osnove menadzmenta

Visoka kola za turistiki menadment ibenik

Dijana iin-ain, pred.

Skripta iz Osnova menadmenta

Visoka kola za turistiki menadment ibenik Skripta iz Osnova menadmenta

D. iin-ain, pred.

1

SADRAJ: I. DIO OSNOVE MENADMENTA 1. TEMELJNI POJMOVI U MENADMENTU .................................................................. 6

1.1. Definiranje menadmenta ............................................................................................... 6 1.2. Odnos organizacije i menadmenta................................................................................. 9 1.3. Funkcije menadmenta.................................................................................................... 9 1.4. Odnos menaderskih funkcija i razina menadmenta ................................................... 13 1.5. Menaderska znanja i vjetine....................................................................................... 14 1.6. Razine menadmenta..................................................................................................... 15

2. POVIJESNI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU.......................................................... 18 2.1. Razliiti pristupi izuavanju menadmenta................................................................... 18

2.1.1. Konvencionalni pristupi izuavanju menadmenta................................................ 18 2.1.2. Nekonvencionalni pristupi menadmentu .............................................................. 21 2.1.3. Suvremeni pristupi menadmentu.......................................................................... 24

3. MENADMENT I OKRUENJE ....................................................................................... 27 3.1. Eksterna okolina............................................................................................................ 27

3.1.1. Opa ili socijalna okolina....................................................................................... 27 3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka...................................................................... 29

3.2. Interna okolina............................................................................................................... 31 3.3. Odnos poduzea i okoline ............................................................................................. 31

3.3.1. Djelovanje okoline na poduzee ............................................................................ 32 3.3.2. Odgovor poduzea na djelovanje okoline .............................................................. 33

4. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA....................................... 35 4.1. Etika i moral .................................................................................................................. 35 4.2. Poslovna etika ............................................................................................................... 36 4.3. Drutvena odgovornost ................................................................................................. 38 4.4. Menaderska etika u poduzeu i drutvena odgovornost.............................................. 39

II. DIO FUNKCIJA PLANIRANJA 5. MENADERSKO PLANIRANJE ...................................................................................... 42

5.1. Vanost planiranja......................................................................................................... 42 5.2. Razine planiranja........................................................................................................... 43 5.4. Koraci u planiranju........................................................................................................ 45 5.5. Vrijeme planiranja......................................................................................................... 46 5.6. Odgovornost za planiranje ............................................................................................ 46

6. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI................................................................................................. 48 6.1. Vizija poduzea ............................................................................................................. 48 6.2. Misija poduzea............................................................................................................. 49 6.3. Ciljevi poduzea............................................................................................................ 50 6.4. Menadment pomou ciljeva (MbO) ............................................................................ 53

6.4.1. Definiranje ciljeva .................................................................................................. 53 6.4.2. Analiza kljunih rezultata....................................................................................... 54

7. MENADERSKO PREDVIANJE.................................................................................... 57 7.1. Metode predvianja....................................................................................................... 58

7.1.1. Metode ekstrapolacije ............................................................................................ 58 7.1.2. Metode procjene eksperata..................................................................................... 60 7.1.3. Metode simulacije .................................................................................................. 62


D. iin-ain, pred.

2

8. STRATEKO PLANIRANJE.............................................................................................. 64 8.1. Pojam strategije i strategijskog menadmenta .............................................................. 64 8.2. Razine strategija ............................................................................................................ 64

8.2.1. Korporacijska strategija.......................................................................................... 65 8.2.3. Funkcijska strategija............................................................................................... 68

8.3. imbenici utjecaja na izbor strategije ........................................................................... 69 8.3.1. Analiza ope ili socijalne okoline .......................................................................... 69 8.3.2. Analiza interne okoline .......................................................................................... 71 8.3.3. SWOT analiza ........................................................................................................ 73

9. MENADERSKO ODLUIVANJE................................................................................... 75 9.1. Priroda donoenja odluka .............................................................................................. 75 9.2. Modeli donoenja odluka .............................................................................................. 76 9.3. Proces donoenja odluka ............................................................................................... 77

9.3.1. Generiranje alternativnih rjeenja .......................................................................... 77 9.3.2. Ocjenjivanje alternativnih rjeenja......................................................................... 79 9.3.3. Selekcija alternativnih rjeenja............................................................................... 80

9.4. Grupno odluivanje ....................................................................................................... 80 9.5. Tehnike donoenja odluka............................................................................................. 81

9.5.1. Pravila i standardne procedure ............................................................................... 82 9.5.2. Umjetna inteligencija ............................................................................................. 83 9.5.3. Analiza toke pokria............................................................................................. 84 9.5.4. Matrica plaanja ..................................................................................................... 85 9.5.5. Stablo odluivanja .................................................................................................. 86 9.5.6. Osborneov model kreativnosti ............................................................................... 87

9.6. Sustavi potpore menaderskom odluivanju................................................................. 87 9.6.1. DSS......................................................................................................................... 88 9.6.2. ESS ......................................................................................................................... 90

III. DIO FUNKCIJA ORGANIZIRANJA 10. SUSTAV ORGANIZIRANJA I ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ............................. 93

10.1. Projektiranje organizacije............................................................................................ 93 10.2. Proces organiziranja .................................................................................................... 94 10.3. Formalna i neformalna organizacija............................................................................ 95 10.4. Metode organizacije .................................................................................................... 97 10.5. Organizacijska struktura poduzea.............................................................................. 98

10.5.1. Unutarnji imbenici organizacijske strukture ...................................................... 98 10.5.2. Vanjski imbenici organizacijske strukture ....................................................... 100 10.5.3. Elementi organizacijske strukture ...................................................................... 100 10.5.4. Vrste organizacijskih struktura........................................................................... 101 10.5.5. Klasine organizacijske strukture....................................................................... 103 10.5.6. Neoklasine organizacijske strukture................................................................. 108 10.5.7. Suvremene organizacijske strukture................................................................... 111

11. POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE U PODUZEU ............................................... 117 11.1. Organizacija poslovnih funkcija................................................................................ 117

11.1.1. Osnovne poslovne funkcije ................................................................................ 118 11.1.2. Izvrne poslovne funkcije................................................................................... 119 11.1.3. Meusobni odnosi izvrnih poslovnih funkcija i menaderskih funkcija .......... 128

11.2. Centri odgovornosti u poduzeu ............................................................................... 129 11.3. Organizacija radnog mjesta u poduzeu.................................................................... 131

11.3.1. Projektiranje i valorizacija radnog mjesta u poduzeu....................................... 131


D. iin-ain, pred.

3

12. PROCES UNAPREIVANJA I USKLAIVANJA ORGANIZACIJE......................... 133 IV. DIO FUNKCIJA KADROVIRANJA 13. KADROVIRANJE ........................................................................................................... 139

13.1. Radni odnosi i sindikalno organiziranje.................................................................... 140 13.2. Odnos menadmenta i sindikata................................................................................ 142

14. SUSTAV PRIBAVLJANJA I SELEKCIJE KADROVA................................................ 144 14.1. Pribavljanje kadrova.................................................................................................. 145 14.2. Selekcija kadrova ...................................................................................................... 146 14.3. Selekcija menadera.................................................................................................. 148

15. OBRAZOVANJE I RAZVOJ KADROVA ..................................................................... 152 15.1. Obrazovanje kadrova................................................................................................. 152 15.2. Razvoj karijere .......................................................................................................... 156

16. MENADERSKI SUSTAV OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI KADROVA . 159 16.1. Metode ocjenjivanja radne uspjenosti ..................................................................... 160 16.2. Sustav kompenzacija i nagrada za izvreni rad ......................................................... 162

17. MENADERSKO VOENJE I PONAANJE LJUDI .................................................. 168 17.1. Ponaanje ljudi u organizaciji ................................................................................... 168

18. MOTIVACIJA KAO POTICAJ ZA RAD ....................................................................... 173 18.1. Teorijske odrednice pojma motivacije za rad ........................................................... 173 18.2. Faktori motivacije za rad........................................................................................... 176 18.3. Teorije motivacije za rad........................................................................................... 178

18.3.1. Sadrajne teorije motivacije ............................................................................... 178 18.3.2. Procesne teorije motivacije ................................................................................ 182 18.3.3. Teorija pojaanja posla....................................................................................... 185

18.4. Suvremene strategije motivacije ............................................................................... 188 V. DIO FUNKCIJA VOENJA 19. VODSTVO....................................................................................................................... 191

19.1. Modeli vodstva.......................................................................................................... 194 19.1.1. Model osobina .................................................................................................... 195 19.1.2. Bihevioralni modeli............................................................................................ 195 19.1.3.Kontingencijski modeli ....................................................................................... 204

20. MEULJUDSKI ODNOSI, GRUPE I KONFLIKTI ...................................................... 210 20.1. Meuljudski odnosi ................................................................................................... 210 20.2. Grupe......................................................................................................................... 210 20.3. Organizacijski konflikti............................................................................................. 216

21. MENADERSKO KOMUNICIRANJE.......................................................................... 218 21.1. Vrste i mediji komunikacija ...................................................................................... 219 21.2. Komunikacijski modeli i mree ................................................................................ 221

VI. DIO FUNKCIJA KONTROLIRANJA 22. MENADERSKO KONTROLIRANJE.......................................................................... 226

22.1. Mjerila poslovne uspjenosti poduzea kao sustav kontrole..................................... 229 22.1.1. Mjerila poslovne uspjenosti poduzea sa stajalita vlasnika ............................ 230 21.1.2. Mjerila poslovne uspjenosti poduzea sa stajalita uprave poduzea .............. 231 21.1.3. Mjerila poslovne uspjenosti poduzea sa stajalita ostalih zainteresiranih ...... 233

21.2. Metode i tehnike menaderske kontrole.................................................................... 233 21.2.1. Metode financijske kontrole............................................................................... 234 21.2.2. Metode kontrole operacija.................................................................................. 238


D. iin-ain, pred.

4

21.2.3. Metode kontrole marketinga .............................................................................. 239

Popis koritene literature.................................................................................................... 242


D. iin-ain, pred.

5

I. DIO OSNOVE MENADMENTA


D. iin-ain, pred.

6

1. TEMELJNI POJMOVI U MENADMENTU

Prije definiranja pojma menadmenta nuno je napomenuti da, kada se govori o menadmentu treba razlikovati tri pojma koja se u tom kontekstu koriste, a to su znanstveni menadment, znanost menadmenta i znanost o menadmentu. Znanstveni menadment predstavlja pristup menadmentu koji se temelji na spoznajama F. W. Taylora, o emu e kasnije u tekstu biti vie rijei. Znanost menadmenta predstavlja primjenu statistikih metoda i metoda operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema i odluivanja, a razvila se tijekom Drugog svjetskog rata u svrhu donoenja strategijskih i taktikih vojnih planova. Znanost o menadmentu se moe definirati kao organizirano znanje o menadmentu, a ubraja se u humanistike znanosti jer se bavi, u najveoj mjeri, ljudima, njihovim rastom i razvojem, meutim, menadment se bavi i propisanim akcijama djelovanja, njihovom primjenom i kontrolom ostvarenih rezultata, te stoga jedan broj autora tretira menadment i kao tehnologiju. Predmet istraivanja znanosti o menadmentu je konkretna praksa, odnosno primjena menadmenta u kojoj se odvijaju razliite pojave i procesi. Na taj nain definiran predmet znanosti o menadmentu obuhvaa funkcije menadmenta, oblike, metode i stilove menadmenta, efikasnost i efektivnost menadmenta, stimuliranje menadmenta i cijeli niz drugih pitanja. Cilj znanosti o menadmentu je otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima koji predstavljaju predmet istraivanja menadmenta, stoga e se u okviru sadraja kolegija "Osnove menadmenta" studenti upoznati s temeljnim zakonitostima i principima koje je znanost o menadmentu ve prepoznala i definirala, kako bi ih mogli nadograditi odgovarajuim specijaliziranim menaderskim znanjima kojima e se baviti kolegiji na viim godinama studija i kako bi ih mogli uspjeno primijeniti na svojim menaderskim radnim mjestima. 1.1. Definiranje menadmenta

Hrvatska rije menadment, kao prevedenica engleske rijei management, se u najirem drutvenom smislu, moe poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno koritenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigli odreeni ciljevi1. Menadment je vrlo sloen pojam te ga je mogue promatrati i definirati s razliitih aspekata, kao to su menadment kao poslovni proces, kao nosioci odreenih funkcija u poduzeu, menadment kao vjetina, kao znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeu. Najvei broj autora prihvatio je procesni pristup definiranja menadmenta iz kojeg proizlazi definicija Menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve2. Meutim, takva opa i polazna definicija nuno trai nadopune koje je mogue svesti na sljedee: 1 Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 3. 2 H. Weihrich i H. Koontz: Menedment, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998., str. 4.


D. iin-ain, pred.

7

menaderi izvravaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja;

menadment se moe primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije; odnosi se na menadere svih organizacijskih razina; cilj svih menadera je stvoriti viak vrijednosti; upravljanje se bavi proizvodnou, to pretpostavlja uinkovitost i efikasnost.

Ukoliko se naglasak stavi na vjetinu, menadment je mogue definirati kao vjetinu postizanja odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba3. Prema tom pristupu menadment je skup osoba koje povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmjeravaju operacije kako bi poduzee ostvarilo ciljeve. Zaokret u razvoju znanosti o menadmentu napravio je Peter Drucker koji je definirao menadment polazei od ciljeva: "Menadment je proces rada s drugim ljudima, kojima se ostvaruju organizacijski ciljevi, u promjenjivoj sredini, uz efikasnu upotrebu ogranienih resursa"4. Na taj se nain menadment poistovjeuje s resursom, odnosno znanjima i vjetinama, iji se rezultati prepoznaju na tritu. Z. Cerovi definira menadment s aspekta funkcije te tvrdi da je menadment proces oblikovanja, usmjeravanja i usklaivanja svih imbenika proizvodno-uslunog procesa u kojem pojedinci, radei zajedno u poduzeu, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve u izvravanju funkcija planiranja, organiziranja, kadroviranja, voenja i kontroliranja5. Godine 1978. Atchison i Hill su definirali menadment kao proces donoenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva, pri emu menaderi upotrebljavaju svoje vjetine u donoenju odluka sa svrhom komuniciranja, utjecanja i voenja drugih prema postizanju ciljeva. Iz svih navedenih definicija proizlaze njihove bitne karakteristike:

rad s drugima i pomou drugih; ciljevi poduzea; efikasnost nasuprot efektivnosti; ogranieni resursi; promjenjiva okolina.

Menadment ne izvrava neposredno operativne zadatke poslovanja poduzea ve se u tome oslanja na druge zaposlenike koji su nosioci pojedinanih zadataka. Menadment osigurava tzv. logistiku podrku kako bi se stvorili uvjeti za efektivnu i efikasnu upotrebu drugih u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzea to uvijek zahtjeva kolektivnu akciju koja pretpostavlja menadment. Ciljevi odreuju svrhu, smjer i akcije menadmenta, a ostvarenost ciljeva ukazuje upravo na razinu uspjenosti menadmenta. Efikasnost se ovdje shvaa kao odnos uloenog i ostvarenog, dok efektivnost podrazumijeva veliinu profita kojeg je potrebno ostvariti. Za njihovu ravnoteu je odgovoran menadment.

3 Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 4., prema D. Hellriegel & W. J. Jr. Slocum: "Management", 5th edition, Addison Wesley Publishing Company, New York, 1988., str. 6. 4 Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 4. 5 Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 7.


D. iin-ain, pred.

8

Slika 1: Meusoban odnos i povezanost karakteristika definicija menadmenta

RAD S DRUGIM I PUTEM DRUGIH

RAVNOTEAEFEKTIVNOSTII EFIKASNOSTI

RACIONALNOKORITENJE

OGRANIENIHRESURSA

OSTVARIVANJECILJEVA

PODUZEA

Izvor: Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 5.

Efikasan menadment reducira trokove, dok efektivan menadment poveava profit poveavajui produktivnost. Racionalna upotreba resursa uvjetovana je njihovom ogranienou, ali i visokom cijenom. Efikasnom i efektivnom upotrebom ogranienih resursa menadment vri primjenu ekonomike poslovanja. Promjene u okolini poduzea su sve brojnije i dinaminije to uvjetuje sloenu, heterogenu, dinaminu i neizvjesnu okolinu. Takva situacija zahtjeva od menadmenta predvianje buduih promjena, pripremanje i prilagoavanje novonastalim uvjetima poslovanja, pri emu je pozitivnije uvjete podiniti poduzeu, a ne poduzee uvjetima poslovanja. Menadment je univerzalan proces koji se odnosi na svaku ljudsku djelatnost, primjenjiv je u svim granama gospodarstva i u svim poduzeima bez obzira na njihovu veliinu, strukturu i razinu, jer svima treba upravljati. O prirodi menaderskog posla postoje dva suprotna stajalita6:

1. prema prvom stajalitu menaderski posao je uvijek isti bez obzira na poduzee, njegovu organizaciju, djelatnost i situaciju posao menadera se sastoji od niza uloga i funkcija koje su iste u svim poduzeima;

2. prema drugom stajalitu menaderski posao se bitno razlikuje od poduzea do poduzea zbog razlika u individualnim karakteristikama, situacijskim varijablama i organizacijskom kontekstu.

Oba su stajalita tona jer postoji jako mnogo zajednikih funkcija i poslova koje okvirno odreuju menaderski posao u bilo kojem poduzeu, ali razlike postoje u:

stilu voenja, nainu rjeavanja problema, strukturi klijenata kojima se pruaju usluge odnosno nude proizvodi,

6 F. Bahtijarevi iber, ured.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 227.


D. iin-ain, pred.

9

sloenosti organizacijske strukture, kvaliteti nosioca pojedinanih zadataka, njihovom znanju i sposobnostima, te

konano znanju, mogunostima i sklonostima menadera.

1.2. Odnos organizacije i menadmenta U brojnim gospodarskim, strunim i znanstvenim radovima, u prolosti ali i danas, se jednako esto koriste pojmovi organizacije, administracije i menadmenta za oznaavanje istih procesa, stoga to se svi spomenuti pojmovi izvode i prevode iz ireg konteksta, odnosno engleskog leadership ili voenje, upravljanje. Ipak je nuno barem donekle razgraniiti pojmove organizacije i menadmenta, iako je gotovo nemogue razgraniiti teoriju organizacije od teorije menadmenta. Za poetak, sam pojam organizacije nije jednoznaan ve razlikujemo etiri temeljna aspekta pojma organizacije7:

univerzalni pojam organizacije podrazumijeva jedinstvo sreenih meusobno povezanih dijelova (podsustava), meu kojima se, kao jedan podsustav, nalazi i menadment;

institucionalni pojam organizacije podrazumijeva socijalni entitet ili ciljno usmjeren socijalni sistem (poduzee), gdje se opet menadment javlja kao ui pojam od organizacije jer predstavlja segment organizacije;

strukturni pojam organizacije podrazumijeva strukturu socijalnog sistema, pri emu svaki socijalni sistem, odnosno poduzee, ima svoju organizaciju menadment se ovdje javlja kao kostur organizacije poduzea zbog ega se esto poistovjeuju organizacijska struktura i struktura menadmenta;

funkcijski pojam organizacije podrazumijeva da je organizacija djelatnost oblikovanja, odnosno projektiranja organizacijske strukture poduzea, te se u ovom kontekstu organiziranje javlja kao jedna od funkcija menadmenta.

Iz svega proizlazi da je menadment kljuni organizacijski proces poslovanja poduzea i aktivnost usmjerena realizaciji njegovih ciljeva i zadataka, dok se istovremeno organizacija moe promatrati kao instrument i sredstvo menadmenta. Prema tome, za razlikovanje pojmova organizacije i menadmenta, najvanije je u potpunosti razumjeti mogunost promatranja tog odnosa s razliitih aspekata te znati s kojeg ga je aspekta potrebno u svakoj pojedinoj situaciji promatrati. 1.3. Funkcije menadmenta Iz procesnog aspekta definiranja menadmenta proizlazi da je menadment sloeni sustav meusobno kontinuiranih i povezanih aktivnosti, a te aktivnosti moemo definirati kao temeljne funkcije menadmenta. Kod odreivanja temeljnih funkcija menadmenta dolazi do odreenih problema zbog razliitih stajalita autora koja proizlaze iz nekoliko razloga:

nepotpune odreenosti, odnosno definiranosti pojedinih menaderskih funkcija,

7 M. Buble: Management, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 5. i 6.


D. iin-ain, pred.

10

nastojanja pojedinih autora da naglase samo najvanije funkcije, dok drugi tee iscrpnoj analizi svih menaderskih aktivnosti te

nejasnoe u semantikom poimanju odreenih menaderskih funkcija zbog ega se za iste funkcije esto upotrebljavaju razliiti ili za razliite funkcije isti nazivi.

U skladu s razvojem tehnologije, kroz povijest se razvijala i temeljna gospodarska znanost pa s njom i sve izvedene gospodarske discipline, meu kojima i znanost o menadmentu. Tijekom razvoja znanosti o menadmentu mijenjali su se pristupi izuavanja menadmenta, mijenjala su se shvaanja o ulozi i znaenju menadmenta u poslovanju poduzea pa su se tako mijenjala i stajalita o definiranju funkcija, odnosno poslova i zadataka koje menadment izvrava, a to je mogue prikazati na sljedei nain:

Tablica 1: Razvoj pristupa funkcijama menadmenta

HENRY FAYOL (1920. god.)

funkcionalni ili administrativni

pristup

PETER DRUCKER (1961. god.)

pristup temeljen na ciljevima poslovanja

KREITNER ROBERT

(1989.) pristup osam

funkcija

G. A. COLE (1990.)

POMC pristup

WEIHRICH I KOONTZ

(1994. god.) POSLC pristup

planiranje organiziranje nareivanje koordiniranje kontroliranje

postavljanje ciljeva

organiziranje motiviranje i

organiziranje

mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

planiranje organiziranje odluivanje kadroviranje komuniciranje motiviranje voenje

planiranje organiziranje motiviranje kontroliranje

planiranje organiziranje kadrovsko

popunjavanje

voenje kontroliranje

Izvor: dorada autora na temelju M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split., 2000., str. 11. Kljune razlike u prikazanim pristupima menadmentu sastoje se od:

1. razliitog stava i odnosa prema ljudima; 2. stava prema formiranju osoblja; 3. stava prema komuniciranju; 4. stava prema motiviranju i nareivanju; 5. stava prema nagraivanju, mjerenju i ocjenjivanju postignutog rezultata te 6. stava prema kontroli i kontroliranju.

U Fayolovom pristupu menadmentu istie se izrazita krutost, to je vidljivo i iz naela menadmenta koje prepoznaje Fayol:

1. podjela rada 2. autoritet 3. disciplina 4. jedinstvo komande 5. jedinstvo upravljanja 6. podinjavanje pojedinanih interesa opima 7. nagraivanje osoblja 8. centralizacija


D. iin-ain, pred.

11

9. hijerarhija 10. red 11. pravinost 12. stabilnost namjetenja 13. inicijativa 14. jedinstvo osoblja

Nazive funkcija menadmenta Fayol preuzima iz vojne terminologije iz ega je vidljivo da ljude doivljava iskljuivo kao sredstva za postizanje ciljeva poslovanja bez uvaavanja njihovih individualnosti i ljudskih osobina, a to je u skladu s, u to vrijeme, vladajuim nainom poveanja rezultata poslovanja, odnosno poveanjem produktivnosti rada (norme, rad na traci i sl.). Ve se u Druckerovom pristupu, pola stoljea kasnije, vidi bitna promjena u pristupu menadmentu i njegovim funkcijama. Polazna toka svih menaderskih funkcija su u ovom sluaju postavljeni ciljevi i zadaci poslovanja koji su iskazani kao skup mjerljivih veliina pa se time uvodi kvantitativni aspekt u analizi menadmenta. Organizacijska struktura je u funkciji postavljenih ciljeva pri emu se princip nareivanja zamjenjuje principom motiviranja zaposlenika, a ocjenjivanje ostvarenih rezultata postaje temelj razvoja kadrova. U ovom se pristupu mijenja poimanje zaposlenika, oni nisu vie strojevi ve ljudi s kojima se moe i mora komunicirati i koje je potrebno motivirati, a ne im nareivati. Kreitner donosi najdetaljniju podjelu menaderskih funkcija pri emu naglaava funkciju komuniciranja i motiviranja, te obrazlae kada funkcija odluivanja proizlazi iz vlasnikog odnosa, a kada iz odnosa znanja i vjetina. Cole tei definiranju menadmenta kroz to manji broj razumljivih funkcija te izvodi svega etiri funkcije menadmenta (POMC) dok funkciju kadrovskog popunjavanja ugrauje u prethodne etiri. Zbog takvog pristupa slijede brojne kritike jer kadrovi nisu naglaeni, a menadment ne moe biti definiran bez ljudskih resursa koji se isprepleu u svim menaderskim aktivnostima. Rezultat je formiranje POSLC pristupa kojeg izrauju Weihrich i Koontz, a koji predstavlja zaokruen suvremen pristup menadmentu. Razliiti autori dodaju ovom temeljnom pristupu jo cijeli niz funkcija pa sljedea slika prikazuje jedan primjer irenja POSLC pristupa:


D. iin-ain, pred.

12

Slika 2: Funkcije menadmenta

KOMUNICIRANJE

KOORDINIRANJE

ORGANIZIRA

NJE

VOE

NJ

E I

MOTIVI

RANJ

E UPRAVLJANJE

LJUDSKIM

KO

OR

DIN

IRAN

JE

POTENCIJALIMA

ODLUIVANJE

MENADMENT

UTJECANJE

Izvor: F. Bahtijarevi iber, ured.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 230.

Iz slike je vidljivo da procesi utjecanja, odluivanja, koordiniranja i komuniciranja meusobno povezuju menaderske funkcije. Funkcija planiranja Svaki proces menadmenta poinje s planiranjem kojeg moemo definirati kao proces postavljanja buduih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca akcije, sredstava i naina ostvarivanja ciljeva8. Planiranje podrazumijeva analizu prilika i mogunosti poduzea u promjenjivoj okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka, alternativnih pravaca razvoja i sl. Ovdje se pod planiranjem ne misli na precizne i formalne kratkorone i dugorone planove, ve na dugoronu strategijsku orijentaciju poduzea i njegovog poslovanja, a to podrazumijeva dijagnozu poslovnog poloaja, odreivanje pravca djelovanja, ciljeva koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva, te menadersko odluivanje kroz sve te faze. S obzirom da se sve ostale funkcije menadmenta usklauju s, u procesu planiranja, odabranim ciljevima i zadacima poslovanja lako je shvatiti odgovornost menadera koji izvravaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadmenta na svim razinama ali se njegova dimenzija razlikuje s obzirom na razliite razine menadmenta. Funkcija organiziranja Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadera u usklaivanju ljudskih i materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju odreenih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. F. Bahtijarevi iber definira 8 F. Bahtijarevi iber, ured.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 231.


D. iin-ain, pred.

13

organiziranje kao proces kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i koordiniraju individualne i grupne aktivnosti u ostvarivanju ciljeva9. U tom smislu se pred menadment postavlja problem izbora odgovarajue organizacijske strukture, mree menadmenta i odnosa u poduzeu. Kadrovsko popunjavanje Organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci pojedincima koji trebaju ostvariti ciljeve poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje se oekuje da e ih najbolje izvriti. Realizaciju ove funkcije omoguuje prepoznavanje raspoloivih kadrova, zapoljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija, unaprjeenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca, osposobljavanja i usavravanja zaposlenika. Mnogi autori smatraju da je upravo razvoj ljudskih potencijala najvaniji strateki zadatak menadmenta. Voenje Ova se funkcija odnosi na utjecaj, voenja i poticanje aktivnosti lanova organizacije i osiguravanje uvjeta za visoku motivaciju i angaman ljudi u realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva. Funkcija voenja predstavlja interpersonalni aspekt menadmenta te je logino da su problemi koji nastaju u realizaciji ove funkcije najsloeniji i najosjetljiviji. Voenje ukljuuje motiviranje, izbor izmeu razliitih stilova voenja i komuniciranja s ljudima jer voa mora uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u eljenom smjeru. Kontroliranje Kontroliranje podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije postavljenih ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko proces pokae da postoje negativna odstupanja. Ovdje je posebno istaknuta veza izmeu prve i zadnje funkcije menadmenta koje zatvaraju poslovni proces jer bez postavljenih planova nije mogue kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvrenja planova isto je tako besmisleno. Svrha kontrole je smanjivanje mogunosti neuspjeha na najmanju moguu mjeru. Cole navodi tri temeljne funkcije uspjene kontrole10:

1. utvrivanje standarda, 2. mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na standardne i 3. poduzimanje korektivnih mjera ukoliko je potrebno.

1.4. Odnos menaderskih funkcija i razina menadmenta Funkcije menadmenta je nuno sagledavati kroz dinamian pristup, odnosno kroz razine menadmenta i njegov hijerarhijski sustav. Postoje bitne razlike u opsegu, prirodi i sadraju menaderskih funkcija s obzirom na razliite organizacijske i menaderske razine u poduzeu. Kao to je ranije reeno, svi menaderi izvravaju sve menaderske funkcije ali se bitno razlikuje koliina vremena koju menaderi razliitih razina posveuju svakoj funkciji.

9 F. Bahtijarevi iber, ured.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 10 M. Buble: Management, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 9.


D. iin-ain, pred.

14

Slika 3: Vrijeme provedeno u izvravanju menaderskih funkcija

nii menadment

srednjimenadment

menadmentnajvie razine

ORG

ANIZ

ACIJ

SKA

HIJE

RARH

IJA

ORGA

NIZI

RANJ

E

VO

ENJE

Izvor: F. Bahtijarevi iber, ured.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 233. Slika prikazuje uobiajeni nain isticanja razlika u opsegu i sadraju menaderskih funkcija na razliitim razinama upravljanja, a to je razlikovanje tri osnovne razine menadmenta prema vremenu to ga menaderi troe na izvravanje pojedinih funkcija, prema odgovornosti, vrstama ciljeva kojima su usmjereni, najvanijim problemima kojima se bave itd. Menaderi najnie razine se najvei dio vremena bave rjeavanjem tehnikih problema, kvantitetom i kvalitetom rada, izvravanjem svakodnevnih zadataka, pomaganjem zaposlenicima u rjeavanju konkretnih problema, savjetovanjem i sl. Menaderi srednje razine najee koordiniraju organizacijske aktivnosti i izvjetavaju menadere na vrhu hijerarhijske strukture. Menaderi najvie razine usmjeravaju cjelokupnu organizacijsku aktivnost poduzea i odgovorni su za njegovu poslovnu uspjenost. 1.5. Menaderska znanja i vjetine U klasinom pristupu Robert Katz definira tri vrste sposobnosti, odnosno vjetina potrebnih uspjenim menaderima: 11

tehnike vjetine se odnose na specijalizirana znanja i analitike sposobnosti u izvravanju i realiziranju odreenih poslovnih metoda, procesa i postupaka, a podrazumijevaju dobro poznavanje posla i problema koji su obuhvaeni djelokrugom rada menadera;

socijalne vjetine ili sposobnost rada s ljudima podrazumijevaju uspjeno komuniciranje, motiviranje i voenje pojedinaca i grupa, izgradnju odnosa suradnje i timskog rada, stvaranje atmosfere suradnje i sigurnosti, slobode razmiljanja i sl.;

konceptualne vjetine ili sposobnost shvaanja podrazumijevaju vjetinu sagledavanja velike slike, odnosno poduzea kao cjeline, visoke meuzavisnosti razliitih funkcija i aktivnosti unutar njega, te utjecaj promjena nastalih u jednoj na ostale organizacijske jedinice (ovo obuhvaa i sagledavanje povezanosti organizacije s uom i irom okolinom);

Weihrich i Koontz nadopunjuju Katza dodajui i vjetinu oblikovanja koju definiraju kao sposobnost rjeavanja problema na nain koji e koristiti poduzeu, odnosno

11 H. Weihrich i H. Koontz: Menedment, MATE d.o.o., Zagreb, 1994., str. 6.


D. iin-ain, pred.

15

vjetinu menadera da stvori dobru ideju i ponudi praktino i provedivo rjeenje problema.

Logino je da vanost pojedinih vjetina varira ovisno o razini menadmenta koja se promatra:

tehnike vjetine dominiraju na najniim razinama menadmenta te im vanost opada na viim upravljakim razinama, a gotovo su nebitne na onim najviim;

socijalne vjetine jednako su vane na svim razinama menadmenta, ali dolazi do promjena u njihovom sadraju, odnosno na niim upravljakim razinama vanija je sposobnost upravljanja ljudima unutar pojedinih grupa, dok na viim razinama dominira sposobnost usklaivanja odnosa meu grupama;

uloga koncepcijskih vjetina i vjetina oblikovanja rjeenja raste zajedno s menaderskim razinama, to je i logino jer sposobnost poimanja cjeline poduzea neodvojiva od tzv. vrhovnog menadmenta.

Gore izloeno je najjednostavnije slikovito prikazati na sljedei nain:

Slika 4: Razine menadmenta i potrebne vjetine

Menadmentnajvie razine

Menadmentsrednje razine

Nadglednici

Tehnikevjetine

Vjetine rada s ljudima

Vjetineshvaanja ioblikovanja

Izvor: H. Weihrich i H. Koontz: Menedment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 7. 1.6. Razine menadmenta Kada elimo sagledati menadment s aspekta njegovih razina, tada ga promatramo kao sustav pri emu se njegove razine analiziraju kroz tri temeljna podsustava ili podsistema:

operativni podsustav, koordinativni podsustav, strateki podsustav.

Osnovna i polazea varijabla u odreivanju razina menadmenta je menaderska aktivnost na pojedinim razinama, i to u odnosu na okolinu, stupanj neizvjesnosti, koliinu informacija, orijentaciju, perspektivu, vrstu procesa, prirodu odluka, sustav odgovornosti i sl., a to je sve vidljivo iz sljedeeg grafikog prikaza:


D. iin-ain, pred.

16

Slika 5: Podsustavi menadmenta

STRATEKIPODSUSTAV/RAZINA

KOORDINACIJSKIPODSUSTAV/RAZINA

OPERACIJSKIPODSUSTAV/

RAZINAUlazi Izlazi

Pritisci okoline

Izvor: Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003.,

str. 95. Strateki podsustav menadmenta povezuje poduzee s okolinom, predstavlja poduzee i osigurava mu podrku okoline pri emu je izloen najveim pritiscima, prijetnjama i utjecajima iz okoline. Ta se razina najee naziva vrhovni ili top menadment, a to su generalni direktori, glavni menaderi, predsjednici uprave i sl. Strateki podsustav se bavi:

strategijom poslovanja, dugoronim planiranjem, ciljevima poslovanja te poslovnom politikom koja e biti u funkciji ostvarivanja ciljeva.

Za svoj rad vrhovni menadment odgovara vlasnikoj strukturi, a meu najvanije aktivnosti ubraja se formuliranje zajednike vizije poduzea, oblikovanje organizacijske kulture i njegovanje poduzetnikog duha koji omoguuje poduzeu odravanje koraka s brzim promjenama. U tu svrhu, vrhovni menadment mora biti sposoban angairati znanje, vjetine i sposobnosti svakog zaposlenog. Koordinacijski podsustav menadmenta ima integracijsku ulogu, pri emu je odgovoran vrhovnom menadmentu, a nadreen niim razinama menadmenta, odnosno operacijskom podsustavu. Bavi se koordiniranjem razliitih organizacijskih jedinica. Ta je razina menadmenta na kojoj se vri preformulacija dugoronih ciljeva poslovanja u izvrne, operativne specifine ciljeve i zadatke jedinica nieg ranga, odnosno implementacija cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni menadment. Koordinacijski podsustav menadmenta orijentiran je na bliu budunost i duan je uspostaviti dobre odnose s odgovarajuom okolinom poduzea, ohrabrivati timski rad te rjeavati konflikte. Na koordinacijskoj razini menadmenta osigurava se:

ulaz roba i materijala, znanja i informacija na operativnu razinu, prepoznavanje problema u poslovnom procesu, iniciranje i predlaganje rjeenja.


D. iin-ain, pred.

17

U samostalnom poslovnom subjektu, to su menaderi irih organizacijskih jedinica (npr. u marinama to su voditelj servisa, voditelj tehnike slube, voditelj mornara, voditelj recepcije, voditelj ugostiteljskih jedinica, voditelj administrativnih slubi i sl.). U sloenijem sustavu to su direktori sektora, direktori odjela, direktori grupe, npr. u ACI d.d. menaderi srednje razine su voditelji sektora Sjevernog Jadrana, Srednjeg Jadrana i Junog Jadrana kao grupacija marina. Operacijski podsustav menadmenta je usmjeren na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Operativni menaderi neposredno vode izvritelje u svakodnevnim poslovima i zadacima. Podreeni su kooperativnim menaderima, a nadreenim neposrednim izvriteljima, odnosno radnicima. Osnovni im je zadatak osiguravanje primjene pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnike podrke i motiviranje podreenih. Definiraju dnevne aktivnosti koje, zapravo, ine kontinuirano i efikasno pruanje usluga ili proizvodnju. Ovu razinu menadmenta karakterizira:

mali utjecaj vanjske okoline, vea zatvorenost, kratkorona perspektiva, usmjerenost na optimalizaciju proizvodno-uslunog procesa.

Kada analiziramo razine menadmenta u samostalnom poslovnom subjektu, onda u operativne menadere ubrajamo menadere uih organizacijskih jedinica, kao to su glavni mehaniar, voditelji smjene recepcije, ef restorana, ef smjene u kuhinji, glavna domaica, voditelj nabave, voditelj prodaje, voditelj financijske slube itd. U sloenijem sustavu, npr. ACI d.d., operativni menaderi su direktori marina.

Slika 6: Prikaz razina menadmenta

R R R R R R R R R R R R R R R R

Top

leve

l man

agem

ent

corp

orat

ion

Funkcionalnerazine

menadmenta

Predsjednik uprave

lanovi uprave(Savjetnici)

Menaderi sektora

Menaderiodjela

Menaderi proizvodnih/uslunih jedinicaK

orpo

r aci

jske

raz

ine

men

ad m

enta

Div

izio

naln

e ra

zine

men

adm

enta

R = Radnik= Kupac/korisnik usluge



D. iin-ain, pred.

18

2. POVIJESNI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU

Sustav teorija o upravljanju i rukovoenju razvio se uglavnom poetkom 20. st. to je u skladu s tehnolokim i znanstvenim razvojem drutva. Do danas se razvio izuzetno velik broj teorija, kola ili pristupa izuavanju menadmenta to je uzrokovalo zbrku i u samoj primjeni menadmenta te se javila potreba sistematiziranja teorija o menadmentu prema odgovarajuim kriterijima. Najpoznatiju sistematizaciju izradio je Koontz i to prema kronolokom i dijalektikom pristupu, pri emu je vano napomenuti da pojava novijeg pristupa izuavanju menadmenta ne iskljuuje postojanje ranijih, odnosno pristupi se meusobno preklapaju. 2.1. Razliiti pristupi izuavanju menadmenta Konvencionalne teorije pristupa menadmentu grupiraju one teorije koje se zasnivaju na tradicijama i imaju dugogodinju primjenu u praksi poduzea. Nekonvencionalne skupine pristupa menadmentu su one teorije koje nisu uobiajene, a tipine su i primjenjuju se u nekim nekonvencionalnim prilikama. Suvremene teorije se odnose na one teorije i pristupe koje su tek u zaetku, koje znanstvenici tek znanstveno obrauju i koje su u primjeni posljednjih deset godina, ali se jo trae nadopune i znanstvena objanjenja. Bez obzira kako ih grupirali, vei broj teorija se temelji na znanstvenim metodama koje polaze od operacijsko-procesnog pristupa, a svima je zajedniki cilj upravljati efektivnije i efikasnije. Kronoloki sagledavajui razvoj teorija o menadmentu, aktualna teorija ne negira prethodni pristup nego ga nadopunjuje.

2.1.1. Konvencionalni pristupi izuavanju menadmenta U Tablici br. 2 prikazani su najznaajniji konvencionalni pristupi izuavanju menadmenta s najistaknutijim predstavnicima teorije i prakse za svaki pojedini pristup. Frederick Taylor Frederick Taylor je poznat kao otac znanstvenog menadmenta. Njegov osnovni interes je bio poveanje efikasnosti proizvodnje poveanjem proizvodnosti rada to pogoduje i vlasnicima (vei profit) i radnicima (vee plae). Kritizirao je vojniko ponaanje na radnim mjestima kao nestimulativno, a problem vidi u neznanju upravljakog i radnikog kadra o tome to sainjava jedan poten radni dan. Zastupa primjenu znanstvenih metoda u utvrivanju istog i to prouavanjem vremena i pokreta, odnosno utvrivanjem potrebnog radnog vremena za izvravanje odreenih zadataka. Zalagao se za primjenjivanje diferenciranih isplatnih tarifa tj. za plaanje prema proizvodnosti. Taylorove tehnike za utvrivanje potenog radnog dana su kasnije i zloupotrebljavanje u brojnim tvornicama, radnike se prisiljavalo na veu proizvodnost bez bilo kakvih stimulativnih mjera.


D. iin-ain, pred.

19

Tablica 2: Najvaniji konvencionalni pristupi izuavanju menadmenta

Konvencionalni pristupi izuavanju menadmenta Predstavnici

F. W. Taylor H. Gant ZNANSTVENI ILI OPERACIJSKI PRISTUP

F. Gilbreth

FUNKCIONALNI ILI ADMINISTRATIVNI PRISTUP H. Fayol

SOCIOLOKI ILI BIHEVIORISTIKI PRISTUP H. Mnsterberg E. Mayo i F. J. Roethlisberger

SISTEMSKI PRISTUP C. Barnard

KONTINGENCIJSKI PRISTUP H. Mintzberg

Izvor: autorica Taylorova naela menadmenta su:

primjena znanstvenih metoda umjesto postupanja odoka (empirijskih metoda); odabir radnika na znanstvenoj osnovi; prenoenje znanstvenih saznanja na radnika radi prosperiteta cijelog poduzea; podjela rada izmeu rukovodioca i radnika (meusobna suradnja).

Kod Taylora je prepoznatljiva izrazita humanistika crta, iznimno s obzirom na razdoblje njegovog djelovanja. Koncepcija znanstvenog menadmenta koju je on predloio omoguuje podjelu problema rada podjednako na radnike i rukovodioce na nain da radnici preuzimaju zadatke iz podruja izvrnih funkcija, a rukovodioci zadatke iz podruja planiranja, instrukcija i kontrole. Henry Gantt Henry Gantt je bio dugogodinji Taylorov suradnik. Naglaavao je potrebu za razvijanjem uzajamnih interesa uprave i radnika, odnosno razvijanja atmosfere harmonine suradnje. Naglaavao je vanost poduavanja radnika i upravljaa te je dodatno demokratizirao i humanizirao Taylorov nain upravljanja. Najpoznatiji je po razvijanju grafikih naina opisivanja menaderskih planova, poznatih kao Ganttov grafikon (Gantogram). Frank Gilbreth Frank Gilbreth je udruio svoje ideje s Taylorovim da bi pokrenuo znanstveni menadment u praksi. Zanimao se nepotrebnim pokretnima pri radu te je sainio tabelu s 18 osnovnih


D. iin-ain, pred.

20

pokreta koji su dovoljni za obavljanje razliitih poslova. Nije birao najbolje radnike za radno mjesto ve je nastojao prilagoditi radno mjesto radniku. Blisko je suraivao sa suprugom Lillian koja je bila poznati industrijski psiholog. Hanri Fayol Fayol je poznat kao otac moderne teorije operacijskog menadmenta. 1916. godine je izdao u Francuskoj svoja prva zapaanja o opim naelima menadmenta, a tek 1949. godine je objavljen prvi prijevod tog djela na engleski jezik u SAD-u. Fayol dijeli aktivnosti (industrijskog) poduzea u est grupa:

tehnike, komercijalne, financijske, sigurnosne, raunovodstvene te menaderske.

U menaderske aktivnosti ubraja planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje i kontroliranje. Fayolova naela menadmenta su:

1. podjela rada 2. autoritet 3. disciplina 4. jedinstvo komande 5. jedinstvo upravljanja 6. podinjavanje pojedinanih interesa opima 7. nagraivanje osoblja 8. centralizacija 9. hijerarhija 10. red 11. pravinost 12. stabilnost namjetenja 13. inicijativa 14. jedinstvo osoblja

Hugo Mnsterberg Naziva ga se i ocem industrijske psihologije. Mnsterberg je uvidio vanost primjene znanosti o ponaanju na novi pokret znanstvenog menadmenta. 1912. izdaje knjigu "Psihologija i industrijska efikasnost" u kojoj navodi tri osnovna cilja svog istraivanja, a to su:

1. ustanoviti metodu pronalaenja ljudi ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju odreenom radnom mjestu;

2. utvrditi pod kojim se psiholokim uvjetima moe iz rada svakog pojedinca postii najvei i najpogodniji rezultat;

3. otkriti kako poduzee moe utjecati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate.


D. iin-ain, pred.

21

Njegov pristup je usmjeren prema radnicima te je pokuavao smanjiti radno vrijeme i poveati plae. Elton Mayo i F. J. Roethlisberger Vodili su poznate pokuse u Hawthorneu u Western Electric Company od 1927. do 1932. godine. Otkrili su da poboljanje uinkovitosti rada ovisi o drutvenim imbenicima i to o moralu, dobrim meuljudskim odnosima i uinkovitom menadmentu. Autori su poznatog Hawthorne efekta. Naglasili su potrebu primjene znanosti o ponaanju na menadment. Chester Barnard Barnard je analizirao menadment kroz drutveno-sustavni pristup. Objavio je djela "Funkcije rukovodioca" i "Organizacija i upravljanje" u kojima promatra organizaciju kao sustav veza i kao sustav meusobne suradnje sa svrhom zadovoljavanja individualnih potreba. Njegova osnovna ideja glasi cjelina je uvijek vea od sume svojih dijelova. Henry Mintzberg Pristup menadmentu temelji na ulogama menadera. Promatrajui to menaderi stvarno rade utvrdio je deset menaderskih uloga grupiranih u:

meuljudske uloge (uloga nominalnog voe. uloga voe i uloga povezivanja); informacijske uloge (uloga primatelja, uloga prenositelja informacija i uloga

glasnogovornika); uloge odluivanja ( poduzetnika uloga, uloga rjeavanja problema, uloga alociranja

resursa i uloga pregovaraa). Mintzbergov pristup je dosta kritiziran, a najvei problem njegovog istraivanja lei u premalom uzorku jer je proveo istraivanje na svega pet rukovoditelja te je zanemario neke strateke aktivnosti menadera te poslove koji nisu isto menaderski ali ih svaki menader ipak u odreenoj mjeri obavlja. Uloge koje istie u stvari odraavaju temeljnih pet funkcija menadmenta, dakle nije utvrdio nita novo ve je drugaije prikazao ve poznato.

2.1.2. Nekonvencionalni pristupi menadmentu U uvjetima koji su nastupili na gospodarskom, kao i na svim ostalim podrujima ivota, krajem 20 st., dakle u uvjetima postindustrijske revolucije, globalizacije i primjene novih tehnologija, traili su se novi pristupi menadmentu kako bi se upravljanje poduzeem prilagodilo tim novonastalim uvjetima poslovanja. Novi, netipini i neuobiajeni uvjeti poslovanja razlog su pojave novih pristupa menadmentu koje jednim imenom nazivamo nekonvencionalnim pristupima.


D. iin-ain, pred.

22

Tablica 3: Nekonvencionalni pristupi menadmentu

Nekonvencionalni pristupi izuavanju menadmenta predstavnici

McKinsey

Kreitner

Peters ATRIBUTI SAVRENOSTI

Waterman

VJENO USPJENE ORGANIZACIJE Crosby

Izvor: autorica McKinseyevih 7-S 7-S predstavlja skraenicu engleskih naziva sljedeih pojmova strategija, struktura, sistemi, stil, osoblje, zajednike vrijednosti i vjetine. Strategija podrazumijeva sustavno djelovanje i alokaciju resursa u svrhu postizanja ciljeva poduzea, struktura se odnosi na organizacijsku strukturu i odnos ovlasti i odgovornosti, sustavi podrazumijevaju procedure i procese kao to su informacijski sustavi, proizvodni procesi, proraunski ili kontrolni procesi, a stil je nain na koji se uprava ponaa i organizira poslovanje da bi se ostvarili ciljevi poduzea. Zajednike vrijednosti podrazumijevaju nadreene ciljeve, odnosno vrijednosti koje su zajednike svim pripadnicima poduzea, dok se vjetine ogledaju u osobitim sposobnostima poduzea i njegovih djelatnika. Razraeni model 7-S je bio osnova menaderima za bolje razumijevanje efikasnosti poduzea, ali nije bio idealan u velikim, razgranatim organizacijskim strukturama. Thomas Peters i Robert Waterman Istraivali su faktore utjecaja (atribute savrenosti) na uspjeh najboljih amerikih kompanija, tonije njih 43 koje su se zadrale na vrhu tijekom posljednjih 20 godina. Kritizirali su konvencionalnu teoriju menadmenta zbog prevelike konzervativnosti, bezosjeajnosti, nefleksibilnosti i sl. Tradicionalnu terminologiju zamjenjuju frazama koje koristi uspjeni menadment i uvode nove sisteme menadmenta, kao to je Management by wondering around. Svoje kljune ideje izraavaju priama i anegdotama. Osam atributa savrenosti prema Petersu i Watermanu su:

1. sklonost akciji (MbWA), 2. pribliavanje klijentima (kupcima, gostima), 3. autonomija i poduzetnitvo, 4. produktivnost putem ljudi, 5. oslonac na vrijednosti, 6. dranje onoga to zna raditi, 7. jednostavan organizacijski oblik, 8. simultano labavo-vrsto svojstvo.

Pridravanje navedenih osam atributa bi trebalo dovesti do uspjene organizacije te su brojne kompanije krajem 80-tih godina smanjile broj razina menadmenta, dodijelile vea ovlatenja


D. iin-ain, pred.

23

zaposlenicima, promijenile nain pristupa poslu itd. Ovaj se koncept nije odrao jer su brojne izvrsne kompanije izgubile s vremenom taj epitet. Weihrich i Koontz su definirali loe strane ovog koncepta:

sklonost akciji se protivi dugoronom, stratekom planiranju; pribliavanje klijentima moe znaiti i proizvodnju svega to kupac poeli, bez obzira

na efikasnost takve proizvodnje; poticanje autonomije i poduzetnitva moe znaiti i provoenje ideja radnika bez

obzira da li su u skladu s ciljem poslovanja ili ne; produktivnost putem ljudi, odnosno upletenost vrhunskih menadera u svakodnevne

poslove moe dovesti do gubljenja iz vida dugoronih ciljeva tvrtke;

dranje onoga to zna raditi moe uvjetovati zaostajanje poduzea za konkurencijom, nerazvijanje, ne traenje novih mogunosti razvoja poduzea;

jednostavan organizacijski oblik moe dovesti do prevelikih obveza pojedinaca u

poduzeu to utjee na ukupnu kvalitetu poslovanja poduzea. Navedeno dovodi do zakljuka da ne postoje savrena poduzea, odnosno da je savreno ono poduzee koje se savreno brzo mijenja i prilagoava stvarnim prilikama iz okruenja. Philip Crosby P. Crosby je prvi teoretiar koji je isticao vanost koncepta cjelokupne kvalitete. Razvio je model vjeno uspjene organizacije koji ini temelj suvremenog pristupa teorijama i praksi menadmenta:

ljudi rutinski rade dobro, rast je unosan i postojan, unaprijed se predviaju potrebe kupaca, potrebe se planiraju i upravlja se njima, ljudi su ponosni to rade u toj organizaciji.

Ljudi rutinski rade dobro u uvjetima kada je menadment stvorio tako dobre uvjete rada u kojima ljudi mogu obavljati poslove vrlo dobro, u odgovarajuem vremenu i za odgovarajui zadatak. Pri tome menadment treba potaknuti ljude da svaki pojedinac osobno obavi svoj zadatak u potpunosti u odgovarajuem vremenu i da svaki zadatak bude identian onome to treba napraviti. Postojan rast poduzea podrazumijeva stalno poveavanje broja proizvoda ili usluga to smanjuje fiksne i varijabilne trokove po jedinici, a to je uvjet rasta poduzea. Potrebe klijenata je nuno predviati, jer ono to je dobro danas ne mora biti dobro i sutra. Okruenje se stalno mijenja, a poduzee treba biti uvijek korak ispred elja klijenata, pri emu sve promjene moraju biti dobro isplanirane. Menaderi zajedno sa svim zaposlenicima moraju stvoriti radnu klimu u kojoj e se ljudi dobro osjeati i ponositi to tu rade, a to se postie na sljedei nain:


D. iin-ain, pred.

24

poduzee mora imati jasne ciljeve koje zaposlenici potuju; menadment mora osigurati da zaposlenici uvijek znaju i shvaaju to rade; mora se osigurati trajno obrazovanje radnika i komuniciranje s njima; meu radnicima mora postojati svijest o uspjenosti poduzea to omoguuje

razvijanje osjeaja ponosa u njima; sa svakim negativnim rezultatom poslovanja ili sa svakom neprilikom koja se nae u

okruenju se treba suoiti otvoreno i direktno.

2.1.3. Suvremeni pristupi menadmentu Suvremeno poduzee mora stalno:

1. unaprjeivati kvalitetu svojih proizvoda i usluga, procesa i osoblja transformirajui se u tzv. kvalitetom upravljano poduzee;

2. prihvaati potrebu radikalnih promjena usmjerenih eliminaciji aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a kako bi se udovoljilo potrebama klijenata;

3. primjenjujui nove koncepte i miljenja, mora postati organizacija voena znanjem.

Tablica 4: Suvremeni pristupi menadmentu

Suvremeni pristupi izuavanju menadmenta predstavnici

Schmidt UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM (TQM) Finnigan

Hammer PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA (BPR) Champy

Senge UEA ORGANIZACIJA

Daft

Izvor: autorica Upravljanje potpunom kvalitetom TQM je sustav unaprijeenija, poveanja fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja. U dugotrajnom razvijanju kvalitete proizvoda i usluga u prolosti najvie su se izdvajale SAD i Japan. Za razliku od Amerikanaca, koji su se orijentirali na kvantitetu i prihvatljivu razinu kvalitete (AQL), Japanci su se orijentirali na razvijanje vlastite strategije upravljanja kvalitetom iz koje su potekli mnogi od temeljnih principa dananjeg TQM povjerenje, dugorone obveze, natjecanje, disciplina i sl. Naela po kojima se TQM razlikuje od ostalih menaderskih koncepata glase:

1. kvaliteta voena prema klijentu (TQM je sustav potpuno orijentiran na trite i voen kupcem);


D. iin-ain, pred.

25

2. potpora vrhovnog menadmenta (vrhovni menaderi moraju poznavati tehnike i alate TQM-a te stalno poticati zaposlene na aktivno ukljuivanje u njihovu implementaciju);

3. trajno unaprjeivanje (predstavlja proces rasta kvalitete proizvoda i usluga); 4. puna participacija; 5. skraivanje vremenskog ciklusa (vea produktivnost i rast proizvodnosti, potrebno je

eliminirati zadatke i aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost); 6. prevencija, umjesto identifikacija i korekcija problema (ne postoji prihvatljiva razina

greaka, TQM podrazumijeva nula toleranciju greaka); 7. jasna dugorona strategija poduzea; 8. upravljanje na temelju injenica (nuno je stalno prikupljati, analizirati i usporeivati

podatke bussiness intelligence sustav); 9. razvoj partnerstva s kupcima, dobavljaima i ostalim elementima iz okruenja; 10. javna odgovornost za sigurnost djelatnika, prodaju proizvoda bez greaka, ekoloki

prihvatljivu proizvodnju i sl. Preoblikovanje poslovnih procesa Koncept BPR (Bussiness Proces Reengineering) je ameriki odgovor na japanski TQM, jer stalno unaprjeivanje kvalitete nije vie dovoljno u uvjetima stalno rastuih zahtjeva za ubrzanje poslovnog procesa i sniavanjem trokova. BPR se moe opisati kao temeljito redefiniranje i korijeniti redizajn (preoblikovanje) poslovnih procesa sa ciljem postizanja drastinih poboljanja parametara poslovanja (trokovi, kvaliteta, brzina). Prema Hammeru postoji sedam osnovnih pravila na kojima se temelji BPR:

1. organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne proizvodnim zadacima (poslovni proces ne treba cjepkati na pojedinane zadatke jer se time prekida kontinuitet poslovanja);

2. procesima trebaju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa (integriranje svih sudionika u procesu u jedinstvenu slubu ime se reducira koordinacija meusobno nepovezanih procesa);

3. prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati sami stvaraoci tih informacija (skrauje se vrijeme prijenosa informacija, greke, ubrzava se proces donoenja odluka i sl.);

4. geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati kao da su centralizirani; 5. paralelne aktivnosti potrebno je povezati, umjesto integrirati njihove rezultate

poslovanja; 6. kontrola je sastavni dio poslovnog procesa; 7. informacija se unosi u sustav samo jednom i to na svom izvoru.

BPR se temelji na sljedeim naelima:

ne treba biti strunjak da bi se preoblikovao poslovni proces (inventivnost), ponekad nije loe biti autsajder, treba se rijeiti unaprijed definiranih, vrstih stavova, treba nauiti gledati na stvari oima klijenta, preoblikovanje se najlake radi timski,


D. iin-ain, pred.

26

ne treba se preoptereivati znanjem o postojeem procesu, nije tako teko doi do novih ideja, preoblikovanje moe biti zabavno.

BPR pristup je zasnovan na informatikoj podrci. Uea organizacija Suvremeno poduzee mora razviti sposobnost odaziva, sposobnost uenja i sposobnost akcije. Uenje e u budunosti biti trajna konkurentska prednost i upravo na toj osnovi se razvila uea organizacija. Peter Senge je 1990. godine objavio knjigu u kojoj navodi pet menaderskih disciplina koje predstavljaju temelj gradnje uee organizacije:

1. sistemsko miljenje svaki zaposlenik mora djelovati tako da podrava cijelo poduzee;

2. osobno majstorstvo zaposlenici doivljavaju svoje radno mjesto vrlo osobno, intimno, posve su mu posveeni;

3. mentalni modeli ispitivanje tekuih naina razmiljanja i otklanjanje zapreka prilagoavanju promjenama;

4. izgradnja zajednike vizije razvijanje zajednike svrhe i povjerenja; 5. timsko uenje ljudi su skloniji grupnom uspjehu nego slijeenju individualnih

ciljeva. U ueoj organizaciji svatko je angairan u otkrivanju i rjeavanju problema to omoguuje kontinuirano eksperimentiranje, promjene i unaprjeivanje te poveava sposobnost rasta, uenja i ostvarivanja svrhe poduzea. Menader sutranjice mora biti u stanju mijenjati svoju karijeru, a ne ekati sigurnost penjanja hijerarhijskim ljestvama.


D. iin-ain, pred.

27

3. MENADMENT I OKRUENJE

Menadment svakog poduzea mora osigurati trajno i uspjeno poslovanje u okviru vrlo sloenog sustava odnosa koji se uspostavljaju izmeu ostvarivanja interesa poduzea, s jedne strane, i okruenja poduzea s druge strane. Okruenje poduzea je mogue definirati kao ukupnost initelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzea, a koje menadment mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Promjene u okruenju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na poslovanje poduzea. Stalne promjene u okruenju potiu menadment na stalnu aktivnost, odnosno praenje i predvianje buduih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti prije nego promjene nastupe. Potrebno je razlikovati utjecaje:

eksterne ili vanjske okoline i interne ili unutarnje okoline.

3.1. Eksterna okolina U okvirima eksterne okoline razlikuju se:

opa ili socijalna okolina i poslovna okolina ili okolina zadatka.

3.1.1. Opa ili socijalna okolina Opu ili socijalnu okolinu (makrookolinu) poduzea ine sile iz okruenja na koje poduzee nema nikakve mogunosti utjecanja. Moemo ju podijeliti na:

politiko-pravnu okolinu, ekonomsku okolinu, socijalno-kulturnu okolinu, tehnoloku okolinu.

Politiko-pravna okolina Politiku u najirem smislu moemo definirati kao znanost o javnom utjecaju i kontroli. Uspostavljanje pravno-politikog sustava je neophodno za funkcioniranje svakog drutva jer se mora osigurati kompromis izmeu razliitih pojedinaca i grupa iji su interesi i ciljevi esto konfliktni. Djelovanje pravno-politikog sustava, odnosno drave, na poduzee se manifestira kroz:

utvrivanje zakonskog okvira, utjecaj na alokaciju resursa, preraspodjelu dohotka, makroekonomsku stabilizaciju.


D. iin-ain, pred.

28

Opi zakonski propisi se jednako odnose na sva poduzea bez obzira na njihovu veliinu, djelatnost, lokaciju i dr. Posebni zakonski propisi su brojniji, a odnose se ili na vrstu poduzea ili na neku djelatnost. Svi zakonski propisi imaju za cilj zatititi jedno poduzee od drugog, potroae od nelojalne poslovne prakse te zatititi iri drutveni interes od neodgovornog poslovnog ponaanja pojedinih gospodarskih subjekata. Drava utjee na alokaciju resursa kako bi se poveala ekonomska efikasnost drutva, a to se dogaa najee u sljedeim situacijama:

kada postoji diskriminacija na tritu radne snage, ruenje monopolskih odnosa na tritu, postojanje znaajnijih eksternalija.

Intervencije u raspodjeli dohotka poduzimaju moderne drave koje imaju za cilj osigurati odgovarajuu razinu socijalne sigurnosti, financiranjem razliitih drutvenih potreba. Na podruju makroekonomske stabilizacije drava nastoji sprijeiti kroninu nezaposlenost, ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te potaknuti gospodarski rast pri emu su joj najvaniji instrumenti monetarna i fiskalna politika. Uz spomenute utjecaje drave na menadment poduzea, esti su i pritisci drugih subjekata iz politiko-pravne okoline, npr. politikih stranaka ime dolazi do politizacije menadmenta. Menaderi su iz tog razloga esto upleteni u politika pitanja, a posebno vrhovni menaderi, ime gube svoju tradicionalnu ulogu i preuzimaju ulogu politikog pregovaranja. Kako bi se ovakve situacije svele na minimum, stratekim planiranjem i planiranjem komunikacije s okruenjem se unaprijed definiraju ope i specifine politike strategije koje se primjenjuju kao odgovori na promjene u politiko-pravnoj okolini. Opi politiki odgovori su:

braniti postojee stanje reaktivni odgovor, ekati i vidjeti neutralni odgovor, svladavanje politikih napada i intervencija vlade - proaktivni odgovor.

Specifine politike strategije koje koriste menaderi u komuniciranju s politiko-pravnom okolinom su financiranje izborne utrke, lobiranje i stvaranje koalicija. Sve je vie zakona koji direktno ili indirektno tretiraju menadere kao nositelje odgovornosti za potivanje ili nepotivanje zakona. Drava svojim mjerama potie ili sputava gospodarsku aktivnost poduzea tako da jami provedbe ugovora, zatitu prava vlasnika, ali i titi radnike, potroae i iru zajednicu. Ekonomska okolina Ekonomsku okolinu moemo definirati kao sloeni ekonomski sustav koji utjee na poslovanje poduzea. Za menadment poduzea najvanije utjecaje iz ekonomske okoline imaju inflacija, kamatne stope, nezaposlenost i potranja, te globalni ekonomski odnosi, ogranienost resursa i sl. Potrebno je razmotriti sljedee aspekte ekonomske okoline:

poslovni ciklusi (ekspanzija, vrh, recesija ili dno);


D. iin-ain, pred.

29

globalna ekonomija (poveanje prilika, ali i prijetnji poslovanju poduzea); unaprjeenje proizvodnosti (ulaganje kapitala, ljudskih potencijala, uloga vlade i

inicijative privatnog sektora); upravljanje ogranienim resursima.

Socijalna okolina Predstavlja sustav opih drutvenih kretanja koji utjee na okolinu. Za menadment poduzea vane su etiri dimenzije socijalne okoline:

demografske promjene, vrijednosti i vjerovanja ljudi, stavovi prema radu te obrazovanje stanovnitva.

Dananji demografski profili su temelj za sutranju radnu snagu i potroae, a menaderi na temelju njih mogu izraivati kvalitetne planove kadrova i marketing planove. Prouavanje stavova, uvjerenja i vrijednosti u nekoj socijalnoj sredini je nuno za odluivanje menadera, a posebno u onim poduzeima koja ire poslovanje na nova podruja. U odnosu prema radu posebnu vanost imaju lojalnost prema poduzeu i radna etika. Porast ope razine obrazovanja stanovnitva utjee na potranju na tritu, ali i na poslovnu orijentaciju poduzea, odnosno na planiranje buduih kadrova. Tehnoloka okolina Tehnoloka okolina podrazumijeva sveobuhvatnost opeg tehnolokog i znanstvenog razvoja bez kojeg nema ni opeg gospodarskog razvoja. Podrazumijeva razvoj tehnike, tehnologije i unaprjeenja uvjeta rada. Nije mogue ostvariti bez istraivanja koja se baziraju na razvoju materijala, novih komponenti, alata, proizvodnih linija i procesa koji se primjenjuju u gospodarstvu te kao robe i usluge prodaju na tritu. U sustavu tehnolokih trendova za poduzee je vaan ubrzan tempo tehnolokih promjena, neograniena mogunost inovacija, visok budet za istraivanja i razvoj i sl.

3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka ine ju akteri u neposrednoj okolini poduzea iji je utjecaj jaeg intenziteta i mnogo blii poduzeu od socijalne okoline. Poduzea su u svakodnevnom kontaktu s poslovnom okolinom te o njoj imaju mnogo informacija i saznanja, iz tih razloga je menaderima lake komunicirati s poslovnom okolinom nego sa socijalnom. Poslovnu okolinu ine:

konkurencija, kupci,


D. iin-ain, pred.

30

dobavljai, vladine i druge interesne organizacije, sindikati, vlasnici i partneri.

Konkurenti su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Konkurenti se moraju identificirati, pratiti i nadmudriti. Do informacija o konkurentima moe biti jako teko doi, a esto to podrazumijeva i otkrivanje njihovih poslovnih tajni. Praenjem konkurencije utvruju se njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakeg eliminiranja iz trine utakmice. Ovi odnosi su izuzetno sloeni i menaderi moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline. Kupci su osobe ili organizacije koje plaaju za proizvod ili uslugu. Potrebno je razlikovati krajnjeg kupca od kupca posrednika. Iz potrebe bavljenja kupcima proizlazi i uloga koncepcije marketinga u poduzeu. Da bi se saznale potrebe i elje kupaca, kao i stupanj njihova ispunjenja, poduzea prikupljaju odgovarajue informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem, a menaderima predstavlja temelj za donoenje odluka, odnosno za poboljanje svojih marketinkih planova, izvrenja i kontrole. Dobavljai su pojedinci i organizacije koji opskrbljuju poduzee potrebnim resursima, odnosno fizikim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima. Dobavljai fizikih resursa opskrbljuju poduzee sirovinama i materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima i drugim materijalnim resursima. Dobavljai ljudskih resursa osiguravaju poduzeu kvalificirane kadrove za tono odreene poslove, a to mogu biti javne ili privatne agencije za zapoljavanje. Dobavljai financijskih sredstava su razliiti investitori, kao npr. banke, dioniari, dravne agencije i drugi investitori. Dobavljai informacija su brojne organizacije koje poduzeu pribavljaju potrebne informacije, kao to su poslovne prognoze, analize trita, procjene boniteta i sl. Vladine organizacije su vladine agencije koje formira vlada sa zadatkom da tite javnost od loe poslovne prakse ili da tite poduzea jedna od drugih. To su npr. agencije za zatitu okolia, agencije za kontrolu kvalitete namirnica, agencije za patente i sl. Druge interesne organizacije se formiraju voljom svojih lanova s namjerom da utjeu na poslovnu praksu. Ne mogu provoditi vladine mjere, ve njihova mo proizlazi iz javnog i potenog odnosa prema problemima koje rjeavaju, ugleda lanova i sl. To su npr. udruge za zatitu potroaa, za zatitu nepuaa i sl. Sindikati su organizacije djelatnika koje tite svoje lanove od samovolje poslodavaca, osiguravaju provoenje zakljuenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova i svih zaposlenih. Mo sindikata izvire iz njihove legitimnosti, a na poslovanje poduzea utjeu kolektivnim pregovaranjem te akcijama (trajkovima). Gotovo sva podruja ljudskog rada su potencijalni izvor sindikalnog organiziranja te ih menadment poduzea nikako ne smije ignorirati.


D. iin-ain, pred.

31

3.2. Interna okolina Interna okolina poduzea predstavlja dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u samom poduzeu te stoga na nju moe u potpunosti utjecati. Govori se o radnoj okolini poduzea u kojoj se odvijaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvoj poduzea. Internu okolinu ine:

organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi.

Organizacijska struktura Organizacijska struktura podrazumijeva cjelinu veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. Ona ima tri funkcije:

smanjivanje interne i eksterne neizvjesnosti; osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje

utjecajima okoline; osiguravanje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.

Organizacijska kultura Organizacijska kultura obuhvaa stavove, vrijednosti, norme, vjerovanja i poglede zajednike veini zaposlenih u poduzeu. Svaki menader mora razvijati, unaprjeivati i njegovati unikatnu organizacijsku kulturu u svom poduzeu koja e omoguiti stvaranje pozitivnog imida poduzea. Organizacijski resursi Organizacijski resursi se odnose na prirodna i proizvedena dobra te ljudska znanja i sposobnosti kojima se poduzee koristi u potronji ili u proizvodnji. Mogue ih je razvrstati u:

fizike resurse (ukupno raspoloiva materijalna sredstva poduzea); ljudske resurse (brojana, kvalifikacijska, profesionalna struktura zaposlenih te njihov

stvaralaki rad koji pokree sve ostale resurse); informacijske resurse (informacijski sistemi koji osiguravaju prikupljanje i obradu

svih relevantnih informacija iz okoline); financijske resurse (financijska sredstva potrebna za normalno poslovanje poduzea).

3.3. Odnos poduzea i okoline Osnovna pitanja koja se postavljaju u svezi odnosa poduzea i okoline glase:

- Kako okolina moe utjecati na poduzee? - Kako poduzee moe odgovoriti na utjecaje iz okoline?


D. iin-ain, pred.

32

3.3.1. Djelovanje okoline na poduzee Tri su temeljna naela:

promjene okoline i kompleksnost, konkurentske snage i turbulentnost okoline.

Stupanj promjene okoline je veliina po kojoj je okolina relativno stabilna ili relativno dinamina. Stupanj homogenosti okoline je veliina koja prikazuje da li je okolina relativno jednostavna (malo elemenata) ili relativno kompleksna (mnogo elemenata).

Slika 7: Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost

najmanjaneizvjesnost

umjerenaneizvjesnost

umjerenaneizvjesnost

najveaneizvjesnost

jednostavna

kompleksna

stupanjhomogenosti

stabilan dinamianstupanj promjena

Izvor: Z. Cerovi: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003.,

str. 133. Menaderi u svakodnevnom promatranju okoline moraju obratiti pozornost na konkurentske snage. Potrebno je poznavati koncept pet konkurentskih snaga koji obuhvaa:

konkurente u grupaciji odnosno izmeu postojeih poduzea; pojavu novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju; konkurentska snaga supstituta; konkurentska snaga dobavljaa; konkurentska snaga kupaca.


D. iin-ain, pred.

33

Slika 8: Koncept pet konkurentskih snaga

konkurencijaunutar

grupacijeulazak novihkonkurenata

konkurentska snaga kupaca

konkurentska snagadobavljaa

konkurentska snaga supstituta

Izvor: M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet Split, 2000., 84. str. Pod turbulencijama se podrazumijevaju promjene koje razorno djeluju na poduzee. Situacije koje pridonose takvim promjenama su:

organizacije rastu i stvaraju grupe pa su akcije koje vre dovoljno jake i dugotrajne da unose nove procese u okolinu;

produbljuju se odnosi izmeu gospodarske sfere i drugih sfera ivota; sve vea ulaganja u istraivanja i razvoj uslijed ega je stalno prisutan odreeni

pritisak u okolini koji tjera na promjene. Opi oblik organizacijskih turbulencija jesu krize kojima se poduzea pokuavaju suprotstaviti razvijanjem kriznih planova i kriznih timova.

3.3.2. Odgovor poduzea na djelovanje okoline Prema filozofiji upravljanja okolinom svakom poduzeu stoje na raspolaganju odreene mogunosti reagiranja na utjecaje iz okoline. Nazivamo ih proaktivnim strategijama kojima se mijenja kontekst okoline u kojoj poduzee djeluje. Tri su temeljna tipa ovih strategija:

nezavisna strategija, kooperativna strategija i strategija manevriranja.

Poduzee ima na raspolaganju brojne akcije koje se zajedno nazivaju strategijski odgovor poduzea, koji i ne mora znaiti reakciju, ve moe podrazumijevati i zauzimanje pasivnog stava. Nezavisnom strategijom nazivamo reakciju poduzea kojom ono mijenjajui svoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu. Time se utjecaji iz okoline svode na najmanju mjeru pa se i neizvjesnost koja je ak prijetila egzistenciji poduzea umanjuje. Tri su oblika nezavisne strategije:


D. iin-ain, pred.

34

konkurentni odgovor (u uvjetima savrene konkurencije), odgovor putem odnosa s javnou (u uvjetima kad je podrka okoline rasprena) i dobrovoljan odgovor (pitanja drutvene odgovornosti).

Pod kooperativnom strategijom se podrazumijeva nain na koji poduzee surauje s drugim elementima u svojoj okolini. Ova se strategija primjenjuje u dva sluaja:

kada se zajednikim akcijama smanjuju trokovi i rizik te kada kooperiranjem raste njegova mo.

etiri su oblika ove strategije:

implicitna kooperacija, kontrakting, kooptacija i koalicija.

Strategija manevriranja podrazumijeva svjestan napor poduzea da mijenja granice svoje poslovne okoline. etiri su tipa ove strategije:

1. izbor podruja djelovanja; 2. diverzifikacija (koncentrina, horizontalna i konglomeratska); 3. integracija (spajanje, preuzimanje i pripajanje); 4. divestitura (prodaja jednog ili vie dijelova djelatnosti poduzea).

Poduzea koja stalno i agresivno mijenjaju granice svoje okoline nazivaju se prospektori, dok se neagresivna poduzea nazivaju defendersi.


D. iin-ain, pred.

35

4. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA

Etike i moralne vrijednosti propisuju sva drutveno politika ureenja, odnosno drave od samih poetaka ljudske civilizacije do suvremenih drutava. To proizlazi iz potrebe da odnosi meu ljudima budu zasnovani na moralnim naelima jer u suprotnom meuljudski odnosi ne bi niti bili mogui. U skladu s navedenim, svaki gospodarski odnos mora biti utemeljen na kodeksu moralnog ponaanja. 4.1. Etika i moral Etika je filozofska disciplina koja istrauje moralne tenje i ciljeve, te izvore i temelje morala. Etika je iri pojam od morala jer etika predstavlja filozofsko i teoretsko shvaanje morala, dok je moral konkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima ponaanja meu ljudima. Moral moemo definirati kao sveukupnost vaeih moralnih normi, prosudbi i institucija, odnosno skup pisanih i nepisanih pravila o ponaanju ljudi, koji se temelje na etikim normama. Navedene definicije etike upuuju na sljedee:

etiku imaju ljudi, a ne organizacije; etiko ponaanje se razlikuje od osobe do osobe; etika je relativna, a ne apsolutna.

Etike teorije je mogue grupirati u tri osnovne skupine:

deskriptivna etika, normativna etika i metaetika.

Deskriptivna etika podrazumijeva prouavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i drutva te osigurava temeljnu materiju normativnoj etici. Normativna etika formira i povezuje razliite moralne norme, pravila i vrijednosti drutva, pronalazi temelj za izvoenje posebnih ili pojedinanih normi, te opravdava temeljne principe moralnosti. Metaetika se bavi znaenjem moralnih termina te logikom moralnog zakljuivanja. Menaderska etika se ubraja u deskriptivne (opisuje moralnost koja se koristi u poslovanju), te normativne (predstavlja moral kojim treba biti voen u poslovnom procesu). U donoenju odluka menaderi se uglavnom koriste normativnom etikom i to kroz sljedee pristupe:

utilitarni pristup propisuje etike standarde za menadere, a koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost i sukob interesa;

individualistiki pristup promovira osobne interese na dugi rok; moralno-pravni pristup etiki korektna odluka najbolje podrava prava ljudi na koje

utjee; pristup pravde temelji se na standardima jednakosti, nepristranosti i potenju.

Na etiki izbor menadera utjee cijeli niz imbenika koje je mogue podijeliti u tri grupe:


D. iin-ain, pred.

36

1. individualne karakteristike menadera, 2. strukturne varijable i 3. organizacijska kultura.

Umnokom svih spomenutih imbenika formira se snaga etinog, odnosno neetinog ponaanja poduzea to je mogue prikazati na sljedei nain:

Slika 9: imbenici utjecaja na etino/neetino ponaanje

1. individualne karakteristike menaderaa) osobne vrijednostib) snaga egac) lokus kontrole

2. strukturne varijablea) formalna pravila i propisib) ponaanje nadreenihc) sustav procjened) nagradee) pritisak posla

3. organizacijska kulturaa) sadrajb) snaga

X X =ETINO/NEETINOPONAANJE


4.2. Poslovna etika Etika se primjenjuje u svim oblicima ljudskog ponaanja. S aspekta znanstvenih disciplina etiku dijelimo u dvije temeljne skupine:

1. profesionalna etika:

1. etika i znanost; 2. etika i politika; 3. etika i gospodarstvo (poslovna etika); 4. etika i medicina; 5. etika i ekologija; 6. etika i biologija.

2. primijenjena etika:

1. socijalna etika; 2. etika i pravo; 3. etika i zakon.

Poslovna etika je nain koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvoenja poslova u istovremenom skladu s duhovnim, sociolokim, biolokim i prirodnim zakonitostima ovjeka i okruenja. Ako ope etiko pravilo kae da je ugroavanje drugih neetiko i nemoralno, tada se svaki poslovni ovjek, koji svojim odlukama na bilo koji nain ugroava svoje radnike, kupce ili konkurente, ponaa nemoralno i neetiki.


D. iin-ain, pred.

37

S aspekta menadmenta, etika uspostavlja standarde u odnosu na ono to je dobro ili loe u voenju i donoenju odluka. Etiki problemi se javljaju kada odluke pojedinaca ili grupe mogu tetiti ili koristiti drugima. Za bolje razumijevanje etike, mogue ju je usporediti sa zakonima i slobodnim izborom:

podruje kodificiranozakonom

(zakonski standardi)

podruje etike(drutvenistandardi)

podruje slobodnogizbora

(osobni standardi)

visoka niskaveliina esplicitne kontrole

Slika 10: Klasifikacija etinosti odluka

ETINO

NEETINO

LEGALNONELEGALNO

2. kvadrant 1. kvadrant

3. kvadrant

2. kvadrant

4. kvadrant

ETINO I NELEGALNO ETINO I LEGALNO

NEETINO I NELEGALNO NEETINO I LEGALNO

Izvor: M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet Split, 2000., 94. str. Kod donoenja odluka menadment uzima u obzir razliite vrijednosti i norme. Vrijednosti i norme mogu biti ponekad u suprotnosti jedna s drugom. Razlikuju se dvije osnovne grupe vrijednosti i normi:

1. tradicionalne poslovne vrijednosti i norme:

sloboda pojedinca, individualna odgovornost te rast (proizvodnost).

2. drutvene vrijednosti i norme:

dostojanstvo ovjeka, zajednitvo i

osnove menadzmenta

Documents