organisatiestructuren en - ontwikkeling...organisatietypologieën van mintzberg • inzoomen op de...

Organisatiestructuren en -ontwikkeling

Nancy Cantens

Mentor consult

Maandag 23 september 2013 - Gent

• Kennismaking en verwachtingen

Roadbook

1. Inleiding: kennismaking 2. Parameters van organisatieontwerp

• Taakspecialisatie • Departementalisatie • Hiërarchie • Span of control • Centralisatie en decentralisatie • Gezagslijn • Een zijsprongetje

3. Tendensen 4. Organisatietypologieën van Mintzberg

• Inzoomen op de professionele bureaucratie 5. Organisaties en groei 6. Afspraken rond de begeleide intervisie

Beginnen bij het begin

• Wat is dat eigenlijk…. Een organisatie?

Enkele definities

– Organisatie • samenwerkingsverband van mensen met een blijvend

karakter gericht op het bereiken van één of meerdere doelstellingen

– Organiseren • Het creëren van een organisatiestructuur, het scheppen van

verhoudingen tussen de beschikbare mensen, middelen en activiteiten om bepaalde doeleinden te realiseren

– Organisatiestructuur • De formele structuur op basis waarvan werktaken worden

verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd

– Organisatieontwerp • Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur

Middelen Activiteiten Prestaties Effecten

INPUT - THROUHGPUT - OUTPUT - OUTCOME personeel processen producten wijziging bij geld instrumenten diensten Doelgroep/klant organisatie activiteiten (portfolio) wijziging in kennis omgeving infrastructuur -> bevredigde/ …. noden/behoeften

I N T E R N KLANT

EXTERNE OMGEVING

EFFICIËNTIE EFFECTIVITEIT

MAPE-MODEL

Ontwerpparameters inzake organisatieontwerp

1. Taakspecialisatie

2. Departementalisatie • Of … Verbijzondering

• Of…. Afdelingsvorming

3. Hiërarchie

4. Span of control

5. Centralisatie en decentralisatie

6. Gezagslijn

ONTWERPPARAMETER 1 -TAAKSPECIALISATIE

Taakspecialisatie

• Taakspecialisatie of arbeidsdeling duidt de mate aan waarin werkzaamheden binnen de organisatie opgesplitst zijn in deeltaken.

• Stelling: specialisatie leidt tot efficiëntie • Individuen specialiseren zich in een enkel aspect van

een taak in plaats van de volledige taak

• Verhoogt de efficiëntie – Te veel specialisatie is echter weer inefficiënt

ONTWERPPARAMATER 2- Departementalisatie

Of Verbijzondering…

Of afdelingsvorming…..

Soorten Departementalisatie

A. Naar functie of werkproces – Afdelingen rondom verschillende soorten werk – Functionele structuur – Bv. administratieve afdeling, commerciële activiteiten,…

B. Naar product of dienst – Afdelingen met alle activiteiten of functies die te maken hebben met éénzelfde

product of dienst – Productgerichte structuur

C. Naar doelgroep of markt – Alle functies die te maken hebben met levering aan een bepaalde doelgroep of

bepaalde markt worden gegroepeerd – Doelgroepgerichte of marktgerichte structuur

D. Naar geografische plaats – Indeling naar het geografische gebied dat door de organisatorische eenheid

wordt bediend (bv. landen of regio’s) – Vooral bij internationale bedrijven

E. Naar kennis en vaardigheden – Functies bij elkaar plaatsen die dezelfde of – aanverwante kennis en vaardigheden vereisen – Bv. in ziekenhuizen

2A. Departementalisatie naar functie of werkproces

• Het groeperen van gelijksoortige activiteiten naar de aard van het te verrichten werk of naar de fase in het bedrijfsproces

• Functionele indeling/functionele structuur

Directie

Inkoop Productie Verkoop

Marktonderzoek Reclame Promotie After sales

Administratie

Personeelszaken

2A. Departementalisatie naar functie

• Voordelen – Aanwezigheid van grote deskundigheid en kennis op

bepaalde functiegebieden – Efficiëntie en schaalvoordelen; bezettingsgraad – Coördinatievoordeel binnen functiegebied – Gemeenschappelijke taal, normen en waarden bevorderen

communicatie

• Nadelen – Communicatieproblemen tussen functiegebieden – Coördinatieproblemen over afdelingen heen – Beperkte inzetbaarheid/mobiliteitsproblemen – Demotivatie van medewerkers

2.B Departementalisatie naar product of dienst

• Alle handelingen of werkzaamheden die nodig zijn om een bepaald product of een bepaalde dienst te leveren bij elkaar gevoegd in een afdeling of in een onderdeel van de organisatie

• Productindeling/productstructuur

Directie

Productgroep A

Productgroep B

Productgroep C

Productgroep D

Productgroep E

2 B. Departementalisatie naar product of dienst

• Voordelen – Snelle doorstroming van producten en diensten: korte levertijden

– Snelle probleemoplossing door directie coördinatie en interactie

– Korte communicatielijnen

– Dichter bij de markt: snel reageren op vraagzijde

– Grotere betrokkenheid van het personeel: kwaliteitsverhoging

– Ondernemingsgeest

• Nadelen – Niet efficiënt gebruik van middelen, hogere kosten

– Te grote verzelfstandiging: doelstelling van de organisatie wordt uit het oog verloren

– Ontbreken van noodzakelijke controle

2 C. Departementalisatie naar doelgroep of markt

• Alle activiteiten die gericht zijn op een specifieke doelgroep, markt of marktsegment worden in één afdeling bij elkaar geplaatst

• Marktindeling/marktstructuur

• Voor deze indeling wordt vaak gekozen als er sprake is van afzet van producten over verschillende deelmarkten, marktsegmenten of groepen klanten met specifieke eisen

Directie

Marketing

Kinderen Dames Heren

Productie Administratie

2 C. Departementalisatie naar doelgroep of markt

• Voordelen – Snel inspelen op de eisen van de markt, vraagzijde

– Betrokkenheid en motivatie van het personeel

• Nadelen – Niet-efficiënt gebruik van middelen

– Te grote verzelfstandiging


2. D Departementalisatie naar geografische plaats

• Bedrijfsactiviteiten worden over verschillende vestigingsgebieden verspreid

• Gebeurt om aansluiting te zoeken bij de plaats waar de grondstoffen vandaan komen of waar de producten worden afgezet

• Vanwege schaarste aan arbeidskrachten in een bepaalde regio of om de transportkosten te verlagen

Directie

Vestiging Europa

Vestiging Noord-Amerika

Vestiging Azië

2. Departementalisatie naar geografische plaats

• Voordelen – Snel inspelen op veranderingen van de vraagzijde

– Betrokkenheid en motivatie van het personeel

• Nadelen – Te grote verzelfstandiging

– Te weinig deskundigheid


– Inefficiënt gebruik van middelen

Departementalisatie: algemeen

– Grote organisaties werken met een combinatie van veel of al deze vormen van taakgroepering

– Trends: • Klantgerichte taakgroepering wordt steeds populairder

– Zo kan men sneller op veranderende klantwensen reageren – Functieoverschrijdende teams worden steeds populairder

» Groepen mensen die allen een eigen specialisme hebben » Teams zijn bij het op de markt zetten van een product bij het

volledige traject betrokken

» Keuze tussen effectiviteit en efficiëntie??

Reflectie over de eigen organisatie

– Hoe is uw organisatie gedepartementaliseerd?

– Voor- en nadelen? Ervaringen?

– In het licht van EMK?

– In het licht van andere (strategische) doelstellingen?

ONTWERPPARAMETER 3 -HIERARCHIE

Hiërarchie

• Lijnorganisatie - lijnstructuur

• Lijn-staforganisatie

• De projectorganisatie

• De matrixorganisatie

• De divisie-organisatie

• De grenzeloze organisatie

• De lerende organisatie

Lijnorganisatie • Kenmerken

– Iedere leidinggevende heeft een aantal ondergeschikten, die ieder op hun beurt weer leidinggeven aan een aantal ondergeschikten, tot de basis met alleen uitvoerenden is bereikt

– Zuivere hiërarchische organisatievorm, duidelijk – Duidelijk piramidale opbouw – Leiding en bevelvoering gaat van boven naar beneden

• Eenheid van leiding • Grote mate van standaardisatie van werk, vaardigheden en

specialisatie • Verticale communicatie • Scheiding tussen planning, uitvoering en controle • Voordeel

– Mechanisme van conflictreductie

• Nadeel – Informatie- en communicatiekanalen raken snel verstopt – Leidinggevenden raken snel overbelast

De lijnorganisatie

Directie

Chef

Afdeling

Afdeling

afdeling

Chef

afdeling

afdeling

afdeling

chef

afdeling

afdeling

afdeling

Dienst

Onderwijs

Dienst

bevolkingJeugddienst Sportdienst

Stadsbestuur

Lijn-staf organisatie

• Kenmerken – Staffuncties ontstaan door de behoefte van leidinggevenden aan

ondersteuning in de zuivere lijnorganisatie -> staffuncties worden aan de lijn toegevoegd

– Verandert niks aan de structuur van de hiërarchie

– Staf heeft geen lijnbevoegdheid, kan enkel adviserend optreden, geeft geen opdrachten, neemt zelf geen beslissingen en oefent zelf geen controle uit

– Functie van staf: leidinggevenden van advies en informatie voorzien (bv. opbouw organisatie, planning, beleidsvorming, …)

Lijn-staf organisatie

Directie

Productieleider Commercieel

leider controller

Staf Vervoerte land

Maritiemvervoer

LuchtvaartMobiliteit en

verkeersveiligheid

Personeel &

Organisatie

Budget &

Beheerscontrole

Directiecomité

FOD Mobiliteit &

Vervoer

Lijn-staforganisatie

• Voordelen

– Staf kan door gespecialiseerde kennis problemen uitdiepen, zodat de lijn meer afgewogen en inhoudelijk betere beslissingen kan nemen

– Staf kan controleren namens de lijn (bv. afdeling personeelszaken)

• Nadelen

– Stafafdelingen nemen soms het initiatief van de lijn

– Stafafdelingen beschikken vaak over grote informele macht

De projectorganisatie

• Lijnorganisatie en lijn-staforganisatie bleken niet in staat het hoofd te bieden aan meer ingewikkelde problemen.

• Projectorganisatie: verschillende deskundigheden uit de bestaande lijnorganisatie worden rond projecten met een vastgesteld doel en voor bepaalde tijd bijeen geplaatst onder leiding van projectleider

• project: vooraf wordt toegekend dat bepaalde resultaten binnen een bepaalde tijdsperiode en met beperkte middelen bereikt moet worden

• Geen structuur, eerder organisch aanhangsel, ontworpen om

mechanistische structuur meer flexibiliteit te geven” • Tijdelijke oplossing voor problemen die functionele en hiërarchische

lijnen van organisatie overschrijden

De projectorganisatie

• Twee bevelslijnen: projectleider en hiërarchische chef: – -> doorbreking principe eenheid van gezag

• Voordelen – Interdisciplinaire samenwerking – Innovatieve activiteiten – Ontplooiing van medewerkers

• Nadelen – Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid kan stress met

zich meebrengen – Verstoord carrièrepatroon

Structuur van een projectorganisatie

Directie

Bedrijfsleiding

Afdeling A Afdeling B Afdeling C

Projectleider 3

Projectleider 2

Projectleider 1

Projecten-bureau

Project 1

Project 2

Project 3

De matrixorganisatie

• Een structuur waarin werknemers continu bezig zijn met projecten: ontstaat door het permanent worden van projecten

• Komt voort uit de traditionele lijnorganisatie maar combineert een functionele structuur met een product- of dienstgericht structuur

• Voegt een verticale dimensie toe aan de traditionele horizontale functionele afdelingen • Werknemers keren na voltooiing van een project niet terug naar hun eigen

functionele afdeling • Al het werk wordt gedaan door teams van werknemers met verschillende en

relevante vaardigheden en capaciteiten, specialisten van verschillende afdelingen

• Lijkt een flexibele structuur te zijn – Geen strenge taakgroepering of hiërarchie, managers fungeren als coaches en

mentors

– Creëert een dubbele gezagslijn • Doet afbreuk aan het principe van eenheid van gezag

• Projectmanagers hebben autoriteit in gebieden die relevant zijn voor de projectdoelen

• Functionele managers behouden autoriteit over HR-beslissingen (bijvoorbeeld promoties)

Matrixstructuur

Product A Product B Product C

DIRECTIE

Ontwikkeling

Productie

Verkoop

Ander type van organisatie: Divisiestructuur

– Divisiestructuur • Bestaat uit verschillende takken of divisies+

• Elke divisie heeft een beperkte zelfstandigheid

• Het moederbedrijf fungeert als externe opzichter en coördineert en controleert de divisie – Moederbedrijf Levert ondersteunende diensten

- Divisiestructuur ‘extra large’ : autonome interne units

- Aparte, gedecentraliseerde business units

- Elke unit heeft eigen producten, klanten, concurrenten en winstdoelstellingen

- De business units werken autonoom

- Er is wel een hoofdkantoor - Er is geen gecentraliseerde controle of toewijzing van middelen

Divisiestructuur

Onderzoek

Onderwijs

Financiën

Onderzoek

Onderwijs

Financiën

Onderzoek

Onderwijs

Financiën

Faculteit Sociale

Wetenschappen

Faculteit

Letteren

FaculteitWetenschappen

UNIVERSITEIT

De grenzeloze organisatie

– Een structuur die niet wordt gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen

• Strategische allianties slechten de grenzen tussen het bedrijf en diens klanten en leveranciers

• Tracht de gezagsketen te elimineren, de reikwijdte van beheer te maximaliseren en afdelingen door zelfstandig werkende teams te vervangen

• Vlakt de hiërarchie af doordat verticale begrenzingen worden verwijderd

• De horizontale begrenzingen worden verwijderd doordat het werk rond processen wordt georganiseerd en niet rond functionele afdelingen

De lerende organisatie

– Meer een instelling dan een specifieke structuur

• Heeft de capaciteit ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen

• Alle leden doen actief mee met het vaststellen en oplossen van aan werk gerelateerde vraagstukken

• Toepassing van kennismanagement, doordat nieuwe kennis voortdurend wordt verzameld en gedeeld

• Vrije communicatie

• Belangrijke rol voor zelfstandig werkende teams

• De leiding ontwikkelt een algemeen onderschreven toekomstvisie

• De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door gemeenschapszin

Kenmerken van de lerende organisatie

Organisatiestructuur

• Grenzeloos

• Teams

• Zelfstandigheid

Organisatiecultuur

• Sterke onderlinge

banden

• Gemeenschapszin

• Zorg

• Vertrouwen

Informatie-uitwisseling

• Open

• Recent

• Accuraat

Leiding

• Gedeelde visie

• Samenwerking

De

lerende

organisatie

ONTWERPPARAMETER 4 - SPAN OF CONTROL


– Hoe kijkt u naar uw organisatie in termen van

– Lijn, lijn-staf, project, matrix structuur? – Lerende en grenzeloze organisatie?

– AS IS? – TO BE?

• Span of control of reikwijdte van beheer

• Het aantal medewerkers aan wie een manager direct, efficiënt en effectief kan leidinggeven

• Het aantal medewerkers die aan één leidinggevende rapporteren/ verantwoording afleggen

• -> bepaalt het aantal niveaus en managers in een organisatie

Span of control

Vergelijking spans of control

• De laatste jaren gaat de trend in de richting van grotere spans of control.

• Brede spans sluiten aan op recente pogingen van bedrijven om de kosten terug te dringen, het mes in de overhead te zetten, de besluitvorming te versnellen, de flexibiliteit te vergroten, dichter bij de klant te staan en werknemers meer empowerment te geven.

• Hoe breder of groter de span of control, hoe efficiënter de organisatie. (principe)

Span of control

SPAN OF CONTROL

• Reikwijdte van beheer – De reikwijdte wordt beïnvloed door:

• de vaardigheden en capaciteiten van het personeel;

• de complexiteit van de uitgevoerde taken;

• de aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures;

• de geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie.

© Pearson Education

Benelux, 2003

10-44

Span of control • Hoe hoger in de hiërarchie hoe kleiner het aantal mensen waaraan direct leiding

gegeven kan worden.

• Het aantal medewerkers onder een afdelingshoofd kan groter zijn dan het aantal dat wordt aangestuurd door de algemeen directeur die veelal 4 tot 8 leidinggevenden aanstuurt.

• Een ervaren afdelingshoofd kan meer mensen aan dan een beginnend hoofd.

• Als er sprake is van eenvoudige werkprocessen dan kan de afdeling groter zijn.

• Bij een grote geografische spreiding van de instelling kan aan minder mensen leiding gegeven worden.

• Veel reistijd van een leidinggevende heeft consequenties voor de grootte van een afdeling.

• Is de diversiteit groot in taken en functies van de medewerkers waaraan leiding wordt gegeven, dan moet de span of control kleiner zijn. Wordt leiding gegeven aan medewerkers die allemaal hetzelfde doen dan is de span of control doorgaans groter dan wanneer veel of alle medewerkers een andere functie uitoefenen.

• Is frequent overleg nodig over de afstemming van de werkzaamheden dan is het aantal mensen waaraan leiding kan worden gegeven kleiner. Overleg kost tijd. Meestal gaat de noodzaak van veel overleg ook gepaard met een hoge mate van onvoorspelbaarheid in het werk. Een afdeling waar de zorg intensief en uiteenlopend van aard is, is dan ook meestal kleiner dan een afdeling in een verzorgingshuis.

ONTWERPPARAMETER 5 – CENTRALISATIE EN DECENTRALISATIE

Mate van centralisatie en decentralisatie

• Waar wordt besluitvorming voorbereid en waar vindt deze plaats? – Delegatie – Bevoegdheid – Verantwoordelijkheid

• Centralisatie en decentralisatie – Centralisatie:

• is de mate waarin besluitvorming , het nemen van beslissingen in één punt van de organisatie geconcentreerd is.

• wanneer beslissingen in een organisatie op het hoogste hiërarchische niveau worden voorbereid of genomen.

– Decentralisatie: • als het ‘lagere personeel’ meer input of beslissingsbevoegdheid heeft. • wanneer beslissingen voorbereid of genomen worden door anderen dan de hoogste

functionaris of het hoogste besluitvormende orgaan

• Verticale decentralisatie: spreiding van de beslissingsbevoegheden van manager naar manager in de hiërarchie (de lijn)

• Horizontale decentralisatie: beslissingsbevoegdheden worden vanuit de lijn in horizontale richting overgedragen aan specialistische hulpdiensten (de staf)

Waarom decentraliseren?

• Er is een duidelijke trend richting decentralisatie

– Besluitvormingslast

– Inspelen op eisen vanuit de omgeving

– Betrokkenheid en motivatie

Voor- en nadelen van (de)centralisatie

• Centralisatie – Eenheid en consistentie van beleid

– Efficiënte allocatie van mensen en middelen

– Deskundigheid

– Controle

• Decentralisatie – Ontlasting van de top

– Informatieverwerkend vermogen

– Motivatie

Centralisatie - decentralisatie Centralisatie Decentralisatie

Voordelen

Eenheid van

leiding en bevel

Bescherming van

het hogere belang

Gelijke

behandeling

Speelt in op

plaatselijke

behoeften

Snelheid en

flexibiliteit

Verhoging van de

leercapaciteit

Nadelen

Overladen van de

top

Gebrek aan

flexibiliteit

Overzien van de

hele organisatie is

niet altijd

mogelijk

Belangen van de

gedecentraliseerde

diensten vs. die van

de centrale dienst

Grotere weerstand

bij verandering

Kostenverhoging

omwille van de

kleine schaal

Stimuleert diversiteit

in plaats van

gelijkheid

Factoren die de mate van (de)centralisatie beïnvloeden


Benelux, 2003

Checklist

• Wie beschikt er over de informatie om een bepaalde beslissing te nemen, of wie kan daarover snel en gemakkelijk beslissen?

• Wie beschikt over de bekwaamheden en deskundigheden om een goede beslissing te kunnen nemen?

• Moeten spoedbeslissingen op de plaats zelf worden genomen om adequaat aan lokale omstandigheden tegemoet te komen?

• Moeten lokaal te verrichten activiteiten zorgvuldig gecoördineerd worden met andere, eventueel elders te verrichten handelingen?

• Hoe belangrijk is de beslissing?

• Wordt de bereidheid tot het ontwikkelen van initiatief en het moreel in belangrijke mate verbeterd door decentralisatie?

ONTWERPPARAMETER 6 – GEZAGSLIJN

Gezagslijn – De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste

organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen

– Gezag – Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen

– Verantwoordelijkheid – De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren

– Eenheid van gezag – Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen

– Deze concepten zijn tegenwoordig minder relevant, vanwege informatietechnologie en zelfstandig werkend personeel, alhoewel…


– Span of control?

– Centralisatie –decentralisatie? – Gezagslijn

– AS IS? – TO BE?

EEN ZIJSPRONGETJE

• Mechanistische versus organische organisaties

• Contingentiebenadering

• Mechanistische organisatie – Strak beheerde structuur – Tracht de invloeden van verschillende persoonlijkheden te

minimaliseren – De meeste grote bedrijven zijn in meer of mindere mate

mechanistisch

• Organische organisatie – Aanpasbare en flexibele structuur – De organisatie kan zo nodig veranderen – Werknemers zijn goed getraind en kunnen op zelfstandige

wijze verschillende taken uitvoeren – Weinig formele regels en directe supervisie


Benelux, 2003

Mechanistisch versus organisch


• Sterke specialisatie • Strakke taakgroepering • Duidelijke gezagslijn • Kleine reikwijdte van beheer • Centralisatie • Veel formalisering •Strakke, rigide structuur •Meeste grote bedrijven

Mechanistisch • De mechanische organisatie

(‘machines’) - gesloten, maximaal gericht op

beheersen interne dynamiek - Topmanagers bepalen wat,

door wie, welke middelen, waar en binnen welke tijd

- Besluitvorming centralistisch en geformaliseerd

- Hoge mate specialisatie en standaardisatie werkzaamheden

- Formele interne relaties - Controle door hiërarchie op

input en throughput (middelen en bewerkingen)


• Niveau-overschrijdende teams • Vrije informatiestroom • Grote reikwijdte van beheer • Decentralisatie • Weinig formalisering •Veranderlijk indien nodig •Weinig regels •Weinig directe supervisie

Organisch

De organische organisatie (‘levend organisme’)

- Openheid voor buitenwereld - Flexibel management - Lerende organisatie,

ontwikkelingsregime - Integratie van planning, uitvoering en

controle - Integratie staf- en lijnfuncties en

concentratie op kernactiviteiten (generieke arbeid)

- Pro-actieve strategievorming van het management (korte en lange termijn denken)

- Flexibel en kwalitatief hoogstaand personeel

- Motivatie en ontwikkeling van personeel

- Outputgericht controlesysteem (via laterale en zelfcontrole)

• Mechanisch regime <> Organisch regime

• Lijnstructuur of <> Projectorganisatie

• lijn-stafstructuur of matrixstructuur

• Scientific Management <> Human Relations Management

• School (Taylor, Fayol) School (Tavistock)


Contingentiebenadering van organisaties

• Contingenties: omstandigheden waarin georganiseerd wordt en waarmee men rekening moet houden bij het ontwerp van de organisatie – Strategie

– Technologie

– Omgeving

– Leeftijd van de organisatie ( zie infra)

– Omvang van de organisatie

• Contingentiefactoren – Strategie en structuur

• De structuur moet gericht zijn op het behalen van doelen

• De strategie en de structuur moeten aan elkaar zijn gekoppeld

• Als de strategie bijvoorbeeld moet gericht zijn op:

– Innovatie – Vereist de flexibiliteit en de vrije informatiestroom van de organische structuur

– Kostenbesparing – Vereist de efficiëntie, stabiliteit en het strakke beheer van de mechanistische structuur

– Omgeving • Mate van veranderlijkheid

– Dynamisch: grote en onvoorspelbare veranderingen leiden tot organische organisatiestructuren

– Stabiel: meer mechanische organisatiestructuren, met een hoge mate van standaardisatie


Benelux, 2003


• Contingentiefactoren • Grootte en structuur – De grootte van een organisatie heeft steeds

minder invloed op de structuur

• Technologie en structuur

• Technologie – Zet input in output om

• De mechanistische structuur ondersteunt routinematige technologie

• De organische structuur ondersteunt niet-routinematige technologie


Organisatietypologieën volgens Mintzberg

Hoe beheren en beheersen? …. Een andere kijk op organisaties

De -5 onderdelen van een organisatie • De operationele kern

– Doet het uitvoerende werk – Levert het primaire proces

• De technostructuur – Geeft vorm aan de werkprocessen – Structureert de uitvoering van het primaire proces

• Het middenkader – Geeft leiding – Vormt de verbindingsschakel tussen de strategische top en de

uitvoerende kern

• De strategische top – Zet de algemene strategie uit – Zijn verantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie

als geheel

• De ondersteunende staf – Levert ondersteunende diensten

De 5 coördinatiemechanismen Hoe de organisatie en het werk beheren en beheersen?

– Wederzijdse afstemming

• Informeel overleg tussen diegenen die het werk moeten uitvoeren • Onderlinge afstemming van het werk • Wat er moet gedaan worden wordt onderling afgesproken • Informele benadering • Enkel geschikt voor kleine groep (max 10-12) • Controle van het werk gebeurt door de leden zelf -> sociale controle en overleg

• Adhocratie – Direct toezicht/directe controle

• Een leidinggevende wordt toegevoegd aan een groep mensen • Ontwikkeling van een leidinggevende uit de groep • Rechtstreekse hiërarchische supervisie van het werk • Afstemming gebeurt door de coördinator • ‘De baas regelt het werk’

• Klassieke disciplinaire organisatie, vaak in familiebedrijven, eenvoudige structuur

– Standaardisatie van werkprocessen/taken • Inhoud van het werk vastleggen • Controle van het werk door de standaardisatie van wat er moet gedaan worden = taken via

instructies, voorprogrammatie • Ingenieursvisie • Uniformisering van taken leidt tot zelfde resultaat • Controle van uitvoering van taken essentieel • Instructies en procedures (ex ante controle = als alle goede procedures en controles goed

worden opgevolgd zal resultaat er komen) • Klassieke machinebureaucratie

De 5 coördinatiemechanismen Hoe de organisatie en het werk beheren en beheersen?

– Standaardisatie van resultaten

• De uitkomst of resultaten van het werk worden vastgelegd • Gestandaardiseerde output criteria (productiequota, kwaliteitsnormen,

dienstverleningspakketten, etc...) • Ex post controle: resultaten worden achteraf beoordeeld • Groei van meetsystemen

• Divisionele of business unit organisaties

– Standaardisatie van kennis en vaardigheden • De kennis en de vaardigheden van diegene die het werk moeten doen

worden vastgelegd

• Nadruk op professioneel handelen

• Afstemming gebeurt op basis van vooropleiding, training, professionele ethiek, etc...

• Groei van autonome professionals die hun geleverde output laten beoordelen door hun collega’s/peers/vakgenoten

• Vaak in dubbele organisatie: professionele bureaucratie

Hoe de organisatie en het werk beheren en beheersen?

wederzijdse afstemming

direct toezicht

standaardisatie werkprocessen/taken

standaardisatie resultaten/output

standaardisatie kennis en

vaardigheden

standaardisatie waarden & opvattingen

wederzijdse afstemming

Coördinatiemechanisme Dominant organisatieonderdeel

Configuratie

Direct toezicht Strategische top Eenvoudige structuur

Standaardisatie van werkprocessen

Technostructuur Machinebureaucratie

Standaardisatie van resultaten

Middenkader Gedivisionaliseerde vorm - divisiestructuur

Standaardisatie van kennis en vaardigheden

Operationele kern / professionals

Professionele organisatie/bureaucratie

Wederzijdse afstemming Operationele kern / professionals

Adhocratie

Organisatietypologieën van Mintzberg: voorlopige conclusie

• Geeft inzicht in belang van coördinatiemechanismen en meer algemeen in beheer- en beheerssystemen en organisaties tout court

• Tendens om van machinebureaucratie te evolueren naar resultaatgerichte organisatie, Resultaatgerichtheid ligt aan de basis van modern ‘manegerial thinking’

• Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap: “we willen evolueren van een bureaucratische op controle gerichte organisatie naar

een resultaatgerichte organisatie”

• Analyse van macht: afstemmingsmechanismen zijn gelieerd aan machtsgroepen in de organisatie

• Wederzijdse afstemming als coördinatiemechanisme is terug in (bvb teammanagement, projectmanagement), maar toch meer in het kader van resultaatsgericht- of performantiemanagement

Inzoomen op de professionele organisatie

Strategische top

Uitvoerende kern

middenkader

Kenmerken van de professionele organisatie

• De uitvoerende kern – Veel macht, opereren autonoom – Organisatie is afhankelijk van de vaardigheden en de kennis van hun

beroepskrachten – Macht is verbonden aan kennis, aan kunde – Uitvoerende kern bestaat uit goed getrainde en geïndoctrineerde

specialisten (professionals) die een aanzienlijke mate van controle over hun eigen werk krijgen

– Zeggenschap over de eigen werkzaamheden houdt in dat de professional in zijn werk betrekkelijk onafhankelijk is van zijn collega’s, maar nauw samenwerkt met zijn cliënten

– Bv. Onderwijzer in klaslokaal, professor aan de universiteit, Arts/verpleger met patiënt, Accountant met bedrijf, Psycholoog met cliënt, Opvoeder met jongere


• Het categorisatieproces (pigeon holing) – Categorisatie

• Uitvoerende kern is als een repertorium van standaardprogamma’s (set van vaardigheden/kennis die de professionals steeds bij de hand hebben.

• Repertoire wordt toegepast op vooraf bepaalde situaties (‘gevallen’) die ook gestandaardiseerd zijn

– Taken van de professional

• De behoefte van de cliënt onderbrengen in een categorie van bepaalde gevallen die aangeeft welk standaardprogramma hij moet gebruiken (diagnose)

• Programma uitvoeren of toepassen


• Decentralisatie in de professionele organisatie – Zowel horizontaal als verticaal een sterk gedecentraliseerde structuur

• Groot deel van de macht berust bij de professionals – Zijn werk is te ingewikkeld om door managers gecontroleerd, geanalyseerd of

gestandaardiseerd te worden

– Meestal is er veel vraag naar zijn diensten

• Organisatie als voorwaardenscheppende context – Professionals willen toch lid zijn van een organisatie omdat

• Hulpbronnen kunnen gedeeld worden

• De organisatie professionals met elkaar in contact brengt zodat ze van elkaar kunnen leren en nieuwkomers kunnen opleiden

• Sommige professionals hebben de organisatie nodig om cliënten te kunnen krijgen

• Cliënten hebben vaak de hulp van meerdere professionals tegelijkertijd nodig

• Cliënten kunnen van de een naar de ander verwezen worden als (bv.) de eerste diagnose niet juist blijkt te zijn of als de behoeften van de cliënt veranderen tijdens de uivoering van het werk

Onderwerpen die verband houden met de professionele bureaucratie

•Antwoord op 2 belangrijke behoeften van de ‘hedendaagse’ mens’

– Democratische structuur waarbij de macht rechtstreeks wordt verdeeld onder de werknemers, zij krijgen een grote autonomie, het is niet noodzakelijk dat ze nauw met hun collega’s coördineren, wat hen bevrijdt van alle druk en politieke rompslomp daaromheen

– De professionals kunnen dankzij hun autonomie ongehinderd hun vaardigheden perfectioneren (focus op ontwikkeling)

-> Echter, daarin schuilen ook de problemen van de professionele bureaucratie

Problemen in de professionele bureaucratie

• Professionele paradox

• Professionele werknemers bekommeren zich weinig om beheers- of managementvraagstukken

• Sterk ontwikkelde bureaucratie

• Afstemmingsproblemen met professionals van andere disciplines of diensten

• Afstemmingsproblemen tussen het operationele niveau en de andere managementniveaus

• Spanningsveld tussen management en professional

Omgaan met de professionele organisatie • Rol ondersteunende diensten

– Sterk gericht op dienstverlening naar professionals toe

• De bestuurlijke structuur/het management – Professionals regelen niet alleen hun eigen werk, maar proberen ook collectieve vrijheid

van handelen te verkrijgen over de administratieve beslissingen die hen betreffen – Bestuurders die in de professionele organisatie enige macht willen zijn ‘best’ zelf

bevoegde professionals gekozen door de professionals, of benoemd met hun goedkeuring

• De rollen van de professionele bestuurder/ de manager

– Besteedt veel tijd in het oplossen van verstoringen in de structuur – Spelen een sleutelrol tussen de externe betrokken partijen en de professionals

daarbinnen (netwerking) – Faciliterend, voorwaardenscheppend, eerder dan direct leidinggevend

• Strategiebepaling in een professionele organisatie – Strategieën worden voornamelijk bepaald door de individuele professionals binnen de

organisatie - > individuele strategieën

• Spanningsveld tussen management en professional – Duale ladderstructuur als oplossing?

• Ontwikkeling van de professional in professionele lijn • Ontwikkeling van de professional in managerial lijn

Groeifasen van een organisatie

Organisatiestructuren en -ontwikkeling

Enkele uitgangspunten

• Organisaties groeien door fasen te doorlopen volgens organische wetten.

• In deze dynamiek heeft elke fase zijn eigen unieke structuur, systemen, processen en leiderschap.

• Op een gegeven moment is het niet langer mogelijk verder te groeien zonder de kenmerken van de organisatie, het ondernemerschap en het management aan te passen

Uitgangspunten

Iets om over na te denken

• “EEN KLEINE ORGANISATIE IN HAAR PIONIERSFASE IS GEEN SCHAALMODEL VAN EEN GROTERE IN HAAR LATERE FASE”

• Er zijn verschillen op het vlak van: • Stijl van leidinggeven • Organisatiestructuur • Uitgebreidheid van formele structuren • Voornaamste strategische doelstellingen • Betrokkenheid van de eigenaar/de stichter

3 Ontwikkelingsfasen van een organisatie

• Startfase

• Groei- en differentiatiefase

• Consolidatie- en integratiefase

Kenmerken startfase

• Organisatie klein en overzichtelijk

• Organisatiestructuur: weinig differentiatie (weinig verfijnde taakverdeling)

• Weinig strategische plannen

• Inventiviteit en spontaniteit, weinig formele structuren

• Stijl van leiding geven: ondernemende inspirator

Kenmerken differentiatiefase

• Toename formele structuren: verzakelijking

• Verfijnde taakverdeling

• Strategische planning is noodzakelijk

• Stijl van leiding geven: taakgerichte planner.

Kenmerken van consolidatie en integratiefase

• Naar het eind van vorige fase zijn coördinatie, controle en bijsturing problematische taken geworden

• De uitvoering van een plan is moeilijker geworden dan de ontwikkeling ervan

• Stijl van leiding geven: regisseur met helikopterview: zien van het geheel

• Bij conflicten: mensgerichte conflictenoplosser is dominante leiderschapsstijl.

Tussen fasen: crisis(sen) en noodzaak tot verandering

• Naar het einde van elke fase (evolutie) is de organisatie in moeilijkheden geraakt

• Dit noodzaakt een nieuwe set van organisatiepraktijken: revolutie

Groeifasen van Greiner

1. De groeifases van Greiner (theorie)

2. De groeifases in de praktijk

3. De groeifases in onze eigen organisatie

1. Groeifasen van een organisatie door Greiner

• Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties - 1972 – Greiner

• Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases

• Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een “crisis”

• Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis

• Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn)

Groeifasen van Greiner

Fase 1:Groei door creativiteit

• In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, …

• Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden, oprichters

Eerste crisis: Leiderschapscrisis

De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet altijd dienst: • Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is

van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)

• Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles) • Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel alleen) De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ….

Fase 2:Groei door leiderschap

Na deze eerste crisis kan men toch doorgroeien door:

• Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap, duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is waarvoor bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)

• Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger en informeler), …

Tweede crisis: Autonomiecrisis

Doch daar sluipt de volgende crisis:

• Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)

• Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).

• Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook)

• Er is de roep naar meer autonomie (“We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt)

Fase 3: Groei door delegatie

Men kan vervolgens weer doorgroeien door:

• Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception)

• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden

Derde crisis: De beheerscrisis

Vervolgens komt er meestal weer een “crisis”:

• Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …

• Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)

FASE 4:Groei door coördinatie

Verdere groei is dan weer mogelijk door:

• De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.

• Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.

Vierde crisis: de bureaucratiseringscrisis

Deze “crisis” komt er door:

• De complexe en grote structuur die men tracht werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek)

• De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regelen controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.

Fase 5: Groei door samenwerking

Men kan dan weer verder groeien (maar men zit dan al te werken op een vrij grote schaal) door

• De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden

• Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams

Vijfde crisis: democratiseringscrisis

Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring

Fase 6: Groei door verzakelijking en ondernemen

• Back to basics, meer resultaatgericht werken

• HR-taken bij het lijnmanagement

• Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen

Zesde crisis: identiteitscrisis

• Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’

• Deze crisis kan overwonnen worden door een geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.

• Op zoek naar legitimiteit

2. De groeifasen in de praktijk

Relevantie van groeifasen

• Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden: duidelijk en éénduidig

• Maar de werkelijkheid is niet zo duidelijk en éénduidig (de grote kritiek op deze groeifasen): in feite treden de verschillende fasen bij groei tegelijkertijd op, in meerdere of mindere mate

• -> Men zou het dan ook moeten zien als een geheel van spanningsvelden die men tegelijkertijd moet bewaken/managen

Integratie van deze groeifasen

Bij groei is het belangrijk tegelijkertijd goed te waken over:

1. De rol van de leidinggevende

2. Het delegeren van taken

3. Het geven van autonomie en betrokkenheid

4. De communicatie naar het geheel

5. De coördinatie van de verschillende delen

6. Het formaliseren en structureren

7. Het aanmoedigen van samenwerking

106

1.De rol van de leidinggevende

De rol van leidinggevende verandert doorheen de groei (slechts weinig leidinggevenden evolueren mee): • In het begin inspireren, ervoor gaan, … • Vervolgens structureren en formaliseren (met de nodige weerstand

kunnen omgaan) • Dan weer delegeren • Om later weer sterker te coördineren

De kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn

tijdsgebonden en sterk verschillend afhankelijk van de groeifase. Mogelijk is het goed om “ontbrekende” kwaliteiten tijdig te compenseren.

2. Het delegeren van taken

Organisaties die groeien, zijn blijvend op zoek naar een goede verdeling van taken tussen de verschillende betrokkenen. Het groter worden van de organisatie, impliceert dat eenzelfde taak een grotere taaklast met zich meebrengt (omdat er meer klanten, … zijn). Men ziet dit heel zeker ook optreden bij de leidinggevende die dreigt te verzuipen in het werk.

Het tijdig delegeren van taken moet ertoe leiden dat de betrokken leidinggevende blijvend het overzicht behoudt en dat éénieder blijvend zijn of haar job aankan.

3. Het geven van autonomie en betrokkenheid

Men moet blijvend het evenwicht bewaken tussen het zelf beslissen en een lager niveau de bevoegdheid geven om te beslissen. Naarmate de organisatie groeit kan men niet alles centraal houden, de leidinggevende dreigt dan immers de flessenhals te worden of wordt in zijn leidinggevende positie ondermijnd (extremer nog: soms bespot, uitgelachen)

4. De communicatie naar het geheel

Groeiende organisaties moeten blijvend hun communicatiesystemen aanpassen aan de grootte van hun organisatie. Wat vroeger heeft gewerkt, werkt daarom nu niet meer. (in het begin roept men iedereen nog samen, dan begint werkoverleg, gevolgd door nota’s en meer formelere communicatiesystemen)

5. De coördinatie van de verschillende delen

Naarmate men groter wordt zal men als leidinggevende blijvend aandacht moeten besteden aan de afstemming van de verschillende delen op elkaar. Waar dit in het begin vanzelf loopt, vraagt dit in de loop van het groeiproces steeds meer tijd en energie.

6. Het formaliseren en structureren

Wat veel organisaties wel eens vergeten te doen is het formaliseren en structureren (procedures, afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, …). Dit komt meestal omdat hier de nodige weerstand tegen bestaat

(hou het gezellig, vroeger kon het toch ook informeel, waarom gaat nu niet meer wat vroeger wel kon?, vroeger stond onze leidinggevende dichter bij ons, …)

Als men groter is geworden, is dit evenwel nodig om efficiënt te kunnen blijven werken.

7. Het aanmoedigen van samenwerking

In iedere grootte van een organisatie is een goede samenwerking nodig. Afhankelijk van de grootte zal men deze samenwerking wel anders moeten organiseren en aanmoedigen (het samenwerking van personen versus het samenwerken van teams, de hoofden bij elkaar steken versus een multidisciplinair team met project X)

ALLESZINS

Wees je er bewust van dat je organisaties afhankelijk van hun grootte anders moet aanpakken. Je moet hier constant en bewust oog voor hebben.

Denk maar aan:

• Zware kwaliteitssystemen voor kleine organisaties (werken niet)

• Projecties van grote organisaties naar kleine (werken niet)

• ….

Het 7S-model

Het managen van een organisatie of afdeling op basis van het 7S- model moet leiden tot • Evenwicht • Samenhang • Heterogeniteit

• Aandachtspunten: – Staff, strategie, structuur en systemen kunnen op korte tijd worden bijgesteld – Stijl, vaardigheden en gedeelde waarden kunnen enkel op langere termijn worden aangepast

3. De groeifasen in de eigen organisatie

Welke groeifase(s) heb je al doorlopen en wat was hierin succesvol?

Voor welke uitdaging staat je organisatie momenteel? Hoe dit aanpakken?

organisatiestructuren en - ontwikkeling...organisatietypologieën van mintzberg • inzoomen op de...

Documents