Onderwerp : verslag stakeholdersbijeenkomst

Aanwezig : Organisatie Naam deelnemer

Jongen Bouwbedrijven De heer Zuthof F

Ernst&Young De heer Philot P

Woningstichting Meerssen De heer van de Berg L

Woonpunt Mevrouw Depondt M

ROOS Mevrouw Poell S

BAM De heer Fonteijn F

Mosae De heer Moens M

Stichting Trajekt De heer Vermeulen M

Rabobank De heer van Aubel W

Gemeente Maastricht De heer van Eck H

Huurdersvereniging Woonvallei Mevrouw Jalhay R

Vivre De heer Mol D

Ine de Bock Advies Mevrouw de Bock I

Maasvallei De heer Crijns F

Maasvallei De heer Janssen A

Algemeen.

Maasvallei heeft 26 september 2013 een stakeholdersbijeenkomst georganiseerd waarin de

directeur-bestuurder op hoofdlijnen een uiteenzetting geeft over het ondernemingsplan voor

de komende jaren.

De aanwezigen worden uitgenodigd met Maasvallei te sparren over de voorgenomen koers en

input te leveren voor de verdere uitwerking van het ondernemingsplan. Onderstaand de

belangrijkste aandachtspunten die aan de orde zijn geweest.

De koers.

De maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen waar wij de laatste jaren mee

te maken hebben gekregen, vragen om een nieuwe koers voor de toekomst. Aan de hand van

kwalitatief en kwantitatief onderzoek hebben wij een beeld geschetst van zowel de omgeving

als de eigen organisatie (SWOT analyse).

Bij de verdere uitwerking vormen robuuste opties de basis om toekomstbestendig en succesvol te

zijn. Maasvallei focust zich op de koers van sociale woningbeheerder plus. In onze strategie als

sociale woningbeheerder staat de huisvesting van de primaire doelgroep in de bestaande sociale

woningvoorraad centraal. Wij richten ons niet actief op middeninkomens en doen dit enkel indien

dit ondersteunend is aan onze kerntaak.

Onze primaire verantwoordelijkheid voor het bieden van huisvesting aan onze doelgroepen

bevestigen wij met onze inzet om hun zelfstandigheid en zelfredzaamheid te bevorderen. Wij

werken samen met partners in allianties en ketensamenwerking om onze taken in de toekomst

optimaal te kunnen uitvoeren en onze efficiency verder te kunnen verbeteren.

Als integraal strategisch sturingskader hanteren wij het DrieKamerModel. Wij verbeteren

hiermee onze effectiviteit en efficiency en waarborgen onze financiële continuïteit. Het model

levert een belangrijke bijdrage aan onze transparantie en legitimiteit.

Om onze toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen te realiseren, hanteren wij als

waardestrategieën: operational excellence en customer intimacy. Hiermee benadrukken wij dat

onze relatie met de klant centraal staat en wij bij de operationele processen voor optimale

prestaties gaan.

De resultaten van de discussie.

• Samenwerken.

Veranderende omstandigheden vragen om nieuwe vormen van samenwerken met

gemeenten, collega-corporaties, organisaties op het gebied van zorg en welzijn en

bedrijven.

De doelstelling is divers: zoeken naar toegevoegde waarde, zoeken naar een optimaal

schaalmodel, gezamenlijk maatschappelijke opgaven realiseren, maatwerk leveren,

buiten bestaande kaders treden en besparingen realiseren.

Kijk in elkaars keuken en vindt niet telkens het wiel opnieuw uit. Besteed aandacht aan

informele vormen van samenwerking op bestuurlijk, beleids- en uitvoeringsniveau.

Draag als organisatie het samenwerken breed uit.

Samenwerken is geen doel op zich maar een middel en dient functioneel te zijn.

Functioneel samenwerken verplicht tot een bewuste keuze van de partners. Formuleer

gezamenlijk concrete doelstellingen of resultaten van de samenwerking en laat

verantwoordelijkheden liggen waar ze thuis horen.

• Leefbaarheid.

Omdat de financiële mogelijkheden van partijen onder druk staan, is een herbezinning

over de inzet op leefbaarheid noodzakelijk. De stakeholders geven aan de huidige inzet

en kwaliteit te willen continueren.

Een heldere definitie is onontbeerlijk. Benoem het leefbaarheidsprobleem en de

“probleemeigenaar”. Leg altijd een relatie naar de huurder en/of het bezit en beperk de

inzet tot straat- en buurtniveau waar je bezit hebt. De corporatie is niet langer

verantwoordelijk voor het oplossen van alle leefbaarheidsproblemen. Wel moet de

corporatie open staan om mee te werken aan leefbaarheidsprogramma’s, die op een

grotere schaal dan de buurt of de straat worden georganiseerd maar een positieve

uitstraling hebben op de leefbaarheid van het eigen woningbezit.

Kies voor een laagdrempelige aanpak en spreek huurders aan op hun eigen

verantwoordelijkheid. Biedt hierbij ondersteuning en begeleiding.

• Zorg en welzijn

Laat verantwoordelijkheden liggen waar ze horen: corporaties beschikken over

voldoende woningen die geschikt zijn voor een brede doelgroep. Partners in de zorg en

welzijn bieden een adequate zorg- en welzijnsinfrastructuur. Verbind zelfstandig wonen

en zorg en bepaal samen hoe je de gevolgen van de extramuralisering van de zorg

opvangt. Baken hierbij taken af en formuleer voorwaarden.

Wij danken alle deelnemers voor hun input. Graag werken wij in de toekomst met u samen om

onze doelstellingen te realiseren.

Ing. A.L.F.M. Crijns

Directeur-bestuurder Maasvallei