KOMUNIKACIJA

1. Pojam komunikacije

Komunikacija obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenoenja i razumevanja tuih misli, oseaja i stavova. Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti bezirane na svom iskustvu. One esto predstavljaju ograniavajui faktor u komuniciranju. 2. Znacaj komunikacijeUspeh pojedinca u ivotu zavisi od njegove sposobnosti da komunicira. Posao e zahtevati od oveka da:

pie email-ove,

koristi telefon i

bude efektivan u grupnim diskusijama i na timskim sastancima. Na to je viem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, vie e vremena provoditi u formalnim i neformalnim komunikacijama.3. Proces komuniciranjaRazliito obrazovanje, iskustvo i line potrebe utiu na: sposobnost da se shvate poruke koje se primaju od drugih ljudi i znaenje koje se pridaju reima ili izrazima lica.

Kako bi smo razumeli zasto se javljaju problemi u komuniciranju, potreban nam je model procesa komunikacije. Model je pojednostavljeni, simbolicki prikaz realnosti.Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe poiljaoca i primaoca poruke. Posiljalac inicira komunikaciju, on pokusava da prenese informaciju iznoseci cinjenice, ideje ili osecanja kreiranjem poruke prenoseci simbole(reci, gestikulacija, izarazi lica)Elementi procesa komuniciranja

(Znacenje, poruka, kodiranje, kanal, dekodiranje, filtriranje, povratna veza)Znaenje

Znaenje predstavlja misli , oseaje, verovanja i stavove osobe.

Kada aljemo poruku nekoj drugoj osobi bez obzira da li to radimo licem u lice, preko telefona ili pismeno poruka ima ono znaenje koje joj da primalac poruke.

Postaemo bolji kominaktori ukoliko smo u stanju da konstruiemo poruku tako da izmami od drugih odgovor koji elimoPoruka

Poruka obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole (verbalno ili neverbalno) koji daju posebno znaenje podacima

Poiljalac se nada da ce poruka interpretirati eljeno znaenje .

Rei i neverbalni simboli samo po sebi nemaju nikakvo znaenje. Znaenje im daju poiljalac, primalac i situacija odnosno kontekst.

Kodiranje

Kodiranje selektovanje simbola koji e preneti poruku

Kodiranjem se prevode interna razmiljanja u formu koja je razumljiva za primaoca.

Simboli mogu biti rei i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije

Odluka o tome kako kodirati poruku veoma je znaajna.Nain kodiranja e delimino zavisiti i od svrhe poruke.

Kanal (medij) Kanali su sredstva putem kojih poruka putuje od poiljaoca do primaoca.

Svaki medij ima odredjene prednosti i nedostatke.

Lengel i Daft koriste ideju jaina medija, to je sposobnost medija da prenese informacije i unapredi uenje.

Konverzacija licem u lice je jak medij zato to sadri vie smerova poruke sam sadraj, jainu glasa, gestove, a odgovor je brz

Dekodiranje

Primalac pokusava da rekonstruise ideju poiljaoca dodeljujui znaenje simbolima i interpretirajui poruku kao celinu.

Komunikacija se javlja samo kada je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je poiljalac nameravao.

Ako je poiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajui kanal za njeno slanje, onda bi dekodiranje trebalo da bude rutinska stvar.

Primalac moe jo uvek da dekodira simbole tako da oni znae neto drugo od onoga ta je bila namera poiljaoca.Filtriranje

Filter je neto to ograniava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans.

Filtriranje utie na prijem poruke Neki filteri su fiziloski(slep, gluv), a neki psiholoskiPovratna veza (feedback)

Povratna sprega je odgovor primalaca poruke.

Ona omoguava poiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaena na pravi nain.

Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne potvrdi prjem poruke na nain na koji je poiljalac nameravao.

Poiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaena i otuda znaaj aktivnog odgovora od strane primaoca.4. Aspekti interpersonalne komunikacije Verbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija

Elektronska kumunikacija4.1. Verbalna komunikacija je komunikacija koja se odvija putem reci (kod koje se rei mogu prenositi usmeno (oralno) ili pisano)

Usmena (oralna) komunikacija kod nje je lakse i brze utvrditi pravo znacenje poruke. Prednost ove komunikacije je u tome sto kada govorimo i slusamo nekog, takodje mozemo posmatrati njegove neverbalne signale i traziti podudarnost izmedju verbalnih i neverbelnih komponenti poruke.Pisana komunikacija je retka kod malih organizacija - Kada organizacija pocne da raste nezvanicni sistem pocinje da pokazuje ogranicenja. Resenje je u razvoju formalnih sistema informisanja5. Oblici komunikacije u organizaciji

Na osnovu kanala koji se koriste komunikacija se deli na formalnu i neformalnu.Formalna komunikacija se deli na:

vertikalna komunikacija (silazna komunikacija i uzlazna komunikacija) horizontalna komunikacija Vertikalna silazna komunikacijaMenadzeri koriste slilaznu komunikaciju kako bi poslali poruke zaposlenima koji se alaze ispod njih u hijerarhijskoj strukturi.

Primeri silazne komunikacije su informacije o:

novoj politici,proizvodima ili usluzi

promenama u budzetu

novim sistemima i procedurama

novim imenovanjima

opisima poslova itd.

Mnoge kompanije koriste kratke sastanke (15-20min) sa timom kao nacin za konstantno prenosenje informacija, to pruza sledece koristi:

pomaze da se obezbedi doslednost poruke

linijski menadzeri prenose poruku licno

mnogo ljudi moze da brzo primi poruku

zaposleni mogu da postave pitanja

Vertikalna uzlazna komunikacijaOmogucava zaposlenima da prenesu svoja zapazanja, ideje i razmisljanja menadzmentu. Menadzeri se trude da ohrabruju feedback.Hijerarhijski nivoi mogu da prekinu tok informacija. U zamenu za ideje, zaposleni dobijaju novcane nagradeHorizontalna komunikacijaPovezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije tako da psotoje bone interakcije.U novijim organizacijama, u kojima menaderi delegiraju odluke na nie nivoe, postoji rast horizontalnih komunikacija. Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadzer bi trebalo da ohrabruje horizontalne komunikacije.Neformalna komunikacijaPutim neformalnog sistema ljudi prenose informacije i glasine. Ova komunikacija se desava sirom organizacije i duz svih hijerarhijskih nivoa.

Ovaj sistem ne zamenjuje formalni sistem, ali prenosi razlicitu vrstu informacija kvalitativne pre nego kvanittativne, tekuce ideje i predloge pre nego definisanu politiku organizacije. 6. Interpersonalne komunikacione mreeInterpersonalna mrea je model komunikacionog toka (tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj. podataka) izmeu pojedinaca, tokom vremena. Mreza obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj podataka izmedju dve osobe ili izmedju jedne osobe i svih ostalih clanova mreze simultano.Tipovi mrea - Komunikacione mree mogu biti: Vertikalne (nadredjeni i podredjeni) Horizontalne (ljudi u istom odeljejnju i razlicita odeljenju na istom hijerarhijskom nivou) Eksterne ( kupci, dobavljaci, agencije)Na komunikacione mree utie broj lanova unutar grupe. Pet osnovnih tipova mreza su: zvezda, Y, lanac, krug i visekanalna mrezaMreza zvezde ima najvise zabrana,a visekanalna ima namanje zabrana.

Prema stepenu centralizacije mreze mozemo podeliti u dve grupe:

Centralizovane ( zvezda, Y, lanac )

Decentralizovane ( krug, visekanalna )7. Problemi i barijere u komuniciranju

Mikro-barijere u komunikaciji - nalaze sa na interpersonalnom nivou ili na "mikro" nivou.

Poruka poiljaoca,

Opte miljenje poiljaoca o primaocu i obrnuto,

Izbor medija,

Buka.Makro-barijere u komunikaciji - vezane su za okruenje u kome se odvija komunikacija.

Pretrpanost informacijama,

Brojnost medija,

Pritisak vremena,

Departmentalizacija,

Informacija kao novac.Mnogi autori istiu i druge barijere kao to su:

Korienje pogrenog kanala (medija) za prenos poruke Korienje argona u poruci

Prenos poruke pogrenoj publici

Loe sluanje

Razliita emotivna stanja primaoca i poiljaoca porukeTrokovi loe komunikacije

Poslovno pismo od jedne strane - uzima prosenoj osobi oko sat vremena za planiranje, sastavljanje i ispravku.

Prednosti jednog efektivnog komunikatora se ogledaju u sledecem:

Vece samopouzdanje

Povecana efikasnost Rast efektivnosti

Bolji profesionalni i licni odnosi

MENADMENT I VOENJE1. Pojam i funkcije menadzmenta

U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri razliita znaenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovodjenje.

Menadzment se uglavnom proucava i definise kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenih ciljeva sa osnovnim funkcijama: planiranje, organizovanjue, usmeravanje, vodjenje, kontrola.

Menadzment je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijski ciljeva.

Rukovodjenje se javlja kao deo menadzmenta koji predstavlja alokaciju ponasanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije.

Usmeravanje je uza aktivnost koja je deo rukovodjenja, a oznacava upucivanje radnika na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.Kao kljucne odrednice procesa menadzmenta javaljaju se: odlucivanje, uticanje, komuniciranje, povezivanjeOsnovni ciljevi menadzerskog procesa vezani su za: efikasnost i efektivnost

Moderni menadzment naglasava znacaj mekih varijabili kao sto su zaposleni u org, njihova znanja i psosobnosti, stilovi vodjenja.Jedan od glavnih problema sa kojim se suocava savremeni menadzment jeste kako najbolje upotrebiti resurse preduzeca u promenljivom i turbulentnom okruzenju2. Osnovne funkcije manadzmenta

Kao zacetnik teorije menadzmenta Henri Fajol je ustanovio sledece funkcije menadzmenta: planiranje, organizovanje, naredjivanje, koordinaciju i kontrolu.

Vecina savremenih autora izucava cetiri osnovne funkcije: planiranje organizovanje, uticanje i kontrluUmesto uticanja cesto se navodi funcija vodjenja.Kunc i Donel ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih funkcija (proizvodnja, marketing, finansije..) od funkcija menadzmenta (planiranje, organizovanje, urlj, vodnjenje, kontrolisanje). Oni isticu da je sustina uspesnog menadzmenta koordinacija.

Akio Morita (SONY) smatra a je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka (odlucivanje)

Kunc i Verich navode da je u danasnjem menadzmentu primenjena sledeca struktura:

planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim potencijalom, vodjenje i kontrola. Mintzberg smatra da menadzerske fuknkcije nisu bitne, vec su znacajne menadzerske uloge: Uloge u oblasti meuljudskih odnosa

Uloge u oblasti informacija

Uloge u oblasti donoenja odlukaPlaniranje ukljucuje izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. Planiranjem se organizacija usmerava ka buducnosti, odnosno vrsi izbor buducih smerova izmedju mogucih alternativa.

Planiranje je povezano sa ostalim menadzerskim funkcijama a posebno za funkcijom kontrole.Kao polazna funkcija menadzmenta, proces planiranja se moze posmatrati na osnovu sldecih faza: Definisanje ciljeva

Procena realne pozicije preduzea u okruenju

Predvianje buduih dogaaja

Postupak izrade planova

Implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanjaOrganizovanje kao funkcija delegira poslove, aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama, menadzerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja.

Osnovna funkcija organizovanja je uspostavljanje odgovarajuce strukture uloga za zaposlene u organizaciji.Upravljanje ljudiskim resursima ima zadatak koji se odnosi na:

popunjavanje, i odravanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavravanje i trening zaposlenih

Osnovni cilj je ''dovesti prave ljude na pravo mesto''Vodjenje obuhvata vei broj aktivnosti usmerenih na interakciju izmeu menadera i saradnika

Voenje se bavi meuljudskim dimenzijama i aspektima menadmenta ( sledbenik, voa) i prdstavlja najvazniji aspekt menadzmenta.

Sustina vodjenja je sposobnost vodje da utice na ljude kako bi oni svojim radom i akcijama doprineli ostvarivanju zajednickih ciljeva.

Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinanih i grupnih aktivnosti, kako bi se poslovi i procesi odvijali prema utvrenom planu. Kontrolisanjem se uporedjuju ostavreni rezultati sa planiranim.

Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu, ali isto tako i na tekucu. Treca vrsta je naknadna ili festum kontrola.Savremeni pristup kontroli menadzerskoj funkciji polazi od pristupa TQM - poptpuno upravljanje kvalitetom. Ovo podrazumeva kontrolu na svakom radnom mestu, organizacionim delovima i celini preduzeca.3. Uloge menadzmenta preduzeca

Menadzment u sirem smislu oznacava odlucivanje o ciljevima preduzeca, nacinu i sredstvima kojima se postavljeni ciljevi mogu ostvariti, kao i koriscenje rezultata poslovanja preduzeca.

Aktivnosti menadzmenta u preduzecu su usmerene na obezbedjivanje, resporedjivanje i koriscenje kadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva.

Kao fenomen i kategorija savremenog preduzeca menadzment se postamtra kao:

vestina upravljanja preduzecem

teorija o upravljanju

upravljacka struktura preduzeca3.1 Nivoi menadzmentaBroj nivoa menadzmenta u preduzecu zavisi od brojnih organizacionih fatora:

Vrsta i slozenost osrganizacione strukture Stepen centralizacije tj. decentralizacije

Stepen dubine ili visine organizacije

Uobicajene tri osnovne kategorije su:

Vrhovno rukovodstvo TOP menadzment

Srednji menadzment

Poslovni kadar

Osnovni zadatak top menadzmneta je da postavljaju ciljeve i zadatke organizacije. Oni su odgovorni za upravljanje organizacijom.

TM cine: predsednik upravnog odbora, direktor kompanije, glavni izvrsni odbor, potpredsednik, glavni operativni direktor.

Srednji menadzment cine: direktori divizija, menadzeri podrucija, menadzeri fabrika, menadzeri odeljenja

U strukturi menadzmenta oni imaju visestruke uloge: podredjenih, ravnopravnih i nadredjenih U poslovni kadar spadaju nizi menadzeri i poslovodje, rukovodioci odeljenja. Ovaj nivo ima specificne poslove, obaveze i odgovornosti od kojih su najvazniji operativni zadaci.Ova vrsta menadzera predstavlja neku vrstu amortizera izmedju viseg rukovodstva, sidikata i zaposlenih. Glavna uloga im je da primaju i ublazavaju udarce.Vrhovni menadzment je zaduzen za odredjivanje korporacijskih ciljeva, srednji utvrdjuju ciljeve pojedinacnih poslovnih funkcija dok najnizi nivo utvrdjuje poslove i zadatke pojedinih poslovnih jedinica radnih grupa i timova. Teorija i praksa menadzmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljackih aktivnosti menadzera: Strateki menadment

Operativni menadment

Menadment poslovnih funkcijaStarteski menadzment

Strategija je upravljaka aktivnsot preduzea ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja.Uloga strategije u tekucem poslovanju i razvoju svodi se na pronalazenje najboljih nacina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva.Na izbor strategije uticu velicina, razvoj i vrsta delatnosti preduzeca kao i stepen decentralizacije upravljanja.

Izbor odgovarajuce startegije treba da omoguci sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja, tekuceg poslovanja i razvoja preduzeca i njegovih poslovnih i organizacionih jedinica.Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja deonose se na tri nivoa upravljacke hijerarhije preduzeca:

Preduzeca kao celine

Pojedinacnih poslovnih jedinica kao delova preduzeca

Poslovnih funkcija preduzecaOperativni menadzment

Obuhvata: Planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje izvrnih poslova

Operativne aktivnosti:

Upravljake aktivnosti na prevoenju stratekih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke

Delatnost menadera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeaAktivnostima operativnog menadzmenta se omogucava ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzeca, kao celovitog organizacionog sistema.Upravljake zadatke operativnog menadmenta cine sledece aktivnosti

donoenja odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica

planiranje obima i strukture ulaganja kapitala

planiranje trokova poslovanja

planiranje rezultata posovanja

koordiniranje operativnih poslova i zadataka

kontrolisanje sprovoenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija preduzea

Donosenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeca podrazumeva razradu odluka o strateskim ciljevima, politikama i planovima preduzeca.

Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala obuhvata utvrdjivanje potrebnih iznosa ulaganja komponenata proizvodnje i pribavljanje potrebnog kapitala odnosno novcanih sredstava.

Uporedjivanjem ostvarenih sa planskim troskovima meri se uspeh operativnog menadzmenta.

Planiranje rezultata poslovanja odnosi se na utvrdjivanje fizickog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji moze da ostvari preduzece ili njegova poslovna jedinica.

Na osnovu planiranih ulaganja i rezultata, operativni menadzment planira i uspesnost poslovanja organizacije.Koordinisanje rada na ostvarivanju operativnih ciljeva i zadataka obuhvata povezivanje pojedinacnih izvrsilaca, radnih grupa, timova u jedinstven poslovni proces, kao i vodjenje radnih grupa i timova u okviru organizacione strukture odredjene poslovne jedinice ili poslovne funkcije. Ovaj proces podrazumeva uspostavljanje veza po horizontali i vertikali i motivisanje svih clanova radnih grupa.

Kontrolisanje izvrsavanja predstavlja kontinuiranu aktivnost operativnog menadzmenta. Posebna paznja posvecuje se uporedjivanju ostvarenih sa planiranim rezultatima i stvarnim ulaganjima.

Menadzment poslovnih funkcijaObuhvata veci ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuce funkcije odnosno poslovna podrucija. To su pre svega podrucija proizvodnje, robne tazmene i finansiranja.

Preko svojih poslovnih funkcija preduzece ostvaruje uvid u: Kretanje na trzistu i u sirem poslovnom okruzenju

Nova tehnicko-tehnoloska resenja i tehnike poslovanja

Izvore pribavljanja kapitala

U manjim preduzecima i u preduzecima sa jednostavnim programima i radnim procesima, poslovne funkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podredjene upravljackom vrhu.

U velikim i slozenim preduzecima, poslovne funkcije se slojevito organizuju. To znaci da na nivou preduzeca imaju pretezno startesku ulogu, dok na nivou polovnih jedinica obuhvataju operativne zadatke.

4. VodjenjeVodjenje je stalna neprekidna i najznacajnija funkcija menadzmenta. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponasanja zaposlenih u organizaciji.

Vodjenje naglasava sposobnost uticanja na druge, odnosno pojedince ili grupe koji izvrsavaju neki zadatak.

Vodjenje je proces, odnosno sposobnost i umesnost pojedinca da utice na druge ljude koji ce svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih poslova i zadataka.

Vodjenje oznacava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljucuje vodju i zaposlene, oblikovanje njihovog ponasanja, kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture.Sustina vodjenja je u pridobijanju ljudi i saradnika da slede vodju i usmere svoja, znanja , sposobnosti i energiju na izvrsavanje radnih i poslovnih zadataka. Teorije vodjenja:

Teorija karakteristika i osobina voe prema ovoj teoriji vodje se ''radjaju'', a ne ''stvaraju'' Bihejvioristika teorija zasiva se na ponasanju uspesnih vodja i istrazuje zajednicke karakteristike uspesnih vodja. Njena osnovna teza je da se vodjenje moze nauciti i usaqvrsiti. Kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Po ovoj teoriji ponasanje vodje zavisi od okolnosti u kojima se vodja nalazi. Moderno voenje:

Orijentacija na potroae

Orijentacija na zaposlene

Stalne inovacije i promeneFunkcija vodjenja usmerena je na sledece aktivnosti: Ciljevi i rezultati preduzea

Menaderi i rukovodioci svih nivoa

Radna snaga-zaposleni u svojstvu izvrilaca

Poslovi i radni zadaciPod autoritetom licnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga (moc) koja navodi druge ljude da slede tu licnost.

Stil vodjenja je nacin na koji menadzeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvrsiocima i saradnicima, kako kordiniraju rad izmedju delova organizacione strukture i kako kontrolisu izvrsavanje zadataka.

Elementi (komponente) funkcije voenja:

Ponaanje pojedinaca i grupa ( saradnja) Komunikacija izmeu uesnika u procesu rada i poslovanja

Motivacija

Vostvo (autoritet i stil menadzmenta)Funkcija vodjenja se pored ostalog naziva i uticanje.

Ovlascenja se mogu definisati kao'' ograniena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanja napora ljudi u eljenom pravcu''Ovlascenja se prenose na poziciju (funkciju), a ne na pojedinca koji obavlja oderedjeni zadatak.

Ovlascenja se mogu posmatrati kao prava nadredjivanja i dodeljivanja radnih zadataka i poslova.

Ovlascenja se mogu sistematizovati u tri grupe:

Linijska tabna FunkcionalnaLinijsko ovlascenje je osnovno i oznacava prenosenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog i izrazava takav odnos u organizaciji u kome nadredjeni direktno nadleda podredjenog.

Linijskim ovlascenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva ''lanac zapovedanja''.

Pojedinci sa stabnim ovlascenjem mogu da daju savete u odlucivanju onima koji imaju linijsko ovlascenje. U preduzecu mogu postojati razliciti stabovi : savetodavni, usluzni i licni.

Funkcionalno ovlascenje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovodjenja jer prema tom principu ovlascenja imaju samo linijski rukovodioci. Ovo ovlascenje predstavlj ovlascenje linijskog menadzera koje on razlaza na odredjene stabove.

U preduzecu treba izvrsiti podelu rada i zadataka koja ce biti primerena zadacima koji se dodeljuju odgovarajucim radnim mestima odnosno zaposlenima na tim mestima. Najcesci nacin podele zadataka je na osnovu njihove funkcionalne slicnosti.

U praksi je potrebno izbeci tzv preklapanje odgovornosti, a pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih pojedinaca posredno i neposredno podredjenih jednom menadzeru na odredjenom nivou organizacione piramide.Delegiranje predstavlja prenosenje zadataka i ovlascenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvrsenje.U praksi se javljaju slucajevi ''rascepkanog'' ili ''podeljenog'' ovlascenja koja se javljaju kada odredjenu odluku donose menadzeri dve organizacione jedinice od kojih jedan nema ovlascenja za donosenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici.Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlascenja i odgovornosti se resava na razlicite nacine:

Jaanjem veza i komunikacija izmeu rukovodilaca i podreenih

Primenom principa jednakosti i srazmere izmeu ovlaenja i odgovornosti

Razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornsoti

Unapreenjem niih i podreenih rukovodilacaStilovi vodjenja

Autokratsko vodjenje

To je nacin vodjenja kod koga su celokupna ovlascenja i odlucivanje koncentrisani kod jedne osobe, koja ima neogranicenu moc u donosenju odluka.

Ovaj stil karakterisu jednosmerne veze, odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog menadzera ili rukovodioca.

Ovaj stil omogucava brze donosenje odluka bez koncenzusa sa zaposlenima i sa ovim stilom se povecava moc vodje i njegove mogucnosti uticaja na saradnike.

Demokratsko vodjenje

Za razliku od autokratskog, karakterise ukljucivanje saradnika i izvrsioca u proces donosenja odluke.

S obzirom da ovde saradnici ucestvuju u donosenju odluka ovaj stil se jos naziva i participativni.Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja posebno se istice Likerov sistem 4 (cetiri) koji kaze da najuspesnije vodje predstavljaju vezu izmedju onih koji se nalaze ''iznad'' i ''ispod'' njih u organizaciji. Ovaj sistem se zasniva na linking-pin konceptu, odnosno povezivanju odredjenih tacaka.

Karakterise ga potpuno poverenje menadzera u podredjene, upotreba ideja i misljenja podredjenih, nagradjivanje na osnovu grupne participacije....

Teorija X i teroija Y (Daglas Mc Gregor)

Polazna osnova ove teorije je da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjeenih odnosno ponasanju zaposlenih.

Prema teoriji X koja se naziva i tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu, ljudi, odnosno zaposelni, su prirodno lenji i indolentni, imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati, naterati i treba ih kaznjavati i kontrolisati. Prema ovoj teoriji zaposleni zele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer zato izbegavaju odgovornost.

Teorija Y se naziva sredstvom integracije pojedinca i organizacije. Prema ovoj teoriji ljudi vole da rade, poseduju mogucnost razvoja, nije im potrebna kontrola i zele da preuzimaju odgovornost.

U cilju primene teorije Y, Mc Gregor se zalaze za:

Decentralizaciju sistema odlucivanja

Obogacivanje i oplemenjivanje rutinskog posla

Ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja

Konsultativni menadzmentKontinuum vodjenja (Tanenbaum i Smit)

Osnovni parametri vodjenja prema ovim autorima su: voa, saradnici, situacija, a stilovi vodjenja variraju sa stepenom samostalnosti koju menadzer daje saradnicima.Postoje dva suprotna stila vodjenja

Voa-apsolutna vlast bez slobode podreenima

Voa-potpuna sloboda podreenimaI pet drugih koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema.

U objasnjenu ove teorije, autori su stavili naglasak na medjuzavisnost stilova vodjenja i faktora okruzenja kao sto su: sindikati, pokreti za ljudska prava, ekoloski i potrosacki pokreti.

Teorija zivotnog ciklusa vodjenja

Identifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja:

odnose ili uvazavanje

strukturaZa uspesno vodjenje u preduzecu se moraju uskladiti ove dve dimenzije. Njihovim kombinovanjem u matricu dobijaju se cetiri stila vodjenja.

Pozeljni su jaki odnosi i visoka struktura, a nepozeljni su slabi odnosi i niska struktura.

Ova teorija se zasniva na ponasanju menadzera, sposobnostima poredjenih i njhovom medjusobnom odnosu.Menadzerska mreza ( Robert Blake i Jane Moutont)

Zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije:

Odnos prema ljudima

Odnos prema proizvodnjiRezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa prema ljudima i proizvodnji.

Kombinacijom se dobija cetiri ekstremna stila voenja:

Osiromaeno voenje (slab odnos prema ljudima i proizvodnji) Timsko voenje ( najveca paznja se posvecuje ljudima ali isto tako i poslovima u proizvodnji) Country club management (velika paznja ljudima a mala proizvodnji) Autokratsko voenje (mala paznja se posvecuje ljudima a velika proizvodnji) Sredina mreze ( podjednaka paznja se posvecuje ljudiam i proizvodnji)Fidlerova situaciona teorija vodjenja

Ljudi postaju voe ne samo zbog karakteristika linosti ve i zbog razliitih situacionih faktora, kao interakcija izmeu voe i lanova grupe.

Fidler je izneo tri kljucna faktora koji uticu na odredjivanje stila vodjenja: Odnos voe i lanova grupe

Struktura zadataka

Pozicija moi i voeIzbor stila vodjenja zavisice od toga da li su vodje korektne prema podredjenima i da li su saradnici lojalni vodjama i da li u njih imaju poverenja

Zadaci uticu na ozbor vodjenja u zavisnoti od toga u kojoj meri su strukturisani i precizno postavljeni. Prema tome se uzima u obzir pozicija i hijerarhijski nivo vodje, odnosno njegova moc.

Kombinacijom ovih faktora Fidler dolazi do osam potencijalnih situacija. Najpovoljnija za vodjenje je ona u kojoj je odnos vodja podredjeni dobar, zadatak visoko strukturisan, a pozicija vodje jaka. Za najlosiju vazi obrnuto.

Za moguce situacije u praksi Fidler predlaze dva stila vodjenja:

Jedan koji je orijentisan na zadatak

Drugi koji je orijentisan na medjuljudske odnose

Teorija ''put do cilja''

Zasniva se na situacionom pristupu voenja

U ovom modelu su moguca cetiri (4) stila vodjenja:

Podravajui (prijateljski odnos menad.i zaposlenih) Instrumentalni(menader daje zadatke:ta i kako) Participativni (podredjeni uestvuju u odlukama) Voenje usmereno na izvrsavanju zadataka (razvijanje kreativnosti)Vroom-Jetonov model voenja i odluivanja

Spada u situacione teorije vodjenja. Specificnost je sto se u sredistu ovog modela nalazi proces donosenja odluka.Stilovi vodjenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stepenu ucesca podredjenih u donosenju odluka.

Poetni stil je autokratsko vodjenje, posle cega dolaze i stilovi koji ukljucuju i podredjene.Zavrsava se petim stilom u kome podredjeni potpuno ucestvuju u vodjenju tzv. demokratski stil vodjenjaKoji ce se od stilova primeniti u praksi zavisi od:

problema koji se reava

situacije u kojoj se odluka donosi

Zajednicka karakteristika za sve Vrum-Jetonove modele jeste kretanje u rasponu od autokratskog do demokratskog vodjenja.

U savremenim preduzecima apsolutnu prednost ima participativni odnosno demokratski stil vodjenja.Vodjenje i menadzment predstavljaju dva dopunjujuca, komplementrana procesa, od kojih svaki ima svoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzeca u sve slozenijem i promenljivijem okruzenju.

Osnovna karakteristika menadzmenta je da se bavi savladavanjem slozenosti, dok se vodjenje bavi savladavanjem promena.ORGANIZACIONA KULTURA

1. Pojam organizacione kulture

. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proirio na ostatak poslovnog sveta.

Napisano je mnogo lanaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obino nazivaju i korporativna kultura" ili organizaciona kultuja". esto se za kulturu kae da su to: moralne, socijalne i ponaajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih lanova"(Duffy, 1999)."

Kulturu moemo definisati kao karakteristina verovanja i ponaanja koja postoje u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponaanja koja je kompanija prihvatila kao svoj nain obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisane izjave i emu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura ili pu Tem dlirektne komunikacije, kako se zaposleni ponaaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da preu granice staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994).

ta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao nain na koji su stvari ureene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utie na nain na koji zaposleni misle, ponaaju se i oseaju. Organizaciona kultura je irok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacije i ukljuuje elemente kao to su osnovne vrednosti i verovanja menadmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponaanja. Organizaciona kultura moe biti izraena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutranjem dekoru kancelarija, zatim moe biti iskazana nainom oblaenja zaposlenih na poslu, nainom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

,Nain na koji obavljamo stvari" je esto navodena definicija kulture (Jako-vljevi, 1998). Meutim, ovo je suvie opta definicija koja, proputa da naglasi sledee:

kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponaanje;

kulture su delimino zasnovane na emocijama, koje su posebno uoijive kada se preti promenom;

kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuiteta delimino objanjava otpor promeni;

iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd.

Zapravo, gotovo svako ko govori ili pie na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura:

predispozicija da se ponaamo na odreene naine (Jakovljevi, 1998);

grupa ponaanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona ukljuuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002);

nain na koji preduzee vidi sebe i svoje okruenje (Guptara, 1994), itd.

Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najvei broj organizacija ne pokuava svesno da kreira odredenu kulturu, ve se kultura organizacije uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadmenta ili osnivaa organizacije.

Ono emu organizacija tei i koje vrednosti se nada da e dostii, moe se razlikovati od vrednosti, verovanja i normi izraenih u tekuoj praksi i ponaanju.

Procena kulture moe da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije. 2. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturomKultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu ta je poeljno i nepoeljno u organizaciji. Kultura je takoe povezana i sa tehnologijom organizacije: vetine, oprema i tehnike koje omoguavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva trite. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omoguuje lanovima kompanije da uspeno koordiniraju'svoja ponaanja.

Specifina kultura organizacije, u sutini predstavlja nain na koji se grupe godinama organizuju da bi reile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju,.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadmenta, a zatim prihvaena ili nauena. Ljudi postaju obojeni" nainima ponaanja, razmiljanjem i oseanjem karakteristinim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponaanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, esto se primenjuju sankcije - pritisak je usmeren tako da utie na devijantno ponaanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponaanja kakvo organizacija oekuje. Pritisak moe biti oigledan, na primer: otkaz, disciplinske mere. Ali, pritisak moe takoe da bude i suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znai da se bilo koje odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka loem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom, odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje ak i kada su njeni lanovi izloeni uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znai da je promena, iako ne nemogua, esto sasvim teka. Ovo ne znai da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju bre od drugih.

Moramo rei dve stvari ako elimo da razumemo org.kulturu.

Prvo, kultura je povezana sa tim ,,ta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U organizaciji se razvijaju.razliiti proizvodi ili usluge i naini ponaanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa, organizaciju od drugih organizacija.

Drugo, kultura je takoe u vezi sa tim kako" organizacija to radi. Posebno vane osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu, usluna orijentacija fleksibilnost i slino.

S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, moemo rei da kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara, 1994).

3.Karakteristike organizacione kulture

Jedna od definicija kae da organizaciona kultura predstavlja steeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponaanja. Organizaciona kultura je ui pojam od kulture i manifestuje se - umesto u drutvu i njegovim institucijama u celini - mikrosocijalnom okruenju, tj. u organizaciji.

Karaktenstike organizacione kulture su:

Stie se (nema genetsko, odnosno bioloko poreklo);

deljiva je (kultura nije specifinost pojedinca; ona se deli i mea izmeu lanova organizacije

transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);

. simbolika je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomo drugih);

adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoavaju sredini i dogaajima)

Organizaciona kulturaje veoma znaajna u meunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

4.Pojam organizacione klime

Termin organizaciona klima se ponekad mea sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je voeno oko toga ta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugeriu da je kultura ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose lanovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruenja koje lanovi organizacije svesno uoavaju. Sugerie se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.

Najjednostavnije je definisati org.klimu kao nain na kojii Ijudi opaaju (kako vide i oseaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa opaaja(percepcija)koju nose lanovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku izmeu stvarne situacije (org. kulture) i njene percepcije(klime).

Iako je kultura organizacije opta i karaktcristina za celu organizaciju, klima se moe razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklaenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistoveuju sa radnom atmosferom

Organizaciona klima se moe meriti pomou upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrka, priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje odreene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagraivanja,stil rukovoenja i sl. mogu uticati na formiranje specifine organizacione klime.

5. Model ledenog brega kulture

Kulturu je mojgue posmatrati kao santu leda.

Znaaj ovih elemenata se naroito vidi kod voenja nekih stratekih projekata gde se pojavljuju razliiti oblici udruivanja organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika panja poklanja opipljivim elementima dogovora, kao to su razliita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura retko razmatra. Ipak, istraivanja ukazuju na vezu izmeu razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata.

Organizacije bi trebalo da istrae razlike u kulturi pre nego to preduzmu bilo koju aktivnost sa drugim organizacijama ili u inostranstvu. To znai da treba da naprave pregled kulture" kako bi identifikovale znaajne razlike u kulturi.

Posmatrajui model ledenog brega, treba krenuti od toga ta" se deava na svakom nivou, a zatim ii dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje zato" se to deava.

Ponaanja - vrh ledenog_brega ine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putem svojih ula. To su npr jezik koji se koristi ili ponaanje osoba prilikom drutvenih dogaaja, kao to su razliiti skupovi, sastanci i sl. i obezbeuje samo povrno razumevanje kulture. Ponaanja su ono to moemo videti, ali ih na ovom nivou ne moemo protumaiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

Sistemi i operacije - na ovom nivou je mogue utvrditi kako funkcioniu sistemi i operacije, odnosno procesi u okviru organizacije.Na primer ako je drutvo bazirano na potovanju hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura), verovatno je da e njegovo poslovanje tj. njegove organizacije imati strukture sa rigidnom (krutom) kontrolom i menadment kulturom koja nije spremna da tolerie drugaije miljenje, Ovde moemo posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim resursima.

Temelj kulture- najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. On moe da obuhvati, na primer, percepciju ispravnih i pogrenih stavova u vezi sa razliitim pitanjima, tj. problemima. Ovakva fundamentalna verovanja su preutna, tkana kroz drutvenu ekonomiju, zakonske i politike okvire. Kulturno zato" na ovom nivou teko je odrediti, s obzirom na to da uzrok esto lei u dogaajima iz istorije.

Menader treba da.uoi sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom, treba da utvrdi dublje korene odreenih ponaanja zaposlenih i kao najvanije, treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.6. Komponente organizacione kulture

Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, oekivanja, ideja, vrednosti, stavova i ponaanja koje dele lanovi jedne organizacije. Konkretnije, organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponaanja, norme, dominantne vrednosti, filozofiju, pravila igre. Nijedna od ovih komponenti pojedinano ne predstavlja kulturu organizacije. Meutim, uzete zajedno, one reflektuju organizacionu kulturu.

. Organizacionu kulturu ine kognitivni i simboliki elementiNadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod povrine vode ledenog brega kulture"), nalaze se kognitivni elejmenti organizacione kulture. To su:

Pretpostavke- u pitanju su bazine, opte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture. Verovanja I vrednosti- ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja,vrednosti i oseanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne,, racionalne. Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadment podstie svojim ponaanjem, vre snaan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pruamo samo usmenu podrku, koje su idealistine i nisu reflektovane u ponaanju menadera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju.

Norme- Sledei je nivo karakteristinih optih ponaanja,ukljuujui norme koje su najvidljivije i ponekad lake za promenu od vrednosti.

Norme su nepisana pravila ponaanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanina) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponaati u organizaciji. One nikada nisu pisano izraene - jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponaanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaa u skladu sa njima, od strane ostalih lanova organizacije. One mogu vriti veoma snaan uticaj na ponaanje zaposlenih, zbog toga to ponaanje drugih kontroliemo nainom na koji reagujemo na njih.

Norme se odnose na sledee aspekte ponaanja:

radna etika ambicja-;

performanse-mo formalnost

Povrinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simboliki elementi organizacione kulture su:

Semantiki simboli jezik,argon,mitovi,prie,metafore Znaajni simboli kulture mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture. Bihevioristiki simboli - rituali i ceremonije, obrasci ponaanja.

Materijalni simboli- spoljni i unutranji izgled prostorija, logotip, nain oblaenja...

Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacijej koje ljudi uju, vide ili oseaju, jednim imenom nazivamo artefakti. ejn kae da su artefakti: fizike, ponaajne i verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvuni rezultati ljudskih aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazinim pretpostavkama.

7. Tri orijentacije organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju specifinu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno, deava se da se u organizaciji razviju neformalna, esto disfunkcionalna ponaanja. Zbog toga moemo rei da je moda jedna od najvanijih uloga menadmenta organizacije da svesno radi na kreiranju eljene kulture koja bi omoguila maksimalnu efektivnost organizacije.Kultura organizacije moe biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i sistemski orjentisan(West 2001).Organizaciona kultura orijentisana na akciju

U uspenim organizacijama gde je menadment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava kulturu.

Naglasak je na obavljanju zadataka,na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju promenama.

Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglaava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamina kultura, koja ima uporite u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, esto na naine koji prevazilaze ono to se moe smatrati normalnim tj. uobiajenim izvrenjem posla.

Kultura orijentisana na akciju moe da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen oseaj za izazov i tenja ka veim postignuima.

Organizaciona kultura orijentisana na Ijude

Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu voe koje obuavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju.U takvim organizacijama odgovornost se delegira nanie to je dublje mogue.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. Ove organizacije daju ira ovlaenja obuenim ljudima i veruju im da e ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi sa ovlaivanjem pokae pogrenom, iskustvo se koristi kao osnov za uenje, pre nego za kritikovanje ili kanjavanje. Ove kulture naglaavaju obavezivanje i uzajamnu podrku i osteljive su na individualne razlike, izvlaei najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrka. Nedovoljan izazov za snalaljive i obuene ljude vodi loim performansama. Medutim, i ako date ljudima da rade vie od onoga to mogu da podnesu, vodi istom kraju.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme

Uspene sistemski orijentisane kulture pokuavaju da pristupe sistcmatino problemima i siutacijama koje se ponavljaju. U veini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajui menaderima mogunost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovu ekspertnost. Sutina uspene sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podloan odgovarajuoj ponovnoj proceni i poboljanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to mogue ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost.

_Loa strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

8. Klasifikacija organizacione kulture

8.1. Klasifikacija prema Hendiju

arls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadmenta" predloio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u veoj ili manjoj meri nai u organizacijama

Organizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa etiri boga iz grke mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu nai u organizacijama prema njemu su sledee:

Kultura uloge

Cesto se oznaava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponaanja, autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Mo proizilazi iz pozicije, a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe.

Promene je teko sprovesti. Promena je veoma spora i esto donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko linosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i sporo reagovanje.Ovo je organizacija sa jasno izraenim hijerarhijskim nivoima.

Velika zatvorenost ove vrste organizacija moe da stvori potekoe po pitanju efektivnosti takvog

sistema. esto se izmeu razliitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova kultura moe da postane bezlina".

Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.

Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratSki precizne opise poslova, esto sa samo jednom vrstom proizvoda.

Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko vanije od osobe koja ih nosi. Mo je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima

Kultura zadatka

Karakterie mrene organizacije. U pitajnju su male organizacije koje_se udruuju. i osaradjuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odluivanja, i kontrolu nad svojim poslom. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je_ona u kojoj se "menadment u osnovi bavi konstantnim i uspenim reavanjem problema. Timovi se formiraju kakp bi reili poseban problem. Mo proizilazi iz ekspertiz, iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i reenih problema. Postojea struktura je fleksibilna i moe se transformisati u zavisnosti od tekueg zadatka. Organizacija nema toliko vrste i jasne granice izmeu celina, kao to je sluaj sa kulturom uloge.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika..

Kultura boginje Atine naglaava talenat i mladost, konstantno timsko reavanje problema i konsultovanje.

Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran vie na ekspertskoi moi nego na poziciji ili linoj moi. Kultura je prilagodljiva i znaajan je timski rad.

Kultura moi (paukove mree)

Kultura moi je kao pauina sa odlunim paukom. Oni koji se nalaze u mrei zavise od centralnogi zvgra moi. Zraci moi i uticaja se ire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moi ima svega nekoliko pravila, nije optereena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.

Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moi. Linije komunikacije ne samo da se pruaju iz tog centra, ve se takoe povezuju i bono du organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, ve selektovanjem pojedinaca na kljunim pozicijama koji bi bili u stanju da pretpostave ta bi ef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usled nekompetentnost srednje linije menadera. Jo vei je rizik nekompetentnosti lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko voenje (esto paternalizam), u kome je izvor moi kontrola resursa ili harizma lidera.

Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mreu teko odravati kada je velika. Kultura moe da iznedri pomone odnosno dodatne mree. Ovde je vana mudrost, a sposobnost da se predvide akcije efa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moi

U Zevsovoj organizaciji, mo dolazi od osobe na vrhu i lini odnosi sa tom osobom znae vie od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristina je za male preduzetnike kompanije ili politike grupe. Kultura moi je ona sa centralnim izvorom moi koja sprovodi kontrolu.

Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska, orjentisana na mo i politika.Kultura linosti (zvezde)

Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira_samo kako bi sluila pojedincima. Ideal organizacije je individualna autonomija.

Ova kultura postoji tamo gde lanovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija moe biti teak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture linosti zato to svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu.

Ova kultura je retko karakteristina za celu organizaciju, ona se moe nai u manjim delovima kompanije. Karakterie je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moi kompetentnost zaposlenih, njena prednost moe biti u kreativnosti.

Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uivanja.

Dionisova egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.

Kuliura linosti je ona u kojoj je centralna taka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi sluila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2.Klasifikacija prema ejnuEdgar ejn je identifikovao takoe etiri tipa kulture:

kultura moi je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti;

Kultura uloge je ona u kojoj je mo balansirana izmeu voe i birokratske strukture; okruenje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;

kultura dostignua je ona u kojoj se vrednuju lina motivacija i obavezivanje, uzbuenje i uticaj;

kultura podrke je ona u kojoj ljudi imaju oseaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i solidarnosti; odnose karakteriu meusobni uticaj i poverenje.

8.3.Klasifikacija prema SonenfilduOrganizacije sa kulturom bejzbol tima - privlae preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaeni_u skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponaaju kao slobodni agenti" jer imaju vetine koje se visoko vrednuju. Slino profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuu autonomiju. Zaposleni esto naputaju jednu firmu zbog veih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristina za reklamne ageacjje, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizinim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.

Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturomnagrauju stareinstvo i obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima veina komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..

Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapoljavaju osobe sa odgovarajuim vetinama kao veoma mlade, esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti_u posebnim oblastima. Akademska kultura naglaava kontinuitet slube, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeduje stabilno okruenje u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje vetine, i zbog toga e verovatno vie odgovarati onim ljudima koji ele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao to su Koca Kola", IBM, Proctor&Gamble".

Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodino smanjuju ili restrukturiraju, otputajui tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uivaju u tome da preokrenu kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele oseaj pripadnosti, mogunost za profesionalni rast i sigurne budue prihode. U njima postoje velike mogunosti za osobe sa specijalizovanim vetinama, potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.

_Medutim, uglavnom je karakteristina za naftne kompanije, izdavae, velike snabdevae i tekstilne firme.

.

9. Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na razliite naine u razliitim organizacijama, nemogue je rei da je jedna kultura bolja od druge, ve samo da je razliita na odreeni nain. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod odreenom grupom okolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji idealna organizaciona kultura", ve samo odgovarajua. To znai da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odredeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od znaajnih oblasti upravljanja odnosno vodenja preduzea, i moemo rei da ukljuuje tri aktivnosti:

1.stvaranje

2.odravanje

3.promenu organizacione kulture..

9.1. Stvaranje organizacione kulture

U vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledee:

kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa voama, nainom na koji se oni ponaaju i onim ta oekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;

kultura se formira oko kritinih dogadaja iz kojih se ui koja ponaanja su poeljna a koja ne;

kultura se razvija iz potrebe da se odre efektivni radni odnosi izmeu lanova organizacije;

kultura je pod uticajem okruenja, koje moe biti stabilno, ali je u sve veoj meri dinamino ili turbulentno

Edgar ejn sugerie da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojima se sree svaka organizacija. To su:

1.Eksterna adaptacija ili opstanak - bavi se time kako e organizacija nai svoje mesto i izai na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruenjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspenosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.

2.Interna integracija - bavi se postavljanjem i odravanjem efektivnih radnih odnosa izmeu lanova organizacije.

Kultura ireg drutva takoe utie na organizacionu kulturu.

9.2. Odravanje organizacione kultureNajznaajnije stvari koje odravaju i podstiu postojeu organizacionu kulturu su:

1.Stvari na koje menaderi i timovi obraaju panju.Jedna od najsnanijih metoda odravanja organizacione kulture obuhvata procese i ponaanja na koja menaderi i timovi obraaju panju. To su dogadaji koji su obeleeni i komentarisani. Bavljenje odredenim dogaajima sistematski alje signale zaposlenima o tome ta je znaajno i ta se oekuje od njih.

2.Reakcija menadzera na incidente i krize. Kada se organizacija suoi sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Nain postupanja u kriznim situacijama moe ili da .pojaaj postojeu kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje e na odreeni nain promeniti kulturu,

3.Modeliranje upravljakih i timskih uloga uenje i treniranje. Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene nainom na koji menaderi ostvaruju svoje uloge, odnosno niihovim ponaaniem. Osim toga, menaderi i timovi mogu da ugrade znaajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge.

.

4.Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takoe i kroz sistem nagraivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponaanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete ivrednosti menadera i organizacije. Slino tome, nain na koji organizacija istie status odraava odreene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje uloge I ponaanja se najvie vrednuju od strane organizacije. Medutim, organizacija moe protivreno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole.Ako to radi, ona proputa veliku priliku da utie na svoju kulturu.5.Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapreenje i otputanje iz organizacije. Jedan od osnovnih naina da se odri kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanja odgovarajuih ljudskih resursa. Takoe, kriterijumi korieni za dodeljivanje specifinog posla ili pozicije, dobijanje poveanja i unapredenja, premetanje iz organizacije, otputanje ili rano penzionisanje, pojaavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati irom organizacije, mogu da odre ili promene postojeu kulturu.6.Obiaji, ceremonije i prie organizacije. Obiaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturoloko znaenje Odredene upravljake ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izraene su kao legende i prie

koje postaju deo folklora. Ove prie i legende prenose postojeu kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglaavaju vane aspekte te kulture. Prie mogu odolevati vremenu.

Moemo govoriti o dva naina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju sluajni dogadjaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posrednikoj aktivnosti voa ili menadera.

Mnogi menaderi danas veruju da uspena inovacija i razvoj povlae za sobom i promenu u organizacionpj kulturi - tradicionalnim vrednostima, verovanjima i nainima obavljanja stvari u organizaciji. Upravljanje organizacionom kulturom ukljuuje i promene kulturnih vrednosti; to je neophodno radi prilagoavanja organizacije promenama u sredini.

9.3. Promena organizacione kulture

Snaga da se promeni kultura organizacije moe se nalaziti u kritinoj masi zaposlenih, vostvu organizacije ili moe biti eksterna: na primer, pretnja skuptine ili vlade da e zatvoriti organizaciju.

Iste metode koriene za odravanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. Znai, kultura se moe promeniti:

1.promenorn stvari na koje menaderi i lanovi tima obraaju panju

2.promenom naina upravljanja krizom,

3.promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih lanova

4.promenom kriterijuma za unapredenje,

5.promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i

6.promenom obiaja i ceremonija organizacije.

.

Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i, u sluaju loeg stanja u organizaciji, od sutinskog znaaja. Uspena promena organizacione kulture zahteva:

razumevanje stare kulture, zato to se nova kultura ne moe razviti ukoliko menaderi i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu;

obezbedenje podrke zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji;

posmatranje vizije nove kulture kao vodeeg principa za promenu

uoavanje injenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god

ivljenje nove kulture, zato to akcije govore vie od rei.

Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu moe podrazumevati i promenu organizacione kulture. Zapravo jedna od najznaajnjjjh barijera za uspeno udruivanje (merder) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruivajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udruuju moraju da promene svoje kulture.

Program promene organizacione kulture poinje analizom postojee kulture. Onda se definie eljena kultura, to vodi identifikovanju jaza kulture" koji treba prevazii. Promena organizacione kulture moe biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom.

Velike, sloene, multinacionalne organizacije imaju vie od jedne kulture. Ove viestruke kulture nazivamo potkulturama. Ono to moe biti uinjeno i to moe biti korisno i produktivno, jeste uskladiti razliite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcioniu saglasno. U ovoj situaciji, elementi koji su zajedniki svim potkulturama u organizacionoj kulturi ine dominantnu kulturu.

9.3.1. Procena tekue organizacione kulture

Razumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog znaaja u dananjem brzo promenljivom poslovnom okruenju. Takoe, menadment esto posmatra organizacionu kulturu na nain koji je vie zasnovan na oekivanjima nego to je utemeljen na objektivnim injenicama.U realnosti, ono na ta menaderi obraaju panju i nagrauju esto je jak indikator organizacione kulture. Meutim, deava se da se u praksi nagrauju sasvim razliite stvari u odnosu ono to se naglaava ili ideje kojima se tei. Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Cesto ljudi koji jasnije vide kulturu dolaze spolja - novi zaposleni, konsultanti.

Kultura vodi jednu organizacjju. i njene aktivnosti. Ona je neto kao ,,operativni sistem" organizacije. Ona pokazuje kako zaposleni razmiljaju, rade i kako se oseaju. Ona je dinamina i fluidna i nikada nije statina. Kultura moe biti efektivna u jednom trenutku. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna u nekom drugom trenutku, Ne postoji uopteno dobra kultura. Postoje, meutim, opti obrasci zdravlja i patologije.

Zato bi organizacije uopte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija eli da maksimizira sposobnost dostizanja svojih stratekih ciIjeva, ona mora da utvrdi da li preovlaujua kultura podrava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Procena kulture e omoguiti organizaciji da utvrdi jaz izmeu tekue eljene kulture. Razvoj slike o idealnoj organizacionoj kulturi i poreenje sa trenutnim stanjem, omoguava realno sagledavanje jaza i prua organizaciji vitalne informacije, koje ona moe da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifinih elemenata nove kulture. Ako se konkurentsko okruenje brzo menja, onda e verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Meutim, esto je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti.

Organizacije razvijaju specifine kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga, menadment organizacije mora da se suoi sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdi eventualne potrebne promene.

9.3.2. ta treba znati pre nego to pokrenemo promenu?

Pre nego to uopte krenemo da razmiljamo o promeni organizacione kulture, treba biti svestan sledeih stvari...

Prvo, organizacionu kulturu je veoma teko jasno definisati i odrediti.

Drugo, promeniti kulturu preduzea je teko i zahteva dui vremenski period. Medutim, ako se sprovodi na pravi nain, nije posebno iznenaujue da prornena kulture, ak i u velikoj prganizaciji, zahteva ne vie od tri godine.

Tree. dugo ie vladalo milienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatinu linost. Istina je da harizmatina linost moe uticati na brzinu promenjene kulture, ali je isto tako istina i da - kada ta linost napusti scenu - kultura esto tei da se vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatina linost ve neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne kljune procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promenjeni, rezultujue ponaanje e se takoe promeniti.

Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoronih promena. Da bi se stvorile anse za uspenu, promenu kulture, najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Mogu se definisati sledei osnovni principi promene org.kulture(Guptara1994):

Kljuni princip kod promene organizacione kulture. kao i kod svih ostalih promena, jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji uestvuju u promeni kulture, menjajui sebe lino .

Treba povezati motivaciju, ukljuivanje i ovlaivanje zaposlenih.

Loa ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni, jak je motiv za pro-menu kulture.

Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojaava obavezivanje na promenu

Kad god je inogue, treba saradivati sa kupcima, isporuiocima i sl. Treba ih pozvati da uestvuju u aktivnostima organizacije koje se tiu kvaliteta.

Sveanosti povodom uspenog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snaan su mehanizam za promenu kulture.

U procesu promene u organizaciji, veoma su vani tolerancija i rasumevanje. Treba se uvek setiti da strah stvara najveu barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kulture

Zato je tako vano razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajua kultura je zapravo najei razlog neuspeha stratekih inicijativa kompanije. Potrebna je uskladenost izmeu strategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podri strategiju.

Da bi se org. kultura uskladila sa stratekim inicijativama, potrebno je_odgovoriti na tri kljuna pitanja (Neuhauser, 2001):

1.Koji su kljuni elementi postojee organizacione kulture?

2.Koji su elementi nove org. Kulture koji se moraju implementirati

3.Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi, odnosno prevazila utvreni jaz?

Promena kulture u veini sluajeva predstavlja evolutivni proces, sem ukoliko organizacija nije spremna da digne na noge sve zaposlene, promeni celokupan stari sistem i krene iz poetka.

1. Koji su kljuni elementi stare odnosno postojee organizacione kulture?

Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno vane kada organizacija pokuava da promeni organizacionu kulturu. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosno organizacionom kulturom. One e postati deo nove kulture. Druge su one koje organizacija treba da ostavi iza sebe.

Kada pokrene promenu, organizacija mora da nae neki nain da uini da se ,,put zatvori" tako da nema povlaenja. Fiziko kretanje, naputanje stare opreme i promene kljunih osoba predstavljaju neke primere akcija koje signaliziraju zaposlenima da e se promene zaista desiti.

2. Koji su kljuni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspena?

Koje su 3 ili 4 kljune karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura?

Na primer, organizacija moe rei zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sa potovanjem, 2) pouzdanost, 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. Sve se vrti oko ove tri karakteristike. Ako se zaposleni ne slau sa njima, ili ih one ostavljaju ravnodunima, onda ne pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom, kucanjem ili rade neto drugo u organizaciji.

Potrebno je da lider bude snaan zatitnik kljunih karakteristika organizacione kulture. Ako lider nije poznat kao neko ko je opsednut ovim kljunim karakteristikama, nee to biti ni bilo ko drugi. Takoe, ako postoje dugoroni problemi sa zaposlenima koji nee da promene svoje ponaanje, organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima.

3. Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prela sa starog naina funkcionisanja na novi?

Potrebno je kreirati nove obrasce ponaanja koji odgovarajii kljunim karakteristikama nove kulture, koju organizacija razvija. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrujete ono to kaete da je vano u novoj kulturi. Pitanje je, znai, da li se ponaate na nain koji reflektuje ono to ste rekli da je najvanije?

Organizacija treba da promeni to vie vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive, boje, logo, kodeks oblaenja, nagrade, planove i sve drugo za ta se misli da su opipljivi (realni) simboli novog naina funkcionisanja.

Potrebn oje promenjti jezik" odnosno terminologiju. Ovo je jedan od najvanijih elemenata kulture. Ako organizacija izmisli novi set rei koje istiu nove osoibjne pridobie panju ljudjPotrebno j .kreirati nove rituale. Promenite oblike sastanaka, nain na koji korstite. govornu potu ili e-mail, ,dodajte proslave novih uspeha, potujte heroje kulture.

Potrebno je kreirati nove navike. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je pronai brojne naine da se ponove nova eljena ponaanja i pridobije to je vie mogue ljudi. Za organizacije je vano da zapamte slejdei redosled:

1.utvrdite ta je vano;

2. ponaajte se u skladu sa tim;

3.skrenite panju na to, i

4.nagradite to.

Organizacija mora da kreira nove navike. Ako je timski rad kluna karakteristika, nove kulture, potrebno je to rei. Menaderi treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji ine tim, istaknu to i nagrade ih pohvalom, priznanjem ili bilo ime to im je na raspolaganju kao nagrada. Onda je_potrebno da to kau ponovo, potrae drugi primer, ukau na njega i nagrade. Nekoliko velikih dogaaja nije toliko efektno kao sto malih akcija, koje su zabeleene i nagraene. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponaanja i dogaaja koji e ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture.

10. Menadment i organizaciona kultura

_Menaderi ne bi trebalo da ignoriu organizacionu kulturu ve naprotiv, da utiu na njeno stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglaena u treninzima i komunikaciji.

obezbedi uspeno poslovanje organizacije, izmeu ostalog, i iz tog razloga to zaposleni ele da pripadaju uspenoj organizadji;.

prihvati kulturne raznolikosti;

podstie zaposlene da imaju ivot" i van orgamzacije (da obezbede mogunost plaenog odsustva i ohrabre zaposlene da se odmore).

Jedan od kritinih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko lideraPonaanje koje podstiu menaderi duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono to menaderi istiu, nagraduju i kanjavaju pokazuje ta je zaista vano u organizaciji. Ponaanje lanova menadment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono ta govore, sve zajedno postavlja ton kulture, Ako je kultura vrsto postavljena, onda menadment moe igrati ulogu uvara stare kulture. S druge strane, menaderi su esto agenti promena, zadueni za dramatino transformisanje organizacione kulture.

77. Uticaj organizacione kulture na zaposlene

Koliko i kako kultura organizacije utie na zaposlene? Mnogo i na mnogo naina. Neki od njih su:

- broj sati rada dnevno, nedeljno, ukljuujui i mogunost fleksibilnog radnog vremena;

-radno okruenje, ukljuujui nain interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti, i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruenje - ili neto izmeu;

-kodeks oblaenja, ukljuujui prihvaene stilove oblaenja u organizaciji,kojima se zaposleni prilagoavaju;

-kancelarijski prostor, ukljuujui stvari kao to su kvadratura, prozori na kancelariji i pravila koja se odnose na izlaganje linih predmeta;

- obuka i kasniji razvoj (usavravanje) vetina koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, izmeu ostalog i kako bi obezbedili mogunost prelaska na bolje radno mesto;

- odreene olakice i mogunosti, kao to su mogunost korienja menze,bazena, vrtia za decu i sl.;

- vreme koje se oekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;

- interakcija sa ostalim lanovima organizacije, ukljuujui i nadreene itop menadment.

77.1. Kultura potencijalnog poslodavca

S obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mestom, za osobe koje ele da rade na odreenom radnom mestu izuzetno je znaajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.

Kako e ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada nee zaista upoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji odreeni broj meseci, ali joj se mogu pribliiti kroz istraivanje i posmatranje. Razumevanje, odnosno otkrivanje" kulture je proces koji se sastoji iz dva koraka, poinje istraivanjem kulture pre razgovora za posao i zavrava se posmatranjem tokom razgovora, tj. intervjua.

Neto vie o organizaciji i njenoj kulturi mogue je saznati iz raznih broura organizacije, njenog veb sajta i slino. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode neto ranije, ako je to mogue, i provede neko vreme u posmatranju odnosa izmeu zaposlenih, nivoa utivosti i profesionalizma izmeu njih, pa, izmeu ostalog, i naina oblaenja.

Teko je otkriti kulturu organizacije u jednoasovnom ili dvoasovnom raz-govoru. U najboljem sluaju, moe vam se pruiti ansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji i raspitate se kod njega.

injenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruenju. Da bi bili sreni, uspeni i produktivni, ljudi e eleti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu, gde imaju pravo glasa, gde e biti potovani i imati mogunost napredovanja.

77.2. Prilagoavanje kulturi nove organizacije

Bez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, ovek ne moe u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u odreenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez obzira na to koliko je posao dobar, kultura moe poboljati ili pogorati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. Zbog toga je neophodno da se novozaposleni, kada ponu da rade na novom radnom mestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi nove organizacije.

Prilagoavanje organizacionoj kulturi je vaan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sa bilo kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih situacija u ivotu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno poveava stres. Na primer, ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata, u malu kreativnu organizaciju gde svako nosi dins i svi se oslovljavaju samo imenima, moraete da se prilagodite. Ponaanje na nain koji je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici oznae kao hladnu osobu koja se dri na distanci. Isto tako, ako naputate univerzitet ili drugo slino okruenje, moda ete morati da se naviknete na novu, veim delom formalnu sredinu.

U svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnog okruenja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se minimizirao preterani stres. Kako bi novozaposleni tano procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre sledee aspekte novog radnog okruenja.

Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim sastancima i susretima? Ako elite da iznesete svoje ideje, da li ih aljete e-mailom, aljete na neki drugi nain u tampanoj formi, ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspene komunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako e verovatno morati da napravi kompromise kako bi odabrao stil komuniciranja koji e biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa.

Hijerarhija Kako je definisan lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaa pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas oekuje da trenirate ili savetujete druge? Ako je tako, koliko va odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate?

Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se oekuje da radite u potpunosti po svome? Da li se ideje razmenjuju na zajednikim breinstorming sesijama (zvaninim i nezvaninim) ili se uvaju za susrete licem u lice sa efom? Da li vai saradnici dozvoljavaju ili se vreaju kad im se neto sugerie u vezi sa njihovim radom? esto je daleko lake zatititi se od stresa i konflikata pre nego to do njih dode, nego reavati ih nakon to se pojave.

\Vodstvo. Kakva je uloga vaeg efa? Kako se saoptavaju kritike i/ili pohvale - u periodinim formalnim izvetajima, ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo e u velikoj meri zavisiti od voe i njegovog upravljakog stila. Sasvim je poteno upitati nadreene ta moete da oekuiete u smislu povratne informacije i koliko esto.

Izgled Da li postoji kodeks oblaenja? Da li je to zvanina pisana politika?

Ako nije, moda ete pre eleti da se prilagodite poslovnom stilu vaih kolega nego da isprobavate neto drugo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na lini izgled.

Zdrave kulture privlae produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni pomau u izgradnji profitabilnih kompanija.

1. Organizaciona struktura

Struktura je sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. Pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona Struktura - dinamina komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutranjih faktora.

Turbulentno okruenje izaziva este promene poetne organizacione strukture.

Savremene - fleksibilne organizacije ee menjaju svoju organizacionu strukturu

Struktura je najvaniji segment organizacije.

Pored strukture tu su i organizaciona sredstva i organizacioni postupci Organizaciona struktura sadri:

Operativni deo- koji ine izvrioci radnih procesa strateki deo - koji ini top menadment srednji deo - koji ine rukovodioci srednjeg nivoa tehnostrukturu - koju ine strunjaci razliitih profila i znanja tabni deo - odnosno pratei kadrovi Organizaciona struktura je dinamina komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutranjih faktora.

Nestabilni uslovi okruenja zahtevaju fleksibilne organizacije koje esto menjaju svoju unutranju strukturu.

Organizacionu strukturu preduzea sainjavaju raspored i odnosi komponenata preduzea:

Organizaciona struktura

Nije dovoljno samo da postoje sve neophodne komponente, ve je potrebno obezbediti odgovarajui sklad i odnose tih komponenata.

Komponente organizacije se uskladjuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i zadataka preduzea

iri i kompleksniji zadaci se dele i ralanjuju na vei broj posebnih i pojedinanih zadataka.

Dinamina kategorija u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmedju pojedinih komponenata, ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji

Definie se i postavlja unutranjim pravilima i aktima preduzea i obuhvata sveukupnost veza i odnosa izmedju postojeih komponenata preduzea i u okviru svake od njih pojedinano. Temelj i stubovi organizacione strukture preduzea dobijaju se procesom ralanjavanja, odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na vei broj pojedinanih i grupnih zadataka Ralanjivanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince, grupe i timove i podelu poslova i upravljakih zadataka po uim organizacionim delovima preduzea

Organizacionom strukturom se pojedinani, grupni ili timski zadaci i operacije povezuju u efikasan radni i poslovni proces sistemom unutranje koordinacije. Organizaciona struktura se moe posmatrati:

kao ustrojstvo, odnosno svrsishodan raspored organizacionih komponenata i resursa preduzea,

kao snimak organizacije u odredjenom trenutku,

slika njenog trenutnog stanja

odraz radnih i poslovnih procesa u slici strukturne eme preduzea.

1.1 Dizajniranje organizacije Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije

Struktura ini gradju, sastav i strukturu preduzea, kao i delova koji sainjavaju preduzee

Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije Struktura ini gradju, sastav i strukturu preduzea, kao i delova koji sainjavaju preduzee Kao model organizacione strukture, dizajn organizacije se moe razliito iskazivati: opisom komponenata i veza organizacije, odgovarajuom organizacionom emom ili slikom.

2. Izgradnja i Oblikovanje organizacije (strukture) Izgradnja strukture predstavlja jednu od najznaajnijih upravljakih odluka

Brojni autori Fayol, Taylor, Urwick, Mooney, Reiley i dr. pokuali su da definiu naela strukturisanja organizacije

To su pravila koja bi se bez izuzetaka primenjivala u svakom preduzeu. Ona se odnose na komponente organizacije i njihove odnose. Usklaivanje komponenata i organizacionih delova preduzea vri se u dve faze: ralanjavanjem celine (procesa, zadataka, poslova) na pojedinane organizacione segmente i povezivanjem tih segmenata i delova u jedinstveni proces rada.

Sastav struktureOrganizacionu strukturu sainjavaju

Materijalne komponente

Ljudski faktor (zaposleni)

Poslovi i zadaci

Raspored i dinamika obavlljanja poslova

Upravljanje i menadment

Instrumenti i organizacioni metodi Formalna i neformalna organizaciona struktura

1. Formalna organizaciona struktura-unapred utvren raspored poslova i sistem meusobnih veza ljudi u organizaciji.

Nastaje kao rezultat procesa organizovanja

2. Neformalna organizaciona struktura- nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture

Sa funkcionisanjem organizacije poveava se raskorak izmedju formalne i neformalne strukture

1.Formalna struktura Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzea, spajaju i povezuju komponente rada u ue i ire organizacione celine (grupe, timovi, pogoni, odeljenja i sl.).

U okviru formalne strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponaanja u organizaciji, odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova 2.Neformalna struktura Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponaanje i medjuodnose. Neformalna organizacija je u sutini stvarna i realna organizacija koja funkcionie u praksi preduzea.

Svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti neformalna.

Cilj kome preduzee tei je uskladjenost formalne i neformalne organizacije, odnosno pribliavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

2.1 Pristup i naela modeliranja strukture organizacije Modeliranje strukture je znaajna upavljaka aktivnost u preduzeu

Brojni klasini autori su definisali naela sa ciljem da igrade univerzalno primenljiv model organizacije

Savremeni teoretiari polaze od pretpostavke da ne postoji univerzalni model, ve da svaki ima prednosti i nedostatke u zavisnosti od konkretne organizcije, situacije i uslova okruenjaPRISTUPI I NAELA MODELIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTUREKLASINI PRISTUP

Odozgo prema dole Odozdo prema vrhuBIPOLARNA STRATEGIJA Strategija klina Strategija veeg broja nukleusaKlasini pristupi modeliranju Klasini pristup organizacionom modeliranju polazi od principa "odozgo na dole" ili"top down" sistema.

Oblikovanje organizaacione strukture "odozdo prema vrhu" (basis-upward sistem) oznaava izgradnju i postavljanje (sastavljanje) makro organizacione strukture preduzea, od ve izgradjenih i postojeih funkcionalnih mikro elemenata i delova (funkcije, odeljenja, sektori, poslovne jedinice).Bipolarni pristupi modeliranju

U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najee se primenjuje kombinacija navedenih pristupa, putem tzv. "bipolarne strategije". Ona podrazumeva istovremeno strukturiranje mikro i makro organizacionih elemenata strukture preduzea i njegovih delova, na svim organizacionom nivoima.

"Strategija klina" oznaava da promene u organizaciji preduzea zapoinju od srednjih nivoa menadmenta, gde se najee uoavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzea,

"strategija veeg broja nukleusa" (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da se organizacione promene i postupci organizovanja u preduzeu istovremeno sprovode na razliitim nivoima i u razliitim delovima preduzea.

Svi modeli se u praksi najee primenjuju u razliitim medjusobnim kombinacijamaOrganizaciona struktura se zasniva na:

Ostvarivanju ciljeva organizacije

Optimalnoj podeli rada i poslova

Efikasnoj upotrebi svih raspoloivih resursa

Fleksibilnosti

Efikasnom sistemu ovlaenja i odgovornsoti

Iskustvu i znanju zaposlenih

Timskom radu i odluivanju

Informacionom sistemu i sistemu komunikacija

Izbor organizacione strukture

Izbor organizacione strukture preduzea najee je zadatak top menadmenta preduzea. Praksa organizacije pokazuje da je potrebno formirati strukturu koja je primerena: konkretnom preduzeu (delatnosti)i zaposlenima, njegovoj snazi i trinoj poziciji. Struktura se pri tome, mora zasnivati na strategiji i ciljevima preduzea.

Stabilnost i fleksibilnost

U procesu oblikovanja i izgradnje organizacione strukture potrebno je obezbediti ravnoteu izmedju zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije.

Stabilnost obezbedjuje planiranje razvoja na dui rok, racionalizaciju poslova, zadataka i funkcija, manje trokove i specijalizaciju.

Fleksibilnost omoguuje elastinost i brzo prilagodjavanje organizacije promenama okruenja.

Naela organizovanja

Na jednom organizacionom nivou preduzea moe se primeniti samo jedan pristup ralanjavanju poslova i zadataka.

Na svakom postojeem organizacionom nivou vri se homogenizacija poslova i uskladjivanje komponenata.

Kod velikih kompanija, zbog sloenosti i razudjenosti njihove delatnosti, strukture delatnosti i raznovrsnosti poslova, ovaj princip u praksi nije mogue dosledno primeniti.Dinamika strukture Organizaciona struktura je dinamina kategorija koja se neprekidno menja, usavrava i aktuelizuje

Dinamika promena organizacione strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzea i drug