organização da manutenção

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  A Organização da Manutenção 1   MBR00504  A  A  O ORG  A  A NI Z Z  A  A Ç Ç  Ã  Ã O D  A  A  M  A  A NUT TENÇ Ç  Ã  Ã O 

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A Organização da Manutenção 1

 MBR00504

AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA 

MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

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A Organização da Manutenção 2

 

ÍNDICE

1. PORQUÊ A ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO....................................................................... 3 2. A GESTÃO DA MANUTENÇÃO................................................................................................... 4 

3. CONSTRANGIMENTOS GLOBAIS.............................................................................................. 5 

4. INFORMAÇÃO COMO FACTOR DE EVOLUÇÃO....................................................................... 6 

5. OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ............................................................. 7 

6. CONSTRANGIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO............................................. 9 

7. OS GANHOS E CUSTOS DA ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO......................................... 11 

8. ACTIVIDADES PARA A ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO.................................................. 12 

9. ORGANIZAÇÃO DE BASE......................................................................................................... 13 9.1 Introdução ................................................................................................................13

9.2 Abrangência da Organização de Base.....................................................................14

9.3 Materiais e Codificação de Artigos de Armazém......................................................15

9.4 Estruturação dos Meios Intervenientes ....................................................................15

9.5 Ligações entre a Codificação da Manutenção e a Estrutura Contabilistica da

Empresa.........................................................................................................................15

9.6 Estruturação de Acções e Trabalhos .......................................................................169.7 Fluxos de Pedido e Reporte de Intervenções ..........................................................16

9.8 Obras e Preparação de Trabalho.............................................................................17

9.9 Planos de Manutenção.............................................................................................17

9.10 Reporte das Intervenções .....................................................................................18

10. NOTAS FINAIS ......................................................................................................................... 18 

11. A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 19 

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11.. PPOORRQQUUÊÊ AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

A gestão de activos em geral e da manutenção em particular, não são habitualmenteconsideradas na proporção do seu contributo para a eficiência global das organizações. Asubavaliação da abrangência e influência desta função no universo de uma empresa traduz-se porincapacidade de optimizar as instalações e a capacidade de acção do corpo operacional.

Esta ausência de visão estratégica, que gera uma limitação cultural, decorre de não avaliar oimpacto do investimento em activos produtivos pelo Custo do Ciclo de Vida, mas apenas pelovalor do investimento inicial.Ao avaliar e quantificar o impacto de todas as decisões em função do seu efeito no Custo do Ciclode Vida descobre-se a importância da organização da Manutenção como vector que potenciarealmente uma maior produtividade dos negócios.

O Custo do ciclo de vida é então a medida de desempenho global, e inclui necessariamente asopções de Produção ou exploração de uma instalação, assim como as de manutenção.

Este custo de ciclo depende também do ritmo produtivo configurado para responder ànecessidade de colocar no mercado um caudal determinado de bens ou serviços com qualidadeadequada, e respeitando os constrangimentos de mercado ou sociais. O ritmo produtivo vaideterminar um período de tempo de calendário, designado por tempo afectado à exploração , emque há que garantir a produção dos bens ou serviços.

Nem todo este tempo afectado é utilizado para a produção/exploração, uma parcela será ocupadocom avarias. De facto, em maior ou menor número, as avarias são uma presença constante navida de um equipamento e por isso devem ser consideradas. Para as quantificar define-se o

conceito de disponibilidade, uma percentagem que define o período de tempo de calendárioafectado à exploração, em que se garante a produção dos bens ou serviços. A parcela que ésubtraída ao tempo afectado é designada por Down Time. Obviamente há outras causas de DownTime para além das avarias e que contribuem para reduzir o tempo afectado com efectiva produção de bens ou serviços . Associado a estes períodos de Down Time, há custos comdimensão que pode ser muito significativa.

Em função de cada negócio e, por consequência, dos custos associados ao Down Time, define-seo nível de disponibilidade pretendido; em princípio o que corresponde à minimização do custo deciclo de vida. Note-se que este é calculado levando em conta a importância relativa da parcela dotempo destinada a avarias, o respectivo custo de reparação e as intervenções de manutençãopreventiva.

De facto a disponibilidade pretendida é função de um balanço a efectuar que avalia o custo dasperdas de produção (directas e indirectas) e os custos de manutenção, para as circunscrever adeterminado valor. A disponibilidade pretendida é função do negócio e depende do par formadopelo modelo de manutenção e fiabilidade dos equipamentos.

Assim a disponibilidade requerida será atingida se se verificar em simultâneo, a utilização deequipamentos com qualidade adequada (fiabilidade) e a execução de um modelo de manutençãoajustado.

As intervenções de manutenção, são em geral de dois tipos, ou têm carácter preventivo, visando asubstituição de componentes, ou ainda a lubrificação, limpeza ou ajuste, ou têm caráctercorrectivo, implicando substituir equipamentos degradados na sequência de avarias ou indíciosdestas. As primeiras são em geral calendarizadas de forma determinística e no longo prazo, assegundas se calendarizáveis, só o serão no curto prazo.

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A Organização da Manutenção 4

 

Complementarmente há intervenções de inspecção, que visam verificar a qualidade defuncionamento dos equipamentos ou sistemas, garantindo que estão dentro de determinadosparâmetros pré-definidos, e são em geral calendarizadas no longo prazo.

O domínio da manutenção será formado pelo conjunto de intervenções do tipo anteriormente

referido e incluirá portanto intervenções programadas sobre equipamentos críticos (determinantespara o custo do ciclo de Vida), tendo como objectivo intervir antes da avaria (manutençãopreventiva), complementado por intervenções na sequência de avarias, sobre os equipamentosnão críticos (manutenção correctiva) coexistindo com acções de inspecção.

As intervenções de manutenção preventiva são definidas para garantir uma determinadadisponibilidade, ou seja são definidas acções de substituição de componentes de modo a mantero risco de falha num determinado valor pré-determinado.

Estas acções são complementadas por acções de inspecção que visam validar o risco assumido,ou seja monitorizar se há desvios face à deterioração esperada.As inspecções permitem uma actuação proactiva (manutenção predictiva) que radica nacombinação da informação actual resultante das inspecções com a de carácter estatístico que

está por detrás da criação de planos de manutenção preventiva e que justifica antecipar ou atrasarintervenções programadas.

Assim define-se uma base de manutenção preventiva condicionável, por informação decorrentedo estado operacional dos equipamentos (Inspecções Técnicas e Controlo de Condição), justificável do ponto de vista técnico e económico, quando o custo do Down Time for significativo.

O modelo de Manutenção especifica que tipo de manutenção se faz em cada objecto e é definidocom o objectivo global de minimização do custo do ciclo de vida, e consequentemente evitardesperdiçar vida dos componentes, por actuar demasiado cedo, ou deteriorar os equipamentos ouprodutos, por actuar demasiado tarde.É construído sobre um conjunto de pressupostos, designadamente de fiabilidade e dedisponibilidade pretendida de equipamentos e sistemas, envolvendo objectivos deoperacionalidade e ponderando os custos de não manutenção, de imobilização, etc..

A necessidade de minimizar o custo de ciclo de vida, leva na vertente de engenharia, àmodularidade dos equipamentos, a operações de manutenção mais rápidas e espaçadas (ouinexistentes), a mais sistemas de controlo de condição para garantir o tempo ideal para asintervenções, etc..

Na vertente de gestão há que maximizar a articulação e compatibilidade entre os programas deexploração e de manutenção, a par da execução de alterações pontuais que eliminem pontosfracos e melhorem a manutibilidade dos sistemas e portanto diminuam a influência damanutenção sobre a exploração/produção.

22.. AA GGEESSTTÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

Num sistema em exploração a configuração de projecto dos equipamentos e as condições deexploração, são dados de partida, que eventualmente apenas poderão ser equacionados numaperspectiva de redesign. Por isso após fixada uma lógica produtiva, ganhos de produtividade,serão apenas viáveis sobre os graus de liberdade que restam, e que constituem uma parcelapequena do conjunto global.

Para promover o melhor nível de disponibilidade e eficácia de uma instalação, quantificado pelomais baixo custo de ciclo de vida dos equipamentos, há que utilizá-los o mais possível, o que nocontexto em que se inserem, significa fazer as intervenções de manutenção adequadas ao ritmo

de exploração e às características de fiabilidade dos equipamentos e nos períodos em que hámenor ocupação.

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A Organização da Manutenção 5

 

Assim o tempo para manutenção deve essencialmente encaixar-se no calendário de exploração,pressupondo-se ter sido garantido, na fase de concepção, que há condições de manutibilidadeque, sem criar constrangimentos à utilização das instalações, comportem este encaixe de formacompatível.

Para melhorar o desempenho da manutenção, na fase de operação dos equipamentos einstalações, há que concentrar a atenção e energia, sobre alguns factores como a adequação eutilização dos equipamentos, sobre a eficiência da manutenção ou sobre a sua organização.

Assim deverão ser equacionadas melhorias no sentido de aumentar a manutibilidade e, assimdiminuir a influência sobre a exploração/produção.

É esta articulação que será responsável pela disponibilidade real, e que transparece no Custo doCiclo de Vida, indicador que inclui parcelas decorrentes das características intrínsecas dosequipamentos (traduzidas por fiabilidade intrínseca) e definidas na fase de projecto, e parcelasdecorrentes da exploração, que em conjunto com as anteriores irão ditar a disponibilidade real dosistema.

Por isso não basta possuir equipamentos fiáveis para obter elevados índices de disponibilidade,visto que se a manutibilidade do equipamento não for adequada ou a logística não estivercorrectamente afinada, os resultados finais serão fortemente afectados com impactos negativosao nível do retorno do investimento.Para conseguir a disponibilidade e eficácia pretendidos há que garantir uma ligação activa entre ooperador (operação/produção) e a manutenção.

33.. CCOONNSSTTRRAANNGGIIMMEENNTTOOSS GGLLOOBBAAIISS 

Uma modelação mais completa da manutenção requer que se introduzam alguns novos vectores

intervenientes, para que esta possa ser percepcionado e equacionada de forma mais global.As intervenções de manutenção são realizadas por profissionais, desejavelmente habilitados econhecedores das técnicas a empregar, bem como das tecnologias dos processos em queintervêm.Estes profissionais são organizados, por equipas, oficinas, empresas, etc. de modo a concretizaras intervenções. As intervenções em si deverão estar definidas e caracterizadas em termos demeios e tempos. As intervenções são aglutinadas e geridas de acordo com os requisitosoperacionais dos prestadores de trabalho e com os constrangimentos de operação/exploração.

A componente humana tem uma dimensão preponderante. Consequentemente a gestão passa aganhar uma dimensão diferente, maior, mais complexa. A par dela surge a necessidade deinformação como meio de suporte.

O facto de a manutenção ser, num número muito significativo de situações, desenvolvida emestruturas pequenas e em base local, ou seja ficar entregue a equipas locais, constitui umconstrangimento que se traduz na ausência de capacidades/competências desenvolvidas,decorrente de dificuldades no acesso à Formação e informação.

Estes factos, a par de uma gestão muitas vezes deficiente, por falta de informação, contribuempara que a probabilidade que têm de conseguir atingir níveis de produtividade desejáveis sejapotencialmente pequena.

As equipas das empresas de serviços que de forma externalizada, executam a manutenção deoutrem, são também afectadas por constrangimentos associados à informação de manutenção,embora por outras razões, nomeadamente a ausência de informação credível sobre a

caracterização das instalações ou das intervenções de manutenção realmente necessárias.

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A Organização da Manutenção 6

 

Estas dificuldades, a par de um conhecimento dos processos produtivos muitas vezes limitado,por falta de informação/experiência suficiente, contribuem para que a probabilidade que têm deconseguir atingir níveis de produtividade desejáveis seja inferior ao desejável.

É justamente ao nível das equipas operacionais de manutenção, habitualmente uma organização

dentro da organização, que os constrangimentos de ausência de informação se fazem sentir deforma mais aguda, e onde é necessário actuar, injectando as metodologias e práticas que lhespermitam utilizar de forma mais eficaz o tempo que dispõem.

Para além da óbvia necessidade de garantir capacidades e competências técnicas específicasassociadas as tecnologias de manutenção envolvidas em cada caso particular e que são funçãodo processo tecnológico que suporta a produção/exploração dos activos, há que garantir meios defixar o conhecimento, via obtenção de informação que potencie a gestão.

A chave para reduzir significativamente as dificuldades da análise, passa por vulgarizar o acessoà informação, utilizando a caracterização da actividade, feita de uma forma normalizada erecorrendo à aplicabilidade de metodologias testadas e eficazes para a tratar.

O facto de as equipas responsáveis pela execução da manutenção estarem em geral longe da

primeira linha do conhecimento tecnológico requer a adopção de processos específicos paratransmissão desta informação.

Na prática há que recorrer a sistemas de informação, suportados por metodologias deestruturação e de análise de informação, que permitam dar uma resposta concreta à necessidadede tornar a manutenção eficaz, ou dito de outro modo, de melhorar a produtividade por actuaçãonum dos vectores que mais a afectam e cujo acesso é restrito.

44.. IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO CCOOMMOO FFAACCTTOORR DDEE EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO 

Há que implementar um sistema de informação, suportado numa metodologia de estruturação deinformação e de análise, que permita dar uma resposta concreta à necessidade de tornar amanutenção eficaz, ou dito de outro modo, de melhorar a produtividade por actuação num dosvectores que mais a afectam e cujo acesso é restrito.

O sistema de informação deverá portanto obter a informação que, após análise, permitadeterminar pontos fracos e definir as acções práticas a tomar para os eliminar

A forma tradicional de atingir resultados pressupõe criar uma matriz organizativa que em geralintegra o cadastro e a codificação dos objectos de manutenção (numa óptica de localização ouentidade), a sua caracterização técnica, a tipificação das intervenções de manutenção, quetraduzam o ‘saber fazer’ na forma de Preparações de trabalho, a identificação, normalização ecodificação de sobresselentes e consumíveis, a caracterização de avarias e interrupções, etc.

Após definido o universo de codificação e dos procedimentos funcionais, bem como a suaimplementação ao nível da prática e do reporte, é possível proceder ao tratamento da informaçãoe compará-la com valores padrão, caso existam

Assim há que analisar as necessidades e verificar como se alocam os meios para as satisfazer,evitando que se direccionem os meios disponíveis em tarefas não essenciais e se deixam menosacompanhados equipamentos críticos, etc. Pretende-se identificar situações de sobremanutenção,submanutenção

O papel dos sistemas de informação afigura-se muito importante, porque permite obter,direccionar e centralizar a informação, e assim potenciar a gestão.

Se a informação não for obtida na fase de projecto o papel dos sistemas de informação afigurar-

se-á então ainda mais importante, pois pretende-se por via dele também vir a obter aquelainformação de base.

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A Organização da Manutenção 7

 

O ideal seria ter cadastrado, codificado e caracterizado instalações e equipamentos na fase deprojecto, elaborando um plano logístico integrado. Contudo na maior parte dos casos não é esta arealidade.A organização da manutenção é portanto um vector importante para obter maior produtividade por

via da manutenção.

55.. OOBBJJEECCTTIIVVOOSS DDAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

A organização da manutenção pretende criar as condições para uma prática conducente a obtermaior disponibilidade dos equipamentos produtivos, com um custo de ciclo de vida mínimo.

A organização da manutenção pretende para isso criar mecanismos que permitam obterinformação para caracterizar Instalações e Equipamentos.

  Na Óptica Custos• Custos de Manutenção (mão de obra, materiais, serviços)• Custos de Energia e Fluídos (electricidade, gás, vapor, ar comprimido, etc.)• Custos de Investimento (amortização, provisões)• Custos de Não Manutenção (consequências de não intervir)

•  Na Óptica Técnica• Tipificação de Intervenções• Identificação de Avarias• Caracterização do desempenho das instalações (Disponibilidade, tempos de paragem

própria, induzida, etc.)• Caracterização do desempenho dos equipamentos (MTBF, MTTR, Disponibilidade,

etc.)• Caracterização do desempenho dos prestadores de trabalhos (tempo de resposta,

indicadores de eficiência, etc.)

A Manutenção tem que ser executada no sentido de promover uma efectiva utilização do tempodisponível para produzir e consequentemente reduzir ao mínimo os tempos de paragem, seja poravaria, afinação, etc. este objectivo passa por promover uma abordagem sistemática, ordenada eexaustiva, suportada numa metodologia e em ferramentas que devidamente articuladas permitema coordenação necessária.

Esta aproximação só é possível se a manutenção estiver• adequada à instalação e processo produtivo;• organizada;• compreendida e enquadrada e devidamente executada;• controlada e medida;

condições para articular competências e capacidades em resposta a problemas multidisciplinarese em geral complexos.

Na figura seguinte, apresentam-se estes requisitos de uma forma gráfica.

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A Organização da Manutenção 8

 

Para isto há que garantir que os seguintes requisitos são garantidos:

Ao Nível da instalação, dos Objectos de Manutenção e de InventárioHierarquização e Estruturação de Entidades Objectos de Manutenção1. Compreensão dos processos produtivos e influência da manutenção nestes2. Cadastro3. Caracterização Técnica de Objectos de Manutenção4. Implementação de Sistemas de Codificação para:5.1 Localizações Geográficas e Funcionais5.2 Entidades Objectos de Manutenção5.3 Materiais5.4 Entidades Contabilísticas5.5 Redes

6. Definição de Planos de manutenção e tecnologias associadas7. Definição de Critérios de Condicionamento das Intervenções8. Definição dos Contadores / Parâmetros Relevantes

Ao Nível da Equipa Operacional9. Competências e Capacidades Técnicas10. Posicionamento (atitude) e Cultura11. Meios Técnicos de Apoio12. Enquadramento13. Esquema de Pedido e Reporte de Trabalho, nomeadamente

13.1 Reporte de Intervenções13.2 Solicitação de Pedidos de Trabalho

13.3 Reporte de Interrupções com Consequências para a Exploração13.4 Recolha de Informação relevante de Contadores / Parâmetros

Ao Nível do Gabinete Técnico14 Capacidade de Diagnóstico e de Gestão15 Procurement e Aprovisionamentos16 Controlo Operacional e Ligação ao Terreno17 Meios Técnicos Adequados18 Controlo e análise da informação, nomeadamente18.1 Tipificação de Intervenções e Entidades Requisitantes de Trabalho18.2 Tipificação de Mão-de-obra e Centros Prestadores de Trabalho18.3 Caracterização de Planos de Manutenção

18.4 Tipificação de Intervenções18.5 Tipificação de Avarias

Materiais

Logística

FluxosCompetências e

Capacidades

Operacionais

Controlo, métrica e

análise de

desempenho

Conhecimento das

Tecnologias eequipamentos

Organização e

domínio dainformação

Execução Engenharia

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A Organização da Manutenção 9

 

Do ponto de vista operacional é necessário criar uma estrutura que garanta as funções deExecução, Gestão Análise e Controlo. Esta Estrutura em Geral designada por gabinete Técnico,temo conteúdo descrito na tabela seguinte:

Execução GestãoEmissão de Pedidos de Trabalho Planificação das operações de manutençãoExecução de intervenções Emissão de Ordens de TrabalhoReporte de intervenções Requisição ao ArmazémRegisto de avarias e interrupções Gestão de StocksRegisto de contadores Emissão de relatórios

Controlo AnálisePlano de Controlo de Fiabilidade Análise de informaçãoPlano de Controlo de Manutenção Relatórios de falhaPlano de Controlo de Planificação Tipificação de padrões de desempenhoPlano de Controlo de Desempenho Pedidos de estudo e melhoriaPlano de controlo de Logística Emissão de relatórios

Para que a sua actuação seja efectiva, deverão existir implementados e formalizados,procedimentos que abarquem as áreas seguintes:

• sistema de codificação• sistema de organização de documentação• fluxos de informação e seus suportes• metodologia da recolha e tratamento da informação

configurando meios que são imprescindíveis para poder gerar informação que possa auxiliar agestão.

O principal objectivo da organização da manutenção é garantir a adequação e a articulação dosmeios da função Manutenção, para de forma integrada com as restantes funções da empresa

configure um aumento da produtividade.

66.. CCOONNSSTTRRAANNGGIIMMEENNTTOOSS DDAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

A organização da manutenção é portanto um vector importante para obter maior produtividade porvia da manutenção.

A chave deste potencial aumento de produtividade está na utilização da informação fiável,estruturada e adaptada ao universo da empresa. Esta varia consoante os sectores ou asempresas, pois tendo estas características diferentes, a gestão da Manutenção tem muitas vezes

objectivos diferentes de organização para organização.Interessa portanto definir quais os objectivos pretendidos. No universo da Manutenção, osobjectivos podem variar significativamente, em função da realidade de cada Empresa onde afunção Manutenção se insere. A organização e o sistema de informação deverão garantir queaqueles objectivos são atingíveis.

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A Organização da Manutenção 10

 

Objectivos

Organização

necessária

Controlo daManutenção

Sistema de Gestão

Reporte da

informação

Reavaliação dosobjectivos

Indicadores dedesempenho  

Assim, poderá interessar à Manutenção controlar apenas os custo associados à sua mão-de-obra,não sendo dada importância ao tipo de trabalho efectuado e sobre que activos esse trabalho foiefectuado. A informação necessária para atingir os objectivos pretendidos não exige grandeorganização estrutural e funcional e o Sistema Informático de Gestão será montado para permitir arecolha de informação referente às intervenções ou do ponto horário.

É evidente que a informação assim recolhida fornece uma imagem muito limitada da acção daManutenção nos activos produtivos.

Noutros sectores, em que haja interacção entre a actividade da Produção, Manutenção eQualidade interessará que a Manutenção controle de forma apertada todas as suas actividades,respondendo a questões como: Quais os equipamentos mais frágeis, quais as intervenções mais

comuns, que parcela de Down-Time corresponde a paragens por avaria, etc. pois são informaçõesque se devidamente tratadas permitem melhorar o desempenho operacional dos seus activosprodutivos.

Neste caso a informação necessária exige mais organização estrutural, sendo o SistemaInformático de Gestão peça fundamental no desempenho da Manutenção.

Em outras situações, como em contratos de “outsourcing” das actividades da Manutenção. Outroaspecto da Manutenção é necessário que exista, quer do lado do cliente, quer do lado dofornecedor, forma de avaliar o modo como decorrem os serviços, e aqui a informação fiável, isentae atempada, é um factor vital. A criação de indicadores de desempenho só é possível se existirum modo de alimentar esses indicadores com dados, e estes  tem de ser obtidos por vai dosistema de informação.

Cumpre referir que a concretização da organização da manutenção não é uma tarefa fácil,essencialmente pela multidisciplinariedade e complexidade da abordagem.

Embora o âmbito seja aparentemente simples, a saber, há que definir de forma precisa osobjectos de manutenção e registar as intervenções a efectuar ou efectuadas, bem como asocorrências significativas que existiram, de modo a obter informação tratável do ponto de vistatécnico e de custeio, a dificuldade está em seleccionar metodologias e dosear a profundidade darespectiva aplicação, seja ao nível da codificação, do reporte ou da análise.

A manutenção, por ser uma actividade muito abrangente em que não há uma boa cobertura porregulamentação normativa quer na caracterização de equipamentos, quer nas intervenções oumesmo da nomenclatura da actividade, exibe dificuldades na estruturação da informação

O facto de não existir normalização internacional na codificação dos equipamentos ou instalações(à semelhança com o que sucede com a instrumentação), obriga a múltiplas tentativas de criaçãode normas e métodos de codificação, que se traduzem por uma repetição insana de

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A Organização da Manutenção 11

 

procedimentos idênticos, sem que daí resulte algum acréscimo de conhecimento ou ganhos nasua aplicação.Como a vida útil dos equipamentos é grande, pressupõe-se que na fase de codificação haja adose suficiente de experiência e de clarividência para considerar todas as opções que podem

ocorrer na vida útil, e manter uma metodologia organizativa própria durante este período, muitasvezes não compatível com a rotatividade de pessoal.

Assim a primeira e na análise do histórico naquela óptica, a segunda ocorre quando se comparaesta informação com a oriunda do projecto.A selecção de um esquema de estruturação e de codificação, são peças importantes para atingir aeficácia pretendida e minimizar a dificuldade que decorre de manter normas de codificação namanutenção. 

O facto, de não haver metodologias estabilizadas, obriga a um grande dispêndio de tempo notratamento da informação, quer pela necessidade de corrigir o reporte das intervenções, quer peloextenso tratamento manual que é necessário.Desta situação decorre que em grande número de situações apesar da recolha de informação

existir, muitas vezes com custos significativos, esta não se traduz em informação fiável, e muitomenos em acções consequentes.A incapacidade de gerar informação útil a partir de dados recolhidos obriga a equacionar o esforçoe o tempo necessário para os obter.

Sendo possível recorrer a informação generalista e suficientemente específica, na prática aresultante de trabalhos prévios de colecção, sistematização e harmonização, é viável encurtar deforma muito importante a parte mais ingrata e esforçada de qualquer tentativa de estudo, a saber,a tipificação, hierarquização e sistematização da informação.Se a isto se acrescer uma metodologia de análise que permita integrar a informação referente aocomportamentos dos equipamentos em serviço, com os requisitos considerados na fase deprojecto, quer em termos de disponibilidade quer em termos de fiabilidade e segurança, potencia-

se dar um passo importante no sentido de levar as bases (equipas) locais a equacionareficazmente a manutenção ao permitir-lhes direccionar o tempo disponível para a análise doresultado da informação tratada, ou seja, a configurar soluções práticas para resolver problemasdetectados.

77.. OOSS GGAANNHHOOSS EE CCUUSSTTOOSS DDAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

Há em geral um potencial muito elevado para redução de custos na Manutenção, facto cada vezmais importante devido aos crescentes custos de Produção

Através da utilização de Melhores Práticas de Gestão da Manutenção, suportadas por um Sistema

Informático de Gestão, e com base em conhecimentos técnicos sólidos, são possíveis reduçõesde custos entre 20 a 35%.

A Organização da Manutenção e o respectivo Sistema Informático de Gestão da Manutenção sãoparte fundamental para a implementação das Melhores Práticas, uma vez que é fonte privilegiadade informação de suporte e avaliação da conformação aos objectivos definidos.

Para que estas Práticas possam ser implementadas com sucesso é necessário possuir querorganização estrutural, quer organização funcional que suporte o esforço de implementação dosistema de informação.

O MIIT possui uma solução informática própria de Gestão da Manutenção, o “WinMac- módulo deManutenção e Gestão de Activos do Int’Graal”, pelo que tem capacidade de fornecer quer

soluções de organização de acordo com as necessidades, quer a implementação do sistemainformático que permita a recolha e tratamento de informação para apoio à decisão.

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A Organização da Manutenção 12

 

O MIIT detém um conjunto de valências muito vasto no âmbito da gestão de activos, pelo que seencontra posicionado para auxiliar no desenvolvimento da organização de suporte às actividadesde gestão de activos, nomeadamente as acções da manutenção, e contribuir assim de formapositiva para a implementação das Melhores Práticas e para a realização dos objectivos

estratégicos delineados.O MIIT encontra-se na posição de poder fornecer soluções integradas de organização, o que lhepermite responder rapidamente às solicitações dos seus clientes.

A informação a obter deve portanto ser objectiva, abrangendo dados de histórico dasintervenções, ocorrências e dos resultados decorrentes das inspecções efectuadas, suportados eainda da informação oriunda do conhecimento dos operadores e pessoal da manutenção.

A implementação do sistema organizativo para obter a informação pretendida tem custos internose externos. A validade da organização é, numa perspectiva pragmática, medida pelo diferencialentre o valor dos ganhos induzidos pela organização (traduzido em poupanças subsequentes)face aos custos de implementação do sistema organizativo.

A utilidade da informação deve justificar as acções a tomar. Apenas se deve obter informação queseja convertível em apoio à decisão, para fundamentar decisões ou concretizar acçõesconducentes à melhoria da manutenção.

A obtenção de informação não utilizável representa perda de energia e de dinheiro. Qualquerinformação que se obrigue a reportar tem de ser justificada, à priori, pelo tipo de informação quese pretende obter, e só aos estar garantido que o respectivo esquema de tratamento está provadoe é eficaz.

Porque a informação custa dinheiro, e o objectivo é minimizar o custo de ciclo de vida (tambémtraduzido em unidades monetárias), pelo que há que encontrar o ‘quantum satis’ de informação.

Cumpre referir que não basta uma grande preocupação com a manutenção, e se invista bastante

para obter informação de retorno, para que o nível de conversão da informação resultante dasintervenções em informação útil seja bastante razoável.A organização da manutenção é um vector importante para obter maior produtividade por via damanutenção: Contudo a experiência demonstra que se esta não for acompanhada por uma equipaoperacional qualificada e por um gabinete Técnico que concretize a ligação ao terreno, apesar degrandes investimentos efectuados a nível da organização da manutenção e da estruturação dasua gestão, esse esforço não foi, em muitos casos, suficiente para gerar a informação esperada,ficando os frutos muito aquém das expectativas

A organização, a equipa operacional e o gabinete técnico e o sistema de informação deverãogarantir que os objectivos de atingir informação fiável e útil são atingíveis.

88.. AACCTTIIVVIIDDAADDEESS PPAARRAA AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO 

Sob o título de Organização da manutenção cabe um número enorme de actividades, que sãoadequados ás organizações, em função do seu estado de desenvolvimento e necessidades.

Há vários processos organizativos que combinados de forma adequada a cada organizaçãopermite atingir os objectivos definidos para cada fase.

De uma forma gráfica podem apresentar-se estes processos de modo sequencial, conforme figuraseguinte:

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A Organização da Manutenção 13

 

Os Processos Organizativos 

99.. OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO DDEE BBAASSEE 

99..11 IInnttrroodduuççããoo 

Implementar um sistema informático de suporte à Gestão da Manutenção significa obterinformação que permita quantificar e caracterizar, dos pontos de vista técnico e de custeio, odesempenho operacional dos equipamentos bem como as Intervenções de Manutenção nelesrealizadas.O sistema será o suporte de Gestão da Manutenção, devendo por isso centralizar a gestão dasintervenções, integrar a informação técnica e articular com a gestão de materiais de armazém, deforma a, apurar os custos directos havidos com as intervenções, sejam elas do tipo correctivo oupreventivo. Ou ainda, evidenciar as Intervenções de Manutenção realizadas sobre osequipamentos, de forma a dar resposta às exigências ao nível da Qualidade, e possuir informaçãoque permita melhorar o desempenho da instalação.

Para concretizar a Organização é necessário uma abordagem faseada e que passa por:

1. Caracterizar criticamente a influência da Função Manutenção no processo produtivo,caracterizando as suas ligações com as restantes Funções (Produção, Qualidade, entreoutras) e quantificando o seu impacto no custo de ciclo de vida dos equipamentos e nosmecanismos de formação de custos dos produtos.

2. Caracterizar a solução organização da Função Manutenção mais vantajosa para articularobjectivos de disponibilidade com os meios disponíveis, e com as práticas de manutençãoexistentes ou desejáveis.

3. Definir metodologias e procedimentos de acção necessários para atingir os objectivos,

bem como o sustentáculo teórico de suporte. Definir métricas e factores de desempenho(Kpi - key performance indicators)

Or aniza ão

Informatização

Controlo de Condição

Métrica

Revisão da Preventiva e Inspecção

Afinação do Reporte

Aferi ão da Métrica

Caracterização de Avarias

Solução de Pontos Fracos Via RCM

Solução de Pontos Fracos Via RAMS

O timiza ão de Planos de Manuten ão

Optimização do Custo de Ciclo de Vida

Informatização

Optimização daManutençãoFiabilidade

de

Informação

Organização

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A Organização da Manutenção 14

 

4. Definir, configurar e implementar um sistema de informação fiável que permita suportar agestão e a análise da informação, condições para fornecer dados relevantes para astomadas de decisão necessárias a uma Manutenção eficaz.

5. Operacionalizar a organização definida, com base nos processos e fluxos definidos e

ainda nos suportes de informação seleccionados, formalizados por um manualoperacional, que contenha o sistema de codificação e as boas práticas de acção, assimcomo a informação necessária, sobre a forma de a obter e tratar.

6. Implementar um método de avaliar e medir as situações reais, com o objectivo de permitira correcção de problemas existentes e optimizar a execução e organização da FunçãoManutenção.

99..22 AAbbrraannggêênncciiaa ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo ddee BBaassee 

A Organização deve definir a forma para concretizar o objectivo definido na política demanutenção que traduz os princípios gerais que norteiam as acções a levar a efeito pelamanutenção.Esta política define o modelo de manutenção a utilizar nos diversos equipamentos da instalação,ou seja a extensão da manutenção preventiva, da preventiva condicionada, da correctiva, etc.Cabe à função Manutenção implementar a política definida, com os meios de que dispõe.

Objectos de manutenção e CadastroO processo de organização deve assentar no conhecimento da estrutura dos objectos demanutenção e nos fluxos de informação estabilizados.Para poder gerir a função Manutenção há que utilizar um sistema de codificação que permitaidentificar claramente tanto as Entidades como as intervenções nelas efectuadas ou asocorrências significativas que as afectam.A organização dos objectos de manutenção deve ser estruturada e arborescente.

A codificação a utilizar deve levar em linha de conta o posicionamento dos objectos demanutenção no terreno – lay-out e o seu papel no fluxo produtivo -Flow-sheet

O cadastro dos objectos de manutenção é um passo essencial para respectiva gestão. Paraconcretizar este cadastro há que contar com um Sistema de Codificação, que tem os seguintesobjectivos. 

1. Identificar todas as Entidades e seguir a sua evolução ao longo do tempo, independentementede mudarem de localização geográfica. Criação de códigos para as Entidades corpóreas oubens patrimoniais (isto é, os objectos de manutenção), de modo a permitir:

• Ter a informação respeitante às intervenções realizadas sobre as diversasEntidades, bem como às avarias ou ocorrências significativas que caracterizam os

respectivos períodos de utilização. Criação de códigos para as Entidadesincorpóreas, (isto é, os trabalhos de manutenção ou associados a obras deinvestimento)

• Ter informação técnica e operativa das diversas entidades, criação de documentaçãotécnica e que integra os Cadernos Máquina.

O Universo de actuação da manutenção, abarca todos os equipamentos e instalações, sendocada objecto de manutenção definido por um código único. Dentro destes objectos, há alguns que,por implicarem com a segurança intrínseca da instalação ou operacionalidade são consideradoscríticos.Este conceito de criticidade é marcadamente operacional e tem implicações ao nível da política demanutenção. A definição de equipamentos críticos é vital para a gestão.

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A Organização da Manutenção 15

 

99..33 MMaatteerriiaaiiss ee CCooddiiffiiccaaççããoo ddee AArrttiiggooss ddee AArrmmaazzéémm 

Sob a designação artigo de armazém – entidade que pode ser armazenada e consequentementeconstituir reserva a outro idêntico que esteja em funcionamento, cabem tanto entidades, mais ou

menos genéricas (motores eléctricos, bombas, etc.), sobresselentes vulgares (rolamentos,acoplamentos, etc.), consumíveis e materiais gerais (parafusos, diluente, trapo, etc.) artigos deconsumo geral (Papel, Canetas, Impressos, etc.).Entende-se como Artigo de Armazém, o sobresselente, equipamento, material ou peça que podeser armazenado e consequentemente constituir reserva a outro idêntico que esteja emfuncionamento.O artigo de armazém é em todos os casos aprovisionado, armazenado e entregue como unidade,não podendo ser dissociado das diversas partes que o constituem.Nesta perspectiva o artigo de armazém pode ter como atributo ser sobresselente, equipamento,material ou peça.Para estabelecer mecanismos de análise e sistematização, os artigos de armazém devem ter umcódigo que os identifique, na perspectiva de armazém. Este código difere do código de entidade eaproxima-se do código de função/família, isto é especifica uma categoria de elementos semparticularizar a sua identidade.Paralelamente deve existir um código de localização de artigo de armazém para identificargeometricamente o local de armazenagem.Os materiais de armazém devem ser estruturados seguindo a mesma lógica utilizada para osobjectos de manutenção, isto é, de acordo com o conteúdo tecnológico respectivo, e seguindo alógica de codificação de funções/famílias, devendo por isso reflectir a codificação utilizada nasentidades.Alguns materiais são utilizados em estado de uso ou após recuperação, devendo todavia manter acodificação única de Artigo de Armazém. Deve haver meios para diferenciar  o respectivomecanismo de custeio, que é necessariamente diferente do artigo novo para o recuperado.

99..44 EEssttrruuttuurraaççããoo ddooss MMeeiiooss IInntteerrvveenniieenntteess 

Os meios intervenientes são compostos pelos operacionais que executam as intervenções, mastambém por todos os que as apoiam ou solicitam, na prática pelo conjunto dos meios humanos daempresa. Por isto é necessário estruturar e definir os elementos que podem requisitar trabalhosde manutenção, e dentro destes definir quem os pode realizar – centros prestadores de trabalho.A estrutura hierárquica da empresa deve por isso ser transposta para o sistema de gestão demanutenção, agregando os diversos intervenientes na figura de emissores de pedidos ou ordensde trabalho.Os centros prestadores de trabalho agregam pessoal distribuído por categorias profissionaisdesignadas por especialidades. São estas especialidades que em princípio constituem o núcleo

base ou unitário para concretizar as acções de manutenção mais básicas – as fases.Os centros prestadores de trabalho dispõem de um quantitativo de elementos que deverãointervir, executando trabalhos de manutenção, obra nova e condução, e cujos custos devem serdireccionados para as localizações ou entidades que são objectos de manutenção.

99..55 LLiiggaaççõõeess eennttrree aa CCooddiiffiiccaaççããoo ddaa MMaannuutteennççããoo ee aa EEssttrruuttuurraa CCoonnttaabbiilliissttiiccaa ddaa EEmmpprreessaa 

A ligação entre a estrutura da empresa e a manutenção é concretizada, em geral, via centros decusto e contas de investimento. Estas entidades, designadas genericamente por Contas Destino,pretendem ser agregadores de custos.

As localizações de manutenção devem ser entendidas como partições dos centros de custo.

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A Organização da Manutenção 16

 

Nesta perspectiva qualquer codificação de localizações de objectos de manutenção deve estarconforme à definição existente de centros de custo.Cada código de localização de cada objecto de manutenção está associado a um centro de custo(apesar dos códigos de localização de nível hierárquico mais elevado poderem não ter nenhum

centro de custo associado).As contas de imobilizado estão associadas às entidades objectos de manutenção. Destinam-sea receber os custos que, do ponto de vista contabilístico não podem ser integralmenteconsiderados no exercício de cada ano fiscal, e por isso têm de ser decompostos em parcelas,que são deduzidas em cada ano de um período plurianual, designado por período de amortização.

O custo de amortização obtido pela divisão do custo de investimento pelo período de amortizaçãoconsiderado, é um custo que estará associado à localização em que o objecto de manutenção sesitua.

99..66 EEssttrruuttuurraaççããoo ddee AAccççõõeess ee TTrraabbaallhhooss 

Deve ser utilizada uma metodologia para ordenar os conceitos, de forma articulada com a formacomo o sistema seja explorado. Seguidamente apresenta-se um exemplo de estruturação dasacções da manutenção. Nesta perspectiva uma Intervenção é um trabalho executado sobre umobjecto de manutenção, que é definido por uma localização-entidade.A intervenção reflecte qualquer acção efectuada sobre cada objecto de manutenção, e por isso éfundamental para a análise de desempenho de equipamentos.

Um Trabalho é uma acção ou conjunto de acções executados de forma conexa sobre um ou umconjunto de objectos de manutenção. Traduz um grupo de intervenções realizadas de formaconjunta, pela totalidade dos centros prestadores de trabalho. Um trabalho pode ser tipificado poruma preparação.O trabalho reflecte as acções conjuntas efectuadas, sobre o universo dos objectos de manutençãopelos vários prestadores de trabalho e por isso é fundamental para a análise de desempenho dainstalação.

Uma Ordem de Trabalho é uma acção ou conjunto de acções executadas de forma conexa sobreum ou um conjunto de objectos de manutenção, por um centro prestador de trabalho. Uma ordemde trabalho pode ser tipificada por uma preparação.A Ordem de trabalho reflecte as acções conjuntas efectuadas, sobre o universo dos objectos demanutenção por um prestador de trabalho específico e por isso é fundamental para a análise dedesempenho das equipas.

Uma Obra é um agregador de acções, seja na óptica de intervenções, de Ordens de trabalho oude Trabalhos.A Obra reflecte a forma como as acções se pretendem agregar numa perspectiva de reporte e de

contabilização de meios despendidos.A Obra reflecte a distribuição das intervenções ou trabalhos pelas opções de direccionamentocontabilistico.

99..77 FFlluuxxooss ddee PPeeddiiddoo ee RReeppoorrttee ddee IInntteerrvveennççõõeess 

Os Trabalhos de Manutenção podem ter duas origens distintas, a saber:

- serem oriundas de planos de manutenção preventiva definidos de forma independente dacondição operacional actual dos equipamentos, gerando por isso intervenções periódicas oupontuais – Manutenção Preventiva.

- serem oriundas de necessidades conjunturais decorrentes da situação operacional actual dos

equipamentos e explicitadas por pedidos de trabalho, nomeadamente pela ocorrência deavarias ou deficiências funcionais gerando, intervenções pontuais simples (condução), oucomplexas (correctivas). 

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A Organização da Manutenção 17

 

Um pedido de trabalho é a formalização de uma necessidade de intervenção, solicitada directa ouindirectamente a um centro prestador de trabalho.

Em princípio todas as intervenções não periódicas ( i.e. não oriundas de planos de manutençãoperiódica sistemática) devem ser formalizados via pedido de trabalho, constituindo este a forma de

despoletar as intervenções. Todavia há excepções, devendo se especificadas as excepções.Para discriminar os pedidos de trabalho e as obras pelos respectivos clientes, pode usar-se oconceito de emissor. O emissor traduz a entidade responsável pela necessidade que origina aobra.Este conceito permite agregar as intervenções/obras pela sua origem. (permite agregar todos ospedidos de trabalho efectuados por determinado serviço, agregar as obras respeitantes adeterminada área ou identificar, por exemplo, a obra permanente cativa referente a uma oficina).Os emissores podem ser funções da empresa, áreas produtivas específicas ou grupos deutilizadores, outras opções (por exemplo tipos de trabalho) embora possíveis são menosrecomendáveis.

99..88 OObbrraass ee PPrreeppaarraaççããoo ddee TTrraabbaallhhoo 

As obras são entidades aglutinadoras de trabalhos (e consequentemente de intervenções) quesão caracterizadas quanto ao tipo de trabalhos que nela são imputáveis e ao seu destinocontabilistico.As intervenções podem ser suportadas por preparações de trabalho, descrições estruturadas dostrabalhos a realizar.

No âmbito da Organização da Manutenção, há conveniência em sistematizar trabalhos, porimperativos de coordenação ou de optimização devido a repetitibilidade, assim designam-se porPreparações de Trabalho, ou simplesmente Preparações, as listagens sequenciadas de Fases (ourotinas de execução simples) destinadas a descrever os processos de execução de intervençõesde Manutenção. Esta descrição pode incluir necessidades em mão-de-obra, materiais, serviços

bem como requisitos operacionais ou de segurança.

Neste contexto, a Manutenção necessita possuir Preparações para descrever como se deverãoprocessar:

−os trabalhos de Manutenção Preventiva Sistemática;−as Intervenções correctivas, com ou sem caracter de emergência.

Por outro lado a Manutenção, para além de fazer o acompanhamento das obras que abriuanteriormente à realização dos trabalhos, nas quais utiliza as Preparações do tipo acimadescritas, tem ainda necessidade de proceder ao registo histórico das Intervenções executadassem planeamento prévio, e das quais possui já Relatórios de Intervenção concisos que permitemdefinir com exactidão as fases executadas e os meios utilizados.

Nestes casos as Preparações não se destinam à previsão e orientação de intervenções masconstituem documentos históricos que reportam com exactidão como determinadas intervençõesque ocorreram e os meios nelas utilizados. No entanto este facto não impede que sejamposteriormente utilizadas quer para reportar outras intervenções do mesmo tipo quer para planearintervenções semelhantes.

99..99 PPllaannooss ddee MMaannuutteennççããoo 

Os Planos de Manutenção são afectações de preparações de trabalho a localizações ouentidades.Os Planos de manutenção são definidos preferencialmente às localizações. Podem também sê-lo

às entidades.Os planos de manutenção permitem definir as diversas acções, sejam inspecções, revisões,lubrificações, calibrações, etc.

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A Organização da Manutenção 18

 

Os planos de manutenção concretizam o planeamento da manutenção, que pode ser efectuadonuma base tempo, ou indexado a contadores (horas, por exemplo) pou parâmetros ( nível devibração, etc.).O planeamento pode estar subjugado a constrangimentos produtivos ou sociais, como paragens

de produção, feriados, etc.99..1100 RReeppoorrttee ddaass IInntteerrvveennççõõeess 

Todas as intervenções devem ser reportadas e, de acordo com a organização definida,caracterizadas, do ponto de vista técnico/operacional.

Esta caracterização pode ser feita por um conjunto de características também denominadas quetraduzem a intervenção efectuada, (não confundir com avaria). As características da intervençãoconstituem uma base sustentada da análise do sistema de informação. Paralelamente as avariasdevem ser reportadas, de modo a caracterizar as falhas e, por essa via determinar a fiabilidadeobservada.

1100.. NNOOTTAASS FFIINNAAIISS 

O aspecto mais importante a assegurar é que a organização traduza a forma de funcionar e possagerar o nível possível e necessário de informação. Deve haver envolvimento, desde a primeirahora, quer os futuros utilizadores, quer da gestão de topo na implementação do sistema, de outromodo, há o risco do Sistema nunca ser correctamente utilizado, comprometendo a informaçãorecolhida.

A correcta utilização do Sistema permite perceber onde o tempo e o dinheiro estão a serdesperdiçados ou poupados no departamento de Manutenção, permitindo assim definir as áreasonde se deverão concentrar os esforços de melhoria.

Embora não haja regras gerais, aplicáveis a projectos de Organização, apresentam-se algumasrecomendações pertinentes que devem evitar resvalar os objectivos ou as calendarizações. Deigual modo, e sem carácter de generalidade, apresenta-se também um conjunto de factores que éimportante acautelar, no sentido de garantir o sucesso de um projecto.

Pontos a considerar na Implementação da Organização

• A organização proposta deve ser compreendida e assumida pelo corpo operacional;

• Mecanismo de pedido de trabalho e de reporte de intervenções deve ser simples e rápido;

• Reporte deve ser objectivo e especificamente direccionado;

• Só há bom reporte se houver bom controlo no terreno e subsequente tratamento deinformação;

• Só há tratamento de informação se houver objectivos definidos e tipificação de relatórios;

• A evolução só é possível envolvendo o corpo operacional nos objectivos de reporte e gestão;

• Toda a informação introduzida deve ser transformada em informação útil;

• Só há sistemas de informação fiável e fidedigna se houver envolvimento e empenho daDirecção.

Factores Críticos de Sucesso

Metodologia de Implementação

Passos Simples e Curtos;Tradução Rápida destes em Informação Útil;Conversão da Informação em Propostas de Acção.

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A Organização da Manutenção 19

 

Orientação e Coordenação do ProjectoCapacidade de definir Objectivos e Formas de os Concretizar;Garantir Envolvimento dos Meios Humanos Previstos;Garantir envolvimento efectivo da equipa interna;

Garantir Experiência por parte da equipa de coordenação;Fazer comparação com casos análogos de implementação. 

Arquitectura da OrganizaçãoExistência de um levantamento da situação inicial e definição clara dos objectivos a atingir;definir métrica para a implementação e Kpi’s para a traduzir;Definição clara do que se vai obter tanto em termos de instalaçõescodificadas/caracterizadas, como em termos de informação e indicadores a obter;Definição de um planeamento exaustivo das acções a realizar e respectiva calendarização;Execução de um protótipo e só depois generalizar a solução;Controlo apertado dos objectivos atingidos, dos Kpi’s e dos eventuais desvios; definição demecanismos eficazes de recuperação de atrasos.

Arquitectura do Sistema de InformaçãoSistema Informático adequado e Configurado para ser Eficaz;Definição clara e à priori, das funcionalidades do sistema informático que se pretendem autilizar;Definição da configuração a implementar (configurações de utilizadores, perfis, códigos,etc.);Definição à priori, da informação de base, pré-carregada, que o sistema deve incluir;Definição à priori, da informação a ser gerada pelo sistema e em que formato e quais assuas implicações em termos de dados.

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BaseOr aniza ão

Informatização

Controlo de Condição

Métrica

Revisão da Preventiva e Inspecção

Afinação do Reporte

Aferição da Métrica

Caracterização de Avarias

Evolução paraMelhor

Fiabilidade

Solução de Pontos Fracos Via RCM

Solução de Pontos Fracos Via RAMS

O timiza ão de Planos de Manuten ão

Optimização do Custo de Ciclo de Vida

 Evolução para

Metodologias deMelhoriaContínua