organisation und führung von multimedialen redaktionen · organisation und führung von...

Leipzig School of Media Im Externat an der HTWK/Universität Leipzig

Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts

im Studiengang

New Media Journalism Betreuer und Erstgutachter: Dr. Benedikt Strunz Zweitgutachter: Dr. Christian Sauer eingereicht am: 16.09.2015 von: Silvana Giger Calvenweg 10 7000 Chur Schweiz geb. am 11.06.1989 in Chur E-Mail: [email protected]

Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen Masterarbeit Silvana Giger

Abstract

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Redaktionsorganisation und der

Führung in multimedialen Redaktionen auseinander. Vor dem Hintergrund

der technologischen und damit einhergehenden gesellschaftlichen Verän-

derung wird der Frage auf den Grund gegangen, wie sich der multimediale

Wandel auf Printredaktionen im deutschsprachigen Raum auswirkt. Neben

Literaturrecherchen zeigen ein Experteninterview sowie Befragungen bei

der Süddeutschen Zeitung in Deutschland, dem Standard in Österreich

und der Neuen Zürcher Zeitung in der Schweiz, dass die Veränderungen

signifikant sind. Dabei ist eine zunehmende Verschmelzung der Online-

und Printredaktion zu einer integrierten Redaktion feststellbar, in der jour-

nalistische Inhalte medienneutral produziert werden. Gleichzeitig entste-

hen neue Führungsstrukturen, um neben Print auch den Onlinebereich zu

stärken.

Schlüsselbegriffe: multimedialer Wandel, Redaktionsorganisation, Füh-

rungsstruktur, Führungsstil, Führungsinstrumente, Führungseigenschaften

This master thesis deals with topics of editorial’s office organisation, lead-

ership and management in multimedia editorial offices. Based on the

technological and the subsequent social changes, the main question that

is being investigated is how much the multimedia change has influenced

the editorial offices of print media in the German speaking countries.

Alongside literature research, interviews with experts and questioning of

Süddeutsche Zeitung in Germany, Der Standard in Austria and Neue Zü-

rcher Zeitung in Switzerland reveal significant changes. Online and print

media sections are increasingly merging into integrated editorial depart-

ments, where media-independent journalistic contents are being pro-

duced. At the same time, new management structures are being put in

place to strengthen print and online media sections.

Keywords: multimedia change, editorial office organisation, management

structure, leadership style, leadership tools, leadership skills

II

Inhaltsverzeichnis Abstract ...................................................................................................... I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................... IV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... V 1 Einleitung ............................................................................................. 1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung ............................................... 1

1.2 Zielsetzung ..................................................................................... 2

1.3 Aufbau und Vorgehen ..................................................................... 2

2 Theoretische Grundlagen ................................................................... 5 2.1 Multimedialer Wandel ..................................................................... 5

2.2 Redaktionsorganisation .................................................................. 7

2.3 Führung .......................................................................................... 8

3 Aktueller Forschungsstand .............................................................. 15 3.1 Redaktionsorganisation ................................................................ 15

3.2 Führungsstruktur ........................................................................... 20

3.3 Führungsinstrumente .................................................................... 21

3.4 Führungsstil .................................................................................. 22

3.5 Führungseigenschaften ................................................................ 23

4 Methodisches Vorgehen ................................................................... 26 4.1 Experteninterview ......................................................................... 26

4.2 Leitfadeninterview ......................................................................... 28

4.3 Befragung ..................................................................................... 32

5 Resultate ............................................................................................ 33 5.1 Experteninterview ......................................................................... 33

5.2 Befragung der Redaktionen .......................................................... 39

5.2.1 Süddeutsche Zeitung .............................................................. 40

5.2.2 Der Standard .......................................................................... 48

5.2.3 NZZ ......................................................................................... 55

6 Diskussion ......................................................................................... 62 6.1 Vergleich Experte mit Forschungsstand ....................................... 62

6.2 Vergleich Redaktionen .................................................................. 66

6.3 Vergleich Redaktionen mit Experte und Forschungsstand ........... 71

6.4 Interpretation der Resultate .......................................................... 75

6.5 Hypothesen ................................................................................... 83

III

7 Fazit .................................................................................................... 85 7.1 Zusammenfassung ....................................................................... 85

7.2 Kritische Würdigung ...................................................................... 91

7.3 Ausblick ........................................................................................ 93

Literatur- und Quellenverzeichnis ......................................................... 94 Quellenverzeichnis der Abbildungen ................................................. 103 Anhang .................................................................................................. 104 Eidesstattliche Erklärung ..................................................................... 189

IV

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abstufung des Führungsverhaltens ..................................... 11

Abbildung 2: Personenbezogene und aufgabenbezogene

Führungsstile ....................................................................... 11

Abbildung 3: Managerial Grid Modell ........................................................ 13

Abbildung 4: Entwicklung der crossmedialen Zusammenarbeit ............... 16

Abbildung 5: Newsroom-Modell ................................................................ 17

Abbildung 6: Mitarbeitersituation bei der Süddeutschen Zeitung ............. 43

Abbildung 7: Mitarbeitersituation beim Standard ...................................... 50

Abbildung 8: Mitarbeitersituation bei der NZZ .......................................... 57

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich Experte mit Forschungsstand .................................. 66

Tabelle 2: Vergleich Redaktionen ............................................................. 71

Tabelle 3: Verlgeich Redaktionen mit Experte und Forschungsstand ...... 74

V

Abkürzungsverzeichnis

BDZV Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung

von Werbeträgern

MAZ Medienausbildungszentrum

NZZ Neue Zürcher Zeitung

SWR Südwestrundfunk

SZ Süddeutsche Zeitung

WAN-IFRA World Association of Newspapers and News Publishers

WEMF AG für Werbemedienforschung

1

1 Einleitung

Dieses Einleitungskapitel dient der Einführung ins Thema: Organisation

und Führung von multimedialen Redaktionen. Dazu wird zuerst die Aus-

gangslage aufgezeigt. Danach werden die Ziele der Arbeit definiert und

das inhaltliche sowie methodische Vorgehen erklärt.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Einhergehend mit der digitalen Revolution hat das Internet Einzug in den

Alltag erhalten. Eine wachsende Anzahl von Menschen informiert sich on-

line. Hinzu kommen mobile Technologien, sodass jederzeit von überall auf

Informationen zugegriffen werden kann. Vor diesem Hintergrund wird es

für Zeitungsredaktionen immer wichtiger, im Internet präsent zu sein.

Nachrichten im Internet zu lesen, gehört für viele also zum Alltag und dient

zunehmend sogar als Zeitungsersatz. Mehr als die Hälfte aller Europäer1,

nämlich 52 Prozent, haben Zeitungsnachrichten schon im Internet gelesen,

wie eine Studie aus dem Jahr 2014 zeigt. In Österreich waren es sogar 54

Prozent, in Deutschland 61 Prozent und in der Schweiz 68 Prozent (Bun-

desamt für Statistik 2015: o. S.).

Für Zeitungsredaktionen ist es deshalb inzwischen Pflicht geworden, ne-

ben der Printausgabe auch online präsent zu sein und dort ein entspre-

chendes Angebot zu bieten. Damit werden die Redaktionen vor neue Her-

ausforderungen und offene Fragen gestellt: Wie soll eine Zeitungsredakti-

on die Abteilungen Print und Online strukturieren? Wie werden die Mitar-

beiter für die Digitalisierung gerüstet? Klar ist, dass sich mit der Digitalisie-

rung der Nachrichten Veränderungen aufdrängen. Zwei Beispiele der letz-

ten Monate zeigen, welche Konsequenzen das haben kann:

Der Chefredaktor des deutschen Magazins Spiegel musste seinen Posten

räumen und für neue Köpfe Platz machen. Die Stelle des Chefredaktors

wird beim Spiegel neu von zwei Personen besetzt: Klaus Brinkbäumer ist

neuer Chef des Printmagazins, Florian Harms übernahm die Leitung der 1 In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der Übersicht nur die männliche Form berücksichtigt.

Diese Form gilt auch stellvertretend für die weibliche Form. 2 In Kapitel 8 und 9 folgen das Literatur- und Quellenverzeichnis. Kapitel 10 beinhaltet den Anhang.

1 Einleitung 2

Onlineabteilung (Spiegel 2015: o. S.). Einen Führungswechsel gab es

auch bei der Neuen Zürcher Zeitung (kurz NZZ) in der Schweiz. Auch hier

wird die Leitung aufgeteilt, neu sind drei Personen für die Leitung verant-

wortlich. Eric Gujer übernahm den Posten des Chefredaktors von Markus

Spillmann. Zusätzlich wurden ihm Felix Müller (Chefredaktor NZZ am

Sonntag) und Anita Zielina (Chefredaktorin „Neue Produkte“) zur Seite

gestellt (NZZ 2015: o. S.).

1.2 Zielsetzung

Diese jüngsten Beispiele lassen die Frage aufkommen, wie eine multime-

diale Redaktion heutzutage organisiert und geführt werden muss. Deshalb

wird im Rahmen dieser Masterarbeit folgender Frage auf den Grund ge-

gangen:

Wie wirkt sich der multimediale Wandel auf die Redaktionsor-

ganisation und die Führung von Printredaktionen im deutsch-

sprachigen Raum aus?

Konkret wird evaluiert, ob Printmedien Veränderungsprozesse im Bereich

der Redaktionsorganisation vornehmen und wie diese aussehen. Hinzu

kommt die Frage, wie die Redaktionen geführt werden müssen, damit sie

die Herausforderungen bewältigen.

1.3 Aufbau und Vorgehen

Um mögliche Veränderungen bei der Redaktionsorganisation und Führung

festzuhalten, werden drei Qualitätszeitungen untersucht: Die Süddeutsche

Zeitung in Deutschland, der Standard in Österreich und die NZZ in der

Schweiz. Anhand eines persönlichen Interviews und eines schriftlichen

Fragebogens werden mögliche Veränderungsprozesse in den Bereichen

Redaktionsorganisation und Führung in den ausgewählten Redaktionen

festgehalten. Dabei liegt der Fokus auf folgenden Kriterien:

• Redaktionsorganisation

• Führungsstruktur

• Führungsinstrumente

1 Einleitung 3

• Führungsstil

• Führungseigenschaften

Es wird also untersucht, wie die Redaktionen organisiert sind und geführt

werden. Um gleichzeitig ein Idealbild für diese Aufgaben zu erhalten, wird

mit einem geeigneten Experten ein Interview geführt. Die Ergebnisse aus

dem Interview werden mit den Ergebnissen aus den Redaktionen vergli-

chen. Die gesamte Untersuchung zeichnet sich dabei durch qualitatives

Arbeiten aus. In Kapitel 4 wird das methodische Vorgehen ausführlich be-

schrieben.

Zuvor werden in der Arbeit die theoretischen Grundlagen erklärt. In Kapitel

2 stehen vor allem Begriffserklärungen und grundlegende Theorien im

Vordergrund. Es wird erläutert, was in der Wissenschaft unter dem multi-

medialen Wandel, einer Redaktionsorganisation und der Führungstheorie

verstanden wird.

In Kapitel 3 wird aufgezeigt, welche Erkenntnisse über die Redaktionsor-

ganisation und die Führung explizit in der Medienbranche bereits vorhan-

den sind. Dabei werden die Ergebnisse von bereits veröffentlichten Fall-

studien und weitere wissenschaftliche Beiträge zu diesem Thema zu

Grunde gelegt.

Nach der Erläuterung des methodischen Vorgehens in Kapitel 4 werden

die Ergebnisse des Experteninterviews und der Untersuchungen in den

drei Redaktionen in Kapitel 5 dargestellt. Dort wird aufgezeigt, wie der Ex-

perte die optimale Organisation und Führung bei multimedialen Redaktio-

nen einschätzt und beurteilt und welche Änderungen Redaktionen seiner

Ansicht nach vornehmen müssen. Gleichzeitig wird beschrieben, welche

Schritte die untersuchten Zeitungsredaktionen bereits unternommen ha-

ben und noch unternehmen werden.

In Kapitel 6 werden die Ergebnisse miteinander verglichen. Es wird be-

schrieben, was die Resultate zeigen, wie sie zu interpretieren sind und

welche Erkenntnisse sie für die Wissenschaft liefern. Da in dieser Arbeit

qualitativ-induktiv vorgegangen werden soll, werden in Kapitel 6 Hypothe-

sen aufgestellt. Anhand von diesen Hypothesen wird es mit weiteren Un-

1 Einleitung 4

tersuchungen allenfalls möglich werden, vom Besonderen auf das Allge-

meine zu schliessen (Echterhoff/Hussy/Schreier 2010: 185).

In Kapitel 7 werden die Vorgehensweise und die Ergebnissen zusammen-

gefasst. Zudem wird die vorliegende Arbeit selbstkritisch reflektiert. Dar-

über hinaus soll ein Ausblick gewagt werden, wie mit dem gewonnen Wis-

sen weiter verfahren werden kann.2

2 In Kapitel 8 und 9 folgen das Literatur- und Quellenverzeichnis. Kapitel 10 beinhaltet den Anhang.

Dort können das transkribierte Experteninterview und die transkribierten Leitfadeninterviews nachgelesen werden. Zudem sind dort auch die Interviewvorlagen sowie der schriftliche Frage-bogen zu finden.

5

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden sowohl Begriffe definiert, wie auch Theorien er-

klärt, welche für das Verständnis dieser Arbeit wichtig sind. In einem ers-

ten Teil werden Begrifflichkeiten zum multimedialen Wandel und der Re-

daktionsorganisation erklärt. Anschliessend werden bestehende Füh-

rungsbegriffe und Führungstheorien in ihrer allgemeinen Form erläutert,

ohne konkret auf die Medienbranche einzugehen.

2.1 Multimedialer Wandel

Auswirkung der Technik auf die Medien

In den 1980er Jahren gab es die klassischen, traditionellen Massenmedi-

en: Radio, Fernsehen und Zeitung. Die Massenmedien brachten eine weit

verbreitete Struktur des Medienkonsums mit sich: Die Zeitung wurde ent-

weder am Morgen oder nach der Arbeit gelesen, Radio hörten die Men-

schen auf dem Weg zur Arbeit oder auf dem Nachhauseweg und die

Fernsehnachrichten wurden am Morgen, Mittag und/oder Abend konsu-

miert. Doch das hat sich drastisch geändert. Nachrichten und Medienin-

halte sind inzwischen immer und überall präsent (Bierhoff/Stone 2002: 1).

Ein Hauptgrund für diesen Wandel ist die Erfindung des Internets. Das

Internet ist zur Drehscheibe für Text, Bild, Video und Audio geworden.

Dadurch wurde es zu einer „ernsthaften Konkurrenz für die traditionellen

Plattformen der Massenmedien“, wie Journalismusforscher Meier schreibt

(2007a: 350). Die ursprünglichen Merkmale der Massenmedien nach Ma-

letzke (1963: 32), dass Massenmedien öffentlich, wegen räumlicher oder

zeitlicher Distanz indirekt und einseitig sind, da kein Austausch zwischen

Journalist und Rezipient stattfindet, werden plötzlich in Frage gestellt. Me-

dien basieren nicht mehr wie früher auf einer Einwegkommunikation, son-

dern sie sind interaktiv geworden. Die Nutzer haben gegenüber den alten

Medien mehr Rückkopplungs- und Eingriffsmöglichkeiten (Mehler/Sutter

2010: 7).

2 Theoretische Grundlagen 6

Konvergenz

Die neue Technologie hat auch zu Konvergenzmöglichkeiten geführt. Das

Wort Konvergenz leitet sich vom lateinischen Wort „convergere“ ab, was

so viel wie „sich hinneigen“, „zusammenneigen“ bedeutet (Emrich 2011: 4).

Dabei wird zwischen verschiedenen Arten von Konvergenz unterschieden.

Es gibt die technische, inhaltliche, wirtschaftliche und Nutzungskonver-

genz. Bei der technischen Konvergenz werden die Funktionen einzelner

Medien zusammengeführt. Grundvoraussetzung dafür ist die fortgeschrit-

tene Entwicklung der Technologie. Schrift, Ton und Bild werden gebündelt

übermittelt. Technische Konvergenz zeigt sich beispielsweise bei Mobilte-

lefonen oder einem internetfähigen Radio. Die inhaltliche Konvergenz be-

zieht sich auf den Inhalt, welcher auf mehreren Kanälen an den Rezipien-

ten gebracht wird. Beispielsweise läuft im Fernsehen eine Spielshow, die

Zuschauer können per Telefon abstimmen und per E-Mail können noch

Zusatzinformationen angefordert werden. Bei der wirtschaftlichen Konver-

genz wachsen bisher getrennte Angebote der Medienbranche zusammen.

Ein Beispiel dafür ist Apple. Obwohl es ursprünglich ein Computerherstel-

ler ist, bietet das Unternehmen inzwischen Musik und Filme zum Down-

load an. Die Nutzungskonvergenz verbindet die technische und inhaltliche

Konvergenz aus Sicht der Nutzer. Es stehen nicht die Angebote, sondern

die Rezipienten im Zentrum. Die Frage ist, wie die Nutzer die verschiede-

nen Angebote brauchen und wie interaktiv sie sind (Europäisches Zentrum

für Medienkompetenz 2008: 1 f.). Die Grundvoraussetzung für jede Art der

Konvergenz ist jedoch die technische Konvergenz (Latzer 1997: 76)

Die technischen Veränderungen führen Bild, Ton, Text und Video also

noch enger zusammen. Die verschiedenen Arten der Konvergenz zeigen

dabei auf, dass diese Änderungen nicht nur neue Möglichkeiten beim Pro-

duzieren und Veröffentlichen von Inhalten mit sich bringen. Sondern auch,

dass plötzlich neue Unternehmen in diesem Markt mitmischen und auch

die Nutzer neue Freiheiten haben. Um ein Video zu schauen, müssen Re-

zipienten nicht mehr zwingend einen Fernseher besitzen, sondern sie

können dies auch auf dem Smartphone tun. Das sind die Gegebenheiten,

mit welchen die Redaktionen konfrontiert sind.


2.2 Redaktionsorganisation

In der Wissenschaft sind klare Definitionen vorhanden, was unter einer

Redaktion verstanden wird und welche weiteren Elemente im Bereich der

Redaktionsorganisation bedeutend sind.

Redaktion

Um ein Medienprodukt zu produzieren, arbeiten Journalisten in einer Re-

daktion. Als Redaktion wird dieser Teil eines Medienunternehmens be-

zeichnet, der die journalistische Leistung erbringt. Wie eine Redaktion or-

ganisiert ist, kommt auf ihre publizistische Strategie an. Im Fokus steht die

Frage, welche journalistischen Ziele eine Redaktion verfolgt und wer die

Zielgruppen sind (Meier 2005: 394 f.)

Newsdesk

Der sogenannte Newsdesk ist die Koordinations- und Produktionszentrale.

Sämtliches Material der Redaktion fliesst dort zusammen, die verschiede-

nen Seiten der Ressorts und der Lokalausgaben werden von den dort ar-

beitenden Redaktoren koordiniert und produziert. Am Newsdesk können

die Inhalte zudem auch crossmedial abgestimmt und über mehrere Platt-

formen verbreitet werden (Meier 2011: 169). Mit dem Newsdesk wird es

möglich, dass Arbeitskollegen mit einem Zuruf oder Sichtkontakt die Pro-

duktion steuern. Dabei spielen vor allem die kurzen Wege und die rasche

Verständigung die Hauptrollen (Grüner/Sauer 2010: 2009).

Newsroom

Mit dem Begriff Newsroom ist nicht nur ein klassisches Grossraumbüro

gemeint. Beim Newsroom wird die Redaktionsorganisation architektonisch

unterstützt. Das ressort- und medienübergreifende Arbeiten soll damit vo-

rangetrieben werden, die Mauern in den Köpfen der Journalisten sollen

sinnbildlich fallen. Das Ziel eines Newsrooms ist, den Austausch zwischen

den Journalisten zu fördern, damit sie sich absprechen und Themen koor-

dinieren können. Der Newsdesk bildet dabei das Zentrum eines News-

rooms (Meier 2011: 169). Wie viele Personen an einem Newsdesk und in

einem Newsroom arbeiten, ist für die Definition nicht massgebend. Meist


arbeitet dort eine eher grössere Anzahl Redaktoren (Universität Zürich

2012: 465). Das bedeutet, eine Redaktion kann ihre Organisation mit ver-

schiedenen Elementen unterstützen. Newsdesk und Newsroom sind zwei

Möglichkeiten dafür. Sie stehen bei Medienhäusern vor allem jetzt wieder

zur Diskussion, weil sie für eine Zusammenführung und Verschmelzung

der Ressorts sorgen können. Es kann als eine strukturelle Anpassung pa-

rallel zur technischen Veränderung angesehen werden.

2.3 Führung

Neben dem multimedialen Wandel und der Redaktionsorganisation ist

auch das Thema Führung eine zentrale Grundlage dieser Arbeit. Denn mit

der Führung wird das Handeln der Redaktionsmitarbeiter beeinflusst. Im

Bereich der Führung sind zahlreiche Definitionen und Theorien aus der

Wissenschaft vorhanden. Die Wichtigsten davon werden in diesem Kapitel

erläutert.

Führung

Menschliches Zusammenleben benötigt in allen Bereichen Struktur und

Führung, um zu funktionieren, sei es in der Familie, in einem Verein, beim

Staat und natürlich in Unternehmen. Auch Tiere, die in sozialen Verbän-

den organisiert sind, folgen Führungsstrukturen, zum Beispiel in einem

Rudel, in einer Herde oder beim Verteidigen eines Revierbereiches. Füh-

rung findet zuletzt nicht auch zwischen Mensch und Tier statt (Wunderer

2011: 4).

Für den Begriff Führung sind seit Beginn der dazugehörigen Forschung

zahlreiche Definitionen aus unterschiedlichen Perspektiven vorhanden

(Kirchler/Walenta 2011: 9). Allein Neuberger (2002: 11-15) hat 39 ver-

schiedene Definitionen aus der Wissenschaft aufgelistet und damit längst

nicht alle aufgeführt. Denn die Grundgesamtheit ist ihm unbekannt. Seine

erste aufgeführte Definition stammt von Stogdill aus dem Jahr 1950, in

welcher Führung als „Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer or-

ganisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung“ defi-

niert wurde (Neuberger 2002: 12). Die letzte aufgeführte Definition bei

Neuberger ist von Weibler aus dem Jahr 2001. Führung wurde dort damit


beschrieben, dass mit dem eigenen Handeln das Verhalten anderer beein-

flusst werden kann.

Führung ist bis heute ein Thema der Organisationspsychologie. Allerdings

haben sich im Laufe der Forschungsjahre in den Richtungen Soziologie,

Betriebswirtschaft, Philosophie und Politologie unterschiedliche Vorstel-

lungen entwickelt. In der Unternehmenspraxis ist klar, dass von den Füh-

rungskräften einen Beitrag zum Erfolg verlangt wird. Es wird davon aus-

gegangen, dass die Führung ein Schlüsselaspekt des Erfolges ist. Trotz

zahlreicher Publikationen in Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und

Psychologie ist aber noch kein integratives Verständnis über Führungs-

phänomene vorhanden. Dafür gibt es mögliche Erklärungen: Organisatio-

nen sind teilweise komplex organisiert und es werden unterschiedliche

Interessen und Ziele verfolgt. Hinzu kommt, dass sich die Umwelt und die

Märkte permanent verändern (Kirchler/Walenta 2011: 7).

Führungsstruktur

Mit Führungsstruktur sind die einzelnen Führungseinheiten und ihre Be-

ziehungen untereinander gemeint (Beck et al. 2013: 26). Darüber hinaus

wird damit ein Ordnungsraum geschaffen, wie eine Organisation geplant,

organisiert, geführt und kontrolliert wird. Eine Führungsstruktur innerhalb

eines Unternehmens ist wichtig, die Grösse der Firma ist nicht entschei-

dend (Mullins 2006: 384). Eine gute Führungsstruktur sollte dynamisch

sein und sich in verschiedenen Situationen und bei verschiedenen Bedin-

gungen anpassen können. Damit werden auch die Autorität und die Ver-

antwortung verteilt, es sorgt für das Zusammenspiel zwischen Kommuni-

kation und Koordination. Zudem macht eine Führungsstruktur eine Balan-

ce der verschiedenen Aktivitäten möglich und mindert das Risiko von

grossen Überraschungen (Bose 2012: 93 f.).

Führungsinstrumente

Unter diesem Begriff werden in der Wissenschaft Mittel verstanden, wel-

che dazu dienen, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen (Drumm

2008: 452). Das können Mitarbeitergespräche oder auch Anreizsysteme

sein (Drumm 2008: 465). Weitere Führungsinstrumente sind Coachingge-


spräche, Feedbackgespräche, Mitarbeitermotivation, Sinnvermittlung oder

auch Ermahnungen (Faerber/Turck/Vollstädt 2009: 27). Im Bereich der

Mitarbeitermotivation sind mögliche Führungsinstrumente etwa der Lohn

oder Weiterbildungsmassnahmen (Staab 2015: 93.)

Führungsstil

Unter Führungsstil versteht man im Personalmanagement beschreibbare

Verhaltensmuster. Dadurch ist es möglich, das Verhalten der Führungs-

personen zu analysieren und einem Führungsstil zuzuordnen. Das Verhal-

ten einer Führungsperson kann zudem verändert werden (Scholz 2000:

923).

In der empirischen Führungsstilforschung stellten an der Universität von

Iowa bereits Ende der 1930er Jahren Lewin, Lippitt und White (1939: 273)

drei Führungsstile vor: autoritär, demokratisch und laissez-faire. Gemäss

ihrer Definition liegen beim autoritären Führungsstil alle Entscheidungen

bei der Führungsperson. Die Mitarbeiter müssen gehorchen und haben

kein Mitspracherecht. Beim demokratischen Führungsstil werden die Mit-

arbeiter in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Die Diskussionen wer-

den vom Vorgesetzten gefördert und begleitet. Beim Laissez-faire-

Führungsstil ist eine Gruppe komplett auf sich selbst gestellt. Führungs-

personen nehmen keinen Einfluss auf die Entscheidungen.

Eine klare Abgrenzung der verschiedenen Führungsstile ist dabei nicht

zwingend ersichtlich. Führungskräfte können sie auch vermischen. So un-

terscheiden Tannenbaum, Weschler und Massarik (1961: 69-72) zwischen

dem autoritären und dem demokratischen Führungsstil nochmals sieben

verschiedene Verhaltensmuster, wie Abbildung 1 zeigt.


Abbildung 1: Abstufung des Führungsverhaltens

Quelle: Eigene Darstellung nach Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961: 69.

Bei einer weiteren Theorie unterscheiden Blanchard, Hersey und Johnson

(2001: 174) zwischen einem personenbezogenen und aufgabenbezoge-

nen Führungsstil. So definieren sie vier Führungsstile, bei welchen Perso-

nen und Aufgaben verschieden gewichtet werden, wie Abbildung 2 zeigt.

Abbildung 2: Personenbezogene und aufgabenbezogene Führungsstile

Quelle: Eigene Darstellung nach Blanchard/Hersey/Johnson 2001: 174.


Blanchard, Hersesy und Johnson (2001: 107) sind davon überzeugt, dass

je nach Situation das Führungsverhalten angepasst werden muss, um aus

jeder Situation das Bestmögliche herauszuholen.

Definitionen von Führungsstilen sind noch zahlreiche weitere vorhanden:

Max Weber, Mitbegründer der deutschen Soziologie im 20. Jahrhundert,

richtet sich nach Idealtypen. Er unterscheidet zwischen dem patriarchali-

schen, charismatischen, autokratischen und bürokratischen Führungsstil

(Hintz 2013: 24). Lattmann (1975: 22 ff.) kategorisiert sechs Führungsstile:

despotisch, paternalistisch, pädagogisch, partizipativ, partnerschaftlich,

selbstverwaltend. Wobei er die ersten drei Führungsstile (despotisch, pa-

ternalistisch, pädagogisch) einer autoritären Grundhaltung und die letzten

drei (partizipativ, partnerschaftlich, selbstverwaltend) einer demokrati-

schen Grundhaltung zuweist. Sowohl die Definitionen von Lattmann, wie

auch die von Weber werden in der Fachliteratur häufig erwähnt.

Auch Blake und Mouton haben sich mit dem Thema Führungsstil ausei-

nandergesetzt (1985: 12 f.). Ihre Forschungsergebnisse der Ohio State

University stellen sie in einem „Managerial Grid“ dar, wie in Abbildung 3 zu

sehen ist. Dabei symbolisiert jedes Kästchen einen Führungsstil. Blake

und Mouton haben sich aber auf die fünf Wichtigsten konzentriert. Sie

ordnen das Verhalten anhand der Mitarbeiterorientierung und Leistungs-

orientierung einer Führungsperson ein. Denn sie sind davon überzeugt,

dass beide Faktoren zum Erfolg beitragen. Das erste Modell stammt aus

dem Jahr 1964. In den Jahren 1978 und 1985 wurde es jeweils in überar-

beiteter Form präsentiert (Drumm 2008: 447).


Abbildung 3: Managerial Grid Modell

Quelle: Eigene Darstellung nach Blake/Mouton 1985: 12

Führungseigenschaften

Eine Führungsperson pflegt nicht nur einen bestimmten Führungsstil, sie

bringt auch Eigenschaften, wie beispielsweise Charakterzüge, genetische

Voraussetzungen oder auch gesellschaftliche Aspekte mit sich. Die Ei-

genschaften, die eine Führungsperson haben muss, um erfolgreich zu

sein, haben sich im Verlaufe der Jahrhunderte verändert. In vergangenen

Epochen zählten vor allem die physischen Eigenschaften wie Stärke oder

Grösse. Später kamen angeborene Faktoren, wie ein Adelstitel hinzu. Mit

der Aufklärung und der industriellen Revolution wandelte sich das Bild ei-

ner Führungspersönlichkeit dahingehend, dass sie über persönliche Ei-

genschaften wie Intelligenz, Fleiss oder hohe Frustrationstoleranz verfü-


gen musste (Staehle 1999: 332). Mit der Gesellschaft änderten sich also

auch die Idealvorstellungen der Führungseigenschaften.

Psychologieprofessor Stogdill (1948: 64) wertete an der Ohio State Uni-

versity diverse Studien über Führungseigenschaften aus und kam zum

Schluss, dass folgende fünf Überbegriffe mit Führung in Verbindung ge-

bracht werden sollten, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen:

• Kompetenz (Intelligenz, Wachsamkeit, Verstand usw.)

• Leistungen (Ausbildung, Wissen usw.)

• Verantwortung (Zuverlässigkeit, Ausdauer, Selbstbewusstsein

usw.)

• Beteiligung (Aktivität, Geselligkeit, Kooperation, Humor usw.)

• Status (sozio-ökonomische Position, Popularität)

Diese Eigenschaften sind in wissenschaftlichen Untersuchungen auch am

häufigsten bestätigt worden (Neuberger: 2002: 232).

15

3 Aktueller Forschungsstand

Vom allgemeinen theoretischen Hintergrund soll nun auf die explizite Situ-

ation in der Medienbranche eingegangen werden. In diesem Kapitel wer-

den Expertenbeiträge, Fachzeitschriften, Sachbücher und Fallstudien zu

Grunde gelegt, welche aufzeigen, wie sich die Organisation und die Füh-

rung in den Redaktionen aufgrund der neuen Rahmenbedingungen ver-

ändert haben. Um die bisherigen Erkenntnisse aus der Wissenschaft

übersichtlich darzustellen, sind sie in die Unterkapitel Redaktionsorganisa-

tion, Führungsstruktur, Führungsinstrumente, Führungsstil und Führungs-

eigenschaften unterteilt.

3.1 Redaktionsorganisation

Für eine Veränderung der Redaktionsorganisation sprechen verschiedene

Gründe. Einer davon ist die Digitalisierung: Wurden Nachrichtentexte frü-

her noch mit einer Schreibmaschine geschrieben und Radiotöne auf ei-

nem Tonband zusammengeschnitten, erfolgen sämtliche Arbeitsschritte

heute digitalisiert. Radiotöne liegen auf einem Server, Redaktoren einer

Zeitung schreiben ihre Texte auf einem Computer und können diese

gleich selber layouten. Passiert kurz vor Redaktionsschluss noch ein wich-

tiges Ereignis, können Artikel innerhalb der Zeitung noch versetzt werden.

Die geschriebenen Texte werden nicht mehr nur in gedruckter Form veröf-

fentlicht, gleichzeitig erscheinen sie auch im Internet. Über das Internet

können Redaktoren ihre Texte, Fotos und Videos gleich von unterwegs in

das Redaktionssystem einbetten und direkt veröffentlichen (Meier 2011:

166 f.). Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass nicht länger Print die

Geschwindigkeit der Nachrichtenwelt vorgibt, sondern zunehmend das

Internet. Ein allgemeiner Redaktionsschluss gehört somit der Vergangen-

heit an (Mayer 2013: 142 f.).

Die technologische Entwicklung hat auch zur Folge, dass die Anzeigeerlö-

se der Printmedien in den letzten Jahren eingebrochen sind. Im Jahr 2014

ging die Werbung in den Zeitungen in Europa gegenüber 2009 um 23,1

Prozent zurück. Inzwischen hat sich das so verändert, dass die Zeitungen

3 Aktueller Forschungsstand 16

zum ersten Mal in diesem Jahrhundert mehr Geld aus dem Auflagenver-

kauf als aus dem Anzeigengeschäft einnehmen, wie eine Umfrage des

Weltverbandes der Zeitungen zeigt (WAN-IFRA 2015: o. S.). Zugleich

formen die technologischen Innovationen auch das Konsumentenverhal-

ten. Das Leseverhalten junger Leute hat sich massiv verändert (Stein

2006: 542). Die Zeitung gehört bei den Jugendlichen nicht zu den belieb-

testen Medien, wie etwa in Deutschland die JIM-Studie vom medienpäda-

gogischen Forschungsverbund Südwest (2014: 11) zeigt. Nur 18 Prozent

der Jugendlichen zwischen 12 und 19 Jahren geben an, täglich die Zei-

tung zu lesen. Während 57 Prozent dieser Jugendlichen täglich fernsehen

und sogar 81 Prozent jeden Tag im Internet surfen. Vor dem Hintergrund

der technologischen Veränderungen kann demnach auch ein Wandel der

gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen konstatiert

werden. Für die Medienunternehmen gilt folglich: Wollen sie den Wünsche

und Interessen der Rezipienten nachkommen, müssen sie handeln (Meier

2005: 397).

Deshalb sind in den letzten Jahren aus herkömmlichen Redaktionen, bei

welchen nur ein Medium im Fokus stand, vermehrt multimediale News-

rooms entstanden. Wie dieser Veränderungsprozess der letzten 30 Jahre

aussehen kann, zeigt Abbildung 4.

Abbildung 4: Entwicklung der crossmedialen Zusammenarbeit

Quelle: Eigene Darstellung nach Bierhoff/Stone 2002: 11


Aus Abbildung 4 geht hervor, dass es in den 80er Jahren noch die klassi-

sche Trennung zwischen allen Medien gab. Eine Dekade später näherten

sich die verschiedenen Medien an, dabei kam es zu wenigen Berührungs-

punkten. Mit der Jahrtausendwende hat sich das je nach Redaktion hin zu

multimedialen Newsrooms entwickelt, wo inzwischen die Integration aller

Medien im Fokus steht. Es ist ersichtlich, dass der Bereich der Über-

schneidungen im Vergleich mit den 90er Jahren massiv gewachsen ist

(Bierhoff/Stone 2002: 11). In diesem Veränderungsprozess haben auch

verschiedene Redaktionen die klassischen Ressorts wie Sport, Politik und

Wirtschaft in den medienunabhängigen Bereich „Aktuelles“ integriert (Alt-

meppen/Arnold 2013: 96). Gleichzeitig sind redaktionelle Konzepte medi-

enübergreifend geworden, eine klare Trennung zwischen Ressorts und

Medien ist nicht mehr vorhanden. Um diesen Austausch im Alltag auch

leben zu können, werden Newsdesk und Newsroom eingesetzt. Denn mit

einem Newsdesk in einem Newsroom fallen nicht nur die architektoni-

schen Mauern, sondern auch jene in den Köpfen der Journalisten (Milz

2005: 179). Der Newsroom hilft dabei insofern, als dass die Redaktoren

untereinander besser kommunizieren können (Studer/Wyss/Zwyssig 2012:

102). Ist die Kommunikation besser, wird die crossmediale Zusammenar-

beit gefördert (Hofstetter/Schönhagen 2014: 245). Mit Newsroom- und

Newsdesk-Modellen kann die Gesamtplanung strategischer umgesetzt

werden (Blöbaum 2008: 126 und 128). Wie ein solcher Newsdesk organi-

siert sein kann, zeigt Abbildung 5.

Abbildung 5: Newsroom-Modell Quelle: Eigene Darstellung nach Blöbaum 2008: 126


Das heisst, wo früher die Abläufe aus technischen Gründen noch strikt

linear aufgebaut waren, sind sie inzwischen vernetzt. Alte Strukturen wer-

den aufgebrochen. Journalismusforscher Meier schreibt dazu (2007a:

356):

„Neue Modelle der Redaktionsorganisation durchbrechen diese Au-tonomie: Ressort-, programm- und medienübergreifendes Arbeiten wird an einem Newsdesk oder in einem Newsroom zum Prinzip. Komplexe, aber aktuell wichtige Themen werden identifizierbar und können flexibel geplant und bearbeitet werden“ (Meier 2007a: 356).

Wie dieses Aufbrechen der alten Strukturen und die Einführung von News-

room und Newsdesk im Alltag aussehen, darüber gibt es verschiedene

Erkenntnisse. Wissenschaftliche Untersuchungen dazu sind jedoch nur zu

einem gewissen Zeitpunkt der Umstrukturierung oder nach dem Verände-

rungsprozess vorhanden (Meier 2006: 211). Eine Untersuchung von

García Avilés et al. (2008: 193 ff.; 2009: 287) in den Ländern Spanien,

Deutschland und Österreich zeigt drei Modelle auf: die vollständige In-

tegration, Cross Media und die Koordination von eigenständigen Plattfor-

men. Bei der vollständigen Integration ist eine einzige Redaktion in einem

Newsroom vorhanden. Für die Produktion von multimedialen Inhalten ist

sie sowohl architektonisch wie auch infrastrukturell zusammengewachsen.

Im Cross-Media-Modell hingegen arbeiten die Journalisten in verschiede-

nen Redaktionen und Ressorts. Sie sind jedoch in Kontakt und koordinie-

ren die multimedialen Inhalte. Die Zusammenarbeit kann dabei verschie-

denen stark ausgelebt werden. Bei diesem Modell sind entweder mehrere

Newsrooms vorhanden, die miteinander verbunden sind, oder die Organi-

sation besteht nur aus einem Newsroom. Bei der Koordination von eigen-

ständigen Plattformen werden die Nachrichten der einzelnen Abteilungen

nicht systematisch erfasst, bearbeitet und verbreitet. Die einzelnen Redak-

tionen bleiben isoliert, auch die Distanz zwischen den Newsrooms ist kein

entscheidendes Kriterium für die Arbeit. Bei diesem Modell ist es sehr

komplex, die Grenzen zwischen Papier, Internet, Radio und Fernsehen zu

überwinden. Die Verantwortlichen erkennen nicht, dass die Konvergenz

die journalistische Qualität erhöhen kann. Trotz dieser drei klaren Modelle

haben Untersuchungen gezeigt, dass keines davon im Alltag in der reinen


Form ausgelebt wird. Vielmehr kann die Strategie einer Redaktion einem

Modell zugeordnet werden.

Eine weitere Untersuchung in der Schweiz hat gezeigt, dass kleinere Re-

daktionen oder Ressorts eher crossmedial arbeiten als grössere. Dies be-

trifft in erster Linie nicht den Bereich der Produktion, sondern viel mehr die

Bereiche der Themenplanung und Informationsbeschaffung (Hofstet-

ter/Schönhagen 2014: 245). Im Jahr 2005 arbeiteten in Deutschland über

40 Zeitungsredaktionen mit Newsdesk-Modellen oder planten zumindest,

einen Newsdesk einzuführen (Milz 2005: 178).

Durch die Umstrukturierung der Redaktionen erhoffen sich die Chefredak-

toren nicht nur mit der Entwicklung Schritt halten zu können, sondern auch

mehr Qualität, wie verschiedene Studien zeigen. Die Chefredaktoren sind

demnach der Meinung, dass komplexe Themen mit dieser Struktur ress-

ortübergreifend behandelt werden können. Da crossmediale Redaktionen

mit ihren verschiedenen Kanälen eine höhere Reichweite haben, finden

die produzierten Geschichten ein grösseres Publikum (Meier 2007a: 359).

Positive Rückmeldungen im Bereich Newsdesk und Newsroom kommen

bereits aus verschiedenen Ländern, wie der österreichische Wissenschaft-

ler und Medienberater Kaltenbrunner in einem Interview mit dem österrei-

chischen Magazin Bestseller sagte. In zahlreichen Häusern in Skandinavi-

en sei mit der Umstrukturierung den Redaktoren Druck genommen wor-

den. Etwa in Grossbritannien hätten aufgrund der Zusammenarbeit Skan-

dale aufgedeckt werden können, welche ohne eine Kooperation nicht

möglich gewesen wären (Bestseller 2011: 84). Trotzdem gibt es Skeptiker,

die einer solchen Umstrukturierung zurückhaltend gegenüberstehen. Sie

befürchten, dass Newsdesk-Modelle den Arbeitsdruck grösser werden

lassen, so dass der persönliche Stress zunimmt und die Freiräume enger

werden (Meier 2011: 171). Gleichzeit wird kritisiert, dass die regionale

Medienvielfalt an Bedeutung verlieren kann, wenn die verschiedenen Re-

daktionen enger miteinander zusammenarbeiten (Meier 2007b: 46 ff.).

Klar ist: Neue Strukturen sorgen vor allem dann für Probleme, wenn damit

Kosten gespart werden sollen. Vor allem, wenn freiwerdende Stellen nicht


mehr besetzt werden, wird die neue Arbeitsstruktur viel weniger akzeptiert

(Milz 2005: 186).

Weitere wissenschaftliche Studien haben hingegen ergeben, dass News-

desk-Modelle die Qualität im Journalismus und die Zufriedenheit der Re-

daktoren steigern können. Eine Fallstudie bei vier amerikanischen Unter-

nehmen zeigt, dass Journalisten in diesem Wandel vor allem Vorteile se-

hen, nicht zuletzt für ihre Karriere (Singer 2004: 16). Zudem ist es für Re-

daktoren ein Ansporn, wenn sie das Gefühl bekommen, dass ihre Zeitung

ein gutes Produkt wird und sie die Leser gleichzeitig über verschiedene

Kanäle erreichen können.

Es sind also bereits neue Redaktionsmodelle bekannt. Auch Erfahrungs-

werte können bereits aufgezeigt werden. Daraus zeigt sich auch, dass

sich Redaktionen immer Wandeln müssen, wenn sie erfolgreich sein wol-

len. Sie müssen nicht nur mit dem technischen Fortschritt mithalten, son-

dern sich auch den veränderten Marktbedingungen und der wechselnden

Mediennutzung anpassen. Der technische Wandel mit all seinen Konse-

quenzen zwingt Medienunternehmen zu einer Umstrukturierung (Meier

2011: 168 und 171).

3.2 Führungsstruktur

Die Redaktionen im deutschsprachigen Raum waren in den letzten Jahren

vor allem im Einlinien-System aufgebaut. Bei diesem Modell steht der

Chefredaktor alleine an der Spitze, unter ihm befinden sich die verschie-

denen Ressorts mit den jeweiligen Leitern. Die Kommunikation hat so eine

klare Richtung: Die Informationen und Anweisungen des Chefredaktors

gelangen an die Ressortleiter, diese leiten die Nachrichten direkt an ihre

Redaktoren weiter. Was schnell und unkompliziert klingt, hat allerdings

auch Nachteile. Oft fehlt es bei diesem Modell an Absprachen unter den

verschiedenen Ressorts. Mehr Abstimmung bietet die Matrix-Organisation.

Die Ressorts werden dabei neben die Abteilungen wie Bild, Layout oder

Produktion gestellt. Diese Organisation verlangt mehr Kommunikation. Im

Alltag war sie früher weniger anzutreffen, weil sie als schwerfällig galt

(Weichler 2003: 131 f.)


O’Reilly und Tushman (2004: 78 und 80 f.) sehen als Erfolgsmodell „the

ambidextrous organization“, das heisst eine mehrköpfige Führungsorgani-

sation. In diesem Gremium sind Vertreter, welche die ganz unterschiedli-

chen Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftes kennen. An einem Beispiel

des amerikanischen Medienkonzerns Gannett, zu welchem die amerikani-

sche Tageszeitung USA Today gehört, zeigen O’Reilly und Tushman auf,

dass sich diese Führungsorganisation bewährt hat. Die einzelnen Medien

(Zeitung, Online und TV) kommen in einem Führungsgremium zusammen,

tauschen sich über Ideen aus und schauen, wo Synergien genutzt werden

können. Die einzelnen Medien bleiben grundsätzlich aber unabhängig

voneinander. Das Führungsgremium sorgt aber dafür, dass ein Austausch

stattfindet und dabei die verschiedenen Interessen der einzelnen Kanäle

vertreten werden.

3.3 Führungsinstrumente

Damit Führungspersonen ihre Mitarbeiter im Alltag mitziehen können,

müssen sie die richtigen Führungsinstrumente einsetzen. Zu möglichen

Führungsinstrumenten zählen der Lohn und die Möglichkeit für Mitarbeiter,

sich weitereinwickeln zu können, sei es in Form von Aus- und Weiterbil-

dungen oder neuer Position innerhalb des Medienunternehmens. Als wei-

teres zentrales Führungsinstrument gilt die Mitarbeiterbeurteilung.

Dadurch sollen die Leistungspotenziale der Mitarbeiter erfasst und die

weitere Laufbahn angesprochen werden (Heinrich 2002: 347 f.). Eine wis-

senschaftliche Untersuchung aus dem Jahr 2010 zeigt bei deutschen Re-

daktionen auch den Einsatz von Redaktionskonferenzen, redaktionellen

Leitbildern, Zielvereinbarungsgesprächen und Blattkritiken als Führungs-

instrumente (Bersem 2010: 229-247). Hinzu kommen weitere informelle

Führungsinstrumente wie spontane Gespräche mit Mitarbeiter oder Foren,

auf welchen Informationen zu finden sind (Bersem 2010: 249 f.) Speziell

während des multimedialen Wandels setzten beispielsweise Medienunter-

nehmen in Dänemark auf Aus- und Weiterbildungen. Niemand wisse, wie

es mit den Medien weitergehe, deshalb müssten die Mitarbeiter auf allen

Ebenen stark sein. So wird Lars Jespersen, Chefredaktor der dänischen

Zeitung „Nordjyske“ zitiert. Unter anderem aufgrund dessen wird auch in


der Schweiz mehr Bildung für Journalisten gefordert. Bildung müsse als

Führungsinstrument verstanden werden (Egli von Matt 2008: 70).

3.4 Führungsstil

Um eine Redaktion zum Ziel zu führen, gilt es das Verhalten der Mitarbei-

ter zu steuern und zu beeinflussen. Führungskräfte haben die Möglichkeit,

durch das Einsetzen eines Führungsstils die Atmosphäre und somit letzt-

lich die Produktivität im Unternehmen entscheidend zu prägen. Ein mögli-

cher Weg ist es, gezielt einen demokratischen Stil (vgl. Kapitel 2.3) einzu-

setzen. Dabei bekommen Mitarbeiter grössere Freiräume, werden in Ent-

scheidungen miteinbezogen und können dementsprechend mitgestalten.

Demokratisches Arbeiten setzt voraus, dass der Redaktionsleiter von den

Mitarbeitern respektiert wird und alle das gleiche Ziel verfolgen (Fal-

termaier 1996: 65 und 68). Ein Medienhaus, das den demokratischen Füh-

rungsstil einsetzt, ist zum Beispiel der Westdeutsche Rundfunk, wie der

ehemalige Intendant des Westdeutschen Rundfunks, Fritz Pleitgen, in ei-

nem Interview sagte (Scholz 2006: 941). Der Gedanke dahinter sei, dass

die Mitarbeiter das Programm ebenfalls mitgestalten sollen. Von den Mit-

arbeitern verlangen, sich einzubringen und Vorschläge umzusetzen, sei

bei Journalisten in einem Medienunternehmen aber sicherlich einfacher,

als bei anderen Betrieben.

Führungspersonen von Medienunternehmen sollten sich aber auch nach

dem mitarbeiterorientierten Führungsstil von Blake und Mouton (vgl. Kapi-

tel 2.3) richten und auch dementsprechend agieren. Das mitarbeiterorien-

tierte und demokratische Führungsverhalten gilt als wichtiger Bestandteil

in der Medienbranche. Bei kreativ arbeitenden Personen funktioniert eine

Führung von oben herab nicht und kann zu Störungen führen (Gläser

2010: 871). Schliesslich muss es einem Chef gelingen, zusammen mit

dem Team die Redaktionsziele zu erreichen und den Rezipienten ein gu-

tes Programm anbieten zu können (Weichler 2003: 119).

Dennoch hat eine Führungsperson die Möglichkeit autoritär zu handeln.

Die Mitarbeiter haben dabei weniger Freiraum. Die Zielsetzung ist meist

einseitig und kommt von den Vorgesetzten (Faltermaier 1996: 65 und 68).


3.5 Führungseigenschaften

Medien brauchen eine Führung. Zu diesem Schluss kamen die beiden

Journalistikforscher Lavine und Wackman bereits in den 80er Jahren

(1988: 216) und schrieben dazu: „[...] the best of media management is

more than simply getting the station on the air, the news to the public, or

an advertising or public relations campaign to the client“ (Lavine/Wackman

1988: 216).

Doch Redaktionen zu führen ist eine Herausforderung. Erfolgreiche Medi-

enunternehmen müssen nicht nur Inhalte bieten, die beim Rezipienten auf

Interesse stossen, sondern auch wirtschaftlich arbeiten. Um beides zu

vereinen, brauchen Führungspersonen eine Vision und die Fähigkeit, an-

dere von dieser begeistern zu können, sodass alle das gleiche Ziel verfol-

gen. Bei Journalisten kann dies aber besonders schwierig sein, dass alle

am gleichen Strick ziehen. Grund dafür ist der hohe Anteil an kreativer

Arbeit im journalistischen Alltag. Wie ein Endprodukt aussieht, kommt auf

das individuelle Talent, das Wissen und die Erfahrungen eines Redaktors

darauf an. Redaktoren können verschiedene Vorstellungen haben, wie

und welches Ziel sie erreichen wollen (Sylvie 2008: 29). Die deutsche

Kommunikationswissenschaftlerin Meckel (1999: 93) beschreibt die Her-

ausforderung, ein Team von Redaktoren zu führen, folgendermassen: „Es

ist einfacher, einen Sack Flöhe zu hüten, als einen Haufen kreativer Ein-

zelkämpfer in deiner Redaktion zusammenzubringen und zu gemeinsamer

Höchstleistung zu führen [...]“ (Meckel 1999:93).

Führungspersonen müssen deshalb unter anderem folgende Eigenschaf-

ten besitzen: Intelligenz, Ehrgeiz, Selbstvertrauen, Fachkenntnisse, Cha-

risma, Kreativität, Engagement und Integrität. Zudem müssen Führungs-

kräfte klar und eindeutig kommunizieren, Gespräche führen, Zuhören kön-

nen, Probleme lösen und Ziele setzen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die

Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren und im Hinblick auf die Zukunft moti-

vieren zu können. Voraussetzung dafür ist nicht nur, wie oben bereits ge-

nannt, eine Vision von der Zukunft des Unternehmens, sondern auch die

Fähigkeit, diese in die Realität umzusetzen. Wenn dies nicht gelingt, muss

die Person mit Führungsverantwortung häufig ersetzt werden. Führungs-


personen sollten zudem in der Lage sein, Verantwortung abzugeben, zu

delegieren und ein Team zu coachen. Dafür sind Durchsetzungsvermögen

und Entschlossenheit entscheidend (Sylvie 2008: 30-33). Was Führungs-

personen auf keinen Fall tun sollten, ist versuchen, es allen recht zu ma-

chen. Das funktioniert in der Praxis nicht. Genau so wenig führt es zum

Ziel, wenn der Chef den Herrscher über die Redaktion spielt und die Mit-

arbeiter „autoritär und rücksichtslos zur Arbeit treibt“ (Weichler 2003: 119).

Neben diesem persönlichen Verhalten muss eine Führungskraft auch auf-

gabenorientiert denken. Sie muss die medienrechtlichen Rahmenbedin-

gungen durch seine Entscheide einhalten und das Unternehmen so steu-

ern, dass es seiner Funktion gerecht wird, sei es als öffentlich-rechtliches

oder privatrechtliches Unternehmen (Stein 2006: 551). Deshalb muss ein

Chefredaktor nicht nur eine Edelfeder sein, sondern auch ökonomische

Kenntnisse mitbringen (Wyss 2000: o. S.).

Doch wer ist die richtige Person für einen solchen Führungsposten? Die

Einstellungen dazu haben sich laut Führungstrainer Sauer in den letzten

Jahren geändert. Den Redaktionen ist bewusst geworden, dass ein guter

Journalist nicht automatisch ein guter Redaktionsleiter ist und es Ausbil-

dungen in diesem Bereich braucht. Die meisten Führungskräfte würden

gar nicht mehr in eine solche Position kommen, wenn sie kein entspre-

chendes Führungswissen und nicht auch strategische und konzeptionelle

Fähigkeiten hätten. Das Bewusstsein dafür, wie wichtig Führungskompe-

tenzen auch im Journalismus sein können, sei gestiegen (Medium Maga-

zin 2011: 57).

Wie vielseitig die Fähigkeiten einer Führungsperson auch sein mögen, zu

den wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg zählt, dass eine Führungskraft

auch führen will (Weichler 2003: 119).

Im Hinblick auf die aktuelle Situation von Medienunternehmen, dargestellt

in diesem Kapitel, kann man zusammenfassend mehreres feststellen: In-

mitten des multimedialen Veränderungsprozesses ist es für Printmedien

wichtig, neben dem traditionellen Zeitungsmachen auch neue Onlineaktivi-

täten generieren zu können und diese im Sinne einer Markenerweiterung

zu sehen. Mit einer dafür angepassten Redaktionsorganisation und Füh-


rung ist das zu erreichen. Dieses Denken ist noch nicht in allen Redaktio-

nen in Deutschland angekommen, weil die Medienunternehmen bislang

nicht dazu gezwungen waren. Anders zeigt sich die Situation in den USA

und Grossbritannien. Dort sind die Medienunternehmen weiter entwickelt,

weil der Medienwandel dort früher stattgefunden hat. Klar ist, dass in Eu-

ropa einige Redaktionen den Zeitpunkt für die Umstrukturierung verpas-

sen und deshalb nicht alle Medienunternehmen die Anpassung der Re-

daktionsorganisation und Führung überleben werden (Kolo 2013: 219).

26

4 Methodisches Vorgehen

Um herauszufinden, wie die Redaktionsorganisation und die Führung in

multimedialen Redaktionen im deutschsprachigen Raum derzeit aussehen,

wird in drei Schritten gearbeitet. Zuerst wird der Soll-Zustand evaluiert.

Dafür wird mit einem Experten ein qualitatives Interview geführt. In einem

zweiten Schritt steht der Ist-Zustand im Fokus. Um diesen zu untersuchen,

wird mit Chefredaktoren von multimedialen Printredaktionen ein qualitati-

ves Leitfadeninterview geführt. Diese werden in der Auswertung dem Ex-

perteninterview gegenübergestellt und auf Übereinstimmungen und Ab-

weichungen überprüft. Im dritten Schritt wird in den Redaktionen eine Be-

fragung durchgeführt. Aus deren Ergebnissen soll ein Datensatz entste-

hen, welcher den Wandlungsprozess in den Redaktionen dokumentiert.

Die Arbeit wird bewusst mit Befragungen durchgeführt, da sich diese Me-

thode im Bereich der Sozialforschung als unverzichtbar erwiesen hat, vor

allem wenn es darum geht, Einstellungen und Meinungen zu erforschen

(Diekmann 2014: 434). In diesem Kapitel werden nun die einzelnen me-

thodischen Arbeitsweisen ausführlich erläutert.

4.1 Experteninterview

Das Experteninterview wird in dieser Arbeit angewandt, da im For-

schungsprozess auf diese Art und Weise auf das Wissen eines Experten

zurückgegriffen werden kann (Bogner/Littig/Menz 2005: 7). Es ist eine

qualitative Forschungsmethode (Bogner/Littig/Menz 2014: 3), die mündlich

und persönlich ist. Gleichzeitig geht sie in die Tiefe (Berger 2010: 128).

Der Fragebogen für das Experteninterview ist nicht bis ins Detail durch-

strukturiert. Es sind vor allem Themenfelder definiert. Die offene Interview-

technik sorgt dafür, dass während der Befragung Spielraum bleibt und das

Interview dem Gesprächsverlauf angepasst werden kann (Diekmann

2014: 437 f.). Thematisiert werden folgende Bereiche:

• Redaktionsorganisation

• Führungsstruktur

• Führungsinstrumente

4 Methodisches Vorgehen 27

• Führungsstil

• Führungseigenschaften

Im Bereich der Redaktionsorganisation wird evaluiert, ob und wie eine

Umstrukturierung stattfindet, welche Schritte Redaktionen bereits unter-

nommen haben und wo noch Defizite bestehen. Dabei steht vor allem im

Vordergrund, wie die verschiedenen Abteilungen einer multimedialen Re-

daktion organisiert sind. Hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands der

Führungsstruktur wird angesprochen, wie die publizistische Leitung einer

multimedialen Redaktion aussehen sollte. Der Experte soll erläutern, wie

eine Redaktion personell strukturiert sein muss, damit sie seiner Meinung

nach optimal geführt werden kann. Bei den Führungsinstrumenten geht es

um die Frage, mit welchen Hilfsmitteln die Mitarbeiter geführt werden sol-

len. Im Bereich des Führungsstils beurteilt der Experte nach seinen Erfah-

rungen, ob Führungspersonen in multimedialen Redaktionen bewusst ei-

nen Führungsstil pflegen und welcher seiner Meinung nach zum Erfolg

führt. Dabei werden die drei Führungsstile von Kurt Lewin aufgegriffen (vgl.

Kapitel 2.3). Es wird auf Lewins Theorie zurückgegriffen, weil diese Füh-

rungsstile klar zugeordnet werden können. Im letzten Teil des Expertenin-

terviews steht der Chefredaktor im Fokus. Wie oben bereits erwähnt, ist

ein guter Journalist nicht automatisch ein guter Chefredaktor. Deshalb

wird im Experteninterview thematisiert, was einen guten Chefredaktor

ausmacht.

Ziel ist es, zu all diesen Punkten die Ansicht des Experten zu evaluieren

und herauszufinden, wie die Situation in den Redaktionen ist. Es soll be-

leuchtet werden, welche Prozesse für den Experten zufriedenstellend ab-

laufen und wo die Redaktionen noch Handlungsbedarf haben.

Das Experteninterview wird mit Joachim Blum durchgeführt. Er ist an der

Universität Trier Professor im Bereich Medienwissenschaften (Universität

Trier o. J.: o. S.). Nebenher doziert er auch an anderen Instituten über den

Wandel in der Medienbranche. Ein entsprechender Lehrgang, bei wel-

chem Joachim Blum referiert, wird von der Schweizer Journalistenschule

MAZ in Luzern und der Akademie für Publizistik in Hamburg angeboten

(MAZ o. J.: o. S.). Neben seiner Arbeit als Dozent ist Joachim Blum auch


als Berater für Medienunternehmen tätig, insbesondere für Zeitungen

(Frankfurter Rundschau 2009: o. S.). Joachim Blum hat sich in dieser Tä-

tigkeit immer wieder mit der Redaktionsorganisation und Führung inner-

halb von Medienunternehmen auseinandergesetzt und diese kommentiert.

Er trat bereits als Experte beim Südwestrundfunk auf (SWR 2013: o. S.),

schrieb Artikel fürs Medium Magazin (2011, S. 40) und referierte an der

Konferenz für Chefredaktoren des Bundesverbandes Deutscher Zeitungs-

verleger (BDZV, 2012: o. S.). Darüber hinaus schrieb er wissenschaftliche

Berichte über Redaktionsmanagement (1998; 2001). Durch seine Arbeit

als Dozent und Berater von Medienunternehmen kombiniert Joachim Blum

theoretisches Wissen und Praxiserfahrung; dies macht ihn zum geeigne-

ten Interviewpartner für das Experteninterview.

Das Experteninterview schafft also eine Grundlage für die weitere Arbeit,

indem es das Wissen einer Fachperson zu Redaktionsorganisation und

Führung in multimedialen Redaktionen zusammenfasst. Um zu analysie-

ren, in welchem Verhältnis diese Antworten von Joachim Blum zum aktu-

ellen Stand der Wissenschaft stehen, wird beides in der Diskussion in Ka-

pitel 6 miteinander verglichen. Auf diese Art soll überprüft werden, ob sich

die Meinung des Interviewten mit bestehenden Erkenntnissen deckt oder

ob sie stark voneinander abweichen. Das Experteninterview dient zudem

auch als Grundlage für die Ausarbeitung des Leitfadeninterviews für die

Redaktionen.

4.2 Leitfadeninterview

Das Leitfadeninterview wird aufgrund der Antworten des Experteninter-

views entwickelt. Es dient als Grundlage für die Interviews mit den Chef-

redaktoren der ausgewählten Redaktionen. Das Leitfadeninterview ist eine

qualitative Forschungsmethode. Die Fragen werden zwar bereits im Vo-

raus definiert, sind aber ebenso wie die Antwortmöglichkeiten nicht stan-

dardisiert vorgegeben. Der Leitfaden dient dabei als Checkliste (Klee-

mann/Krähnke/Matuschek 2013: 208). Die Fragen werden während des

Interviews dem Erzählfluss angepasst (Diekmann 2014: 537). Der Vorteil

dieser Art der Datenerhebung liegt darin, dass die Ergebnisse trotz dieses


Spielraumes vergleichbar sind (Brotz/Döring 2009: 314).

Beim vorliegenden Fragebogen für diese Arbeit sind zahlreiche Fragen

geschlossen formuliert. Das bedeutet, dass ein Ja oder Nein als Antwort

nicht genügt. Auf Grund dieser Grundsatzantwort wird vertieft nachgefragt,

um mehr über das jeweilige Thema herauszufinden. Die Interviews wer-

den face-to-face geführt. Studien haben ergeben, dass es dadurch eine

geringere Abbruchquote gibt (Brosius/Haas/Koschel 2009: 117). Die Leit-

fadeninterviews werden in drei verschiedenen Redaktionen geführt. Un-

tersucht wird je eine Redaktion in Deutschland, Österreich und in der

Schweiz. Damit die Ergebnisse am Schluss miteinander vergleichbar sind,

müssen die multimedialen Redaktionen bestimmte Gemeinsamkeiten

aufweisen und deswegen folgende Kriterien erfüllen:

• Tageszeitung

• Kostenpflichtig

• Deutschsprachig

• Onlineauftritt

• Qualitätsmedium

• Zugehörigkeit zu auflagestarken Zeitungen des jeweiligen Landes

Unter einer Zeitung wird ein Medium verstanden, welches die Merkmale

Periodizität, Publizität, Aktualität und Universalität erfüllt (Groth 1960: 102).

Eine Tageszeitung im Spezifischen ist ein Produkt, welches fünf bis sechs

Tage die Woche zwischen Montag und Freitag/Samstag erscheint (Sjurts

2011: 587). Mit kostenpflichtig ist gemeint, dass für eine Ausgabe bezahlt

werden muss, Gratiszeitungen werden also ausgeschlossen. Dass die

Zeitung deutschsprachig sein muss, wird vor allem deswegen hervorge-

hoben, da dies in der Schweiz nicht Standard ist. In der Schweiz gelten

vier Sprachen als offizielle Landessprachen. Deshalb werden Zeitungen

auch in den Sprachen Französisch, Italienisch und Rätoromanisch ge-

druckt (Bundesamt für Statistik 2007: 10). Mit dem Kriterium des Online-

auftritts wird sichergestellt, dass die Zeitung auch im Internet aktiv ist. Für

das Aussehen dieses Onlineauftritts werden keine Vorgaben gemacht.

Wert wird hingegen darauf gelegt, dass die Zeitungen ein Qualitätsmedi-

um sind. Der Begriff des Qualitätsmediums ist schwer abzugrenzen; trotz


zahlreicher Theorien und Publikationen gibt es noch keine klare, einheitli-

che Definition, was ein Qualitätsmedium ausmacht. Was als Qualitätsme-

dium gilt, kann unter anderem vom Betrachter und dem Zielpublikum ab-

hängen. Es mag sein, dass ein journalistisches Produkt bei Experten als

hochwertig gilt, beim Publikum aber ganz anders ankommt (Stark 2013:

54). Doch auch wenn noch keine einheitliche Definition vorhanden ist,

wurden schon mehrfach Kriterien aufgestellt, welche ein Qualitätsmedium

erfüllen muss. So wird etwa eine Qualitätszeitung von Journalisten inten-

siv genutzt, sie wird von anderen Tageszeitungen zitiert, sie gibt Themen

und Tendenzen der Berichterstattung vor. Darüber hinaus werden Quali-

tätszeitungen von der Elite gelesen und von Bürgern als Qualitätsmedien

anerkannt (Brosius/Jandura 2011: 196 f.). Die untersuchten Zeitungsre-

daktionen sollen des Weiteren zu den auflagestarken ihres Landes gehö-

ren. So wird sichergestellt, dass sie eine gewisse Grösse und Bedeutung

haben. In Deutschland werden die Auflagezahlen von der Informations-

gemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW)

zur Verfügung gestellt. In Österreich stammen die Zahlen vom statisti-

schen Amt namens Statistik Austria und in der Schweiz publiziert die offi-

ziellen Zahlen jeweils das Schweizer Medienforschungsunternehmen

WEMF.

Anhand dieser Kriterien sind je eine Zeitung in Deutschland, Österreich

und der Schweiz ausgewählt worden, deren Redaktionsorganisation und

Führung untersucht werden. In Deutschland wird die Süddeutsche Zeitung,

in Österreich der Standard und in der Schweiz die NZZ befragt. Sie erfül-

len die Vorgaben:

Die Süddeutsche Zeitung ist eine Tageszeitung, da sie von Montag bis

Samstag täglich mit einer neuen Ausgabe erscheint (Süddeutsche Zeitung

2013, o. S.). Für eine Ausgabe der Süddeutschen Zeitung muss bezahlt

werden (Süddeutsche Zeitung 2015, o. S.). Sie ist deutschsprachig und

ihren Internetauftritt erfolgt unter www.sueddeutsche.de. Die Zeitung mit

Sitz in München wird in verschiedener Literatur als Qualitätsmedium be-

zeichnet (Brosius/Jandura 2011: 193, Volkmann 2006: 103). Die Süddeut-

sche Zeitung hat gemäss den offiziellen Angaben der Informationsge-


meinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern im ersten

Quartal 2015 eine Druckauflage von 447'783 Exemplaren (IVW 2015:

o. S.). Damit gehört sie zu den auflagestarken Tageszeitungen des Lan-

des (Schröder 2015: o. S.).

In Österreich ist die Wahl auf den Standard gefallen. Der Standard ist eine

Tageszeitung, welche von Montag bis Samstag gedruckt wird und kosten-

pflichtig ist (Der Standard 2014: o. S.) Die Zeitung erscheint in deutscher

Sprache. Der Onlineauftritt ist unter derstandard.at abrufbar. In der Jour-

nalistik gilt der Standard als Qualitätsmedium (Magin/Stark 2011: 105). Bei

der Auflagenstärke liegt die Zeitung in Österreich nicht in den vorderen

Rängen. Die Druckauflage lag 2013 bei 99'100 Exemplaren. Damit befin-

det sich der Standard laut der Statistik mindestens im Mittelfeld (Statistik

Austria 2014: o. S.). Dieser Kompromiss wird hier eingegangen, weil der

Standard die restlichen Kriterien erfüllt und er zumindest nicht zu den auf-

lageschwachen Zeitungen gehört.

In der Schweiz wird für die vorliegende Arbeit die NZZ untersucht. Sie ist

eine Tageszeitung, die von Montag bis Samstag erhältlich ist. Zudem bie-

tet sie auch eine Sonntagszeitung an. Die NZZ ist kostenpflichtig (NZZ

o. J.: o. S.). Die Zeitung gehört in der Schweiz zu den deutschsprachigen,

was sich im Blatt wie auch beim Onlineauftritt unter www.nzz.ch zeigt. Die

gedruckte Ausgabe gilt als Qualitätsmedium in der Schweiz (Tobler 2010:

111). Im Bereich der Auflagenstärke liegt die NZZ bei den deutschspra-

chigen im vorderen Feld. Allein im Jahr 2014 lag die Druckauflage für die

Schweiz bei 114'209 Exemplaren. Rechnet man die internationale Ausga-

be dazu, beglaubigt das Medienforschungsunternehmen WEMF eine Auf-

lage von 124'043 Exemplaren (WEMF 2014: 18).

Die Leitfadeninterviews werden mit dem Chefredaktor des jeweiligen Me-

diums geführt, da diese Personen die Verantwortung für die Redaktions-

organisation und die Führung tragen. Die geführten Leitfadeninterviews

sowie das Experteninterview werden während ihrer Durchführung akus-

tisch aufgezeichnet und anschliessend transkribiert. Die Transkription er-

folgt in geglätteter Form. Das bedeutet, das Interview wird zwar wortwört-

lich niedergeschrieben, Wort- oder Satzabbrüche werden jedoch nicht er-


wähnt, es sei denn, sie haben eine wichtige Bedeutung. Gleichzeitig wer-

den allfällige Dialekte möglichst genau ins Hochdeutsche übersetzt. Para-

und nonverbale Merkmale werden grundsätzlich nicht berücksichtigt. Län-

gere Pausen sind mit einer Klammer und drei Punkten (...) gekennzeich-

net. Mit dieser Transkriptionsform wird sichergestellt, dass das Interview

gut lesbar ist und der Fokus auf den Inhalt des Gesprochenen gelegt wird

(Dresing/Pehl 2015: 18-22). Die transkribierten Interviews werden mit ei-

ner Inhaltsanalyse ausgewertet. Als Anhaltspunkte für die Auswertung

dienen die aufgestellten Kriterien Redaktionsorganisation, Führungsstruk-

tur, Führungsstil, Führungsinstrumente und Führungseigenschaften.

4.3 Befragung

Zum Schluss der Untersuchung wird in den ausgewählten Redaktionen

noch eine schriftliche Befragung durchgeführt. Pro Redaktion muss nur ein

Fragebogen ausgefüllt werden. Anhand dieser Befragung werden die Ba-

sisdaten des Wandels in der Redaktion festgehalten. Damit soll dokumen-

tiert werden, seit wann eine Onlineredaktion besteht, wie sich der Perso-

nalbestand seither verändert hat, wie viel Zeit in Online investiert wird und

wie die Social Media Aktivitäten aussehen. Da dies reine Basisdaten sind

und keine Meinungen oder Einschätzungen verlangt werden, ist die

schriftliche Befragung eine angepasste wissenschaftliche Methode. Laut

Diekmann (2014: 514) muss der Fragebogen selbsterklärend sein, weil

keine Erläuterungen durch den Interviewer möglich sind. Dafür haben die

Befragten die Möglichkeit, sich anders mit einer Frage auseinanderzuset-

zen. In diesem Fall können sie die nötigen Daten nachschauen oder bei

Unsicherheiten bei den zuständigen Personen nachfragen.

33

5 Resultate

Die Befragungen des Experten und der Chefredaktoren fanden im Juni

und Juli 2015 statt. Sie dokumentieren eine Bestandsaufnahme zu diesem

Zeitpunkt. In diesem Kapitel werden nun die Ergebnisse der Feldfor-

schung dargestellt. Die einzelnen Interviews sind dabei nach den zu un-

tersuchenden Kriterien (Redaktionsorganisation, Führungsstruktur, Füh-

rungsinstrumente, Führungsstil und Führungseigenschaften) sortiert.

5.1 Experteninterview

Das Experteninterview wurde mit dem Berater für Medienunternehmen,

Joachim Blum, durchgeführt. Er wurde zu der Redaktionsorganisation, der

Führungsstruktur, den Führungsinstrumenten, dem Führungsstil und den

Führungseigenschaften in den Redaktionen im deutschsprachigen Raum

befragt. Joachim Blum wies darauf hin, dass seine Antworten die Situation

in einem Grossteil der Redaktionen beschreiben, nicht aber auf jedes Me-

dienunternehmen zutreffen; die Redaktionen seien in den Bereichen Re-

daktionsorganisation und Führung unterschiedlich weit fortgeschritten.3

Redaktionsorganisation

Die Umstrukturierung der Redaktionen hat gemäss Joachim Blum bereits

in den 90er Jahren begonnen. Verschiedene Zeitungen hätten zu dieser

Zeit mit der Internetaktivität begonnen. In den Redaktionen seien deswe-

gen Onlineabteilungen entstanden. Nach den Beschreibungen von Blum

wurden in diesen Onlineabteilungen ein bis zwei Personen eingesetzt, bei

grösseren Zeitungen waren es möglicherweise auch einige Mitarbeiter

mehr. Die Angestellten in der Onlineredaktion seien zu dieser Zeit aber

alle Einzelkämpfer gewesen, sagt Blum. Damals hätte es zwischen Online

und Print eine klare Grenze gegeben. Eine Zusammenarbeit fand Blum

zufolge nicht statt. Das Problem hätte darin bestanden, dass die Onlinere-

daktion oft nicht dieselbe Anerkennung wie die Zeitungsredaktion erhalten

3 Die einzelnen Textpassagen beziehen sich alle auf das Experteninterview, welches am 5. Juni

2015 um 11:15 Uhr stattgefunden hat. Das transkribierte Interview ist dem Anhang 1.2 zu ent-nehmen.

5 Resultate 34

habe. Dieser Zustand habe sich in den letzten Jahren zunehmend verän-

dert. Printredaktionen hätten eingesehen, dass man digitale Kanäle sinn-

voll nutzen sollte, erklärt Blum. Ebenso sei es Redaktionen bewusst ge-

worden, dass die Menge und die Qualität der Onlinearbeit ebenfalls eine

wichtige Rolle spielten. Zugleich hätten die Redaktionen gemerkt, dass die

Onlineabteilung alleine diesen Ansprüchen nicht gerecht werden konnte.

Verschiedene Redaktionen begannen deshalb laut Blum damit, beide Ab-

teilungen zusammenzuführen. Seit wenigen Jahren werde versucht, die

Onlineabteilung komplett in die Printredaktion zu integrieren. Damit ent-

stehe das Prinzip der medienneutralen Produktion. Das bedeute, dass es

keine klare Trennung zwischen Print und Online mehr gebe, vielmehr ar-

beiteten Journalisten für beide Kanäle. In der Praxis könne dies so ausse-

hen, dass ein Reporter ein Thema schnellstmöglich für Online bereitstelle

und dann die Geschichte für die Zeitung ausbaue. Denn nach der Produk-

tion des Onlineartikels bleibe noch genügend Zeit, um das Thema für die

Printausgabe am nächsten Tag zu vertiefen. Für Blum ist dieses Modell

der richtige Ansatz: „Dieser Austausch, dieses Arbeiten für mehrere Kanä-

le, das ist ein hohes Mass an Synergie und ein hohes Mass an Effizienz

[...]“ (Interview Joachim Blum, 5:33-5:42). Laut Blum ist dieses Modell aber

nicht die einzige Möglichkeit, um den beiden Kanälen Print und Online

gerecht zu werden. Es sei auch möglich, dass die Printredaktion und die

Onlineredaktion getrennt voneinander arbeiten. Damit die Anforderungen

aber erfüllt werden, werde in beiden Abteilungen das Personal aufgestockt.

Für Blum ist jedoch klar, dass das in der Praxis kaum in Frage kommt, da

die allermeisten Redaktionen sich diese Arbeitsweise finanziell nicht leis-

ten könnten. Wenn Redaktionen also das erste Modell umsetzen und die

Onlineabteilung komplett in die Printorganisation integrieren, bringt das

laut Blum nicht nur Vorteile, sondern auch Herausforderungen mit sich.

Eine Schwierigkeit sei, dass verschiedene Redaktionskulturen aufeinan-

dertreffen. Die Mitarbeiter müssen zuerst lernen, damit umzugehen. Dafür

müssen sich die verschiedenen Abteilungen zuerst kennenlernen. Gleich-

zeitig müsse die Führungsetage den Mitarbeitern klar aufzeigen, weshalb

eine derart integrierte Redaktion erforderlich sei. Man könne den Mitarbei-

tern nicht einfach sagen: „Ihr seid jetzt 30 Jahre lang immer linksrum mar-

5 Resultate 35

schiert, jetzt marschieren wir rechtsrum“ (Interview Joachim Blum, 10:43-

10:48). Diese Veränderungen müssten klar kommuniziert und begründet

werden. Da Mitarbeiter teilweise auch Angst haben, sie könnten den

Wandel nicht bewältigen, müsse ihnen die Angst genommen werden. Da-

zu gehöre, dass Mitarbeiter auf solche Veränderungsprozesse vorbereitet

werden und dies sei sehr aufwändig. Dieses integrierte Modell wird Blum

zufolge nicht flächendeckend in Europa umgesetzt. Die Medienbranche

sei dafür noch zu traditionsbewusst und strukturkonservativ. Zudem seien

viele Zeitungsredaktionen grosse Veränderungen nicht gewohnt. Denn in

der Vergangenheit sei es der Branche praktisch immer sehr gut gegangen.

Blum arbeitet aber zunehmend mit Redaktionen zusammen, um eine inte-

grierte Redaktionsorganisation zu fördern. Das Ziel sei, dass die Medien

Themen definieren, die aktuell Schlagzeilen machen, und bestimmte As-

pekte dieser Themen einem Medium zuordnen.

Newsrooms und Newsdesks sind Blum zufolge nicht erst aufgrund des

multimedialen Veränderungsprozesses entstanden: Diese Entwicklung

war bereits in den 90er Jahren bei klassischen Printredaktionen zu be-

obachten. Bereits damals kooperierten die Ressorts mithilfe eines News-

desks enger miteinander, um Entscheidungen schneller treffen zu können.

Vor allem in den USA habe diese Entwicklung stattgefunden, da die Medi-

en dort einen Schritt voraus waren. In der heutigen Zeit müssen nur noch

die digitalen Medien in den Newsdesk und den Newsroom integriert wer-

den, so Blum. Auch wenn Synergien genützt werden und Arbeiten teilwei-

se nicht mehr doppelt ausgeführt werden müssen, resultiert nach Blum

kein Einspareffekt aus der neuen Redaktionsorganisation: Es dürfe nicht

das Ziel sein, mit weniger Personal mehr Output zu erzeugen – im Gegen-

teil: Viele Unternehmen müssen nun Geld in die Hand nehmen, um News-

desk und Newsroom zu bauen, was eine deutliche Investition sei.

Aus seinen Erfahrungen weiss Blum, dass Printredaktionen teilweise mit

den Veränderungsprozessen überfordert sind und „wie das Kaninchen vor

der Schlange“ sitzen und abwarten (Interview Joachim Blum, 15:28-15:31).

Wer aber bereits jetzt in einer finanziellen Krise stecke, müsse sich radikal

ändern, um die Zukunft sichern zu können.

5 Resultate 36

Führungsstruktur

In der Führungsstruktur dominiert Joachim Blum zufolge nach wie vor die

Hierarchie des Prints. Beispiele, bei denen ein Chefredaktor für Digitales

auf Augenhöhe mit dem Chefredaktor für Print operiere, seien kaum vor-

handen. Die Chefredaktoren des Digitalen seien bestenfalls Mitglied der

Chefredaktion. Dass in den Führungsetagen nach wie vor Print die grosse

Rolle spielt, bezeichnet Blum als grosses Manko. Vielfach seien Personen

in Führungspositionen, die seit Jahrzehnten in einer Printredaktion arbei-

ten. Weil für sie das Digitale neu sei, könne das nicht funktionieren, davon

ist Joachim Blum überzeugt. Das sei ein Stolperstein für Redaktionen, vor

allem wenn bei den Führungskräften die Einstellung verankert sei, dass

sie nicht mehr lange bis zum Ruhestand arbeiten müssten und bis dahin

hoffentlich alles gut gehe: „Mit den Leuten können Sie natürlich nichts um-

gestalten. Mit denen können Sie nichts bewegen. Die sind ja praktisch

schon tot“, so Blum (Interview Joachim Blum, 21:49-21:56). In einer mo-

dernen Führungsstruktur sieht Blum einen Chefredaktor, der nicht nur für

Print oder Online verantwortlich ist, sondern die Verantwortung über beide

Kanäle übernimmt. Eine mediale Trennung sei nicht nötig. Für Blum muss

ein moderner Chefredaktor in erster Linie die Medienmarke vertreten und

diese fördern – unabhängig davon, ob das Produkt gedruckt oder im Inter-

net erscheint. Wie der Experte betont, ist diese Führungsstruktur bei einer

integrierten Redaktionsorganisation gut umzusetzen. Das Potenzial für

diese medienneutrale Führung sieht Blum vor allem bei der jüngeren Ge-

neration. Er spricht von Personen, die deutlich unter 50 Jahre alt sind. Bei

diesen Personen sei das technische Verständnis grösser. Es seien Perso-

nen, die „sich natürlich schon lang genug mit dem Internet beschäftigen

und entsprechend auch partiell aufgeschlossen sind“, sagt Blum (Interview

Joachim Blum, 26:43-26:50).


Beim ganzen Veränderungsprozess in den Redaktionen seien auch die

Umbrüche im Personalbereich zu beachten. Laut Blum müssen die Anfor-

derungen an die Qualifikations- und Funktionsprofile angepasst werden,

damit sich kein Mitarbeiter verstecken kann. Alle sollen in das veränderte

5 Resultate 37

Umfeld eingeführt werden. Medienunternehmen sollten ihre Mitarbeiter auf

das neue Arbeitsumfeld vorbereiten, wobei der Experte Blum von den

Führungskräften ein sensibles Vorgehen fordert. Dieser Wandlungspro-

zess sei sehr aufwändig, so Blum. Um die Mitarbeiter in die neuen Struk-

turen hineinzuführen und für Neues zu motivieren, schlägt der Experte

obligatorische Aus- und Weiterbildungsmassnahmen vor, die alle Mitarbei-

ter einschliessen sollten. Zugleich seien deutliche Zielvorgaben bei der

Umstrukturierung erforderlich. Dafür müsse die Chefetage ein klares Kon-

zept vorlegen. Denn nur wenn Ziele vorhanden seien, könne die Redakti-

on diese auch mit der nötigen Motivation anstreben.

Für Blum ist klar, dass es in diesem Prozess auch Mitarbeiter gibt, denen

die Ausdauer oder die Motivation fehlt: „Man muss im Zweifel auch mal

andeuten, dass wenn jemand keine Lust hat, da mitzugehen, dass das

kein Problem ist, aber dass er dann die Firma wechseln muss“ (Interview

Joachim Blum, 27:54-28:02). Solche klaren Ansagen würden aber viel zu

wenig gemacht. Er habe es noch nirgends erlebt, dass mit solchen Mitar-

beitern harte Gespräche geführt worden seien oder dass bremsende An-

gestellte in irgendeiner Form diszipliniert würden. Das ist laut Blum bran-

chenbedingt: Medienunternehmen seien es eher gewohnt, Personen

strafzuversetzen als harte Gespräche zu führen.

Führungsstil

Die meisten Chefredaktoren pflegen nicht bewusst einen Führungsstil,

davon ist Blum überzeugt. Das liege daran, dass niemand den Chefredak-

toren vermittelt habe, dass es sinnvolle und zielführende Führungsstile

gebe. Die heutigen Chefredaktoren hätten die Führung von ihren Vorgän-

gern gelernt. Blum betont, dass dies zwar nach wie vor bei einem Gross-

teil der Führungskräfte der Fall sei, diese Mehrheit aber schwinde: Es ge-

be inzwischen durchaus auch Chefredaktoren, welche im Bereich Füh-

rungsstil ausgebildet seien.

Bei der Wahrnehmung ihrer Führungsfunktion sollten die Chefredaktoren

einen demokratischen Führungsstil pflegen. Das Ziel sei, möglichst flache

Hierarchien zu schaffen und die Leute möglichst mitdiskutieren und mitge-

stalten zu lassen, rät Blum. Ein Chefredaktor dürfe das aber nicht ins Ext-

5 Resultate 38

reme ziehen und den demokratischen Stil im Sinne von „Ich folge jedem

Trend und lege mich ungern fest und im Zweifel lege ich mich auch mit

niemandem an“ ausleben (Interview Joachim Blum, 43:10-43:17). Das ist

laut Blum für eine Redaktion stark verunsichernd. Deshalb sei es wichtig,

dass Führungspersonen auch autoritär sein können. Es sei ihre Aufgabe,

bei Unsicherheiten die Richtung vorzugeben. Ein Chefredaktor müsse ei-

ner Redaktion vermitteln können, weshalb welche Richtung eingeschlagen

werde. Der autoritäre Führungsstil müsse aber ganz bewusst eingesetzt

werden und dürfe nicht interpretiert werden als „Ich bin der Chef und ich

tue was ich will und im Zweifel brülle ich auch mal!“ und willkürlich wirken

(Interview Joachim Blum, 43:40-43:44). Für den Experten ist es also zent-

ral, dass Führungspersonen autoritär sein können. Der demokratische

Führungsstil soll seiner Meinung nach aber überwiegen. Als nicht zielfüh-

rend betrachtet Blum hingegen einen Laissez-faire-Führungsstil.


Welche Eigenschaften eine Führungsperson haben muss, das sei schwer

zu sagen. Doch Blum ist überzeugt: Die Anforderungen haben sich verän-

dert. Es reiche nicht mehr aus, wenn ein Chefredaktor nur Leitartikel

schreibe und sich auf öffentlichen Veranstaltungen zeige. Es sei auch

falsch, nur jene Personen als Chefredaktoren einzusetzen, welche Jahr-

zehnte im gleichen Unternehmen gearbeitet haben, irgendwo auf der Welt

als Korrespondenten eingesetzt wurden und sich langsam hochgearbeitet

haben. Heute sei ein Chefredaktor in erster Linie ein Manager, so Blum.

Die ausgewählte Person müsse Personalführungsqualitäten haben und

die Mitarbeiter begeistern und motivieren können. Des Weiteren brauche

ein heutiger Chefredaktor Mut: Er müsse Personen einstellen können, die

sogar branchenfremd seien. Als Chefredaktor sei er dafür verantwortlich,

das richtige Personal zu rekrutieren. Da ein moderner Chefredaktor vor

allem ein Manager sei, muss er laut Blum auch nicht zwingend journalis-

tisch tätig sein. In der Praxis werde das aber noch nicht gelebt. Die meis-

ten Chefredaktoren hätten keine Managementausbildung oder die ent-

sprechenden Qualifikationen. Dafür gebe es verschiedene Gründe: Einer-

seits seien diese Anforderungen an die Chefredaktoren relativ neu, ande-

5 Resultate 39

rerseits würden die Verleger und Geschäftsführer auch keine Initiative er-

greifen, dies zu ändern. Sie würden es nicht besser wissen. Deshalb

glaubt Blum auch nicht daran, dass sich die Situation schnell ändern wird

und sämtliche Chefredaktoren eine Managementausbildung absolvieren

werden. Denn Personen, welche Führungskräfte einstellen, seien sich den

nötigen Qualifikationen und dem Anforderungsprofil noch nicht bewusst.

Chancen und Risiken

Für Blum gehören Führung und Redaktionsorganisation zusammen. „Sie

können nicht nur die Führung verändern“ (Interview Joachim Blum, 46:06-

46:10). Beides müsse umstrukturiert werden. Blum ist aber überzeugt:

Werden die Redaktionsorganisation und die Führung den neuen Anforde-

rungen angepasst, erhält die Redaktion eine neue Dynamik. In Zukunft

würden viel mehr Produkte entwickelt, die über die verschiedenen Kanäle

eine grössere Reichweite erreichen, so Blum. Die Kreativität werde damit

weiter gefördert. Blum denkt, dass sehr flexible und bewegliche Organisa-

tionen entstehen können, die heute zwar noch nicht bekannt sind, mit de-

nen jedoch die Zeitungen möglicherweise ihre gegenwärtige finanzielle

Krise überwinden können. Andererseits betont Blum, dass Redaktionen,

welche Organisation und Führung nicht anpassen, in ihrer Existenz be-

droht seien. Diese Redaktionen werden seiner Vermutung nach nicht

überleben und mittelfristig verschwinden. Denn der Kampf um die Werbe-

gelder werde sich verschärfen. Dafür müssten die Redaktionen gerüstet

sein. Aber anstatt sich darauf vorzubereiten und in das Geschäft einzu-

steigen, werde noch viel darüber geflucht. Dies ist für Blum der falsche

Weg. Redaktionen müssten erkennen, dass die klassischen Werbegelder

inzwischen in den Onlinebereich fliessen. Die neuen Technologien würden

es möglich machen, die Zielgruppen besser zu erreichen, ohne dass es

Streuverluste gebe, sagt Blum.

5.2 Befragung der Redaktionen

Anhand der dargelegten Aussagen des befragten Experten, Joachim Blum,

wurde ein Leitfaden zur Befragung der Redaktionen entworfen (vgl. An-

hang 2.1). Nachfolgend wird dargelegt, wie die befragten Redaktionen

5 Resultate 40

(Süddeutsche Zeitung, der Standard und NZZ) in den Bereichen Redakti-

onsorganisation, Führungsstruktur, Führungsinstrumente, Führungsstil

und Führungseigenschaften aufgestellt sind.

5.2.1 Süddeutsche Zeitung

Die Süddeutsche Zeitung hat in den letzten Monaten bereits verschiedene

Anpassungen in den Bereichen Redaktionsorganisation und Führung vor-

genommen. Wie die Ergebnisse der Befragung zeigen, ist dies ein lang-

wieriger Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist.4


Die Süddeutsche Zeitung war ursprünglich ein Printprodukt mit einer ent-

sprechenden Organisation. Die Zeitung wurde im Jahr 1945 in Bayern ge-

gründet. In den letzten Monaten hat die Süddeutsche Zeitung im Zuge der

Bedeutungszunahme des Internets ihre Redaktionsorganisation ange-

passt und einen Newsroom und eine Newsdesk eingerichtet. Doch bis

dorthin war es ein langer Weg:

Als das Internet aufkam, gründete die Süddeutsche Zeitung eine eigene

Onlineredaktion. Diese war jedoch zunächst sowohl redaktionell als auch

ökonomisch von der Printabteilung getrennt. Die Onlineabteilung der Süd-

deutschen Zeitung war also eine eigenständige Redaktion, welche auch

als eigene GmbH gegründet wurde. Mit dieser Vorgehensweise wollten

die Verantwortlichen zunächst beobachten, wie sich die Internetaktivität

entwickelt. Zugleich wurde mit einer eigenen GmbH für eine Risikoab-

grenzung gesorgt. In dieser Form existierten die Onlineredaktion und die

Printredaktion rund 15 Jahre nebeneinander. Es waren keine grossen Be-

rührungspunkte vorhanden. Mit der Zeit bemühten sich verschiedene

Chefredaktoren der Onlineabteilung darum, Print und Online näher zu-

sammenzubringen. Der eigentliche Prozess der Zusammenführung starte-

te jedoch erst im Sommer 2013. Die Vorstellung war Print, Online und die

digitale Ausgabe in einer Redaktion zu produzieren, welche die Marke

„Süddeutsche Zeitung“ einheitlich nach aussen vertritt. Auf welchem Kanal 4 Die einzelnen Textpassagen beziehen sich alle auf das Leitfadeninterview mit Chefredaktor Wolf-

gang Krach, welches am 28. Juni 2015 um 13:45 Uhr in München geführt wurde. Das transkri-bierte Interview ist dem Anhang 2.3.1 zu entnehmen.

5 Resultate 41

die Inhalte transportiert werden, sollte dabei nicht entscheidend sein. Doch

wie die neue Redaktionsorganisation in der Praxis aussehen sollte, das

wollte die Führungsetage zusammen mit den Mitarbeitern erarbeiten.

Deshalb wurden Arbeitsgruppen gebildet. Diese orientierten sich entlang

der Ressortgrenzen. Die Arbeitsgruppen zeigten der Chefredaktion ihre

Stärken und Schwächen im Print- und im Onlinebereich auf. Ebenso

mussten die Arbeitsgruppen ein Ziel definieren. Diese Phase dauerte rund

ein halbes Jahr. In einer zweiten Phase diskutierte die Chefredaktion im

Rahmen zahlreicher Workshops die Vorschläge der Ressorts mit den Mit-

arbeitern. Dabei drängte sich die Frage auf, was sich in den Arbeitsabläu-

fen und innerhalb der Redaktionsorganisation ändern müsste, um das

formulierte Leitbild zu erreichen. In diesem Kontext betonte die Chefredak-

tion stets, dass sie auf die Vorschläge eingehen und diese umsetzen wer-

de, wenn sie plausibel seien. Ansonsten wollte sie die Entscheidungen

selbst treffen. Sämtliche Vorschläge der Arbeitsgruppen wurden im Som-

mer 2014 zusammengetragen. Dabei wurden drei Modelle erarbeitet und

festgehalten:

• Die Printabteilung und die Onlineabteilung des jeweiligen Ressorts

werden komplett zusammengelegt. Die Journalisten schreiben so-

wohl für Print wie auch für Online.

• Die Printabteilung und die Onlineabteilung des jeweiligen Ressorts

werden nicht zusammengelegt. Die beiden Abteilungen des Res-

sorts werden aber gemeinsam planen.

• Die Printabteilung und die Onlineabteilungen des jeweiligen Res-

sorts werden nicht zusammengelegt. Die Berührungspunkte sind zu

gering.

Diese drei Modelle sollten parallel zueinander eingeführt werden, je nach

Ausgangssituation und Anforderung des jeweiligen Ressorts. Damit wollte

die Süddeutsche Zeitung auf die verschiedenen Bedürfnisse der Ressorts

Rücksicht nehmen. Beispielsweise bei den Ressorts Wirtschaf, München

und Region Bayern und Sport wurden Print und Online komplett zusam-

mengelegt, da sie zahlreiche Berührungspunkte aufweisen. Bei anderen

Ressorts sind die Print- und Onlineredaktion noch getrennt, wie etwa in

5 Resultate 42

der Kultur. Das Feuilleton der Süddeutschen Zeitung habe mit Kultur Onli-

ne sehr wenig zu tun. Gleichzeitig bietet die Süddeutsche Zeitung auch

Angebote an, welche nur im Internet erscheinen, wie beispielsweise ver-

schiedene Ratgeber-Angebote. Dort ist eine Kooperation mit Print unmög-

lich. Diese neuen Strukturen wurden Anfang 2015 eingeführt. Für die

Chefredaktion der Süddeutschen Zeitung ist jedoch klar, dass diese Mo-

delle jederzeit weiter angepasst und verändert werden können. Chefre-

daktor Wolfgang Krach geht davon aus, dass tendenziell noch mehr zu-

sammengelegt werden wird. Der Führungsetage sei es aber in erster Linie

wichtig, dass die einzelnen Ressorts die Neuerungen leben und die Ver-

änderungen nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der Praxis funktio-

nieren.

Die Süddeutsche Zeitung hat die Organisation der Print- und Onlineredak-

tionen also so angepasst, dass sie journalistisch zusammengewachsen ist,

rechtlich aber nach wie vor aus zwei GmbHs besteht. Auch in architekto-

nischer Hinsicht hat die neue Redaktionsorganisation zu Veränderungen

geführt: Die Süddeutsche Zeitung befindet sich in München in einem

Hochhaus. Im 22. Stock ist seit Jahresbeginn ein Newsroom mit einem

Newsdesk eingerichtet. An diesem sitzen Vertreter der Ressorts Politik,

Seite 1, Panorama, Wirtschaft und Social Media. Damit Online und Print

näher zusammengeführt werden können, finden im Haus nach wie vor

Umbauarbeiten statt. Krach ist davon überzeugt, dass dieser Verände-

rungsprozess inhaltliche und journalistische Vorteile nach sich zieht. Die

Zusammenführung bei der Süddeutschen Zeitung funktioniere im Grunde

gut, wenn auch nicht völlig reibungslos. So müsse sich jede Abteilung zu-

erst an die Kultur und das Arbeitstempo der anderen Abteilung gewöhnen.

Krach betont dabei immer wieder, welche starken Veränderungen es in-

nerhalb kurzer Zeit gegeben habe. Auch wenn es noch Potenzial nach

oben gebe, ein Austausch finde tatsächlich statt. Auch lobt er die Redakti-

on: „Ich bin eigentlich sehr zufrieden, weil die Veränderungsbereitschaft

grösser war, als ich sie für möglich gehalten hätte“ (Interview Wolfgang

Krach, 22:45-22:57). Er sagt aber auch, dass vor und während des Ver-

änderungsprozesses viele Gespräche geführt worden seien. Die Umstruk-

turierung habe viel Mühe und Zeit gekostet. Bei der Süddeutschen Zeitun-

5 Resultate 43

gen arbeiten aber auch Journalisten im Alter von Anfang 60, welche mit

dem Veränderungsprozess überfordert und diesem gegenüber unmotiviert

eingestellt seien. Diese Mitarbeiter werden Krach zufolge zu nichts ge-

zwungen und bilden eine Minderheit. Andererseits arbeiten auch Perso-

nen in diesem Alter bei der Süddeutschen Zeitung, die auf Twitter und Fa-

cebook aktiv seien.

Das Ziel der Süddeutschen Zeitung ist es nach Angaben des Chefredak-

tors nicht, mit der Zusammenführung der Print- und Onlineabteilung Geld

zu sparen. Vielmehr soll mit digitalen Inhalten mehr Geld eingenommen

werden. Laut Krach ist dies durchaus möglich, so wachse beispielsweise

die Anzahl der Leser, welche die Süddeutsche Zeitung als E-Paper lesen.

Dies mache zwar nicht die Verluste bei dem Verkauf der gedruckten Zei-

tung wett. Aber er sei für die Zukunft sehr zuversichtlich, dass man für

journalistische Inhalte auch im digitalen Bereich Geld verlangen könne

und dies funktioniere. Die Süddeutsche Zeitung hat deshalb auch in neues

Personal investiert: Seit der Einführung der Onlinearbeit wurden sieben

neue Vollzeitstellen besetzt. Inzwischen arbeiten bei der Süddeutschen

Zeitung rund 334 Mitarbeiter. Etwa 300 von ihnen sind Printjournalisten,

welche je nach Ressort auch für Online schreiben. Rund 34 weitere Mitar-

beiter sind Onlinekollegen, welche je nach Ressort auch für Print verant-

wortlich sind, wie Abbildung 6 veranschaulicht.

Abbildung 6: Mitarbeitersituation bei der Süddeutschen Zeitung

Quelle: Eigene Darstellung

Die Onlineseite der Süddeutschen Zeitung wird durchgehend (24 Stunden

am Tag) bewirtschaftet. Für die Sozialen Netzwerke hat das Unternehmen

5 Resultate 44

seit 2012 einen Social Media Manager eingestellt, der die folgenden Kanä-

le betreut:

þ Facebook

þ Google+

þ Tumblr

þ Twitter

þ YouTube

Dass die Süddeutsche Zeitung auch in Zukunft auf die digitalen Kanäle

setzt, zeigt sich unter anderem darin, dass sie ihre Social Media Aktivitä-

ten in Zukunft ausbauen will.

Führungsstruktur

Die Süddeutsche Zeitung hat zwei gleichgestellte Chefredaktoren. Die

gesamte Chefredaktion besteht aus vier Personen, von denen drei für

Print zuständig sind und eine dafür, dass die digitalen Projekte im On-

linebereich vorangetrieben werden. Auch bei der Führung hat es im Rah-

men des Veränderungsprozesses Anpassungen gegeben: Vor rund acht

Jahren, als die Printabteilung von der Onlineredaktion noch strikt getrennt

war, wurde Hans-Jürgen Jakobs als Chefredaktor eingestellt, um die In-

halte der Webseite süddeutsche.de redaktionell zu betreuen. Diese Stelle

war das erste Bindeglied zwischen Print und Online. Um die beiden Abtei-

lungen Print und Online noch stärker zusammenzuführen, wurde Stefan

Plöchinger von Spiegel Online bei der Süddeutschen Zeitung eingestellt.

Im Rahmen des Veränderungsprozesses wurde er Mitglied der Chefredak-

tion.

Wolfgang Krach findet, dass der Onlinebereich in der Chefredaktion der-

zeit eigentlich übervertreten ist. Anhand der Zahlen sei ersichtlich, dass

die digitale Ausgabe nur einen Bruchteil der Printausgabe der Süddeut-

schen Zeitung ausmache, sagt Krach. Im sei aber bewusst, dass das Digi-

tale stark wachse und immer wichtiger werde. Deshalb müsste die Chef-

redaktion in Zukunft halbe-halbe aufgeteilt werden. Es sei schon richtig so,

dass Personen in der Chefredaktion vertreten seien, welche sich mit dem

Onlinebereich auskennen würden.

5 Resultate 45


Um die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorzubereiten, fördert die

Süddeutsche Zeitung Aus- und Weiterbildungen. Unterstützt werden inter-

ne, wie auch externe Angebote. Intern setzt die Süddeutsche Zeitung auf

eine Art Praktikumsprogramm. Das heisst, Printjournalisten müssen ein

Praktikum bei Onlinejournalisten absolvieren und Onlinejournalisten kön-

nen von Printjournalisten lernen. Die Mitarbeiter müssen ihr Praktikum

mindestens eine Woche lang absolvieren. Das Praktikum kann aber auch

bis zu einem halben Jahr dauern. Das Ziel dieses Führungsinstrumentes

ist laut Krach, dass die beiden Seiten das gegenseitige Arbeiten kennen-

lernen und erfahren, wie Inhalte je nach Medium aufbereitet werden. Wei-

ter bietet die Süddeutsche Zeitung interne Schulungen an, beispielsweise

wie für die Webseite Teaser geschrieben werden. Die internen Fortbildun-

gen sind nach Angaben von Chefredaktor Krach im Prinzip verpflichtend.

Die Süddeutsche Zeitung hat zudem eine digitale Strategie, die den Ange-

stellten bekannt ist. Die Strategie bestehe einerseits aus einem journalisti-

schen und andererseits aus einem ökonomischen Strang, erläutert Krach.

Die Strategie müsse darin bestehen, mit den Produkten über diverse Ka-

näle möglichst viele Konsumenten zu erreichen. Gleichzeitig müssten die

digitalen Inhalte ausgebaut werden. Ausserdem sei die digitale Ausgabe

anders zu gestalten als die gedruckte Zeitung. Um diese Strategie zu ver-

folgen, stelle die Süddeutsche Zeitung zunehmend auch Personen ohne

eine klassische journalistische Ausbildung ein, erklärt Krach. Beispielswei-

se wird ein Digital-Volontär beschäftigt, dessen vorrangige Aufgabe darin

besteht, die Inhalte für die digitalen Kanäle aufzubereiten. Wolfgang Krach

ist davon überzeugt, dass es in Zukunft noch mehr von diesem Personal

braucht, die keine klassische journalistische Ausbildung haben. Ein weite-

res Führungsinstrument bei der Süddeutschen Zeitung sind Arbeitsgrup-

pen: Je nach Projekt werden Gespräche geführt und Arbeitsgruppen ge-

bildet, die ihre Ideen einbringen können. Bei der Süddeutschen Zeitung

hat sich auch die Struktur der Konferenzsitzungen verändert. Dieses Füh-

rungsinstrument ist der fortschreitenden Digitalisierung angepasst worden.

Inzwischen wird an einer Konferenzsitzung nicht mehr nur über die Prin-

tinhalte und allenfalls die Klickzahlen im Internet diskutiert, sondern auch

5 Resultate 46

über die Inhalte auf süddeutsche.de. Diese Änderungen haben die Süd-

deutsche Zeitung auch dazu gezwungen, die Qualifikationsprofile anzu-

passen. Das heisst, bei Stellenausschreibungen wird klar geschrieben,

dass Journalisten nicht nur für Print zuständig sind, sondern je nach Res-

sort für beide Kanäle arbeiten. Wenn aber vor allem ältere Mitarbeiter kei-

ne Motivation mehr haben, diese Veränderungen mitzugestalten, werden

sie dazu nicht gezwungen. Wie Chefredaktor Krach schildert, schreiben

sie weiterhin ihre Texte. Diese erschienen zwar auch online oder in der

Digitalausgabe, aber diese Mitarbeiter müssen beispielsweise keine

Teaser für die Webseite schreiben oder twittern. Es werden also keine

harten Gespräche geführt. Es ist aber zu erwähnen, dass diese Ausnah-

me laut Krach nicht auf die Lokalredaktionen zutrifft. Dort sind Print und

Online zusammengelegt und die Führungsetage der Süddeutschen Zei-

tung verlangt von allen Mitarbeitern, dass sie sich gegenüber den digitalen

Verbreitungswegen öffnen.

Führungsstil

Wolfgang Krach hat sich in seiner Laufbahn bereits mit Führungsstilen

auseinandergesetzt und Seminare zu diesem Thema besucht. Das sollte

seiner Meinung nach jeder tun, der eine Führungsposition bekleidet. Sei-

ner Ansicht nach pflegt jedes Mitglied in der Chefredaktion der Süddeut-

schen Zeitung einen eigenen Führungsstil. Krach ist jedoch davon über-

zeugt, dass die Chefredaktion insgesamt einen demokratischen Füh-

rungsstil ausübt. Im Alltag werde dies darin deutlich, dass bei Verände-

rungsprozessen die Redaktion immer so gut wie möglich integriert werde.

Das kreative Potenzial der Mitarbeiter werde genutzt. Jeder könne Ideen

einbringen und keine Idee werde bereits im Vornherein als absurd be-

zeichnet. Krach beschreibt, dass die Chefredaktion teilweise aber auch

einen autoritären Führungsstil pflegt: Die Ideen der Redaktion werden

zwar gesammelt, am Schluss jedoch trifft die Chefredaktion die Entschei-

dungen, da sie auch die Verantwortung für das Handeln trägt, so Krach.

5 Resultate 47


Bevor Wolfgang Krach seine Arbeit bei der Süddeutschen Zeitung begann,

war er unter anderem bei Magazinen angestellt. Er arbeitete beispielswei-

se für den Spiegel und für den Stern. Er glaubt nicht, dass er als Chefre-

daktor alle Mitarbeiter für das Digitale begeistern könne. Das sei zu über-

trieben formuliert. Er könne Mitarbeiter aber überzeugen – nicht zuletzt

deshalb, indem er zusammen mit der Chefredaktion die Richtung vorgebe.

In seiner Funktion fühlt er sich als Manager und Journalist, je nach Aufga-

be, die anstehen würde.

Eine gute Führungsperson müsse glaubwürdig sein, so der befragte Chef-

redaktor. Ihm ist es wichtig, dass den Mitarbeitern keine Dinge verspro-

chen werden, die nicht eingehalten werden. Er lege deshalb grossen Wert

auf Ehrlichkeit. Nach seinen Vorstellungen muss eine Führungsperson

auch eine Vorbildunktion haben; dafür braucht sie einen starken Charakter,

muss Fleiss und Arbeitseinsatz zeigen. Zudem müssten gefällte Entschei-

dungen immer begründet werden können. Krach will von sich nicht be-

haupten, dass er diese Kriterien erfüllt: Es sei vermessen, wenn er sich

selbst danach beurteile. Die Jahresgespräche mit den Ressortleitern wür-

den aber zeigen, dass er nicht allen dieser Anforderungen gerecht werde

und auch nicht zu jeder Zeit. Er hoffe aber, diese Kriterien so oft wie mög-

lich zu erfüllen.

Zufriedenheit mit Redaktionsorganisation und Führung

Chefredaktor Krach ist mit der derzeitigen Redaktionsorganisation und der

Führung sehr zufrieden: Auf einer Skala von eins bis zehn bewertet er

seine Zufriedenheit mit acht bis neun. Diese hohe Zufriedenheit sei damit

zu begründen, dass der Veränderungsprozess die Kooperation im Reakti-

onsteam verstärkt habe und nicht dazu geführt habe, dass die Redaktion

auseinanderfalle.

5 Resultate 48

5.2.2 Der Standard

Auch beim Standard sind Veränderungen in der Redaktionsorganisation

und der Führung zu verzeichnen, und auch hier wird deutlich, dass diese

als Teil eines längeren und komplexen Prozesses zu betrachten sind.5


Der Standard wurde im Jahr 1988 in Österreich gegründet. Im Jahr 1995

wurde das Angebot um den Onlineauftritt unter standard.at erweitert. Die

Print- und Onlineredaktion blieben allerdings über mehrere Jahre getrennt

– einerseits aus räumlicher Sicht, denn die beiden Abteilungen waren

nicht im gleichen Haus untergebraucht, andererseits gab es auch eine

betriebswirtschaftliche Trennung: Die Onlineabteilung war vollumfänglich

im Besitz des Herausgebers des Standards, Oscar Bronner. Am Printpro-

dukt war jedoch noch der Süddeutsche Verlag beteiligt.

Der grosse Umbruch begann beim Standard im Jahr 2013: Neben der On-

lineabteilung gehörte nun auch die Printausgabe wieder vollumfänglich

Oscar Bronner – er hatte sich zuvor alle Beteiligungen zurückgekauft. An-

fang 2013 zogen die beiden Redaktionen in ein gemeinsames Haus, so-

dass die räumliche Trennung aufgehoben wurde. Da zu diesem Zeitpunkt

noch nicht bekannt war, dass die Onlineredaktion in die Printredaktion in-

tegriert werden soll, wurden die beiden Abteilungen zunächst in Abstand

zueinander platziert. Im Erdgeschoss war ein Newsroom eingerichtet; dort

sassen zu Beginn jedoch nur Onlineredaktoren, wenige Printredaktoren

und der Chef vom Dienst. Ein Grossteil der Printjournalisten war im ersten

Stock untergebracht. Erst im August 2013 wurde bekannt, dass die beiden

Redaktionen nicht nur räumlich, sondern auch strukturell zusammenge-

führt werden sollen. Tische wurden deswegen nochmals neu gestellt und

der Newsroom umgestaltet. Mittlerweile befinden sich alle Ressorts, die

nahe an der aktuellen Nachrichtentwicklung sind (Innenpolitik, Aussenpoli-

tik, Chronik, Panorama und Wirtschaft), in einem Newsroom. Im Laufe

5 Die Informationen stammen aus dem Leitfadeninterview mit Chefredaktorin Alexandra Föderl-

Schmid, welches am 25.06.2015 um 13 Uhr in Wien stattgefunden hat. Das transkribierte Leitfa-deninterview ist im Anhang 2.4.1.

5 Resultate 49

dieser Veränderung entstand im Sommer 2014 ohne zusätzliche Investiti-

onen ein Newsdesk innerhalb des Newsrooms.

In dieser integrierten Redaktion arbeiten die Mitarbeiter prinzipiell für Onli-

ne und für Print. Zumindest ist es so angedacht. Die Realität sieht laut der

Chefredaktorin Alexandra Föderl-Schmid aber anders aus: Im Alltag gebe

es eine Arbeitsteilung; ein Grossteil der Mitarbeiter arbeite entweder für

die Printausgabe oder für den Onlineauftritt. Medienneutral produzieren

hingegen die Korrespondenten. Sie schreiben in ihrem Bundesland eine

Geschichte und schicken sie nach Wien, erst dann wird entschieden, ob

die Geschichte in der Printausgabe, online oder auf beiden Kanälen er-

scheint.

In der Zeit dieser Umstrukturierung seien viele Gespräche geführt worden,

erzählt Föderl-Schmid. Zur gemeinsamen Anpassung der Strukturen wur-

den auch Arbeitsgruppen gebildet. Ebenfalls habe man zusammen erar-

beitet, welche Ressorts in Zukunft wo sitzen. Im Zuge dieses Verände-

rungsprozesses hat der Standard auch seine Produkte angepasst. So er-

scheint die Wochenendausgabe mit zusätzlichen Hintergrundberichten.

Mit neuen Strukturen in den Printausgaben und im Onlinebereich will der

Standard besser auf die Bedürfnisse der Leser eingehen. Deshalb wurden

etwa auch die Dienstzeiten angepasst: Da die Webseite zunehmend in

den frühen Morgenstunden besucht wird, müssen einige Mitarbeiter be-

reits frühmorgens beginnen. Die Onlineredaktion wird im Schichtbetrieb

von 5 Uhr bis 24 Uhr bewirtschaftet. Um den Mitarbeitern ihre Arbeit zu

erleichtern, will der Standard noch technische Fortschritte machen, so die

befragte Chefredaktorin. Derzeit arbeiten Print und Online noch mit zwei

verschiedenen Redaktionssystemen, die jedoch künftig zwecks Vereinfa-

chung der Produktion zusammengelegt werden sollen. Das Ziel dieser

neuen Strukturen sei es, die journalistischen Formate auf dem passenden

Kanal zu transportieren. Auf die Frage, ob mit Newsroom und Newsdesk

auch Geld eingespart werden soll, antwortet Föderl-Schmid, dass dies

nicht das vorrangige Ziel sei. Nichtsdestotrotz kann davon ausgegangen

werden, dass die finanzielle Lage des Unternehmens angespannt ist, da

der Standard laut der Befragten im vergangenen Jahr sich um Einsparun-

5 Resultate 50

gen bemühen musste. Auch die Neustrukturierung der Redaktionsorgani-

sation ging vonstatten, ohne zusätzliche Mitarbeiter einzustellen. Insge-

samt arbeiten rund 150 Personen in Print und Online. Sie produzieren

auch für beide Kanäle, weshalb eine klare Unterscheidung zwischen Print-

und Onlinejournalisten nicht möglich ist, wie Abbildung 8 zeigt.

Abbildung 7: Mitarbeitersituation beim Standard


Der Standard hat seit 2012 einen Social Media Manger angestellt, der sich

um die Kommunikation über Social Media kümmert. Dort bedient das Un-

ternehmen bereits folgende Anwendungen:

þ Facebook

þ Google+

þ Instagram

þ Snapchat

þ Twitter

þ WhatsApp

þ YouTube

Auch wenn schon zahlreiche Kanäle bedient werden, will der Standard

seine Social Media Aktivitäten weiter ausbauen.

Föderl-Schmid sieht in der Einrichtung von Newsroom und Newsdesk

journalistische Vorteile, da damit eine bessere Planung und Steuerung

möglich werden. Dank dieser neuen Redaktionsorganisation sei es mög-

lich, die verschiedenen Kanäle journalistisch besser zu bedienen. Die Zah-

len würden dies unterstreichen: Der Standard habe sowohl bei den Abon-

5 Resultate 51

nements wie auch bei den Zugriffszahlen online zugelegt, sodass die Ein-

nahmen steigen dürften. Bereits in der Vergangenheit habe der Standard

jahrelang mit Online Geld verdient. Damit sei das Unternehmen in Europa

eher ein Unikum gewesen. Auch wenn die Anzeigenerlöse der Zeitung

zurückgehen würden, gelinge es dem Standard, einen Grossteil durch die

Erlöse im Onlinebereich zu kompensieren. Insgesamt ist die Chefredakto-

rin davon überzeugt, dass Print und Online beim Standard gut aufgestellt

sind. Was nun noch fehle, sei das „Feintuning“.

Führungsstruktur

Alexandra Föderl-Schmid ist seit 2007 die Chefredaktorin der Printausga-

be des Standards. Im Jahr 2012 wurde sie Co-Herausgeberin sowohl für

die Print- als auch für die Onlineausgabe. Als die beiden Redaktionen zu-

sammengelegt wurden, übernahm Föderl-Schmid auch den Posten der

Chefredaktorin des Onlinebereiches. Sie ist also inzwischen für beide Be-

reiche verantwortlich. Bei der Führungsstruktur wird innerhalb des Stan-

dards darauf geachtet, dass es eine gute Mischung zwischen Personen

mit einem Printhintergrund und einem Onlinehintergrund gibt. Auf jeder

Führungsetage sind deshalb Print und Online vertreten. So hat die Chef-

redaktorin Föderl-Schmid einen Printhintergrund, ihr Stellvertreter kommt

hingegen aus dem Onlinebereich. Dieses Modell wird auch auf Ressort-

ebene so gelebt: Hat der Ressortleiter einen stärkeren Printhintergrund, so

hat sein Stellvertreter mehr Onlineerfahrung – und umgekehrt. Die Ver-

antwortlichen beim Standard wollen so sicherstellen, dass in den Füh-

rungspositionen beide Kanäle gleichermassen vertreten sind. Ferner wird

auf eine gleichmässige Postenverteilung zwischen den Geschlechtern ge-

achtet, indem die Führung und ihre Stellvertretung grundsätzlich mit einer

Mann-Frau-Konstellation besetzt werden – ausser beim Ressort Sport.

Damit habe der Standard eigentlich eine 50-Prozent-Frauenquote, ohne

dass eine Quote verlangt werde, schildert Föderl-Schmid.


Die Herausforderung bei der Umstrukturierung sei der Wandel in den Köp-

fen der Mitarbeiter, sagt Föderl-Schmid. Deshalb seien sehr viele Gesprä-

5 Resultate 52

che geführt worden. Im Rahmen der Neuorganisation würden aber auch

Aus- und Weiterbildungen eine bedeutende Rolle einnehmen. So findet

beim Standard ein Austauschprogramm statt, um Print- und Onlinejourna-

listen die gegenseitigen Techniken und das jeweilige Handwerk zu vermit-

teln. Beim Standard werden auch Kurse in Bearbeitung und Einbindung

von Bild- und Videodateien sowie im Umgang mit Social Media angeboten.

Es komme auch vor, dass Journalisten bei ihrem Dienst entweder im

Print- oder im Onlinebereich von ihren Kollegen aus dem jeweils anderen

Bereich begleitet werden. Hierbei gehe es um die Vermittlung der „Kul-

tur“ im jeweiligen Bereich. Damit die Mitarbeiter wissen, welche Richtung

eingeschlagen wird, ist beim Standard eine digitale Strategie vorhanden,

nach der die Produkte dem Verhalten der Nutzer angepasst werden sollen.

Das bedeutet etwa, dass nicht wie früher alle Geschichten nach dem Er-

scheinen der Druckversion online gestellt, sondern zeitlich gestreut wer-

den. Sie werden zum Beispiel erst am nächsten Morgen im Internet publi-

ziert, sofern sie nicht hochaktuell sind. Für Föderl-Schmid ist es aber wich-

tig, dass sich die Verantwortlichen nicht nur von Klickzahlen leiten lassen;

die Entscheidungen sollten nach journalistischen Kriterien gefällt werden.

Aufgrund dieser neuen Strukturen beim Standard sind auch die Qualifika-

tionsprofile angepasst worden, beispielsweise bei den Volontären. Diese

werden auch bimedial ausgebildet und geschult. Bei den Neuanstellungen

wird auf einen selbstverständlichen Umgang mit den Neuen Medien Wert

gelegt. Dabei werden auch Branchenfremde beschäftigt. Beim Standard

hatten aber nicht alle Mitarbeiter die nötige Motivation für diesen Verände-

rungsprozess, wie Föderl-Schmid betont: „Wir haben auch einige Mitarbei-

ter in diesem Prozess verloren“ (Interview Alexandra Föderl-Schmid,

18:32-18:35). Als Begründung für ihren Abgang gaben diese Mitarbeiter

an, sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren zu können. Dies

legt einen radikalen Wandel der Strukturen und der internen Kultur nahe.

Dass es bei einer solchen Umstrukturierung zu Abgängen kommt, ist für

Föderl-Schmid nichts Aussergewöhnliches. Der Standard habe in diesen

Fällen selbst aber nicht zu disziplinarischen Massnahmen gegriffen oder

wegen fehlender Motivation „harte Mitarbeitergespräche“ geführt.

5 Resultate 53

Föderl-Schmid ist aber grundsätzlich davon überzeugt, dass sie ihre Mit-

arbeiter für Neues motiviert und begeistert, indem ganz viel über die neu-

en Strukturen diskutiert wird und sie die Änderungen auch selbst vorlebt.

Sie erledige auch Dinge, die unangenehm seien, erzählt die Chefredakto-

rin, die dem Vorbildcharakter der Führung grosse Bedeutung beimisst. Als

weiteres Führungsinstrument hat der Standard während der Umstrukturie-

rung die Löhne angepasst. Früher hatten die Printjournalisten des Hauses

einen journalistischen Kollektivvertrag, während die Onlineredaktoren un-

ter einem IT-Tarifvertrag arbeiteten. Im Sommer 2013 wurde ein einheitli-

cher Kollektivvertrag durchgesetzt, der die Lohnunterschiede unter Kür-

zung der Gehälter der Printjournalisten beseitigte. Eine Lohnanpassung

sei als tarifliche Voraussetzung für den Integrationsprozess entscheidend

gewesen, so Föderl-Schmid.

Führungsstil

Mit Alexandra Föderl-Schmid als neue Chefredaktorin hat es gemäss ih-

ren eigenen Angaben auch einen Wechsel beim Führungsstil gegeben. Ihr

Vorgänger war fast 20 Jahre lang Chefredaktor und habe wie ein Fürst

von oben herab delegiert. Sie arbeite hingegen gerne mit einem Team

zusammen. Es sei ein Teil der Kultur beim Standard, dass viele Mitarbei-

ter mitreden können und die Hierarchien flach gehalten würden. So hätten

etwa die Ressortleiter einen grossen Handlungsspielraum bei der

Schwerpunktsetzung und Artikelauswahl. Föderl-Schmid erklärt, lediglich

korrigierend einzugreifen. Die Chefredaktorin pflegt eigenen Angaben zu-

folge einen grundsätzlich demokratischen Führungsstil, wobei sie auch

eine gewisse Autorität lebt. Letztlich müssten bei Diskussionen Entscheide

gefällt werden, stellt sie klar.

Eine klassische Führungsausbildung hat Föderl-Schmid nicht absolviert.

Sie habe das Führen in der Praxis und von ihrem Ehemann gelernt, der

als Chefredaktor eines Fernsehsenders arbeitet. Des Weiteren habe sie

auch laufend Rückmeldungen über ihr Führungsverhalten vom Herausge-

ber des Standards, Oscar Bronner, erhalten.

5 Resultate 54


Alexandra Föderl-Schmid ist seit rund 25 Jahren beim Standard angestellt.

Zu Beginn arbeitete sie in der oberösterreichischen Redaktion, dann wur-

de sie Korrespondentin und verbrachte 14 Jahre im Ausland. Nach dieser

Zeit wurde sie nach Österreich zurückgeholt und sie übernahm die Wirt-

schaftsredaktion. Diese Führungsposition galt als Probe, ob sie zur Chef-

redaktorin ernannt werden soll, wie Föderl-Schmid rückblickend erklärt.

Denn es sei allen Beteiligten bewusst gewesen, dass es ein Risiko sei,

eine 35-jährige Frau zur Chefredaktorin zu ernennen.

Eine gute Führungsperson macht für Föderl-Schmid aus, dass sie gut zu-

hören und klar kommunizieren kann. Sie ist davon überzeugt, dass sie

diese Kriterien meistens auch selbst erfüllt. Gleichzeitig ist für Alexandra

Föderl-Schmid wichtig, dass ein Chefredaktor auch repräsentative Aufga-

ben wahrnimmt.

In ihrem Posten als Chefredaktorin fühlt sich Föderl-Schmid eindeutig als

Journalistin und nicht als Managerin, auch wenn sie wisse, dass Ma-

nagementaufgaben, wie Budgetverhandlungen und ein Team zu lenken,

dazugehören würden. Um das Team zu führen und auf die Struktur- und

Arbeitsveränderungen vorzubereiten, würden viele Gespräche geführt,

sagt Föderl-Schmid. Gleichzeitig ist für sie klar, dass sie auch Personen

einstellen muss, welche keine klassische Journalistenausbildung haben.

Das Anforderungsprofil habe sich geändert, sagt die Chefredaktorin.


Ihre Zufriedenheit mit der Redaktionsorganisation und ihrer Führung beim

Standard bewertet sie relativ hoch mit 80 Prozent. Alexandra Föderl-

Schmid betont, dass sie vor einem Jahr noch nicht eine solche Bewertung

abgegeben hätte. Die Redaktion habe sich in den letzten Monaten enorm

entwickelt. Es sei gelungen, die Zeitung zu verändern und mehr auf die

Bedürfnisse der Leser einzugehen. Die Richtung stimme. Nun stehe das

„Feintuning“ an, sagt Föderl-Schmid. Beispielsweise müsse sich der Stan-

dard noch mehr Gedanken im Bereich Mobile machen. Dort gelte es her-

5 Resultate 55

auszufinden, wie die journalistischen Inhalte auf einem kleinen Bildschirm

besser präsentiert werden könnten.

5.2.3 NZZ

Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) hat ihre Redaktionsorganisation und Füh-

rung den neuen Rahmenbedingungen angepasst. Im Bereich der Redakti-

onsorganisation hat die NZZ teilweise bereits eine Vorreiterrolle in der

Schweiz eingenommen. Bei der Führung hat die NZZ jedoch erst vor Kur-

zem ein neues Konzept eingeführt.6


Der grosse Wandel fand bei der NZZ im Jahr 2012 statt, als die bis dahin

separate Onlineredaktion aufgelöst und in die bestehenden Ressorts inte-

griert wurde. Das hatte zur Folge, dass die Mitarbeiter der einzelnen Res-

sorts für Print und Online zuständig wurden. Die Journalisten müssen nun

also sowohl Print- als auch Onlineartikel verfassen. In der Praxis jedoch

hätten die einzelnen Ressorts eine grosse Autonomie, so der befragte

NZZ-Chefredaktor Eric Gujer. Die Ressorts würden die Konvergenz sehr

unterschiedlich wahrnehmen und ausleben. Einige Ressorts seien inter-

netaffiner als andere. Das zeige sich etwa dann, wenn sie viele Artikel für

die ausschliessliche Onlineverwendung produzieren würden. Andere Res-

sorts hingegen würden die Konvergenz so verstehen, dass sie die Artikel

der Druckversion auch online veröffentlichen würden, erklärt Eric Gujer.

Eine Trennung zwischen Print- und Onlinejournalisten ist bei der NZZ also

nicht mehr vorhanden. In der Regel müssen die beschäftigten Journalisten

in beiden Bereichen agieren können. Dennoch gebe es Mitarbeiter, wel-

che einen dieser beiden Kanäle bevorzugen und sich auf diesen fokussie-

ren.

Die neue Redaktionsorganisation spiegelt sich auch architektonisch wider:

Die NZZ hat einen Newsroom mit Newsdesk eingeführt, wobei dies für das

Medienunternehmen nichts Neues sei. Wie Eric Gujer erklärt, hatte die

NZZ bereits in den 70er Jahren einen Newsroom. Damals waren in dem 6 Die Informationsquelle für diese Kapitel bildet das Leitfadeninterview mit NZZ-Chefredaktor Eric

Gujer. Dieses wurde am 15.07.2015 um 16 Uhr in Zürich geführt. Die transkribierte Version ist im Anhang 2.5.1 zu finden.

5 Resultate 56

Grossraumbüro alle Ressorts präsent und sie sassen um Tische in Form

eines Hufeisens herum. Schon zu jener Zeit war es das Ziel, mit dieser

Form der Redaktionsorganisation den Austausch zu fördern. Irgendwann

sei das aber wieder aufgegeben worden, sagt Gujer. Die Vorteile seien

aber ganz klar, dass durch Newsroom und Newsdesk die Zusammenar-

beit verbessert werde und die Wege kürzer würden. Auch wenn die NZZ

inzwischen wieder zu diesem Modell zurückgekehrt ist – für den Chefre-

daktor ist die archetektonische Neuerung mit Newsroom und Newsdesk

sekundär. Viel wichtiger sei die Veränderung in den Köpfen der Journalis-

ten. Die Mitarbeiter müssten verstehen, dass sie nicht mehr nur für die

Print-, sondern auch für die Onlineausgabe verantwortlich seien. Gleich-

zeitig gelte es aber auch, die spezifischen Anforderungen jedes Kanales

zu berücksichtigen. Für Gujer ist klar, dass Online viel schneller sein muss.

Dort könne man nicht bis zum Redaktionsschluss warten. Auch mit die-

sem Appell habe sich bei der NZZ viel verändert. Denn früher wurden On-

lineartikel teilweise erst am Abend erstellt und geschaltet, sodass das On-

lineangebot nicht überzeugend gewesen sei.

Im Verlauf des Konvergenzprozesses habe es auch Mitarbeiter gegeben,

welche die Umstrukturierung als überflüssig empfanden. Ihre Zahl habe

jedoch deutlich abgenommen.

Da vor allem die Einstellung in den Köpfen der Mitarbeiter geändert wer-

den musste, sei die Umstrukturierung kostenneutral vonstattengegangen.

Gujer rechnet hier den Personalaufwand allerdings nicht dazu. Denn im

Personalbereich seien Kosten entstanden, da inzwischen mehr Mitarbeiter

angestellt seien. Die Neuerungen hätten zur Folge, dass unter anderem

für Datenjournalismus, interaktives Design oder fürs Programmieren neu-

es Personal eingestellt werden musste. „Das war allen Tatbeteiligten von

Anfang an klar, dass das kein Sparprozess werden würde“, so Gujer (In-

terview Eric Gujer, 10:30-10:36).

Bei der NZZ sind aktuell 302 Mitarbeiter angestellt (NZZ am Sonntag ein-

berechnet). Gemäss Gujer hat die NZZ mit der neuen Redaktionsorgani-

sation auch neue Arbeitsplätze geschaffen. Wie viele neue Vollzeitstellen

entstanden sind, gibt Gujer nicht an. Klar ist jedoch, dass die 302 Ange-

5 Resultate 57

stellten sowohl für die Print- als auch für die Onlineinhalte verantwortlich

sind und für beide Kanäle produzieren, wie Abbildung 10 zeigt.

Abbildung 8: Mitarbeitersituation bei der NZZ


Der Austausch innerhalb der Redaktion funktioniere inzwischen immer

besser. Laut Gujer werden die Ressorts nicht immer so einbezogen, wie

sie es müssten. Des Weiteren würden Onlineerrungenschaften nicht kon-

sequent an die Zeitung weitergegeben.

Ob die NZZ mit den digitalen Inhalten Geld verdienen kann, ist sich Eric

Gujer nicht sicher. Er ist aber davon überzeugt, dass die verschiedenen

Kanäle immer mehr verschmelzen werden. Inzwischen werde die On-

lineseite von 4 bis 24 Uhr bewirtschaftet und die Paywall7 der NZZ werde

immer härter. Es brauche eine Strategie, welche unabhängig von Print

und Online sei. Wer Inhalte der NZZ lesen wolle, müsse für das eine oder

andere bezahlen, über welchen Kanal auch immer. Für Gujer ist es in die-

sem Zusammenhang nicht nur zentral, dass sich die Redaktion an die

neuen Bedingungen anpasst, sondern dass sich auch die Produkte verän-

dern. Die NZZ habe im Zuge dieser Anpassung in jüngster Zeit verschie-

dene neue Angebote lanciert. Gleichzeitig hat die NZZ für die sozialen

Netzwerke seit 2012 einen Social Media Manager angestellt, der auf fol-

genden sozialen Netzwerken aktiv ist:

þ Facebook

þ Google+

þ Twitter

7 Die Paywall ist eine Bezahlschranke. Die Inhalte hinter dieser Schranke sind für die Nutzer kos-

tenpflichtig.

5 Resultate 58

þ YouTube

þ Xing

Die NZZ plant, ihre Aktivitäten auf den sozialen Netzwerken künftig weiter

auszubauen.

Für Gujer ist es zentral, dass diese Veränderungen vom Verlag voll mitge-

tragen und unterstützt würden. Es nützte nichts, wenn nur die Redaktion

„ein bisschen digital unterwegs“ sei (Interview Eric Gujer, 40:50-40:53). Mit

der Redaktionsorganisation sei er derzeit sehr zufrieden, sagt er.

Führungsstruktur

Eric Gujer ist als Chefredaktor für die publizistische Leitung verantwortlich.

Er trägt die Letztverantwortung für die Inhalte in der Zeitung und auf

nzz.ch. Verstärkt wird die Führung durch Anita Zielina, der Chefredaktorin

für „Neue Produkte“. Mit diesem Zuwachs sei ein wesentlicher Schritt in

Richtung Professionalisierung im Bereich der Neuen Medien unternom-

men worden. Nach Angaben von Gujer sieht die Aufteilung im Tagesge-

schäft so aus, dass er sich eher um die traditionellen, konvergenten Res-

sorts kümmert und Anita Zielina den Schwerpunkt aufs Digitale setzt. Das

werde aber so gelebt, dass beide einen Einblick in den Bereich der jeweils

anderen Person haben – eine bewusste Überkreuzung.


Bereits in der Vergangenheit legte die NZZ Wert auf die Aus- und Weiter-

bildung ihrer Mitarbeiter und tut dies auch weiterhin. Schon sein Vorgän-

ger habe Ausbildungen gefördert, sagt Chefredaktor Gujer. Bei der NZZ

gebe es interne und externe Ausbildungsprogramme. Bei Kursen aus-

serhalb des eigenen Hauses sei bereits mit einer Professorin aus St. Gal-

len zusammengearbeitet worden. Bei internen Kursen stehen laut Gujer

unter anderem Aufklärungskurse im Vordergrund. Es wird erklärt, was di-

gitales Storytelling oder auch Datenjournalismus ist. Zudem wird darüber

diskutiert, was Konvergenz heisst und wie sich die Kanäle voneinander

unterscheiden. Bei der NZZ gibt es auch den sogenannten „Digital-Take-

Away“: Am Mittwochmittag trifft sich jeweils eine informelle Gruppe, um

sich über ein digitales Thema zu informieren. Diesen „Digital-Take-

5 Resultate 59

Away“ gibt es immer noch, aber inzwischen weniger intensiv, sagt Gujer.

Die Aus- und Weiterbildungen sind bei der NZZ nicht obligatorisch, zumal

eine liberale Kultur gepflegt werde. Zwar seien viele Ausbildungsmass-

nahmen zu Beginn umstritten gewesen, die Mitarbeiter hätten aber schnell

begriffen, dass sie nützlich seien. Deshalb seien die Veranstaltungen auch

schnell überbucht gewesen. Ein Zwang sei also auch gar nicht nötig und

der falsche Weg: „Wenn Sie so etwas verpflichtend machen müssen, wäre

das eigentlich ein Armutszeugnis“ (Interview Eric Gujer, 18:27-18:32). Laut

Gujer müssen sich Journalisten verändern wollen und offen für Neues sein.

Das Aus- und Weiterbildungskonzept wird derzeit überarbeitet. Gujer zu-

folge ist die Phase vorbei, in der viel Überzeugungsarbeit geleistet werden

muss. Das habe unter anderem damit zu tun, dass die NZZ-Redaktion

eine hohe Veränderungsbereitschaft und Aufgeschlossenheit zeige. Um

die Mitarbeiter laufend über Änderungen zu informieren, gibt es bei der

NZZ unter anderem einen Newsroom-Newsletter und Mitarbeiterversamm-

lungen.

Im Rahmen des Veränderungsprozesses hat die NZZ auch die Qualifikati-

onsprofile angepasst. Bei der Auswahl von Mitarbeitern werde zwar auf

Vorwissen über die Neuen Medien geachtet, aber es sei aus zwei Grün-

den nicht das zentrale Kriterium: Erstens würden inzwischen viel mehr

Personen dieses Wissen mitbringen, sagt Gujer. Zweitens sei es nicht so

schwierig, eine Person ohne digitales Wissen zu integrieren, da genügend

Mitarbeiter der NZZ über das entsprechende Wissen verfügen. Viel wichti-

ger sei es, dass die Bewerber als Schreiber und als Mensch zur Redaktion

passen.

Disziplinarische Massnahmen wendet die NZZ als Führungsinstrument bei

Weigerung der Mitarbeiter gegen die Veränderungen nicht an. Wie Gujer

erklärt, versucht die NZZ solche Mitarbeiter zu integrieren und ihre ande-

ren Potenziale, wie beispielsweise ihre Fähigkeit als Schreiber, zu nutzen.

Gujer betont, dass bereits in der Vergangenheit Umstrukturierungen funk-

tionierten, ohne dass disziplinarische Massnahmen ergriffen werden

mussten. Wichtig sei, dass ein Chefredaktor die neue Struktur vorlebe und

zeige, dass man bei der NZZ nur dann weiterkomme, wenn man um das

5 Resultate 60

Neue akzeptiere. Dabei werde stets die Richtung vorgegeben. Die NZZ

habe die Strategie des „Digital First“. Das bedeutet, Inhalte werden zuerst

online veröffentlicht und dann in der Zeitung abgedruckt. Diese sei den

Mitarbeitern bereits seit längerem bekannt und werden auch so gelebt,

sagt Gujer.

Führungsstil

Eric Gujer hat sich im Laufe seiner Karriere bereits mit Führungsstilen

auseinandergesetzt. Eine Führungsausbildung hat er jedoch nie absolviert.

Er wird sich in diesem Bereich aber noch berufsbegleitend ausbilden las-

sen.

Dem Chefredaktor gefällt es nicht, seinen eigenen Führungsstil einschät-

zen zu müssen. Bei Selbstbeschreibungen würden meistens die unehrli-

chen Teile eines Interviews beginnen, meint er. Dennoch beschreibt er

seinen Führungsstil als kommunikativ und diskursiv. Im Vergleich mit den

definierten Führungsstilen von Kurt Lewin (vgl. Kapitel 2.3) gehört diese

Art in den demokratischen Führungsbereich. Gujer betont jedoch auch,

dass er auch klare Ziele vorgeben und Entscheidungen treffen kann. Sein

Führungsstil enthält also auch autoritäre Elemente.


Bevor Eric Gujer den Posten als Chefredaktor bei der NZZ übernahm, war

er bei der Zeitung unter anderem als Auslandkorrespondent tätig und leite-

te später auch das Auslandressort. Eric Gujer hat klare Vorstellungen,

welche Eigenschaften eine Führungsperson haben muss. Nach seinem

Idealbild muss sie wissen, wohin sie will und eine klare Vorstellung von

der Strategie des Unternehmens haben. Für ihn ist es auch wichtig, dass

eine Führungsperson Ziele in kleinen Schritten definiert. Nur das Grosse

im Blick zu haben, was in der Praxis nicht umsetzbar sei, nütze nichts. Auf

diesem Weg Richtung Ziel müsse eine Führungsperson auch unange-

nehme Entscheidungen fällen können. Gujer verlangt von einer guten

Führungsperson auch, dass sie diese Ziele mit den Mitarbeitern und Res-

sortleitern diskutiert. Dafür muss sie diskussions- und kritikfähig sein. Für

ihn ist es auch zentral, dass ein Chefredaktor blattmacherische Fähigkei-

5 Resultate 61

ten besitzt. Zudem soll er mit seinen Artikeln eine Orientierung geben

können, in welchem politischen Feld sich die Zeitung bewegt und welche

Meinungen vertreten werden. Ein Chefredaktor muss für Gujer neben

journalistischen Qualitäten auch organisatorische Fähigkeiten besitzen.

Inwiefern er diesem Idealbild entspricht, will Gujer nicht beurteilen. Er sagt

aber von sich selbst, dass es eine Fähigkeit von ihm sei, überhaupt führen

zu wollen und sich den damit verbundenen Anstrengungen zu stellen. Er

könne Mitarbeiter auch motivieren. Dass er sie begeistern könne, sei et-

was übertrieben formuliert. Er ist sich auch bewusst, dass er aufgrund der

veränderten Rahmenbedingungen Personen einstellen muss, welche das

digitale Zeitalter braucht, wie etwa Personen für Datenjournalismus, inter-

aktives Design oder Programmieren. In seiner Aufgabe als Chefredaktor

sieht sich Gujer sowohl als Journalist als auch als Manager. Es sei un-

möglich, die beiden Bereiche zu trennen. Auf das Schreiben wolle er aber

nicht verzichten.


Gujer ist mit der Redaktionsorganisation und der Führung bei der NZZ

zufrieden. Auf einer Skala von eins bis zehn bewertet er seine Zufrieden-

heit mit einer acht. Vor allem die Einstellung von Anita Zielina als Chefre-

daktorin für „Neue Medien“ beurteilt er als positiv. Das habe auch zu die-

ser Zufriedenheit beigetragen.

62

6 Diskussion

Wie die im vorangehenden Kapitel 5 dargelegten Ergebnisse zu deuten

sind, soll nachfolgend systematisch diskutiert werden: Um die Antworten

des Experten einschätzen zu können, werden sie zunächst mit dem aktu-

ellen Forschungsstand verglichen. Dabei wird evaluiert, inwiefern gemein-

same Ansichten, aber auch Abweichungen bestehen und was diese Er-

kenntnisse bedeuten. Des Weiteren werden die Ergebnisse aus den drei

untersuchten Redaktionen miteinander verglichen. In den Bereichen Re-

daktionsorganisation, Führungsstruktur, Führungsinstrumente, Führungs-

stil und Führungseigenschaften werden die Unterschiede und Gemein-

samkeiten erläutert. Gleichzeitig wird festgehalten, welche Erkenntnisse

sich daraus ableiten lassen. Dem folgt ein Vergleich der untersuchten Re-

daktionen mit der Expertenansicht und dem Forschungsstand. Anschlis-

send hieran werden die Resultate im Hinblick auf ihren wissenschaftlichen

Nutzen interpretiert. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird die Forschungs-

frage beantwortet und abschliessend werden Hypothesen abgeleitet, um

weiteren Untersuchungen den Weg zu ebnen.

6.1 Vergleich Experte mit Forschungsstand

Inwiefern sich die Erfahrungen und Meinungen des befragten Medienex-

perten, Joachim Blum, zur Redaktionsorganisation und Führung bei mul-

timedialen Redaktionen mit dem aktuellen Forschungsstand decken, wird

nachfolgend untersucht.

Im Bereich der Redaktionsorganisation weisen die Meinungen des Ex-

perten Blum (vgl. Kapitel 5.1) und die Fachliteratur (vgl. Kapitel 3.1) einige

Gemeinsamkeiten auf. Die optimale Redaktionsorganisation ist Blum zu-

folge eine integrierte Redaktion. Er greift damit ein in der Forschung be-

schriebenes Modell auf (vgl. García Avilés et al. 2008, Bierhoff/Stone

2002). Aufgrund dieser Übereinstimmung ist davon auszugehen, dass alte

Strukturen aufgebrochen werden müssen und eine integrierte Redaktion

ein Modell ist, mit welchem sich die Medienunternehmen

ausseinandersetzen und prüfen müssen, inwiefern dies eine Lösung für

6 Diskussion 63

die eigene Organisation ist. Dementsprechend ist auch Blum davon

überzeugt, dass es mit einer integrierten Redaktion möglich wird,

medienneutral zu produzieren und Synergien zu nutzen. Diese

Umorganisation muss für ihn allerdings nicht zwangsläufig mit einem

Sparprozess einhergehen, was auch Milz (2005) in der Fachliteratur

erwähnt, da hiermit der Leistungsdruck auf die Redaktoren steigen kann.

Dies wiederum kann zur Folge haben, dass möglichlicherweise die

Qualität der journalistischen Arbeit davon beeinträchtigt wird.

Übereinstimmend mit wissenschaftlichen Erkenntnissen (vgl. Meier 2007a)

vertritt Blum die Ansicht, dass sich mit einer solchen Änderung der

Organisation die Reichweite erhöhen lässt. Allerdings besteht hierauf

keine Erfolgsgranatie und die entsprechenden Umstrukturierungen können

Investitionen erfordern, was insbesondere in der gegenwärtigen

Krisensituation eine Herausforderung darstellen dürfte.

Eine Redaktionsorganisation mit Newsroom und Newsdesk fördert die

crossmediale Zusammenarbeit, so Blum in Übereinstimmung mit

publizierten Erkenntnissen (vgl. Hofstetter/Schönhagen 2014). Doch

während Blum zufolge die Entstehung von Newsroom und Newsdesk

bereits auf die 90er Jahre zurückzufürhen ist, wird diese in der Literatur

teilweise (vgl. Milz 2005) als Folge des medialen Wandels dargestellt. Für

die Medienunternehmen ist diese Abweichung allerdings nicht

massgebend. Das Entscheidende ist für sie, welche Auswirkungen

Newsroom und Newsdesk haben.

Für den Experten Blum ist es zentral, dass in der Führungsstruktur Onli-

ne dem Print gleichgestellt wird. Welches Modell dafür optimal ist, darüber

macht Blum keine Angaben. Dies kann im Einlinien-System funktionieren,

wie es Weichler (2003) in der Fachliteratur (vgl. Kapitel 3.2) beschreibt.

Demnach steht ein Chefredaktor an der Spitze eines Unternehmens und

ist sowohl für Print als auch für den Onlinebereich zuständig und vertritt in

erster Linie die Medienmarke. Eine weitere Möglichkeit Print und Online

gleichzusetzen, besteht auch in „the ambidextrous organization“ von

O’Reilly und Tushman (2004). Bei diesem Modell sind verschiedene Per-

sonen Mitglied eines Führungsgremiums. Die einzelnen Mitglieder vertre-

6 Diskussion 64

ten dabei die Interessen ihres Mediums. Daraus lässt sich schliessen,

dass es in der Führungsstruktur kein Modell gibt, welches die Medienun-

ternehmen zwingend befolgen müssen. Vor allem die Ansichten von Blum

und O’Reilly und Tushman zeigen aber, dass es von grosser Bedeutung

ist, dass die einzelnen Kanäle in einem Führungsgremium vertreten sind

und die Interessen gleichermassen vertreten werden.

Über geeignete Führungsinstrumente in Redaktionen ist hinreichend

Literatur vorhanden. Heinrich (2002) spricht von Führungsinstrumenten

wie Mitarbeiterbeurteilung, Lohn und Personalentwicklungsmöglichkeiten

(vgl. Kapitel 3.3). Hinzu kommen Redaktionskonferenzen, redaktionelle

Leitbilder, Blattkritik oder Zielvereinbarungen (vgl. Bersem 2010). Vor al-

lem in Hinblick auf den Veränderungsprozess in der Medienbranche wer-

den in der Fachliteratur Aus- und Weiterbildungsmassnahmen als Füh-

rungsinstrument gefordert (vgl. Egli von Matt 2008). Auch der Fokus des

Experten Blum liegt auf der Bildung. In Betrachtung einer multimedialen

Redaktion geht der Experte noch einen Schritt weiter: Auch die Anforde-

rungen an die Qualifikations- und Funktionsprofile seien anzupassen. Zu-

gleich fordert er von Führungspersonen klare Zielsetzungen. Der multime-

diale Wandel bedingt demnach keine grundlegende Veränderung der Füh-

rungsinstrumente in den Redaktionen. Es ist nach wie vor von grosser

Bedeutung, dass die Mitarbeiter aus- und weitergebildet werden und sie

sich weiterentwickeln können. Aufgrund des multimedialen Wandels ha-

ben sich nur die Inhalte solcher Fortbildungen verändert. Mehr Gewicht

dürfte inzwischen jedoch das Führungsinstrument der Zielvorgabe erhal-

ten haben. Wegen der grösseren Anzahl verschiedener Kanäle ist es für

die Redaktionen wichtig, dass sie sich darin nicht verlieren, sondern die

klare Orientierung mit den Zielen kennen.

In der Fachliteratur (vgl. Kapitel 3.4) schreibt Gläser (2010) zum Thema

Führungsstil, dass in der Medienbranche der demokratische Führungsstil

(vgl. Kapitel 2.3) angewendet werden soll. Eine stark autoritäre Führung

würde bei Journalisten nicht funktionieren. Das unterstreicht auch das

Praxisbeispiel des Westdeutschen Rundfunks. Auch dort wird bewusst ein

demokratischer Führungsstil gelebt (vgl. Scholz 2006). Experte Blum teilt

6 Diskussion 65

diese Ansichten grundsätzlich. Im Gegensatz zu Gläser schliesst er den

autoritären Führungsstil aber nicht ganz aus. Blum ist der Ansicht, dass

eine Führungsperson neben dem demokratischen Führungsstil auch auto-

ritär Entscheidungen durchsetzen und Ziele vorgeben sollte. Das zeigt auf,

dass Führungspersonen in Redaktionen grundsätzlich demokratisch agie-

ren sollten, klare Entscheidungen und Wegweisungen jedoch ebenfalls

von Bedeutung sind.

Experte Blum ist im Bereich der Führungseigenschaften der Überzeu-

gung, dass eine Führungsperson heutzutage Qualitäten im Bereich der

Personalführung mit sich bringen muss. Ein Chef muss das richtige Per-

sonal auswählen, es motivieren und begeistern können. Eigenschaften,

welche auch in wissenschaftlichen Beiträgen zu lesen sind (vgl. Sylvie

2008). Des Weiteren ist Blum in Übereinstimmung mit der Wissenschaft

(vgl. Wyss 2000) davon überzeugt, dass es für Chefredaktoren nicht mehr

ausreicht, nur ein guter Journalist zu sein, auch ökonomische Kenntnisse

und Managementqualitäten sind demnach von Bedeutung. Blum ist der

Ansicht, dass Führungspersonen dafür geschult werden müssen und un-

terstreicht damit die Meinung des Führungstrainers Sauer (2011). Aus

diesen Ergebnissen lässt sich ableiten, dass Fachexperten grundsätzlich

dieselben Vorstellungen haben, welche Eigenschaften eine Führungsper-

son mitbringen soll. Darüber hinaus wird aber auch deutlich, dass die Er-

wartungen an Führungskräfte sich verändert haben und möglicherweise

gestiegen sind, sodass Schulungen in diesem Bereich eine zunehmende

Bedeutung erhalten. Die Vergleiche zwischen den Ergebnissen des Ex-

perteninterviews mit Joachim Blum und der Fachliteratur sind in Tabelle 1

zusammengetragen.

6 Diskussion 66

Forschungsstand Experte Blum

Redaktionsor-ganisation

• sieht in neuen Strukturen Vorteile für die Redaktio-nen

• verschiedene Modelle stehen zur Diskussion, darunter die integrierte Redaktion

• die Umstrukturierung för-dert die Reichweite

• Umstrukturierung ist kein Sparprozess, sonst mög-liche Probleme

• fordert neue Strukturen für Redaktionen

• optimales Redaktions-modell: integrierte Re-daktion

• mit neuen Strukturen ergibt sich mehr Reich-weite

• neue Organisationsform ist als Investition zu se-hen

Führungsstruk-tur

• Modell 1: Nur ein Chef • Modell 2: mehrköpfiges

Führungsgremium, in welchem verschiedene In-teressen vertreten sind

• Online braucht gleiche Gewichtung wie Print

• Chef muss Medienmar-ke vertreten

Führungsin-strumente

• Mitarbeiterbeurteilung • Lohn • Personalentwicklungs-

möglichkeiten • Aus- und Weiterbildungen • Leitbild • Blattkritik • Redaktionskonferenz • Zielvereinbarungen

• Aus- und Weiterbildun-gen

• Anpassung von Qualifi-kations- und Funktions-profilen

• Ziele definieren und vorgeben

• unmotivierte Mitarbeiter aussortieren

Führungsstil • demokratisch • demokratisch, mit einer gewissen Autorität

Führungsei-genschaften

• Personalführungsqualitä-ten

• Managementqualitäten

• Personalführungsquali-täten

• Managementqualitäten

Tabelle 1: Vergleich Experte mit Forschungsstand


6.2 Vergleich Redaktionen

Nachfolgend werden die Ergebnisse aus der Untersuchung der drei Re-

daktionen, welche in Kapitel 5 dargelegt wurden, gegenübergestellt und

diskutiert.

Die untersuchten Redaktionen der Süddeutschen Zeitung, des Standards

und der NZZ haben im Bereich der Redaktionsorganisation grundsätz-

lich gemeinsam, dass sie sich in den letzten Jahren alle komplett umstruk-

turiert haben (vgl. ab Kapitel 5.2). Unterschiede sind jedoch beim Zeit-

punkt feststellbar. Die NZZ startete im Jahr 2012 mit der Umstrukturierung,

der Standard folgte im Jahr 2013 und die Süddeutsche Zeitung setzte die

6 Diskussion 67

Veränderungen erst 2015 um. Zwar deutet dies auf eine gleichermassen

wirksame Notwendigkeit hin, die diesen Wandel antreibt, bei der Art der

Umsetzung sind allerdings Unterschiede feststellbar: Während beim Stan-

dard und der NZZ die Onlineabteilungen in die Printredaktionen integriert

wurden, sind bei der Süddeutschen Zeitung neben dem integrierten Mo-

dell noch zwei weitere Modelle vorhanden (vgl. Kapitel 5.2.1). Daraus lässt

sich schliessen, dass sich jede untersuchte Redaktion mit den verschie-

denen Möglichkeiten einer Umstrukturierung auseinandergesetzt und das

entsprechende Modell für die eigenen Bedürfnisse ausgewählt hat.

In der Praxis zeigt sich sowohl bei der Süddeutschen Zeitung als auch

beim Standard und bei der NZZ, dass die neue Redaktionsorganisation

aber noch nicht problemlos funktioniert. Alle drei sprechen davon, dass

der Austausch und die Konvergenz teilweise wieder vergessen werden.

Es reicht also nicht aus, Prozesse nur anzustossen. Entscheidend ist, sie

auch weiterzuverfolgen und sie voranzutreiben. Da sind auch die Mitarbei-

ter gefordert. Ihre Denkweise, Arbeitsstrukturen und Gewohnheiten müs-

sen sich ändern, das verlangt Offenheit und Flexibilität. Das kann so inter-

pretiert werden, als dass für die jüngeren Mitarbeiter das ein Vorteil wäre,

weil sie den Umgang mit Neuen Medien eher gewohnt sind. Absolut lässt

sich dies aber nicht sagen. Wolfgang Krach, Chefredaktor der Süddeut-

schen Zeitung, betont: „Wir haben auch Kollegen, die sind über 60 [...] und

machen das, twittern jetzt und schreiben Facebookeinträge [...]“ (Interview

Wolfgang Krach, 23:15-23:26). Es kommt also auch auf den individuellen

Charakter an. Darüber hinaus gibt es in den Redaktionen aber auch Mit-

arbeiter, die dazu nicht bereit sind. Auch wenn dies nach Angaben der

Redaktionen nur wenige sind.

Unterstützt wird die neue Redaktionsorganisation bei allen drei untersuch-

ten Redaktionen mit Newsroom und Newsdesk. Übereinstimmend sind die

befragten Chefredaktoren von den Vorteilen überzeugt. Dort sind jeweils

auch Social Media Manager platziert, welche die Inhalte auf verschiede-

nen Plattformen veröffentlichen. Die Süddeutsche Zeitung, der Standard

und die NZZ haben erkannt, dass das Internet fast unbegrenzte Möglich-

keit bietet, Inhalte zu veröffentlich, dadurch eine grössere Reichweite zu

6 Diskussion 68

erreichen und die eigene Medienmarke zu stärken. Ob sich damit aber

genügend Geld verdienen lässt, ist vor allem für den Chefredaktor der

NZZ fraglich. Weniger skeptisch sind die Chefredaktorin des Standards

und der Chefredaktor der Süddeutschen Zeitung. Alle sehen jedoch

durchaus Potenzial im Onlinebereich. Deswegen sind zumindest bei der

Süddeutschen Zeitung und der NZZ auch mehr Stellen geschaffen worden.

Die neue Redaktionsorganisation wird dort also als Investition angesehen.

Allerdings kann die Antwort der Chefredaktorin vom Standard, es sei nicht

das „vorrangige Ziel“ (vgl. Kapitel 5.2.2), mit dem neuen Modell Geld zu

sparen, auch so interpretiert werden, dass der Standard nicht ausschliesst,

damit (als nachrangiges Ziel) die Kosten senken zu wollen.

Neben der Redaktionsorganisation passten die Süddeutsche Zeitung, der

Standard und die NZZ die Führungsstruktur an. Der Bereich Online hat

bei allen befragten Redaktionen an Bedeutung gewonnen, auch wenn die

Führungsstruktur auf unterschiedliche Weise angepasst wurde. Die drei

untersuchten Redaktionen unterstreichen damit, dass die Umorganisation

der Redaktion von einer Umstrukturierung der Führung begleitet sein soll-

te. Sie signalisieren damit, dass sie die Umstrukturierung konsequent um-

setzen und darin auch neue Möglichkeiten für die Weiterentwicklung der

Redaktion sehen.

Die Ergebnisse aus den Befragungen zum Thema Führungsinstrumente

zeigen, dass sowohl bei der Süddeutschen Zeitung und dem Standard als

auch bei der NZZ interne und externe Aus- und Weiterbildungen im Um-

strukturierungsprozess einen wichtigen Platz einnehmen. Jede Redaktion

hat dabei ihre eigenen Aus- und Weiterbildungsprogramme. Dies wiede-

rum weist darauf hin, wie wichtig es den Führungskräften ist, die Mitarbei-

ter auf die Umstrukturierung vorzubereiten. Des Weiteren betonen alle drei

Chefredaktoren, dass sie innerhalb der Redaktion das Verständnis für die

unterschiedlichen Kanäle und die unterschiedliche Arbeitsweisen fördern

möchten. Dazu gehören vor allem viele Gespräche, wie alle drei Chefre-

daktoren übereinstimmend berichten. Während der Umstrukturierung wur-

den ebenso die Qualifikationsprofile angepasst. Die Führungsetagen setz-

ten also verschiedene Führungsinstrumente ein, um die Mitarbeiter wäh-

6 Diskussion 69

rend des Umwandlungsprozesses zu begleiten und ein Verständnis dafür

zu schaffen. Anknüpfend an die obigen Ausführungen und vor demselben

Hintergrund sind demzufolge zwei weitere Aspekte hinzuzufügen: Neben

Kommunikation und Partizipation der Mitarbeiter in Entscheidungsprozes-

se sollen angepasste Qualifikationsprofile dafür sorgen, dass neue Stellen

mit geeigneten Mitarbeiter besetzt werden. Zweitens soll das bestehende

Personal mit (mehr oder weniger obligatorischen) Aus- und Weiterbildun-

gen „geformt“ werden, damit es sich in die neuen Strukturen einfügt und

die Herausforderungen der digitalen Revolution für das Unternehmen

meistern kann. Die Führung kann darüber hinaus die Teamkultur ent-

scheidend beeinflussen. Was hingegen in keinem der drei Häuser stattfin-

det, sind harte Gespräche mit Mitarbeitern, die nicht partizipieren. Das ist

insofern interessant, als dass die Redaktionen zahlreiche Instrumente ein-

setzen, um die Umstrukturierung auch in den Köpfen der Mitarbeiter zu

vollziehen; zugleich aber auch akzeptiert wird, wenn dies nicht bei allen

Mitarbeitern gelingt. Die Chefredaktoren sind nach eigenen Angaben nicht

bereit, nur deswegen auf gute Schreiber zu verzichten.

Hinsichtlich des Führungsstils geben alle drei befragten Chefredaktoren

an, prinzipiell demokratisch zu sein, flache Hierarchien zu pflegen und die

Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Gleichzeitig beto-

nen sie, Entscheide auch selbst zu fällen und eine Richtung vorgeben zu

können. Unterschiede sind beim Wissen über Führungsstile festzustellen:

Die Chefredaktoren der Süddeutschen Zeitung und der NZZ geben an,

sich bereits mit Führungsstilen auseinandergesetzt zu haben. Der Chefre-

daktor der Süddeutschen Zeitung hat auch bereits eine Führungsausbil-

dung absolviert, während der Chefredaktor der NZZ dies noch berufsbe-

gleitend nachholen wird. Die Chefredaktorin des Standards konnte die

Frage, ob sie sich bereits mit Führungsstilen befasst hat, hingegen nicht

bejahen. Sie gibt zudem an, auch keine Führungsausbildung besucht zu

haben. Dieses Ergebnis zeigt auf, dass die Auseinandersetzung mit dem

Thema Führung zunehmend an Bedeutung gewinnen dürfte, aber noch

nicht überall selbstverständlich ist.

6 Diskussion 70

Trotz der unterschiedlichen Hintergründe sind sich die drei Chefredaktoren

bei den Führungseigenschaften einig, dass ihr Job nicht nur journalisti-

sche Tätigkeiten beinhaltet, sondern auch Managementaufgaben umfasst.

Damit gehen sie unterschiedlich um: Krach von der Süddeutschen Zeitung

und Gujer von der NZZ sehen sich aufgrund der neuen Aufgaben als

Journalist und Manager – die beiden Funktionen seien untrennbar. Ande-

rer Meinung ist hier Föderl-Schmid vom Standard. Sie ist sich den Ma-

nagementaufgaben zwar bewusst, fühlt sich jedoch klar als Journalistin.

Alle befragten Chefredaktoren haben ähnliche Vorstellungen über ihren

Job und ihre Fähigkeiten. So sind sie davon überzeugt, dass sie ihre Mit-

arbeiter für Neues motivieren können. Sie können und sollen den Journa-

listen zudem die strategischen Zielsetzungen vermitteln. Zur Umsetzung

dieser Ziele wird auch eine Personalstrategie verfolgt, nach der Spezialis-

ten auf dem Gebiet der digitalen Medien und des Onlinejournalismus re-

krutiert werden sollen. Weitgehende Übereinstimmung ist ferner bei der

Charakterisierung der Führungspersönlichkeit zu verzeichnen: Die befrag-

ten Chefredaktoren verlangen von einer Führungsperson sowohl die Erfül-

lung einer Vorbildfunktion als auch ein gutes kommunikatives Verhalten.

Die befragte Chefredaktorin des Standards ist überzeugt, dass sie diese

Kriterien meistens erfüllt, während die befragten Chefredaktoren der Süd-

deutschen Zeitung und der NZZ eine Selbsteinschätzung als vermessen

bezeichnen und ablehnen.

Die Antworten der befragten Chefredaktoren zeigen auf, dass sie davon

überzeugt sind, die Anforderungen an eine Führungsperson hätten sich

verändert. Dass alle drei dieser Ansicht sind, gibt einen Hinweis darauf,

dass sich die Medienbranche den veränderten Aufgaben der Führungs-

kräfte bewusst wird.

Die Ergebnisse zeigen, dass die drei befragten Redaktionen im Bereich

der Redaktionsorganisation und Führungsstruktur fortgeschritten sind und

schon verschiedene Massnahmen dafür umsetzen. Eine Erfolgsgarantie

gibt es hierbei allerdings nicht, wenn auch die befragten Chefredaktoren

mit der derzeitigen Situation in den Bereichen Führung und Redaktionsor-

ganisation zufrieden sind. Das zeigt sich unter anderem darin, dass sie

6 Diskussion 71

ihre aktuelle Situation auf einer Skala von eins bis zehn mit einer acht (bis

neun) bewerten. Die untersuchten Redaktionen werden zusammenfas-

send in Tabelle 2 verglichen.

Süddeutsche Zeitung Standard NZZ

Redaktions-organisation

• drei verschiedene Redaktionsmo-delle

• Newsroom mit Newsdesk

• Umsetzung: 2015 • zusätzliche Stel-

len

• Integrierte Re-daktion


• Umsetzung: 2013 • keine zusätzli-

chen Stellen

• Integrierte Re-daktion


• Umsetzung: 2012 • zusätzliche Stel-

len

Führungs-struktur

• vierköpfige Chef-redaktion mit ei-nem Onlineexper-ten

• Chefredaktorin ist für Print und On-line zuständig

• Neben Chefre-daktor besteht Chefredaktorin „Neue Produkte“


• Aus- und Weiter-bildung

• Gespräche • Arbeitsgruppen • Anpassung Quali-

fikations- und Funktionsprofile

• Zielvorgabe


• Gespräche • Arbeitsgruppen • Anpassung Quali-


• Zielvorgabe


• Gespräche • Newsletter • Anpassung Quali-


• Zielvorgabe

Führungsstil • demokratisch mit autoritären Zügen

• demokratisch mit autoritären Zügen



• fühlt sich als Journalist und Manager

• kann Mitarbeiter motivieren

• fühlt sich als Journalistin


• fühlt sich als Journalist und Manager


Zufriedenheit Redaktions-organisation und Führung

• acht bis neun • acht • acht

Tabelle 2: Vergleich Redaktionen Quelle: Eigene Darstellung

6.3 Vergleich Redaktionen mit Experte und Forschungsstand

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Untersuchung der Redaktionen

mit den Ergebnissen des Experteninterviews sowie den bestehenden Er-

kenntnissen aus der Wissenschaft in Bezug gesetzt, um Unterschiede und

Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.

6 Diskussion 72

Die Vorstellungen des Experten Blum (vgl. Kapitel 5.1) und die Erkennt-

nisse aus der Forschung (vgl. Kapitel 3.1) stimmen mit der Umsetzung bei

den drei untersuchten Redaktionen im Bereich Redaktionsorganisation

grundsätzlich überein. Alle drei besuchten Redaktionen setzen Redakti-

onsmodelle um, die auch in der Literatur beschrieben werden (vgl. García

Avilés et al. 2008, Bierhoff/Stone 2002). Hierunter wird, wie erwähnt, das

integrierte Modell von dem interviewten Medienexperten bevorzugt. Ferner

sind auch Newsroom und Newsdesk Teil der neuen Redaktionsorganisati-

onen, so wie Blum und anderen Forschern (vgl. Milz 2005) übereinstim-

mend beschrieben wird. Bei den Chefredaktoren der Süddeutschen Zei-

tung und der NZZ ist es nicht Ziel, mit der Umstrukturierung Kosten einzu-

sparen. Vielmehr sehen sie es als eine Investition, so wie es auch Blum

beurteilt. Die negativen Auswirkungen, die mit gleichzeitigen Kostener-

sparnissen einhergehen (vgl. Milz 2005, Meier 2011), können bei diesen

beiden Redaktionen deshalb nicht eintreten. Die Aussage, dass es beim

Standard nicht das „vorrangige Ziel“ sei, kann hingegen als Sparabsicht

verstanden werden. Das ist insofern überraschend, weil sich der Experte

und die Fachliteratur darin einig sind, dass Sparprozesse bei der neuen

Organisation zu Problemen und einem Qualitätsverlust führen können.

Dennoch zeigen diese Ergebnisse, dass die untersuchten Redaktionen im

Bereich der Redaktionsorganisation mit all den Umstrukturierungen und

Anpassungen tendenziell fortschrittlich sind. Die Redaktionen setzen sich

intensiv mit dem Veränderungsprozess auseinander, um das für sie richti-

ge Modell umzusetzen.

Bei der Führungsstruktur werden in den Redaktionen drei verschiedene

Formen gelebt. Das von Weichler (2003) beschriebene Einlinien-System

wird beim Standard befolgt, wo eine Person an der Spitze der Redaktion

steht. Das Prinzip einer mehrköpfigen Führungsetage (vgl.

O’Reilly/Tushman 2004) findet sich bei der Süddeutschen Zeitung wieder.

Eine Mischform wird bei der NZZ in der Schweiz gelebt, wo Chefredaktor

Gujer die publizistische Letztverantwortung trägt, ihm aber eine unterstüt-

zende Chefredaktorin zur Seite gestellt wurde. In allen Führungsstrukturen

der drei untersuchten Redaktionen ist Online vertreten. Beim Standard

6 Diskussion 73

und der NZZ ist es so, wie es Experte Blum verlangt: Online hat innerhalb

der Führung den gleichen Stellenwert wie Print. Bei der Süddeutschen

Zeitung hingegen ist der Leiter des Digitalen „nur“ Mitglied der Chefredak-

tion.

Trotz unterschiedlicher Modelle zeigen vor allem der Standard und die

NZZ in diesem Bereich eine moderne Struktur. Bei der Süddeutschen Zei-

tung ist die Onlineabteilung zu lediglich einem Viertel in der Chefredaktion

vertreten; mit der zunehmenden Gewichtung dieses Bereiches dürfte sich

dieser Anteil künftig allerdings erhöhen. Dieses Fallbeispiel der Süddeut-

schen Zeitung zeigt, dass solche Veränderungen grundlegend sind und

auch Zeit in Anspruch nehmen.

Unter den Führungsinstrumenten sind vor allem die Aus- und Weiterbil-

dungsmassnahmen hervorzuheben. Dieses Führungsinstrument war wäh-

rend der Umstrukturierung in allen drei untersuchten Redaktionen von

grosser Bedeutung. Auch in der Fachliteratur (vgl. Egli von Matt 2008)

werden Ausbildungen übereinstimmend mit den Aussagen des befragten

Experten als Führungsinstrument zur Gestaltung der Veränderungspro-

zesse gefordert. Blum zufolge sind auch Führungsinstrumente wie Ziel-

vorgaben und Anpassung von Funktions- und Qualifikationsprofilen wich-

tig – Instrumente, welche in den Redaktionen eingesetzt werden, wie die

Ergebnisse zeigen. Darüber hinaus werden weitere, eigene Führungsin-

strumente eingesetzt, um die Mitarbeiter zu lenken. Das zeigt, dass die

Süddeutsche Zeitung, der Standard und die NZZ mit viel Eigeninitiative

agieren, um die Umstrukturierung möglichst ohne Probleme umzusetzen.

Grundsätzlich wird in den befragten Redaktionen der demokratische Füh-rungsstil gelebt. Damit wird auf die Mitarbeiter Rücksicht genommen und

sie werden in Entscheidungsprozesse eingebunden. Doch zusätzlich ge-

ben die Chefredaktoren an, auch autoritär sein zu können, etwa dann,

wenn Entscheidungen gefällt werden müssen. Dieses Führungsverhalten

ist dem befragten Experten zufolge zu bevorzugen. In der Literatur wird

der demokratische Führungsstil empfohlen (vgl. Faltermaier 1996, Gläser

2010).

6 Diskussion 74

Bei den Führungseigenschaften decken sich die Ansichten des Experten

Blum (vgl. Kapitel 5.1) und der befragten Chefredaktoren mit der Literatur

(vgl. Wyss 2000, Sylvie 2008, Sauer 2011). Übereinstimmend wird konsta-

tiert, dass die Anforderungen an eine Führungsperson grösser geworden

sind und es nicht mehr ausreicht, nur ein guter Journalist zu sein. Eine

moderne Führungskraft braucht demnach auch Managementqualitäten.

Dass sich die drei untersuchten Chefredaktoren dessen bewusst sind,

zeigt, dass dies nicht nur in der Theorie so ist, sondern auch in der Praxis

verlangt wird. Die Ergebnisse des Experteninterviews, der Untersuchung

der Redaktionen sowie der Literatur sind in Tabelle 3 einander zur Über-

sicht gegenübergestellt.

Literatur Experte Redaktionen

Redaktions-organisation

• drei Modelle, da-runter die integrier-te Redaktion

• Newsroom und Newsdesk unter-stützen neues Re-daktionsmodell

• bevorzugt die inte-grierte Redaktion

• Newsroom und Newsdesk kürzen die Wege ab

• setzen verschiede-ne Modelle um, in-tegrierte Redaktion überwiegt

• Newsroom und Newsdesk in allen drei Redaktionen vorhanden

Führungs-struktur

• Einlinien-System oder mehrköpfiges Führungsgremium

• Online muss Print gleichgestellt sein

• verschiedene Mo-delle, Online meis-tens gleichgestellt mit Print


• Fortbildungen • Leitbild • Zielvereinbarung • Redaktionskonfe-

renz • Blattkritik

• Fortbildungen • Anpassung Qualifi-

kations- und Funk-tionsprofile

• Zielvorgabe

• Fortbildungen • Anpassung Qualifi-

kations- und Funk-tionsprofile

• Mitarbeitergesprä-che

• Newsletter

Führungsstil • demokratisch • demokratisch, mit autoritären Zügen



• Personalführungs-qualitäten

• Managementquali-täten





Tabelle 3: Verlgeich Redaktionen mit Experte und Forschungsstand


6 Diskussion 75

6.4 Interpretation der Resultate

Durch den technologischen und gesellschaftlichen Wandel können und

dürfen Zeitungen das Internet nicht ignorieren. Die drei untersuchten Re-

daktionen sehen in den vielfältigen Möglichkeiten der Social Media und

des Onlinejournalismus die Chance, ihre Inhalte auf verschiedenen Kanä-

len gezielt zu verbreiten. Damit das arbeitstechnisch funktioniert, haben

alle drei Redaktionen die Onlineabteilung in die Zeitungsredaktion einge-

bunden und ihre bisherige Redaktionsorganisation verändert. Die drei

untersuchten Redaktionen streben mit den neuen Strukturen eine medi-

enneutrale Produktion an, sodass die Journalisten Inhalte erzeugen, die

entsprechend ihrer Eignung für den jeweiligen Kanal (Print und Online)

angepasst und verwertet werden. Die Untersuchungen in den Redaktio-

nen zeigen, dass es hierfür keine allgemeingültige Lösung gibt. Im Gegen-

teil: Jede untersuchte Redaktion hat ihren eigenen Weg eingeschlagen,

wie sie die Onlineabteilung in die Zeitungsredaktion integriert und wie die

Produktion vonstattengeht. So hat die Süddeutsche Zeitung die Integration

nicht bei allen Ressorts vorgenommen, weil sie es nicht für alle Abteilun-

gen als das richtige Modell betrachtet. Beim Standard und der NZZ hinge-

gen sind Online und Print in allen Bereichen zusammengeführt. Allerdings

zeigt sich auch, dass das Ziel dieser medienneutralen Produktion zwar in

der Theorie so definiert ist, in der Praxis aber noch nicht überall gelebt

wird. So wird etwa beim Standard geschildert, dass Journalisten tendenzi-

ell eher für Print oder für Online schreiben. Aus diesen Erkenntnissen lässt

sich die nachfolgende Hypothese ableiten:

Hypothese 1: Redaktionen integrieren die Onlineabteilung in die Printre-

daktion. Ist dies noch nicht umgesetzt, ist dieser Schritt in Planung.

Bei allen drei Redaktionen sind Newsdesk und Newsroom Bestandteil der

Neuausrichtung, da sie den Austausch unter den Redaktionsmitarbeitern

fördern. Das Konzept von Newsroom und Newsdesk scheint sich somit zu

bewähren. Ferner wird deutlich, dass die Umstrukturierung durchaus auch

ohne grössere Investitionen möglich ist. Keine der untersuchten Redaktio-

6 Diskussion 76

nen hat für die architektonische Umstrukturierung viel Geld in die Hand

genommen. Wenn, dann ist vor allem in Personal investiert worden.

Daraus resultiert Hypothese 2: Newsroom und Newsdesk sind Bestand-

teil von multimedialen Redaktionen.

Interessant ist, dass die neue Redaktionsorganisation bei den drei unter-

suchten Zeitungen erst in den letzten Jahren umstrukturiert wurde, obwohl

solche Veränderungsprozesse in der Fachliteratur schon seit längerem

geschildert werden (vgl. Meier 2007). Diese Tatsache unterstreicht die

Aussage des befragten Medienexperten Blum, dass Veränderungen in

Medienunternehmen nur träge umgesetzt werden.

Die besuchten Zeitungsredaktionen zeigen aber auch, dass sie gewillt

sind, Veränderungen und Anpassungsprozesse aktiv zu gestalten anstatt

die für sie möglicherweise nachteiligen Folgen der digitalen Revolution

abzuwarten. Sie erhoffen sich, durch die neuen Strukturen das jeweilige

journalistische Produkt auf dem richtigen Kanal verbreiten zu können und

damit ihre Reichweite zu erhöhen. Die Integration ist hierzu geeignet, da

die Journalisten ihr Fachwissen flexibel über den Print- und Onlinekanal

einsetzen können. Beispielsweise sind für die Berichterstattung in beiden

Kanälen nicht zwingend zwei Redaktoren erforderlich, da eine Person ei-

nen kurzen Onlineartikel schreiben und diesen dann am nächsten Tag für

die Druckversion der Zeitung ergänzen und mit weiteren Details anrei-

chern kann. Dieses Modell der Integration führt folglich dazu, dass effizi-

enter gearbeitet werden kann und Synergien genutzt werden können. So

ist es auch möglich, eine Medienmarke nach aussen zu tragen und diese

zu stärken, da sie nun über mehrere Kanäle kommuniziert wird und über

die Neuen Medien ein Dialog stattfindet, der die „Kundenbindung“ erhöht.

Die drei untersuchten Redaktionen geben übereinstimmend an, dank der

neuen Redaktionsorganisation sehr zufrieden mit der derzeitigen Situation

zu sein, da hieraus zusätzliche Flexibilität und neue Entwicklungsmöglich-

keiten resultieren. Somit wird die integrierte Redaktion als passende Re-

aktion auf die digitalen Veränderungen in der Praxis bestätigt. Wichtig

scheint jedoch, dass eine Redaktion nicht einfach die Organisation verän-

dert und dann den Prozess als abgeschlossen betrachtet, sondern für wei-

6 Diskussion 77

tere Veränderungen bereit ist, wie von allen Quellen und erhobenen Daten

untermauert wird. Denn Zeitungen müssen sich stets neuen Technologien

und neuen Rahmenbedingungen sowie ihren Folgewirkungen anpassen,

wie beispielsweise einem veränderten Leseverhalten der Rezipienten

durch SMS und Chat, Blogs und Webseiten sowie Multimedialität und Mo-

bile Apps. Vor diesem Hintergrund scheint es von zentraler Bedeutung zu

sein, den Wandel als einen dynamischen und langfristigen Prozess zu

begreifen und dieser Erkenntnis in der Struktur, der Kultur und dem Ma-

nagement Rechnung zu tragen.

Denn in diesem Wandlungsprozess verändert sich nicht nur die Redakti-

onsorganisation, sondern auch die Führungsstruktur, für welche den-

noch kein allgemeingültiges Idealbild existiert. Dementsprechend sind bei

den untersuchten Redaktionen unterschiedliche Ansätze der Führungs-

struktur zu beobachten. Bei der Süddeutschen Zeitung ist der Leiter der

digitalen Projekte Teil einer vierköpfigen Chefredaktion. Beim Standard ist

die Chefredaktorin sowohl für Print als auch für Online zuständig und bei

der NZZ ist der Chefredaktor ebenfalls für Print und Online verantwortlich,

wobei er von einer Chefredaktorin für „Neue Produkte“ unterstützt wird.

Doch auch wenn der Onlinebereich in der Führungsetage vertreten ist,

muss er nicht zwingend mit Print auf Augenhöhe sein. Vielmehr zeigt sich,

dass klassische Printjournalisten nach wie vor an der Spitze der unter-

suchten Zeitungen stehen und im Falle des Standards und der NZZ diese

Personen dann zusätzlich mit der Betreuung und Leitung des Onlineberei-

ches betraut werden. Andererseits kann daraus aber nicht geschlossen

werden, dass der Onlinebereich vernachlässigt wird, vor allem da (etwa

bei der NZZ) noch zusätzliche Kaderstellen in diesem Bereich geschaffen

wurden. Eine datengestützte Beantwortung dieser Frage erfordert somit

weitere Untersuchungen, zumal die betrachteten Prozesse durchaus län-

gerfristig verlaufen und dementsprechend über eine längere Zeitspanne

zu beobachten wären. Nichtsdestotrotz schlägt sich der Bedeutungszu-

wachs des Onlinebereiches in der Führungsstruktur nieder.

Die Untersuchung bei den Zeitungen zeigt zudem, dass ein Führungsgre-

mium strukturell unterschiedlich aufgebaut sein kann. Beim Standard ist

6 Diskussion 78

eine Person für die Leitung verantwortlich (Einzelführung), bei der Süd-

deutschen Zeitung und der NZZ besteht das Führungsgremium aus meh-

reren Personen. Da eine mehrköpfige Führung bereits in der Literatur als

zielführendes Modell beschrieben wurde (vgl. O’Reilly/Tushman 2004), ist

davon auszugehen, dass es in den nächsten Jahren von weiteren Medi-

enunternehmen umgesetzt wird. Der Vorteil davon ist, dass sich die ver-

schiedenen Mitglieder eines solchen Gremiums auf ihr Kerngeschäft kon-

zentrieren und im Gremium ihre Interessen vertreten können. Wichtig

scheint dabei jedoch, dass die einzelnen Führungspersonen nicht Einzel-

kämpfer sind, sondern innerhalb der Führungsetage ein konstruktiver Aus-

tausch stattfindet. Ein Beispiel hierfür bildet die NZZ: Chefredaktor Eric

Gujer ist für die publizistische Leitung verantwortlich. Er hat im Überblick,

wie sowohl für Print wie auch für Online journalistisch gearbeitet wird. Al-

lerdings unterscheiden sich die verschiedenen Kanäle bei der Produktion.

Denn für eine Zeitung (als Printprodukt) wird anders geschrieben als für

Online. Damit Gujer als klassischer Printjournalist eine Unterstützung im

Onlinebereich erhält, ist eine Chefredaktorin für „Neue Produkte“ einge-

stellt worden, welche sich explizit auf die Entwicklungen im Bereich des

Digitalen konzentrieren kann. Aus diesen Erkenntnissen aus der Füh-

rungsstruktur ist folgende Hypothese abzuleiten:

Hypothese 3: Der Onlinebereich ist in der Führungsetage vertreten.

Im Bereich der Führungsinstrumente zeigen die Ergebnisse, dass Ent-

wicklungsmöglichkeiten auch während des digitalen Prozesses von gros-

ser Bedeutung sind. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass sie im Verände-

rungsprozess begleitet werden, die neuen Technologien und Formate

kennenlernen können und nicht mit etwas Unbekanntem stehen gelassen

werden. Die Ergebnisse der Befragungen zeigen, dass die Mitarbeiter da-

für an die Hand genommen und mit verschiedenen Instrumenten geführt

werden müssen, zu denen Mitarbeitergespräche, Gruppendiskussionen

und insbesondere verschiedene Aus- und Weiterbildungsmassnahmen

zählen. Die Mitarbeiter erhalten so die Gelegenheit, sich in einem Lern-

prozess mit dem Unbekannten auseinanderzusetzen. Wichtig ist, dass sie

6 Diskussion 79

ein Wissen entwickeln und ein Gespür bekommen, wie der andere Kanal

und die Arbeit darin funktionieren. Die Hypothese hierzu lautet:

Hypothese 4: Redaktionen setzen im Veränderungsprozess gezielt auf

Aus- und Weiterbildungsmassnahmen, um die Mitarbeiter auf ihre neuen

Aufgaben vorzubereiten.

Bei allen Redaktionen stand das gegenseitige Kennenlernen von Print und

Online an oberster Stelle. Dafür wurden auch verschiedene Instrumente

eingesetzt, zum Beispiel interne Praktikumsprogramme für die Mitarbeiter

bei der Süddeutschen Zeitung, bei denen auch das Handwerk vermittelt

werden soll. Die Untersuchung hat gezeigt, dass die Mitarbeiter aber nicht

ohne klare Zielvorgaben mit einer neuen Arbeitsweise konfrontiert werden

dürfen. So müssen Führungskräfte den Mitarbeitern zeigen, welche Ziele

verfolgt werden und wie diese gemeinsam zu erreichen sind. Somit lässt

sich folgende Hypothese formulieren:

Hypothese 5: Es werden diverse Führungsinstrumente eingesetzt. Ein

Hauptaugenmerk legt die Führung dabei auf die Vermittlung der Zielset-

zung.

Einen wichtigen Schritt für das gegenseitige Verständnis hat sicherlich

auch der Standard unternommen, indem er die Löhne der Mitarbeiter in

den beiden Abteilungen Online und Print angepasst und aneinander an-

geglichen hat. Dass diese verschiedenen Führungsinstrumente bei den

Mitarbeitern wirken und die Journalisten zunehmend ein Gefühl für den

anderen Kanal entwickeln, zeigen die Erfahrungen in den verschiedenen

Redaktionen. Dementsprechend wird geschildert, dass das gewachsene

gegenseitige Verständnis zur Qualitätssteigerung des Onlineauftrittes bei-

getragen hat. Früher hätten Printjournalisten öfters ihre Artikel am Abend

nach ihrer Arbeit hochgeladen. Das habe vielfach keine schönen Seiten

ergeben. Heute werde nun vielmehr darauf geachtet, wann welcher Artikel

wo erscheine, so die Rückmeldungen. Das belegt, dass sich die Redakti-

onen den Gegebenheiten und Entwicklungen des Internets angepasst ha-

ben. Somit kann auch von einer weiter reduzierten Streubreite, einer bes-

6 Diskussion 80

seren Zielgruppenorientierung und letztlich einer grösseren Verbreitung

der Inhalte sowie einer Stärkung der Marke ausgegangen werden.

Mit der Anpassung der Qualifikationsprofile werden nun die Erwartungen

und Anforderungen an die Mitarbeiter konkreter vermittelt. Aber auch

wenn den Mitarbeitern eine neue Richtung vorgegeben wird und sie ge-

führt werden, sind nicht alle Mitarbeiter bereit, sich auf das Neue einzulas-

sen und es aktiv mitzugestalten. Die Erfahrungen bei den drei untersuch-

ten Zeitungen stimmen darin überein, dass es stets Personen gibt, welche

die Veränderungen nicht mittragen; teilweise waren auch Abgänge zu ver-

zeichnen. Die Redaktionen betonen aber auch, dass die Zahl dieser Ver-

weigerer sehr klein sei. Obwohl der befragte Experte in solchen Fällen

klare Gespräche und sogar eine Aussortierung fordert, wird dies nicht um-

gesetzt: Keine der befragten Redaktionen gibt an, in solchen Fällen harte

Mitarbeitergespräche zu führen. Vielmehr versuchen sie, die anderen Po-

tenziale dieser Mitarbeiter zu nutzen. Die Führungspersonen haben die

Möglichkeiten, eine grosse Anzahl von Führungsinstrumenten einzusetzen.

Wichtig ist hierbei, dass sie solche auswählen, die für ihre Redaktion die

am besten geeigneten sind.

Die Ergebnisse der Befragungen bestätigten, dass eine Führung von oben

herab bei den Redaktionen nicht angestrebt wird. Vielmehr verfolgen die

Führungskräfte den demokratischen Führungsstil. Das heisst, die Mitar-

beiter werden an Entscheidungsprozessen beteiligt und das kreative Po-

tenzial wird genutzt. Zugleich zeigen die Befragungen, dass der demokra-

tische Führungsstil nicht immer angebracht ist. Es braucht auch eine ge-

wisse Autorität, um eine Richtung vorzugeben und möglicherweise unan-

genehme, aber notwendige Entscheidungen durchzusetzen. Aufgrund

dessen lässt sich eine weitere Hypothese formulieren.

Hypothese 6: Die Chefredaktoren pflegen einen demokratischen Füh-

rungsstil. Gleichzeitig können sie aber auch eigene Entscheide autoritär

durchsetzen.

Auch wenn die Chefredaktoren angeben, grundsätzlich einen demokrati-

schen Führungsstil umzusetzen, haben sie sich noch nicht alle intensiv mit

6 Diskussion 81

Führungsstilen auseinandergesetzt. Die Chefredaktoren der Süddeut-

schen Zeitung und der NZZ haben dies bereits getan, sie haben auch eine

Führungsausbildung absolviert oder werden es noch tun. Die Chefredakto-

rin des Standards in Österreich hat sich hingegen noch nicht bewusst mit

Führungsstilen auseinandergesetzt und hat auch keine Führungsausbil-

dung absolviert. Aus diesen Ergebnissen lässt sich schliessen, dass die

Chefredaktoren dem Wissen über Führungsstile inklusive Ausbildung eine

Bedeutung beimessen, dies aber noch nicht überall selbstverständlich ist.

Aus den Befragungen lässt sich auch eine Tendenz erkennen, welche

Führungseigenschaften ein Chefredaktor mit sich bringen sollte: Er soll-

te zu jeder Zeit klar kommunizieren können, den Weg weisen, die strategi-

schen und betriebswirtschaftlichen Ziele vor Augen haben, die richtige

Arbeitseinstellung mitbringen, die Mitarbeiter motivieren können und auch

eine Vorbildfunktion einnehmen. Die Untersuchung zeigt darüber hinaus,

dass die jeweiligen Chefredaktoren zwar eine Printvergangenheit haben,

aber sich bewusst sind, dass sie nicht mehr nur klassische Journalisten

einstellen können. Sie sind bereit, auch Personal einzustellen, welches

den digitalen Prozess vorantreibt. Die Ergebnisse bestätigten auch, dass

es nicht mehr reicht, als Chefredaktor nur ein guter Journalist zu sein,

sondern dass das Aufgabenfeld weit darüber hinausgeht und Chefredakto-

ren zunehmend auch Managementaufgaben erfüllen müssen. Dessen

sind sich die befragten Chefredaktoren bewusst. Sie bestätigen sogar,

dass es unmöglich sei, die beiden Bereiche zu trennen. Das Berufsbild

des Chefredaktors besteht also zu einem wesentlichen Teil aus der Syn-

these aus Management und Journalismus. Aber auch hier gibt es unter-

schiedliche Wahrnehmungen: Während sich die Chefredaktoren der Süd-

deutschen Zeitung und der NZZ bewusst als Journalisten und Manager

verstehen, stuft sich die Chefredaktorin des Standards vorrangig als Jour-

nalistin ein, auch wenn die Managementaufgaben für sie dazugehören.

Über die Gründe dafür kann nur spekuliert werden. Höchstwahrscheinlich

liegt hier eine persönliche Präferenz und eine höhere Identifizierung mit

dem journalistischen Beruf vor. Grundsätzlich ist aber bei allen befragten

Chefredaktoren die Einsicht da, dass Managementaufgaben zunehmend

6 Diskussion 82

an Bedeutung gewinnen, auch wenn es noch nicht überall so ausgelebt

wird. Die Hypothese dazu lautet:

Hypothese 7: Ein Chefredaktor ist nicht zwingend ein guter Journalist. Er

überzeugt durch seine Managementqualitäten.

Aufgrund dieser Resultate kann nun auch die Ausgangsfrage beantwortet

werden, welche folgendermassen lautete:




Der multimediale Wandel – welcher die Digitalisierung vorantreibt, neue

Kanäle ermöglicht und das Nutzungsverhalten der Rezipienten verändert

– wirkt sich signifikant auf die Zeitungsredaktionen im deutschsprachigen

Raum aus. Es sind ganz neue Redaktionsorganisationen entstanden.

Journalisten sind je nach Ressort nicht mehr ausschliesslich für Print,

sondern auch für den Onlinebereich zuständig. Das hat dazu geführt, dass

neue Arbeitsbereiche geschaffen wurden, neue Berufsbilder entstanden

sind, neue Arbeitsabläufe den Alltag strukturieren, die Redaktion aus neu-

en Fachkräften zusammengesetzt wird und laufend neue Produkte entste-

hen. Der multimediale Wandel hinterlässt aber auch architektonisch seine

Spuren: Grossraumbüros werden geschaffen, es entstehen Newsroom

und Newsdesk.

Gleichzeitig ändert der multimediale Wandel auch die Führung einer Re-

daktion. Online hat deutlich an Gewicht gewonnen, weshalb das Digitale

inzwischen auch in der Führungsetage integriert wird. Dafür übernehmen

bestehende Chefredaktoren neue Aufgaben oder die Führungsetage wird

um neue Kaderpositionen erweitert, damit beiden Kanälen Rechnung ge-

tragen wird. Des Weiteren haben sich auch die Anforderungen an die

Chefredaktoren verändert. Sie müssen nicht mehr zwingend herausra-

gende Journalisten sein, sondern ihre Aufgabe besteht vor allem darin, ein

Team mit den verschiedenen Aufgabenbereichen zu führen. Sie müssen

den Mitarbeitern Ziele aufzeigen, die Medienmarke nach aussen vertreten,

6 Diskussion 83

möglichst viele Rezipienten über verschiedene Kanäle erreichen und den-

noch für eine gute Qualität und Wirtschaftlichkeit sorgen und mit ihrem

Team strategische Ziele erreichen. Signifikante Unterschiede zwischen

den untersuchten Redaktionen innerhalb des deutschsprachigen Raumes

(Deutschland, Österreich, Schweiz) waren dabei nicht festzustellen.

6.5 Hypothesen

Wie zu Beginn der Arbeit erwähnt, ist die vorliegende Arbeit induktiv auf-

gebaut. Es wurde ein Experteninterview geführt und es wurden drei Re-

daktionen untersucht. Nach Auswertung der Resultate sind zusammen-

fassend folgende Hypothesen festzuhalten:



Hypothese 2: Newsroom und Newsdesk sind Bestandteil von multimedia-

len Redaktionen.







zung.



durchsetzen.



Diese Hypothesen müssen bei weiteren wissenschaftlichen Untersuchun-

gen verifiziert oder falsifiziert werden. Von den drei untersuchten Redakti-

onen kann nicht auf die Allgemeinheit geschlossen werden. Eine Hypo-

these wird bereits dann falsifiziert, wenn sie auf eine weitere untersuchte

6 Diskussion 84

Redaktion nicht zutrifft (vgl. Diekmann 2014: 173 f.). Dabei gilt zu beach-

ten, dass die ausgewählten Redaktionen möglicherweise andere Grundvo-

raussetzungen haben als andere Zeitungen. So gehören die Süddeutsche

Zeitung, der Standard und die NZZ zu den grossen Zeitungen ihres Lan-

des und gelten als Qualitätsmedium. Das kann bedeuten, dass in einer

solchen Redaktion ein ganz anderes Knowhow vorhanden ist als in klei-

nen Lokalredaktionen. Es ist auch möglich, dass durch ihre Position in der

Medienlandschaft ganz andere Erwartungen an sie gestellt werden und

der Druck auf Veränderungen dadurch grösser ist. Aber auch dies ist

durch weitere Untersuchungen genauer zu untersuchen.

85

7 Fazit

Zum Schluss folgt eine Zusammenfassung des Untersuchungsgegenstan-

des und der Ergebnisse. Darauf folgen eine kritische Würdigung dieser

Arbeit, sowie ein Ausblick.

7.1 Zusammenfassung

Die Welt der Medien hat sich verändert. Hauptgrund dafür ist die Digitali-

sierung. So können Journalisten inzwischen sämtliche Texte auf dem

Computer verfassen und ihre Geschichten auch von unterwegs schreiben

und diese direkt auf der Webseite publizieren. Aufgrund der Digitalisierung

sind aber auch die Anzeigeerlöse der Printprodukte zurückgegangen und

das Konsumverhalten der Rezipienten hat sich verändert. In dieser Mas-

terarbeit sollte untersucht worden, welchen Einfluss diese Faktoren auf die

Redaktionen und die Führung haben. Vor diesem Hintergrund war die fol-

gende Forschungsfrage zu beantworten:




Um diese Frage zu beantworten, wurde in drei Teilschritten gearbeitet:

Zuerst wurde ein Interview mit einem Medienexperten geführt. Darin schil-

derte er, wie die Zeitungsredaktionen im Bereich Redaktionsorganisation

und Führung aufgestellt sind und sein sollten. In einem zweiten Schritt

wurde jeweils eine Redaktion in Deutschland, Österreich und der Schweiz

auf ihre Organisation und Führung hin untersucht. Dafür wurden Inter-

views mit den jeweiligen Chefredaktoren der ausgewählten Zeitungen ge-

führt. Im letzten Teilschritt wurde noch eine schriftliche Befragung bei den

ausgesuchten Redaktionen durchgeführt, um die Basisdaten einer mögli-

chen Wandlung festzuhalten. Für die vorliegende Arbeit wurde je eine Zei-

tung aus einem deutschsprachigen Land untersucht: die Süddeutsche Zei-

tung in Deutschland, der Standard in Österreich und die Neue Zürcher

Zeitung (NZZ) in der Schweiz. Die Zeitungen wurden anhand verschiede-

ner Kriterien ausgewählt: Sie sollten eine Tageszeitung, kostenpflichtig,

7 Fazit 86

deutschsprachig und ein Qualitätsmedium sein. Darüber hinaus sollten sie

einen Onlineauftritt haben und zu den auflagestarken Zeitungen des jewei-

ligen Landes gehören. Sowohl die Befragungen der Redaktionen als auch

das Experteninterview wurden in folgende Teilbereiche gegliedert:

• Redaktionsorganisation: Wie ist die Redaktion organisiert?

• Führungsstruktur: Wie ist die Führungsetage aufgebaut?

• Führungsinstrument: Mit welchen Instrumenten werden die Mitar-

beiter auf „die digitale Reise“ mitgenommen?

• Führungsstil: Wie verhalten sich Führungspersonen?

• Führungseigenschaften: Welche Eigenschaften muss ein moderner

Chefredaktor besitzen?

Ergebnisse Experteninterview

Als Experte wurde Joachim Blum befragt. Er ist einerseits Dozent an ver-

schiedenen Instituten, unter anderem ist er Professor an der Universität

Trier im Bereich Medienwissenschaften. Andererseits ist er als Berater

von Medienunternehmen tätig. Gemäss seinen Vorstellungen sollten die

Redaktionen heute nicht mehr zwischen Print- und Onlinejournalisten un-

terscheiden. Vielmehr müssten die beiden Redaktionen zusammengeführt

werden, sodass die Journalisten sowohl für Print als auch für Online zu-

ständig sind. Damit werde eine medienneutrale Produktion möglich, womit

Synergien genutzt werden können. Zugleich spricht er sich für Newsdesk

und Newsroom aus, da diese beiden Elemente die Wege verkürzen und

den Austausch fördern würden. Der Experte Blum, der sich seit Jahren mit

den Veränderungsprozessen in Redaktionen auseinandersetzt, weist aber

darauf hin, dass diese Zusammenführung der Redaktionen kein Sparpro-

zess sein darf. Das Ziel sei nicht, „aus weniger Leuten mehr herauszu-

pressen“.

Bei der Führungsstruktur verweist Blum darauf, dass Online noch viel zu

wenig in der Führungsetage vertreten ist. Bestenfalls seien die Onlinever-

antwortlichen Mitglied der Chefredaktion. Nach seinen Vorstellungen

braucht es aber nicht einen Chefredaktor, der für Print oder Online zu-

ständig ist, sondern der medienneutral führt. Das Ziel eines Chefredaktors

7 Fazit 87

muss laut Blum darin bestehen, letztlich die Medienmarke nach Aussen zu

tragen. Der Kanal sei dabei nicht entscheidend.

Damit auch die Mitarbeiter den Sprung ins digitale Zeitalter und die Um-

strukturierung mittragen, müsse ihnen mit den richtigen Führungsinstru-

menten die Angst vor dem Neuen genommen werden, sagt Blum. Sie

müssten mit Aus- und Weiterbildungen geschult und auf das Neue vorbe-

reitet werden. Gleichzeitig müssten die Qualifikationsprofile angepasst

werden. Wenn es Mitarbeiter gebe, welche den Prozess bremsen würden,

müsse die Führungsetage mit ihnen harte Mitarbeitergespräche führen

und allenfalls aussortieren. Gemäss seinen Erfahrungen werde das aber

nicht gemacht, vielmehr würden solche Mitarbeiter irgendwohin strafver-

setzt.

Nach Ansicht des Experten sollten die Chefredaktoren einen demokrati-

schen Führungsstil pflegen und die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse

einbeziehen. Zugleich müssten sie einer Redaktion auch den Weg zeigen

können und deshalb autoritäre Züge haben.

Für Joachim Blum muss ein moderner Chefredaktor nicht zwingend ein

guter Journalist sein, vielmehr müsse er Managementqualitäten haben.

Ferner soll er die Mitarbeiter motivieren können und auch den Mut haben,

Personen einzustellen, welche keine klassische Journalistenausbildung

haben, aber den digitalen Prozess vorantreiben können. Es reiche als

Chefredaktor nicht mehr aus, sich nur an öffentlichen Veranstaltungen zu

zeigen und Leitartikel zu schreiben.

Ergebnisse Redaktionen

Die Redaktion der Süddeutschen Zeitung ist seit dem Jahr 2015 in drei

verschiedene Modelle gegliedert. Bei gewissen Ressorts sind die Print-

und Onlineredaktionen ganz zusammengeführt. Die Journalisten müssen

dort auch für beide Kanäle produzieren. Bei anderen Ressorts sind die

beiden Abteilungen noch getrennt, aber sie planen gemeinsam. Im dritten

Modell bleiben Print und Online ganz eigenständig, da zu wenige Berüh-

rungspunkte vorhanden sind. Newsroom und Newsdesk sind Teil der neu-

en Redaktionsorganisation. Die Süddeutsche Zeitung will mit der neuen

7 Fazit 88

Redaktionsorganisation kein Geld sparen, sondern mehr Geld einnehmen.

Sie hat dafür den Personalbestand ausgebaut.

Die Chefredaktion der Süddeutschen Zeitung besteht aus vier Personen.

Neben zwei Chefredaktoren und einem weiteren Mitglied ist eine Person

für das Digitale verantwortlich. Diese Person ist Teil der Chefredaktion,

weil die anderen drei Mitglieder teilweise zu wenig Wissen hätten, räumt

Chefredaktor Wolfgang Krach ein.

Damit die Mitarbeiter den Onlinebereich besser kennenlernen und die

neue Organisation mittragen, werden bei der Süddeutschen Zeitung Aus-

und Weiterbildungsmassnahmen gefördert. Beispielsweise werden Pro-

gramme angeboten, bei denen Printjournalisten in der Onlineabteilung ein

Praktikum absolvieren und umgekehrt. Dadurch soll ein Verständnis für

die jeweilige Arbeitsweise geschaffen werden. Daneben sind die Qualifika-

tionsprofile angepasst worden. Mit Mitarbeitern, welche kurz vor dem Ru-

hestand stehen und keine Motivation mehr für diese Neuerungen haben,

werden bei der Süddeutschen Zeitung keine harten Mitarbeitergespräche

geführt. Die Situation wird akzeptiert.

Chefredaktor Krach pflegt einen demokratischen Führungsstil. Er kann

aber auch autoritär sein, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen.

In seiner Funktion als Chefredaktor sieht sich Krach sowohl als Journalist

als auch als Manager, beide Aufgaben würden dazugehören. Krach ist

davon überzeugt, dass er die Mitarbeiter motivieren kann und auch den

Mut hat, neues Personal ohne den klassischen Hintergrund einzustellen.

Beim Standard in Österreich sind die Print- und Onlineredaktion im Jahr

2013 zusammengeführt worden. 2014 entstand zudem ein Newsdesk im

Newsroom. Beim Standard fand die Integration statt, das heisst, die Mitar-

beiter sind sowohl für Print als auch für Online zuständig. Gemäss der

Chefredaktorin Alexandra Föderl-Schmid zeigt sich im Alltag, dass gewis-

se Personen aber eher für Online, andere eher für Print produzieren. Beim

Standard ist es nicht „das vorrangige Ziel“ mit dieser neuen Redaktionsor-

ganisation Geld zu sparen.

Föderl-Schmid ist als Chefredaktorin sowohl für Print als auch für Online

verantwortlich, obwohl sie einen Printhintergrund hat. Online werde

7 Fazit 89

dadurch gestärkt, dass ihr Stellvertreter einen Onlinehintergrund habe.

Dieses Modell zieht sich beim Standard durch alle Führungsetagen: Hat

die Führungsperson einen Printhintergrund, kommt der Stellvertreter aus

dem Onlinebereich – und umgekehrt.

Beim Standard wird gemäss den Angaben der Chefredaktorin sehr viel für

Aus- und Weiterbildungen unternommen. Während des Veränderungspro-

zesses würden auch sehr viele Gespräche geführt. Trotz des Einsatzes

dieser Führungsinstrumente habe es Mitarbeiter gegeben, welche dafür

keine Motivation hatten und den Standard verliessen, erklärt Föderl-

Schmid. Sie selbst habe mit unmotivierten Mitarbeitern keine harten Ge-

spräche geführt.

Föderl-Schmid pflegt eigenen Angaben zufolge einen demokratischen

Führungsstil. Mit einer gewissen Autorität gibt sie aber auch den Weg vor.

Eine gute Führungsperson muss für sie vor allem gut kommunizieren kön-

nen. In ihrer Rolle als Chefredaktorin sieht sie sich als Journalistin, auch

wenn gewisse Manageraufgaben dazugehören würden. Sie könne Mitar-

beiter motivieren und auch branchenfremdes Personal einstellen, um den

digitalen Prozess voranzutreiben.

Bei der NZZ in der Schweiz hat der Integrationsprozess bereits im Jahr

2012 begonnen. Journalisten sind nun sowohl für Print als auch für Online

zuständig. Newsroom und Newsdesk gehören zur neuen Redaktionsorga-

nisation, obwohl die NZZ einen Newsroom mit Newsdesk zwischenzeitlich

bereits in den 70er Jahren eingeführt hatte. Die NZZ will mit der neuen

Redaktionsorganisation nicht Geld sparen, sie hat den Personalbestand

aufgestockt.

Im Laufe dieses Umwandlungsprozesses hat die NZZ die Führungsetage

neu gebildet. Als Chefredaktor wurde Eric Gujer gewählt. Der Journalist

trägt in seiner Funktion die publizistische Letztverantwortung für Print und

Online. Ihm ist eine Chefredaktorin für „Neue Produkte“ zur Seite gestellt

worden, welche sich in erster Linie um die digitale Entwicklung kümmert.

Auch die NZZ setzt auf zahlreiche Aus- und Weiterbildungsmassnahmen,

um die Mitarbeiter entsprechend zu schulen. So gibt es etwa das Format

7 Fazit 90

des „Digital-Take-Away“. Dort werden Mitarbeiter regelmässig zur Mittags-

zeit über neue Entwicklungen im Bereich des Digitalen informiert. Die NZZ

betont, dass sie wenige Mitarbeiter habe, welche sich nicht auf das Digita-

le einlassen wollen. Bei diesen werde nun das andere Potenzial genutzt.

Gujer betont, dass er als Chefredaktor wohl einen demokratischen Füh-

rungsstil auslebe. Die einzelnen Ressorts hätten auch sehr viel Autonomie.

Wenn aber Entscheidungen getroffen werden müssten, würde er das auch

tun, auch wenn sie unangenehm seien. Eine gewisse Autorität ist damit

vorhanden.

Gujer weiss, dass er als Chefredaktor nicht nur Journalist, sondern auch

Manager sein muss. Diese Bereiche seien nicht zu trennen. Für ihn muss

eine Führungsperson vor allem ehrlich sein und führen wollen. Das sei

auch eine Eigenschaft von ihm: Er wolle führen, auch wenn es teilweise

unangenehm sei. Er könne Mitarbeiter auch motivieren und Leute einstel-

len, die den digitalen Prozess unterstützen könnten.

Diese drei Fallbeispiele zeigen, dass alle drei untersuchten Redaktionen

die Redaktionsorganisation und die Führung angepasst haben, dabei aber

jede Redaktion das für sich passende Modell umgesetzt hat. Die Umstruk-

turierungen entsprechen im Grundsatz den Vorstellungen des Experten.

Die besuchten Redaktionen haben erkannt, dass sie ihre Redaktionsorga-

nisation und Führung anpassen müssen, wenn sie sich den neuen Rah-

menbedingungen anpassen und nicht für sie allfällig nachteilige Folgen

der digitalen Revolution abwarten wollen.

Die Untersuchungsfrage kann deshalb folgendermassen beantwortet wer-

den: Der multimediale Wandel hat deutliche Auswirkungen auf die Redak-

tionsorganisation und Führung in multimedialen Redaktionen. Es sind

nicht nur kleine Bereiche, die verändert werden. Es sind ganze Strukturen

die neu geschaffen wurden, neue Berufsbilder, die entstanden sind und

neue Aufgaben, welche die Journalisten zu erledigen haben. Dass dies

eine Lösung in der aktuellen Krisensituation darstellen kann, zeigt nicht

nur die Ansicht des Experten, sondern auch die Beurteilung der befragten

Redaktionen. Sie geben an (im Vergleich zu vorher) mit der Redaktionsor-

ganisation und der Führung sehr zufrieden zu sein. Dennoch sind sie sich

7 Fazit 91

bewusst, dass sie weitere Anpassungen vornehmen müssen und sie jetzt

nicht stehen bleiben dürfen. In der vorliegenden Arbeit wurde induktiv vor-

gegangen. Das heisst, aufgrund der erarbeiteten Ergebnisse wurden am

Schluss Hypothesen für weiterführende Untersuchungen aufgestellt:



Hypothese 2: Newsroom und Newsdesk sind Bestandteil von multimedia-

len Redaktionen.







zung.



durchsetzen.



Da von den drei untersuchten Redaktionen nicht auf die Allgemeinheit ge-

schlossen werden kann, müssen die Hypothesen bei weiteren Untersu-

chungen verifiziert oder falsifiziert werden.

7.2 Kritische Würdigung

In der vorliegenden Arbeit wurden die Redaktionsorganisation und die

Führung in multimedialen Redaktionen gemeinsam betrachtet. Damit un-

terscheidet sich diese Arbeit in dieser Form von anderen wissenschaftli-

chen Beiträgen. Dort wurde vielfach nur das eine oder das andere Thema

behandelt. Es ist jedoch von grosser Bedeutung, die beiden Teilbereiche

Redaktionsorganisation und Führung gemeinsam zu betrachten. Denn

7 Fazit 92

beide Aspekte haben einen direkten Einfluss auf die Arbeit der Journalis-

ten. Mit der Redaktionsorganisation werden die Rahmenbedingungen ge-

schaffen, mit der Führung werden die Mitarbeiter gelenkt. Ferner doku-

mentieren die Ergebnisse weitere Fallbeispiele. Somit konnten zusätzliche

Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie sich der multimediale Wan-

del auf die Printredaktionen im deutschsprachigen Raum auswirkt. Es

wurde deutlich, dass die Veränderungen signifikant sind und in den Re-

daktionen die Notwendigkeit dafür auch eingesehen wird.

Es kann jedoch kritisiert werden, dass bei der Befragung in den Redaktio-

nen „nur“ die Chefredaktoren einbezogen wurden. Damit wurde ihre Sicht

berücksichtigt, die Redaktoren selbst kamen aber nicht zu Wort. Auch

wurde ein breites Themenspektrum (Redaktionsorganisation, Führungs-

struktur, Führungsstil, Führungsinstrumente, Führungseigenschaften) un-

tersucht, weshalb die Ergebnisse eher in der Breite als in der Tiefe darge-

stellt wurden. Zu jedem Teilbereiche wären vertiefte Untersuchungen

möglich. Zudem lässt die Grösse der Stichprobe von drei Redaktionen

keine allgemeingültigen Schlüsse zu: Auch wenn die besuchten Redaktio-

nen mit ihrer Grösse von gewisser Bedeutung sind, sind die Resultate

nicht für die gesamte Medienbranche repräsentativ. Es ist möglich, dass in

den untersuchten Redaktionen andere Strukturen vorhanden sind, weil sie

andere Anspruchsgruppen haben, tendenziell fortschrittlicher sind und

möglicherweise auch mehr Geld und Wissen zur Verfügung haben als an-

dere Redaktionen. Deshalb wäre es interessant, die Resultate durch wei-

tere Untersuchungen zu erweitern. Die Ergebnisse vermitteln aber einen

Eindruck, sie zeigen eine Momentaufnahme der Redaktionsorganisation

und Führung bei ursprünglich auf den Bereich Print ausgelegten Redakti-

onen im deutschsprachigen Raum, die einem Wandel hin zu multimedia-

len Redaktionen unterworfen sind. Die Forschungsfrage konnte hiermit

beantwortet werden.

7 Fazit 93

7.3 Ausblick

Die Möglichkeiten des Digitalen sind kaum begrenzt, deshalb werden in

Zukunft weitere Angebote entstehen, welche für die Medienlandschaft re-

levant sind. Redaktionen werden sich also nicht nur jetzt, sondern immer

wieder anpassen müssen. Jene Printorganisationen, die den Verände-

rungsprozess nun verpassen, sind in ihrer Existenz bedroht. Es wäre des-

halb interessant, genau zu untersuchen, weshalb Redaktionen struktur-

konservativ sein können und die bekannten Veränderungsprozesse nicht

umsetzen und was mit solchen Redaktionen passiert. Des Weiteren lässt

sich zu einem späteren Zeitpunkt untersuchen, wie sich die Strukturan-

passungen bei der Redaktionsorganisation und der Führung auf die Re-

daktionen auswirken. Die vorliegende Arbeit liefert als Grundlage eine

Momentaufnahme dreier wichtiger Redaktionen im deutschsprachigen

Raum.

94

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