UVOD

ORGANIZACIONO PONAANJE

1. Pojam organizacionog pona anja Koreni izuavanja organizacionog ponaanja seu u daleku 1924. godinu i vezuju se za poznati

Hotorn eksperiment. Lari Kamings kae da je organizaciono ponaanje nain razmiljanja, nain shvatanja problema, sprovoenja istraivanja i pronalaenja odgovarajuih reenja.

Ako bismo eleli da sumiramo definiciju organizacionog ponaanja,onda je to razumevanje, predvianje i kontrola ljudskog ponaanja u organizaciji.

Izuavanje organizacionog ponaanja bi trebalo da omogui shvatanje ponaanja ljudi u organizaciji. Predmet organizacionog ponaanja je prouavanje ljudskog ponaanja, stavova i performansi u organizacijama.

Izuavanje organizacionog ponaanja omoguava ljudima da zadobiju kompetentnosti koje su im potrebne da bi bili uspeni radnici,voe tima ili menaderi. Organizaciono ponaanje omoguava shvatanje ljudske prirode, samim tim daje mogunost za predvianje ponaanja zaposlenih u odreenim situacijama, ali isto tako ukazuje i na to kako organizaciona sredina utie na ponaanje zaposlenih.

ovek reaguje na sredinu tako to ispoljava odreeno ponaanje, a zadatak menadera je da to ponaanje usmeri. Ponaanje treba da bude takvo da obezbedi ostvareje ciljeva organizacije ali i individualnih ciljeva zaposlenih, jer e se samo na takav nain eljeno ponaanje ponoviti i u budunosti.

2. Zna aj izuavanja organizacionog ponaanja Org. ponaanje predstavlja posebno podruje menadmenta i kao takvo se smatra posebnom naunom

disciplinom. Mnoge kompanije doivele su teak period u svom poslovanju poetkom osamdesetih godina prolog veka. Produktivnost je drastino opala, a direktori kompanija su umesto da trae naine kako da bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti reavali davanjem otkaza.

ivimo u organizavanom drutvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija, profesionalnih agencija, vladinih odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige, politike partije, trgovinske unije itd. Za sve njih isto vai: obezbediti lanove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je tee.

Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izuavanja organizacionog ponaanja. Ako su organizacije neefikasne, onda emo sve ostaviti na niem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srene ljude. Ako organizacija funkcionie na takav nain da svako moe da prui najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari odreene koristi onda e svi biti sreniji i prosperitetniji. Pomou razliitih nauka, moemo veoma esto objasniti ta se deava, promeniti ono to se deava i kontrolisati dogaaje.

3. Nau ni osnovi organizacionog ponaanja Organizaciono ponaanje ukljuuje znanja iz razliitih naunih disciplina:

Antropologija: je nauka o oveku. Ona je kljuna disciplina u izuavanju organizacionog ponaanja, posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.

Sociologija: je nauka o drutvu. Moderna sociologija polje svojih istraivanja sve vie usmerava od najoptijeg ka najuem: drutvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.

Psihologija: ja nauka o ljudskom ponaanju. Za izuavanje org. ponaanja najvanija je posebna psiholoka disciplina-socijalna psihologija, koja se bavi izuavanjem ponaanja pojedinca u drutvenom okruenju.

Teorija organizacije: istrauje strukture i procese u samoj organizaciji. Organizaciono ponaanja istrauje individualno i grupno ponaanje u okvirima organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima: objedinjuje brojne aktivnosti kao sto su analiza posla, planiranje, regrutovanje i selektovanje ljudskih resursa, socijalizacija i orijentacija zaposlenih, trening i obrazovanje zaposlenih, ocenjivanje performansi, nagraivanje i motivisanje zaposlenih, zdravlje i bezbednost zaposlenih, upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.

4. Pristupi organizacionom pona anju Kongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponaanju objanjava ponaanje kao afektivno i podsvesno.

Takvo ponaanje nije prouzrokovano neoekivanim, iznenadnim dogaajima. To su isekivani dogaaji, odn. postoji spoznaja (kognicija) da e odreeni dogaaj dovesti do odreene posledice. Kognitivni pristup istie da je ponaanje oveka rezultat procesa koji se deavaju unutar njega (internih procesa), te procese ne moemo objasniti, pa ne moemo ni uticati na ponaanje oveka.

Bihevioristiki pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretaima) ljudskog ponaanja. Ivan Pavlov i Don Votson su dali klasini bihevioristiki pristup i njegova sutina je u S-R (stimu6lans-respond) modelu ponaanja, odnosno da organizam odgovara na odreene nadraaje.Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se optuiti da je mentalistiki (oslanja se na podsvest), a bihevioristiki - da je mehanicistiki.

Socijalno-saznajni pristup: ima elemente bihevioristikog u sebi. On predstvalja kombinaciju reciprone interakcije izmeu kognitivnih, bihevioristikih i determintanti okruenja. To znai da su najvaniji elementi ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruenju; b) modeliranje (uticanje) na ponaanje drugih; c) samokontrola u ponaanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaenijih, poto je najsloeniji i najsveobuhvatniji.

Na osnovu ovog pristupa moe se uspostaviti opti model organizacionog ponaanja. Ovaj model se zasniva na sukobu bihevioristikog i kognitivnog pristupa, a socijalno saznajni pristup miri ova dva i predstavlja njihovu sintezu.

SOBC model se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponaanja. Ovim modelom se utvruje odnos izmeu tih varijabli. S-stimulans, O-organism, B-behaviour, C- consequence

6. Racionalno i emotivno u organizacionom pona anju Organizacije su suvie esto bazirane na stavu prema kome je ovek racionalno bie. Glavni zadatak za

bilo kog menadera jeste integracija racionalnog i emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.injenice su retko raspoloive i esto se sve svodi na lino prosuivanje. Ako ljudi podravaju svoje

nadreene, motivisani su, veruju da rade najbolje to mogu, veruju da se njihovi napori potuju i nagrauju onda je verovatnije da e svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To je ono na ta se odnosi organizaciono ponaanje-tranje razloga zbog kojih e ljudi podrati organizaciju.

7. Razlike izme u ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponaanje Razlike obuhvataju sve oigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju.

Osnovne kategorije razlika koje utiu na organizaciono ponaanje su podeljene u: primarnu kategoriju (generike karakteristike, koje utiu na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu kategoriju (steene nauene karakteristike koje osoba stie i modifikuje kroz itav ivot).

Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine, rasa, etnika pripadnost, pol, seksualna orijentacija.

Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno vie uticaja tokom svog ivota, pravei izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruzniki status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski status, stil ponaanja.

[2]

8. Nivoi organizacionog pona anja Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima

provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju ta utie na njihovo ponaanje pre nego to ree da utiu na poanja drugih. Individualno ponaanje je osnova za uspeh organizacije. Ponaanje pojedinca na poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori ukljuuju: steene sposobnosti, motivaciju, percepciju, stavove, linost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiu na ponaanje osobe spadaju: sistem nagraivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponaanje stil voastva koji primenjuju menaderi, dizajn organizacije i drugo.

Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da ive ili rade sami. Oni veinu svog vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su roeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i ive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost ostvarena kroz timski rad ini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvanijih aspekata profesionalnog i upravljakog razvoja. U okviru timova najese se ispoljavaju ekspertska i referentna mo. Zaposleni i menaderi koriste mo kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim sluajevima kako bi uvrstili svoju poziciju.

Organizacioni procesi: odluivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiu i interni i eksterni faktori. Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruenja i modifikovanje stvarnih ponaanja zaposlenih. Ako zaposleni ne naue nova ponaanja, organizacija se ne moe pormeniti. Kada se sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari ukljuujui vrstu pritiska koji e se primeniti, vrste otpora promeni koje e se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu. Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, to znai da njihova dugorona efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruenju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju deoniare, kupce, konkurente, snabdevae, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruenje, ekonomiju i kulturu.

TEORIJE MENADMENTA I ORGANIZACIONO PONAANJE

KLASINA KOLA ( Tejlor, Fajol, Veber)

Nauni menadment

Frederik Tejlor (1856-1915) - tvorac naunog menadmenta (1911.) On je svoju teoriju koncipirao na viegodinjem iskustvu steenom u elianama Midvejl. Sutina je bila u onome to je Tejlor nazvao potenim dnevnim uinkom.Poteni dnevni uinak sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje, odnosno da ne skrati svoj radni vek. Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne mali broj radnika. Metodologija realizacije naunog upravljanja u praksi:

Odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije za radni zadatak. Detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije radnika u toku rada. Pomou toperice proveriti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta i operacije. Eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Odrediti seriju najbrih i najefikasnijih pokreta.

[3]

Tejlor je imao i svoje sledbenike:Frenk i Lilijan Gilbret - su izuavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su da postoji jedan najbolji nain da se posao obavi, meutim i njega je mogue zameniti kada se nae bolji nain.

Frenk G. je poznat kao otac studija vremena i pokreta. Lilijan je bila psiholog i autor knjige Psihologija rada. Frenk je napisao 1911. godine Studiju pokreta, a 1919. godine zajedno su napisali Primenjenu studiju pokreta. Metode koje su oni predlagali su imale za cilj i smanjenj zamora kod radnika.

Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafike karte - Gantova karta ili Gantogram (pokazuje odnos izmeu planiranog i zavrenog rada na jednoj osi i protoka vremena na drugoj). Pokuao je da povea efikasnost radnika kroz nauno istraivanje.

Administrativna teorija

Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) - Opti i industrijski menadment objavljena 1916. godine Fajol je menadment definisao kao:

- planiranje (predvianje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u cilju dostizanja kompanijskih ciljeva.

Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta: 1. Podela rada

2. Autoritet (vlast)3. Disciplina koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i radnika.4. Jedinstvo komandovanja5. Jedinstvo planiranja6. Podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije7. Novana naknada za rad8. Centralizacija upravljakih funkcija.9. Piramidalna struktura upravljanja.10. Poredak: pravi ovek na pravom mestu11. Pravinost.12. Vreme uhodavanja zaposlenih13 Inicijativa svih zaposlenih - u okvirima predviene discipline i pod kontrolom menadera.14. Korporativni duh-podrazumeva harmoniju i razvijanje i podsticanje timskog rada

Maks Veber (Max Weber, 1864-1920)Poznat je kao otac moderne sociologije. Opisao je idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija. Osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije su

Podela rada Hijerarhija autoriteta. Formalna selekcija. Formalna pravila i regulative. Impersonalni odnosi (slubeni odnosi). Profesionalna orijentacija - menaderi su profesionalni slubenici.

Birokratija se po njemu zasniva na:

Legalnom i racionalnom autoritetu koji je baziran na zakonu, procedurama, pravilima[4]

Pozicionom autoritetu superiornost nad podredjenima proizilazi iz legitimnog autoritetaHarizmatskom autoritetu koji proizilazi iz licnih kvaliteta pojedincaKOLA MEULJUDSKIH ODNOSA

Prelazni period

Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933) Ona je bila sledbenik klasinih teoretiara. Njena razmiljanja kreu se u pravcu:

1. Univerzalni (jedinstveni) cilj organizacije je integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu.2. Univerzalni princip je cirkularan ili reciproan odgovor, sa naglaskom na fidbek poiljaoca (koncept dvosmerne komunikacije). 3. Zakon situacije naglaava da ne postoji jedan najbolji nain da se neto uradi, ve sve zavisi od situacije.

Isticala je znaaj meuljudskih odnosa u grupi. Svaku grupu karakteriu specifini odnosi. Konflikti nastaju usled neuspeha pojedinaca da doprinesu ostvarenju zajednikog cilja, a ne kao izrazi razlika izmeu pojedinaca. Konflikt moe biti pozitivan ukoliko razvija novi pravac razmiljanja.

Oliver eldon (Oliver Sheldon, 1894-1951) Filozofija menadmenta - objavio 1924. godine. On je govorio da je dobar menader neto vie od tehniara, on bi trebalo da razume ljude. Naglaava sluenje drutvu kao primarni motiv postojanja organizacije. Nova filozofija insistira na dobrobiti drutva, pre nego na profitu koji je sporedan. Sluenje drutvu se ne sastoji samo u obezbeivanju drutva proizvodima i uslugama, potrebnim za materijalnu egzistenciju, ve i zadovoljnim graanima. Kada industrija, u svoji svakodnevnim aktivnostima, bude voena motivom koji prevazilazi lini interes, moemo rei da e poeti moralni progres naeg drutva.

ester Bernard (Chester Bernard, 1886-1961)Funkcije izvrnog rukovodioca objavio 1938. godine Razvio je koncepte stratekog planiranja i teoriju prihvatanja autoriteta.

Strateko planiranje je formulacija glavnih planova i strategija koje vode organizaciju ka realizaciji osnovnih ciljeva. Osnovne funkcije izvrnih rukovodilaca:

Postavljanje i odravanje efikasnog komunikacionog sistema, Zapoljavanje i odravanje (razvoj), kao i motivisanje zaposlenih, Formulisanje ciljeva organizacije.

Njegova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menaderi imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni dozvole da imaju. Stepen autoriteta rukovodioca zavisi od toga koliko tog autoriteta prihvataju podreeni. Prihvatanje autoriteta zavisi od 4 uslova:

Zaposlenima mora da bude jasno ta menader eli od njih, Zaposleni moraju da se dre direktiva (da im se povinuju), Zaposleni moraju da misle da je direktiva u skladu sa ciljevima organizacije, Zaposleni moraju da misle da direktiva nije u suprotnosti sa njihovim linim ciljevima.

Svaka osoba ima zonu ravnodunosti (indiferentnosti) u okviru koje prihvata nareenja bez svesnog ispitivanja autoriteta. Naglasio je znaaj neformalne organizacije mree neformalnih pravila i odnosa koji snano utiu na nain na koji funkcionie formalna struktura.

[5]

Hotorn studije i kola meuljudskih odnosa

Hotorn studije (humani tj. meuljudski odnosi) Elton Majo (1880-1949)kola meuljudskih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u

procesu rada, a zahvaljujui uvenoj Hotorn studiji. Studije su pokazivale odnos osvetljenje = produktivnost i pokazivale su kako novi uslovi utiu na produktivnost.

Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih meusobnih odnosa i na oseanju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije. Menadment treba da se interesuje i za line probleme radnika i da utie na izbegavanje konfliktnih situacija.

U zakljuku Hotorn eksperimenta moemo rei da: ljudi nisu racionalana i ekonomska bia kako su pretpostavljali klasini teoretiari, socijalna interakcija je vana, ljudi dobro rade ako ih cenimo.

Ove studije su doprinele razumevanju ljudskog ponaanja u organizacijama i stvorile odreeni pritisak na menadment organizacija da promene tradicionalni nain upravljanja zaposlenima. Vei naglasak je trebalo da staviti na grupe, nego na pojedinca.

KVANTITATIVNI PRISTUP (nauka o upravljanju) Nastanak je povezan sa razvojem matematikih i statistikih reenja za probleme vojske, tokom Drugog

svetskog rata. Kvantitativni pristup menadmentu obuhvata primenu statistikih, optimizacionih modela, informacionih modela i kompjuterske simulacije.

Kvantitativni pristup je najdirektnije doprineo menadmentu kod donoenja odluka u vezi sa planiranjem i kontrolom.

Neki autori isiu da je kantitativni pristup iri pojam i da ukljuuje: 1. Nauku o upravljanju, 2. Operaciona istraivanja,3. Informatiku i upravljake informacione sisteme.

BIHEVIORISTIKI PRISTUPI (nauka o ponaanju)(Maslov, McGregor)Teoretiari nauke o ponaanju (uglavnom psiholozi i sociolozi) zalagali su se za objektivno istraivanje

ponaanja ljudi u organizacijama. Oni su verovali u znaaj zadovoljstva zaposlenih, jer zadovoljni radnici su produktivni radnici.

Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908-1970) Poznat kao psiholog koji je predloio hijerarhiju ljudskih potreba: fiziolike, bezbednost, pripadnost,

uvaavanje, samoaktuelizacija.Smatrao je da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora biti zadovoljen pre nego to se aktivira sledei nivo

potreba i da onda kada se potreba zadovolji ona vie ne motivie odreeno ponaanje.

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964 )ezdesetih godina objavio knjigu Ljudska strana preduzea. Mekgregorov rad je baziran na

Maslovljevoj hijerarhiji potreba. Najpoznatiji je po formulaciji dve teorije: teorije X i teorije Y.

Teorija X u osnovi predstavlja negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni, da ne vole da rade, ele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je vrsto nadgledati kako bi bili efektivni.

[6]

Zaposleni reguju samo na novane nagrade. Menaderi koji se ponaaju u skladu sa pretpostavkama teorije X su autokratski menaderi. Oni sami donose odluke i o njima informiu radnike. Menadment organizacije pretpostavlja da su radnici lenji i da e izbei posao ukoliko im se ukae prilika. Zbog toga radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu.

Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje ponaanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju elju da uestvuju u procesu odluivanja.Participativni stil voenja je karakteristian za menadere koji prihvataju teoriju Y. Participativni lider deli odluke sa grupom. Podtipovi ovog tipa lidera su: demokratski lider koji dozvoljava lanovima radne grupe da glasaju u vezi sa odlukama; konsenzusni lider koji ohrabruje grupno odluivanje i odluke koje reflektuju konsenzus grupe. Prema ovoj teoriji, menaderi pretpostavljaju da su zaposleni ambiciozni, samostalno motivisani, spremni da preuzmu vie autoriteta, vebaju samokontrolu i samousmeravanje. Veruju da zaposleni uivaju u svojim radnim aktivnostima.

INTEGRATIVNI PRISTUP

Sistemski pristup ( Karl Ludvig fon Bertalanfi)Sistemski pristup definie sistem kao grupu meusobno povezanih i meusobno zavisnih delova, ureenih

na takav nain da proizvode sjedinjenu celinu. Organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u odreenoj interakciji. Sistemi mogu biti: - otvoreni (organizacija vri interakciju sa okruenjem);- zatvoreni (nisu pod uticajem i ne utiu na svoje okruenje);

Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruenja. Danas o organizacijama se govori kao o otvorenim sistemima koji vre interakciju sa svojim okruenjem. Organizacija je sastavljena od meusobno zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva, formalne strukture, interakcije, ciljeva, statusa i autoriteta. Posao menadera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu ostvariti njeni ciljevi. Kljuna karakteristika preduzea kao otvorenog sistema jeste da ono transformie ulaze i izlaze unutar svog okruenja.

Kontingentni (situacioni) pristupNaglaava da menaderi kada donose odluke moraju da uzmu u obzir sve aspekte trenutne situacije i da se

ponaaju u skladu sa onim aspektima koji su kljuni u datom trenutku. U osnovi to je pristup koji kae da sve zavisi od situacije.

S obzirom da se organizacije razlikuju prema veliini, ciljevima, uraenim zadacima i sl. bilo bi nemogue otkriti univerzalno prihvatljive principe koji e funkcionisati u svim situacijama.Kontigentne varijable:

- Veliina organizacije,- Nestabilno okruenje,- Individualne razlike itd.

Procesni pristupProcese moemo posmatrati kao pojedinane, ponavljajue ili periodine.

Pojedinani (jedinstveni) su oni koji se dese samo jednom.Ponavljajui su oni koji se dese vie od jedanput.Periodini su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima (intervalima).

Organizaciju posmatra kao mreu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajue vrednosti za potroaa i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Ovaj pristup je isticao Porter u lancima vrednosti (kvaliteta) i on je osnov za stvaranje novih oblika organizacije, tj. mrenih organizacija.

[7]

DALJI RAZVOJ MENADMENT TEORIJE Dalji razvoj menadmenta ide u pravcu teorije haosa i interkulturnog menadmenta. Okruenje se toliko

brzo menja da je izuzetno teko sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred nove izazove koji se pre svega tiu poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa organizacijama koje potiu iz razliitih kultura, kao i razliitosti radne snage.

Teorija haosaDo pre 15 godina, menaderi su svoje ponaanje bazirali na pretpostavci da se dogaaji u organizaciji

mogu kontrolisati. Teorija haosa uoava da danas dogaaje zaista retko moemo kontrolisati. Teorija haosa:

a) sistemi s vremenom postaju sve sloeniji,b) sistemi postaju nestabilniji,c) troe energiju tragajui za novim strukturama, koje bi im omoguile odravanje neophodne

stabilnosti,d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem:

a. ne podeli, b. iskombinuje sa drugim sistemom ili c. se u potpunosti ne raspadne.

Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa trita.

Teorija kulturnog skladaTvorac teorije kulturnog sklada je arls Hendi.

Svaka kultura ima svoje specifinosti, ona utie na ponaanje ljudi, odreuje njihove vrednosti, verovanja, tradiciju i utie na njihove stavove,

Naini poslovanja i ponaanja e se razlikovati od jedne do druge zemlje. Menaderi moraju da vode rauna o ovim razlikama. Menaderi moraju svoje aktivnosti da usklade sa nacionalnom kulturom.

I DEO: INDIVIDUALNI PROCESI

LINOST

1. POJAM LINOSTI

linost - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.Simboli kojima se meri linost:

- spoljanji simboli - visina, teina, crte lica, boja koe, kao i ostali fiziki aspekti,- unutranji simboli - elementi ponaanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno).

Ne postoji jedinstveno prihvaena definicija pojma linost = Rajt (Wright) - "relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naeg predvianja njihovog budueg ponaanja".

Utvreno je da se linost formira do pete godine. Tekua istraivanja ukazuju na to da se nai stavovi, sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom ivota.

2. PROMENLJIVE KOJE UTIU NA RAZVOJ LINOSTI [8]

Postoje dva osnovna izvora koja utiu na razvoj linosti. U zavisnosti od toga kakva je njihova priroda, razvie se razliita linost. Ta dva osnovna izvora su: naslee i okruenje.

2.1 NasleeNaslee se odnosi na genetiku osnovu. Polemika priroda ili odgoj. Naslee postavlja ogranienja u

opsegu razvoja odreenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruenja mogu odrediti karakteristike linosti.

2.2 OkruenjeKomponente okruenja obuhvataju: kulturu, porodicu i lanstvo u raznim grupama. - Kultura

Odnosi se na naine na koje razliite populacije ljudi ili drutva organizuju svoje ivote. Kultura podstie odreene vrednosti. Kulture pomau u odreivanju optih obrazaca slinosti u ponaanju meu ljudima ali isto tako izmeu pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponaanju. Veina kultura nije homogena. Iako kultura utie na razvoj linosti, ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako. -Porodica

Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca jeste njegova neposredna porodica. Roditelji i lanovi ire porodice (deda i baba, tetke, ujaci i ostali) utiu na formiranje linosti.Roditelji utiu na razvoj dece na tri naina:

*Kroz svoje ponaanje - oni prezentuju situacije koje e pobuditi odreena ponaanja kod dece. *Slue kao modeli uloga sa kojima se deca esto snano identifikuju.*Oni selektivno nagrauju i kanjavaju odreena ponaanja, utiui tako na budue ponaanje dece.

Porodina situacija - predstavlja znaajan izvor formiranja linosti: veliina porodice, drutveno-ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd.-lanstvo u grupama

Prva grupa kojoj veina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog ivota pripadaju razliitim grupama. Kao lan grupa, ovek ima razliite uloge i iskustva. Shvatanje neije linosti zahteva i razumevanje graupa kojima je ta osoba pripadala.

3. OSOBINE LINOSTILinost se definie kao kombinacija stabilnih fizikih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu

identitet.

3.1. Tipovi linostiMehanizmi za kategorizovanje linosti nam omoguavaju da brzo uoimo razlike izmeu linosti i imaju

veliki znaaj za organizaciju.

- Drutveni (socijalni) stilovi razvrstavaju osobe u 4 kategorije: Prijatelji, Analitiari, Upravljai Ekspresionisti

- Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) Tri dimenzije interpersonalnih relacija, koje su dovoljne da bismo objasnili najvei broj interakcija su:

ukljuenost stepen povezivanja sa drugima, kontrola stepen moi i dominacije koji osoba eli,

[9]

naklonjenost (afekcija) stepen bliskosti koji osoba eli da uspostavi sa ljudima u okruenju.

- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi razlikuju:

Ekstrovertnost (ekstrovertne osobe su aktivne, otvorene, drutvene) Introvertnost (introvertne osobe su tihe, povuene, dugo razmiljaju pre nego to neto kau): prema tome na ta fokusiraju energiju;

Senzitivnost (razumne ili senzitivne osobe su detaljne, konkretne, praktine) Intuicija (intuitivne osobe su okrenute ka mogunostima, apstraktnim stvarima, teoriji): prema tome na ta obraaju panju i odakle prikupljaju informacije;

Miljenje (mislene osobe su analitine, okrenute pravilima i pravdi) Oseanje (oseajne osobe su subjektivne, razmiljaju o okolnostima, oseanjima): prema tome kako vre procene i donose odluke;

Prosuivanje (prosuivake osobe su odlune, organizovane) Opaanje (osobe orjentisane na opaanje >perceptivne ili posmatrake osobe< su fleksibilne, spontane, spremne na diskusiju i traganje za novim reenjima): prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okruuje.

Kombinovanjem je mogue identifikovati 16 razliitih tipova linosti podeljenih u etiri kategorije nazvane-temperamenti:

razum-prosuivanje, razum-opaanje, intuitivnost-prosuivanje, intuitivnost-opaanje.

- Model "velikih pet ili model "pet faktora nastao kao zamena za MBTI model. Pet osnovnih dimenzija linosti:

Prijatnost tenja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruenju (prijatne-neprijatne), Drutvenost stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne), Intelektualna otvorenost spremnost na prihvatanje novih iskustava, naina razmiljanja i

kreativnosti (radoznale-konzervativne), Emocionalna stabilnost (prilagoenost) stepen smirenosti i sigurnosti (stabilne-nesigurne), Savesnost stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).

Navedene dimenzije linosti je mogue usaglasiti sa zahtevima razliitih poslova. Ako znamo koje dimenzije linosti su razvijene kod odreene osobe, mogli bismo da je rasporedimo na mesto koje bi joj najvie odgovaralo. Odreeni tipovi linosti nagomilavaju se unutar odreenih disciplina i poslova.

3.1.1. Testiranje linosti ili analiza ponaanjaKako bi doneli ispravne odluke u vezi sa zapoljavanjem, obukom i unapreenjem, menaderi esto

pribegavaju testovima linosti. Linost je ono to kao osobe jesmo, a ponaanje je ono to radimo. Linost se ne moe promeniti, ali se ponaanje moe prilagoditi.

3.1.2. Usklaivanje linosti pojedinca sa poslomPostoje tri osnovna naina za usklaivanje pojedinca i njegovih sposobnosti sa zahtevima posla:

Selektovanje pojedinaca ije se postojee sposobnosti najbolje usklauju sa zahtevima posla. Obezbeivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju potrebne vetine i znanje, u skladu sa

zahtevima posla. Redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji odgovaraju njihovim

sposobnostima.

[10]

3.2. Poloaj kontroleLjudi se razlikuju prema tome koliko line odgovornosti preuzimaju za svoje ponaanje i njegove

posledice. Ljudi imaju tedenciju da za ono ta im se deava okrive ili svoje line karakteristike ili faktore iz okruenja.

Za ljude koji veruju da kontrolisu dogaaje i posledice koji uticu na njihove ivote kae se da poseduju interni poloaj kontrole. Takve osobe istiu pozitivne rezultate kao posledice svojih sposobnosti. Za negativne dogaaje krive line nedostatke.

Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole kae se da poseduju eksterni poloaj kontrole. Ove osobe e za ono ta im se deava nejee okriviti sreu ili sudbinu.

4. LINOST, POTREBE, PONAANJE

Jedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, vei deo ivota u organizaciji zahteva balansiranje linih potreba i elja sa onim organizacionim.

Na odreene naine mi smo svi isti i moemo da shvatimo posebno ponaanje kroz univerzalne oseaje i motive. Na drugi nain, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenata koji zavise od razliitog ivota i ine predvianje ponaanja daleko komplikovanijim.

Za menadere, problem je u pronalaenju nekih korisnih koncepata koji e ukazati na neku generalizaciju ljudi i drugih koncepata koji e pomoi u razumevanju jedinstvenosti svake osobe, kao i vodia koji e pomoi menaderima u tome da znaju kada koji koncept da koriste.

Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponaanja jeste: sistem linosti. Kljuni mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponaanje. Kroz njega moemo razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.

5.STRUKTURA SISTEMA LINOSTI Budue ponaanje osobe emo najbolje predvideti na osnovu njenog ranijeg ponaanja.

Sistem linosti je strukturiran oko etiri osnovna podsistema (self-koncept): lini ciljevi, kompetentnosti, verovanja, vrednosti.

Poimanje sebe (self koncept) je nain na koji osoba vidi sebe kao fiziko, socijalno, duhovno i moralno bie (tj. vidi sebe, kao ljudsko bie razliito od drugih). Poimanje sebe bi bilo nemogue bez sposobnosti razmiljanja.

5.1 Lini ciljevi Ciljevi su one stvari ili dogaaji kojima teimo u budunosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne

potrebe. - Jedan cilj moe biti povezan sa zadovoljenjem vie potreba, isto vie ciljeva moe biti povezano sa zadovoljenjem jedne potrebe. - Hijerarhija linih ciljeva pomae osobi da postavi prioritete i da rei unutranje konflikte izmeu ciljeva. - Poznavanje ciljeva jedne osobe, omoguava objanjenje njenog ponaanja. - Ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne ostvare.

5.2 Kompetentnosti

[11]

Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljuju i znanja i vetine.

Ljudi nisu roeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih naue, ipak svaka osoba ima razliite prirodne kapacitete u razliitim oblastima. Kompetentnosti je teko promeniti: promena zahteva vreme. Osoba esto ne vidi svoje kompetentnosti na nain na koji ih vide drugi. Eksternom procenom kompetentnosti osobe mogue je predvideti koliko kvalitetno e ona obavljati svoj posao, dok razumevanje ponaanja obino zahteva poznavanje naina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti.

Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti.

5.3 Verovanja Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i nainom na koji on funkcionie. Verovanja

preispitujemo u svakoj situaciji i teimo da ih potvrdimo. Ljudi vole dogaaje koji podravaju njihova verovanja.

Menaderi se ponaaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni menaderi imaju verovanja koja su uvek na probi.

5.4 Vrednosti Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Dok se neke vrednosti menjaju tokom ivota, druge ostaju

duboko ukorenjene u linost pojedinca. Mnoge od naih vrednosti se menjaju tokom tinejderskih godina (13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, teimo da ih se drimo.

Potvrivanje vrednosti svojim ponaanjem, kod osobe pojaava oseaj line vrednosti. Proputanje da se vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe.

Vrednosti su hijerarhijski ureene prema stepenu znaaja tj. vanosti. Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Vrednost moe ograniiti ciljeve,

kompetentnosti i verovanja i esto uzrokuje snano odbrambeno ponaanje kada je pod pretnjom ili izazovom.

Konflikte internih vrednosti je esto veoma teko reiti.

6. KARAKTERISTIKE LINOSTI KOJE UTIU NA ORGANIZACIONO PONAANJESvoju linost ljudi uglavnom ispoljavaju preko:

stavova, sposobnosti, emocija.

6.1 Stavovi Stav je definisan kao "nauena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen

nain u odnosu na dati objekat". Za razliku od vrednosti koje utiu na ponaanje u svim situacijama, stavovi utiu na ponaanje koje je

direktno povezano sa odreenim objektima, osobama ili situacijama. Stavovi se ee menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina.

Faktori koji utiu na stabilnost stavova tokom srednjih godina su: vea lina stabilnost, vii nivo znanja, potreba za jakim stavovima.

ovek e imati pozitivne stavove ka odreenom ponaanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim ishodima i negativne stavove kada veruje da dato ponaanje vodi negativnim ishodima.

[12]

Subjektivne norme se odnose na opaeni drutveni pritisak ka ispoljavanju odreenog ponaanja. Stav prema ponasanju verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama.

6.2. SposobnostiSposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fiziki) da obavi neki posao ili zavri neki zadatak. Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i steene sposobnosti potrebne da se uspeno izvri

zadatak.Sklonosti - prirodni talenti koji pomau zaposlenima da naue specifine zadatke bre od drugih i da ih

izvre bolje. Neki ljudi su prirodno sposobniji od drugih za obavljanje odreenih poslova. Steene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne.Vetina je specifian kapacitet za fiziko manipulisanje objektima. Uspeno izvrenje posla zahteva pravu

kombinaciju napora, sposobnosti i vetina.

6.2.1. Inteligencija i sposobnostiInteligencija predstavlja stepen sposobnosti pojedinca da konstruktivno razmilja, prosuuje i reava

probleme. Uroeni kapacitet koji se gentski prenosi. Pod uticajem je okruenja.

6.2.2. Emocionalna inteligencijaEmocionalna inteligencija sposobnost razumevanja i usmeravanja sopstvenih oseanja kao i oseanja

drugih ljudi. Emocionalno inteligentne osobe znaju kako mogu da utiu na okolinu, znaju ta pokree druge ljude,

uspostavljaju dobru komunikaciju i bolje odnose sa okruenjem, lake se nose sa porazima i pobedama. Emocionalna inteligencija ima znaajnu ulogu u menadzmentu jer su emocionalno inteligentne osobe u

stanju su da motiviu i pokrenu ljude na akciju. One pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem iz ugla druge osobe, to se naziva empatija.

6.3 EmocijeEmocije kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa nainom na koji mislimo i ponaamo se

dok ulaemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto elimo.prikrivena emocija bes ispoljena emocija ne davati nepristojne primedbe Emocije moemo orijentisati ka ciljevima:

Negativne emocije (nepodudarne sa ciljem) Pozitivne emocije (podudarne sa ciljem)

Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti drutveno prihvatljivi.

PERCEPCIJA, UENJE I PERFORMANSE

1. PERCEPCIJAPercepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruenja kako bi se odredio njihov

znaaj (za onoga ko ih opaa). Percepcija obuhvata:

traganje pribavljanje obradu informacija

[13]

Ljudi primaju stimulanse iz okruenja preko svojih pet ula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.Nain na koji osoba interpretira stimulanse e voditi odgovoru (otvorenom, prikrivenom ili i jednom i drugom).

1.1. Selekcija prilikom percepcije Selekcija je proces kojim ljudi filtriraju najvei broj stimulansa tako da se bave samo onim

najznaajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni (dolaze iz okruenja), a neki su interni (vezani su za osobu koja opaa stimulans).

Eksterni faktori - utiu na to da li ete obratiti panju na stimulans: Veliina Intenzitet Kontrast Kretanje Ponavljanje Novina i familijarnost (bliskost)

Interni faktori - interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaa stimulanse: Linost Uenje Motivacija

1.2. Organizovanje percepcije Proces kojim ljudi grupiu stimulanse iz okruenja u prepoznatljive obrasce.

Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinani stimulansi rasporede (oblikuju) tako da dobiju znaenje putem: kontinuiteta, kompletiranja, blizine i slinosti.

Kontinuitet tendencija da se objekti opaze kao kontinualni; Kompletiranje sposobnost da se opazi ceo objekat, ak i ako je vidljiv samo neki njegov deo; Blizina grupa objekata moe biti opaena kao da je u vezi zbog toga to se nalazi u blizini; Slinost objekte koji su slini opaamo kao povezane.

1.3. Interpretacija Kada su stimulansi organizovani, nakon toga im se dodeljuje znaenje. Ovde se mogu javljati greke.

1.3.1 Greske u percepciji:

Perceptualna odbrana je tendencija ljudi da se zastite od nekih ideja, objekata i situacija koje su naizgled opasne. Kad jednom ustanovi svoje vienje sveta, osoba moze pruziti veliki otpor promenama.

Stvaranje stereotipa je tendencija dodeljivanja odreenih karakteristika nekom pojedinano, na bazi karakteristika grupe ljudi iji je on lan.

Efekat zaslepljenosti podrazumeva procenu osobe iskljuivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to da li je ona pozitivna ili negativna. Zaslepljenost ini onog ko opaa slepim na druge osobine pojedinca koje bi takoe trebalo proceniti kako bi se stvorio taan, kompletan utisak odrugoj osobi.

Projekcija je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Efekat oekivanja je stepen u kome oekivanja utiu na percepcije dogaaja, objekata i ljudi.

Ponekad ljudi opaze ono to predoseaju da e videti.

1.3.2 Uzroci ponaanja

[14]

Ljudi esto trae uzroke kako bi shvatili ponaanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruenje. Na opaene uzroke ponaanja utie nekoliko stvari:

koliina informacija verovanja posmatraa motivacija posmatraa

Na bazi njih, onaj ko vri percepciju pravi razliku izmeu:- internih (line karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost) i - eksternih uzroka ponaanja (ostali ljudi, situacija ili prilika) - stvarna elja ili pritisak okoline.

Uzrok koji je dodeljen ponaanju pomae onome ko opaa da dodeli znaenje dogaaju i znaajan je za razumevanje posledica:

1. kasnije ponaanje onog ko je vrio percepciju (opaao), 2. uticaj na oseanja i emocije i3. efekti na njegova oekivanja kod buduih dogaaja ili ponaanja.

Menaderi donose odluke o nagraivanju ili kanjavanju podreenih na osnovu percepcije uzroka njihovog uspenog ili neuspenog izvrenja zadatka. Pojedinci esto za uspeno ili neuspeno obavljanje zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju etiri uzroka:

Sposobnost Napor Teina zadatka Srea

Sposobnost i napor su interni uzroci, a teina zadatka i srea su eksterni uzroci. Ljudi uspeno obavljanje posla pripisuju internim uzrocima, a za neuspeh krive eksterne faktore.

1.4. Odgovor Rezultat svega je odgovor na stimulans:

prikriven, to znai da e uticati na stavove, motivaciju i oseanja pojedinca ili otvoren, to znai ispoljen kroz ponaanje.

1.5. Percepcija ulogeZaposleni imaju tanu percepciju svoje uloge u organizaciji kad razumeju specifine zadatke povezane sa

njom, znaaj tih zadataka i ponaanje koje se preferira za izvrenje tih zadataka. Percepcija uloge odnosno nain na koji opaamo svoju ulogu usmerava pravac naih napora.

2. U ENJE I MODIFIKOVANJE PONAANJA 2.1. Vrste znanja:

Kad zaposleni ue, oni stiu eksplicitno znanje i znanje koje se stie posmatranjem (tacitno znanje).

Eksplicitno znanje je organizovano i moe biti preneto od jedne osobe drugoj. Znanje koje se stie posmatranjem (tacitno znanje) nije dokumentovano, orijentisano je na akciju i

poznato ispod nivoa svesti.

2.2. Tipovi uenja Uenje treba da izazove permanentne promene u ponaanju pojedinca. U organizacijama menaderi ele

da zaposleni naue i primenuju produktivna radna ponaanja. Uenje novih radnih ponaanja zavisi od faktora okruenja. Cilj menadera je da stvore takvo radno okruenje koje e razviti ponaanja zaposlenih koja eli organizacija.

[15]

3. SITUACIONI FAKT ORI I PERFORMANSE Situacioni faktori obuhvataju uslove koji se nalaze van neposredne kontrole zaposlenih, koji mogu da

oteaju ili olakaju obavljanje posla i da utiu na performanse. Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori utiu na sva svesna ponaanja na radnom

mestu i na sve izlazne performanse.

MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAANJA

1. MOTIVISANJEMotiv je razlog da se neto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje

uzrokuju da se osoba ponaa na specifian, ciljno-usmeren nain. Motivacija se bavi faktorima koji utiu na ljude da se ponaaju na odreeni nain. Komponente motivacije su:

pravac akcije; napor; upornost (istrajnost).

Ljudi su motivisani kad oekuju da e njihove akcije voditi ostvarenju eljnog cilja i vrednim nagradama, koje e zadovoljiti njihove potrebe.

Teorija motivacije izuava proces motivacije. Ona objanjava zato se ljudi na poslu ponaaju na nain na koji se ponaaju.

Ljudi imaju razliite potrebe, postavljaju razliite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju razliite akcije da bi ostvarili ciljeve.

Ljude treba motivisati nudei im da rade ono sto se nagrauje, odnosno plaa. Nagraivanje za rade moe biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu.

Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju odreenih ciljeva.

2. STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJEMenaderi koriste razliite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji

potrebe lanova organizacije. Strategije radne motivacije su: 1. komunikacija nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderi. 2. stav menadera prema zaposlenima ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i

Y. 3. osmiljavanje i obogaivanje posla ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu;

najstariji ncin eliminisanja dosade jeste rotacija; radnik se ne zadrava dugi vremenski period na istom radnom zadatku.

4. koncept tzv. modifikacije ponaanja ovaj koncept se zasniva na injenici da ponaanje moemo podsticati ili modifikovati kroz posledice koje takvo ponaanje proizvodi; pojedinac tei ka ponaanju koje se nagrauje a izbegava ono koje se kanjava; da bi program promene ponaanja bio uspean potrebno je: a) utvrditi razliite nivoe nagraivanja za razliit kvalitet uinka zaposlenih, b) jasno upozoriti radnike ta ini pogreno, v) kanjavati radnike diskretno, a ne pred kolegama, g) uvek nagraivati dobar rad i ponaanje i kanjavati negativno ponaanje i nerad.

3. ME RENJE MOTIVACIJE Tri osnovne tehnike motivacije:

[16]

Motivacija(nastajanje motiva) Uinak (Ne)zadovoljstvo

Anketiranje radnika, odnosno traenje njihovog miljenja o tome ta ih motivie na rad; ovu tehniku najlake je primeniti. Procenjivanje ponaanja radnika moe se obavljati donoenjem zakljuaka na osnovu jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim (razliitim) uslovima rada. Merenje napora je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali ne i najpouzdanija; greke mogu nastati ako su norme suvie nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko; veoma je vano utvrditi potreban napor koji radnik zaista moe da uloi u toku osmoasovnog radnog dana; razliiti poslovi zahtevaju razliite napore, a koliki e napor pojedinac uloiti, zavisi i od stepena njegove radne motivacije.

4. PROCES MOT IVACIJE Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe.

Proces motivacije poinje identifikovanjem potreba (nedostataka) osobe: o psiholoke (priznanje. . . ),o fizioloke (voda, vazduh, hrana) ili o drutvene (druenje).

Povratna sprega

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreu se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odreenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode odreeni uinak, a u treoj javlja se zadovoljstvo radnika uinkom, poto je posledica uinka odreena nagrada, koja se najee izraava novcem. Pretpostvlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo poinje.

5. MOTIVACIONI IZAZOVIPrvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti. Drugi - dinamika priroda potreba.Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih.

6. TIPOVI MOTIVACIJEHercberg je definisao dva tipa motivacije:

- Unutranja motivacija samostalno generisani faktori koji utiu na ljude da se ponaaju na poseban nain ili da se kreu u posebnom pravcu. - Spoljna motivacija ta je uraeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne.

7. TEORIJE MOTIVACIJE Teorija instrumentalnosti tvrdi da nagrade ili kazne slue kao sredstva za usmeravanje ponaanja. Teorije sadraja fokusiraju se na sadraj motivacije, u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje

potreba koje utiu na ponaanje zaposlenih i preduzimanje akcija da se te potrebe zadovolje. Teorije procesa fokusiraju se na psiholoke procese koji utiu na motivaciju (oekivanje, ciljevi,

jednakost).

[17]

7.1. Teorija instrumentalnostiInstrumentalnost je verovanje da ako radimo jednu stvar ona e voditi drugoj (ljudi rade samo za

novac). Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u tejlorizmu.Ona pretpostavlja da e osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim

performansama.

7.2. Teorije sadraja

Ove teorije se fokusiraju na specifine faktore koji podstiu, usmeravaju i zaustavljaju ponaanje osobe.

Maslovljeva hijerarhija potreba Alderferov ERG model, Mkklilendov model postignua Hercbergov model dva faktora.

7.2.1. Model hijerarhije potreba

Najpoznatiji model motivacije je model hijerarhije potreba. Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snanih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski. Kada se potreba zadovolji opada znaaj njene motivacione uloge. Kada se jedna potreba zadovolji, druga ubrzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek tee da zadovolje neku potrebu.

Osoba ima 5 osnovnih potreba:1. Fizioloke potrebe potrebe za hranom, vazduhom, vodom, sklonitem....one se nalaze na najniem

nivou hijerarhije. Sve dok zaposleni ne zadovolje fizioloke potrebe, njihova panja nije usmerena na osao koji obavljaju. Oni e prihvatiti bilo koji posao koji e obezbediti zadovoljenje ovih potreba.

2. Potrebe za sigurnou potrebe za bezbednou, stabilnou....3. Potrebe za pripadnou potrebe za druenjem, ljubavlju, oseanjem pripadnosti. Ove potrebe se

javljaju kada se zadovolje fizioloke i potrebe za sigurnou. 4. Potrebe za uvaavanjem lina oseanja dostignua, sopstvene vrednosti, priznanja, respektovanje

od drugih. Menaderi koji se fokusiraju na potrebu za uvaavanjem pokuavaju da motiviu zaposlene javnim nagradama i priznanjima za uspehe. Ali treba znati da neki ljudi ne vole javna priznanja.

5. Potrebe za samoaktuelizacijom samopouzdanje dolazi iz ostvarenja potrebe za samoaktuelizacijom.

Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, i prema Maslovu, ukoliko te potrebe nisu zadovoljene, osoba e se razviti u fiziki i psihiki nezdravu osobu. etvrta i peta su potrebe rasta, i zadovoljenje ovih potreba pomae osobi da raste i razvija se kao ljudsko bie.

Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove potrebe ( u knjizi Motivacija i linost 1970 godine): 6. potreba za znanjem i razumevanjem elja za znanjem i razumevanjem je najuoljivija kod dece, kada se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje iri. 7. potreba za lepim- estetska potreba

Osnovna zamerka modelu hijerarhije potreba je to to je hijerarhija potreba bazirana na kulturolokim vrednostima SAD.

[18]

7.2.2. ERG model

Alderfer-ov ERG model istie da pojedinci imaju 3 grupe osnovnih potreba: Egzistencijalne potrebe (Existence needs) materijalne potrebe za hranom, vodom, vazduhom.... Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) odravanje dobrih interpersonalnih odnosa sa

saradnicima, nadreenima, podreenima, prijateljima i porodicom. Potrebe rasta (Growth needs) jedinstveni lini razvoj.

ERG model sugerie da se na poslu javljaju:o Ispunjenje - progresivan proces i o frustracija - regresivan proces.

7.2.3. Model dostignua (David McClelland)

Dejvid Mekklilend je smatrao da svako ima 3 posebno vane potrebe: potrebu za dostignuem osobe koje imaju snaan motiv dostignua procenjuju svoje ponaanje i

dostignua spram nekih standarda izvrsnosti. potrebu za pripadanjem osobe koje imaju snaan motiv pripadnosti teze harmoninim odnosima sa

ljudima u okruenju. potrebu za moi osobe sa snanima motivom moi preduzimaju akcije kojima utiu na ponaanje

drugih i poseduju snanu emocionalnu privlanost. U kojoj meri su ljudi motivisani dostignuem zavisi od:

o njihovog detinjstva, o njihovog linog i poslovnog iskustva,o tipa organizacije za koju rade.

Motivi lee izmeu svesnog i nesvesnog, u oblasti matanja (sanjarenja). Mekklilend je koristio TA test (Tematic Apperception Test TAT) za merenje individualnih potreba

ljudi (mrlje od mastila koje mogu biti opaene kao razliiti objekti ili slika koja moe generisati razliite prie).

Osobe koje su motivisane visokim postignuem imaju tri osnovne karakteristike: one vole da grupiu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se ivot jednostavno

desi; one skoro uvek pokuavaju da dostignu savrenstvo u neemu. pomo ili savet trae samo od eksperata, uvek prihvataju odgovornost. izbegavaju da biraju ekstremno teke ciljeve; oni odmeravaju ta je mogue, a onda biraju ciljeve

koje mogu da dostignu. preferiraju zadatke koji obezbeuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu; ele da znaju koliko

dobro obavljaju svoj posao. novac ima snaan uticaj na njih; ove osobe su svesne svojih sposobnosti i ogranienja.

7.2.4. Motivaciono-higijenski model (model 2 faktora)Motivaciono-higijenski model ukazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji (zadovoljstvu), dok

drugi mogu da spree disatisfakciju (nezadovoljstvo), ali ne mogu biti izvor satisfakcije. Frederik Hercberg i njegovi saradnici su istraivali odnos izmeu zadovoljstva poslom i produktivnosti.

Pojavile su se dve razliite grupe faktora: Motivacioni faktori : ukljuuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost ovi faktori su povezani sa pozitivnim oseanjem pojedinca u vezi sa poslom to su unutranji faktori. Higijenski faktori : obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehniko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - ovi faktori su povezani sa negativnim oseanjima

[19]

pojedinca u vezi sa poslom i povezani su sa okruenjem u kome se obavlja posao to su eksterni faktori.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstven kontinuum (dimenziju) - stoga, osoba moe biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto vreme.

7.3. Procesni modeli motivacije

Procesni modeli opisuju i analiziraju nain na koji faktori unutar osobe (lini faktori) vre interakciju i kako proizvode odreene vrste ponaanja.

etiri najpoznatija modela procesa motivacije su: model oekivanja, model jednakosti, model postavljanja cilja i model podsticaja (pojaanja).

7.3.1. Model oekivanja (Viktor Vrum)Ovaj model tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako oekuju da e time ostvariti ciljeve koje ele od svog

posla. etiri pretpostavke su znaajne za ovaj model:

1) kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruenja odreuje ponaanje. 2) zaposleni odluuju kako e se ponaati u organizaciji, iako individualno ponaanje ograniavaju mnogi faktori. 3) razliite osobe imaju razliite potrebe i ciljeve. 4) zaposleni donose odluke na bazi njihove percepcije da li e specifino ponaanje voditi eljenim rezultatima (izlazima) ljudi rade ono za ta opaze da e voditi eljenim nagradama i izbegavaju da rade ono za ta opaze da e voditi neeljenim rezultatima.

Da bi smo razumeli model oekivanja potrebno je definisati njegove varijabile: Izlazi prvog nivoa rezultujua ponaanja povezana sa obavljanjem posla (performanse, stepen odsutnosti i kvalitet rada). Izlazi drugog nivoa - nagrade (pozitivne ili negativne) koje e najverovatnije doneti izlazi prvog nivoa (poveanje plate, unapreenje...). Oekivanje verovanje da e poseban nivo napora biti praen posebnim nivoom performansi(vrednost 0 do +1) . Instrumentalnost odnos izmeu izlaza prvog nivoa i izaza drugog nivoa (vrednost od 1 do +1). Valenca prednost koju pojedinac daje posebnom izlazu drugog nivoa. Izlaz je pozitivan kad ga elite i negativan kada je neeljen ili elite da ga izbegnete.

Ljudi ulau napor prilikom obavljanja posla kako bi dostigli performanse koje vode izlazima koji za njih imaju odreenu vrednost.

Performanse osobe su bazirane na sledeim faktorima: linost, vetine, znanje, iskustvo i sposobnosti.

7.3.2. Model jednakostiOvaj modela se fokusira na oseanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poreenju sa

drugima.Model je baziran na poreenju dve varijable:

o ulaza ulazi predstavljaju ono ta jedna osoba ulae u razmeni, [20]

o izlaza izlazi su ono ta pojedinac dobija iz razmene. Nakon to utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih

drugih, koji se nalaze u slinoj situaciji. Ovi relevantni drugi postaju objekti poreenja. Relevantna druga strana mogu biti zaposleni iz iste organizacije ili drugih organizacija.

Jednakost postoji kad god je odnos ulaza i izlaza osobe jednak odnosu izlaza i ulaza kod relevantnih drugih osoba.

Nejednakost postoji kad su odnosi izlaza i ulaza nesrazmerni. Nejednakost izaziva tenziju unutar same osobe i izmeu osoba.

Tenzija moe da se smanji: Ljudi mogu da poveaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odraava jednakost; Ljudi mogu da drugaije prikau svoje ulaze i izlaze; Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje; Ljudi mogu da drugaije prikau ulaze ili izlaze drugih.

7.3.3. Model pos tavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model) Model postavljanja ciljeva su razvili Lok i Lotam.

Cilj slui kao motivator zato to ljudi porede svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se ostvario cilj. Osnovne komponente ovog modela su:

1) Cilj izuzetno je vano postaviti ciljeve i uveriti se da su oni jasni zaposlenima i izazovni. Cilj moe biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno odreen ili eksterno nametnut. Posebno su vane sledee karakteristike cilja:o Teina cilja cilj bi trebalo da bude izazovan,o Jasnost cilja cilj mora da bude jasan i specifian kako bi bio koristan u usmeravanju napora, ljudi

e znati ta se od njih oekuje i nee nagaati,o Samoefikasnost verovanje pojedinca da moe da izvri zadatak u datoj situaciji, samoefikasnost

zavisi od zadatka. 2) Moderatori (regulatori) su etiri faktora koji reguliu snagu odnosa izmeu ciljeva i performansi (izvrenja):

- Sposobnost - ograniava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov. - Obavezivanje na cilj - odnosi se na reenost pojedinca da ostvari cilj.- Povratna-sprega obezbeuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja. - Sloenost zadatka - pojedinci moraju da odlue gde i kako da alociraju napor.

3) Medijatori (posrednici ) u medijatore spadaju: - Pravac akcije - usmerava ponaanje ka aktivnostima od kojih se oekuje da rezultiraju dostizanjem ciljeva i odvraa pojedince od aktivnosti irelevantnih za ostvarenje ciljeva.- Napor koji osoba ulae zavisi od teine cilja. - Upornost spremnost da se radi na zadatku dok se ne ostvare rezultati.- Strategija za ostvarenje zadatka plan akcije koji pojedinac treba da razvije ili instrukcije o tome kako da se prihvati zadatka.

4) Performanse - za ocenu performansi mogu se koristiti kvantitativni pokazatelji:Tri osnovna tipa kvantitativnih pokazatelja:

broj proizvedenih jedinica ili kvalitet (broj greaka), novac (profit, trokovi, prihodi ili prodaje) i vreme (brzina u ostvarenju krajnjih rokova).

Mogu se koristiti i kvalitativni ciljevi i indikatori. 5) Nagrade - mogu biti:

eksterne (bonusi, plaeni odmori i sl.) ili

[21]

interne (oseaj dostignua, ponos zbog postignutih rezultata).Ono to u jednoj kulturi moe biti posmatrano kao nagrada, ne mora biti posmatrano u drugoj.

6) Sati sfakcija - ovaj model se primarno fokusira na stepen zadovoljstva zaposlenog dostizanjem cilja. Zaposleni koji postave visoke, teke ciljeve mogu da osete manje zadovoljstvo (satisfakciju) poslom od onih zaposlenih koji postave nizak, lako ostvarljiv cilj.7) Posledice (konsekvence) - pojedinci koji su zadovoljni organizacijom i posveeni organizaciji verovatno e ostati u njoj i prihvatie prisutne izazove, za razliku od pojedinaca koji su nezadovoljni, koji mogu: napustiti slubu, izbegavati da rade, psiholoki se braniti (alkohol, droga itd.), ulagati albe, biti agresivni, dati otkaz itd.

7.3.4. Teorija podsticaja (pojaanje)

Ljudi obino ponavljaju ponaanja koja im omoguavaju dobijanje nagrada i izbegavaju akcije povezane sa negativnim posledicama. Posledica je rezultat ponaanja. Ona moe biti: pozitivna i negativna. Nagrade koje osoba primi mogu biti: interne ili eksterne.

Modifikovanje ponaanja podrazumeva korienje etiri strategije intervencije: pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostavljanje reakcije.

Podsticaj bez obzira na to da li je pozitivan ili negativan, uvek poveava frekventnost ponaanja zaposlenih. Kazna i izostavljanje reakcije uvek smanjuju frekventnost odreenog ponaanja zaposlenih.

1) Pozitivan podsticaj povlai za sobom prijatne posledice nakon to se pojavi eljeno ponaanje. Primarni podsticaj - dogaaj za koji pojedinac ve zna vrednost (hrana, sklonite i voda). Sekundarni podsticaj je dogaaj koji je jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio odreenu vrednost za pojedinca zbog iskustva iz prolosti (novac). Vei broj ponaanja u organizaciji je pod uticajem sekundarnih podsticaja. Efektivnost pozitivnog podsticaja moe se poveati primenom nekoliko principa:

Princip uslovnog (sluajnog) podsticaja tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi eljeno ponaanje;

Princip trenutnog podsticaja podsticaj je najefikasniji ako se vri odmah nakog to se pojavi eljeno ponaanje;

Princip veliine podsticaja to je vei podsticaj nakon to se pojavi eljeno ponaanje, to e imati vei efekat podsticaj na frekventnost eljenog ponaanja; podsticaj moe biti znaajan za jednu osobu, a beznaajan za drugu;

Princip liavanja podsticaja to je vie ljudi lieno tog podsticaja on e imati vei efekat na budue ponavljanje eljenog ponaanja, meutim ako je neka osoba prezasiena podsticaj e imati manje efekta.

Podsticaj i nagraivanje se cesto meaju prilikom korisenja. Nagradjivanje je dogadjaj koji je pozeljan ili prijatan za osobu. Da bi se ponaala kao podsticaj nagrada mora da uvea frekventnost ponaanja koje prati. Pozitivan podsticaj osoba dobija kad prima eljenu nagradu.

2) Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac neto radi kako bi izbegao neeljene posledice. Negativan podsticaj se ponekad mea sa kaznom zato to obe koriste neprijatne dogaaje kako bi uticale na ponaanje. Meutim, negativan podsticaj se koristi za poveanje frekventnosti eljenog ponaanja, dok se kanjavanje koristi kako bi se smanjila frekventnost neeljenog ponaanja.

3) Izostavljanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja ime se smanjuje frekventnost i eventualno eliminie neeljeno ponaanje. Menaderi koriste izostavljanje kako bi redukovali neeljena ponaanja zaposlenih koja spreavaju ostvarenje ciljeva organizacije. Izostavljena reakcija se moe posmatrati i kao propust da se podstakne pozitivno ponaanje. To se uglavnom deava sluajno. Izostanak reakcije moe da smanji neeljeno ponaanje zaposlenih, ali ono ne menja automatski neeljeno ponaanje eljenim. Zato bi se trebalo kombinovati sa drugim metodama podsticaja.

[22]

4) Kanjavanje je neprijatan dogaaj koji prati ponaanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija preduzeta kako bi se osoba opozvala od neeljenog ponaanja. Kanjavanje smanjuje frekventnost neeljenog ponaanja.

Primenjuje se nekoliko principa: Princip uslovnog kanjavanja kazna mora biti direktno povezana sa neeljenim ponaanjem; Princip trenutnog kanjavanja kaznu bi trebalo trenutno sprovesti; Princip veliine kazne to je vei obim kazne, snaniji e biti efekat na neeljeno ponaanje.

Kao argumenti protiv korienja kazni koriste se mogunosti pojavljivanja negativnih efekata.

STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU

1. STRESStres je posledica opteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizike i

psiholoke zahteve pred osobu, ili i jedne i druge. Fiziki ili psiholoki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se uzronici stresa.

Odreeni stepen stresa u ivotu je normalan i neophodan. esto se govori o:

akutnom stresu - izazvan dogaajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa moe trajati od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i

hroninom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih dogaaja.

1.1. Izvori stresaLjudi doivljavaju stres u svom privatnom ivotu, ali i na poslu.

1.1.1. Uzronici stresa na radnom mestu su:

Preoptereenost poslom. Uslovi rada. Konflikt uloge i dvosmislenost uloge. Razvoj karijere. Interpersonalni odnosi. Agresivno ponaanje.

1.1.2. Uzronici stresa van posla (u privatnom ivotu) su:Uzronici stresa van posla se vezuju za individualne probleme, porodine prilike, materijalne i stambene

tekoe kao i sukobe sa ljudima van firme. Izazivai stresa koji utiu na sve ljude: razvod, venanje, smrt lana porodice itd.

1.2. Reakcije na stres Reakcija na stres moe biti:

a) Kratkotrajna kada smo suoeni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom. Organizam telo stavlja u stanje uzbune i spremnosti na akciju. Lui hormone koji nam omoguavaju vee psiho-fizike sposobnosti. Kada mozak poalje signal da je pomenuta situacija prola, telo se vraa u prethodno stanje u roku od 30 do 60 minuta.

b) Dugotrajna javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje uzrocima stresa:

[23]

Faza uzbune je poetna kratkotrajna faza u kojoj se organizam priprema za suoavanje sa stresom, Faza otpora je faza u kojoj organizam stupa u borbu sa stresom, Faza umora (iscrpljenosti) je poslednja faza koju karakterie umor, depresija i ankcioznost. .

Stres slabi imunoloki sistem, izaziva fizike probleme (bolesti srca, manjak sna itd.) i brojne mentalne probleme (napetost i depresije).

1.3. Efekti stresaEfekti stresa na radnom mestu obuhvataju tri osnovne oblasti:

Fizioloki efekti stresa - poveani krvni pritisak, znojenje, oteano disanje, tenzija u miiima. . . Emotivni efekti stresa - obuhvataju bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdraljivost. . . Efekti stresa na ponaanje - poveanje odsustva, vii stepen nezgoda, vea fluktuacija. . .

Stres predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.

1.4. Upravljanje stresom (stres menadment) a) Organizacione mere:

- odabrati prave ljude za potrebne, upranjene pozicije. - uvesti razliite programe strunog usavravanja zaposlenih, tehnike relaksacije i izbegavanja stresa.- izgraditi specifinu organizacionu kulturu i klimu. - koliinu posla uskladiti sa realnim mogunostima zaposlenih.- poslove dizajnirati tako da stimuliu zaposlenog.- jasno definisati uloge zaposlenih kao i stepen njihove odgovornosti itd.

b) Individualne mere:- uskladiti ivotne ciljeve sa svojim sposobnostima,- distancirati se od briga tj. stresova na koje se moe uticati,- utvrditi prioritete na poslu i u ivotu,- odvojiti vreme za odmor i bavljenje aktivnostima u kojima uivate,- osloboditi se svih nerealnih zahteva koje sebi zadajete,- ne preuzimati na sebe stres drugih ljudi,- spreiti negativne misli,- baviti se fizikim aktivnostima,- zdravo se hraniti,- smeh i pla - oslobaaju napetosti.

U zavisnosti od vrste i uzroka stresa sa njim se moemo nositi kroz: Suoavanje sa problemom koji je uzrok stresa i njegovo reavanje. Emocionalni pristup poboljanje naina na koji se vidi situacija. Prihvatanje u situacijama na koje nemamo nikakav uticaj.

Organizacije koje brinu o zdravlju svojih zaposlenih i same izvlae pozitivne efekte.

2. NASILJE NA RADNOM MESTURadno mesto je svako mesto na kome radnik obavlja svoj posao (od kancelarije, preko bolnice, parking

prostora itd.). Nasilje bismo mogli da posmatramo kao svaki in agresije koji uzrokuje fiziku ili emotivnu povredu osobe.

Organizacija treba da definie odgovarajue programe za prevenciju nasilja na radnom mestu.Uspenost ovih programa zavisi od komisije (imenuje je menadment organizacije, a obuhvata

menadere svih kritinih odeljenja, kao i predstavnike radnika). Komisija treba da proceni svaki aspekt postojeeg radnog okruenja: identifikovanje rizika; postojeih

procedura i pravila; organizacione kulture i klime; programe obuke; trendove i sisteme obezbeenja i sigurnosti itd.

[24]

Fiziko nasilje podrazumeva upotrebu fizike sile.Psihiko nasilje - podrazumeva namernu upotrebu moi, ukljuujui i pretnju upotrebom fizike sile. Postoji vei broj razliitih termina koji su povezani sa nasiljem na radnom mestu:

Napad namera da se druga osoba povredi fiziki, kao i seksualni napad. Zlostavljanje (buling) ponaanje koje poniava, degradira ili na drugi nain pokazuje nedostatak

potovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi (na radnom mestu - izobliene ili izmiljene optube o loem izvrenju posla).

Psiholoki teror na poslu (mobing) - obuhvata neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je od strane jedne ili vie osoba sistematino usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je usled mobinga stavljena u bespomonu poziciju. Svaka grupa ima kolovou (eksterna osoba, osoba iz organizacije).

Uznemiravanje - neeljeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponaanje sa seksualnom, rasnom ili fizikom konotacijom.

Pretnje obeana upotreba fizike sile ili moi koja rezultira strahom od fizike, seksualne, psiholoke ili druge negativne posledice.

Zastraivanje povremeno ili konstantno uvredljivo ponaanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i maliciozne pokuaje poniava ili nipodatava pojedinac ili grupa.

Kontakt sa kupcima ili klijentima poveava rizik od suoavanja sa nasiljem.

2.1. Politika organizacije u vezi sa bezbednou i nasiljemU svakoj organizaciji treba da postoji opta politika koja obavezuje kompaniju da obezbedi zaposlenima

sigurno radno okruenje.Kompanija treba da ima razvijene:

planove koji bi se odnosili na postupanje u kriznim situacijama. stav u vezi sa posedovanjem sredstava za odbranu. politiku u vezi sa posedovanjem i korienjem alkohola i droge u okviru kompanije, kao i na

mogunost istraivanja i testiranja zaposlenih.Kompanija treba da obezbedi i lekarsku pomo zaposlenima, u okviru kompanije ili kroz pristup

najbliim privatnim ili javnim medicinskim ustanovama.Efektivan program za prevenciju nasilja na radnom mestu bi trebalo da obuhvata:

metode za identifikovanje radne prakse i faktora okruenja koji mogu voditi nasilju, procedure za kontrolu koje e redukovati rizik od nasilja, procedure za postupanje, ukoliko doe do nasilja.

2.2. Identifikovanje rizikaOsobe koje vre akt nasilja mogu se podeliti u tri kategorije:

osoba koja nema legitiman odnos sa radnim okruenjem ili rtvom (ulazi u radno okruenje da poini kriminalni akt, kao to je pljaka).

osoba koja prima uslugu u datom radnom okruenju (trenutni ili bivi pacijenti ili kupci). osoba koja je nekada radila u tom radnom okruenju. Ova veza moe biti direktna ili indirektna (bivi

zaposleni, menaderi, suprug-(a), roaci, prijatelji itd.).Identifikovani su neki faktori koji poveavaju rizik od nasilja:

Rizini faktori sredine: nasilno drutvo, susedstvo sklono nasilju,velika koliina oruja u prometu itd.

Radne prakse povezane sa nasiljem na radnom mestu: kada radnik radi sam, radi do kasno u no ili rano ujutro, radi sa novcem, lekovima itd.

[25]

Karakteristine rtve: zaposleni koji rade sa albama, primedbama, radnici u zavodu za nezaposlene, u popravnim institucijama ili institucijama za mentalno obolele, oni koji pruaju negu, savet itd.

Karakteristini poinioci nasilja: osobe koje ve imaju krivini dosije, roaci povreenih osoba, lanovi bandi itd.

Identifikovanje rizika, prikupljanje informacija i evidentiranje incidenata je vaan deo sagledavanja problema nasilja na radnom mestu.

2.3. Analiza trendova u ponaanju zaposlenihOrganizacija treba da poredi tekue trendove (performanse) sa njenim prolim trendovima, ali isto tako i

sa trendovima drugih slinih organizacija.Meu indikatorima koje bi trebalo istraiti nalaze se:

odlazak zaposlenih iz organizacije (ukljuujui razloge); odsustva (i razlozi za to); nesree na poslu i njihovi uzroci; suspenzije i druge disciplinske mere; albe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd.

2.4. Prikupljanje podatakaZaposleni mogu biti neiskreni, zbog straha od kaznenih mera. Oni moraju biti sigurni da e komentare

dati u poverenju i anonimno. Zaposleni ne bi trebalo nikada da se susretnu sa posledicama zbog iznoenja svog miljenja. Zaposlene bi trebalo ohrabriti da priaju o razliitim problemima.

2.5. Krajnji rezultati procene radnog okruenjaPrimarna svrha procenjivanja jeste identifikovanje realnih uslova u organizaciji. Ponekad se od tima koji

je vrio istraivanje zahtevaju i preporuke u vezi sa reenjima problema.

2.6. Menadment i prevencija nasilja na radnom mestuVano je identifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadmenta prema stresu i

nasilju. to se tie menadera, trebalo bi ispitati: vetine komuniciranja, svesnost kulturnih razlika; kompetentnost u upravljanju stresom; kompetentnost u reavanju konflikata; itd.

2.7. Loa organizacija rada kao izvor nasilja na radnom mestuZnaajan faktor nasilja na radnom mestu je loa organizacija rada.

Da bi smanjilo nasilje na radnom mestu, organizacija moe da kombinuje razliite mere kao to su:- Promena naina rada naroito je efikasna u uslunom sektoru (ograniavanje stresa, nezadovoljstva i nasilja kod klijenata). - Unapreenje sadraja rada efikasan dizajn posla gde poslovi nisu monotoni, tempo rada nije neumeren itd.

[26]

- Reorganizovanje radnog vremena vri se kako bi se izbegao preveliki pritisak na pojedinca. - Razmena i implementiranje najboljih praksi meu svim zainteresovanim stranama; itd.

Odreene akcije se oekuju i od: radnika,Vlade, ire drutvene zajednice itd.

II deo: GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI

1. GRUPE I GRUPNO PONAANjE Grupe se zasnivaju na ovekovim potrebama za kontaktima i saradnjom sa drugim osobama. Grupe oznaavaju vei ili manji skup ljudi povezanih zajednikim poslovima, cijevima, idejama ili

interesima.Grupa se moe definisati kao skup dvoje ili vie ljudi koji meusobno utiu jedni na druge, koji imaju

stalne meusobne odnose, dele zajednike ciljeve i smatraju sebe grupom. Grupe uvek povezuju vei ili manji broj zajednikih obeleja ili karakteristika. Ta obeleja, ciljevi, interesi i akcije odredjuju profil grupe i grupno ponaanje.

Kada je re o organizaciji (preduzeu), grupe se formiraju oko zajednikih interesa i poslova, procesa rada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odluivanja i sl.

Najvei broj poslova i funkcija u preduzeu obavljaju uglavnom grupe, a ne pojedinci. Svaki zaposleni je lan jedne ili vie radnih ili interesnih, formalnih ili neformalnih grupa.

1.1. Karakteristike grupa Grupe su sastavljene od dvoje ili vie ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji. Jedno od bitnih obeleja

grupa je da lanovi grupe imaju uticaj jedni na druge. Interakcija medju lanovima grupe moe biti formalna (zajedniko reavanje odreenog zadatka ili

problema) ili neformalna (npr. askanje u prolazu), ali pripadnici grupe moraju da utiu jedni na druge da bi grupa postojala.

lanovi grupe uvek dele odredjene zajednike interese, ideje ili ciljeve. Neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoronije od drugih. Grupe u osnovi poseduju stabilnu strukturu i

odnose koji dre lanove zajedno na okupu. Skup pojedinaca koji se stalno menja (npr. ljudi na eleznikoj stanici, poti ili ekaonici) ne predstavlja grupu, jer medju njima ne postoji potreban nivo stabilnosti.

U tzv. stabilne grupe spadaju nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice i dr. Na drugoj strani, privremene i kratkotrajne grupe ine, npr., radna grupa za obavljanje nekog posla, konkursna komisija, komisija za normiranje poslova i zadataka, anketni odbor u parlamentu, i slino.

Jedno od obeleja grupe je da pojedinci koji je ine sebe smatraju kao grupom. Bitno je da lanovi grupe znaju ko ini, a ko ne ini grupu, ko joj pripada, a ko ne pripada. Grupe su komponovane od ljudi koji su svesni da pripadaju grupi i priznaju jedni druge za lanove svoje grupe.

U grupama se formira odreena struktura moi i hijerarhija individualnih pozicija i zaduenja. U njima su poznati voe, izvrioci i sledbenici. Kada se formira spontano, za odreeni zadatak, grupa moe funkcionisati i bez voe, ali samo kratko vreme. Voa bez lanova grupe, izvrilaca i sledbenika ne bi mogao postojati niti opstati, jer u tom sluaju on nema koga da predstavlja, odnosno predvodi.

[27]

Grupa uvek ima definisana i jasno odredjena obeleja koja povezuju njene lanove izmeu kojih postoji stalna interakcija. Svaka organizovana grupa ima vou, izvrioce i sledbenike i precizno podeljene uloge izmedju lanova grupe.

1.2. Klasifikacija i vrste grupaU pojedinim naunim disciplinama vri se diferencijacija i klasifikacija izmeu tzv. strukturisanih i

nestrukturisanih grupa.Strukturisane grupe sainjavaju grupe ljudi povezanih odreenom unutranjom strukturom, definisanim i

podeljenim ulogama i meusobnim interakcijama. Takve grupe su brojne i formiraju se u svim oblastima ivota i aktivnosti ljudi.

Poseban znaaj u organizaciji imaju radne grupe, kao jedan od najznaajnijih izvora obavljanja aktivnosti i zadovoljenja razliitih ovekovih potreba. U okviru ovih grupa, pored egzistencijalnih potreba, zadovoljavaju se i potrebe za prestiom, ugledom i pozicijom. U radnim grupama sa snanijom unutranjom kohezijom, gde su lanovi povezani jaim oseajem pripadnitva - prilagoavanje zaposlenih zahtevima procesa rada ostvaruje se mnogo bre i kvalitetnije.

Nestrukturisane grupe sainjavaju kratkotrajne, neorganizovane i uglavnom, nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. Izmeu njihovih lanova ne postoji direktna interakcija, jai me]usobni uticaj, niti organizovana i kontrolisana podeljenost uloga. lanovi takve grupe imaju visok stepen line samostalnosti i inicijative, relativno su slobodni u delovanju i ponaanju i mogu se lako odvojiti od ostalih lanova grupe. Ove grupe se najee formiraju kao ad hoc grupe.

U razliitim naunim disciplinama vre se razliite klasifikacije grupa. U zavisnosti od kriterijuma od kojih se polazi, razlikuju se sledee podele:

1. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe,2. formalne i neformalne grupe,3. otvorene i zatvorene grupe,4. organizovane i neorganizovane grupe,5. stabilne i nestabilne grupe,6. kratkotrajne i dugotrajne grupe.

(1) Podela na globalne i parcijalne grupe se vri prema broju lanova grupe i osnovama na kojima se grupe zasnivaju i poivaju.

Globalne grupe su ire i zaokruene skupine ljudi koje su uglavnom, same sebi dovoljne, jer se u njima odvijaju sve ivotne i radne aktivnosti i procesi. Takvim grupama se smatraju: nacije, narodi, horde, rodovi, plemena i druge.

Parcijalne grupe ili male grupe predstavljaju manje grupe ili skupine ljudi u kojima se odvija deo irih drutvenih, organizacionih ili drugih ivotnih i radnih procesa. ovekova potreba za kontaktima i povezivanjem sa drugim ljudima se prvenstveno realizuje u malim socijalnim ili drugim grupama. Male grupe u irim organizacijama i strukturama ne mogu funkcionisati same za sebe, ve su upuene na druge komplementarne grupe.

U parcijalne grupe mogu se ubrojati: porodica, klasa, partija, preduzee i druga privredna organizacija, naune i druge institucije.

Male grupe se mogu dalje deliti na: primarne i sekundarne, i referentne i nereferentne grupe.

Primarne grupe karakteriu: intenzivni interpersonalni odnosi i interakcija izmeu lanova, jaka emotivna vezanost lanova, snaan oseaj pripadnosti grupi, jak uticaj grupe na ponaanje lanova i esti konflikti izmeu lanova grupe. Ove grupe imaju veoma znaajnu ulogu u svakodnevnom ivotu i razvoju svake linosti.

[28]

Sekundarne grupe imaju manji uticaj na ponaanje lanova. Interakcije su slabije izraene, a emocije manje u odnosu na primarnu grupu. Povezanost lanova grupe je slabija, a kontakti su rei i na odreenoj distanci.

Referentne grupe su one koje aktivno utiu na ponaanje svojih lanova. Svojim normama i pravilima one slue kao merilo uporeivanja i ocenjivanja postupaka svakog lana grupe. Pojedinci, lanovi grupe prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene.

Nereferentne grupe nemaju uticaja na ponaanje svojih lanova, nemaju izgraene standarde, pravila i norme ponaanja svojih lanova.

(2) Klasifikacija na formalne i neformalne grupe zasniva se na nainu formiranja i funkcionisanja grupe. Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajueg organa, linosti ili

institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponaanja, unutranju strukturu i meusobno podeljene uloge. Formalne grupe se osnivaju planski, u skladu sa koncepcijom i propisima organizacije ili institucije u okviru koje se osnivaju. Njihov rad u preduzeu je organizacijski postavljen, ureen i formalizovan.

Formalne grupe se osnivaju za reavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da ree.

Formalne grupe se esto koriste i za unapreenje organizacije, obuku, usavravanje i razvoj kadrova u preduzeu.

Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju ili postavljanju. Tokom svoga postojanja ove grupe razvijaju unutranju strukturu, norme i pravila ponaanja, kao i meuodnose lanova. Ljudi uopte i zaposleni u organizaciji se rado udruuju u neformalne grupe, jer u okviru njih lake mogu ostvariti neke line interese, ciljeve i elje, koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare.

Neformalne grupe se mogu deliti na: prijateljske i interesne grupe.

U tzv. prijateljske grupe udruuju se ljudi ili zaposleni slinih interesovanja, osobina, porekla, profesija ili znanja.

Interesne grupe predstavjaju skup pojedinaca slinih ili zajednikih interesa. Grupa se formira da bi ostvarila ciljeve pojedinaca, koji individualno ne mogu ostvariti svoje line interese i aspiracije.

Znaajna vrsta neformalnih grupa su i tzv. grupe za pritisak. To su, po pravilu, vrsto i dobro organizovane i strukturirane grupe sa odreenim i konkretnim ciljevima. One su hijerarhijski organizovane radi vrenja pritiska na menadment preduzea, dravne ili druge organe ili institucije, kao i druge ljude, radi postizanja odreenih konkretnih grupnih ciljeva.

(3) Podela na otvorene i zatvorene grupe se zasniva na nainu osnivanja i mogunostima ulaska i izlaska iz grupe.

Otvorene grupe su iroko postavljene i zasnovane na elji veeg broja pojedinaca da se u njih ukljuuju i udruuju. One ne postavljaju rampe i ogranienja za prijem, odnosno ulazak i izlazak novih lanova.

Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijuma ulaska u grupu, odnosno prijema novih lanova. Ulazak u grupu je strogo formalizovan i podrazumeva ispunjavanje odreenih procedura ili uslova. Isto tako, i izlazak iz grupe nije jednostavan i zahteva odreene formalne procedure kao i druge uslove.

(4) Podela na organizovane i neorganizovane grupe odraava nain njihovog osnivanja i funkcionisanja. Organizovana grupa ima strogo definisana i ureena pravila ponaanja, procedure i formalne akte kojima

se uredjuje njeno postojanje i funkcionisanje. Ona predstavlja skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra, ima sopstvenu unutranju organizacionu strukturu, hijerarhiju i ostale elemente formalne organizacije.

Neorganizovana grupa nema utvrena pravila ponaanja, unutranju strukturu i propisane procedure ponaanja i delovanja. Uobiajeno je da se ovim grupama ne rukovodi iz jednog centra, ne postoji striktna podela zaduenja i uloga. Neorganizovane grupe su uvek pogodne za razne vrste manipulacija i sl.

[29]

(5) U zavisnosti od stepena unutranjeg strukturisanja i naina funkcionisanja vri se podela na stabilne i nestabilne grupe.

Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, vru organizaciju, prepoznatljivu hijerarhiju unutranjih odnosa i utvrena pravila ponaanja. Pojedinane uloge u grupi su podeljene, tako da se unapred zna ko je u grupi zaduen i odgovoran za odredjeni posao, odluku ili upravljaku aktivnost. Ove grupe su vremenski trajnije i postojanije.

Nestabilne grupe se formiraju ad hoc i nemaju vrstu organizaciju, niti jasno postavljene ciljeve. esto menjaju forme delovanja koje nije vezano za dui rok. Pravila i meuodnosi u nestabilnim grupama najee nisu uvek precizno postavljeni i podloni su promenama.

(6) Prema vremenskoj dimenziji postojanja grupe se klasifikuju na kratkorone i dugorone. Kratkorone grupe nastaju sa ciljem da po zavretku odreenih poslova ili zadataka, izvravanju

postavljenih obaveza ili proteku odreenog vremena prestanu da postoje. Njihovo trajanje i delovanje, po prirodi stvari je vremenski ogranieno ili oroeno.

Dugorone grupe se osnivaju za due vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom vremenskom periodu. One se osnivaju za obavljanje odredjenih proizvodnih zadataka ili trajnije vrenje usluga u okviru preduzea. Stoga je i njihovo postojanje u ovom sluaju vezano za postojanje samog preduzea.

Potrebu za oseajem sigurnosti pojedinac lake ostvaruju u grupi, a svaki njen lan se na neki nain osea zatienim kao pripadnik grupe. U grupama se takoe ostvaruju pojedinane pozicije, potrebe statusa i uticaji na druge.

Promenom eksternih uslova ili organizacionog okvira u kome postoje i deluju, grupe se transformiu, evoluiraju ili potpuno nestaju.

Sa razvojem ljudskog drutva, razvijaju se i usavravaju i drutvene grupe.

1.3. Organizacione grupePrivredno preduzee, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i drutvena

organizacija, moe se posmatrati kao formalna grupa koju ini jedna ili vie grupa ljudi udruenih sa ciljem da zajednikim radom zadovolje odreene potrebe, funkcije i interese.

Grupe u preduzeu se sastoje od tri ili vie zaposlenih, koji izvravaju zajednike poslove i zadatke, izmeu kojih se uspostavljaju odnosi neposredne interakcije i vri organizovano i koordinisano usklaivanje njihovih radnih i poslovnih aktivnosti.

Potreba izuavanja grupa i grupnog ponaanja u organizaciji aktuelizovana je sredinom prolog veka, sa pojaanim interesovanjem za drutvene aspekte funkcionisanja preduzea i demokratizaciju politikih i drugih dimenzija savremenih drutava. Samim inom postojanja, rada i delovanja grupe formira se tzv. sinergetski efekat zajednikog delovanja grupe.

Istraivanja su potvrdila da grupe imaju znatan uticaj na nain voenja preduzea, efikasnost procesa odluivanja, oblikovanje pojedinanog i grupnog ponaanja, zalaganje i efekat rada grupe i pojedinca, meuljudske odnose i dr. Ta istraivanja upuuju i na pojave koje se vezuju za grupe, ponaanja u grupi, pripadnost grupama i sl.- a koje se ne uoavaju individualnim radom i delovanjem pojedinca.

U svakom preduzeu i svakoj organizaciji postoji i deluje vei broj raznovrsnih grupa, koje se mogu razvrstati i deliti na osnovu razliitih kriterijuma. Sa aspekta organizacionog ponaanja i zaposlenih, najznaajnija je njihova podela na formalne i neformalne grupe. 1.4. Karakteristike formalnih grupa u organizaciji

[30]

Formalne grupe su zasnovane na formalnom ustrojstvu organizacije, odnosno njenoj poslovnoj i radnoj koncepciji. Ove grupe izvravaju zadatke koji proizilaze iz irih ciljeva preduzea.

Formalne grupe se osnivaju u organizaciji, sa zadatkom da se njihovi lanovi usmeravaju prema nekom organizacionom cilju. Formalne grupe se mogu osnivati kao tzv. komandne grupe - odnosno grupe u okviru kojih su pojedinci povezani odreenim ciljem, zadatkom ili planom i koji legitimno mogu izdavati jedni drugima naloge i zadatke. Komandne grupe su odreene organizacionim pravilima i postupcima u delovanju i ponaanju lanova. One se sastoje od:

rukovodilaca i podreenih lanova.

Formalne grupe se mogu osnivati i oko nekog posebnog ili specifinog zadatka, kada su u pitanju operativne grupe. Operativne grupe mogu ukljuivati pojedince sa nekim uim, specifinim interesom i strukom ili specifinim znanjem iz odredjene oblasti, bez obzira na njihov poloaj u organizacionoj hijerarhiji ire organizacije. U organizaciji se operativne grupe esto formiraju kao stalne ili ad hoc grupe.

U formalnim grupama su unapred postavljene i regulisane uloge i pozicije lanova grupe, kao i odnosi unutar grupe

Strukturu grupe sainjavaju njeni elementi i odnosi koji se uspostavljaju meu lanova grupe. Organizovanost grupe je izraz njene postojanosti i vremenskog trajanja. Struktura formalne grupe posmatra se u odnosu na pozicije lanova i njihovo ponaanje. Pod pozicijom ili poloajem se podrazumevaju funkcije i zadaci koje lanovi grupe treba da ostvare, da bi grupa mogla da realizuje ciljeve zbog kojih je osnovana.

Prema N. Rotu, grupna struktura se ogleda u ulogama koje lanovi grupe imaju. Grupna struktura zavisi od sloenosti grupe, pozicije i uloga lanova grupe. Struktura grupe se oblikuje i prema karakteristikama linosti njenih lanova, tradiciji, shvatanjima i oekivanjima u odnosu na zadatke i potrebe grupe.

Struktura grupa se ogleda i u meusobnom uticaju, autoritetu i moi u okviru formalne grupe.Grupna struktura se posmatra i kroz proces komunikacije koji se u njoj uspostavlja i