organizacion de los recursos humanos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

• Características

• Visión, misión, objetivos y estrategia

• Formalización del sistema de Recursos Humanos

• Tipos de organización

•

CARACTERÍSTICAS

• Sociedad organizacional

• Interdependencia de sociedad y organizaciones

• Naturaleza de las organizaciones

• Ambiente organizacional

• Responsabilidad social de la institución

VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

• Visión: el poder de comunicación de un destino común.

Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro.

• Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes.

Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación

hacia el destino fijado.

• Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la

dirección deseada. Orientan la acción en el corto y mediano

plazo y posibilitan el control de resultados.

• Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los

objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos,

humanos, institucionales, financieros, etc.)

DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA

• Visión

• Misión

• Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos

• Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos

• Estrategia

• Asignación de recursos

• Pronóstico de resultados

• Presupuesto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• Conceptos básicos

• División del trabajo

• Delegación

• Tramo de control

• Tecnología

• Ambiente

• Formas de organización

• Estructura piramidal

• Estructura matricial

• Alineación de la estructura con la estrategia

FORMALIZACIÓN – SISTEMA

Un manual de personal, es una herramienta muy útil para

la orientación del personal y como referencia para el mismo

trabajador.

Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico,

que permita conforme cambian las normas y

procedimientos puedan agregarse o cambiarse páginas.

Cada página debe incluir la fecha para poder identificar

cuándo cambian o se actualizan las normas.

Es importante que existan copias disponibles para que

cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual

El manual de personal debe incluir:

Una visión del propósito y estructura de la organización,

que contenga una descripción del personal clave y las líneas

de autoridad.

Las normas de administración de personal, que incluyen

explicaciones de las prestaciones, procedimientos para

quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y

obligaciones, etc.

Procedimientos administrativos, que incluyen una

explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la

rutina de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios

que se utilizan, procedimientos de compras, horarios de

trabajo, relaciones con otras divisiones o unidades de

servicios que pertenecen a la institución, etc.



Una vez seleccionado y orientado en los

procedimientos administrativos generales,

dependiendo del cargo, se requerirá una orientación en

el programa o servicio en el cual el empleado va a

trabajar. Por ejemplo, si se trata de una persona que se

vincula a una determinada unidad, deberá conocer en

detalle el manual de procedimientos y normas de la

unidad respectiva.


Tabla modelo del contenido para un manual

1. Propósito y estructura de la organización

• Misión de la organización

• Historia de la organización

• Organigrama (mostrando las líneas de autoridad

que incluyen a todo el personal)

• Grados y niveles

• Descripciones cortas de las funciones del

personal clave (tomadas de la sección de

resumen de las descripciones de cargos)

• Glosario general


2. Normas de personal

• Permisos

• Horarios de trabajo

• Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos

• Evaluaciones del desempeño

• Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas

3. Procedimientos administrativos

• Almacenamiento, uso e inventarios de suministros,

medicinas, anticonceptivos y equipo

• Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.)

• Informes de trabajo y gastos

• Gastos menores

• Procedimientos de administración financiera etc.

ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

Empleados

Supervisores

Jefe de

Departamento

Empleados

Supervisores

Jefe de

Departamento

Proceso escalar División escalar y funcional

Niveles

3

2

1

División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización

Niveles

3

2

1

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Filosofía y metas

Origen

• Individual

• De grupo

• De la institución

Tipo

• Psicológico

• Social

• Económico

Liderazgo

Organización formal

• Política

• Estructura

• Procedimiento

Organización

informal

Ambiente Social

• Sindicato

• Gobierno

• Familia

Comunicación y proceso de grupo

Sistema de controles

Equilibrio del sistema

social

Motivación

Consecuencia de las metas

La situación Actitudes del empleado

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A B

A D C B

Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia)

Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)

Gerencia

RR.PP.

Gerencia

UEN

Gerencia

UEN

Gerencia

UEN

Gerencia

UEN

Gerencia

Ventas

Gerencia

UEN

Contador

General

Gerencia

Legal

Gerencia

General

Presidencia

Ejecutiva

Directorio

Secretaria

Secretaria

Gerenciaa

Adm. Fin.

Gerencia

Sistemas

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Organización

Horizontal UEN

Gerencia

RR.PP.

Control de

Gestión

Tesorería

Cobranza

Facturación

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Gerencia Ventas

Ggerencia

Contraloría

General/Finan.

Gerencia Legal

Gerencia

Sistemas

Gerencia

Administración

Gerencia

General

Presidencia

Ejecutiva

Directorio

Secretaria

Secretaria

Organización

Centralizada

Contador

General

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA

PROMOCION

ASAMBLEA DE

ACCIONISTAS

CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN

GENERAL VENTAS

GER. RR. HH. Y

LOGISTICA DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE

FINANZAS

PRODUCTOS

MARKETING

GERENCIA DE

EXPL/REFINACIÓN

GERENCIA DE

MERCADEO

GER. SISTEMAS Y

COMPUTACIÓN

TESORERÍA

GENERAL

GERENCIA DE

VENTAS

INTERNACIONAL

GERENCIA DE

VENTAS LOCAL

GERENCIA DE

PETROQUÍMICA

CONTRALORÍA

GERENCIA DE

FINANZAS

1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA

JUNTA ADMINISTRATIVA

2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO

DE LOS PROBLEMAS

3. COORDINAR A LAS IRECCIONES

4. FORMULAR EL PROYECTO DEL

PROGRAMA GENERAL

DIRECCIÓN GENERAL

1. EVALUAR Y CONTROLAR LA

2. APLICACIÓN Y DESARROLLO DE

LOS PROGRAMAS

3. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL

DE LABORES

4. DIRIGIR LAS LABORES

ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA

DIRECCIÓN TÉCNICA

1. OBTENER RESULTADOS

NECESARIOS

2. FORMULAR EL PROGRAMA

ANUAL DE FINANCIAMIENTO

3. DIRIGIR LAS LABORES

ADMINISTRATIVAS DE SU

AREA

DIRECCIÓN FINANCIERA

1. ESTABLECER ELACIONES DE

ASISTENCIA PROMOCIONAL

2. ESTABLECER RELACIONES DE

3. COOPERACIÓ Y APOYO

4. SUPERVISAR DEP DE COMPRAS

5. FORMULAR PROGRAMA DE

TRABAJO

6. ORGANIZAR Y COORDINAR

SEMINARIOS

DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y

COORDINACIÓN

ORGANIGRAMA

FUNCIONAL

ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES

2 2 SECRETARIAS

*

1 1 AUXILIAR

*

1 1 DIRECTOR

*

4 4 DIRECCIÓN

GENERAL

2 2 SECRETARIAS

*

2 2 ANALISTAS

*

1 1 DIRECTOR

*

5 5 DIRECCIÓN “A”

2 2 SECRETARIAS

*

4 2 ANALISTAS

*

1 1 DIRECTOR

*

7 5 DIRECCIÓN “B”

2 2 DIBUJANTES

* 4 3 SECRETARIAS

*

8 6 ANALISTAS

*

1 1 JEFE

*

15 12 DEPARTAMENTO

1 1 DIBUJANTES

* 2 2 SECRETARIAS

*

7 7 ANALISTAS

*

1 1 JEFE

*

11 11 DEPARTAMENTO E = EXISTENTES

R = REQUERIDOS

* = NOMBRE DE LA PERSONA

E R

E R

E R E R

E R


MIXTAS REPLEGADOS

DIR. GENERAL

OFICINA A OFICINA A

OFICINA B

OFICINA A

OFICINA B OFICINA B

DEPTO. B DEPTO. B

SECCIÓN A

OFICINA A OFICINA A

OFICINA A OFICINA A

DIRECCIÓN C DIRECCIÓN B DIRECCIÓN A

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

OFICINA A

DEPTO. B

• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Simple, informal, flexible

• Director general ejerce control personal por supervisión directa

• Entorno sencillo y dinámico

• Fuerte liderazgo carismático/autocrático

• Organizaciones pequeñas

• Iniciación, crisis y cambio

• Proceso visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y flexible en los detalles

• El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos

• Responsable, sentido de misión

• Vulnerable, restrictiva

• Riesgo de desequilibrio entre estrategia y operaciones

• Dependencia de una persona


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Burocracia centralizada

• Procedimientos formales, trabajo especializado, estandarizado

• División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia jerarquía

• El controller normaliza el trabajo separado de la línea media

• Entorno simple y estable

• Control externo, instrumental

• Organizaciones grandes y maduras

• Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos

• Proceso de planificación ostensible

• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos ocasionales de revolución estratégica

• Eficiente, confiable, precisa, coherente

• Obsesión por el control. Problemas humanos

• Adaptación lenta


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Burocracia descentralizada.

• Normalización de habilidades de profesionales operativos

• Profesionales individuales autónomos. Se someten a los controles de la profesión

• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff de apoyo grande a su disposición

• Entorno complejo pero estable

• Organizaciones del sector servicios

• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas

• Elaboradas y validadas con la opinión de los profesionales

• Estrategia global estable con cambios continuos en detalles

• Democracia y autonomía

• Mal uso de la libertad de los profesionales

• Problemas de coordinación. Resistencia a innovar


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Divisiones basadas en una central administrativa

• Descentralización limitada

• Normalización de output

• Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clientes

• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos, educación

• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de negocios individuales delegados, bajo el paraguas corporativo

• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios

• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovación

• Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimientos cuantitativos


• Estructura

• Contexto

• Estrategia

• Pros y Contras

Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada

• Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios

• Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace

• Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios frecuentes, proyectos temporales y gigantescos)

• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo

• Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de abajo hacia arriba a partir de los equipos

• Democrática, participativa

• Eficaz para la innovación

• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la transición



Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización

Empresarial Supervisión directa Cumbre estratégica

Centralización vertical y horizontal

Maquinal Normalización de procesos

Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada

Profesional Normalización de habilidades

Núcleo de Operaciones

Descentralización horizontal

Diversificada Normalización de output

Núcleo operativo Descentralización vertical limitada

Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva

Misionera Normalización de reglas

Ideología/dogma Descentralización

Política Ninguno Ninguna Amplia

La ARH constituye una extensión y complemento de las

funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la

“vieja” área de administración del personal en las

empresas: selección, entrenamiento y compensaciones.

La ARH tiene una orientación más integral porque persigue

gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios

que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta

humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor

eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal.

La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del

área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la

organización.

Moderna Administración de los Recursos Humanos

Cultura Institucional

COMPORTAMIENTO

Puntualidad

Desempeño

Actitudes

Normas

Confianza

VALORES

Liderazgo

Innovación

Honestidad

Trabajo en equipo

COMPORTAMIENTO

CREENCIAS

MODELOS

VALORES

La calidad humana es la base de la calidad

organizacional

CREENCIAS MODELOS

Costumbres

Dogmas

Patrones

Modismos

Argot - Jerga

Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Enfocada a la Calidad

VISION ACTUAL - FUTURA

Basado en la multihabilidad Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la empresa Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias) Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad, potencial y competencia

Dirección de Personal

Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las

funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la

doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector.

Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres

Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de

personal, instrucción y entrenamiento.

Oficina de Normalización de Personal

Es el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los

procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a

la optimización de los procesos de personal.

Oficina de Instrucción y Entrenamiento

Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción

y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina

respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de

cooperación nacional e internacional sobre la materia.

Oficina de Salud y Bienestar

Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas

relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del

personal del Sector.

Sistema de Administración de los Recursos Humanos

Nuevos Enfoques de Recursos

Humanos

PROFESSIONAL

SKILLS COMPETENCIAS

DIFERENCIADORAS

DESEMPEÑO

WORK LEVELS COMPENSACIONES

Y REMUNERACIONES

PLAN DE

DESARROLLO

PERSONAL

Plan de Desarrollo de Personal

Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas

necesarias para el desempeño

Comprende los siguientes aspectos

Objetivos anuales

Competencia Diferenciadoras

Professional Skils - Habilidades

Planificación de la carrera Profesional

Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de

cada trabajador

Competencias Diferenciadoras 2006

Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen

un rendimiento Excelente

Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite

ingresar a la zona de excelencia de su W Level

Son once Competencias Diferenciadoras:

- Claridad de Objetivos

- Creatividad Práctica

- Capacidad Analítica Objetiva

- Orientación Externa

- Energía Emprendedora

- Liderazgo de Equipos

- Liderazgo de Personas

- Capacidad de Influencia

- Autoconfianza e Integridad

- Compromiso con el Equipo

- Aprendizaje por Experiencia

Professional Skills

Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos

exclusivos de la Empresa

Es el distintivo de una organización competitiva

Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo

- Gestión Estratégica - Finanzas -

- Gestión Recursos Humanos - Presupuesto

- Tecnología de la Información - Marketing

- Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros

- Incluye:

- Desarrollo de Equipos

- Identificar necesidades de formación

- Planificación de las carreras profesionales

Work Levels

Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad

Organización definida y m{as centrada (Procesos)

El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los Professional

Skills

Work Levels iniciales son:

- Responsabilidad Operativa

- Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales

Work Levels superiores son:

- Pensamiento estratégico

- Componentes con visión de Desarrollo al Cambio

- Desarrollo de unidades y líneas estratégicas

Compensación y Remuneraciones

Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración

en línea con la contribución

Acorde a:

- Responsabilidad

- Plan de metas

- Potencial

- Creatividad

- Resultados

Escalas de Pagos de acuerdo a:

-Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral

-Zona de Excelencia: Mejor remuneración

manteniendo alta performance

- Variable por logros de objetivos más ambiciosos

Valores Compartidos en el Entorno Institucional

SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD

MISION – RECURSOS HUMANOS

META I CRECIMIENTO

META II CALIDAD

META III GENTE

META IV ACCIONES

Estrategias Tácticas en Recursos Humanos

META

GENTE

Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor capacitación y comunicación

ESTRATEGIA

1. Mejorar la participación y la productividad

2. Brindar capacitación para mejores oportunidades

3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores

1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos

2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr las metas de participación voluntaria de:

• 40% de participación para el 04 / 2008

• 60% de participación para el 09 / 2008

3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo

• Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2008

• Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2008

4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los empleados en asuntos claves

T A C T I C A S

Foda Competitivo RR. HH

Propósito

ANALISIS

DE

SITUACION

PASADA Y

PRESENTE

Valores

Misión

Visión

DIAGNOSTICO

ANALISIS

INTERNO

ANALISIS

EXTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDA-

DES

E

S

T

R

A

T

E

G

I

A

S

Tecnología

Psicosocial

Razón de ser

Estructural

Gerencia

RR.HH

Misión

Valores

Objetivos generales

Políticas

Servicios/ ususrios

Resultados anticipados

Sistema abierto de Transformación RR.HH

Motivación/rendimiento

Status/roles/clima

Fenómenos/grupos

Liderazgo

Conflicto

Comunicaciones Inf.

Materiales

Recursos

Financiero

Equipos

Organización

Responsabilidades

Procedimientos

Coordinación

Comunicaciones .

Concepción del Recurso Humano

ESPECIALISTA

COLABORADOR

RESISTENTE AL CAMBIO

SITUACION

INICIAL

MULTIHABILIDOSO

MOTIVADO

DISPOSICION

AL CAMBIO

SITUACION

FINAL

CAPACITACION

• PROCESO.

• Proceso de Planeamiento de RR.HH.

• Proceso de Incorporación

• Proceso de Serv. Adm. RR.HH.

• Proceso de Desarrollo de Personal.

• DOCUMENTO.

• Manual de Org. Func. De RR.HH.

• Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH.

• Plan Operativo de RR.HH.

• Planeamiento de la Fuerza Laboral.

• Presupuesto de Personal.

• Manual de Descripción de Puestos.

• Manual de Especificaciones de Puestos.

• Manual de Evaluación de Puestos.

• Modelo del Sistema Inf. Gerencial.

• Manual del Proceso de Incorporación.

• Manual de Servicio de Adm. de RR.HH.

• Modelo Metodológico y Normativo para la

Gestión por Competencias.

Nuevo Proceso de Desarrollo de

Recursos Humanos

Plan de Desarrollo

de Competencias

Plan de Sucesiones

y Progresiones

E. Desempeño

E. Potencial

E. Intereses

Inventario de

Calificaciones

de Personal

(Competencias)

Plan de Desarrollo

Gerencial Plan

de

Capacitación

Registro Personal de

Planeamiento y

Desarrollo

Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos

Carrera Gerencial

Líneas de Carrera

Carrera Operativa

C. Claves

C. Genéricas

C. Operativa

Programa de

Competencias

Certificación

Normas de

Competencias

Manual de

Org. Y Func.

Modelo Metodológico y Normativo para la

Gestión por Competencias

Plan Estratégico

Manual de

Desc. De Func.

Manual de

Espec. Puestos

Competencias

Claves (valores)

Competencias

Genéricas

(procesos)

Competencias

Específicas

(funciones)

Programa

Competencias

• Gerenciales

•Administrativo

• Operativo

Planes de

Capacitación y

Desarrollo

Evaluación de

Desempeño y

Potencial

Líneas de

Carrera

22

Desempeño

Potencial

Intereses

Necesidades de

Capacitación

Planeamiento

de Obj. Normas

de Desempeño

Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño

por Objetivos y Competencias

Descripción

del Cargo

Registro

Permanente de

Desempeño

Perfil de Comp.

Del Cargo

Planeamiento

de Obj. Normas

de Desempeño

Registro

Permanente de

Desempeño Ind.

Registro de

Evaluación de

Potencial

Evaluación

de Desempeño

y Potencial

Plan de

Sucesiones y

Progresiones

Plan de

Capacitación

Bases Técnicas

23

Estructura y

Descripción de

Cargos

Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera

Estructura

Organizac.

Perfil de

Competencias

Del Cargo

Cargos Claves

Cargos Críticos

Líneas de

Carrera

Mapas de

Carrera

Registro de

Línea de

Carrera

Asistencial

Bases Técnicas Líneas de Carrera

Operativo-Adm.

Líneas de Carrera

Gerencial

A través de los Procesos: Programa de Competencia por Proc. Nivel

A través de la Estructura: Programa de Competencia por Cargo Nivel

Registro de

Línea de

Carrera

Gerencial

Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial

• Mapa de Carrera Gerencial

• Competencias Gerenciales

• Plan de Necesidades de Personal

• Inventario de Recursos Humanos

• Análisis de Potencial

• Evaluación de Desempeño

• Diagnóstico de Competencias

• Inventarios de Intereses

• Evaluación de la Promocionabilidad

• Análisis Del Mercado

Registro

Personal de

Planeamiento

y Desarrollo

Bases Técnicas

Plan de Sucesiones y Prograsiones

Plan de Desarrollo de Competencias

Organigrama de Reemplazo (Mapa de sucesiones) Cuadro de Sucesiones para cada CK yCC

Plan de Acciones de Desarrollo

Plan de

Capacitación

25

GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL

PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION

EVALAUCION DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL

CONOCIMIENTOSTOS

PROGRAMA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO

PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

PLAN OPERATIVO

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION

HABILIDADES DESTREZAS

ACTITUDES

...........

PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Programas por Grupos Ocupacionales

- Gerentes - Profesionales

- Administrativos - Técnico

Programas Individuales

- Cursos - Pasantias Nac. y Exterior

- Becas Nac. y Exterior - Rotaciones

Programas por Areas Funcionales

- Producción - Mercadotecnia

- Administración - Estrategias

Programas Especiales Gerenciales

- Coaching - Counseling

- Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

SUB SISTEMA

DE CARGOS

SUB SISTEMA DE

CAPACITACION

SUB SISTEMA

DE EVALUACION

SUB SISTEMA

SALARIAL

SUB SISTEMA

DE SELECCION

Sistema de Recursos Humanos

POLITICAS

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

CALIDAD TOTAL

P

R

O

V

I

S

I

O

N

M

A

N

T

E

N

I

M

I

E

N

T

O

D

E

S

A

R

R

O

L

L

O

C

O

N

T

R

O

L

A

P

L

I

C

A

C

I

O

N

INDICADORES

DE GESTION

DESPLIEGE DE

OBJETIVOS PROYECTOS

FUNCIONALES

CALIFICACION

DE PROCESOS

SATISFACCION

DEL CLIENTE

ROL GERENCIAL

POLITICA DE CALIDAD

VALORES PRINCIPIOS

CAPACITACION

EN METODOLOGIAS

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CLIMA

ORGANIZACIONAL

INSTRUCTORES

PMCT PROYECTOS

INTERFUNCIONALES

Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos

18

• ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES,

ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA

CULTURA DE LA EMPRESA

• BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

• SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE

VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA

• LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON

CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA

SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA

• Planeamiento de la selección

a mediano plazo apoyado en

sistema de información

• Se utiliza pocas fuentes de

reclutamiento, se les califica

previamente

SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA

CALIF.

PROV

EMPRESAS UNIVERSID

GOBIERNO

SI

NO

PROCESO

A

PROCESO

B

PROCESO

C

INSUMOS PRODUCTOS

CARACTERISTICAS

PRINCIPALES

• BASADO EN LA MULTIHABILIDAD

• DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE

TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS

• PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA

MAYOR CANTIDAD DE TAREAS

DEFINICION DE CARGOS

PROCESOS

SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA

Actividades

ordenadas de

mayor a menor complejidad

CONTENIDO

DEL

CARGO Funciones Específicas

1...............

2. .............

3. .............

4. .............

SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDAD ENFOQUE

ANTES AHORA

Ejemplo

Jefe de Equipo

Funciones Específicas

1...............

2. .............

3. .............

4. .............

Mejoramiento Continuo

----------

----------

Logística

-----------

-----------

Control de la Calidad

-----------

-----------

Recursos Humanos

-----------

-----------

Finanzas

-----------

-----------

PROCESO

A

PROCESO

B

PROCESO

C

INSUMOS PRODUCTOS

Variación de acuerdo

a capacidades y aportes

a la Empresa

Orirntado a la persona

mós que al gargo

PROCESOS

SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA

Actividades ordenadas de

mayor a menor complejidad

Estimula la

Multihabilidad

A B C

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

• PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION

A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO

• VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES

SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA

PROCESOS

PRODUCTOS INSUMOS

SELECCION

CARGOS EVALUACION

CAPACITACION

SALARIAL

DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION

CATALOGO DE

MODULOS MODULO UNIDADES OBJETIVOS

ESPECIFICO CONTENIDO

SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA

GUIA DEL

PARTICIPANTE

GUIA DEL

INTRUCTOR

MATERIAL

DE APOYO

EVALUACION

MATERIAL

DE APOYO

CARACTERISTICAS

•PRECISA

•DURACION MENOR A 4 HORAS

•LENGUAJE CLARO Y SENCILLO

UNIDAD DE CAPACITACION

MOD

• Se evalúa la contribución individual y grupal

• Evaluación orientada al aprendizaje,

potencial, actitud y desempeño

• La evaluación es continua no esta referida a

períodos específicos

• Para planificar la Capacitación,

promociones, mejora de procesos y salarios

• Evaluación a 360° jefes, subordinados y

clientes (internos - externos)

SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA

SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA

Acción

correcta

Establecimiento

de Estándares deseados

Seguimiento

del desempeño

Comparación del

desempeño

con los estándares

deseados

organizacion de los recursos humanos

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