organizarea muncii În industria...

ORGANIZAREA MUNCII N INDUSTRIA TEXTIL

XI.1.1. Concepte de baz

Organizarea muncii n industria textil nu este diferit n mod esenial de cea a altor domenii industriale. Totui, ar trebui s inem cont de unele particulariti ale acestei ramuri industriale, cum ar fi:

preponderena muncii manual-mecanice, n detrimentul celei automatizate; marea varietate a produselor realizate, strns legat de alternana sezoanelor; intercondiionarea puternic dintre operaii n cadrul procesului tehnologic; influenarea costului total de producie n cea mai mare msur de costurile materiale; numrul mare de tipuri de locuri de munc; fluctuaia mare a resursei umane n ntreprinderi; rolul hotrtor al acesteia n obinerea caracteristicilor de calitate ale produselor

finite. Acestea sunt numai cteva considerente pentru care un manager trebuie s acorde o

importan aparte organizrii muncii n industria textil. Ca urmare, se vor avea n vedere locul de munc i operatorul de producie (muncitorul), analizate prin ceea ce vom defini n capitolele urmtoare ca reprezentnd Studiul muncii, nsoit de o analiz specific a utilajelor, prin Analiz funcional.

XI.1.2. Utilitatea practic a organizrii muncii

Pentru a ajunge la o organizare de fond a produciei, n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite de manageri, este necesar ca firma textil s fie corect proiectat i organizat, att din punctul de vedere al relaiilor i ierarhiilor existente, al alocrii de resurse, al metodelor de munc i integrrii lor n proces, ct i din punctul de vedere al dotrii tehnice necesare.

Ca urmare, utilitatea practic a organizrii muncii rezult din: definirea elementelor structurale de baz ale tuturor subsistemelor efectorii ale

firmei; delimitarea spaial a locului de desfurare al activitilor specifice ale firmei;

MANUALUL INGINERULUI TEXTILIST PROBLEME TEHNICO-ECONOMICE 1310

posibilitatea de alocare corect i punctual a tuturor categoriilor de resurse ale firmei;

delimitarea precis a responsabilitilor legate de diferitele tipuri de procese; posibilitatea de a urmri rezultatele obinute, pe fiecare element structural n parte; mbuntirea continu a metodelor de munc i a sistemului informaional al

ntreprinderii. Din considerentele enunate anterior, rezult c la baz proiectrii oricrei ntreprinderi

va trebui s stea locul de munc, rolul managerilor fiind de a integra marea varietate a acestora ntr-un sistem viabil i productiv, aa cum se vrea orice firm textil.

XI.1.3. Locul de munc

Aa cum am amintit anterior, la baza organizrii oricrui sistem industrial st locul de munc, considerat ca fiind celula sa de baza. Adeseori, alocarea resurselor, fie ele umane, materiale sau financiare, se face destul de greu n condiiile n care nu ntotdeauna locurile de munc sunt bine delimitate, sau obiectivele acestora nu sunt n mod clar definite. Este i motivul pentru care n continuare vom ncerca s prezentm aspectele de baz ale organizrii locurilor de munc, cu referire n mod special la cele regsite n industria textil.

XI.1.3.1. Definiie

Locul de munc reprezint spaiul sau suprafaa n care un executant sau un grup de executani transform obiectele muncii, n conformitate cu un scop prestabilit, utiliznd metodele cele mai adecvate i beneficiind de o dotare tehnic corespunztoare. Dup numrul de executani, locurile de munc pot fi individuale sau colective, iar din punctul de vedere al metodelor de munc folosite i al dotrii cu mijloace de munc, se pot ntlni locuri de munc manuale, manual-mecanice, semiautomatizate sau automatizate. De asemenea, acestea pot fi dotate cu un utilaj sau cu mai multe utilaje; pot fi fixe sau mobile, de transformare sau de service. n industria textil se regsesc toate aceste tipuri de locuri de munc, de unde i importana organizrii muncii.

XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de munc

Pentru a studia modul de organizare al locului de munc, respectiv sistemul de relaii din cadrul acestuia, se recurge la abordarea sistemic a acestuia, prezentat n figura XI.1.1.

Se observ o mare complexitate de legturi orizontale LIO i verticale LIV ale MSLM cu mediul organizaional, fapt care trebuie s asigure cadrul de transformare al obiectelor muncii, fr a perturba legturile cu locurile de munc din amonte i aval. Elementul central al acestui microsistem este executantul, a crui activitate va fi influenat de calitatea tuturor categoriilor de intrri, urmnd ca, la rndul su, acesta s influeneze alte elemente ale mediului organizaional.

Organizarea muncii n industria textil 1311

s

Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de munc (MSLM): (A afiare; C comand; R reglaj; U unealt; LIO legturi

informaionale orizontale; LIV legturi informaionale verticale; Lj locul de munc j; OM operator mentenan; OS operator de soft; OL operator

logistic; OU operator utiliti).

XI.1.3.3. Timpul de munc al executantului

Nu ntmpltor, s-a precizat anterior c elementul central al oricrui loc de munc este omul, de unde i influena eficienei muncii acestuia asupra rezultatelor obinute de firm. Un prim element al organizrii muncii va avea n vedere optimizarea timpul de munc aflat la dispoziia unui executant pe durata unei zile, structurat pe categorii, dup cum urmeaz (fig. XI.1.2).

Fig. XI.1.2. Structura timpului de munc al executantului.

A

C

R

U

executant

OBIECTUL MUNCII

ManagerOM OU OL OS

LIO LIO

LJ1 LJ+1

MSLM

LIV

MEDIUL ORGANIZAIONAL

Tb Ta

Tm

Tp

Tp To Td

Tp

Tr Tmn Tn

Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie Tp' Tp"


Notaiile din figur reprezint : Tm timpul de munc al executantului, respectiv timpul de care dispune un

executant pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Conform duratei zilei de munc, reglementat prin lege, este n cele mai multe cazuri de 8 ore om, dar poate fi i de 6 sau 4 ore om, n funcie de gradul de solicitare a omului la locul de munc;

Tp timpul de munc productiv este timpul n cursul cruia un executant efectueaz operaiile necesare realizrii sarcinilor de munc. n mod normal, ar trebui sa fie categoria de timp cu ponderea cea mai mare n totalul timpului de munc;

Tp timpul de pregtire-ncheiere este timpul n cursul cruia un executant pregtete nceperea fabricaiei unui lot de produse Tp' sau n care au loc activitile specifice legate de nceputul i sfritul schimbului de munc Tp (predarea locului de munc, aducerea acestuia la starea iniial, predarea la magazie a pachetelor de repere etc.);

To timpul operaional este timpul n care un executant efectueaz lucrrile avute n sarcin, modificnd cantitativ i calitativ obiectul muncii (timpul de baz Tb) sau executnd aciuni ajuttoare care s fac posibil aceast modificare (timpul auxiliar Ta);

Td timpul de deservire a locului de munc reprezint timpul n cursul cruia un executant asigur deservirea tehnic a locului de munc meninnd n stare corespunztoare de funcionare utilajul (timpul de deservire tehnic Tdt) precum i perioada n care se asigur aprovizionarea cu materii prime i organizarea activitii la locul de munc, n conformitate cu sarcinile de munc (timpul de deservire organizatoric Tdo);

Tn timpul de munc neproductiv reprezint timpul n cursul cruia se execut activiti care nu aduc valoare obiectelor muncii transformate;

Tr timpul de ntreruperi reglementate este timpul n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt pentru a asigura executantului posibilitatea de a se odihni i de a-i satisface necesitile fiziologice (timpul de odihn i necesiti fiziologice Tonf) sau timpul n care munca este ntrerupt din cauze legate de tehnologie i organizare (timpul tehnic i organizatoric Tto);

Tmn timpul de munc neproductiv cuprinde perioada n care executantul, dei execut diverse activiti la locul de munc, acestea nu sunt utile procesului de producie (de exemplu, rebuteaz repere prelucrate);

Tn timpul de ntreruperi nereglementate este timpul de munc n cursul cruia procesul de munc este oprit din cauze dependente de executant, legate de disciplina n munc a acestuia (timp dependent de executant Tde) sau din cauze naturale i organizatorice (timp de ntreruperi nereglementate independente de executant Tie).

De remarcat c structura timpului de munc al executantului este specific fiecrei firme n parte, fiind influenat de :

tipul de produse realizate ; gradul de automatizare sau de mecanizare a activitii; rigurozitatea organizatoric promovat de manageri; gradul de dificultate al operaiilor i proceselor desfurate; tipurile de locuri de munc existente etc. Avantajul acestei abordri a activitii executantului pe durata zilei de munc rezid

n posibilitatea optimizrii folosirii timpului de munc, prin stabilirea unor norme de munc ntocmite corespunztor, aa cum vor rezulta ele din capitolul urmtor.


XI.1.3.4. Normele de munc

Organizarea muncii presupune n mod esenial stabilirea de obiective de munc clare i precise fiecrui executant la locul su de munc. Mai mult, aceste obiective trebuie periodic evaluate, pentru a se recompensa just efortul depus de fiecare persoan. Toate aceste probleme pot fi n bun msur rezolvate prin stabilirea corect a normelor de munc ncredinate executanilor.

Prin Norm de munc se nelege cantitatea de munc stabilit unui executant pe durata unei zile de munc, n condiiile n care acesta are calificarea corespunztoare pentru activitatea desfurat i lucreaz n ritm normal pentru efectuarea unor operaii, lucrri sau servicii n condiii tehnico-organizatorice date.

n funcie de domeniul de activitate sau de specificul muncii prestate, normele de munc pot fi:

norme de timp; norme de producie; norme de servire; nome de personal. Norma de timp Nt reprezint timpul stabilit unui executant, care are calificarea

corespunztoare i care lucreaz n ritm normal, pentru executarea unei uniti de produs sau de lucrare, n condiii tehnico-organizatorice date.

Ca unitate de msur, conform definiiei anterioare, vom avea oreombuc.

.

Conform structurii timpului de munc al executantului, prezentat anterior, Nt va cuprinde urmtoarele categorii de timp:

Nt = Tp ' + Tp + Tb + Ta + Tdt+ Tdo+ Tonf +Tto, (XI.1.1)

respectiv toate categoriile de timp de munc ce contribuie n mod direct i indirect la aportul de valoare adus obiectelor muncii prin procesul de munc. Acest tip de norm este utilizat n mod curent n industria de confecii textile i n general n orice domeniu n care munca este manual, manual-mecanic sau cel mult semiautomatizat. n cazul proceselor automatizate, rezultatele muncii sunt hotrte de performanele mainii i mai puin de operator, acesta avnd rolul de supraveghere a fabricaiei.

Norma de producie Np reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite ca sarcin unui executant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritm normal, pe durata unei zile de munc, n condiii tehnico-organizatorice date.

Din definiie, unitatea de msur rezult a fi buc.

oreom

, de unde i faptul c va fi

inversul normei de timp, n conformitate cu relaia urmtoare :

1pt

NN

= (XI.1.2)

Norma de producie se utilizeaz n aceleai condiii i domenii ca i norma de timp. n cazul n care rezultatele muncii sunt influenate n cea mai mare parte de

performanele mainii (ex.: n tricotaje, filaturi, estorii etc.), Nt i Np nu mai au aceeai importan i nu ar fi relevante pentru aprecierea efortului depus de muncitor. Ca urmare, n aceste domenii se va utiliza Norma de servire, definit n continuare.


Norma de servire Ns reprezint numrul de utilaje alocat pentru supraveghere unui executant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritm normal n condiii tehnico-organizatorice date.

Ca unitate de msur vom avea [main /om], relaia de calcul fiind urmtoarea :

Ns = u (XI.1.3)

unde u este numrul de maini alocate spre a fi deservite de un executant n cadrul normei de munc.

n cazul n care munca se desfoar n echipe, unui grup de munc fiindu-i alocat un anumit numr de operaii sau lucrri, de obicei complexe i de durat mare, atunci nu se mai pot folosi normele de munc definite anterior, ci Norma de personal, definit n continuare.

Norma de personal Ne reprezint numrul de executani, avnd calificare cores-punztoare muncii prestate i lucrnd n ritm normal, alocat efecturii unei lucrri sau operaii n condiii tehnico-organizatorice date:

Ne = e (XI.1.4)

unde e este numrul de executani alocat realizrii unei lucrri. De remarcat c dificultatea stabilirii unor norme de munc rezult din : marea varietate a lucrrilor i operaiilor ce trebuie normate, determinat la rndul

ei de gama din ce n ce mai diversificat de produse cerut de clieni; dificultatea de a stabili n mod corect i unitar, pentru toi executanii, a unei

structuri optime a timpului de munc; reticenele muncitorilor de a li se evalua prea des sau prea riguros performanele la

locul de munc. ns, toate aceste dificulti pot fi depite de manageri prin utilizarea unor metode

specifice de analiz, cuprinse n ceea ce numim Studiul muncii, prezentat n continuare.

XI.1.4. Studiul muncii

Aa cum s-a vzut n structura timpului de munc i a normei de timp, nu toate categoriile de timp de munc sunt utile procesului de producie. Mai mult, raporturile existente ntre acestea pot fi sau nu avantajoase crerii de valoare. n vederea unei mai bune organizri a muncii se poate aciona n sensul respectrii disciplinei tehnologice, precum i n cel al mbuntirii metodelor de munc practicate de executani pentru ndeplinirea sarcinilor. Un mijloc de optimizare a organizrii muncii l constituie Studiul muncii, prezentat n cele ce urmeaz.

XI.1.4.1. Definiia studiului muncii

Studiul muncii se definete ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor i metodelor de cercetare i analiz utilizate n scopul optimizrii metodelor de munc. Prin metod de munc vom nelege modul n care un executant i ndeplinete sarcinile alocate, nelegnd prin aceasta o succesiune de mnuiri, micri, faze, operaii realizate manual sau cu ajutorul unor mijloace de producie adecvate.


Obiectivele studiului muncii sunt urmtoarele : eliminarea operaiilor, lucrrilor, interveniilor inutile; raionalizarea celor considerate ca fiind utile; reducerea consumurilor de timp; raionalizarea utilizrii sculelor, dispozitivelor, utilajelor; creterea gradului de securitate a muncii; instruirea executanilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode de munc; reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie; optimizarea utilizrii resursei umane.

XI.1.4.2. Etapele aplicrii studiului muncii

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. XI.1.3).

Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.

Studiul ncepe cu alegerea muncii de studiat. Criteriile care vor sta la baza acestei decizii vor fi de natur:

tehnic, alegndu-se seciile, procesele i activitile care restrng capacitatea de producie sau pun probleme tehnice de desfurare a procesului de producie;

economic, analiznd n mod special procesele i activitile cu consumuri mari de resurse;

social, lund n considerare n primul rnd seciile, procesele sau locurile de munc ce sunt dezagreate de executani, din cauza condiiilor grele de munc sau a caracterului neplcut al acesteia.

Culegerea i nregistrarea datelor se face de regul prin observri directe, utiliznd tehnici i instrumente specifice fiecrei metode n parte. Foarte important este constituirea unei baze de date, care s permit ulterior analize de evoluie a diverilor indicatori de eficien ai muncii, precum i organizarea ulterioar a unei bucle ameliorative de feed-back.

Alegerea muncii de studiat

Culegerea i nregistrarea datelor

Examinarea critic a datelor nregistrate

Elaborarea unei metode mbuntite

Aplicarea n practic a metodei mbuntite

Urmrirea aplicrii noii metode

Ameliorarea continu a muncii


Examinarea critic a datelor nregistrate se va face n mod sistematic i critic, utiliznd n acest scop metoda interogativ (Ce, unde, ce, cine, cum?).

Elaborarea unei metode mbuntite se va realiza prin aplicarea unor instrumente specifice de analiz i a principiilor de optimizare a muncii, aa cum vor fi ele prezentate n subcapitolul urmtor.

Aplicarea n practic a metodei mbuntite va consta n crearea condiiilor tehnice i organizatorice aferente noilor metode de munc propuse (reamplasri de locuri de munc sau utilaje, noi succesiuni de operaii, faze, micri, utilizarea de noi instrumente sau dispozitive etc.).

Urmrirea aplicrii noii metode presupune asigurarea printr-o activitate de control eficient a faptului c mbuntirile propuse se aplic i c indicatorii de eficien ai muncii s-au ameliorat.

Procesul de analiz i mbuntire a muncii este continuu, n acest scop realizndu-se o bucl ameliorativ de feed-back ntre ultima i prima etap.

XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii

Organizarea locurilor de munc i studiul muncii presupun analiza critic a tuturor factorilor care concur la ndeplinirea obiectivelor stabilite fiecrui executant. O sintez a ceea ce un manager trebuie s urmreasc n acest caz se poate realiza prin intermediul unei diagrame de tip Ishikawa (fig. XI.1.4), ca urmare a identificrii celor 5M, considerai ca fiind:

Muncitorul, Mijloacele de munc, Mediul, Metodele i Materiile prime. La baza acestei abordri vor sta obiectivele locului de munc, exprimate n termeni

de: productivitate; consum de resurse; utilizarea fondului de timp; costuri; calitatea prestaiilor; rezultate obinute. n cele ce urmeaz vom prezenta elementele eseniale ale unei organizri eficiente a

locurilor de munc (fig. XI.1.4). Optimizarea elementelor prezentate n diagram se poate realiza n bun msur

urmrind aplicarea principiilor de economisire a micrilor, aa cum au fost ele formulate de R.M. Barnes n lucrarea sa de referin Motion and Time Study. Conform acestui autor, eforturile de optimizare a organizrii muncii trebuie ndreptate ctre:

corpul omenesc; organizarea locului de munc; proiectarea sculelor i dispozitivelor. n continuare vom ncerca s elaborm o sintez a acestor principii.

Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizrii locului de munc.

OBIECTIVELE LOCULUI DE

MUNC

MUNCITOR MIJLOACE DE

MUNC MATERIALE

MEDIU METODE

Motivaie

Experien

Disponibilitate

Cunoaterea metodei

Responsabilitate

Uzur

Performane tehnice

Adaptare la misiune

Siguran de funcionare

Calitate

Alimentare

Structur

Programare

Cantitate

Climat

Condiii psihoergonomice

Infrastructur

Metode de munc

Metode de mentenan

Metode de normare

Metode de control

Sisteme informaionale


Principiile de economisire ale micrilor aplicabile corpului omenesc sunt urmtoarele: 1. Minile s nceap i s termine micrile n acelai timp. 2. Minile s nu rmn inactive n acelai timp, dect pe perioada repausului. 3. Micrile braelor trebuie s fie simetrice i simultane. 4. Micrile trebuie s pun n micare cele mai mici mase musculare posibile. 5. Micrile continue sunt preferabile celor cu schimbri brute de direcie (n zigzag

sau n unghiuri ascuite). 6. Micrile balistice sunt mai uoare i mai precise dect cele controlate. 7. Momentul forei trebuie folosit n uurarea muncii executantului ori de cte ori

este posibil. 8. Dobndirea unui ritm de munc este esenial pentru executarea uoar i

automat a muncii. n ceea ce privete organizarea locului de munc, se vor avea n vedere urmtoarele

principii: 1. Toate mijloacele de munc trebuie s aib un loc fix i bine definit. 2. Materialele trebuie s fie aezate ct mai aproape i ct mai n faa muncitorului. 3. Materialele i sculele trebuie dispuse astfel nct s se respecte o ordine logic a

succesiunii micrilor. 4. Alimentarea i evacuarea locului de munc s se realizeze cu ajutorul gravitaiei

ori de cte ori este posibil. 5. Executantului i se vor asigura cele mai bune condiii de iluminat. 6. Fiecare executant trebuie s aib un scaun de dimensiuni care s-i asigure o

poziie corect n munc. 7. nlimea suprafeei de lucru i a scaunului trebuie s permit executantului o

alternan uoar a poziiilor aezat i ortostatic. 8. Scaunul executantului trebuie s fie de un tip i de o nlime care s asigure o

poziie corect n munc. Proiectarea sculelor i dispozitivelor trebuie s respecte urmtoarele principii: 1. Minile trebuie degrevate de lucrri care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul

unui dispozitiv, fixator sau pedal. 2. Sculele trebuie combinate, n mod logic, ori de cte ori este posibil. 3. Sculele i dispozitivele trebuie poziionate logic i n locuri bine predefinite. 4. Sarcina degetelor trebuie repartizat n conformitate cu proprietile lor specifice. 5. Mnerele trebuie s asigure o suprafa de contact ct mai mare. 6. Prghiile, volantele, manivelele trebuie s fie poziionate astfel nct s poat fi

acionate fr micri importante ale poziiei de lucru. 7. Sculele i dispozitivele trebuie s permit ca micrile cele mai frecvente s se

realizeze ct mai aproape de corp. Toate aceste principii vor fi utile n aplicarea tuturor metodelor de analiz ale

studiului muncii, dup cum se va prezenta n subcapitolul urmtor.

XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii

Studiul muncii este structurat n trei mari direcii de aciune: studiul timpului de munc; studiul metodelor de munc; studiul caracteristicilor psihoergonomice.


O sistematizare a metodelor, obiectivelor i instrumentelor utilizate n studiul timpului de munc este prezentat n tabelul XI.1.1.

Tabelul XI.1.1

Metode, tehnici i instrumente ale studiului timpului de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

Cronometrare direct, fr evaluarea ritmului de lucru

Msurarea unei componente repetitive a timpului de munc

Cronometru, fi de nregistrare a msurtorilor

Cronometrare direct, cu evaluarea ritmului de lucru

Msurarea unei componente repetitive a timpului de munc, cu evaluarea ritmului de munc al executantului

Cronometru, fi de nregistrare a msurtorilor

Fotografierea locului de munc

nregistrarea continu a duratei tuturor elementelor de timp ale unui proces de munc

Cronometru, fi de fotografiere

Observri instantanee Determinarea statistic a duratei tuturor elementelor de timp ale unui proces de munc

Fia de observri instantanee

Tehnica video de nregistrare a timpului

Determinarea uneia sau tuturor elementelor de timp ale unui proces de munc

Camer video special, calculator

Msurarea timpului pe microelemente (MTM)

Determinarea timpului de realizare a unui proces de munc, prin descompunerea acestuia n micri elementare

Tabele MTM

n cele ce urmeaz, vom prezenta metodele, obiectivele i instrumentele specifice

studiului metodelor de munc (tabelul XI.1.2).

Tabelul XI.1.2

Metode, obiective i instrumente specifice studiului metodelor de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

1 2 3

Studiul organizrii procesului de fabricaie

Analiza general a procesului de fabricaie

Analizarea i optimizarea succesiunii de operaii tehnologice i de control ale procesului de fabricaie

Graficul de analiz general a procesului de fabricaie

Analiza detaliat a procesului de fabricaie

Analizarea i optimizarea tuturor stadiilor de operaie, transport, depozitare, ateptare i control din cadrul unui proces tehnologic

Graficul de analiz detaliat a procesului de fabricaie

Studiul circulaiei materialelor

Optimizarea circuitelor reperelor i materialelor ntre diferite locuri de munc

Machete, gabarite

Studiul amplasrii posturilor i mijloacelor de munc

Optimizarea amplasrii mijloacelor i a locurilor de munc specifice unui proces de fabricaie

Schema de amplasare a mijloacelor de producie n cadrul locului de munc


Tabelul XI.1.2 (continuare)

1 2 3

Studiul procesului de munc al executantului

Studiul activitii executantului

Analiza i optimizarea activitilor executantului (operaii, transport, control, depozitare i ateptare) efectuate n cadrul unui loc de munc

Graficul de analiz a activitii executantului

Studiul deplasrii executantului n cadrul locului de munc

Analiza i optimizarea deplasrilor efectuate n mod frecvent de un executant n cadrul locului de munc

Graficul deplasrii executantului n cadrul locului de munc

Studiul activitilor om-main

Analiza, optimizarea i sincronizarea elementelor de munc ale executantului, desfurate simultan cu funcionarea mainii deservite

Graficul activitilor om-main

Studiul micrilor executantului

Analiza i optimizarea micrilor efectuate cu cele dou mini de ctre un executant, pentru prelucrarea, transportul, controlul i depozitarea reperelor la locul de munc

Graficul micrilor executantului (graficul celor dou mini)

Studiul activitilor multiple

Optimizarea i sincronizarea conlucrrii dintre diferitele echipe de munc implicate n realizarea unei lucrri complexe

Graficul activitilor multiple

innd cont c un proces tehnologic este format din mai multe operaii Oi (i = 1, ..., n),

iar acestea la rndul lor conin una sau mai multe faze Fij, (j = i, ..., m), domeniul de aciune al metodelor prezentate n tabelul XI.1.2 este reprezentat schematic n figura XI.1.5.

Fig. XI.1.5. Domenii de aciune ale studiului metodelor de munc.

Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea n vedere urmtoarele elemente

definitorii ale unui loc de munc (tabelul XI.1.3).

PROCES TEHNOLOGIC

O1 O2 On

F1 F2 Fm

Studiul activitilor multiple Analiza general a procesului de fabricaie Analiza detaliat a procesului de fabricaie Studiul circulaiei materialelor

Studiul activitii executantului Studiul deplasrii executantului n cadrul

locului de munc Studiul activitii om - main

Studiul micrilor executantului


Tabelul XI.1.3

Factori de influen ai caracteristicilor psihoergonomice ale unui loc de munc

Factori de influen Elemente componente

A. Concepia locului de munc 1. nlime-adncime 2. Alimentare - evacuare 3. Accesibilitate-aglomerare 4. Comenzi-semnale

B. Factori de securitate 5. Securitatea la locul de munc

C. Factori ergonomici 6. Temperatura aerului 7. Ambiana sonor 8. Iluminat 9. Vibraii

10. Igiena atmosferic 11. Aspectul general

D. Solicitarea fizic 12. Poziia principal de lucru 13. Poziia cea mai defavorabil 14. Eforturi fizice 15. Poziia corpului 16. Efort de manipulare 17. Poziia n timpul manipulrii

E. Solicitarea nervoas 18. Operaiuni mintale 19. Nivelul de atenie

F. Autonomie 20. Autonomie individual 21. Autonomie de grup

G. Relaii 22. Relaii independente de munc 23. Relaii dependente de munc

H. Repetitivitate 24. Repetitivitatea i monotonia muncii

I. Coninutul muncii 25. Nivelul de aptitudini 26. Gradul de responsabilitate

J. Interesul fa de munc 27. Motivare i satisfacie

Toate aceste caracteristici pot fi evaluate dup un standard stabilit de ctre specialistul n ergonomia muncii, urmnd ca baza evalurilor s se ntocmeasc n profilul analitic al locului de munc analizat. n continuare, n mod asemntor cazului celorlalte metode ale studiului muncii, se vor cuta msuri de ameliorare a situaiei existente.

XI.1.5. Studiul utilajului

Aa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie s aib n vedere i utilajele din dotarea locurilor de munc. Modul lor de amplasare, implicarea lor n procesul tehnologic i performanele tehnice intrinsece le lsm n seama managementului produciei. n cele ce urmeaz, ne vom referi numai la un studiu specific, individual, al utilajului.


XI.1.5.1. Concepte de baz utilizate n studiul utilajului

Vom ncerca s definim cteva dintre conceptele cele mai reprezentative pentru studiul unui utilaj.

Fiabilitatea reprezint probabilitatea ca un sistem tehnic sau un produs s ndepli-neasc funcia pentru care a fost creat, n condiii tehnico-organizatorice date, o anumit perioad de timp. Este unul dintre indicatorii tehnici de baz ai performanei utilajului.

Disponibilitatea se definete ca fiind acea capacitate a unui produs sau sistem tehnic de a-i ndeplini n bune condiii funciunile pentru care a fost creat.

Mentenabilitatea este caracteristica unui produs sau sistem tehnic de a fi meninut (ntreinut i reparat) cu uurin n stare corespunztoare de funcionare.

Securitatea reprezint o alt caracteristic a unui utilaj sau produs de a-i ndeplini funciunile pentru care a fost conceput n condiii de siguran pentru oameni, pentru bunurile din mprejur i pentru mediul nconjurtor.

Toate aceste patru concepe, referitoare la acelai sistem tehnic, constituie prin interdependena lor ceea ce numim Siguran de funcionare (SdF), obiect al unei analize detaliate i de esen a utilajului.

Obiectivul oricrei analize a utilajului va fi deci SdF, menionnd aici necesitatea definirii unor alte patru concepte:

disfuncionalitatea, respectiv nerealizarea aleatorie parial a uneia sau mai multor funciuni ale utilajului, urmnd ca n cazul n care funciile nu mai sunt ndeplinite total, utilajul s ajung n starea de pan;

modul de defectare, definit ca reprezentnd maniera n care o disfuncionalitate sau un defect se manifest i este nregistrat de ctre utilizator (ex.: rupere, spargere, blocare etc.);

cauza defectrii, respectiv fenomenul care a condus la apariia evenimentului iniiator al defectrii;

efectul defectrii, respectiv consecinele induse de o defectare asupra utilizatorului final sau asupra procesului tehnologic.

Toate aceste elemente vor sta la baza metodelor specifice de studiu al utilajului, aa cum se va vedea n continuare.

XI.1.5.2. Structura timpului de funcionare al utilajului

n mod asemntor structurii timpului de munc al utilajului, vom regsi o structur a timpului de funcionare al utilajului, mai ales c acesta este, n fond, folosit de executant pentru ndeplinirea sarcinilor specifice de producie la locul su de munc. Ca urmare, aa cum am urmrit optimizarea timpului de munc al executantului, tot n acest mod ne vom ocupa i de cel al utilajului.

Structura timpului de funcionare al utilajului este prezentat n figura XI.1.6. n figura XI.1.6, componentele reprezentate au urmtoarea semnificaie: Tf = Timpul de funcionare reprezint timpul disponibil pentru folosirea utilajului pe

durata unui schimb (exprimat n oreutilaj). Tfu = Timpul de funcionare util cuprinde timpul n care utilajul acioneaz util

asupra obiectului muncii (timpul de mers n sarcin Tms) i timpul n care acesta este n funciune, dar nu modific proprietile obiectului muncii, pregtind ns transformarea acestuia (timpul de mers n gol Tmg).


Tfi = Timpul de funcionare inutil este egal cu perioada n care utilajul funcioneaz fr ca acest lucru s fie necesar, sau cnd acest fapt conduce la realizarea de produse clasate drept rebuturi.

Tr = Timpul de ntreruperi reglementate reprezint timpul n cursul cruia utilajul nu funcioneaz, corespunztor timpului de odihn i de necesiti fiziologice ale executantului (Tonf) i ntreruperilor datorate tehnologiei i organizrii muncii (Tto).

Tn = Timpul de ntreruperi nereglementate cuprinde timpul n cursul cruia utilajul nu este disponibil, din cauza defectrilor acestuia (timp dependent de utilaj Tdu) sau din cauze legate de indisciplina tehnologic sau a executantului (timp independent de utilaj Tiu).

Msurarea tuturor acestor categorii de timpi se poate face utiliznd metodele specifice de cronometrare prezentate n cadrul studiului timpului de munc.

Fig. XI.1.6. Structura timpului de funcionare a utilajului.

XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului utilajului

Posibilitile tehnologice ale unui loc de munc sunt determinate n mare msur de cele ale utilajului din dotarea sa. Din acest motiv, considerm c nelegerea funciunilor mijloacelor de munc este de cea mai mare importan, att pentru muncitor ct i pentru manager.

Studiul va ncepe printr-o arborescen a utilajelor specifice din cadrul liniei tehnologice sau al seciei de producie, utilaje care, la rndul lor, vor ndeplini anumite funcii, conform figurii XI.1.7.

Studiul se va continua cu Analiza Funcional AF, definit ca fiind aciunea de cercetare, ordonare, caracterizare i / sau valorizare a funciilor unui produs sau utilaj. Din punctul nostru de vedere, AF prezint dou laturi (fig. XI.1.8).

Lsnd ca pentru partea economic a AF s se prezinte mai multe detalii n alte capitole, n cele ce urmeaz ne vom ocupa de partea tehnic, respectiv AF intern i extern.

AF extern presupune definirea funciilor utilajului i a dependenelor dintre ele, pornind de la legturile intrinseci existente ntre acesta i mediul ambiant, exterior utilajului. Se cerceteaz la ce folosete acesta (care i sunt funciile pentru care a fost conceput i construit), pentru a-i valida existena n proces i valabilitatea prezenei lui pe linia tehnologic.

Tf

Tfu

Tms Tm

Tp

Tr Tn

Tonf Tto Tdu Tiu

Tfi


Fig. XI.1.7. Arborescena liniei tehnologice.

Fig. XI.1.8. Domenii de aciune ale Analizei Funcionale.

Un exemplu simplificat de astfel de analiz este prezentat n figura urmtoare, ntr-un caz concret, cel al unei maini de tricotat (fig. XI.1.9).

Linie tehnologic / Secie de producie

Utilaj 1

Utilaj 2

Utilaj n

Funcia 1

Funcia 2

Funcia m

ANALIZA FUNCIONAL

TEHNIC ECONOMIC

Descrie dimensiunea

tehnic a funciilor

Descrie dimensiunea economic a

funciilor

AF extern i intern (metoda

MERISE)

Analiza i ingineria valorii (AIV)


Fig. XI.1.9. Analiza Funcional extern.

Funciile care ne vor interesa n mod special vor fi urmtoarele: FP1 (funcie principal) operatorul fabric tricot, utiliznd maina de tricotat; FC1 (funcie restrictiv) maina respect mediul ambiant; FC2 (funcie restrictiv) maina respect reglementrile procesului de tricotare. Dup cum se vede, am definit o funcie principal i alte dou restrictive, bineneles,

ntr-o form simplificat (de regul, se identific o funcie principal i 5-6 funcii restrictive). O analiz mai detaliat se poate face avnd n vedere fiecare constrngere sau tip de restricie pe care utilajul trebuie s o respecte n proces. De asemenea, fiecare restricie poate fi cuantificat printr-un barem, descriind n acest mod valoarea tehnic a funciei respective.

Studiul se continu cu AF intern, al crei instrument de lucru se numete Bloc Diagram Funcional (BDF). Analiza permite vizualizarea relaiilor funcii / soluii constructive. Este de fapt o reprezentare schematic ce presupune dou reprezentri ale unui sistem:

ca ansamblu de funcii; ca ansamblu de elemente (subsisteme componente). Un exemplu sumar de BDF pentru o main circular de tricotat este prezentat n

figura XI.1.10.

Fig. XI.1.10. AF intern (BDF) pentru o main circular de tricotat de

diametru mare.

Maina de tricotat

Operatorul produciei

Tricot

Reglementri Mediu ambiant

FP1

FC1 FC2

FP1

Operatorul de producie

Tricot tubular metraj

Mecanism de alimentare

Sistem de tricotare

Mecanism de tragere

Sistem de reglare

FC1

FC2


Se poate observa o legtur ntre componentele care asigur ndeplinirea funciei principale a utilajului, care ncepe i se termin n exterior, denumit flux principal. De asemenea, identificm i o legtur intern, sub forma unui flux buclat sau secundar, care asigur de regul ndeplinirea uneia sau mai multor funcii restrictive. Analiza devine complet prin analiza tuturor fluxurilor corespunztoare funciilor descrise din analiza extern.

Studiul utilajului devine complet prin adugarea unei analize AMDEC, prezentat n continuare.

XI.1.5.4. AMDEC utilaj

Acronimul AMDEC provine dintr-o descriere prozaic a metodei: Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor i Criticitii (n limba francez: Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). Metoda a aprut la nivelul anilor '60 n proiectele NASA de cretere a disponibilitii echipamentelor militare, sub denumirea de FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), fiind ulterior transferat n domeniul industrial civil.

Ca o scurt definiie, AMDEC este o metod de analiz care ncearc s pun n comun competenele grupurilor de munc implicate ntr-un proces de producie, n vederea elaborrii unui plan de msuri ce are ca scop creterea nivelului calitativ al produselor (varianta AMDEC produs), al proceselor de fabricaie (varianta AMDEC proces) i al mediilor de producie (varianta AMDEC mijloc de munc / utilaj).

Dat fiind domeniul nostru de interes, ne vom referi n special la AMDEC utilaj, celelalte variante avnd o desfurare similar.

Din nsi denumirea metodei, rezult c vom analiza modurile de defectare, efectele i criticitatea acestora, elementele enumerate fiind definite anterior. Ca obiective, identificm:

determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic analizat; stabilirea cauzelor principalelor tipuri de defeciuni; analiza efectelor defeciunilor asupra produsului finit; stabilirea unui plan de aciune, n scopul mbuntirii disponibilitii utilajului. Aplicarea acestei metode, care, aa cum am menionat, este un demers participativ,

presupune parcurgerea mai multor etape. a. Identificarea utilajului ce va constitui subiectul analizei. AMDEC se va aplica

pe utilaje reprezentative ale firmei, cu implicaii tehnice, economice i sociale importante, urmnd ca aplicarea metodei s devin o practic permanent a managerilor, dac se vrea ntr-adevr o ameliorare continu a activitii de producie sau service.

b. Constituirea echipei AMDEC. Aa cum a rezultat din definiia anterioar, AMDEC este o metod de analiz interdisciplinar; ca urmare, echipa de studiu va fi format din specialiti din domeniul tehnic i de management al procesului i utilajului textil analizat (consultant extern animatorul echipei, specialiti ai tehnologiei analizate, ai calitii i ai mentenanei).

c. ntocmirea dosarului AMDEC. n vederea constituirii unei documentaii necesare derulrii metodei, este necesar ca dosarul AMDEC utilaj s cuprind urmtoarele elemente:

analiza funciilor mainii de tricotat, de preferat utiliznd Analiza Funcional; obiectivele de calitate i de mentenan, existente n momentul studiului sau propuse

ca inte pentru viitor; baza de date a funcionrii utilajelor i a activitilor de mentenan realizate

asupra mainii studiate;


fiele AMDEC (vom prezenta ulterior un model); alte informaii ce se consider a fi relevante pentru derularea studiului. d. Stabilirea criteriilor de apreciere a calitii funcionrii mainii. Originalitatea

metodei AMDEC const n posibilitatea ierarhizrii defeciunilor mainii de tricotat n funcie de gravitatea, frecvena de apariie i posibilitatea detectrii lor.

Frecvena de apariie F este dat de probabilitatea de apariie a unei defeciuni, dat la rndul ei de probabilitatea de apariie a unei cauze. Poate fi apreciat prin media timpului de bun funcionare MTBF (tabelul XI.1.4).

Tabelul XI.1.4

Criterii de apreciere a frecvenei de apariie a defeciunii F

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere F

Utilajul se defecteaz o dat la mai mult de 3000 h de funcionare (MTBF > 3000 h)

1-2

Utilajul se defecteaz o dat la 2000-3000 h de funcionare (2000 h < MTBF < 3000 h)

3-4


5-6


7-8

Utilajul se defecteaz o dat la mai puin de 500 h de funcionare MTBF < 500 h

9-10

Gravitatea G reprezint o evaluare a efectului defectrii, resimit de utilizatorul

mainii respective. Se poate exprima n funcie de media timpului de staionare n reparaii (MTSR). O modalitate de apreciere a coeficientului G este prezentat n tabelul XI.1.5.

Tabelul XI.1.5

Criterii de apreciere a gravitii defectrii G

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere G

MTSR < 1 h 1-2

1 h < MTSR < 8 h 3

8 h < MTSR < 16 h 4

16 h < MTSR < 32 h 5

32 h < MTSR < 48 h 6

48 h < MTSR < 64 h 7

64 h < MTSR < 72 h 8

MTSR > 72 h 9-10

Detectabilitatea D va fi dat de probabilitatea ca o defeciune s poat fi identificat atunci cnd cauza de apariie exist i se manifest. Unele defeciuni sunt detectate automat, cu ajutorul dispozitivelor de control specifice fiecrui tip. n acest caz, efectele negative


asupra produsului final realizat sunt limitate prin oprirea mainii i efectuarea de aciuni corective. n alte cazuri, ns, defeciunile nu sunt detectate pe main, conducnd la apariia unor defecte ce pot fi sesizate doar prin controlul efectuat asupra produsului obinut, pe main sau pe rampa de control.

O propunere de valori ale detectabilitii D este prezentat n tabelul XI.1.6.

Tabelul XI.1.6

Criterii de apreciere a detectabilitii D

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere D

Defeciune de funcionare detectat automat

1

Defeciune de funcionare detectat n urma analizei tricotului pe main

2-3

Defeciune de funcionare detectat n urma analizei tricotului pe rampa de control

4-5

Principala contribuie a metodei AMDEC utilaj este aceea c descrie o defeciune pe

baza indicelui de criticitate C, care ia n considerare toate influenele amintite anterior. Ca urmare, acesta se va aprecia cu ajutorul relaiei:

C = FGD (XI.1.5)

e. Elaborarea fielor AMDEC. Modalitatea de calcul al lui C este simplificat prin utilizarea fielor AMDEC tipizate, care vor evidenia principalele tipuri de defeciuni, cauzele poteniale de apariie, efectele posibile, criteriile F, G, D i calcului indicelui de criticitate C. Un exemplu simplificat de fi AMDEC pentru o main de tricotat este prezentat n tabelul XI.1.7.

f. Analiza fielor AMDEC i elaborarea msurilor de ameliorare a funcionrii utilajului. Fiele AMDEC se analizeaz cu ajutorul metodei PARETO (sau variante ale acesteia, cum ar fi ABC sau 80/20), rezultnd unele concluzii extrem de importante pentru ameliorarea funcionrii utilajului, cum ar fi:

subsistemele sau mecanismele cu criticitatea cea mai ridicat; cauzele principale de defectare; importana defectelor asupra rezultatelor finale ale produciei; diveri factori direci i indireci de influen ai disponibilitii utilajului. Apoi, pe baza acestor concluzii se poate trece efectiv la ameliorarea funcionrii

utilajului, organiznd pentru o mai mare eficien a studiului o bucl de feed-back cu prima AMDEC.

XI.1.6. Productivitatea muncii

Locul de munc poate fi apreciat att din punctul de vedere al dotrii i resurselor alocate ct i din cel al eficienei activitii desfurate. Un element-cheie al organizrii acestuia l constituie Productivitatea muncii, aa cum se va vedea pe parcursul acestui capitol.

Tabelul XI.1.7 Exemplu de fi AMDEC

Fia AMDEC Nr. 1 Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA, 84 de sisteme Data: 12.04. 2000 Animator echip: ing. Costel POPESCU

Subansamblul analizat Mod de defectare Cauze principale poteniale Efecte principale F G D C

1 2 3 4 5 6 7 8 Organe de formare a ochiurilor

ruperea acului

ungere necorespunztoare neuniformitatea firului factori de mediu (temperatur, umiditate) poziionare incorect n suport

defecte distructive n tricot 10 2 3 60

uzura acului nerespectarea programului de mentenan de nivel I


uzura conductorului de fir nerespectarea programului de mentenan de nivel I

deteriorarea firului 1 1 2 2

ruperea platinei uzura camelor platinelor duritate mare a camelor


uzura canalelor fonturii nerespectarea programului de mentenan de nivel I i II

uzura fizic a canalelor fonturii

defecte n tricot pe direcia irului

1 10 3 30

Came de acionare

uzura camelor montare incorect a camelor interschimbabile duritate mare a clcielor acelor unu sau mai multe ace se mic greu n canal

deteriorarea organelor de formare a ochiurilor, deviaia traiectoriei acelor

uzura rapid a clcielor acelor

1 1 3 3

Mecanism de alimentare cu band

blocarea rulmentului rolelor de alimentare

uzura avansat a rulmentului uleiere necorespunztoare

ruperea firului ochiuri neuniforme n tricot

1 1 2 2

deirarea benzii de alimentare uzur avansat ocuri la pornirea i oprirea utilajului

variaii mari ale tensiunii n fir deteriorarea firului alunecarea firului ntre band i

rol

2 3 3 18

Tabelul XI.1.7 (continuare)

1 2 3 4 5 6 7 8

uzura variatorului vitezei de alimentare

reglri frecvente ale vitezei de alimentare a firului

uzura canalelor radiale

neuniformitatea vitezei de alimentare ntre benzi

reglarea incorect sau dificil a vitezei de alimentare a firului

1 3 3 9

spargerea organelor de conducere a firului

uzura suprafeelor de contact deteriorarea firului 2 1 1 2

uzura dispozitivelor de tensionare

ruperea arcului

neuniformitatea tensiunii n fir structur neuniform a

tricotului

2 1 3 6

Dispozitivul de tragere cu tambure

ruperea lanului uzura accentuat a verigilor de lan nerespectarea programului de mentenan de

nivel I i II

blocarea mecanismului de tragere

1 3 1 3

ruperea curelei de transmisie uzura accentuat a curelei nerespectarea programului de mentenan de

nivel I i II

blocarea mecanismului de tragere

1 1 1 3

uzura variatorului de vitez uzura de suprafa a elementelor de contact variaia vitezei i a tensiunii de tragere

1 3 3 9

modificarea distanei dintre tamburi

ocuri, trepidaii n funcionarea mainii uzura fizic normal

tensiune de tragere distribuit neuniform n tricot

1 4 2 8

Dispozitive de control

deviaia tijei palpatoare poziionare incorect solicitare frecvent

nesemnalizarea defectelor semnalizare fals

1 1 3 3

ruperea arcului elicoidal frecven mare a poziionrilor tijei uzura componentelor

ntreruperea funciei de detectare

1 1 3 3

nesemnalizarea optic a defectului urmrit

contact electric ntrerupt defecte de tricotare nedepistate 1 1 3 3


Definiia productivitii muncii. Productivitatea muncii, w, este un indicator de apreciere a performanei muncii vii, creatoare, a executantului. Ca orice indicator de performan, se va exprima sub forma unui raport dintre efort / efect sau efect / efort. Ca urmare, efortul depus pentru realizarea unui produs va putea fi exprimat n termeni de numr de muncitori alocat fabricaiei produsului, N, sau timp alocat executrii acestuia, T. De asemenea, se poate imagina efortul ca volum de munc depus, exprimat sub form de ore om. Rezultatul muncii (efectul) consta n numrul de produse realizate n cadrul unui lot de produse, Q, ntr-o anumit perioad de timp. Se exprim n uniti de msur fizice (u.f.) corespunztoare tipului de produs realizat (buci, perechi, kilograme, metri, metri liniari, metri cubi etc.).

Ca urmare, productivitatea muncii se poate defini prin relaiile urmtoare:

QwT

= [u.f. /or] (XI.1.6)

sau

QwN

= [u.f. / om ] (XI.1.7)

sau

QwN T

=

[u.f. /om or] (XI.1.8)

Aa cum se observ, unitatea de msur a productivitii muncii, exprimat sub forma (XI.1.8), este asemntoare celei specifice normei de timp Nt, aa cum a fost prezentat anterior.

Specificm de asemenea faptul c w se poate exprima pentru un loc de munc sau operaie, pentru o linie tehnologic sau un tip de produs, pentru o secie de producie sau o firm, n funcie de omogenitatea produciei realizate. Pentru calcul i fundamentarea productivitii muncii, managerul nu are dect s urmreasc paii din subcapitolele urmtoare.

Forme de exprimare. n cazul n care producia realizat este omogen i din punct de vedere fizic se poate face un total al acesteia, Q se poate exprima astfel:

( )iQ q s= [u.f.] (XI.1.9)

unde: qi(s) este cantitatea de produse de tipul i realizat pe structura produciei s. Efortul depus, exprimat sub forma volumului de timp consumat pentru realizarea

volumului de producie Q este dat de relaia urmtoare:

( )i ijT q s t= [ore om] (XI.1.10)

n care tij este timpul de prelucrare al produsului i la operaia j a procesului tehnologic. De remarcat c suma tuturor tij ai unui produs reprezint norma de timp a acestuia,

de unde i unitatea de msur a lui T din relaia (XI.1.10). Ca urmare, conform definiiei anterioare, productivitatea muncii se poate exprima

prin relaia:

( )

( )i

i ij

q sw

q s t

=

(XI.1.11)


ntruct calculul w prin aceast formul este influenat de omogenitatea produciei Q, vom defini n continuare cteva forme specifice de exprimare, i anume:

n uniti fizice; n uniti valorice; n uniti convenionale; n uniti de munc. Exprimarea productivitii n uniti fizice wuf se face prin relaia (XI.1.11), cu

condiia ca producia Q s fie omogen (produsele dintr-un lot, de exemplu). Avantaj: cea mai simpl form de calcul este un indicator care apreciaz corect

performana fizic a muncii. Dezavantaj: nu se pot face comparaii ntre niveluri ale productivitii pentru locuri

de munc, linii tehnologice, produse diferite. Calculul productivitii n uniti valorice wuv se poate realiza utiliznd relaia

urmtoare:

( )( )i i

uvi ij

q s pw

q s t

=

[lei/omor] (XI.1.12)

n care pi este preul unitar al produsului i [lei/ omor]. Avantaj: se poate compara w obinut pentru produse diferite sau producii

neomogene. Dezavantaj: rezultatul este influenat n bun msur de procesul de negociere al

preului unitar, i mai puin de performanele tehnice i organizatorice. Problema neomogenitii i a reprezentativitii performanelor tehnice este rezolvat

n cazul exprimrii productivitii muncii n uniti convenionale wuc. Pentru aceasta, se pleac de la unitatea convenional de munc, considerat ca fiind 1 orom. Pe baza acesteia se definete norma de timp convenional Ntuc, a crei valoare este 1 orom/u.f. n continuare se definete coeficientul de transformare n uniti convenionale Kuc, pe baza relaiei:

ucuc

NtKNt

= (XI.1.13)

n continuare, definim wuc astfel:

( )( )

i ucuc

i ij

q s Kw

q s t

=

[u.f. / om or] (XI.1.14)

Avantaj: se poate face orice tip de comparaie a lui w pentru produse, tehnologii, firme diferite din domeniul de activitate respectiv.

Dezavantaj: metodologia de calcul este puin mai complicat dect n cazurile anterioare.

n sfrit, productivitatea muncii se poate exprima n uniti de munc wum, atunci cnd capt denumirea de manoper specific ms, calculat cu ajutorul relaiei (XI.1.15):

( )1

( )i ij

um suf i

q s tw m

w q s

= = =

[ore om / u.f.] (XI.1.15)

Aa cum se poate observa n relaia XI.1.15, ms este inversul productivitii exprimate n uniti fizice, iar unitatea sa de msur este asemntoare a celei a normei de producie.


Fundamentarea creterii productivitii muncii. Managerii au la dispoziie un adevrat arsenal de metode, tehnici i instrumente specifice care pot fi utilizate n scopul creterii productivitii muncii, o parte dintre acestea fiind chiar prezentate n acest capitol. Ceea ce intereseaz n mod special pe manageri este modul de regsire a efectelor msurilor de ameliorare a metodelor de munc i a organizrii n creterea de productivitate. n acest scop, fundamentarea creterii w se va realiza pe baza economiei relative de personal Er.

Considernd c nivelul productivitii muncii se situa n perioada considerat drept referin (nainte de ameliorare) la nivelul w0 i c msurile de ameliorare vor conduce la o productivitate planificat wpl, c producia din perioada 0 se realiza cu N muncitori, c aceeai producie se poate realiza n perioada planificat cu Npl muncitori, ca urmare a ameliorrii productivitii, economia de personal realizat va fi:

N = Er = N1 Np1 (XI.1.16)

innd cont de relaia (XI.1.7) i de cele menionate anterior, rezult c Er se poate exprima astfel:

0 00

Q QEr

w w= (XI.1.17)

n aceste condiii, creterea de productivitate va fi:

0

100ErwN Er

=

[%] (XI.1.18)

ntruct se pot propune i msuri de cretere a w, atunci Er total va fi:

Er = Eri (XI.1.19)

Mai concret, se dau exemple de astfel de msuri i de modul n care se poate calcula Er corespunztor.

Creterea gradului de automatizare a procesului de producie. Acest tip de msur de ameliorare conduce la suprimarea unor posturi de munc manuale sau manual-mecanice, economia relativ de personal fiind egal tocmai cu numrul de executani nlocuii de main, Nnlocuii:

Er1 = Nnlocuii (XI.1.20)

Aplicarea metodelor studiului muncii. Aplicnd studiul muncii, se obine n mod logic o ameliorare a metodelor de munc, concretizate n economia de timp unitar pentru realizarea produsului t. Aceast economie de timp se amplific cu fiecare nou produs realizat, de unde rezult c Er se poate calcula astfel:

20

l

l

t QEr

Ft i

=

(XI.1.21)

unde Ql este producia lunar planificat a se realiza i asupra creia se aplic msura de ameliorare concretizat prin economia de timp unitar t; Ftl fondul de timp de munc lunar al unui executant; i0 indice de ndeplinire a normei de producie planificate.


Motivarea angajailor, n vederea creterii indicelui de ndeplinire a normei de producie. Managementul Resurselor Umane pune la dispoziia managerilor multiple instrumente de motivare i stimulare a angajailor. Considernd c indicele de ndeplinire a Np a fost ridicat de la i0 la ip1 pentru Np1 muncitori, Er se poate calcula astfel:

1 03 10

pi iEr Npi

= (XI.1.22)

n cazul nostru, economia relativ de personal total va fi:

Er = Er1 + Er2 +Er3 (XI.1.23)

dup care se va calcula creterea de productivitate cu ajutorul relaiei XI.1.18.

MANAGEMENT

XI.2.1. Management general

XI.2.1.1. Concepii privitoare la management

Conceptul de management. Managementul reprezint un ansamblu de eforturi de gndire i aciune prin care conductorul prevede, organizeaz, antreneaz, coordoneaz i controleaz activitatea n vederea obinerii unei eficiene maxime.

Managementul este considerat o profesiune care se poate nva. Totodat, i se atribuie diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane.

Managementul este apreciat ca fiind art i tiin. Ca art, conducerea este legat de calitile conductorului i nseamn transpunerea principiilor i metodelor de conducere n mod creator la condiiile reale n care funcioneaz organizaia. Ca tiin, conducerea soluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere i fundamenteaz folosirea optim a potenialului uman, material i financiar.

colile de management. Se difereniaz mai multe tipuri de coal. coala clasic. Se caracterizeaz prin trei curente de baz: managementul tiinific,

avnd ca reprezentant pe americanul Frederick W.Taylor, managementul administrativ, reprezentat de francezul Henry Fayol, i managementul birocratic, reprezentat de Max Weber.

Taylor a publicat n 1911 Principiile managementului tiinific. Dintre acestea menionm: nlocuirea metodelor empirice prin metode tiinifice la fiecare loc de munc, selectarea angajailor pe principii tiinifice, aplicarea salarizrii n acord, separarea funciilor de conducere de cele de execuie. Concepiile sale n privina managementului au condus la sistemul Taylor.

Fayol a abordat ntreprinderea ca un organism complex care are ase funcii: tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ. Pentru funcia administrativ a identificat cinci atribute: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Acestea sunt valabile i astzi n epoca modern a managementului.

n concepia lui Fayol, principiile managementului sunt: diviziunea muncii; autoritatea; disciplina; unitatea de comand (un subordonat trebuie s aib un singur conductor); unitatea de direcie (un singur manager va urmri realizarea unui obiectiv, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale celor organizaionale; salarizare echitabil; ierarhia de conducere; centralizare; ordinea (un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul su); echitatea; stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de echip.


coala relaiilor umane. Reprezentanii si de baz sunt: Elton Mayo, care a investigat comportamentul uman i a fcut experimente privind identificarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor; Abraham Maslow, care a studiat motivaia uman i a stabilit conceptul de ierarhie a nevoilor; Frederick Herzberg, care a mprit factorii ce influeneaz motivaia n igienici i motivatori.

Managementul modern. Ca reprezentani de marc menionm: Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru economie n 1978, care a avut contribuii eseniale la dezvoltarea teoriei deciziei; Peter Druker, care s-a impus cu managementul prin obiective (MBO); Thomas Peters i Robert Waterman, autori ai lucrrii n cutarea excelenei, cu contribuii importante n domeniul afacerilor.

n Romnia, n 1907, la estoriile Romne de Bumbac din Piteti s-au aplicat pentru prima dat n Europa elemente ale conducerii tiinifice a produciei, elaborate de Taylor.

n 1927, Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) s-a ocupat de organizarea structural (Agripina Popescu) i de studiul muncii (Petru Dulful) precum i de crearea unor laboratoare psiho-tehnice.

Funciile (atributele) managementului. Funciile managementului sunt chiar caracteristicile activitii de conducere:

se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i de dimensiunile acestora; activitile componente sunt specifice numai managerilor; se regsesc la toate nivelurile ierarhice; coninutul i ponderea lor difer pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile

ierarhice superioare au pondere mai mare prevederea i organizarea, iar la cele inferioare predomin coordonarea i controlul).

n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind numrul, denu-mirea i coninutul funciilor managementului. Majoritatea opiniilor recomand urmtoarele funcii:

Prevederea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se elaboreaz direciile previzibile de evoluie ale unei organizaii i ale activitilor acestora. Acestea se con-cretizeaz n elaborarea misiunii, obiectivelor, strategiilor, planurilor i a mijloacelor necesare.

La baza funciei de prevedere stau studiile de prognoz prin care se evideniaz tendinele evoluiei organizaiei i deciziile de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (mic, mediu, lung) i grade de detaliere.

Organizarea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul con-ductor, sistemul condus i legturile dintre acestea.

Organizarea, ca funcie a managementului, implic: determinarea aciunilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activitilor ntr-o structur organizatoric raional; repartizarea activitilor pe funcii i oameni; proiectarea sistemului informaional.

Coordonarea. Cuprinde un ansamblu de aciuni care urmresc sincronizarea an-gajailor unei organizaii n scopul realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien.

Eficiena acestor aciuni depinde de existena unui climat de comunicare adecvat, de promovarea delegrii autoritii i responsabilitii, de utilizarea raional a motivrii.

Antrenarea. Cuprinde totalitatea aciunilor prin care managerii, satisfcnd nevoile care motiveaz angajaii, influeneaz activitatea acestora n scopul atingerii standardelor de performan stabilite.

O component important a antrenrii o reprezint lidership-ul i motivarea. Lidership-ul reprezint modalitatea de conducerea a executanilor n vederea realizrii sarcinilor i obiectivelor stabilite.

Management 1337

Control-reglare. Cuprinde aciunile care asigur msurarea i corectarea perfor-manelor nregistrate n activitatea angajailor i a organizaiei.

Aciunile specifice acestei funcii sunt: evaluarea rezultatelor obinute; stabilirea abaterilor de la normele sau standardele stabilite iniial; identificarea cauzelor abaterilor; luarea msurilor necesare eliminrii abaterilor.

Pentru a exercita un control eficient, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: efectuarea unui control direct la locul aciunii; efectuarea unui control continuu i preventiv; efectuarea unui control corectiv.

Cultur organizaional. Organizaiile, indiferent de mrime i de specificul activitii desfurate, au o cultur de management proprie.

Cultura managerial reflect o combinaie de valori acceptate de angajai i manageri, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente, norme etice, ntmplri i evenimente prin care a trecut organizaia, care n totalitatea lor sunt unice pentru acea structur.

Dintre elementele culturii organizaionale amintim: sistemul de valori (de exemplu, prioritate pentru calitate i satisfacerea clienilor,

interesul pentru resursa uman etc.); simbolul, care semnific o reprezentare sub form de obiect, insign, eveniment

etc. cu o anumit semnificaie pentru organizaia respectiv (de exemplu, culoarea verde a uniformelor de lucru poate semnifica un an cu performane deosebite pentru companie);

ntmplri reprezentnd evenimente care au avut loc n cadrul organizaiei i care au influenat pozitiv activitatea acesteia;

eroi, semnificnd personaliti importante, acceptate ca modele de urmat de ctre angajai;

sloganuri, concretizate n fraze, poezii, cntece care exprim ntr-o form concis valoarea de baz a organizaiei (exemple: clientul nostru, stpnul nostru sau clientul ne face o favoare dndu-ne prilejul s-l servim);

ceremonii, care se organizeaz n scopul promovrii valorilor de baz ale culturii manageriale i la care particip angajaii organizaiei, parteneri, clieni.

Cultura organizaional reprezint un instrument managerial folosit pentru orientarea angajailor spre realizarea obiectivelor stabilite. Este important pentru derularea unor afaceri profitabile, ca aceasta s fie cunoscut i neleas, att de ctre angajai ct i de ctre parteneri.

Etica n management. Etica managerial este determinat de regulile i principiile care definesc conduita corect n afaceri.

Comportamentul etic al unei organizaii este determinat de: reglementrile guvernamentale, care pot interzice la un moment dat folosirea unor

materii prime, fabricarea unor produse etc.; codurile de etic, ce prezint o serie de reguli privind derularea afacerii n cadrul

organizaiei respective (de exemplu, nu vom practica preuri peste nivelul pieei); caracteristicile individuale ale angajailor (setul propriu de valori al fiecrui individ,

dobndit prin educaie i practic profesional); regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii, normele interne ale

acesteia. n practic se ntlnesc mai multe categorii de organizaii: organizaii etice, n care valorile etice stau la baza comportamentului angajailor,

aceasta obinndu-se prin cultura managerial promovat; organizaii orientate spre respectarea principiilor etice; organizaii responsabile.


n activitatea sa, managerul trebuie s se bazeze pe corectitudine, moralitate, onestitate. Se pune ntrebarea dac este etic ca un manager s respecte ntotdeauna principiile etice, avnd n vedere c organizaia pe care o conduce exist i se dezvolt ntr-un mediu concurenial. Rspunsul este afirmativ. Managerul trebuie s respecte, ca orice specialist, o serie de norme deontologice, dintre care menionm:

preocupare pentru calitatea muncii desfurate; exigen fa de calitatea produselor i serviciilor realizate de ctre organizaie; interes i preocupare pentru instruirea i autoinstruirea sa i a angajailor; crearea unui climat de munc orientat spre performan; acordarea aceleiai consideraii ca i celei proprii pentru drepturile i interesele altora.

XI.2.1.2. Manageri

Tipuri de manageri i responsabilitile acestora. Managerul este o persoan public, cu statut bine precizat, nvestit cu autoritate i responsabilitate decizional n domeniul utilizrii resurselor unei organizaii cu eficien maxim. Acesta desfoar activiti de prevedere, organizare, antrenare, coordonare i control-reglare n scopul realizrii obiectivelor fixate.

Fiecare manager are un stil personal de conducere, care este influenat de caracterul su, temperament, educaie, experien. Voluntar sau involuntar, acesta influeneaz subordonaii n gndire i n comportament, motiv pentru care performana angajatului depinde de calitatea actului managerial. Se apreciaz c un manager este evaluat n funcie de rezultatele obinute de cei pe care i conduce. Pentru angajai, managerul constituie un model, uneori iubit i apreciat, dar alteori temut sau detestat. Aceasta deoarece managerul, n general, ndrum, susine, protejeaz, dar i constrnge sau pedepsete.

nsuirile de manager nu se motenesc. Ereditatea ofer unele predispoziii pentru conducere, care n timp trebuie cultivate.

Meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. ns, nu oricine poate deveni manager. Managerul nu poate fi pregtit unilateral. Ca i pentru celelalte profesii, i pentru aceasta este necesar o pregtire special, managerial. Aceasta se completeaz cu cunotine de psihologie, sociologie, studiul muncii, legislaie i multe altele.

Conceptul de manager este diferit de cel de lider. Un lider nu trebuie s fie manager. Este de dorit ca un manager s fie lider.

Dup poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, managerii se pot clasifica n: manageri superiori sau de vrf (top manageri), manageri de mijloc (midlle mana-

geri), manageri de prima linie (supervizori) (fig. XI.2.1). Principalele atribuii ale manage-rilor de pe cele trei niveluri ierarhice sunt trecute n tabelul XI.2.1.

Dup sfera activitilor coordonate, managerii se mpart n cadrul unei organizaii n: funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate a unei organizaii sau pentru o grup de activiti grupate ntr-o funcie a acesteia, i generali, care conduc organizaii i sunt responsabili pentru toate activitile specifice din acestea.

top manageri

midlle manageri

supervizori

executani

Fig. XI.2.1. Categorii de manageri.

Management 1339

Tabelul XI.2.1

Atribuiile managerilor

Tipuri de manageri Atribuii

1. Manageri de vrf (director general, director resurse umane, director comercial etc.)

stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizaiei reprezint organizaia n relaiile cu mediul extern se ocup de politica de investiii

2. Manageri de nivel mediu (ef compartiment funcional, ef de secie)

rspund de coordonarea i controlul activitii de nivel mediu i inferior

implementeaz politicile stabilite de managementul de vrf activitatea lor poate fi direct sau indirect productiv nu au un produs specific al muncii lor

3. Supervizori (maistru, ef atelier, ef birou)

coordoneaz i controleaz activitatea executanilor vin n contact direct cu executanii sunt cei mai numeroi

Dup domeniul de activitate, managerii pot fi mprii n manageri de marketing,

manageri financiari, manageri de resurse umane, manageri administrativi etc. Exist organizaii care au funcii specializate de manageri, ca de exemplu: manageri

pentru probleme internaionale, manageri de mediu, manageri de asigurare etc. Orice manager, indiferent de poziia pe care o ocup, are anumite responsabiliti: s orienteze activitatea grupului condus n concordan cu misiunea i strategia

global a organizaiei (orientare strategic); s creeze un climat de munc favorabil (orientare pe resurse umane); s adapteze managementul organizaiei la particularitile acesteia n vederea obinerii

de performan (s acioneze ca specialist). Misiunea de baz a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru organizaia

n care lucreaz. n domeniul relaiilor interumane, este de dorit ca un manager s respecte anumite

principii de comportament, i anume: s trateze pe alii aa cum ar dori el s fie tratat; s respecte i s trateze fiecare subordonat n mod individual; s fie exemplu personal; s fie strict n principii, dar suplu n aplicarea lor; s nu constrng, ci s conving; s recunoasc propriile greeli; s creeze un climat de ncredere reciproc.

Rolurile managerilor. Cercettorul american Hery Mintzberg susine c managerii joac anumite roluri, pe care le mparte n trei grupe:

roluri interpersonale: de figurant (tierea panglicii la o inaugurare, ceremonii); de lider; de legtur (contacte cu persoane din afara organizaiei);

roluri informaionale: monitor (cutare de informaii); diseminator (transmite informaii angajailor din organizaie); purttor de cuvnt (transmite informaii n exteriorul organizaiei);

roluri decizionale: ntreprinztor; moderator; alocator de resurse; negociator. Managerii trebuie s fie dotai cu o serie de abiliti: abiliti profesionale;


abiliti de comunicare i interpersonale; abiliti de decizie; abiliti conceptuale. Succesul unui manager este asigurat dac acesta are n vedere n desfurarea

activitii respectarea urmtoarelor principii: obiective clare i msurabile; conducere participativ i inovativ; comunicare/feedback; recompense n funcie de cantitatea i calitatea muncii; stil antreprenorial; acceptarea schimbrilor; flexibilitate n aciunile ntreprinse; prioritate clientului.

Autoritatea i competena managerului. Eseniale n activitatea managerului, acestea se definesc dup cum urmeaz:

Autoritatea este puterea exercitat asupra celor din subordine, pentru a-i determina s acioneze n sensul dorit de manager. Poate fi:

autoritate formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei. Aceasta d dreptul de a lua decizii, de a constrnge, de a sanciona. Aceste drepturi deriv din legi i norme;

autoritate neformal (autentic), legat de personalitatea conductorului. Autoritatea autentic trebuie s determine existena autoritii oficiale, i nu invers.

Este de dorit ca, la orice manager, aceste dou noiuni s coincid. Managerul lipsit de autoritate autentic abuzeaz de sanciuni pentru a conduce.

Cel care are autoritate autentic inspir ncredere i respect, convingere i fermitate n orientrile sale.

Competena este priceperea managerului de a se pronuna asupra unei probleme, n baza cunoaterii acesteia.

Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii. Aceasta are dou componente:

competena profesional, constnd n a ti s faci, respectiv a ti s decizi; competena decizional, constnd n dreptul de a decide. Competena profesional a managerului se dobndete prin educaie i se certific

prin diplome, atestate. Este irevocabil i se degradeaz n timp. Competena decizional se dobndete prin intermediul unor autoriti (delegri,

numiri, nvestiri), provenind de la foruri superioare. Este temporar i revocabil. Aceasta constituie autoritatea formal.

Stilul de management. Exprim modalitatea n care conductorii i exercit atribuiile ce le revin n relaiile cu subordonaii, efii, colegii. Stilul de management exprim o multitudine de metode i modaliti de a aciona, uneori contradictorii, pe care managerii trebuie s le aplice la specificul fiecrei situaii.

Stilul optim de management presupune capacitatea conductorilor de a se adapta situaiei concrete care apare.

Subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul de conducere al efilor. Factorii care influeneaz stilul de conducere sunt: personalitatea managerului;

calitatea subordonailor; relaiile conductor-subordonat; puterea poziiei; mediul socio-economic.

Stilurile de management se pot clasifica n funcie de anumite criterii. n funcie de autoritatea managerilor exist:

stilul autoritar: preocupat de realizarea sarcinilor; folosete constrngerea i sanciunile; reduce iniiativa subordonailor; nu renun la propriile opiuni n luarea deciziilor;

stilul democrat: asigur participarea subordonailor n luarea deciziilor; i consider pe subordonai colaboratori; sprijin inovarea; se impune prin competen.

Management 1341

XI.2.1.3. Decizia n management

Decizia este un act raional de alegere a unei variante de aciune din mai multe posibile, cu scopul atingerii obiectivelor propuse.

Necesitatea lurii unei decizii este o consecin a apariiei unor probleme n activitatea unei organizaii, care trebuie rezolvate.

Decizia managerial fundamenteaz folosirea efectiv a resurselor disponibile pentru atingerea scopului propus.

Calitatea deciziilor manageriale depinde de precizia n interpretarea informaiilor disponibile i de valoarea decidentului.

Pentru ca o decizie s fie eficace i eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de baz: s fie fundamentat tiinific; s fie luat de organul sau persoana care are dreptul legal s o ia; s fie luat la timp i s asigure operativitate i unitate de aciune; s fie clar; s nu fie contradictorie.

Tipuri de decizie. Clasificarea deciziilor se poate face dup mai multe criterii: Dup orizontul de timp exist: decizii curente: se refer la perioade scurte de timp; privesc aspecte minore ale

activitii; se iau la toate nivelurile ierarhice; au grad mare de repetabilitate (exemplu: repartizarea zilnic a sarcinilor de producie de ctre maistru);

decizii tactice: se refer la rezolvarea concret de punere n practic a deciziilor strategice; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul decizional variaz ntre un an i o lun; se adopt de ctre managementul mediu i superior (exemplu: repartizarea planului pe subuniti de producie);

decizii strategice: vizeaz probleme generale ale activitii firmelor; orizont decizional mai mare de un an; necesit soluii originale; se iau de regul la nivelul conducerii superioare (exemplu: introducerea unor noi sortimente n producie).

Dup gradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat exist: decizii n condiii de certitudine: posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite

este maxim; una dintre strile naturii are probabilitatea de realizare egal cu unu; variabilele implicate sunt controlabile; sunt mai frecvente la nivelul conducerii operaionale i medii;

decizii n condiii de incertitudine: nu avem informaii privind probabilitile de realizare a strilor naturii; variabilele implicate sunt n puine cazuri controlabile; evoluia variabilelor este anticipat cu aproximaie;

decizii n condiii de risc: probabilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus; cea mai mare parte a variabilelor este controlabil; evoluia variabilelor este dificil de anticipat; strile naturii au probabilitile de realizare cuprinse ntre zero i unu.

Elementele procesului decizional. Acestea sunt: obiectivul sau obiectivele deciziei; decidentul, individual sau colectiv, care selecteaz una dintre variantele posibile; variantele (strategiile, alternativele); criteriile decizionale (tehnice, economice, umane); strile naturii (totalitatea situaiilor care au loc ca urmare a aciunii factorilor

necontrolabili); constrngerile decizionale (totalitatea restriciilor impuse). Etapele procesului decizional. Sunt prezentate n figura XI.2.2. n cadrul fiecrei

etape se desfoar aciuni specifice care faciliteaz realizarea procesului decizional.


Succesiunea etapelor prezentate nu trebuie neleas rigid. Respectarea acesteia este specific n cazul deciziilor de importan major.

Fig. XI.2.2. Procesul lurii unei decizii.

XI.2.1.4. Structuri organizatorice de management

Conceptul. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compar-timentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum acestea sunt constituite i grupate, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse.

Structura organizatoric are dou componente: structura de conducere sau funcional, care reunete ansamblul persoanelor, com-

partimentelor i relaiilor dintre ele, constituite astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie;

structura operaional (de producie), alctuit din ansamblul persoanelor, com-partimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea produselor.

Componentele structurii organizatorice. Acestea sunt: Postul. Este cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Reprezint ansamblul

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod regulat unui angajat spre exercitare, pe un anumit loc de munc.

Numrul posturilor este egal cu numrul locurilor de munc dintr-o organizaie. Posturile sunt: de conducere (sfer larg de responsabiliti i autoritate i sarcini de

coordonare a altor posturi); de execuie (responsabilitile i autoritatea sunt restrnse la executarea unor lucrri, fr sarcini de coordonare a altor posturi).

1. Stabilirea obiectivelor

2. Culegerea informaiilor

3.Analiza informaiilor

3. Modelare i sisteme de variante

3. Stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor

4. Elaborarea variantelor de decizie

5. Alegerea variantei optime

8. Urmrirea i evaluarea soluiei implementate

7. Implementarea deciziei

6. Comunicarea deciziei

Management 1343

Funcia. Reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al unei organizaii.

Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie.

De exemplu ntr-un magazin, funciei de casier pot s-i corespund 3 posturi. Compartimentul de munc. Reprezint unitatea organizatoric format dintr-un

numr de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a executa n mod permanent anumite activiti bine precizate. Acesta poate fi organizat sub form de secie de producie, atelier, birou, serviciu, laborator.

Compartimentele de munc pot fi: operaionale, cnd contribuie direct la realizarea obiectivelor, iar n cadrul lor se exercit autoritatea ierarhic a conductorului, ca de exemplu seciile de producie, depozitele; funcionale cnd particip la fundamentarea strategiilor globale ale organizaiei, ca de exemplu, serviciul financiar, cercetare etc.

Nivelul ierarhic. Reprezint poziia pe care o ocup managerii diferitelor com-partimente de munc situate pe aceleai linii ierarhice fa de directorul general al organizaiei. De exemplu: un maistru dintr-o secie de producie se situeaz pe al patrulea nivel ierarhic dac subordonarea se face pe linia: director general, manager producie, ef de secie, maistru.

Cu ct numrul de niveluri ierarhice dintr-o organizaie este mai mare, cu att scade operativi-tatea n munca de conducere, se lungesc circuitele informaionale, se ntrzie momentul lurii deci-ziilor, se ndeprteaz conducerea de procesul de execuie.

Orice organizaie poate fi reprezentat sub forma unei piramide ierarhice, caracterizat prin nlimea H, dat de numrul de niveluri ierarhice, i baza B, proporional cu numrul de executani.

Piramidele ierarhice pot fi aplatizate sau nalte, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de delegare a autoritii, competena managerilor.

Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhic). Reprezint numrul persoanelor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager. Variaz pe vertical, crescnd o dat cu coborrea pe scar ierarhic, i pe orizontal, fiind mai mic n compartimentele de concepie i mai mare n cele cu activiti rutiniere. De exemplu: un director general conduce eficient 4-6 persoane, n timp ce un maistru, 40-80; un inginer de laborator are n subordine direct 6-10 executani, n timp ce un ef compartiment, 20-40.

Relaiile de management. Reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile i compartimentele unei organizaii.

Tipurile de relaii care se ntlnesc n cadrul unei organizaii sunt prezentate n tabelul XI.2.2.

Funciunile organizaiei. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene sau complementare dintr-o organizaie, orientate spre realizarea obiectivelor.

Funciunile organizaiei sunt prezentate n tabelul XI.2.3. Funciunilor organizaiei le corespund compartimente, ca de exemplu comparti-

mentul resurse umane, compartimentul financiar etc. ntre compartimentele organizaiei i ntre acestea i mediul ambiant circul resurse i informaii.

12

M

B

H

Fig. XI.2.3. Piramida ierarhic.


Tabelul XI.2.2

Tipuri de relaii

Tip de relaie Caracterizare

1. De autoritate

ierarhice Stabilesc raporturile ntre funciile de conducere i cele subordonate.

funcionale Stabilesc relaiile ntre dou compartimente, dintre care unul are autoritate funcional asupra celuilalt.

de stat major Se stabilesc cnd o persoan primete o delegare din partea conductorului pentru rezolvarea unei probleme, acionnd n calitate de reprezentant al conducerii.

2. De cooperare

se stabilesc n mod spontan ntre diferite persoane. asigur o operativitate mai mare n ndeplinirea atribuiilor complexe care

necesit aportul mai multor persoane. sunt neformalizate.

3. De control permit controlul activitii unor persoane sau compartimente. apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului

(CFI, CTC) i celelalte compartimente.

Tabelul XI.2.3

Funciunile organizaiei

Tip de funciune Caracterizare

1. Funciunea cercetare-dezvoltare

Reunete activiti orientate ctre studierea, conceperea, implementarea unor principii, metode, tehnici care conduc la asigurarea cadrului de desfurare eficient a activitilor dintr-o organizaie.

Cuprinde activiti privind conceperea unor noi produse, organizarea raional a produciei i muncii etc.

2. Funciunea de producie Cuprinde activiti legate de transformarea materiilor prime n produse finite, ntreinerea i repararea utilajelor, transportul intern etc.

Asigur materializarea ofertei unei organizaii. 3. Funciunea comercial Cuprinde activiti de aprovizionare, desfacere, marketing 4. Funciunea financiar-contabil Cuprinde activiti financiare i contabile 5. Funciunea de resurse umane Cuprinde activiti privind planificarea resurselor umane, analiza

postului, descrierea postului, recrutarea i selecia personalului, motivare, promovare, salarizare

Structuri formale i informale. Acestea au caracteristici diferite. Structurile formale (oficiale) sunt impuse prin legislaia n vigoare de ctre

managementul organizaiei. Angajatul trebuie s le respecte. Nerespectarea acestora atrage dup sine sanciuni.

Structura formal a unei organizaii se reprezint sub o form grafic numit organigram (fig. XI.2.4).

Management 1345

Fig. XI.2.4. Exemplu de organigram piramidal.

Grupurile formale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie pe baz de acte i norme oficiale; au scop lucrativ; aparin structurii organizatorice; ROF-ul este oficial i obligatoriu; sunt conduse de un manager nvestit oficial cu autoritate.

Atunci cnd managerul nu deine o autoritate autentic, subordonaii se constituie n mod spontan n grupuri neformale i i aleg un lider neformal, care este altul dect cel formal.

n orice organizaie, organizrii formale i este asociat o organizare neformal. Structurile informale reprezint raporturi socio-afective stabilite spontan, atunci cnd

oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc. Acestea nu pot fi controlate de manageri. Grupurile informale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie spontan; urmresc

sprijinirea propriului interes; se conduc dup norme de conduit proprii; sunt conduse de un lider informal ales datorit competenei i autoritii sale.

Dintre criteriile pe baza crora se constituie grupurile neformale menionm: interese i preocupri comune, nemulumiri resimite n comun fa de unii conductori, educaia, vechimea n munc.

Conductorul formal trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: s accepte i s neleag organizarea informal; s integreze interesele grupelor informale cu cele ale organizrii formale; s nu amenine grupurile informale.

Tipuri de structuri organizatorice. Exist o mulime de opinii privind criteriile de clasificare i tipurile de structuri organizatorice. Literatura de specialitate prezint urmtoarele tipuri:

structura ierarhic (liniar) se caracterizeaz prin: numr redus de comparti-mente operaionale; un subordonat are un singur ef; conductorul fiecrui compartiment trebuie s posede cunotine profesionale diversificate;

structura funcional se caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcio-nale, alturi de cele operaionale; asigur competene sporite n luarea deciziilor; executanii primesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici ct i fa de efii compartimentelor funcionale;

structura ierarhic-funcional se caracterizeaz prin: existena compartimentelor funcionale i operaionale; executanii rspund numai n faa efului ierarhic; se aplic principiul unitii de decizii n aciune;

structur matriceal angajaii fac parte simultan dintr-un departament funcional i dintr-o echip de munc ce realizeaz un proiect sau program. Exist astfel o subordonare dubl. Acest tip de structur are o mare capacitate de adaptare la cerinele mediului;

structur antreprenorial conductorul organizaiei i conduce n mod direct angajaii. Singura funcie prevzut cu un manager este cea de producie;

Director general

Manager producie

Manager RU

Manager comercial

Manager financiar

Manager cercetare

dezvoltare


Acest tip de structur poate fi: simpl (conductorul organizaiei conduce toate activitile desfurate) i prefuncional (exist ef-contabil i director comercial);

structur conglomerat organizaia realizeaz mai multe tipuri de produse sau afaceri, fr s exi

organizarea muncii În industria...

Documents