tri godine, za to vreme on naputa prijanje radno mesto, ali mu zaposlenje nije vie garantovano, ako nova jedinica pretrpi krah.

lnvestiranje i dobifi tokom tri godine preduzetnik moe investirati do 10 % svoje osnovne plate u jedinicu, ime postaje suvlasnikom. Pored plate za rukovodenje tokom tri godine prima i 5% ostvarene dobiti. Nakon tri godine prelazi na druge poslove. Program tano definie relacije izmedu preduzea i preduzetnika, pa su svi preduzetnici na neki nain suoeni sa istim mogunostima. Preduzetnike i intrapreduzetnike inicijative Dakle, unutranje preduzetnitvo ne znai samo razvoj malog biznisa unutar velikih organizacija ve postoje znaajne razlike izmeu stvaranja nove nezavisne inicijative i uspostavljanja korporacijske inicijative kroz unutranje preduzetnitvo. Ovo je najupadljivije u pogledu okoline preduzea, odluka da se uspostavi novo preduzee, izvora i ustaljenje tehnologije nabavke sredstava i zaposlenosti. Biznis okolina Dok e tim preduzetnika unutar novog preduzea traiti postepeno razumijevanje iz kojeg e se razviti ispravna pravila za voenje biznisa, osoblje unutar korporacije moe biti ogranieno matinim pravilnikom kompanije, koji je doprinio predhodnim korporacijskim i menaderskim uspjesima. Kao rezultat toga, korporacija u nekoliko ograniava novu inicijativu traei da se ona mora odvijati pod istim starim pravilima kao i ostali razvojni poduhvati u kompaniji. Dakle, da bi intrapreduzetnika inicijativa uspjela njena matina kompanija joj mora garantovati zahtijevanu fleksibilnost kako bi se prilagodila predhodno neeksploatisanim i nedefinisanim tritima. Takoe, mogu biti razmotrene razlike u stepenu slobode svake vrste biznisa koji je potreban da bi razvio odreeni potencijal. Dok korporativne inicijative kad je sastavni dio vee kompanije moraju podrediti sebe matinim ciljevima preduzea, nova nezavisna preduzea su obino slobodna da se takmie na bilo kom tritu, da razvijaju proizvode i da iskoriste bilo koju tehnologiju. Na primjer, kad intrapreduzetnika inicijativa eli da se takmii na djelovima trita koji su pod kontrolom drugih djelova preduzea, intrapreduzetnik - radije nego da mu bude dozvoljeno da razvija inovativne prednosti na bilo kom obeavajuem tritu e, u veini sluajeva da se suoi sa jakim otporom. Uspostavljanje nove inicijative

Jedan od kljunih izvora za novi biznis je adekvatni izvor finansija kako dok je biznis na startu tako i za unapreenje razvoja kako biznis raste. Mnogi nezavisni preduzetnici e odabrati takve izvore finansiranja kao to je rizini kapital ili biznis anele za ovo finansiranje. Takva vrsta finansijera e primiti veliki broj biznis planova individualnih preduzetnika svake godine, od kojih e oni izabrati samo nekoliko. S druge strane, vii menadment velikih korporacija e razmatrati samo nekoliko predloga za unutranje inicijative svake godine. Ako je potencijalni nezavisni biznis odbijen od strane jednog izvora finansiranja, on uvijek moe da se prijavi kod drugog koji moda bolje razumije njegov potencijal. U okviru kompanije, odbijene ideje nemaju kuda da idu i ovako projekat koji moe da zaivi nikad se ne ostvari, dok preduzetnik ne uzme stvar u svoje ruke, napusti veliku korporaciju i pone nezavisni novi biznis. Izvori finansija kao to su rizini kapital e prilagoditi svoje kriterije predlozima, kada donose odluke da investiraju u nezavisne nove inicijative. Kako god, unutranje korporativne inicijative e biti subjekt istog tradicionalnog korporacijskog kriterija donoenja odluka kao to su, minimalni obim prodaje, minimalni prihvatljivi povrat na investicije i specijalne restrikcije za upotrebu kapitala i osoblja. Inovativnost, kao kriterij za izbor projekata e obino imati malo znaaja. Dok preduzetnik ima kontrolu nad biznisom sa odgovornou za svoje upravljanje i na kraju za svoj eventualni uspjeh ili propadanje, intrapreduzetnik mora da dijeli kontrolu sa top menadmentom. Zbog toga e intrapreduzetnik operisati pod upravljakim preprekama koje nee biti prisutne u mnogim nezavisnim poslovima. U stvari, svaki problem sa inicijativama moe rezultirati tim da top menadment preuzme konanu kontrolu nad njegovom budunou. Izvori i modeli finansiranja Iznos izvora finansiranja za svaku inicijativu se moe znaajno razlikovati. Unutar velikih organizacija, pritisak ka kratkoronoj dobiti moe voditi ka previe finansiranja ranih faza intrapreduzetnikih inicijativa. Kao rezultat toga intrapreduzetnici su u iskuenju da usmjere sredstva prije nego to u dovoljnoj mjeri razumiju novu poslovnu oblast. Ovo moe voditi tome da korporativne inicijative budu unitene u ranoj fazi, kad top menadment ne ostvari oekivane kratkorone rezultate koje je oekivao. S druge strane, finansiranje ranih faza bez nezavisnih novih inicijativa je obino ogranieno na line izvore. Stoga su preduzetnici manje voljni da dozvole u ranim fazama ogromnu koliinu finansija za vlasniki kapital, to moe umanjiti njihovo uee u kompaniji i na taj nain umanjiti kontrolu menadmenta preduzea. U stvari, nova mala preduzea pokuavaju da budu finansirane na prekretnikoj osnovi, radije nego kroz tradicionalno budetiranje i proces alokacije resursa na primjer za razvoj novih proizvoda ili odreivanje novih direktora kao prekretnice koje mogu privui dodatni kapital. Izvori finansija se razlikuju izmeu nezavisnih i korporacijskih inicijativa. Korporativne inicijative su obino ograniene na jednu vrstu izvora finansiranja-matinu kompaniju. Bez pravnih obaveza, izvori finansiranja mogu nastajati ili nestajati i to uglavnom zavisi od finansijske pozicije matice. U okviru nezavisnih inicijativa, preduzetnik sklapa pravni ugovor sa investitorom koji garantuje inicijalne izvore finansiranja i uspostavlja vodi za

budue finansiranje. Ako postojei investitori ne ele da dalje investiraju, preduzetnika inicijativa moe doi do novih izvora kod novih investitora. Pomono osoblje Velike kompanije regrutuju ljude za unutranju inicijativu na bazi osoblja matine kompanije u smislu prekompozicije i unapreenja, radije nego na osnovu stvarnih potreba i inicijativa. Nasuprot tome, nezavisna nova udruenja su obino sastavljena od individualaca koji su eljni znanja i koji dijele osnivaevu viziju. Zbog toga, vana nagrada za liderstvo u nezavisnoj zajednici je kontrola nad resursima i strategijskim upravljanjem preduzea. Dodatni podsticaj moe ukljuiti finansijsku dobit, koja je obino povezana sa profitabilnou biznisa. U korporativnim inicijativama, dugoroni uspjeh moe biti vezan za dugoroni uspjeh matine kompanije prije nego za uspjeh same inicijative i razvoj adekvatnog sistema nagraivanja preduzetnika. Veina nezavisnih preduzea imaju bord direktora koji je napravljen od spoljnih direktora, iskusnih kapitalista iz investicionih preduzea i drugih eksperata. Ovi ljudi obezbijeuju dragocjeno i razliito iskustvo u tehnikom i trinom pogledu to je povezano sa inovacijama. U veini sluajeva, intrapreduzetniko preduzee nema bord direktora i tako oskudijeva u cijenjenom izvoru savjeta. Ako intrapreduzetniko preduzee podnosi izvjetaje menadmentu na tradicionalni hijerarhijski nain, njegovi interesi nijesu u dovoljnoj mjeri zastupljeni u krugu top menadmenta. . Korporacijsko preduzetnitvo i zemije u tranziciji U zemljama u tranziciji velika su preduzea dola u situaciju borbe za proivljavanje, fokus bio i na procesima privatizacije, to je skrenulo panju na pitanja proizvodnje, trita i razvoja i istraivanja. Navike prolosti u velikoj meni bIokirale su fleksibilnost i inovativni potencijal zaposlenih, a srazmerno niski obrazovni nivo i loa iskustva sa prolim inovativnim pokretima radila su protiv veeg uljuivanja zaposlenih. Stoga je preduzetnitvo uzl maha pre svega stvaranjem novih malih preduzea. lsto se tako preduzetnicima nije ni isplatilo ulagati veliki napor unutar postojeih preduzea, jer nije bilo prave mogunosti, da se ona brzo pretvore unoenjem novog kapitala u savremeni tip korporacije. Strani kapital, koji je prihvatio neka od velikih preduzea, doneo je sa sobom i tehnoloka i organizaciona reenja, pa nije dosta mario za stvaralatvo unutar tih preduzea. Tek se u drugoj fazi, nakon odredene konsolidacije vlasnitva, kad zapoinje prava borba za tritemoe oekivati razvoj korporacijskog i unutranjeg preduzetnitva. U Sloveniji ve nailazimo i na brojne oblike: 1. Dinamina velika preduzea, kojima rukovode pojedinci sa velikom otvorenou za nove pristupe, zapoela su oblik korporacijskog preduzetnitva u vidu prikljuivan uspenih malih preduzea na podrujima novih tehnologija. 2. Preduzea trae sve vidove racionalizacije proizvodnje, pa prihvataju i predloge izmena u proizvodima i tehnologiji od strane radnika. 3. Neka preduzea, naroito na podruju finansija iii visoke tehnologije, stvaraju i fondove i strune timove za ulaganje u preduzea.

4. Drava podrava stvaranje grozdova preduzea, gde pojedina dinamina preduz preuzimaju funkcije generatora novih programa (ipak jo je zbog nepoverenja i malih resursa taj pristup je podosta na poetku). Zakljuak U ovom radu su tretirana generalna znanja u pogledu koncepta unutranjeg preduzetnitva, npr. preduzetnici unutar samog preduzea. Demonstrirano je, da pod odreenim uslovima, u velikim organizacijama, preduzimljivost, inovativnost i kreativnost malih preduzea moe biti razvijena ako se specifine barijere prevaziu i ako se odreene politike i procedure primene. Takoe je, pokazano da je intrapreduzetnik prilino razliit u odnosu na preduzetnika i korporativnog menadera, esto posedujui sposobnosti karakteristine za obe vrste individua. U ispitivanju ovog fenomena, rad se preovlaujue oslanja na iskustva Britanije i Amerike da bi se ispitali koncepti kao to su razlike izmeu preduzetnike i intrapreduzetnike inicijative; barijere unutranjem preduzetnitvu unutar kompanije; klima za unutranje preduzetnitvo i konano, karakteristike intrapreduzetnika. Do sada, malo toga je uraeno u Evropi naroito tranzicionoj, pa se na ovom polju moe oekivati s obzirom na injenicu da mnoge savremene i inovativne menadment tehnike mogu biti opisane kao opadajue unutar sfere unutranjeg preduzetnitva. S druge strane postoji mogunost da generalni koncepti unutranjeg preduzetnitva jo prodiru u menadment velikih korporacija Evrope u oba sektora i u privatnom i u javnom. Kako god, jasno je da se mora vie raditi na ispitivanju preduzetnike prakse preduzea koja spadaju u klasu malih i srednjih preduzea i da precizni programi rada moraju biti sprovedeni da bi se testirali neki koncepti prezentirani u ovom radu a potom se ispitati mogunost njihove primene i kod nas. Intrapreduzetnitvo u naim uslovima je: Tehniki inovaciono zaostao proces; Nisko u hijerarhiji odluivanja i upravljanja; Van organizacione eme; Teko dolazi do resursa, opreme i tima za realizaciju ideje; Ima se strah od neuspjeha u smislu opstanka u kompaniji; Nije vlasniki blizak sa kompanijom; Ne prihvata tradicionalne i birokratizovane planove kompanije; Okrenut je tritu i polazi od njegovih potreba; Neadekvatno je nagraen; Ima relativno lou komunikaciju sa stejkholderima; Djelimino prihvata inovaciju znanja i obrazovanja.

Bord direktora i izvrni menadment veoma sporo prepoznaje manje intrapreduzetnike grupe i individue. Obzirom da je sam nespreman na inovacije u svom radu i radu kompanije on esto pribegava surovim metodama koje se protive bilo kakvim promenama koje nisu hijerarhijskog karaktera. Naime, uprava kompanije prenabregava injenicu da faktor vreme i tehniko-tehnoloki proces u njemu pozicionira njene proizvode i usluge na tritu na potpuno kvalitativno nov nain. Time se gube profiti, poveavaju trokovi, demotiviu kadrovi, raubuju resursi. Pojedinci i timovi ne prihvataju takav pristup i najee svoju poziciju trae u kompaniji koja ima vie razumevanja za njihove poduhvate ili otpoinju sa sopstvenim biznisom. Na taj nain kompanija ostaje hendikepirana za dui vremenski period pa se trae reenja koja nisu primerena tekuim potrebama. Da bi kompanija mogla da identifikuje intrapreduzetnike i intrapreduzetnike timove potrebno je da se realno suoi sa potencijalnim problemima. Potom, da ih nakon identifikacije prepusti same sebi i da im blago sugerie i usmerava nenametljivu realizaciju projektnog zadatka u ijem su osmiljavanju sami intrapreduzetnici uestvovali a da pri tom nisu bili ni svesni da to ine. Zatim je neophodno od strane menadmenta pokazati blagonaklonost prema implementaciji reenja intrapreduzetnikog tima neoptereujui ga organizacionim problemima. Konano treba osmisliti takav sistem nagraivanja koji stimulie ovakve poduhvate i koji e biti prepoznatljiv za sve one koji imaju sline ideje i inicijative. Ovakav model ima smisla u naim uslovima, pogotovo zbog toga to je u najveem broju velikih sistema (bez obzira da li je re o javnim ili privatizovanim kompanijama) nestao istraivako razvojni sektor (odeljenje) iz razloga to je i sama kompanija prestala da razmilja o istraivanjima i inovacijama. Cilj i namera velikih sistema da se dobro pozicioniraju na domaem i pokuaju obezbediti uee na ino-tritu moe se realizovati bre uz podrku, zadravanje i nagraivanje efikasnih intrapreduzetnika i preduzetnikih timova. U suprotnom oni e krenuti u razvoj sopstvenog biznisa ili e to raditi za vlasnika MSP koji u njemu vidi resurs koji prepoznaje anse i opasnosti.

4.

FAKTORI KOJI UTIU NA PREDUZETNITVO

Faktori koju utiu na preduzetnitvo su: - line karakteristike - okolnosti ivotnog puta - faktori okruenja Line karakteristike Meu linim karakteristikama preduzetnika izvajaju se: - potreba za postignuem, preuzimanje line odgovornosti da bi se ostvarili zadati ciljevi - unutranji skup kontrole, je tenja da se sopstvenim radom kontrolie sudbina preduzetnika - visoka tolerancija nejasnoe, znai da je pojedinac sposoban da radi i u neizvesnim situacijama

-

red roenja, deca kojima je vie posveeno panje u detinjstvu, jedinci i prvoroena deca imaju vie anse da postanu preduzetnici zanimanje roditelja, najee deca iji su roditelji, jedno ili oba, preduzetnici imaju vee anse da to i sami postanu nivo obrazovanja, preduzetnici tee to boljem obrazovanju starost, raspon od kada pojedinci postaju preduzetnici je od 2240, danas je to i do 55 godine radno iskustvo, prethodno radno iskustvo znaajno je za odluku o postanku preduzetnika

Okolnosti ivotnog puta Verovatnou da e neko postati preduzetnik imaju: - nezadovoljavajue redno okruenje, naputanje posla i zapoinjanje sopstvenog - negativno iskustvo, dobijeni otkaz, razvod braka,... - razvoj karijere, zavretak studija, vojnog roka,... - ljudi od pozitivnog uticaja, pojedinci koji podstiu osobe da zaponu sopstveni posao Faktori okruenja Faktori iz okruenja mogu da stimuliu i destimuliu preduzetnitvo, adekvatno finansiranje, tehniki sposobna radna snaga, uticaj vlade, uslovi ivota ... 5.PREDUZETNIKA KARIJERA kriterijume na osnovu kojih moemo da zakljuimo da li e preduzetnik biti uspean ili neuspean. moemo svrstati u dve grupe: pozitivni i negativni. POZITIVNI KRITERIJUMI Saradnja Kosmopolitanizam Poverenje Proaktivnost NEGATIVNI KRITERIJUMI Autoritativnost Provincijalizam Nepoverenje Reaktivnost

Da bi preduzetnici zamenili svoje negativne osobine pozitivnim potrebno je preduzeti sledee aktivnosti:

razviti oseanje potrebe za promenom, potraiti drutvenu podrku za promenu,

navesti koja pomo kvalifikovanih savetnika i konsultanata je potrebna, postaviti specifine, dostine ciljeve promene, proceniti napredak na regularnoj osnovi.

Tokom preduzetnikog rada javljaju se odreene dileme koje mogu veoma frustrirajue da deluju na preduzetnika: line dileme poslovne dileme porodine dileme

Ove dileme zavise od stadijuma karijere: karijera ranog doba karijera srednjeg doba karijera starog doba

Pored bavljenja sopstvenom karijerom, preduzetnici moraju da se bave i karijerama svojih zaposlenih. U zavisnosti od veliine preduzea i od faze ivotnog ciklusa u kojoj se nalazi preduzee, preduzetnik e razliito da reaguje na proces upravljanja karijerom svojih zaposlenih. Za manja preduzea se predlae sledei postupak: Konsultant intervjuie menadere kako bi bolje razumeo njihove ciljeve i aspiracije u karijeri. Vri se procena menadment sposobnosti. Trening. Proces planiranja uspeha kako bi se obezbedilo da svaki menader priprema nekoga da ga zameni. Poseivanje seminara i konferencija

6. OBLAST PRIMENE PREDUZETNITVA Pojam preduzetnik se moe posmatrati u uem i u irem smislu. U uem on je nezavisna linost koja inicira i realizuje nove poslovne poduhvate. U irem pored rei nezavisni ukljuuje se i pojam zavisni preduzetnici kao to su to menaderi u preduzeima. Preduzetnik u preduzeu podrazumeva izvornog i izvedenog preduzetnika. Izvorni preduzetnik je i vlasnik preduzea, a izvedeni je menader koji ima slobodu da strategiski i operativno deluje kao preduzetnik. Preduzetniki menadment mogue je primeniti u tri vrste preduzea: nova preduzea

-

postojee privredno preduzee institucija javnih slubi

Nova preduzea rezultiraju u tri tipa poetka: - preduzee stil ivota, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja u istraivanje i razvoj - preduzea fundamenti, ona sus tvorena na osnovu istraivanja i znae stvaranje nove privredne grane, imaju ubrzan rast - preduzea sa velikim potencijalom, ona njaee privlae interes investitora i javnosti uopte Postojee privredno preduzee: Proces koji doprinosi opstanku preduzea je korporativno preduzetnitvo, a ono je zbir napora uloenih u nove poduhvate. U okviru ovakvog preduzea imamo internog preduzetnika koji radi i stvara u tuoj organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni preduzetnici razlika je samo u odnosu na nagradu kao rezultat postignutih rezultata, jer je ona kojd intenih nie nego kod eksternih preduzetnika. Interni preduzetnici stoga mogu da tee da postanu eksterni.

Institucija javnih slubi: Preduzetnici u institucijama javnih slubi posluju na elu svojih organizacija. Razlika izmeu poslovnog i preduzetnika javnih slubi je nemogunost ostvarenja preduzetnikog profita. Piter Draker navodi sledee prepreke inovacijam u ponaanju orajanizacija u javnom sektoru: - baziraju se na budetu i nisu plaenje u zavisnosti od postignutih rezultata poslovanja - zavise od mnotva sastavnih delova - izraena im je visoka drutvena opravdanost postojanja 7. POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNITVO Preduzetnik je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzeem koji se temelji na inovacijama i permanentnom razvoji. Preduzetnitvo je delatnost preduzetnika usmerena na inoviranje poslovanja preduzea i osvajanje novih trita. Funkcija preduzetnitva objedinjuje sposobnosti: - predvianja - prihvatanja rizika - inoviranja - uenja

Razvoj preduzetnike aktivnosti je sinergija izmeu: - talenta - tehnologije - kapitala, mora da bude stalno prisutan kako bi se realizovale ideje - know-how, kao spona koja povezuje talenat, tehnologiju i kapital8.

IVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEA

Faze rasta malih preduzea su sledee: Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek poinje, vlasnik preduzea ovablja I veinu zadataka I moda nekolicina zaposlenih; glacni problemi su privlaenje kupaca I isporuka proizvoda I usluga. Opstanak, u ovoj fazi organizacija je jo relativno prosta, sa ogranienim brojem zaposlenih I vlasnik I dalje donosi veinu odluka. Uspeh, u ovoj fazi ve se javlja mogunost da se ovea profitabilnost I da se pospei rast preduzea. Dezangaovanje, preduzee je ekonomski stabilno I zarauje prosean ili nadprosean profit, otvara se mogunost zaposlenje funkcionalnih rukovodioca koji preuzimaju odreene aktivnosti koje je ranije obavlajo vlasnik; ako se peduzee ne prilagodi promenama moe da propadne ili da se ponovo vrati u fazu opstanka. Rast, u ovoj fazi vlasnik ulae gotovinu I pozajmljena sredstva da investira u dalji rast preduzea. Strategijski menadment postaje kritian I vlasnik je ukljuen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi moe vratiti organizaciju u fazu dezangaovanja ili opstanka pa I dotle da bude prodata. Preuzimanje, kao kljuni problem se javlja kako finansirati rast I da li je vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspeni preduzee ili propada ili se vraa u neku od prethodnih faza. Zrelost, u ovoj fazi preduzee mora da kontrolie dobitak nastao iz rapidnog rasta, ova faza moe dovesti I do nedostatka inovativnosti I izbegavanje rizika poslovanja te preduzee upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u inovacijama.9.

UZROCI USPEHA I NEUSPEHA

Najei uzroci propadanja preduzea su: Menaerska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzea su zapoeli ljudi sa malom ili nikakvom menaderskom obukom ili iskustvom. Ovo je najei uzrok propadanja preduzea. Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog poslovnog poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne koncentriu se na poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje malog preduzea zahteva veliko angaovanje vlasnika. Vlasnici malih preduzea koji nisu voljni da rade puno sati i da izvravaju veoma teke zadatke verovatno nee uspeti. Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomau menaderima da prate trokove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi kontrole ne ukazuju na probleme, menaderi zapadaju u tekoe pre nego to se pojave vidljiviji indikatori loeg poslovanja. Nedovoljno kapitala. Novo preduzee mora da ima dovoljno kapitala da funkcionie najmanje est meseci bez ostvarivanja profita.

Na alost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetnikih poduhvata, nego za njihov neuspeh. Neki od vanijih razloga za uspeh novih poduhvata su: Naporan rad i posveenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti posveeni stalnom uspehu i angaovanjem svog truda i vremena omoguiti da se taj uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su karakteristini za prvih nekoliko godina postojanja malog preduzea. Obezbeenje trine tranje za proizvodima i uslugama. Paljiva analiza trinih uslova moe da pomogne vlasniku malog preduzea da postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na tritu. Menaderska kompetentnost. Uspeni vlasnici malog poslovanja imaju solidno razumevanje oko onoga ta treba da urade. Oni mogu da steknu menadersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo ili korienje tue ekspertize. Srea. Srea igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzea.

10.

LITERATURA

Prof.dr Mirjana Radovi Markovi, prof.dr Radmila Grozdani OSNOVE PREDUZETNITVA Internet