organizacijska struktura in krizne razmere: …univerza v mariboru . fakulteta za logistiko . urška...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Urška Urbanč

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA IN KRIZNE RAZMERE: PRIMER KRKA, D. D.

Diplomsko delo

Celje, maj 2010

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Urška Urbanč

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA IN KRIZNE RAZMERE: PRIMER KRKA, D. D.

Diplomsko delo

Mentorica: Doc. dr. Irena Gorenak

Celje, maj 2010

IZJAVA O AVTORSTVU

diplomskega dela

Spodaj podpisana Urška Urbanč, študentka Gospodarske in tehniška logistika, z vpisno številko 20019002, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Organizacijske struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d. S svojim podpisom zagotavljam, da: • je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; • sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu s navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu s navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisala v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Mojca Pacek, prof. nem. in slov.

V Celju, dne 22.05.2010 Podpis avtorice:__________________

ZAHVALA!

Najprej bi se rada zahvalila svoji mentorici doc. dr. Ireni Gorenak, ki mi je dajala

nasvete in me usmerjala pri nastajanju diplomske naloge. Zahvala gre tudi mag. far.

Marinki Kregar, ki mi je med nastajanjem dela pomagala pri iskanju gradiva in si je

vzela čas za intervju. Zahvala pa gre tudi mojim najbližjim, ki so mi bili vseskozi v

oporo.

Organizacijska struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d.

V današnjih časih se skoraj vsa podjetja zadolžujejo, ker jih razmere v gospodarstvu silijo v vlaganja, za katera pa potrebujejo sredstva. Vsako podjetje, ki se zadolži, seveda dolgoročno pričakuje, da se bodo vsa ta vlaganja obrestovala in prispevala k bolj dobičkonosnemu poslovanju. Toda sedaj, ko so nastopili krizni časi, podjetja ne ustvarjajo dovolj prihodkov, da bi uspela odplačevati najete kredite, zato prihaja do odpuščanja delovne sile, do likvidacijskih postopkov, stečajev podjetij. Z vsako dopolnitvijo dejavnosti je potrebno premisliti, ali je potrebno tudi kaj spremeniti v organizacijski strukturi podjetja, ali je obstoječa organizacijska struktura še vedno primerna za podjetje, ali jo je potrebno spremeniti, prilagoditi. Eno izmed podjetjih, ki v kriznih časih še vedno posluje s precejšnjim dobičkom, je farmacevtsko podjetje Krka, d. d. Ravno zato smo si kot predmet proučevanja izbrali podjetje Krka, d. d., da bi ugotovili, katero organizacijsko strukturo uporablja podjetje, da kljub recesiji še vedno uspešno posluje, in kakšen vpliv ima le ta na poslovanje. Ključne besede: organiziranost, organizacijska struktura, krizne razmere, Krka, d. d., farmacevtska industrija

Organizational structure and crisis situations: the case of Krka d.d.

Nowadays, almost all companies are incurring debts as the current economic situation forces them to engage in investments without sufficient funds available. Any company that incurs debts expects, in the long run, that all investments will pay interest and will contribute to more profitable business performance. With the current crisis companies do not generate enough revenues to be able to repay the hired loans, and this leads to redundancies, winding-up proceedings, bankruptcies, ... The problem lies in the fact that investments are not enough, they have to be oriented in the right direction. We have to deliberate on any newly supplemented activity whether its will necessitate any changes in the company’s organisational structure - whether the existing structure will still be appropriate or whether certain changes or adjustments will be required. One of the companies that still generates considerable profit, in this time of crisis, is the pharmaceutical company Krka d.d.. That is why we decided to choose as the subject of our study, the company Krka d.d., since we wanted to find out which organizational structure was implemented in this company enabling it to perform so successfully also in the current recession and which was the impact of this structure on the company’s business performance.

Key words: organisation, organisational structure, crisis situations, Krka, d. d., pharmaceutical industry

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Visokošolski strokovni študijski program

KAZALO UVOD………………………………………………………………………………………………….... 1

OPIS PROBLEMA………………………………………………………………………………………. 1 DOLOČITEV CILJEV, NAMENA IN POTI ZA REŠEVANJE PROBLEMA ……………………………………. 2 PREDSTAVITEV OKOLJA …………………………………………………………………………….... 2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ………………………………………………………………………… 3 METODE DELA………………………………………………………………………………………... 3

1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA…………………………………………………………………. 5

1.1 ORGANIZIRANJE IN ORGANIZACIJSKA STRUKTURA……………………………………………….. 5 1.2 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE………………………………………………………… 6 1.3 SITUACIJSKI DEJAVNIKI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE…………………………………………… 8 1.4 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR……………………………………………………………… 10

1.4.1 Funkcijska organizacijska struktura………………………………………………………… 11 1.4.2 Divizijska organizacijska struktura…………………………………………………………. 12 1.4.3 Matrična organizacijska struktura…………………………………………………………… 13 1.4.4 Mrežna in virtualna struktura organiziranosti ………………………………………………..15 1.4.5 Trapezoidna organizacijska struktura ………………………………………………………17 1.4.6 Procesna struktura organiziranosti …………………………………………………………...19

1.5 IZBIRA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ……………………………………………………………..20

2 GOSPODARSKA KRIZA ……………………………………………………………………………..22

3 STANJE V PROUČEVANEM PODJETJU ……………………………………………………………24

3.1 POSLOVANJE PODJETJA ………………………………………………………………25 3.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA FARMACEVTSKEGA PODJETJA KRKA, D. D., NOVO MESTO ………28 3.3 SITUACIJSKI DEJAVNIKI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE FARMACEVTSKEGA PODJETJA KRKA ……..31 3.4 STANJE V PROUČEVANEM OBRATU …………………………………………………………………36 3.5 VPLIV KRIZNIH RAZMER NA POSLOVANJE PODJETJA KRKA, D. D., NOVO MESTO …………………38

4 PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ……………………………………………………..40

ZAKLJUČEK ……………………………………………………………………………………………43

LITERATURA ……………………………………………………………………………………………45

PRILOGE …………………………………………………………………………………………………..1

KAZALO SLIK:

Slika 1: Funkcijska organizacijska struktura…………………………………………………. stran 12

Slika 2: Divizijska organizacijska struktura………………………………………………….. stran 13

Slika 3: Matrična organizacijska struktura…………………………………………………… stran 15

Slika 4: Mrežna organizacijska struktura…………………………………………………….. stran 16

Slika 5: Virtualna organizacijska struktura………………………………………………….. stran 17

Slika 6: Deteljičasta oblika organiziranosti in organiziranost v obliki satovja………………. stran 18

Slika 7: Trapezoidna struktura organiziranosti……………………………………………… stran 19

Slika 8: Procesna struktura organiziranosti…………………………………………………… stran 20

Slika 9: Prodaja po skupinah izdelkov leta 2009 v %............................................................... stran 25

_____________________________________________________________________________________________ Urška Urbanč : Organizacijska struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d. V


Slika 10: Prodaja skupine Krka leta 2009 po regijah………………………………………… stran 27

Slika 11: Organigram družbe Krka, d. d……………………………………………………... stran 29

Slika 12: Organigram oskrbe z izdelki………………………………………………............. stran 29

Slika 13: Organigram sektorja za proizvodnjo zdravil………………………………………. stran 30

Slika 14: Organigram obrata…………………………………………………………………. stran 30

Slika 15: Struktura investicijske porabe skupine Krka, d. d. za leto 2009…………………… stran 32

Slika 16: Prodaja, EBIDA, čisti dobiček skupine Krki – v mio EUR………………………... stran 39

KAZALO TABEL:

Tabela 1: Izbira ustrezne organizacijske strukture…………………………………………………stran 21

_____________________________________________________________________________________________ Urška Urbanč : Organizacijska struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d. VI


UVOD

Opis problema

Konstantne spremembe in ostra konkurenca na trgih zahtevajo od podjetij oziroma od

zaposlenih nenehno prilagajanje, pripravljenost na nove zahteve in hiter odziv. Bojevati

se je potrebno za obstoječe in nove tržne deleže, si prizadevati za čim manjše stroške,

načrtovati nove poslovne poteze in takoj, ko jutri postane danes, je zopet pomembna

prihodnost. Slednjo pa je potrebno sproti, kratkoročno, predvsem pa dolgoročno, dobro

načrtovati. Še bolj pomembno pa je, da znamo združiti moči in načrtovano tudi

uresničiti. V današnjih časih se skoraj vsa podjetja zadolžujejo. Vsako podjetje, ki se

zadolži, seveda dolgoročno pričakuje, da se bodo vsa ta vlaganja obrestovala in

prispevala k bolj dobičkonosnemu poslovanju. Toda sedaj, ko so nastopili krizni časi,

podjetja ne ustvarjajo dovolj prihodkov, da bi uspela odplačevati najete kredite, zato

prihaja do odpuščanja delovne sile, do likvidacijskih postopkov, stečajev podjetij.

Težava je v tem, da sama vlaganja niso dovolj, vlaganja morajo biti usmerjena v pravo

smer. Z vsako dopolnitvijo dejavnosti je potrebno premisliti, ali je potrebno tudi kaj

spremeniti v organizacijski strukturi podjetja, ali je obstoječa organizacijska struktura še

vedno primerna za podjetje, ali jo je potrebno spremeniti, prilagoditi. Kovač idr. (1999,

str. 20) so mnenja, da v organizacijski teoriji in praksi posvečajo v zadnjih desetletjih

posebno pozornost organizacijski strukturi. Zato so razvili vrsto organizacijskih struktur

za natančno določene namene. Pri tem je bistveno, kako oblikovati najboljšo

organizacijsko strukturo, ki bo zagotovila uspešnost in učinkovitost podjetja.

Organizacija ima v današnjem času vedno večji pomen, to pa zato, ker le s pravilno

organiziranostjo pridemo najhitreje in najbolj ekonomično do želenih rezultatov. Eno

izmed podjetjih, ki v kriznih časih še vedno posluje s precejšnjim dobičkom, je

farmacevtsko podjetje Krka, d. d. Ravno zato smo si kot predmet proučevanja izbrali

podjetje Krka, d. d., da bi ugotovili, katero organizacijsko strukturo uporablja podjetje,

da kljub recesiji še vedno uspešno posluje, in kakšen vpliv ima le ta na poslovanje.

_____________________________________________________________________________________________ Urška Urbanč : Organizacijska struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d. 1


Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problema

Namen diplomske naloge je predvsem proučiti organizacijsko strukturo podjetja Krka,

d. d. Dejstvo je, da so se razmere na trgu spremenile, prisotne je bistveno več ponudbe,

kot je povpraševanja. Zato je potrebno, da se podjetje odzove na razmere na trgu, kajti

le tako bo lahko preživelo krizne razmere. V proučevanem podjetju posledice krize niso

bistveno vplivale na poslovanje oziroma na poslovni rezultat, verjetno tudi zato, ker so

se hitro odzvali na spremembe, ki so se pojavile na trgu. Glede na to, da podjetje Krka,

d. d. spada med velika podjetja, je za prilagajanje razmeram bistvenega pomena

pravilno zastavljena organizacijska struktura.

Cilj diplomske naloge je ugotoviti, ali se je organizacijska struktura Krke, d. d. kaj

spremenila v času gospodarske krize. Prikazali bomo različne vrste organizacijskih

struktur, dimenzije organizacijske strukture in kako situacijski dejavniki, kot so

tehnologija, velikost, zaposleni ipd., vplivajo na samo organizacijsko strukturo.

Predstavili bomo organizacijsko strukturo farmacevtskega podjetja Krka, d. d., ki po

velikosti spada med velika podjetja in kljub času recesije še vedno posluje z dobičkom.

Poskušali bomo ugotoviti, kako se podjetje s pomočjo organizacijske strukture

prilagaja trenutnim kriznim razmeram. Glede na dejstvo, da smo trenutno v času

recesije, kjer je v vseh podjetjih prisoten bistven upad prihodkov, je potrebno precej

pozornosti nameniti razmeram na trgu in temu prilagoditi poslovanje podjetja. Potrebno

je preusmeriti pozornost iz dolgoročnih ciljev na trenutne razmere in skušati prebroditi

trenutne razmere. To je mogoče storiti na več načinov, eden izmed njih je prilagoditev

organizacijske strukture podjetja, ki je lahko celo ključnega pomena.

Predstavitev okolja

Krka, d. d. je farmacevtsko podjetje, ki posluje že več kot 50 let in je eno izmed

vodilnih generičnih podjetij v Evropi. Podjetje je finančno zelo stabilno, saj v času

svojega obstoja poslovanje niti eno poslovno leto ni beležilo izgube v končni bilanci

stanja. Dejstvo je, da so se v zadnjih dveh letih razmere na trgu spremenile. Na trgu je

prisotne bistveno več ponudbe, kot je povpraševanja. Zato je potrebno, da se podjetje

hitro odzove na razmere na trgu, kajti le tako bo lahko obdržalo ključne trge in preživelo



krizne razmere. V proučevanem podjetju posledice krize niso bistveno vplivale na

poslovanje oziroma na poslovni rezultat, verjetno tudi zato, ker so se odzvali na

spremembe in se le tem prilagodili. Ker podjetje spada med velika podjetja, je za

prilagajanje razmeram treba prilagoditi organizacijsko strukturo. Krka, d. d. je

uveljavljeno mednarodno generično farmacevtsko podjetje, ki svoje izdelke prodaja v

več kot 70 državah sveta; le petino proizvedenih izdelkov proda na domačem trgu,

ostalo gre v izvoz. Svojo mednarodno prisotnost utrjujejo s podjetji in predstavništvi v

tujini. Trenutno ima Krka svoja podjetja v naslednjih državah: Rusija, Ukrajina,

Slovaška, Srbija, Švedska, Portugalska, Poljska, Makedonija, Madžarska, Irska,

Hrvaška, Češka in ZDA. Vsa ta predstavništva dokazujejo, da se podjetje Krka uvršča v

sam vrh generičnih podjetij v Evropi, katere temelj poslovanja je farmacevtsko-

kemijska dejavnost (Duša, 2004, str. 15).

Predpostavke in omejitve

Naša raziskava bo omejena predvsem na enega izmed proizvodnih obratov, in sicer na

Obrat za proizvodnjo tablet. Proučili bomo organizacijsko strukturo podjetja,

spreminjanje le te in poslovanje podjetja v zadnjih letih. Bolj podrobno bomo proučili

poslovanje enega izmed proizvodnih obratov, to bomo naredili tako, da bomo opravili

intervju z vodjo Tabletnega obrata. Vendar bo na podlagi rezultatov poslovanja

omenjenega obrata pridobljene podatke težko posploševati za celo podjetje, ker bo bolj

podroben predmet proučevanja le del podjetja s približno 200 zaposlenimi. Obstaja pa

tudi verjetnost nedostopnosti določene vrste podatkov, ker so nekateri podatki tajni za

širšo javnost.

Metode dela

Naša diplomska naloga je aplikativno raziskovalno delo, pri katerem bomo uporabili in

modificirali spoznanja iz teorije. Uporabili bomo predvsem spoznanja iz teorije. Z

raziskovanjem bomo skušali odkriti, katera je najbolj primerna organizacijska struktura

za določeno podjetje v času recesije. Pri samem raziskovanju pa bomo uporabili metodo

posploševanja – generalizacije (skušali bomo odkriti splošne značilnosti posamezne

organizacijske strukture in na podlagi proučitve in opazovanja poslovanja podjetja

naredili splošne zaključke). Uporabili bomo tudi metodo proučevanja primera (na



podlagi izbranega podjetja bomo proučili organizacijsko strukturo, bolj podrobno bomo

predstavili organizacijsko strukturo proizvodnega Obrata za proizvodnjo tablet, katero

le ta uporablja (prednosti, slabosti)) in metodo intervjuvanja (z vodjo enega izmed

obratov v podjetju bomo opravili intervju in izvedeli, ali so se v kriznih razmerah

pojavile vidne spremembe organizacijske strukture v omenjenem obratu). Na samem

proučevanem podjetju bomo uporabili tudi metodo opazovanja, kar pomeni, da bomo

zbirali podatke in informacije o poslovanju podjetja v zadnjih letih in na podlagi teh

podatkov skušali odkriti, kakšne so spremembe v podjetju glede na spremembe na trgu

v zadnjem obdobju.



1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

1.1 Organiziranje in organizacijska struktura

»V organizacijski teoriji in praksi posvečajo v zadnjih desetletjih posebno pozornost

organizacijski teoriji. Zato so razvili vrsto organizacijskih struktur za natančno določene

namene. Pri tem je bistveno, kako dobiti najboljšo organizacijsko strukturo, ki bo

zagotovila uspešnost in učinkovitost podjetja.« (Kovač et al., 1999, str. 20.)

Organizacija ima v današnjem času vedno večji pomen, to pa zato, ker le s pravilno

organiziranostjo pridemo najhitreje in najbolj ekonomično do želenih rezultatov.

Dimovski, Penger, Žnidaršič (2002, str. 83) opisujejo funkcijo organiziranja kot

razdeljevanje nalog na delovna mesta, delegiranje pristojnosti, določanje ustreznih

osnov za oblikovanje oddelkov ter odločanje o ustrezni velikosti vsakega oddelka v

podjetju. Odločitve managerjev o razdelitvi nalog, delegiranju pristojnosti, osnovah za

oblikovanje oddelkov lahko diferencirajo organizacije v zelo pomembnih stvareh.

Oblast je lahko centralizirana ali decentralizirana, oddelki lahko vključujejo delovna

mesta, ki so bolj ali manj podobna, število delovnih mest, ki jih lahko dodelimo

oddelku, je lahko majhno ali veliko. Izziv managementu pri organiziranju je oblikovati

najustreznejšo organizacijsko strukturo, to pa je mogoče doseči z ustreznimi

odločitvami o delovnih mestih, pristojnostih in oddelkih.

Za definicijo organizacijske strukture so ključne tri komponente:

organizacijska struktura določa formalne odnose poročanja, vključno s številom

ravni hierarhije in kontrolnim razponom managerjev in nadzornikov;

organizacijska struktura določa združevanje posameznikov v oddelke in oddelke v

celotno organizacijo;

organizacijska struktura vključuje oblikovanje sistemov za zagotovitev učinkovite

komunikacije, koordinacije in integracije naporov po oddelkih.

Ti trije elementi ustrezajo tako vertikalnemu kot tudi horizontalnemu vidiku

organiziranja. Idealna organizacijska struktura je tista, ki zaposlene spodbuja, da

horizontalne informacije in koordinacije posredujejo tako, kot je to potrebno.



Organizacijska struktura se odraža v organizacijskem diagramu (Dimovski, Penger,

Žnidaršič, 2003, str. 126).

1.2 Dimenzije organizacijske strukture

Pojem organizacijska struktura si največkrat predstavljamo kot neke vrste shemo, ki

nam prikazuje, kako so organizirane pristojnosti in odgovornosti v nekem podjetju.

Vendar pa se za takšno vizualno predstavo skrivajo veliko bolj kompleksnejše funkcije.

Dimovski et al. (2002, str. 84, 85) pri opisovanju in analiziranju razlik v organizacijskih

strukturah uporabljajo štiri dimenzije, to so formalizacija, centralizacija, kompleksnost

in kontrola.

Dimenzija formalizacije nanaša na to, v kolikšni meri so postopki dela specificirani,

napisani in uveljavljeni. Organizacijska struktura, ki je visoko formalizirana, je tista, v

kateri so opravili določene naloge, ki jih mora opravljati posameznik. Takšne

organizacije imajo predpisane standarde za delovanje, specificirane smernice in

eksplicitno politiko. Povsem zadovoljivo je, če trdimo, da se ideja formalizacije nanaša

na napisana pravila in procedure. Nekatere organizacije zelo natančno določajo, kaj

morajo njihovi zaposleni delati v povsem določenih situacijah. Vendar kljub temu da je

formalizacija namenjena racionalizaciji, velikokrat privede do nezaželene birokracije.

To pa težave bolj povzroča kot pa rešuje. Zato danes vedno več podjetij postaja manj

formaliziranih, saj želijo doseči večjo prilagodljivost in hitrejše odzivanje na hitro

spreminjajoče se okolje (Dimovski et al., 2002, str. 84).

Centralizacija se nanaša na lokacijo v hierarhiji organizacije tistih, ki so pristojni za

sprejemanje odločitev. Nanaša se na delegiranje pristojnosti med delovna mesta v

organizaciji. Centralizacijo v smislu odločanja največkrat razumemo tako, da managerji

na višjih ravneh v organizaciji sprejemajo vse pomembne odločitve, managerji na vseh

ravneh pa usmerjajo svoje podrejene, da pravilno opravljajo naloge. Centralizacija torej

pomeni, da se odločitve sprejemajo na vrhu organizacije, pri decentralizaciji pa je moč

odločanja prenesena na nižje ravni hierarhične lestvice. Decentralizacija je poseben

način, ki od managerjev terja odločitev, kaj in kdaj bodo delegirali, skrbno izbiro in

usposabljanje osebja ter opredeljevanje ustrezne kontrole. Tako centralizacija kot



decentralizacija ne moreta biti absolutni, kajti nobeden manager ne sprejema odločitev

sam, četudi je pristojnost popolnoma centralizirana – govorimo o stopnjah centralizacije

oziroma decentralizacije. Organizacije, ki so mlajše, morajo pogosto eksperimentirati,

da bi našle idealno hierarhično raven, na kateri bi bilo najbolje sprejemati odločitve

(Dimovski et al., 2002, str. 84, 85).

Kompleksnost oz. vertikalna in horizontalna diferenciacija je po mnenju Dimovskega et

al. (2002, str. 85) neposredna posledica delitve in oblikovanja oddelkov. Ta dimenzija

se nanaša na število različnih delovnih mest ter na število različnih enot ali oddelkov.

Glavna ideja je, da v organizacijah, ki imajo več različnih delovnih mest in enot, nastaja

tudi več kompliciranih managerskih in organizacijskih problemov. Kompleksnost se

torej nanaša na razlike med delovnimi mesti in enotami. Horizontalna diferenciacija

pomeni število različnih delovnih mest na isti ravni; vertikalna diferenciacija pa pomeni

število ravni v organizaciji. Zato je organizacija, ki ima od generalnega direktorja pa do

linijskih zaposlenih osem ravni, kompleksnejša od organizacije, ki ima le pet ravni.

Odločitev o razponu kontrole je odločitev o tem, koliko ljudi bo določen manager

nadzoroval. Ključno vprašanje je, ali naj bo razpon kontrole širok ali ozek. Odgovor je

odvisen od tega, koliko ljudi je manager še sposoben obvladovati. Razpon kontrole ne

vključuje samo formalno podrejenih sodelavcev, temveč tudi tiste, ki delajo z

managerjem. Manager je vedno odgovoren za neposredne podrejene, vendar je lahko

tudi posrednik številnih odborov in delovnih skupin, kar pomeni, da je razširil razpon

kontrole. Če se osredotočimo na dejanske odnose kot osnovo za določanje optimalnega

razpona kontrole, moramo upoštevati tri pomembne dejavnike: zahtevane stike, stopnjo

specializacije in sposobnost komuniciranja. Zahtevani stiki so nujni v proizvodnih

podjetjih, v katerih je visoka stopnja koordinacije med nadrejenimi in podrejenimi.

Stopnja specializacije zaposlenih je kritična določljivka pri definiranju razpona kontrole

na vseh ravneh managementa. V splošnem velja, da lahko manager na nižji

organizacijski ravni nadzoruje več podrejenih, ker je delo na nižji ravni bolj

specializirano in manj komplicirano kot na višjih ravneh. Sposobnost komuniciranja pa

pomeni, da je potrebno navodila in napotke ustrezno sporočati podrejenim. Vodja, ki

lahko jasno in jedrnato komunicira s svojimi podrejenimi, je zmožen nadzorovati več

ljudi kot tisti, ki tega ne zmore (Dimovski et al., 2002, str. 106, 107).



Navedene dimenzije organizacijske strukture (centralizacija, formalizacija,

kompleksnost in kontrola) variirajo soodvisno. To pomeni, da je organizacija lahko bolj

ali manj formalna, centralizirana in kompleksna, vendar to ne pomeni, da se

organizacije v navedenih dimenzijah razlikujejo.

1.3 Situacijski dejavniki organizacijske strukture

Kot navajajo Dimovski et al. (2003, str. 150), situacijski pristop k organizaciji temelji

na ideji, da različne oblike organizacije ustrezajo različnim namenom. Določena

organizacija, to je lahko bodisi podjetje, vladna organizacija, bolnišnica, univerza …, bi

morala biti strukturirana glede na to, ali sta učinkovitost in produktivnost pomembnejši

od fleksibilnosti in obratno. Ključno je določiti okoliščine, ki vplivajo na relativno

pomembnost učinkovitosti in produktivnosti ali prilagodljivosti. Te okoliščine, ki

vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture, so predvsem strategija podjetja,

tehnologija, okolje, velikost družbe in zaposleni.

Strategija podjetja

»Obstoj vsakega podjetja temelji na nekem določenem razlogu – namenu, kar se v

literaturi imenuje poslanstvo podjetja. Velike družbe svoje poslanstvo pisno objavijo,

kar se pojmuje kot nujnost in potreba. V takšni objavljeni izjavi sporočijo podatke o

poslanstvu in namenih podjetja, zaradi katerih podjetje obstaja, kaj pojmujejo kot

temeljne vrednote, kje so potenciali podjetja in opredeljeno mesto v družbi.« (Vila &

Kovač, 1997, str. 155.)

Organizacijska struktura podjetja sledi njegovi strategiji. Organiziranje izhaja iz

strategije; strategija določa, kaj narediti, organiziranje pa definira, kako to izvesti. Čista

funkcionalna struktura je primerna za doseganje notranjih ciljev učinkovitosti.

Vertikalna funkcijska struktura uporablja specializacijo del in ozek kontrolni razpon za

učinkovito izrabo omejenih resursov, vendar pa organizaciji ne omogoča, da bi bila

fleksibilna in inovativna. Za doseganje fleksibilnosti in inovativnosti je najbolj primerna

učeča se organizacija. Strategija raznolikosti zahteva predvsem decentralizirano

organizacijsko strukturo. Divizijska struktura promovira diferenciacijo, kajti vsak

oddelek se lahko tako usmeri na specifičen proizvod.



Tehnologija

»Vsak transformacijski proces, ki pretvarja kakršen koli input v nek output, ima svojo

tehnologijo, s pomočjo katere izvaja to pretvorbo.« (Vila & Kovač, 1997, str. 167)

Po mnenju Dimovskega et al. (2003, str. 151) tehnologija vpliva na oblikovanje

delovnih mest, slednja pa vplivajo na obliko organizacij. Stopnja tehnologije, ki jo

management vključi pri oblikovanju posameznih delovnih mest, pogojuje

organizacijsko obliko. V podjetjih s posamično proizvodno tehnologijo neprekinjenega

procesa je za sisteme managementa značilna organska struktura. Takšni sistemi so bolj

prilagodljivi, s prostim pretokom informacij imajo manj procedur in nižjo stopnjo

standardizacije. V podjetjih z masovno proizvodnjo prevladuje mehanska struktura.

Značilna so standardizirana delovna mesta in formalizirane procedure. Različne

tehnologije zahtevajo različne sposobnosti kadrov in različno organizacijo, zahtevam

tehnologije pa se mora prilagoditi struktura.

Okolje

Različne zunanje sile, kot na primer konkurenti, dobavitelji, kupci, posojilodajalci,

država, vplivajo na obliko organizacije. V stabilnem okolju bolje funkcionira vertikalna

struktura, v nestabilnem, spreminjajočem se okolju pa je boljša horizontalna struktura.

Kot navajajo Dimovski et al. (2003, str. 158), poznamo različne vrste okolja. Okolje je

lahko stabilno ali pa nestabilno. Stabilno okolje pomeni, da so spremembe zelo

predvidljive. V stabilnem okolju se okusi kupcev relativno dolgo ne spreminjajo. Nova

tehnologija je redka, potreba po inovativnih raziskavah, da bi ostali pred konkurenco, pa

je minimalna. Druga vrsta okolja je spreminjajoče se okolje. Spremembe nastajajo v

strategijah konkurentov in tržnih potrebah, v oglaševanju, praksah osebja in tehnologiji.

So dokaj hitre in v določeni meri tudi pričakovane. Avtomobilski proizvajalci so tipičen

primer delovanja v nestabilnem okolju. O nestabilnem okolju govorimo, kadar so

spremembe nepričakovane in nepredvidljive. Nove konkurenčne strategije, novi zakoni

in nova tehnologija lahko ustvarjajo turbulentne zahteve.



Velikost

Vsako podjetje gre skozi svoj življenjski cikel, ki ga sestavljajo nastanek, rast podjetja,

prehod v zrelost podjetja in zrelost podjetja. Da pa je rast podjetja učinkovita,

zagotavljajo ustrezne spremembe v organizacijskih procesih. Praviloma velja, da je v

velikih podjetjih ustreznejša mehanistična organizacija, ki je formalizirana, kompleksna,

decentralizirana in podobno. Takšna organizacija povečuje red in učinkovitost, ne pa

tudi ustvarjalnosti, prožnosti in inovativnosti, ki pa jih vse bolj zahtevata današnje

gospodarstvo in družba kot celota. Vendar se velike družbe s smotrno organizacijo

uspešno prilagajajo tudi tem zahtevam in hkrati ostajajo učinkovite ter postajajo prožne

in ustvarjalne (Možina et al., 2002, str. 81).

Zaposleni

Sleherna organizacija je odvisna od zaposlenih, tako od njihove izobrazbe kot tudi od

njihovih osebnostnih lastnosti in motiviranosti za delo. Ta vpliv preučujejo zlasti

vedenjske teorije. Po navedbah Možine et al. (2002, str. 77) pa predstavniki vedenjske

teorije menijo, da klasiki le opisujejo delo managerjev, premalo pa ga natančno

preučujejo in poskušajo razumeti. Vedenjska teorija je usmerjena na vedenje

posameznikov in ga definira s spoznanji psihologije, sociologije in antropologije.

Psihologija preučuje medsebojno vplivanje in spreminjanje posameznikov in skupin pa

tudi njihovo vplivanje na družbo kot celoto. Sociologija obravnava predvsem vedenje

članov v skupinah in skupin. Antropologija v podjetju preučuje zlasti vpliv kulture na

družbo ter njeno nastajanje in spreminjanje. V novejših podjetjih se vedno bolj

uveljavljajo manjše delovne skupine, imenovane timi, v katerih je pomemben sleherni

pripadnik skupine, opravljanje dela pa ni zgolj formalnost, temveč samostojno delo.

1.4 Vrste organizacijskih struktur

Vsaka organizacijska struktura ima svoje prednosti in slabosti. Za organizacijo pa je

potrebno izbrati tisto, ki najbolj ustreza svojskim razmeram dela in poslovanja. Treba je

vedeti, da se s spreminjanjem velikosti podjetja spremenijo dela iz preprostih nalog v

večrazsežnostna dela. Spreminjajo se vrednote od zaščitnih k produktivnim. Zaposleni

se morajo zavedati, da ne delajo za svoje vodje, temveč za odjemalce. Organizacijska

struktura mora zaposlenim omogočiti produktivno delo in spodbujati k novim

predlogom, inovacijam, za katere so posledično tudi nagrajeni. Tudi s spreminjanjem



direktorjev in managerjev se lahko spremenijo organizacijske strukture. V novejših

organizacijah vse bolj ugotavljajo, da kompleksnejše in težje naloge najbolje opravljajo

prav timi. Včasih je prevladoval model »preproste naloge za preproste ljudi«, novi

model pa pomeni »kompleksna dela za pametne ljudi«. (Stoner, 1989, str. 263.)

Kot navaja Možina et al. (2002, str. 418), razlikujemo naslednje tipe organizacijskih

struktur: funkcijska organizacijska struktura, divizijska organizacijska struktura,

matrična organizacijska struktura, trapezoidna organizacijska struktura, mrežna in

virtualna organizacijska struktura in procesna organizacijska struktura.

1.4.1 Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana struktura organiziranosti.

Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in

medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom. Funkcije

organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oziroma služb.

Funkcijska struktura organiziranosti je najpogostejša struktura organiziranosti in tudi

najstarejša. Tudi v razmerah sodobne industrijske proizvodnje se najbolj uporablja zlasti

v manjših podjetjih. Funkcionalno osnovo na široko uporabljajo tako v storitvenih kot

proizvajalnih organizacijah (Možina et al., 2002, str. 418).

Prednost funkcijske strukture organiziranosti je predvsem v njeni racionalnosti. Naloge

se opravijo pod enim vodjem, kar povzroča specializacijo in profesionalizacijo ljudi.

Spodbuja uresničitev funkcijskih ciljev in je najbolj primerna za enega ali malo

proizvodov. Primerna je predvsem za stabilno okolje, v nestabilnem okolju pa se

pokažejo njene pomanjkljivosti. Pomanjkljivosti funkcijske strukture so predvsem v

počasnem odzivanju na spremembe v okolju, kar pa je v današnjem času ključnega

pomena. Zaradi centraliziranosti lahko povzroči prekomerno kopičenje odločitev na

vrhu, ki posledično lahko tudi niso pravilne. Med oddelki je prisotna slaba koordinacija,

ki se rezultira v redkejših inovacijah. Funkcijska organizacijska struktura kot taka

vključuje omejen pogled na cilje organizacije. Danes zaznati premik k bolj nizkim, bolj

horizontalnim strukturam. Govorimo o funkcionalni strukturi s horizontalnimi

povezavami. Izredno malo uspešnih organizacij lahko ohrani strogo vertikalno

strukturo, zato se poslužujejo horizontalnih povezav, ki jih vzpostavijo s pomočjo



informacijskih sistemov, neposrednih kontaktov med oddelki, delovnimi mesti,

delovnimi skupinami ali timi. S tem se posledično izboljša komunikacija in

informiranost med oddelki (Dimovski et al., 2003, str. 135).

Slika 1: Funkcijska organizacijska struktura

Vir: Možina et al., Management nova znanja za nov uspeh, 2002, str. 418

1.4.2 Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura je decentralizirana organizacijska struktura, ki

temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na

ravni proizvodnega programa znotraj proizvodnega podjetja. Velika podjetja v smislu

federalne decentralizacije razdelimo na manjše število manjših podjetij. Program

proizvodnje je osnova za organiziranje funkcij. Načelo, ki ga pri organiziranju

upoštevamo, je avtonomna decentralizacija ob neprisilni integraciji skupnih funkcij.

Odločanje je decentralizirano, kjer se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni

programa. Divizijska organiziranost je precej bolj prilagodljiva kot funkcijska.

Divizijska organiziranost ne pomeni popolne decentralizacije organiziranja funkcij. Na

skupni ravni organiziramo vse tiste funkcije ali dele teh funkcij, ki so skupne za vse

panoge kot na primer nabava surovin, skupni razvoj, trženje, finance in podobno.

Vodenje podjetij z divizijsko strukturo je predvsem kolegijsko. Najvišji upravljalno-

vodstveni organ je uprava ali po položaju podobno organizacijsko telo. Članstvo v

upravi je običajno povezano z vodenjem panoge ali z odgovornostjo za določeno

področje poslovanja. Uprava zagotavlja centralno vodenje s strategijo in kadrovsko

politiko vrhovnega vodstva, z organiziranjem centralnih štabnih enot in z investicijskimi

odločitvami uprave. Z divizijsko organiziranostjo dosežemo večjo fleksibilnost, kar je

temeljni cilj sodobne organizacijske zgradbe. Fleksibilnost organiziranja pa se kaže v



temeljnih zahtevah vsake organizacije, namreč obvladovati konkurenco z inovacijami in

nenehnim zniževanjem stroškov (Možina et al., 2002, str. 419).Prednosti divizijske

organizacijske strukture so v decentraliziranem odločanju, visoki koordinaciji med

funkcijami, zato je primerna za hitro spreminjajoče se, nestabilno okolje. Vodi k

zadovoljstvu stranke, ker je jasna odgovornost za proizvod, enotam dopušča

prilagajanje glede na proizvode, regije in stranke. Poleg številnih prednosti ima

organizacijska struktura tudi svoje pomanjkljivosti. Te slabosti se najpogosteje kažejo v

težnji po prevelikem osamosvajanju posameznih programov proizvodnje. Med programi

se razvije prevelika konkurenca, čeprav jo do določene mere celo spodbujajo, ker jo

smatrajo kot gonilo napredka. Prevelika medsebojna konkurenca vodi k slabi

koordinaciji med proizvodnimi linijami in odpravlja poglobljeno tehnično specializacijo

(Možina et al., 2002, str. 419).

Slika 2: Divizijska organizacijska struktura

Vir: Možina et al. Management nova znanja za nov uspeh, 2002, str. 420

1.4.3 Matrična organizacijska struktura

Namen matrične organizacijske strukture je maksimirati prednosti in izločiti

pomanjkljivosti funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Matrična organizacija

je torej uravnotežen kompromis med funkcijsko in produktno organizacijo, med

oblikovanjem oddelkov glede na funkcije in glede na proizvode. Ko se je matrična

struktura pojavila, je veljalo prepričanje, da bo izrinila divizijsko, vendar temu ni tako.

V teoriji se kaže prednost matrične strukture predvsem v njeni fleksibilnosti; ta

fleksibilnost sloni predvsem na usposobljenih timih, kar pa je v sodobnih organizacijah



v praksi še dokaj slabo razvito. Vemo, da je timsko delo dolgotrajen proces, ki terja

usposobljene ljudi za ta način dela. Dimovski et al. (2002, str. 102–103) navaja, da

lahko matrične organizacije dosežejo zaželeno uravnoteženost s tem, da na vertikalno

strukturo položijo horizontalno strukturo pristojnosti, vpliva in komunikacije. Na ta

načina kadri iz vsake celice pripadajo tako določenemu funkcijskemu oddelku kot tudi

določenemu proizvodu ali projektu. Produktni in funkcijski managerji imajo enako moč

znotraj organizacije, zaposleni pa odgovarjajo obojim, kar privede do edinstvene

lastnosti matričnih struktur, kar pa je dvojno vodenje. Medtem ko vertikalna struktura

podaja tradicionalni kontrolni nadzor nad poslovnimi funkcijami, podaja horizontalna

struktura koordinacijo vzdolž oddelkov. Kljub temu da je matrična struktura videti

neobičajna, pa je primerna, če so le izpolnjeni sledeči pogoji:

omejene resurse je potrebno deliti med proizvodnimi linijami;

obstaja pritisk iz okolja na dva ali več ključnih outputov (npr. poglobljeno tehnično

znanje, vertikalni pritisk funkcijske strukture) in novi proizvodi (pritisk

horizontalnih managerjev);

okolje je kompleksno in negotovo.

Prednost matrične organizacijske strukture je doseganje potrebne koordinacije, da je

mogoče ustreči dvojnim potrebam. Matrična organizacija pospešuje zaposlitev visoko

specializiranih kadrov. Zaradi visoke fleksibilnosti omogoča hitrejši odziv na

konkurenčne pogoje, tehnološke prelome in druge spremembe v okolju. Najprimernejša

je za srednje velike organizacije z več proizvodi. Slabost se kaže v dvojnem vodenju,

kar lahko povzroča frustracijo in zmedo med zaposlenimi, ki so podvrženi dvojni

avtoriteti. Matrična struktura daje velik poudarek oblikovanju timov, za to pa morajo

imeti udeleženci dobre medosebne spretnosti in visoko usposobljenost. Matrična

struktura ne more delovati, če se člani organizacije ne razumejo ali ne sprejemajo

kolegialnih odnosov namesto vertikalnih. Zahteva veliko truda za vzdrževanje razmerja

moči (Dimovski et al., 2002, str. 102–103).



Slika 3: Matrična organizacijska struktura


1.4.4 Mrežna in virtualna struktura organiziranosti

Mrežna struktura organiziranosti je razmeroma nova oblika strukturne organiziranosti.

Elektronsko poslovanje in ostali napredki v elektronski tehnologiji imajo močan vpliv

na oblikovanje organizacij. Mrežna struktura pomeni, da podjetje v zunanje izvajanje

odda več svojih glavnih aktivnosti ločenim podjetjem in koordinira njihove aktivnosti iz

majhnega štaba. Na organizacijo je mogoče gledati kot na manjše središče, obkroženo z

mrežo zunanjih specialistov. Namesto, da je vse pod eno streho, so dejavnosti kot

oblikovanje, računovodstvo, proizvodnja, distribucija, dane v zunanje izvajanje ločenim

organizacijam, ki so elektronsko povezane s centralno organizacijo. Narava mreže

omogoča, da se sklepajo pogodbe o zunanjem izvajanju dejavnosti po potrebi in se tako

mreža glede na dano situacijo širi in krči. Prednosti strukture organiziranosti v obliki

mreže so v visoki stopnji fleksibilnosti, izrabi človeških virov in večji učinkovitosti ter

poslovni uspešnosti. Ta oblika organiziranosti omogoča, da se pri projektu zbere več

znanja, kot bi se ga v drugih tipih struktur, in to brez dodatnega zaposlovanja.

Slabosti mrežne strukture so težka kontrola, saj se lahko izgubi del organizacije, in

oslabljena lojalnost zaposlenih (Dimovski et al., 2003, str. 141).



Slika 4: Mrežna organizacijska struktura

Vir: Dimovski et al., Sodobni management, 2003, str. 141

Nadaljnji razvoj mrežne organiziranosti pa predstavlja virtualna struktura

organiziranosti, ki je neprenehoma razvijajoča se skupina podjetij, ki se občasno

združujejo, da bi izkoristila strateške priložnosti, in je nato razpuščena, ko so cilji

doseženi. Podatki in informacije se med sodelujočimi podjetji izmenjujejo elektronsko.

Za razliko od mrežne strukture organiziranosti, v kateri središče izvaja nadzor nad

delom posameznih podpogodbenikov, se v virtualni organizaciji vsaka neodvisna

organizacija odpove nadzora, da začasno postane del novega, večjega organizacijskega

sistema. Virtualna organiziranost je primerna za podjetja, ki proizvajajo zapletene in

zahtevne izdelke, ki se hitro spreminjajo, kjer so spremembe v tehnologijah hitre, kjer je

hiter razvoj in nenehne inovacije, na primer izdelki s področja informacijske tehnologije

in telekomunikacijskih naprav. Virtualna organiziranost, kot navaja Možina et al. (2002,

str. 428), ima tudi slabosti. Virtualna organiziranost predstavlja visoko discipliniranost

udeležencev; če eden izmed partnerjev iz kakršnih koli razlogov ne izpolni svojih

obveznosti, ima lahko to velike posledice za celotno organiziranost. Trdna povezanost

močnih podjetij lahko privede do monopola. Managerji virtualnih podjetij morajo hkrati

uspešno voditi podjetje in varovati svoje interese. Pridobivanje zaupanja med partnerji

je zahtevna naloga managerjev virtualnih podjetij. Prednosti so podobne kot pri mrežni

strukturi.



Slika 5: Virtualna organizacijska struktura

Vir: Možina et al,. Management nova znanja za nov uspeh, 2002, str. 428

1.4.5 Trapezoidna organizacijska struktura

Trapezoidna organiziranost je nastajala v več razvojnih stopnjah in oblikah

organiziranosti. Prva razvojna stopnja zajema tako imenovano deteljičasto obliko

organiziranosti, druga razvojna stopnja predstavlja organiziranost v obliki satovja, v

naslednji razvojni stopnji pa je prešla v obliko trapezoidne organiziranosti. Deteljičasta

oblika organiziranosti ima tri liste, povezane s steblom. Listi oziroma deli so ločeni,

vendar so celota, tako kot je to v delujočih in razvijajočih se organizacijah. En list

zajema jedro strokovnih sodelavcev, drug list spreminjajoče se in občasno zaposlene

sodelavce in tretji list pogodbene partnerje zunaj organizacije. Omenjeni model

opozarja, da gigantizem prejšnjih organizacij izginja in da gre razvoj v smeri majhnih

timov. Organizacijo sestavlja vrsta partnerjev oziroma sopogodbenikov. Takšen sestav

omogoča organizaciji prožnost pri njenem delovanju. Z ločevanjem oziroma

razdruževanjem nastane veliko samostojnih manjših enot, ki v medsebojni povezanosti

predstavljajo obliko satovja. Celice v satovju so ločene, vendar blizu druga drugi, kljub

temu pa čebele v teh celicah še potrebujejo matico, da jih drži skupaj. Ta matica v panju

pa ni osamljen vodja, ker ima pomembno, čeprav omejeno vlogo. Te vloge so posledica

kombinirane delitve dela in funkcijske soodvisnosti, ki omogoča čebelam, da delujejo

za uspešnost panja. Dejstvo, da delujejo skupaj, jim omogoča celostno javno podobo

navzven in jih ščiti pred omejitvami trgovanja, ki je povezana z majhnostjo. Zagotovo

ne more biti uspešna množica majhnih in neodvisnih enot. Da so lahko uspešne, morajo

biti med seboj povezane. Samostojne enote so lahko le deli celote (Možina et al., 2002,

str. 423).



Slika 6: Deteljičasta oblika organiziranosti in organiziranost v obliki satovja

Majhne gospodarske enote imajo prednosti v določenih razmerah, medtem ko imajo

velike enote prednosti v drugih razmerah. Prednosti velikih enot so povezane zlasti z

ekonomijo obsega. Problem ni v tem, da je velikost slaba sama po sebi, temveč v tem,

kako ločiti velikost od naraščajoče birokracije. Ta ugotovitev je spodbudila nastajanje

modela trapezoidne organiziranosti. Organizacija bi morala biti sestavljena iz majhnega

tima strateških managerjev, ki bi morali biti sposobni usmerjati veliko število

sorazmerno samostojnih enot, ki jih vodijo operativni vodje. Tako postane stara

večnivojska piramida podobna trapezu. Trapez ima dve vzporedni stranici. Strateški

managerji in operativni vodje delujejo v ravni ploskvi trapeza, vendar je zgornja

ploskev manjša od spodnje. Drugi stranici trapeza pa sta lahko pod kakršnimkoli kotom,

ker kontrolni razpon ni stalen, temveč spremenljiv. Celoten model je zgrajen tako, da

omogoča učinkovitost vodenja timov. Osamljeni vodje si v sistemu trapezoidne

organiziranosti zelo težko ustvarijo osebno bazo moči (Možina et al., 2002, str. 422,

423).




Slika 7: Trapezoidna struktura organiziranosti

Vir: Možina et al, Management nova znanja za nov uspeh, 2002, str. 424

1.4.6 Procesna struktura organiziranosti

Najnovejši pristop k organiziranju je procesna ali horizontalna organizacijska struktura.

Procesno organizacijsko strukturo oblikujejo procesi kot procesni timi in tudi drugi

udeleženci organizacije. S procesno organiziranostjo preidemo od navpične na

vodoravno organiziranost. Izid procesne organiziranosti je tudi posebna oblika strukture

organiziranosti. Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer

vršnega vodjo, vodje procesov in time znotraj procesov. Z vidika procesne

organiziranosti ločimo v proizvodnih in storitvenih organizacijah dve vrsti procesov in

procesnih timov: proizvodne procese, v katerih izdelujemo končne izdelke ali storitve,

in druge organizacijske procese. Procesi, kot navaja Možina et al. (2002 str. 431),

morajo biti čim samostojnejši in morajo obsegati aktivnosti, povezane z razvojem,

proizvodnjo in distribucijo izdelkov. Procesna organiziranost terja tesno povezovanje z

dobavitelji. To uresničujejo z zamislijo, da del osebja dobavitelja vključujejo v procesno

organizacijo naročnika. Procesna organizacija je lažje izvedljiva v organizacijah z

enotnim sistemom dela, ki odseva v celovitem procesu. Procesna organiziranost je težje

izvedljiva v organizacijah, v katerih je težko ločiti posamezne funkcije na dele, ki bi jih

dodelili procesom. V takšnih primerih je bolj uresničljiva funkcijska struktura

organiziranosti.

Prednosti procesne organizacijske strukture so promoviranje fleksibilnosti in hitro

odzivanje na spremembe v potrebah strank, usmerjanje pozornosti vseh k proizvodnji in

ustvarjanju končne vrednosti za stranko. Vsak zaposlen ima širši pogled na cilje



organizacije. V središču je timsko delo in sodelovanje. Slabost procesne organizacije je

ta, da je določanje osnovnih dejavnosti težko in dolgotrajno, zahteva spremembo v

kulturi, oblikovanju delovnih mest, zahteva usposabljanje zaposlenih, da bodo lahko

delovali učinkovito v okolju horizontalnih timov. Lahko omejujejo poglobljena

specializirana znanja. Z zmanjšanjem števila ravni se najprej izgubi srednji

management, kar pomeni odpuščanje velikega števila srednjih managerjev; v velikih

družbah gre lahko za več tisoč ljudi (Dimovski et al., 2003, str. 147).

Slika 8: Procesna struktura organiziranosti


1.5 Izbira organizacijske strukture

Vila in Kovač (1998, str. 19) trdita: »Lahko se zgodi, da je neko podjetje napačno

postavljeno že od samega začetka, napačno usmerjeno v času razvoja in podobno,

vendar se bo v dobro organiziranem podjetju to pravočasno opazilo, sprejele se bodo

energične in konkretne odločitve.«

Katero organizacijsko strukturo bo podjetje uporabilo, je odvisno od razmer, v katerih

organizacija posluje. Izbira je odvisna tudi od velikosti podjetja; če je podjetje majhno,



mu najbolj ustreza funkcijska organizacijska struktura, za velike organizacije z veliko

različnimi proizvodi pa je najbolj primerna divizijska organizacijska struktura. Možna je

tudi kombinacija več organizacijskih struktur.

V spodnji preglednici so navedene značilnosti posamezne organizacije in

najprimernejše organizacijske strukture za posamezno značilnost.

Tabela 1: Izbira ustrezne organizacijske strukture




2 GOSPODARSKA KRIZA

Gospodarska kriza je tako imenovano obdobje pomembnih negativnih gibanj v

gospodarstvu. Poleg tega je gospodarska kriza tudi tako imenovana negativna rast

gospodarstva, ki se odraža na makroekonomskih kazalcih (npr. raven cen, zaposlovanje,

tokovi kapitala). Gospodarska kriza lahko vpliva na gospodarstvo ene države ali več ali

pa tudi na celotno gospodarstvo. Nacionalno gospodarstvo, ki ga prizadene gospodarska

kriza najbolj, prizadene povišana stopnja brezposelnosti, ki lahko privede do revščine,

kar pa lahko vodi do socialnih nemirov. Vzroki za nastanek gospodarske krize so zelo

različni. Lahko je to nesorazmerje med ponudbo in povpraševanjem – kadar je

povpraševanje manjše od ponudbe, kar je lahko posledica nezaupanja potrošnikov v

prihodnji gospodarski razvoj. Vzrok za nastanek gospodarske krize je lahko tudi

pomanjkanje surovine (primer nafte). Vpliv na gospodarsko krizo imajo tudi notranja

gospodarska politika, naravne katastrofe, vojne … (Gospodarska kriza Wikipedia HR,

b.d.)

Na prihod gospodarske krize opozarja Štiblar (2008, str. 13), ko zapiše: »Kriza prihaja.

Od zunaj, z določenim zamikom. Z napačnimi ravnanji v zadnjih nekaj letih smo žal

tudi sami prispevali, da jo bomo občutili bolj, kot bi bilo treba. To bo največja kriza v

samostojni Sloveniji in za večino Slovencev največja v času njihovega življenja. Mnogi

se tega še ne zavedajo. Zdi se, kakor bi drseli z vrha pobočja, kjer se še ne vidi, kako

strm je klanec in kako globoko je dno.« Dejstva so kazala na to, da dejansko prihaja

kriza, vendar malo je bilo takih, ki so se dejansko zavedali posledic, oziroma so

pričakovali, da bo država vendarle lahko s svojimi mehanizmi omilila vse skupaj.«

Vzroki sedanje gospodarske krize so bili v nastajanju že desetletja, glavni razlog

končnega padca svetovnega finančnega sistem pa bil stečaj ameriške investicijske banke

septembra 2008. V letu 2008 je svet doletela finančna kriza, ki ji je sledila gospodarska

kriza. Sprva ni bilo pričakovati, da se bo dotaknila Slovenije, po recesiji v Franciji in

Nemčiji, ki sta naši največji zunanjetrgovinski partnerici, pa je to postalo neizogibno.

Zaradi recesije največjih partnerjev je postalo očitno, da se našim izvozno naravnanim

organizacijam ne bo dobro pisalo. Najprej se je to pokazalo v avtomobilski, kasneje še v

drugih industrijah. Nekatera podjetja, ki delujejo na več trgih in sodelujejo z njimi, krize

niso toliko občutile, oziroma so se na razmere lažje prilagodile. Druge pa so morale



iskati svoje priložnosti na novih, rastočih trgih. Za dosego tega je potrebna pravilna

organiziranost podjetja, kjer pa le temu pred tem niso posvečali veliko pozornosti, je

bila potrebna tudi reorganizacija podjetja. Krka je odličen primer podjetja, ki se je s

krizo spoprijela izjemno hitro, konstruktivno in uspešno.

Kot navaja Štiblar (2008, str 112), glede na to, da ni splošno sprejete ekonomske teorije

glede nastajanja in reševanja finančnih kriz, so potrebne različne strategije in politike, ki

jih uporabljajo vlade in centralne banke pri reševanju finančnih kriz ter z njimi

povzročenih realnih recesij. Eden izmed mogočih pristopov temelji na treh načelih:

finančno krizo je treba obravnavati kot sistemsko napako in ne reagirati na

posamezne težave;

potrebno je pravilno zaporedje ukrepov, da je problem lahko rešen v pravem času.

Gre za tri prioritete. Prva je likvidnostna kriza, za rešitev katere so potrebne

posojilne linije likvidnosti. Druga pomeni odpravo slabih aktiv – primerni so tako

prevzemi, kot državna dokapitalizacija. Tretja je zaznamovana z recesijo v realnem

sektorju, proti kateri je potrebno ukrepati z monetarnimi in fiskalnimi spodbudami;

konstruirati je treba svetovni finančni sistem, da bi se izognili podobnim

problemom v prihodnje.

To navedbo si lahko razlagamo s primerom iz medicine: »Zdravemu človeku odpove

notranji organ in začne notranje krvaveti. To je kriza. Pri njenem reševanju se je treba

zdravljenja lotiti celovito, ker so posredno prizadeti tudi drugi organi. Pravilno

zaporedje ukrepov pa je sledeče: najprej transfuzija krvi, da ne bo izkrvavel, zatem

operacija z odstranitvijo in zamenjavo organa, ki je odpovedal, nato pomoč drugim

organom, ki so zaradi okvarjenega organa ogroženi. Na koncu pa so potrebna nova

pravila zdravega življenja, ki bodo delovala preventivno.« (Štiblar, 2008, str. 112.)

Z nastopom krize je nastopila faza čiščenja podjetij – močni postajajo še močnejši, šibki

pa še šibkejši. Finančno osveščena podjetja so omejila delež dolga in ves čas skrbela, da

so terjatve večje od obveznosti, in iskala potencialne tarče. Prezadolžena podjetja pa so

se morala bodisi dezinvestirati bodisi poiskati parterja, ki jih bo dokapitaliziral.



3 STANJE V PROUČEVANEM PODJETJU

Krka se uvršča v vrh generičnih farmacevtskih podjetij v svetu. Že več kot pol stoletja

uspešno uresničujejo svoje strateške usmeritve in sledijo svojemu poslanstvu in viziji.

Kaj so generična zdravila? Generična zdravila so ekvivalentna originalnim zdravilom,

ki jim je patentna zaščita že potekla ali pa je sploh niso imela. Vsebujejo iste zdravilne

učinkovine kot originalna zdravila. Generična zdravila so originalnim zdravilom

ekvivalentna, enakovredna v kakovosti, varnosti in učinkovitosti. To poleg

registracijske dokumentacije in bioekvivalenčnih raziskav potrjuje tudi terapevtska

praksa. Generična zdravila postajajo v svetu vse pomembnejša, saj so kakovostno

enakovredna in cenovno sprejemljivejša alternativa zdravljenju z originalnimi zdravili

("Generična zdravila" [Predstavitev podjetja Krka, d. d.], b. d.).

Krka, d. d. je bila ustanovljena leta 1954. Začelo se je z majhnim farmacevtskim

laboratorijem Krka v Novem mestu, danes pa je to podjetje eno izmed vodilnih

generičnih farmacevtskih podjetij v srednji in vzhodni Evropi ("Zgodovina"

[Predstavitev podjetja Krka, d. d.], b. d.).

Krka, d. d. je uveljavljeno mednarodno generično farmacevtsko podjetje, ki svoje

izdelke prodaja v več kot 70 državah sveta; le petino proizvedenih izdelkov proda na

domačem trgu, ostalo gre v izvoz. Svojo mednarodno prisotnost utrjujejo s podjetji in

predstavništvi v tujini. Trenutno ima Krka svoja podjetja v naslednjih državah: Rusija,

Ukrajina, Slovaška, Srbija, Švedska, Portugalska, Poljska, Makedonija, Madžarska,

Irska, Hrvaška, Češka in ZDA. Vsa ta predstavništva dokazujejo, da se podjetje Krka

uvršča v sam vrh generičnih podjetij v Evropi, katere temelj poslovanja je

farmacevtsko-kemijska dejavnost (Duša, 2004, str. 15).

Njihova osnovna dejavnost je proizvodnja in prodaja zdravil na recept, izdelkov za

samozdravljenje, kozmetičnih in veterinarskih izdelkov. Dejavnost podjetja

dopolnjujejo zdraviliško-turistične storitve. Usmerjeni so predvsem v razvoj lastnih

visokokakovostnih generičnih zdravil. Kot smo že omenili, so generična zdravila

ekvivalentna originalnim zdravilom, ki jim je patentna zaščita že potekla. Vsebujejo iste

zdravilne učinkovine kot originalna zdravila in so jim enakovredna v kakovosti,



varnosti in učinkovitosti. Svoje zmogljivosti usmerja v razvoj sodobnih lastnih zdravil,

ki imajo vedno večji delež v domači prodaji. Okoli 90 odstotkov poslovanja je zajetega

v farmacevtsko-kemijski dejavnosti, ponudbo pa dopolnjujejo tudi z zdraviliško

turističnimi dejavnostmi ("Dejavnosti" [Predstavitev podjetja Krka, d. d.], b. d.).

Krka kot delniška družba posluje od leta 1996. Leta 2005 je bil za direktorja Krke

imenovan Jože Colarič, ki je v Krki zaposlen že od leta 1982. Konec leta 2009 je bilo v

skupini Krka 7975 zaposlenih, od tega 4242 (53 %) v Sloveniji in 3733 (47 %) v tujini.

Še vedno pa poteka intenzivno zaposlovanje novih delavcev in načrtujejo, da bo število

zaposlenih v letu 2010 preseglo 8000. Kar dokazuje tudi dovolj zgovorno, je že samo

dejstvo, da je podjetje Krka najboljši delodajalec leta 2009. Zgovoren je tudi podatek,

da je imela polovica vseh zaposlenih v skupini Krka ob koncu leta 2009 najmanj

univerzitetno izobrazbo ("Zgodovina" [Predstavitev podjetja Krka, d. d.], b. d.).

Slika 9: Prodaja po skupinah del leta 2009 v %

zdravila na recept 83,4 % izdelki za samozdravljenje 9,4 % kozmetični izdelki 0,8 % veterinarski izdelki 2,9 %

zdraviliškoturistične storitve 3,5 %

Vir: Intranet Krka, b. d.

3.1 Poslovanje podjetja

Krka, d. d. je kot delniška družba organizirana od leta 1996, njen osnovni kapital znaša

59.126.194,28 EUR. V nerevidiranem letnem poročilu 2009 je Krka, d. d. eno izmed

najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji, kar dokazuje vsakoletno poslovanje z dobičkom,

število zaposlenih v podjetju se iz leta v leto povečuje, med zaposlenimi pa je izredno

velik odstotek visoko izobraženega kadra. Kot je razvidno iz omenjenega poročila, je



čisti dobiček Krke, d. d. (na osnovi predhodnih nerevidiranih izkazov) ob upoštevanju

odprave rezervacij in oblikovanja novih rezervacij dosegel dobrih 170 milijonov EUR,

kar je za 6 % več kot v letu 2008. V družbi Krka so v letu 2009 prodali za 850,1

milijona EUR izdelkov, kar je za 3 % več kot v letu 2008. Seveda pa s povečano

prodajo naraščajo tudi odhodki, vendar v manjši meri kot prihodki, kar dokazuje

prikazani dobiček. Odhodki naraščajo predvsem na račun proizvajalnih in prodajnih

stroškov ter stroškov razvijanja, poslovni odhodki pa so se v zadnjih letih celo

zmanjšali.

Krkin prodajni program je sodoben, kar dokazuje velik delež novih izdelkov.

Najpomembnejša skupina izdelkov v prodaji Krke ostajajo zdravila na recept. Njihova

prodaja v letu 2009 je znašala 792,0 milijona EUR in se je glede na leto 2008 povečala

za 9,8 milijona EUR oziroma 1 %. Paleto Krkinih izdelkov sestavljajo še izdelki za

samozdravljenje ter kozmetični in veterinarski izdelki. Za posodabljanje ponudbe

izdelkov skupine Krka skrbi več kot petsto sodelavcev s področja raziskav in razvoja, ki

so v letu 2009 delali na več kot stotih razvojnih projektih (Objava nerevidiranih izkazov

za leto 2009).

Hitra rast poslovanja in široka mednarodna prisotnost skupine Krka pomeni tudi

izpostavljenost različnim vrstam tveganj, ki jih delijo na poslovna in finančna. V

skupini Krka zato vsa obvladljiva tveganja upravljajo z ustreznimi mehanizmi, za

njihovo obvladovanje pa so zadolžene različne organizacijske enote v podjetju.

Poslovna tveganja obvladujejo decentralizirano, in sicer v okviru odgovornosti in

pooblastil posameznih organizacijskih enot in družb v skupini Krka. Redno spremljanje

ukrepov in rezultatov, povezanih s poslovnimi tveganji, poteka prek različnih odborov

(razvojni odbor, prodajni odbor, odbor za kakovost, odbor za investicije, odbor za

kadre, odbor za ekonomiko in finance, odbor za informacijske tehnologije). Paleto

izdelkov nenehno dopolnjujejo z novimi zdravili, z razvijanjem novih zdravil. Z

izpopolnjenimi metodami, najsodobnejšimi tehnološkimi postopki in inovativnimi

rešitvami izdelujejo zdravila iz že znanih učinkovin. V njihova generična zdravila

večinoma vgrajujejo učinkovine, pridobljene z lastnimi postopki biosinteze in kemijske

sinteze. To jim omogočajo preudarne naložbe v znanje, sodobno opremo ter v razvojno-

raziskovalne in proizvodne zmogljivosti ("Raziskave in razvoj" [Predstavitev podjetja

Krka, d. d.], b. d.).



Vsa tveganja sistematično spremljajo in zaradi velike pozornosti, ki jo skupina Krka

namenja obvladovanju tveganj, so v letu 2009 učinkovito upravljali z navedenimi

tveganji in zmanjšali njihov negativni vpliv na poslovanje. Kvalitetno preventivno

vzdrževanje tako ključne strojne opreme kakor tudi energetike ostaja njihova osrednja

dejavnost, s katero zagotavljajo zanesljivost in kakovost delovanja proizvodnih

zmogljivosti. Uporaba informacijskega sistema SAP PM daje dobre rezultate, saj so

planiranje, izvajanje in nadzor preventivnega vzdrževanja tako postali enostavnejši in

preglednejši.

Skupina Krka je v letu 2009 dosegla največjo prodajno rast v regijah Srednja Evropa,

Zahodna Evropa in čezmorska tržišča in Vzhodna Evropa (Objava nerevidiranih

izkazov za leto 2009 (interno gradivo)).

Slika 10: Prodaja skupine Krka leta 2009 po regijah

Slovenija 11,1 %

Jugovzhodna Evropa 13,5 %

Vzhodna Evropa 23,6 %

Srednja Evropa 28,1 %

Zahodna Evropa in čezmorska tržišča

23,7 %

Vir:: Intranet Krka, b. d.

V prihodnjih letih nameravajo nadalje razvijati in širiti programe za krepitev zdravja in

psihofizičnih sposobnosti ter premagovanje težav, ki najpogosteje otežujejo življenje

sodobnega človeka. Dopolnjevati jih nameravajo s programi za sprostitev, programi

vzdrževanja telesne teže, vitalnosti in drugimi. Še naprej bodo vlagali v opremo ter v

programe zdravljenja in rehabilitacije, saj želijo ohraniti vodilni tržni delež v

zdraviliškem zdravljenju v okviru javne zdravstvene službe (Objava nerevidiranih

izkazov za leto 2009).



3.2 Organizacijska struktura farmacevtskega podjetja Krka, d. d.,

Novo mesto

Organigram farmacevtskega podjetja Krka, d. d.

Farmacevtsko podjetje Krka, d. d. sodi med velika podjetja. Odločitve so

decentralizirane, kajti le tako so lahko dovolj specializirane in dovolj hitre. Pri tako

velikem podjetjih, kot je Krka, centralizacija ne bi bila smiselna, ker bi se odločitve

sprejemale prepočasi, pa še sam vrh ni ustrezno izobražen na posameznem področju, da

bi sprejemal tako specifične odločitve, kot jih zahtevajo posamezni obrati. Gledano na

podjetje kot celoto podjetje uporablja funkcijsko organizacijsko strukturo, z nekaterimi

samostojnimi enotami (finančni sektor, kadrovski sektor, pravna služba, računovodstvo,

služba za odnose z javnostjo …), ki služijo ostalim enotam. Ker je spekter proizvodov

različen, je sama proizvodnja razdeljena na več različnih sektorjev. Ker pa podjetje

deluje za različnih trgih, je znotraj organizirano tudi matrično, da se lahko prilagaja

posameznemu trgu. Vsak sektor ima svoje vodje, sektorji so dalje razdeljeni na

posamezne obrate, ki imajo zopet vsak svojega vodjo. Posamezne enote se razlikujejo v

proizvodnji proizvodov, ki so si med seboj različni, pogoji in postopek izdelave je

različen in različni so tudi odjemalci. Tako je znotraj teh manjših enot prisotna . Kot je

bilo že omenjeno, ima vsak obrat svojega vodjo, ki odloča o sprejemu odločitev

(Intranet Krka, b. d.).

Za lažjo predstavo so v nadaljevanju predstavljani organigrami. Organigrami si sledijo

po vrsti; najprej je predstavljena osnovna organizacijska struktura Krke, d. d., potem ji

sledi razčlenitev posamezne divizije, tej sledi razčlenitev posameznega sektorja in na

koncu je predstavljena organizacijska struktura najmanjše celice podjetja, tj.

proizvodnega obrata, ki pa je v bistvu zelo pomemben člen organizacijske strukture, saj

tu nastajajo izdelki.



Slika 11: Organigram družbe Krka, d. d.


Posamezna divizija je razdeljena na ustrezne službe, ki so potrebne, da na podlagi

predpisanih postopkov in zastavljenih načrtov pridemo do izdelka oziroma sam izdelek

do kupca.

Slika 12 : Organigram oskrbe z izdelki




Organizacijsko strukturo lahko raziščemo še globlje in se opredelimo na posamezni

sektor, ki je razdeljen na obrate, med katerimi pa vsak izdeluje drugačne izdelke.

Slika 13: Organigram sektorja za proizvodnjo zdravil


V nadaljevanju je predstavljena najmanjša celica podjetja, tj. proizvodni obrat. V

posameznem proizvodnem obratu je približno 200 zaposlenih, odvisno od števila

izdelkov, ki se v posameznem obratu proizvajajo. Če se proizvaja veliko število

izdelkov, je obrat večji, v nasprotnem primeru pa manjši.

Slika 14: Organigram obrata

Obrat za proizvodnjo tablet

Priročno skladišče

De pakiranje izdelkov

DE granulacija DE tabletiranje DE oblaganje




3.3 Situacijski dejavniki organizacijske strukture farmacevtskega

podjetja Krka

Strategija podjetja Krka

Poslanstvo farmacevtskega podjetja Krka je »Živeti zdravo življenje«. Njihova vizija je

utrjevati položaj enega izmed vodilnih farmacevtskih podjetij na evropskem tržišču.

Vrednote, ki jim zvesto sledijo, pa so predvsem:

hitrost in fleksibilnost;

partnerstvo in zaupanje;

kreativnost in učinkovitost.

Najprimernejša organizacijska struktura, ki bi sledila fleksibilnosti podjetja, bi bila

organiziranost kot učeča se organizacija, vendar zaradi velikosti podjetja to ni tako

enostavno. Učeča se organizacija je primernejša za mlajša in manjša podjetja. Oddelki

znotraj podjetja pa lahko sledijo vzoru učeče se organizacije, kar se v nekaterih oddelkih

v podjetju že izvaja. Zaradi raznolikosti izdelkov, ki jih proizvaja Krka, je torej najbolj

primerna struktura decentralizirane organiziranosti, tako je vsak izdelek lahko

konkurenčen na tržišču, saj je deležen enake pomembnosti. Gledano na podjetje kot

celoto je za podjetje najbolj primerna divizijska organizacijska struktura, gledano na

podjetje z geografskega stališča pa je organiziranost podjetja funkcijska ("Med

vodilnimi" [Predstavitev podjetja Krka, d. d.], b. d.).

Tehnologija v podjetju Krka

V podjetjih z masovno proizvodnjo, kot je podjetje Krka, prevladuje mehanska

struktura. Za to strukturo pa so značilna standardizirana delovna mesta in formalizirane

procedure. Različne tehnologije zahtevajo različne sposobnosti kadrov in različno

organizacijo, zahtevam tehnologije pa se mora prilagoditi struktura. V podjetju

uporabljajo visoko specializirano tehnologijo, ki pa sčasoma zastara in jo je potrebno

nadomestiti, saj lahko le tako izdelki ostajajo dovolj kakovostni. Investicijam namenja

podjetje velik del letnega proračuna. Zavedajo se, da lahko konkurirajo na trgu le z

vrhunsko tehnologijo in usposobljenimi delavci, ki znajo s takšno tehnologijo upravljati.

Zadostne proizvodne zmogljivosti si prizadevajo zagotoviti z gradnjo dodatnih



zmogljivosti, predvsem pa se trudijo vzpostaviti stalen sistem, ki bi jim omogočil, da bi

učinkoviteje izkoristili obstoječo strojno opremo. V okviru vsakoletnih ciljev izboljšav,

ki jih odobri uprava, si za izboljševanje na področju učinkovitosti postavijo merljive

cilje, ki jih spremljajo in analizirajo ter po potrebi tudi ukrepajo. Sistem stalnega

izboljševanja so vzpostavili tudi pri tehnoloških postopkih izdelave obstoječih izdelkov.

Izboljšave uvajajo ob prenosih proizvodnje izdelkov na novo ali alternativno opremo v

proizvodnih obratih. Ideje in znanje zbirajo v okviru množične inventivne dejavnosti in

na posebnih delavnicah, ki so jih poimenovali Izzivi za izboljšanje tehnoloških

procesov. V Krki so za investicijsko dejavnost v leti 2009 namenili 91,1 milijona EUR,

od tega 82,3 milijona EUR (90 % vseh naložb v skupini Krka) v obvladujoči družbi in

8,8 milijona EUR v odvisnih družbah. Dosežena vrednost vlaganj in naložb je bila nižja

od načrtovane, razlog pa je v prilagajanju dinamike izvajanja nekaterih vrednostno

večjih projektov obstoječim ekonomskim razmeram (Objava nerevidiranih izkazov za

leto 2009 (interno gradivo)).

Slika 15: Struktura investicijske porabe skupine Krka, d. d., za leto 2009

Vir: Objava nerevidiranih izkazov za leto 2009

Okolje

Farmacevtska industrija je panoga, pri kateri je okolje zelo nestabilno. Izdelki se

spreminjajo praktično skozi noč; če se ne spremeni učinkovina, se spremeni vizualna

podoba izdelka. Na trg vstopajo konkurenti iz tujine z novimi, cenejšimi izdelki. Prav

zato je zelo pomembno, da ima podjetje usposobljene strokovnjake, ki spremljajo



dogodke na trgu, spremljajo poteze konkurenčnih podjetij. Podjetje pa mora imeti tudi

znanstvenike, raziskovalce, ki vedno razvijajo in testirajo nekaj novega. Tega se v

podjetju še kako zavedajo in temu posvečajo velik pomen; v ta namen imajo znotraj

podjetja organiziran samostojni raziskovani center, ki se ukvarja z raziskavami, s

testiranji izdelkov in podobno.

Kot lahko razberemo iz Letnega poročila Krka, d. d. 2008, je za generično farmacevtsko

industrijo značilno, da je potrebno pri razvoju izdelka upoštevati regulatorne zahteve in

patentno situacijo na posameznih tržiščih. Zato je treba izdelek prilagajati posameznim

skupinam tržišč. Krkina integracija raziskovalnega znanja s področja priprave

učinkovine in raziskovalno-tehnološkega znanja o razvoju farmacevtske oblike in

njenem obnašanju v organizmu bistveno poveča fleksibilnost pri pripravi izdelka,

omogoča njegovo prilagoditev posameznemu tržišču in s tem povečuje konkurenčnost

ponudbe. Glavno področje delovanja je razvoj učinkovin, zlasti razvoj inovativnih

procesov sinteze, in iskanje lastnosti učinkovine, ki je ustrezna s stališča zahtev

regulatornih oblasti in s stališča intelektualne lastnine. Pri tem so ključna znanja s

področja kemijske sinteze, farmacevtske tehnologije in vrednotenja. To so ključni

dejavniki uspešnega pridobivanja registracij in uvajanja novih zdravil na posamezna

tržišča (Objava nerevidiranih izkazov za leto 2009).

Prav zaradi navedenih razlogov je bilo podjetje primorano znotraj funkcijske strukture

organizirati samostojni raziskovalni center, ki omogoča, da lahko podjetje sledi hitrim

spremembam v okolju.

Velikost podjetja Krka

Podjetje Krka spada med velika podjetja. Od ustanovitve je minilo že 54 let in skozi vsa

ta leta je podjetje raslo in se širilo na različna tržišča po vsej Evropi. Danes je

organizirano kot delniška družba z osnovnim kapitalom 59.126.194,28 EUR. S širitvijo

podjetja pa se je spreminjala tudi njena organizacijska struktura. Na samem začetku so

uporabljali funkcijsko organizacijsko strukturo. Vendar ker je sčasoma podjetje postalo

preveliko in prisotno na več »lokacijah«, so morali spremeniti organizacijsko strukturo,

drugače ne bi bili več konkurenčni. Danes je podjetje divizijsko organizirano, to



pomeni, da je Krka organizacija, ki je formalizirana, kompleksna, decentralizirana.

Znotraj vsake države pa je organiziranost funkcijska, kar pomeni, da imajo en

marketing, eno računovodstvo, en kadrovski oddelek, eno prodajo, eno proizvodnjo ipd.

Zaposleni

Farmacevtsko podjetje Krka je eno izmed pomembnejših delodajalcev v Sloveniji. Na

področju Dolenjske je poleg Revoza najpomembnejši delodajalec, saj samo v Sloveniji

zaposluje čez 3000 delavcev. Zavedajo se, da lahko le strokovno usposobljeni delavci

izvajajo tako stroge postopke in predpise, kot jih predpisuje zakonodaja. Zato za svoje

zaposlene izvajajo različna izobraževanja in usposabljanja za pridobitev certifikata

nacionalne poklicne kvalifikacije. Po navedbah Letnega poročila 2009 je posebej

občutljivo področje ključnih kadrov, saj glede na njihovo kakovost postajajo vse bolj

ciljna skupina za konkurenčna podjetja. Prav zato sistematično načrtujejo in spremljajo

njihovo izobraževanje in razvoj ter povečujejo tako njihovo odgovornost na delovnih

mestih kot tudi prevzemanje novih zadolžitev in delovnih mest. Skupaj z ostalimi

motivacijskimi ukrepi zagotavljajo večjo pripadnost in zmanjšujejo možnost njihovega

odhoda. Tveganja v zvezi s pomanjkanjem strokovnih kadrov, ki se vse bolj izrazito

kaže z generacijskim zmanjševanjem, obvladujejo tudi s povečevanjem obsega

štipendiranja na univerzitetni ravni. S tem zagotavljajo nove zaposlitve strokovnih

sodelavcev za uresničevanje načrtovanih strateških, razvojnih in prodajnih načrtov.

Da Krka svojim zaposlenim namenja precej pozornosti, dokazujejo tudi različne športne

dejavnosti, vsako leto priredijo Krkin piknik, na katerem se srečajo »krkaši« iz vse

Slovenije in vseh oddelkov. Kot zaposleni podjetja Krka imajo večkrat promocijske

popuste za njihove izdelke za samozdravljenje in kozmetične izdelke. Mesečno izdajajo

tudi interno revijo Utrip, vsakih 14 dni pa izide tudi Bilten, ki je namenjen spremljanju

rednih dogodkov, razpisov, popustov ipd. V Krki tudi redno merijo organizacijsko

klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Na osnovi teh ugotovitev pripravijo in izvajajo

ukrepe, ki vodijo k izboljšanju notranje organiziranosti, medsebojnih odnosov, vodenja,

pogojev za iniciativnost in razvoj zaposlenih ter k enotnemu razumevanju poslanstva,

vizije in ciljev družbe.



Skratka, Krka je podjetje, ki se zaveda, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi ključ

do uspeha, in temu posveča veliko pozornost tudi pri oblikovanju organizacijske

strukture.

3.4 Dimenzije organizacijske strukture farmacevtskega podjetja Krka

Formalizacija

V samem podjetju je prisotna visoka stopnja formalizacije. Vsak postopek dela je strogo

predpisan in specificiran. Vsi zaposleni so izobraženi o postopkih dela, ki jih morajo

upoštevati. Predpisani so postopki, ki natančno določajo, kaj morajo zaposleni delati v

določenih situacijah. Podjetje jih v ta namen ustrezno izobražuje, in vsak, ki ga je

podjetje izobrazilo, podpiše ustrezni obrazec, da v primeru neupoštevanja pravil sam

nosi odgovornost. V tako visoko specializiranih podjetjih (kot je Krka, ki ima veliko

zaposlenih in je delo zelo strogo predpisano) je visoka formalizacija nujna za uspešno

poslovanje podjetja. V nasprotnem primeru, če bi vsak zaposleni delal po svoji presoji,

bi bilo poslovanje neuspešno: izdelki ne bi dosegali predpisane kakovosti, prišlo bi do

izgube trga ipd. V opravljenem intervjuju z vodjo obrata sem izvedela, da le redko mine

dan brez sestanka; vodja obrata ima tedenske sestanke s tehnologi in vodji delovnih

enot. Poleg tega pa se še dnevno dogovarjajo o poteku izvajanja plana. Vodje delovnih

enot pa nato obveščajo svoje sodelavce v posamezni enoti.

Centralizacija

V podjetju je prisotna decentralizacija, kar pomeni, da je moč odločanja prenesena na

nižje ravni hierarhične lestvice. To pa preprosto zato, ker je podjetje veliko in proizvaja

več različnih proizvodov. Nesmiselno bi bilo, da bi za vsako odločitev, ki jo mora

sprejeti posamezni oddelek, čakali na odobritev direktorja – to bi bilo preveč

dolgotrajno, po vsej verjetnosti pa direktor nima časa za preučitev vseh podrobnejših

odločitev. Tako so le-te prenesene na nižje ravni, kajti vsak posamezni sektor ima

svojega »direktorja«, ki sprejema te odločitve.



Kompleksnost

Kompleksnost se nanaša na razlike med delovnimi mesti in enotami. Za podjetje Krka

velja, da je zaradi velikega števila zaposlenih precej kompleksna organizacija. Ker

proizvaja veliko različnih proizvodov, se nagiba k horizontalni diferenciaciji, kar

pomeni veliko število delovnih mest na isti ravni. Sama organiziranost podjetja je že

zaradi njegove velikosti zelo kompleksna, tako prihaja tudi do več kompliciranih

organizacijskih problemov kot pa v organizacijah z manj delovnimi mesti in oddelki. Že

pogled na predstavljene organigrame razkriva, da so potrebni kar štirje, da je dosežena

najnižja točka, tj. proizvodnja. Vsi zaposleni morajo vedeti, kdo je njihov nadrejeni,

komu odgovarjajo, kajti vsak oddelek ima svojega predpisanega vodjo.

Predstavljene dimenzije variirajo soodvisno; to pomeni, da je farmacevtsko podjetje

Krka decentralizirano in kompleksno podjetje z visoko stopnjo formalizacije.

3.4 Stanje v proučevanem obratu

Stanje v proučevanem podjetju Krka, d. d. bomo predstavili na podlagi intervjuja, ki

smo ga opravili z Vodjo obrata za proizvodnjo tablet mag. farm. Marinko Kregar.

Obrat za proizvodnjo tablet je proizvodnji obrat, katerega glavna naloga je proizvodnja

tablet. V obratu je vsega skupaj 208 zaposlenih. Obrat je organizacijsko razdeljen v

delovne enote, tako kot si tudi sledi sam proizvodnji proces, in sicer: delovna enota

granulacija, delovna enota tabletiranje, delovna enota oblaganje in delovna enota

pakiranje. V obratu pa je tudi priročno skladišče, ki pa ni samostojna delovna enota, pač

pa oskrbuje vse ostale delovne enote. Sama organizacijska struktura obrata je funkcijske

oblike, vodja obrata pa je mag. farm. Marinka Kregar (Kregar, osebna komunikacija, 5.

2. 2010).

V celotni farmacevtski proizvodnji delo poteka po predpisanih postopkih in vse, kar se

naredi, je potrebno zapisati in dokumentirati. V zadnjih letih se intenzivno uvaja prehod

na brezpapirno dokumentacijo, kar pomeni, da je delo vodeno preko računalnika,

povsem elektronsko, to pa iz razloga boljše in hitrejše sledljivosti. Kakovost je v

podjetju, tako tudi v obratu na prvem mestu, za to so poleg ustreznih surovine, embalaže



in tehnološko dodelanih postopkov izrednega pomena ustrezno izobraženi sodelavci. Iz

tega razloga je stalna naloga vodje poskrbeti za konstantno osveščanje in izobraževanje

zaposlenih po tehnoloških postopkih in standardno operativnih postopkih za delo in

čiščenje (Kregar, osebna komunikacija, 5.2.2010).

Samo delo v obratu poteka v skladu s planom, ki ga pripravlja Logistični center. Da pa

delo poteka v skladu s planom, je potrebno zagotavljati vse potrebne resurse – stroje,

kadre, uskladiti in urediti ustrezne tehnološke postopke ipd., za to pa je potrebno precej

dogovarjanja in usklajevanja. Delo v obratu je organizirano timsko. Tako so razporejena

področja dela, za planiranje so zadolženi planerji, tehnologi pa skrbijo za ustreznost

posameznih izdelkov. Tedensko imajo redne sestanke, na katerih sodelujejo tehnologi in

vodje delovnih enot, ki pa potem naprej obveščajo svoje sodelavce v svojih delovnih

enotah. Tehnologi v obratu skrbijo za prenos tehnologij, uvajanje novih tehnologij in

kontrolirajo celoten proces v obratu. Vodje delovnih enot so organizacijski in strokovni

vodje v svojih enotah. Zadolženi so za izvajanje plana, posamezne faze procesa pa

vodijo tehniki. Na posameznih strojih, linijah že nekaj časa uvajajo delovne time, stalne

ekipe na posameznih strojih, ki so se izkazali za najbolj učinkovite. Vendar je danes

vedno večjega pomena tudi fleksibilnost, zato sedaj, ko ljudje že obvladajo delo na

določenih strojih, sodelavce uvajajo tudi na druge stroje. Na ta način si pridobivajo več

fleksibilnih sodelavcev in je tako organizacija dela in prilagajanje planu lažje (Kregar,

osebna komunikacija, 5.2.2010).

Po besedah vodje obrata, Marinke Kregar, v obratu kriznih razmer niso občutili. Ravno

nasprotno, zadnje mesece imajo vedno več dela, saj delajo tudi ob sobotah. Vedno bolj

se zavedajo pomembnosti fleksibilnosti. Prizadevajo si, da bi imeli čim več

usposobljenih sodelavcev za različna področja dela in delovni čas prilagajajo potrebam

trenutnega plana. Glede na dejstvo, da v samem obratu niso občutili krize, sklepamo, da

je organiziranost obrata delu primerna in pravilno zastavljena. Kadar pa v obratu

menijo, da so potrebne spremembe zaradi boljše organizacije dela, kontrole in

izkoriščenosti kapacitet, pa se njihovi predlogi, če je le možno, upoštevajo. Tudi

sodelavci so zelo zadovoljni s samim delom in organizacijo, veseli jih dejstvo, da si

vodje vzamejo čas in prisluhnejo njihovim težavam in predlogom. Zadovoljni sodelavci

in dobra klima so ključ do uspeha in tega s v Krki in v Obratu za proizvodnjo tablet

zavedajo. Poleg možnosti napredovanja imajo vodje možnost dodatno nagraditi posebno



uspešne in prizadevne sodelavce. To dobra vzpodbuda za še boljše delo v prihodnje

(Kregar, osebna komunikacija, 5.2.2010).

3.5 Vpliv kriznih razmer na poslovanje podjetja Krka, d. d., Novo

mesto

Besede generalnega direktorja in člana uprave ob zaključku leta 2008 so bile:

»Prepričan sem, da je pravi odgovor na trenutne globalne gospodarske razmere

ustvarjanje temeljev za nadaljnjo rast prodaje, hkrati pa preudarnost pri porabi.« (Letno

poročilo 2008.) Pravilno zastavljeni temelji so torej ključni za uspeh podjetja, tudi če se

temelji zamajejo, se stavba ne zruši. Podjetje Krka, d. d. je eno izmer redkih podjetij, ki

v času gospodarske krize sama na sebi krize ni bistveno občutila. Še vedno posluje z

dobičkom, število zaposlenih se še vedno povečuje, svojim zaposlenim redno izplačuje

trinajste plače in udeležbo pri dobičku ipd. Ravno zaradi pravilno zastavljenih ciljev,

pravilne organiziranosti, pravilne organizacijske strukture podjetja krize niso občutili.

Zaradi naravnanosti k možnim hitrim spremembam, zaradi fleksibilnosti so uspeli

obdržati ključne trge in poskušajo prodreti še na nove, kjer konkurenčna podjetja tem

spremembam žal niso mogla slediti. Zavedajo se, da je bistvenega pomena postaviti

jasne cilje, vlagati v novo vrhunsko tehnologijo, ki bo podjetju pomagala ustvariti te

cilje (Letno poročilo Krka, d. d. 2008).



Slika 16: Prodaja, EBIDA, čisti dobiček skupine Krki - v mio EUR

Vir: Intranet Krka, b. d. Finančni kazalniki so pokazali, da podjetje kot celota gospodarske krize ni bistveno

občutilo. Da bi spoznali, ali se vpliv gospodarske krize dejansko občuti znotraj

posameznega obrata, smo opravili intervju z vodjo enega izmed obratov – mag. farm.

Marinko Kregar. Na vprašanje, ali se je ta organiziranost v času kriznih razmer kaj

spremenila, je odgovorila takole: »Moram reči, da mi pri svojem delu krize nismo

občutili. Nasprotno, zadnje mesece imamo vedno več dela, saj delamo tudi ob sobotah.

Je pa res, da se vsi vedno bolj zavedamo potrebe po fleksibilnosti. Kar za nas pomeni,

da moramo imeti čim več sodelavcev usposobljenih za različna dela, da vedno bolj

prilagajamo tudi delovni čas potrebam plana. Kot sem že omenila, nikakor nismo

odpuščali, pač pa smo zaposlili nekaj novih sodelavcev. Ozka grla pa rešujemo z

zaposlitvijo študentov, ki jih prav tako usposabljamo kot vse nove sodelavce.«

Na podlagi opravljenega intervjuja smo prišli do ugotovitev, da če je delo pravilno

organizirano, če je na voljo ustrezna tehnologija in so zaposleni pravilno usposobljeni in

motivirani za delo, ni bojazni, da bi v podjetju prišlo do težav. Tudi če težave nastanejo,

pa mora biti podjetje organizirano tako, da hitro in ustrezno ukrepa glede na nastalo

situacijo. Redni sestanki in obveščanje o spremembah, sprotno seznanjanje in reševanje

nastalih težav so nujno potrebni. V obravnavanem obratu imajo tedenske sestanke

znotraj obrata, sama vodja obrata pa ima v povprečju 2 sestanka na dan, kar pomeni, da



je komunikacija ključnega pomena za uspešno opravljanje dela (Kregar, osebna

komunikacija, 5.2.2010).

Sama organizacijska struktura podjetja je funkcijska organizacijska struktura z

nekaterimi samostojnimi enotami, ki služijo in so v oporo vsem ostalim enotam. Da pa

je podjetje lahko fleksibilno, so znotraj same organizacije tudi druge oblike

organizacijskih struktur. Najdemo elemente matrične organizacijske strukture, ki je

potrebna predvsem zaradi dislociranih podjetij v tujini. V zadnjem času se vse bolj

usmerja k organiziranosti v učečo se organizacijo, kar se je izkazalo za zelo premišljeno

potezo, vendar jo je zaradi same velikosti podjetja nemogoče izvajati na ravni celotnega

podjetja. Posamezne enote pa se lahko organizirajo v učečo se organizacijo, kar se je v

kriznih časih izkazalo kot zelo učinkovito, saj se lahko tako podjetje hitro odzove na

nastalo situacijo in se ji prilagodi (Intranet Krka, b. d.).



4 PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

V podjetju Krka, d. d. se zavedajo, da je pravilna organiziranost podjetja ključnega

pomena. Pri podjetju s približno 8000 zaposlenimi je organiziranost nujna za nemoteno

poslovanje. Pri tako velikem podjetjih, kot je Krka, centralizacija ne bi bila smiselna,

ker bi se odločitve sprejemale prepočasi, pa še sam vrh ni ustrezno izobražen na

posameznem področju, da bi sprejemal tako specifične odločitve, kot jih zahtevajo

posamezni obrati. Podjetje kot celota uporablja funkcijsko organizacijsko strukturo, z

nekaterimi samostojnimi enotami (finančni sektor, kadrovski sektor, pravna služba,

računovodstvo, služba za odnose z javnostjo …), ki služijo ostalim enotam. Samostojne

enote so v podjetju zelo pomembne, nekatere so usmerjene v dogajanja zunaj podjetja

(dogajanja na trgu), nekatera pa na dogajanja znotraj podjetja. Samostojne enote, ki

spremljajo dogajanja na trgu, takoj, ko zaznajo spremembo, v podjetju sprožijo neke

vrste signal. Podjetje se mora hitro odzvati ter se pripraviti na možne spremembe,

drugače ga konkurenca prehiti. Zato je nujno potrebno imeti zelo fleksibilno zastavljeno

organizacijsko strukturo. Čeprav podjetje posluje na več kot 70 različnih trgih, se zna

očitno odlično prilagajati spreminjajočim se razmeram na trgu.. V podjetju Krka se zelo

dobro zavedajo, da je potrebno povsod biti prvi, zato zelo veliko vlagajo v raziskave,

razvoj, tehnologijo, zaposlene, kajti le z vrhunsko ekipo, pravilno organiziranostjo,

izjemno mero fleksibilnosti in seveda sledenjem svojemu cilju lahko dosežejo uspeh

tudi v kriznih razmerah.

V podjetju Krka, d. d. je zelo težko predlagati prenovo, kajti sama organiziranost je

zasnovana tako, da je takoj razvidno, kje prihaja do pomanjkljivosti, in temu primerno

se sproti prilagajajo in reorganizirajo. Moramo se zavedati, da podjetje zaposluje

izobražen kader ljudi, ki se dobro zaveda svojih nalog, živi s podjetjem in se čuti

pripadnost le temu. V podjetju je dejansko moč občutiti, da zaposleni živijo zato, da bi

podjetje še boljše poslovalo. Samo delo je usmerjeno k čim večji prodaji kakovostnih

izdelkov na svetovnem trgu, seveda pa ne pozabljajo na domači trg, čeprav je to zopet

zgolj zaradi občutka pripadnosti.

V podjetju izvajajo stalne raziskave in tako poteka stalen razvoj novih izdelkov. Zmotno

je mišljenje, da ko je neko podjetje na vrhu, samo še prodaja svoje »ime« in dopolnjuje

svoje izdelke.. Potrebna so stalna vlaganja v nove izdelke in iskanje novih priložnosti,



ob ohranjanju in povečevanju prodaje že ustaljenih. Osnovni nalogi razvojne dejavnosti

v podjetju ostajata razvoj tehnologij za proizvodnjo učinkovin in farmacevtskih oblik ter

izvajanje vseh potrebnih testiranj in raziskav, ki omogočajo registracijo zdravil na

recept, izdelkov za samozdravljenje, veterinarskih izdelkov in kozmetičnih izdelkov.

Paleto izdelkov nenehno dopolnjujejo z novimi zdravili, z razvijanjem novih zdravil. Z

izpopolnjenimi metodami, najsodobnejšimi tehnološkimi postopki in inovativnimi

rešitvami izdelujejo zdravila iz že znanih učinkovin. V svoja generična zdravila

večinoma vgrajujejo učinkovine, pridobljene z lastnimi postopki biosinteze in kemijske

sinteze. To jim omogočajo preudarne naložbe v znanje, sodobno opremo ter v razvojno-

raziskovalne in proizvodne zmogljivosti. Raziskavam in razvoju namenjajo tudi

precejšen del prihodkov, ker se zavedajo, da je to zelo pomembno za uspešno

poslovanje tudi v prihodnje.

Fleksibilna organiziranost podjetja, visoko usposobljen kader, nenehna vlaganja v

raziskave in razvoj, v tehnologijo – vse to je ključ do uspeha v današnjih kriznih časih.

Vsa ostala podjetja bi si morala organizacijsko strukturo prilagoditi do te mere, da bi se

lahko hitro odzivala na trenutno tržno stanje. To pa je zelo težko izvedljivo, če podjetje

nima primernega kadra, če nima primerne tehnologije in če nima nikogar, ki bi podjetje

vodil v smeri iskanja novih priložnosti in izogibanja naložbam, ki dolgoročno ne

prinašajo uspeha. Najti je potrebno le pravo kombinacijo vseh omenjenih dejavnikov,

tako bo podjetje na pravi poti in bo preživelo krizo. V ostalih podjetjih se je potrebno

zavedati, da se vodenja in organizacije ne da določiti po nekem ključu kot npr. »mi se

bomo organizirali tako, ker ima tisto podjetje tudi takšno organiziranost«. Sama

organiziranost brez ustreznega vodenja, odličnega kadra, vlaganj v tehnologijo, razvoj

in raziskave nikakor ni ključ do uspeha in tega se je potrebno zavedati. Potrebno je najti

pravo kombinacijo vseh dejavnikov, potrebno je spremljati razmere na trgu, iskati nove

priložnosti, ponujati visoko kvalitetne izdelke in storitve ter nenazadnje ustvarjati in

skrbeti za dobo klimo znotraj podjetja.

Vsa ostala podjetja bi se morala organizirati tako, da bi velik poudarek namenila

fleksibilnosti in prilagodljivosti na nastale spremembe. Imeti bi morala posluh za svoje

zaposlene, morala bi jih spodbujati pri delu, morala bi vlagati v raziskave, v tehnologijo

itd. Podjetje Krka je lahko vzor ostalim podjetjem, kako preživeti in uspešno poslovati

tudi v kriznih časih.



ZAKLJUČEK

Za uspešno delovanje podjetja je ključnega pomena organizacija. Pravilna izbira

organizacijske strukture je ključ do uspešnosti podjetja. Da pa lahko izberemo primerno

organizacijsko strukturo, moramo preučiti različne dejavnike in dimenzije

organizacijske strukture. To pa ni preprost postopek. Preučiti moramo tako prednosti

kot tudi slabosti izbrane strukture, saj ima vsaka organizacijska struktura pozitivne in

tudi negativne lastnosti. Če prednosti pretehtajo slabosti, lahko razmišljamo o uvedbi

izbrane strukture. V izbranem podjetju se v glavnem svojih slabosti oziroma

pomanjkljivosti zavedajo in delujejo v smeri odpravljanja le-teh. Tako ima podjetje po

posameznih poslovnih funkcijah oziroma oddelkih zelo jasno opisane delovne procese,

ki so podprti z delovnimi navodili.

Farmacevtska podjetja delujejo v zelo nestabilnem okolju, v katerem je veliko

konkurentov. Na trgu se pojavljajo vedno novi, cenejši, učinkovitejši izdelki in podjetje

mora spremembam slediti. Za to so nujno potrebni raziskovalni centri, ki z

laboratorijskimi poskusi odkrivajo nove izdelke, dajejo izdelkom novejšo podobo,

sledijo konkurenci ipd. Tega se v podjetju Krka zelo dobro zavedajo in zato imajo

znotraj podjetja organiziran neodvisen raziskovalni center.

Prav zaradi svoje organizacijske strukture podjetja, ki je naravnana tako, da se lahko

zelo hitro odziva na spremembe v okolju, v proučevanem podjetju niso občutili bistvene

gospodarske krize.

Pomembno je, da podjetje zagotavlja kakovostne izdelke po konkurenčnih cenah. Do

tega rezultata pa pride z vrhunsko usposobljenim kadrom in stalnim spremljanjem

dogajanja na trgih. Takoj ko samostojne enote, ki spremljajo dogajanja na trgu, zaznajo

spremembo oziroma možnosti sprememb, v podjetju sprožijo signal in podjetje se mora

hitro odzvati na te signale ter se pripraviti na možne spremembe, drugače ga konkurenca

prehiti. Tako je podjetje v stalni pripravljenosti na spremembo in če je potrebno, se

lahko zelo hitro odzove na nastalo spremembo. Seveda pa vse to poteka verižno. Da se

lahko na hitro odzovejo, se morajo vključiti popolnoma vsi oddelki in enote v podjetju,



od laboratorija pa do marketinga. Vsak posameznik se mora zavedati odgovornosti

svojega dela.

V današnjem času se pojavlja vedno več oblik organizacijskih struktur. Vedno bolj je

prisotna kombinacija več različnih organizacijskih struktur. Tako na primer v podjetju

Krka uporabljajo predvsem funkcijsko strukturo, znotraj samega podjetja pa so

organizirani razni projekti, pri katerih je potrebno timsko delo, kjer se sledi vzoru učeče

se organizacije, ki se hitro prilagaja na spremembe. Cilj podjetij v prihodnosti bo, kot

kažejo trenutne razmere, povečati učinkovitost delovanja organizacijskih struktur in

razvijanje novih oblik, ki se bodo sposobne hitreje odzvati na spremembe v okolju.



LITERATURA

Dejavnosti Predstavitev podjetja d.d.. Najdeno 10. aprila 2010 na spletnem naslovu:

http://www.krka.si/sl/o-krki/predstavitev/dejavnosti

Dimovski, V., Pengar S. & Škerlavaj, M. (2002). Temelji organiziranja in odločanja.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Dimovski, V., Pengar, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni managemet. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Duša, Z. (2004). Knjiga o Krki: 1954–2004. Novo mesto: Krka.

Generična zdravila [Predstavitev podjetja Krka d.d.]. Najdeno 10. aprila 2010 na

spletnem naslovu: http://www.krka.si/sl/o-krki/predstavitev/genericna-zdravila

Gospodarska kriza Wikipedia HR. Najdeno 11. aprila na spletnem naslovu:

http://hr.wikipedia.org/wiki/Gospodarska_kriza

Kovač, J., Černetič, M., Ferjan, M., Florjančič, J, Bernik, M., Jeraj, M., Leskovar, R.,

Marolt, J., Mikelin, P., Ovsenik, M., Roblek, M., Vila, A. & Vuk, D. (1999).

Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj:

Založba Moderna organizacija.

Krka, d. d. (2007). Letno poročilo Krka, d. d. 2006. Novo mesto: Krka, d. d.

Krka, d. d. (2008). Letno poročilo Krka, d.d. 2007. Novo mesto: Krka, d. d.

Krka, d. d. (2009). Letno poročilo Krka, d. d. 2008 Novo mesto: Krka, d. d.

Krka, d. d. (2009). Predstavitev finančnega sektorja Novo mesto (interno gradivo).

Novo mesto: Krka, d. d.

Krka, d. d. (2010). Intranet Krka. Novo mesto: Krka, d. d.

Krka, d. d. (2010). Objava nerevidiranih izkazov za leto 2009 (interno gradivo) .Novo

mesto: Krka, d. d.

Med vodilnimi Predstavitev podjetja d.d.. Najdeno 10. aprila 2010 na spletnem

naslovu: http://www.krka.si/sl/o-krki/predstavitev

Možina, S., Kavčič. B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,

Vahčič, A., Rus, V. & Bohinc, R. (2002). Management nova znanja za nov uspeh.

Radovljica: Didakta.

Razvoj in raziskave [Predstavitev podjetja Krka d.d.]. Najdeno 10. aprila 2010 na

spletnem naslovu: http://www.krka.si/sl/o-krki/predstavitev/razvoj-in-raziskave

Stoner, J. A. F. (1989). Management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.




Štiblar, F. (2008). Svetovna kriza in Slovenci: kako jo preživeti? Ljubljana: ZRC SAZU.

Vila, A. & Kovač J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Založba

Moderna organizacija.

Zgodovina [Predstavitev podjetja Krka d.d.]. Najdeno 10. aprila 2010 na spletnem

naslovu: http://www.krka.si/sl/o-krki/predstavitev/zgodovina

PRILOGE


KAZALO PRILOG:

Priloga 1: Intervju z vodjo obrata mag. farm. Marinko Kregar………………………..1

Priloga 1: Intervju z vodjo obrata mag. farm. Marinko Kregar Novo mesto, 5. 2. 2010 Naslov diplomske naloge: Organizacijska struktura in krizne razmere: primer Krka, d. d. Vprašanja:

1. Kako se je začela vaša »poslovna pot« v podjetju Krka in koliko časa ste že vodja obrata za proizvodnjo tablet?

V Krki sem pred 25-timi leti začela kot pripravnica v Obratu za proizvodnjo mazil in sirupov, nato nadaljevala kot tehnologinja in pomočnica vodje obrata Specifika, vodja Obrata za proizvodnjo tablet pa sem od leta 1997.

2. Lahko malce bolj predstavite samo dejavnost obrata in njegovo organizacijsko strukturo?

Glavna naloga Obrata za proizvodnjo tablet je proizvodnja tablet in obloženih tablet v zahtevani količini, kakovosti in času. Obrat je organizacijsko razdeljen v delovne enote, tako kot si sledi proizvodni proces: DE granulacija, DE tabletiranje, DE oblaganje , DE pakiranje. V obratu je tudi priročno skladišče, ki ni samostojna DE, pač pa oskrbuje vse delovne enote.

3. Koliko je vseh zaposlenih v obratu in kakšna je izobrazbena struktura zaposlenih?

V obratu je zaposlenih 176 krkašev, 18 zaposlenih preko agencij ter 14 študentov. Izobrazbena struktura: 4 zaposleni – univerzitetna izobrazba ( 7/1), 6 zaposlenih – visoko strokovna izobrazba (7/0), 29 zaposlenih – srednješolska izobrazba (5), ostali imajo poklicno izobrazbo (4 ali 3).

4. Vaše delo je zelo zahtevno, verjetno je potrebno veliko dogovarjanja in usklajevanja? Koliko sestankov opravite dnevno?

Da poteka delo skladno z načrtom, je potrebno zagotavljati vse potrebne resurse – stroje, kadre, imeti ustrezne tehnološke postopke … Za to pa je potrebno kar precej dogovarjanja in usklajevanja. Naše delo je timsko delo. Tako imamo razporejena področja dela. Za planiranje sta zadolženi planerki, tehnologi skrbijo za posamezne izdelke. Tako se sestankov s področja tehnologij udeležujejo tehnologi, jaz le občasno, kadar gre za zahtevnejšo problematiko. Sama skrbim predvsem za kadre, sodelujem na sestankih službe farmacevtske proizvodnje, kolegijih sektorja, sestankih zaradi kritičnih napak in odstopov med procesom, v pripravah na inšpekcije in audite, pri inšpekcijah ipd.

1

Včasih je res toliko sestankov, da se pošalim, da tudi toliko časa ni, da bi naloge komu predala, kaj še, da bi jih opravila. Včasih pa je malo bolj umirjeno. V povprečju bi pa najbrž lahko rekla, da imam 2 sestanka na dan.

5. Na kakšen način poteka komunikacija, posredovanje informacij znotraj obrata? V obratu imamo skupaj s tehnično službo redne tedenske sestanke. Tu sodelujemo tehnologi in vodje DE, ki nato obveščajo naprej svoje sodelavce v svojih delovnih enotah.

6. Delo v farmacevtski panogi zahteva visoko stopnjo formalizacije, ogromno je predpisanih postopkov dela, uporabljate sodobno informacijsko tehnologijo – lahko poveste kaj več o tem?

V farmacevtski proizvodnji poteka vse po predpisanih postopkih, tako proizvodnja kot čiščenje in kontrola. Prav tako tudi vse, kar naredimo, zapišemo. Pri nas velja pravilo: Kar ni zapisano, ni narejeno. V zadnjih letih uporabljamo za proizvodnjo, skladiščenje, kontrolo in spremljanje vseh poslovnih funkcij informacijske sisteme Werum in SAP. V proizvodnji prehajamo na brezpapirno dokumentacijo, kar pomeni, da je delo vodeno preko računalnika. Prav tako izvajamo kontrolo in odobritev procesa elektronsko.

7. Farmacevtska industrija veliko pozornosti namenja kakovosti izdelkov. Kako

zagotavljate zahtevano kakovost (ustrezna tehnologija, ustrezna usposobljenost in izobrazba zaposlenih)?

Kakovost je pri nas na prvem mestu. Za to pa so potrebni poleg ustreznih surovin, dodelanih in zvalidiranih tehnoloških postopkov, tudi ustrezno izobraženi sodelavci. Izobraževanje po tehnoloških postopkih in standardnih operativnih postopkih (SOP) za delo in čiščenje so naša stalna naloga.

8. V obratu že nekaj časa uvajate delovne time v proizvodnji (stalne skupine na

posameznih linijah). Ali so se izkazali za učinkovite? Seveda. Stalne ekipe na določenih strojih, linijah so najbolj učinkovite. Vendar je danes vedno bolj pomembna in potrebna tudi fleksibilnost. Zato sedaj, ko ljudje že obvladajo delo na določenih strojih, sodelavce uvajamo tudi na druge stroje. Na ta način imamo več fleksibilnih sodelavcev in je tako organizacija dela in prilagajanje planu lažje.

9. Kolikšen je razpon kontrole v obratu oziroma koliko zaposlenih nadzira

posamezni tehnolog? Tehnologi v obratu skrbijo za prenos tehnologij, uvajanje novih tehnologij in kontrolirajo celoten proces v obratu. Vodje DE so organizacijski in strokovni vodje v svojih enotah. Zadolženi so tudi za izvajanje plana. Posamezne faze procesa pa vodijo tehniki. Tako v granulaciji vodi pripravo zmesi za tabletiranje 1 tehnik, ki mu pomagata 1 ali 2 operaterja. Na tabletiranju tehnik – vodja izmene kontrolira 4 do 5 sodelavcev, ki upravljajo do 9 strojev za tabletiranje. Na oblaganju tehnik kontrolira do 5 sodelavcev v izmeni, na pakiranju pa do 10 sodelavcev.

10. Na kakšen način skrbite za dobro organizacijsko klimo med zaposlenimi? Kako nagrajujte zaposlene za uspešno opravljeno delo?

Če so sodelavci zadovoljni, če se razumejo na delovnem mestu, radi hodijo v službo, potem je tudi uspeh zagotovljen. Sodelavci so zelo veseli, da si vodje vzamemo kdaj čas in prisluhnemo tudi njihovim težavam in predlogom.

2

3

Kar pa se tiče nagrajevanja, je sistem v Krki lepo urejen. Poleg možnosti napredovanja, imamo vodje možnost dodatno nagraditi še posebno uspešne in prizadevne sodelavce.

11. Sedaj ko smo spoznali samo dejavnost in organiziranost vašega obrata, pa me

zanima, ali se je ta organiziranost v času kriznih razmer kaj spremenila? Moram reči, da mi pri svojem delu krize nismo občutili. Nasprotno, zadnje mesece imamo vedno več dela, saj delamo tudi ob sobotah. Je pa res, da se vsi vedno bolj zavedamo potrebe po fleksibilnosti. To za nas pomeni, da moramo imeti čim več sodelavcev usposobljenih za različna dela, da vedno bolj prilagajamo tudi delovni čas potrebam plana.

12. So bili v vašem obratu prisotni ukrepi zmanjševanja stroškov na račun

odpuščanja zaposlenih ali pa ste mogoče potrebovali še kakšno dodatno delovno moč?

Kot sem že omenila, nikakor nismo odpuščali, pač pa smo zaposlili nekaj novih sodelavcev. Ozka grla pa rešujemo z zaposlitvijo študentov, ki jih prav tako usposabljamo kot vse nove sodelavce.

13. Se je proizvodnja v času krize zmanjšala ali pomanjkanja naročil v vašem obratu

niste občutili? Kot sem že omenila, pomanjkanja naročil nismo opazili.

14. Ste se mogoče preusmerili na kakšna druga tržišča? To bi težko odgovorila, ker ne spremljam, na katera tržišča gredo naši izdelki. To je bolj stvar prodaje in LC.

15. Verjetno kot vodja obrata nimate veliko pristojnosti pri odločanju o samem

strukturiranju obrata, pa vendar, se vam zdi, da bi bilo potrebno mogoče kaj spremeniti ali obstoječa organizacijska struktura obratu ustreza?

Trenutna organizacija je čisto delu primerna. Kadar pa menimo, da so potrebne spremembe zaradi boljše organizacije dela, kontrole ali izkoriščenosti kapacitet, pa se tudi naši predlogi, če je le možno, upoštevajo.

Najlepša hvala, da ste si vzeli čas in sodelovali pri raziskavi primernosti organizacijske strukture v času recesije.

Lep pozdrav!

Urška Urbanč

organizacijska struktura in krizne razmere: …univerza v mariboru . fakulteta za logistiko . urška...

Documents