opg eksempel dorthe jensen - allanlaumann.wikispaces.comeksempel+dorthe... · 1. indledning jeg har...

Lean implementeringOptimering ved hjælp af Lean i transportvirksomhed

Vejleder: Allan LaumannFag-modul: Projektstyring2B1GROUP i samarbejde med Køge Handelsskole

Dorthe Jensen

15.04.2011

1. Indledning

Jeg har valgt at min opgave skal omhandle implementering af Lean i en transportvirksomhed.Årsagen til valget er, at jeg tidligere har arbejdet med implementering af Lean og for nylig har deltaget i Lean kurser for at få genopfrisket metoderne og værktøjerne. Jeg opfatter Lean principperne som fremtids- og udviklingsorienteret som kan have stor nytteværdi for alle virksomheder der ønsker at være ”Up front” med udviklingen. Der er primært to årsager der tiltaler mig, nemlig konstant fokus på løbende udvikling, optimering og medarbejderinvolvering.Virksomheden projektet omhandler, er fiktiv. De faglige organisationer der er nævnt (3 F og HK), er beskrevet i situationer som også er fiktive.

Fakta om virksomhed (Fiktiv virksomhed): Transportvirksomhed UNI-PAK med 1.000 ansatte. Primært beskæftiget med afhentning og levering af pakkeprodukter til kunder. Virksomheden har det seneste år, oplevet et markant fald i indtjeningen. I den forbindelse er firmaet blevet opmærksom på følgende: Færre kunder end året før, uhensigtsmæssigheder i produktionsflowet og mere sygefravær.

Kort om Lean filosofien: Lean tager udgangspunkt i hvad der er vigtigt for kunden: Pris, levering og kvalitet. For at kunne leve op til kundens forventninger, skal

- der være styr på processer og procedure- alting gøres rigtig første gang og gentagelser undgås- der være orden og ryddelighed samt standarder (beskrivelser).

Succes med Lean, opnås kun ved involvering af medarbejderne, som i Lean betragtes som den vigtigste ressource.

2. ProblembaggrundForud for problemformulering har UNI-PAK med hjælp fra eksternt bureau fået analyseret data fra virksomheden. Data der er analyseret er produktionsdata, salgsdata og sygestatistik suppleret med kundetilfredshedsanalyse og medarbejderundersøgelse med fokus på fravær og opgaver.Det eksterne bureau har påpeget følgende årsager i deres rapport:

- Utilfredshed blandt nuværende og tidligere kunder mht. pris, kvalitet og levering

- Utilfredshed blandt medarbejderne i produktionen pga. dårlig planlægning af produktion og bemanding, ingen medarbejderinvolvering og dermed store frustrationer og sygefravær.

Det eksterne bureau konkluderer at det primært er de interne processer i virksomhedens produktion der er hovedårsagen og anbefaler derfor UNI-PAK at

Side 2 af 37

optimere organisationen, eksempelvis ved hjælp af Lean filosofien / principperne.

Virksomheden har vurderet bureauets rapport og konklusion og vælger at følge anbefalingen. Ledelsen beslutter at opgaven skal løses som projektopgave og med produktionen som omdrejningspunkt.

3. Formål Formålet med projektopgaven er at:

- Sikre virksomhedens vækst øges fremadrettet- Virksomheden skal leve fuldt ud op til de fastsætte servicemål- Kunde- og medarbejdertilfredshed skal være i top

4. ProblemstillingHovedspørgsmål: Hvordan skal Lean implementeres i teams, hvilke værktøjer og metoder vælges?Hvordan sikres fremdrift og hvordan fastholdes de nye metoder efter projektfasen?

5. Begrænsning / afgrænsning, hvad har jeg valgt ikke at gå i dybden med:

Alle bilag er fiktive og vedlagt som eksempler, bilagene, eksempelvis Gantt skema og økonomi / budget, er derfor ikke holdt op imod hinanden. Følgende behandles ikke:

- Detaljerede aktivitetsplaner for projektet og delprojekterne, beskrives kun overordnet

- Implementering af ny form for ledelsesstil og ansvar i teams samt de udfordringer det kan medføre er udeladt.

- Uddybning om hvorvidt Lean implementering direkte positivt påvirker kunder, medarbejdere samt sygefravær behandles ikke. Ej heller konflikthåndtering.

- Udarbejdet plan specifik på minimering af risici. Dog behandles og indarbejdes metoder til minimering af risici.

Hvilke emner vil jeg fremhæve og gå mere i dybden med:Jeg vægter selve planlægningen af de overordnede aktiviteter og organisering af opgaven.Derudover vægter jeg de udfordringer der er ved implementering af netop denne type opgave. Metoder og værktøjer jeg går i dybden med er:

Side 3 af 37

- Diverse analyseværktøjer og konklusion på disse- Hvordan risikofaktorerne håndteres og indarbejdes i

projektstyringsværktøjerne- Projektlederens kvalitets- og styringsværktøj- Kommunikationsplan

6. Projektets opstart Alle projektdeltager er udpeget og nye medarbejdere (midlertidige og faste) er ansat. Se mere under planlægningsfasen og afsnit valg af medarbejdere til projektet og projektorganisation.

Projektet starter med et tre dages seminar med alle projektdeltagerne. Formålet med seminaret er at alle lærer hinanden at kende og i fællesskab får skabt grundlaget for det videre projektarbejde. Opgavens mål er kendt (ledelsens problemformulering), udfordringen er at finde metoderne og værktøjerne til at nå målet.

Som det fremgå nedenfor, skal de 4 hovedområder implementeres:

Lean områder

Definition af opgaver indenfor Lean områderne

1. 5 S Orden og ryddelighed, standardisering, beskrivelser af processer og arbejdsgange

2. Målstyring Udvikling af nye og enkle målstyringsværktøjer, blandt andet produktionsdata til daglig brug i teams samt Team-Tavle

3. Kaizen Løbende forbedringer med ugentlig opfølgning, hvor medarbejderne bidrager

4. SBT SBT (selvbærende teams / selvstyrende grupper). Målet er at eksisterende teams skal trænes i at løse nye opgaver selvstændigt med øget ansvar. Ledelsesstilen i organisationen ændres fra delegering og til coaching

7. Idé / udviklingsfasen

Projektdeltagerne skal nu bidrage med forslag til hvordan projektet skal løse den samlede opgave. Til udvikling af idéer og forslag sammensættes 3 grupper. Hver gruppe arbejder med forskellige teknikker.

Teknik til idé udvikling MetoderGruppe A arbejder med brainstorming Alle idéer er positive, sortering og

konkretiseringSide 4 af 37

Gruppe B arbejder med negativ brainstorming

Alle idéer er negative, sortering og konkretisering og vendes til det positive

Gruppe C arbejder med Associationsteknik

Valg af tilfældige navneord på skift, dernæst kobles på handle-ord og dernæst et spørge-ord, konkretisering

Resultatet af de forskellige teknikker påpegede blandt andet følgende input til projektet:

- Konkret forslag til organisering - Metoder til opfølgning- Kommunikationsformer- Udfordringer iht. basisorganisationen- Kompetencer indenfor projektet

Efterfølgende blev der også arbejdet med SWOT, interessentanalyse og sårbarhedsanalyse. Udarbejdelse af fælles værdigrundlag for projektet samt input til mål og succeskriterier. Hver deltagers personlighed blev vurderet med udgangspunkt i Adizez’ ledelsesroller (P,A,E,I). De faglige kompetencer sammenholdt med personprofiler skulle bidrage til gruppernes sammensætning.Seminariet var succesfuldt, samarbejdet og kemien projektdeltagerne imellem fungerede optimalt. Projektlederen har et solidt grundlag at arbejde videre på i analysefasen.

8. Analysefasen

Projektmandat / kommissorium

Projektets formål:Formålet med projektet er ved hjælp af organisering, involvering og kommunikation samt ved hjælp af værktøjer og metoder, at implementere Lean succesfuldt i organisationen.

Succeskriterier:Alle delprojektopgaver skal være implementeret i produktionen og kunne udføres tilfredsstillende af alle medarbejderne indenfor 22 måneder +/-Opfølgning på aktiviteter, kvalitets- og produktions mål samt teamsamarbejde og udvikling skal være forankret i organisationen. Desuden skal der rapporteres hver uge på hvert enkelt team.

Side 5 af 37

Bidrag til organisationen:Da det på sigt er planen at implementere Lean i organisationens administrative afdelinger, er det vigtigt at hele virksomheden får en positiv holdning til projektet og til Lean metoderne. Desuden vil basisorganisationen blive naturligt inddraget i nogle af projektopgaverne.

Tidshorisont: (Se Bilag 1 Gantt skema)Projektets varighed forventes at være 26 måneder. Start Januar 2011 og slut februar 2013.Gantt skemaet viser overordnet tidsforløbet for implementeringen af de enkelte delprojekter. Uddannelse og Kommunikation er markeret i skemaet for hele perioden, da begge delprojekter bidrager til de andre fire i hele forløbet. Se også planlægningsfasen og afsnit Planlægning af tidsforløb.

Økonomi / Budget: (Se Bilag 2)Der er indtil videre afsat 16 millioner kr. i alt.Økonomi / budget bilaget skal kun ses som et overordnet eksempel på budgettet i projektet. Beløbene er derfor også kun eksempler og er derfor ikke retvisende for opgavens øvrige indhold og konklusioner. Desuden er det opdelt i kvartaler, hvor det anbefales at det rigtige budget er opdelt på månedsbasis. Se også afsnit: Gennemførelsesfasen, omkostninger

BindingerDet er besluttet at opgaven med nye IT dataudtræk skal løses internt i organisationen og af IT – og Kvalitetsafdelingen. De eksterne konsulenter er valgt af ledelsen.

Projektskema: ( Se bilag 3)Projektskemaet er projektlederens værktøj og skaber et overblik over de opmærksomhedsområder/udfordringer projektet indeholder samt vurdering af hvor stor vigtighed opgaven har ved angivelse af Høj (H), Middel (M), Lav (L) og hvem der skal involveres i opgaven.

De områder der vurderes som høj vigtighed er: Afdække opgaven ud fra problemstillingen Udvikle grundlaget for hvordan opgaven struktureres og løses Med udgangspunkt i idéudvikling, omfang og div. Analyser, opstille

kriterier for styring Sikre at projektet får tildelt de ressourcer der skal til for at løse projektet Projektdeltagere skal udvælges med udgangspunkt i de faglige og

personlige kompetencer samt persontyper iht. ADIZES Udarbejde budget og få det godkendt af styregruppen

Side 6 af 37

Diverse interessentanalyser Plan for hvordan risici minimeres

Definition af projekt og type Projektlederen har forholdt sig til opgaven, hvilken type projekt og andre faktorer og beskrevet det nedenfor.

ProjektProjekttype UdviklingsprojektDefinition Udvikling i organisationen og omhandler implementering af nyt

koncept (Lean) og vil omhandle organisationsudvikling. Overordnet omfatter projektet: Ny organisering / ansvarsfordeling, optimering og standardisering

Opgaven Implementering af Lean i Teams i produktionen. Sikre at projektets opgaver forankres i organisationen

Ressourcer Der skal i organiseringen af opgaven tages udgangspunkt i medarbejdernes kompetencer og kemi i sammensætningen af opgaverne samt tilføre ekstern ekspertise

Miljø De lovmæssige rammer skal være på plads, eksempelvis krav til arbejdsmiljø. Der skal også tages højde for de lokalaftaler der er indgået med de faglige organisationer. Projektet vil typisk møde både: begejstring, modstand og frustrationer

Opmærksom på

Problemformuleringen skal være i fokus. Basisorganisationen skal have accepteret den tid og de ressourcer der afsat til projektopgaven

Intern / Ekstern

Projektet omhandler kun den interne organisation, men benytter eksterne konsulenter til opgaven.

Åben / lukket Primært et åbent projekt, alle medarbejdere holdes løbende orienteret og bliver involveret. Dog vil de interne drøftelser, årsager og andre projektdata i projektet være lukket overfor organisationen.

Konklusion på projekttype:Projektet vurderes med en stor sværhedsgrad i form af: type (ny ledelsesstil, nye metoder og opgaver), tidshorisont, antal involverede, udfordringen i implementering og fortsat forankring. Med baggrund i de opgaver der skal implementeres og hvilket arbejde der ligger forud for implementeringen, har dette dannet grundlaget valg af organisering af projektet og tidsplanen for hvilke opgaver der med fordel kunne implementeres først.

9. Diverse analyser, vurderinger og konklusion på risikofaktorer

Side 7 af 37

SWOT analysen viser: (Se bilag 4)At virksomheden har truffet beslutning om en omfattende forandring er nødvendig. Desuden er produktionen ikke velfungerende og medarbejderne er frustrerede, derved skønnes det at der er commitment til opgaven både fra ledelsen og medarbejderne i produktionen. Økonomien er heller ingen hindring og det vurderes også at der ikke er nogen fare for, at projektet bliver lukket ned. De faglige organisationer kan både have en positiv og negativ indflydelse på projektet. Trusler i form af konkurrenterne ses ikke umiddelbart som faretruende, da produktionens drift forventes at køre som planlagt, da der er taget højde for det i projektets planlægning (langtids implementering). Øvrige trusler vurderes til at kunne håndteres, hvis de opstår.De interne svagheder i organisationen som skal have projektets opmærksomhed er:Modstand mod forandring, projektets størrelse, sikre fortsat commitment fra ledelsen, de faglige organisationer, de fysiske rammer og risiko for samarbejdsproblemer i projektet.

Sårbarhedsanalyse: (Se bilag 4)Bilaget viser at vurderingen af projektets sårbarhed vægtes indenfor 3 mulige risikofaktorer, lav, middel og høj. Lav risiko er hvis der i projektforløbet udføres pilottest. Hvis pilottest ikke anvendes vurderes det til en middel risiko. Da der i planlægningen er taget højde for at implementeringsfasen for hvert delprojekt har tid til løbende opsamling og opfølgning undervejs, vil pilottest ikke benyttes. Øvrige middelrisici er: tilstrækkelig ekspertviden, ressourceafgivelse og store ændringer undervejs. Af høje risikofaktorer er der små og mellemstore ændringer, hvilket er uundgåeligt i et projektforløb og særligt i et projekt af denne type. Endelig er der den faglige organisation.

Overblik over interessenter: (Se bilag 5)Projektet har afdækket de interessenter der er i forhold til projektet og særligt med fokus på de interne, da disse vurderes til at have størst indflydelse på projektet. I bilaget er der derfor også defineret eksempler på de interne interessenters mulige negative påvirkninger (basisorganisation og internt i projektet). De fokusområder der er (udover SWOT): Det skal sikres at ressourceafgivelse til projektet fungerer i hele forløbet, være opmærksom på de eksterne konsulenters bidrag, arbejdsmiljøkonsulent, IT- og kvalitetsafdelingen, produktions- og basismedarbejdere.

Interessentanalyse og -vurdering: (Se bilag 6)Alle interessenter fra nær- og fjernmiljøet samt de interne i organisation er blevet analyseret og vurderet. Der er vedlagt en analyse og vurdering af en af interessenterne som eksempel. Interessenten er den interne faglige organisation (3 F), analysen og vurderingen viser at netop 3 F kan få en afgørende rolle for projektets succes. I analysen og vurderingen fremgå det tydeligt med de høje score, at ud af 10 udsagn, ligger de 8 udsagn på en score mellem 8 og 9 og som indikerer at interessenten har en meget stor betydning for projektet. Lean

Side 8 af 37

implementeringen, betyder store ændringer i medarbejdernes opgaver og ansvar og i særdeleshed vedr. målstyring i produktionen. Netop derfor vil den faglige organisation have en stor interesse i projektet af hensyn til de medarbejdere de repræsenterer og de lokalaftaler der findes i organisationen

Risikoanalyse: (Se bilag 7)Ratingmetode benyttet for at afdække sandsynlighed og konsekvens for hver af de 8 risikofaktorer og til prioritering af disse. Laveste og mellemste score er: Øvrig organisations påvirkning af projektet, projektkompetencer, risiko ved ikke at benytte pilottest, projektets fysiske rammer. Højeste risici er: Tildelte ressourcer, IT- og kvalitetsafdelingens levering af data, lokaler og PC, faglig organisation og medarbejdernes modstand mod forandring, - særligt ved hjælp af den faglige organisation.

10. Samlet konklusion på SWOT, Sårbarhedsanalyse, interessent- og risikoanalyse

Projektets størrelse og organiseringProjektets størrelse kan der ikke ændres ved, da indholdet af opgaven er besluttet på forhånd, men risikovurderingen har været medårsag til hvordan projektet skulle organiseres. Derfor er hele projektet blevet underopdelt i de fire Lean områder: 5 S, Målstyring, Kaizen og selvstyrende grupper. Desuden kommunikation og uddannelse, der skal understøtte de 4 andre delprojekter.Se også afsnit om medarbejdere og organisering på side 8.

Ressourcer til projektetProjektlederen skal sørge for at fastholde ledelsen mht. de aftalte ressourcer til projektet, løbende fokus og rapportering og handle straks, hvis et problem opstår.

Ændringer i projektforløbetSmå og mellemstore ændringer / tilpasninger anses for uundgåeligt i et så stort projekt, så ved observationer og ugentlige briefinger og status forventes det at der tages hånd om løbende.

Ekstern konsulentbistandDe eksterne konsulenter skal samarbejde med projektet og bidrage med deres ekspertise når det forventes, hvis problemer opstår skal de løses straks. Ekstern konsulentbistand er en stor udgift og må derfor anses for at leve op til de forventninger der er aftalt i kontrakten med bureauet.

IT- og kvalitetsafdelingen Har ansvaret for tildeling af lokaler til projektet samt lokaler til produktionsteams, når de skal til at fungere som selvstyrende gruppe. Desuden er IT afdelingen også en stor samarbejdspartner i projektets delprojekt

Side 9 af 37

Målstyring, da afdelingen skal udvikle de nye produktionsstatistikker som skal implementeres i forbindelse med målstyring. Da afdelingen spiller en vigtig rolle for projektet, både i etableringsfasen og i to af delprojekterne, har projektlederen valgt at der allerede i opstartsfasen afholdes ugentlige statusmøder og fremadrettet et fast møde hver 14 dag.

Medarbejdernes modstand mod forandring Projektets største udfordringer, hvilket har vist sig i flere analyser er: Modstand mod forandring fra medarbejderne skal der være stort fokus på. Typisk vil der være flere medarbejdere i hvert team, der er negative eller direkte modarbejder projektet. Derfor er det aftalt at de udfordringer der vil opstå i de enkelte teams og via enkelte medarbejdere, skal der handles på og informeres om ved statusmøder. Hvis disse medarbejdere ikke ændrer opfattelse og samarbejder, kan de både sabotere implementeringen i delprojektet og de efterfølgende delprojekter. De stærke medarbejdere som ikke er positive skal lokaliseres og bearbejdes, så de ikke trækker de andre medarbejdere med på modstanden. Omvendt skal de positivt stemte medarbejdere styrkes til at hjælpe resten af teamet med implementeringen.

De faglige organisationers modstand De faglige organisationer repræsenterer medarbejderne og har forhandlet lokalaftaler på plads i organisation. Hvis HK eller 3 F føler at deres arbejde (lokalaftaler) og hvad de ellers har opnået via forhandlinger, er i fare for at blive ændret, vil de ikke være positivt stemt over de nye forandringer. Netop da det også omhandler målstyringsaftaler i produktionen, kan det betyde ændringer i eksisterende lokalaftaler. Særligt hvis de faglige repræsentanter er imod projektet, og de involverer medarbejderne i deres modstand, kan dette få fatale følger og i værste fald blive projektets undergang. Hvis både de faglige organisationer og medarbejderne i produktionen er imod projektet, er der en stor risiko for at de kan påvirke resten af virksomheden negativt. Da det er officielt, at Lean også skal implementeres i de administrative afdelinger, vil deres skepsis og modvilje øges i takt med de andre parters modstand.

11. PlanlægningsfasenAftalegrundlag mellem projektlederen og styregruppenAftalegrundlag / ”kontrakt” udarbejdes af projektlederen og omhandler projektaftalen som sikrer ledelsens commitment og fastholdelse til opgaven. Ledelsen godkender ligeledes de øvrige bilag der er vedlagt projektopgaven. Selvom ledelsen har besluttet at implementere Lean i organisationen, er der ingen garantier for opbakning til hele projektets gennemførelse. Godkendelsen af opgaven og aftalegrundlaget er blot et endnu et værktøj til projektlederen for at fastholde styregruppen til opgaven.

Valg af medarbejdere til projektet

Side 10 af 37

Organisering af projektet har også omhandlet hvilke typer medarbejdere der skulle benyttes. Både overordnet set, men også sammensætningen i delprojekterne.Medarbejderne er primært medarbejdere ansat i virksomheden. For at projektopgaverne ikke skal blive nedprioriteret, er der ansat flere nye medarbejdere på midlertidig projektansættelse, hvor der er for nogle er mulighed for efterfølgende fastansættelse. Desuden er der enkelte eksterne konsulenter tilknyttet. For de fastansatte medarbejdere er deres opgaver i basisorganisationen, prioriteret (eller nedprioriteret), således at der burde være afsat nok tid til projektopgaverne. Medarbejdere placeres med baggrund i deres faglige kompetencer deres personprofiler.

Valg af projektorganisation er:Styregruppe: Direktør og 4 niveau 2 cheferReferencegruppe: En niveau 2 chef, en ekstern konsulent og en fra organisationsudviklingProjektledergruppe: Projektleder, 2 eksterne konsulenter, en koordinator og en observatør Delprojektgruppe 5 S: Projektleder og 2 projektmedarbejdereDelprojektgruppe Målstyring og Tavler: Delprojektleder og 3 projektmedarbejdereDelprojektgruppe Kaizen: Delprojektleder og 3 projektmedarbejdereDelprojektgruppe SBT (Selvstyrende grupper): Delprojektleder og 4 projektmedarbejdereDelprojektgruppe Kommunikation - Tværgående: Delprojektleder og 1 medarbejderDelprojektgruppe Uddannelse - Tværgående: Delprojektleder og 2 medarbejdere

Projektorganisationen (Se bilag: 8)Delprojektgrupperne kommunikation og uddannelse, bidrager løbende til de andre 4 delprojekter. Faktisk leverer de to delprojekter opgaver til de fire andre delprojekter. Da kommunikationen omhandler hele forløbet og i forbindelse med de enkelte delprojekters opgaver. Vedrørende delprojekt uddannelse de bidrager både til opdatering af basisuddannelserne, afdækket ved optimering af standarder, der afdækkes under 5 S. Samt de uddannelser som de andre projekter medfører. Men de er hver især repræsenteret som med deres delprojekt, da deres opgaver og samarbejde med resten af projektet har afgørende betydning og to meget vigtige faktorer for succesfuld implementering.

Medarbejdere fra basisorganisation der også løser opgaver for projektet:HR afdelingen har fået ansat ekstra medarbejdere, da de primært skal hjælpe til med coaching og konflikthåndtering, være sparringspartnere til niveau 3 lederne (teamlederne) i de første nye mødetyper og med rådgivning og coaching af teamlederne.

Ledelsesstil i projektetSide 11 af 37

Ledelsesstilen i projektet er efter filosofien: situationsbestemt ledelse eller også kendt som medarbejdertilpasset ledelse. Denne ledelsesstil er valgt på baggrund af krav til projektets omskiftelighed i form af løbende tilpasning of derved også krav til de projektansatte. Da medarbejdernes opgaver løbende ændres og fra udvikling, implementering, coaching og opfølgning, vil der være udsving i den enkeltes medarbejders kompetencer. Derfor er kravet til projektlederens og delprojektledernes lederkompetencer: At være delegerende, støttende, trænende og styrende tilpasset den enkeltes medarbejders evner i den specifikke situation.

Planlægning af tidsforløb: (Se Bilag 1 Gantt skema)Gannt skemaet giver et overblik over tidsforløbet i projektet. Baggrunden for forløbet var at implementere Lean metoderne enkeltvis. Desuden blev der i planlægningen også taget højde for mængden af udviklingsarbejdet i de fire områder. Først implementeres 5 S (orden, ryddelighed og standarder). 5 S vurderes til at være det mest håndgribelige og forståelige og derfor nemmest at implementere i organisationen. Desuden er det vigtigt for projektet at opnå succes i starten. Efterfølgende implementeres målstyringsværktøjer (data udtræk fra produktionen) samt brug af nye team tavler. Dernæst implementeres Kaizen (løbende forbedringer) nye arbejdsmetoder i teamet, den næststørste udfordring og til sidst selvstyrende grupper som den største udfordring, da dette omhandler nye opgaver og værktøjer samt nye ansvarsområder både individuelt og i teamet. Udfordringen ved at implementere opgaver af fire omgange, er at der er stor risiko for at planen ikke kan overholdes. Hvis eksempelvis første delprojekt forsinkes, forskydes hele forløbet.

De enkelte delprojekter kort fortalt (tidligere nævnt i idé / analysefasen)

5 S5 S (orden, ryddelighed og standarder). Forud for implementeringen skal der udarbejdes nye standarder for og definitioner på hvordan orden og ryddelighed skal holdes i produktionen. Desuden skal arbejdsgangsbeskrivelser, procedurer og processer opdateres, kvalitetssikres og manglende beskrivelser skal beskrives. I opstarten skal medarbejderne involveres (som forsmag på Kaizen) i oprydning og orden herunder gode idéer til placering med mere.

Målstyring og tavlerMålstyringsværktøjer (data udtræk fra produktionen) samt brug af nye team tavler. Delprojektet oplærer medarbejderne i at læse og forstå de produktionsdata og statistikker som de dagligt modtager i teamet. Desuden oplæres de i at drøfte de omstændigheder der er årsager til variation i produktionsflowet og med tanke på forbedringsforslag til ændringer i processerne. Ændringer / forbedringer behandles på den andel halvdel af tavlen (Og hører under Kaizen projektet). Status på målstyring foregår ved ugentlige teammøder foran tavlen.

Side 12 af 37

Kaizen (løbende forbedringer)Delprojektet her omhandler hvordan medarbejderne kan bidrage med optimering og forenkling af produktionsprocesserne. Metoder og værktøjer og hvordan de bruges på Teamets nye Lean tavler (impl. fra Målstyring). Medarbejderne oplæres i at tænke anderledes og at fokusere på fejl og mangler og gentagelser med henblik på at komme med forbedringsforslag. De oplæres også i, hvordan de behandler forslagene og hvordan de kontrollerer udviklingen af optimeringen. Og status på Kaizen (løbende forbedringer) foregår ved ugentlige teammøder foran tavlen.

Selvstyrende grupperNye opgaver og værktøjer samt nye ansvarsområder både individuelt og i teamet. HR afdelingen er en stor aktør i dette delprojekt, da kompetencerne vedr. coaching og konflikthåndtering skal bruges her. Derfor er der afsat ressourcer af fra HR basisorganisation til at bistå projektet.

Kommunikation (KOM)Delprojektet kommunikation er et tværgående projekt, men valgt at projektet organiseres på lige fod med de andre Lean projekter. Kommunikationen omhandler kun den del der informeres ud fra projektet. Input kommer fra både ledelse og medarbejdere, de faglige organisationer samt projektet. Alle tænkelige medier benyttes og projektets opgave er også at forestå mini undersøgelser og rapportere resultater til gavn for mulige justeringer i projektet. Strategien for KOM projektet er at vedholde fokus og skabe positiv indstilling til projektet.

UddannelseDelprojektet uddannelse er ligesom KOM delprojekt også et tværgående projekt. Men tillige med KOM, har dette projekt en stor rolle i det samlede projekts mål opfyldelse. Både da projektet hjælper med opdatering og beskrivelse af nye job- og teamprofiler, så vil 5 S afdække de kompetencebehov, der også er mht. basisuddannelserne i de forskellige teams. Samt al uddannelse i relation til Lean opgaverne, inklusive PC kurser til medarbejdere.

Fælles for alle delprojekter er løbende- og slutevaluering samt læring Alle delprojekter skal evaluere undervejs i alle faserne i deres delprojekt samt bruge det forrige projekts evaluering og erfaring. Så vidt det er muligt, skal det samlede projekt løbende lære og udvikle, justere og tilpasse sig de forhold der ikke er taget højde for i planlægningen, eller som pludselig opstår undervejs. Hvert projekt skal også holde sig ajour undervejs med informationer fra logbogen, erfaringsudveksling fra statusmøder, samarbejdspartneres observationer med mere. Kommunikation er ansvarlig for at der udarbejdes en slut evaluering efter hvert delprojekts afslutning samt at sikre overlevering af erfaringer.

Side 13 af 37

12. Overordnet kommunikationsplan og milepæle (Se bilag 9)

Da kommunikation fra projektet og til basisorganisationen ses som et af projektets vigtigste værktøjer, er der i overvejelserne om organisering og opgaver besluttet at kommunikation skulle være et selvstændigt delprojekt, projektet er ansvarlig for al form for kommunikation fra basisorganisationen samt arrangementer i relation til projektet. Som de andre delprojekter har Kommunikationsprojektet også en plan for allerede besluttede kommunikationsopgaver. Da det også er besluttet at milepælene i projektet skal synliggøres ved en event / et arrangement, lå det naturligt for, at indarbejde milepæle i kommunikationsplanen. Her er projektets milepæle lagt ind efter hvert delprojekt er implementeret. På nær milepælen for endt lederuddannelse, er de øvrige milepæle ensbetydende med en begivenhed i organisationen. Arrangementets formål er at synliggøre at projektet har afsluttet en af opgaverne og basisorganisationen er nu ansvarlig for opgavens videre forløb. Da uddannelsen af niveau 2 og 3 lederne kun berører en lille del af organisationen, fejrer ledergruppen deres milepæl med en middag.

1. Milepæl 2. Milepæl 3. Milepæl 4. Milepæl 5. Milepæl 6. MilepælLeder UDD 5 S impl. Målstyring

impl.Kaizen impl. SBT impl. Projekt slut

Læring af forløb

Læring fra 1. Milepæl





Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering Evaluering

Som det fremgår af den overordnede KOM-plan er alle former for medier involveret i information til organisationen. Da der allerede er TV skærme opsat i kantinen og i produktionen, er dette medie derfor et oplagt valg. Desuden er de kun de administrative medarbejdere der har adgang til intranettet. Målet er at alle løbende orienteres om projektets fremdrift. De udfordringer der er undervejs, status på udvikling generelt og de konkrete tiltag der sker her og nu. Desuden interviews af medarbejderne, ledere, projektets deltagere, faglige repræsentanter ”den gode historie”. Informationerne godkendes før publicering, dette for at sikre med at medarbejdere ikke fremstilles uønsket, oplæg kan misforstås eller påvirke i en negativ retning. Desuden foretages der mini undersøgelser blandt udvalgte teams undervejs i hvert delprojekt samt efter implementering. Undersøgelsernes formål er at afdække oplevelser og holdninger til forløbet og til evaluering samt læring i det videre forløb. Kommunikation er den ansvarlige afdeling for at hjælpe delprojekterne med slutevaluering og sikre overlevering til hele projektorganisationen.

13. Gennemførelsesfasen

Projektleders overordnede plan til styring af og opfølgning på projektetSide 14 af 37

- Projektets logbog- Kvalitetsstyring, rapportering og opfølgning- Omkostninger- Ansvarsmatrix

Ansvarsmatrix (Se bilag 10)Skemaet, ansvarsmatrix (her et overordnet eksempel) skaber et overblik over hvem der i projektet er ansvarlige for de forskellige områder. Anvendes både ved organisering af opgaverne, men også hvis der er tvivl om hvem der har ansvaret i for en konkret opgave. For projektet er det ligeledes vigtigt at ansvarsfordelingen er synlig som mange af de andre styringsværktøjer er.

Omkostninger: Økonomi / budget (Se bilag 2)Bilaget er, som tidligere nævnt, kun et overordnet eksempel på, hvordan et budget for et projekt kan se ud. Beløbene er derfor også kun eksempler og er derfor ikke retvisende for opgavens øvrige indhold og konklusioner. For overskuelighedens skyld er budgettetDesuden er det opdelt i kvartaler, hvor det anbefales at det rigtige budget er opdelt på månedsbasis. Hvert delprojekt, projektledergruppen, referencegruppen og styregruppen har hver deres budget, som indgår i projektets overordnede budget. Det er projektlederens ansvar at sikre rapportering som aftalt, alle rapporterer status på budgettet ugentligt til projektledergruppen. Projektlederen følger og drøfter eventuelle udslag på budgettet med de enkelte delprojekter og rapporterer status til styregruppen. Ofte er det koordinatoren i projektet der foretager alt det praktiske med registrering opfølgning overfor delprojekterne.

Projektet logbogProjektets logbog er et vigtigt redskab i styringen af projektet og til at gemme historikken i.Der kan ofte være et behov for at genfinde tidligere versioner og dokumenter der omhandler beslutningerne, ved at gemme al historik, er der også mulighed for at genopfriske hvad baggrunden for beslutningerne var og sikrer også at der ikke arbejdes videre på tidligere afprøvede eller afviste modeller.Projektets logbog indeholder:

- Dagsordener, referater, beslutningsreferater og rapportering- Registrering af problemer, ændringer, og effektiviserede justeringer- Interne og eksterne aftaler med projektet- Al korrespondance til og fra projektet- Samtlige bilag, rapporter og notater- Opmærksomhedsområder, risici, konflikter og konflikthåndtering-

14. Styring, kvalitetskontrol, rapportering og opfølgning

Styring og kontrol af projektet: (Se bilag 11 Kvalitets- og styringsmål)For at sikre styringen og opfølgning på fremdriften i projektet, er der truffet beslutning om faste møder i projektet og hvor faste mål og emner indgår som

Side 15 af 37

obligatoriske statuspunkter på de enkelte møder. Derved sikres at styringselementerne og målepunkterne løbende i projektforløbet. Udsving eksempelvis i budget og tidsplan, vil naturligt blive drøftet på statusmøderne, da de er obligatoriske emner på dagsordenen.

Eksempler på obligatoriske emner:- Referat fra sidst / udeståender, - budget og ressourcer, tidsplan / fremdrift - produktionsstatistikker,- status på Justeringer / afvigelser, opståede risici siden sidst, evt. vurdering

og beslutning - Kommunikation om projekt, resultat af evt. interviews

Som det fremgår af bilaget, så er det et af projektlederens værktøjer til hjælp for opfølgning på projektet.

Oversigten er opdelt i: Type af møde Hvem der deltager på mødet Hvor ofte mødet afholdes Hvilke emner der behandles på mødet

Netop da de faglige organisationer er en af de største risikofaktorer, er der planlagt faste møder en gang om måneden for at opnå et konstruktivt og positivt samarbejde. Det optimale for projektet vil være, hvis de faglige organisationer indgår i et positivt samarbejde, derved opnår projektet en meget vigtig og nyttig samarbejdspartner. De faglige organisationers engagement kan i kraft af deres rolle, medvirke til:

God og positiv fremdrift i projektet Påvirke medarbejderne i en positiv retning Hjælpe projektet og HR med konflikthåndtering Eventuelt bidrage aktivt i opgaver for projektet

Kvalitetsstyring Kvalitetsstyringen af projektet foregår via de menneskelige kompetencer der varetager opgaverne med støtte fra projektlederne. Samt de procedurer og aftaler der er i projektet, grupperne imellem. Derudover de der flere værktøjer og metoder til styringsprocessen.Til styring af kvaliteten i projektet benyttes også metoder fra ISO9000 serien. Projektet har opstillet en formular / regelsæt, som indeholder typer af hændelser / situationer der skal udløse en idé- og afvigelsesrapport. Alle delprojektledere har ansvar for kvaliteten for eget område, hvori følgende opgaver indgår:

- Analysere årsager og stille forslag til forebyggelse

Side 16 af 37

- Videregive forslag hvis ansvar og kompetencer til løsning ligger udenfor eget ansvarsområde

- Udføre de justeringer til afvigelser på der ligger indenfor eget kompetence og ansvarsområde samt opfølgning

- Ansvarlig for, godkendelse, viderelevering, information, opfølgning og rapportering

Håndtering af fokusområder / risici i projektet (Se Bilag 12)I forbindelse med diverse analyse værktøjer af risikofaktorer til projektet, har projektlederen udarbejdet en oversigt over risici / fokusområder med løsningsforslag og hvem der er ansvarlig for eliminering af risiko. Se detaljerne i oversigten: Bilag X Eksempel på håndtering af fokusområder i projektet (bilaget indeholder eksempler og ikke alle risici til projektet).

Rapportering Rapportering er indarbejdet i projektets logbog. Udover statusmøder afleverer hver delprojektleder en rapportering om udviklingsforløb og implementeringsforløb til projektlederen. Projektlederen afleverer en samlet rapport til styregruppen hver anden måned.

OpfølgningOpfølgning i projektet er en nødvendighed for at sikre at fremdrift og at aftaler overholdes. Det har også en vigtig signalværdi over for alle der oplever det i organisationen og viser at det er seriøst og noget virksomhedens ledelse vil. Opfølgning kan selvfølgelig opfattes negativt, særligt overfor dem der ikke har leveret opgaven som aftalt. Men har også den positive vinkel, ved forståelse af at det er nødvendigt og desuden viser det en interesse for medarbejdere, vigtigheden i opgaven. Opfølgning afdækker fejl og mangler, sikrer fremdrift og kvalitet samt medvirker til stadig fokus fremadrettet.

15. Projektets afslutning og evaluering af forløbet

Afslutning af projekt (Se bilag 13 Evalueringsrapport /skema)Projektet afsluttes med evaluering af hele det samlede forløb og beskrives i en evalueringsrapport. Alle projektdeltagere bidrager med indhold til rapporten og det er projektlederen der er snarlig for rapportens udarbejdelse og levering til styregruppen. Se bilag Evalueringsrapport i form af et skema, her er nævnt nogle eksempler fra skemaet:

Sikre test af værktøjer inden de implementeres Sørge for at der afsættes nok ressourcer, eventuelt tildeles undervejs hvid

der er behov Ved ekstern konsulentbistand, skal der være mere fokus på hvad de leverer Større fokus på status og opfølgning, eventuelt konsekvens ved manglende

status Involverer de faglige organisationer

Side 17 af 37

Opfordring til ledelsen til gavn for Lean implementering i de administrative afdelinger.Brug de faglige repræsentanter, da de har været en stor hjælp i projektet og fortsat er positive. Lige såvel som lederne, kan 3 F være med til at støtte op også fremadrettet. HK og 3 F har deltaget i møder med projektet, da de administrative afdelinger snart skal have implementeret Lean, er det nu primært HK der skal involveres.

Projektets formål og succeskriterierProjektets formål var at implementere Lean i produktionen ved hjælp af organisering, metoder og værktøjer, herunder via kommunikation og involvering. Tidshorisonten / deadline var sat til 22 måneder +/-. Projektet blev afsluttet succesfuldt efter 24 måneder. Ligeledes er det lykkedes at få medarbejderne til at løfte de nye opgaver og de er nu fast forankret i produktionen.

Ledelsens opgave til projektetProblemstillingHovedspørgsmål: Hvordan skal Lean implementeres i teams, hvilke værktøjer og metoder vælges?Hvordan sikres fremdrift og hvordan fastholdes de nye metoder efter projektfasen?

16. Løsning på ledelsens opgavestillingProjektet har løst opgaven som forventet, Lean metoder og værktøjer er implementeret. Forud for opgaven er alle tænkelige problemstillinger, udfordringer og risici blevet analyseret og vurderet og indarbejdet i værktøjer og metoder. I projektet er der ligeledes udarbejdet de nødvendige værktøjer i til løsning af de nye Lean opgaver og medarbejderne anvender alle de nye metoder og værktøjer i den daglige drift i produktionen. Teamlederne får fortsat sparring af HR afdelingen til coaching af medarbejderne. De kvalitetsmål og styringskriterier som projektet opererede med og som nu er implementeret og forankret i basisorganisationen. Alle opfølgningsværktøjer, rapporteringer, krav, mål, forventninger og status anvendes nu på alle niveauer i basisorganisationen.

17. Kildefortegnelser

Følgende kilder er anvendt i opgaven

• Steen Thorborg: Projektstyring, Gyldendal, 2005• Kursusmateriale fra LEAN Compass Company: Lean metoder og

værktøjer

Side 18 af 37

Side 19 af 37

Side 20 af 37

Bilag: 3 Projektskema Primært til brug i idé- og planlægningsfasenOpmærksomhedsområder

Indeholder VigtighedH/M/L

Hvad skal der gøres? Hvem gør det?

Opgaven Impl af Lean H afdække opgaven ud fra problemstillingen

Bidrag fra alle i projektet

Idé udvikling Brainstorming målsætningSucceskriterier

H Udvikle grundlaget for hvordan opgaven struktureres og løses

Bidrag fra alle i projektet

Projekttype Udviklings projekt

M Vigtigt at tage høje for involvering, KOM og risici

Projektleder

Omfang Stort projekt med mange delelementer

M Vigtigt at få afdækket alle elementerne

Alle i opdelte grupper

Indhold Opdeling af opgaver i faser og projekter

M Aktiviteter overordnede som underordnede

Alle i opdelte grupper

Mål og delmål Hvordan mål og delmål sikres

M Værktøjer til styring af den overordnede projekt og delprojekterne

Projektleder og delprojektledere

Ansvar og kompetence

Overblik over ansvar

M Sikre rollefordelingen og beslutningstagere er klar

Projektleder

Projektstyrings - plan

Værktøjer til styring

H Med udgangspunkt i idé udvikling, omfang og div. Analyser, opstille kriterier

Projektleder og delprojektledere

Læring Interativ analyse

M Bruges både i idéudviklingsfasen og løbende i projektforløbet

Projektleder gruppe og delprojekterne

Ressourcer De interne, og eksterne medarbejdere

H Sikre at projektet får tildelt de ressourcer der skal til for at løse projektet

Projektleder i samarbejde m styregruppen

Kompetencer Kompetence afklaring

M Afdække behov for de faglige og personlige kompetencer samt persontyper iht. ADIZES

Projektleder, HR og evt. ekstern bistand

Personer Udvælgelse af deltagere

H Projektdeltagere skal udvælges med udgangspunkt i ovenstående afdækning

Projektleder, HR og evt. ekstern bistand

Side 21 af 37

Faciliteter Lokaler og andre forhold

M Tildeling af projektlokaler og mødelokaler

Projektleder

Materialer Møbler, PC, tavler m m

M Få etableret projektgrupperne med udstyr

Koordinator

Teknologi IT-data & PC M Udvikle nye IT data og PC’ere

IT- og Kvalitet

Budget -tildeling

Sikre økonomi

H Udarb. Budget & godkendt

Projektleder

Miljø internt Interessenter

H Diverse interessentanalyser

Projektet

Basisorganisation

Påvirkning M Plan for involvering og KOM

Projektleder

Interessenter Nær- og fjern

Analyse af risici

H Plan for hvordan risici minimeres

Projektledere

Regelsæt, lov Markedsforhold

Påvirkning udefra

L Observere og vurdere påvirkning på projektet

Projektleder REF-gruppe

Side 22 af 37

Bilag: 4. A SWOT analyse og nedenfor: Sårbarhedsanalyse SWOT AnalyseInterne forholdSWOT AnalyseInterne forhold

Styrker SvaghederOrganisationen og særligt produktionen er negativt påvirket mht. nuværende arbejdsmetoder Ledelsen har selv søgt ekstern konsulentbistand og valgt løsningsforslagetErfaring fra tidligere har vist at hvis de faglige organisationer er positivt stemt, fremmer det implementeringen positivtIkke et direkte økonomisk loft på opgaven, indikerer, at ledelsen er stærkt besluttet på opgaven

Modstand mod forandringOmfattende projekt med mange delelementerUsikkerhed om ledelsens commitment og ressourcetildelingDe faglige organisationers indflydelse – hvis negativSamarbejdsproblemer internt i projektet og imellemProjektet og øvrig organisationDe fysiske rammer mht. lokaler ikke bliver opfyldt

SWOT AnalyseEksterne forhold forhold

SWOT AnalyseEksterne forhold forhold

Muligheder TruslerEksternt bureau involveret og har erfaringFlere leverandører og kunder har impl. LeanBerigende for virksomheden at få optimeret produktionsflowet, kvaliteten og involvering af medarbejdere på samme tid. Gode muligheder for at øge indtjening, medarbejder- og kundetilfredshed samt at mindske sygefraværet

Konkurrenter, da virksomheden er sårbar i projektfasen.Udefra kommende faktorer der kan have indflydelse, eksempelvis fra: Kunder, leverandører, kommunen, lokalplaner der påvirker, ændringer og krav ved lov. De faglige eksterne organisationer

Bilag: 4. B Sårbarhedsanalyse (Kan anvendes i alle faser af projektet)

Sårbart emne Lav risiko0-25 %

Middel risiko25-50 %

Høj risiko50-100 %

Høj / Lav /Middel

Har vi den ekspertviden det kræver

X M

Vil ledelsen afgive nok ressourcer

X M

Uden pilottest X M

Side 23 af 37

Med pilottest X LDe faglige organisationers indflydelse

X H

Store ændringer undervejs X MMellemstore ændringer undervejs

X H

Små ændringer undervejs X H

Side 24 af 37

Bilag: 5 Overblik over interessenter

Interessenter i Fjern- og nærmiljø

Interessenter i Fjernmiljøet Interessenter i NærmiljøetLovgivning og regler KommunenFinanskrise LokalplanerSamfundskultur LeverandørerÆndringer i samfundet KunderRegering KonkurrenterGlobal udvikling FinansieringsmulighederTeknologi Uddannelsessystemer

Ekstern konsulentbistandDe faglige organisationer eksternt

De interne interessenter og de overordnede risici

Side 25 af 37

Interessenter i organisationen og i projektet

Eksempel på negativ påvirkning

Afdelinger der stiller ressourcer til rådighed

Leverer ikke de aftalte ressourcer som aftalt, prioriterer egne opgaver

Eksterne konsulter internt i projektet Andre interesseområder udenfor virksomheden, egne holdninger og mål disharmonerer med projektet

Delprojekterne Samarbejdsproblemer grupperne imellem (konkurrence) leverer ikke iht. aftale

Styregruppen Uenig med projektlederen. Aftaler overholdes ikke

Referencegruppen Modarbejder, leverer ikke den forventede bistand

Medarbejderne i produktionen Modstand mod forandring (sabotage)Øvrige medarbejdere i organisationen Mistillid til projektet kan påvirke

produktionenIT og kvalitetsafdelingen Leverer ikke data og udstyr som

forventetArbejdsmiljøkonsulent Modarbejder ved hjælp af fagområdetDe faglige repræsentanter (tillidsfolk) Magt iht. projektet, fokus på

medarbejdernes vilkår og egne interesser (politik)

Samarbejdsudvalg Krav der kan modarbejde projektet

Bilag: 6 Analyse og vurdering af interessenter, se også næste sideVurdering af interessentVurdering af interessentVurdering af interessentInteressent: Faglig organisation 3FInteressent: Faglig organisation 3FInteressent: Faglig organisation 3F

Overfladisk Kendskab til interessent

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indgående

Lav Interessentens vigtighed i forhold til projektet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Høj

Overfladisk Interessentens interesse i projektet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indgående

Lav grad Mulig aktivitet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Høj grad

Negativ Holdning / indstilling til projektet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Positiv

Ingen indflydelse

Magtposition i forhold til projektet

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Stor indflydelse

Undvigende Konfliktadfærd

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dominerende

Egen holdning

Koalitionsmuligheder i.f.t. andre interessenter

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fælles holdninger

Få Konfliktmuligheder i.f.t. andre interessenter

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mange

Sporadisk Involvering af interessenten

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tæt

Side 26 af 37

Rating af analyseVurderingsgrundlag iht. point1-4 point – Mindre betydning5-7 point – Større betydning – særligt ved angivelse af N (negativt)8-10 point – Meget stor betydning – Særligt ved angivelse af N (negativt)Ud af 10 mulige, ligger de 8 punkter mellem 8 og 9 (meget stor betydning)Positive point = 13Negative point = 63 – Hvoraf 1 angivelse lå i kategorien ”Mindre betydning” 7 ud af 10 mulige lå i kategorien ” Meget stor betydning”

Bilag: 6 Analyse og vurdering af interessent Ovenstående forhold uddybes nedenfor samt de givne point, Point indsættes under S for score. Hvorvidt interessentens indflydelse er positiv eller negativt. Positiv er angivet med P og negativ er angivet med N

Analyse / vurdering og begrundelse af interessenten 3 FAnalyse / vurdering og begrundelse af interessenten 3 FAnalyse / vurdering og begrundelse af interessenten 3 FAnalyse / vurdering og begrundelse af interessenten 3 F

Vurdering af element

Begrundelse S P /N

Kendskab til interessent

Projektmedarbejderne og lederen har ikke det store kendskab til 3 F i organisationen

4 P

Interessentens vigtighed i forhold

til projektet

Det vurderes at interessenten kan skabe meget uro om projektet og dets arbejde. Hvis

samarbejdet med 3 F er godt, kan det bidrage positivt for projektets fremdrift. Er det derimod

negativt kan det få fatale konsekvenser

8 N

Interessentens interesse i projektet

3 F har et dårligt ry i organisationens ledelse, og der er erfaring med at 3 F tidligere har skabt

problemer for andre projekter

8 N

Mulig aktivitet Tillidsrepræsentanterne kan får medarbejderne i organisationen til at modarbejde projektet

9 N

Holdning / indstilling til

projektet

Der er pt. Ikke det store kendskab til 3 F s holdning, men det vurderes efter pålydender, at

de ikke er positivt stemte

4 N

Magtposition i forhold til projektet

Afhængig af hvor meget 3 F er imod projektet, kan de få en større magt blandt deres

medlemmer end projektet

9 N

Konfliktadfærd I værste fald, kan den faglige organisation medvirke til arbejdsnedlæggelser og modstand

mod projektet

8 N

Side 27 af 37

Koalitionsmuligheder i.f.t. andre

interessenter

Hvis 3 F er negativ kan de forsøge at skabe et samarbejde til den anden faglige organisation HK, dette er ikke utænkeligt, da virksomheden på sigt påtænker at implementere Lean i hele

organisationen

8 N

Konfliktmuligheder i.f.t. andre

interessenter

Hvis 3 F går imod projektet vil det påvirke alle interne interessenter i organisationen og projektet. Men kan også negativt påvirke

interessenterne i nærmiljøet, 3 F hovedorganisation, kunder, leverandører m m

9 N

Involvering af interessenten

3 F vil involvere sig, særligt hvis de er negative Indtil videre er de ikke blevet involveret. Men det

vurderes at være en fordel at inddrage den faglige organisation

9 P

Side 28 af 37

Side 29 af 37

Side 30 af 37

Bilag: 9 KommunikationsplanOmhandler informationer til alle i basisorganisationen

Information Hvordan Milepæl Fejres

Lean implementering Artikler, intranet, TV, opslag på tavler

Nej Nej

Lean besøg Artikler, intranet, TV, opslag på tavler

Nej Nej

Lean lederuddannelse afsluttes m middag

Artikler, intranet, TV Ja Nej

Lean arbejde 5 S opstart

Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler, foto og film

Nej Nej

Mini spørgeskemaer 5 SUdvalgte teams skal deltage i mini undersøgelse for at afdække forløb

Nej Nej

Status fra projektet Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler

Nej Nej

5 S implementering Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler, intranet, interviews

Ja Ja

Mini spørgeskemaerOm 5 S

Udvalgte teams skal deltage i mini undersøgelse for at afdække resultat

Nej Nej

Lean arbejde Målstyring opstart

Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler

Nej Nej

Mini spørgeskemaerMålstyring

Udvalgte teams skal deltage i mini undersøgelse for at afdække forløb

Nej Nej


Nej Nej

Målstyring og tavler implementering

Artikel i ORG. Blad, TV, Opslag på tavler, intranet, interviews

Ja Ja

Mini spørgeskemaerMålstyring


Nej Nej

Lean arbejde Kaizen opstart


Nej Nej

Mini spørgeskemaerKaizen


Nej Nej


Nej Nej

Kaizen implementering Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler, intranet, interviews

Ja Ja

Side 31 af 37

Mini spørgeskemaerKaizen


Nej Nej

Lean arbejde SBT opstart


Nej Nej

Mini spørgeskemaerSBT


Nej Nej


Nej Nej

SBT implementering Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler, intranet, interviews

Ja Ja

Mini spørgeskemaerSBT


Nej Nej

Projekt afsluttet Artikler, intranet, TV, Opslag på tavler, intranet, interviews

Ja ja

Side 32 af 37

Side 33 af 37

Side 34 af 37

Side 35 af 37

Evaluering af Kommentar Forslag fremadrettetProduktion og optimering

Processerne i produktionen er blevet / er i gang med at blive optimeret. Fremgang ses på daglige dataudtræk. Fejl der opstår i produktionen samles nu op af temaet via Lean værktøjer

Positiv impl. fremgangen ses ikke eksplosiv, men stødt stigende. Vigtig at fastholde metoden og værktøjerne. Sikre tilpasning af koncept til administrationen og være opmærksom på de tværgående processer

Budget overholdt Omkostningerne endte med en stigning på 20 %. Svært at fastsætte omkostningerne præcist

Bedre styring af de eksterne konsulenttimer og hvad de bruges til

Tidsplan overholdt

Tidsplanen blev forlænget med 4 måneder. Årsagerne var bl.a. Udfordringer med IT, UDD forløb blev rykket og 3 teams skulle have ekstra støtte i de nye opgaver

Evt. få ekstern bistand til udvikling af IT systemer. Pilottest i SBT havde givet mere læring i projektet

Ressourceforbrug Det var ikke alle chefer der havde indarbejdet hele ressourceforbruget til projektet. Derved opstod der af og til store udfordringer mellem basisorganisationen og projektet

Sikre at aftalegrundlaget for ressourcebrug fra basis afdelinger er 100 % afklaret med alle chefer for hele projektforløbet.

5 S Positiv impl. da medarbejderne forstod vigtigheden og hurtig så de optimerede resultater og tvivl om opgaver blev samtidig løst

Fastholde produktions- og kvalitetschef i konceptet og sikre at de løbende følger op i produktionshallen

Målstyring og tavler

Tavler og brugen var der stor forståelse for. Udfordringen var i forståelsen af data og udvikling af enkle og forståelige produktionsdata. Nogle teams oplevede flere forskellige værktøjer, da disse fortsat blev tilpasset

Sikre at værktøjerne der udarbejdet, er testet inden impl.

Kaizen De største udfordringer var at få medarbejderne og enkelte teamlederne til at forstå og anvende den nye arbejdsform – Hvordan skulle de nye tiltag (optimering) foregå, impl. og hvem gør hvad.

Muligt der kunne være udviklet flere værktøjer og metoder til brug. Evt. bedre sparring med med eksterne konsulenter

Bilag: 13 Evalueringsrapport /skema

36

Selvstyrende grupper

Udfordringen var ikke at få impl. de nye administrative opgaver, men primært teamets øgede ansvar

Der burde være afsat flere ressourcer til impl og særligt til opfølgning efter impl. Da både projektet og basisorganisation måtte bruge ekstra mange ressourcer på at få grupperne til at fungere

Evaluering af Kommentar Forslag fremadrettetKommunikation Hele forløbet om kommunikation

fra og om projektet fungerede fuldt ud tilfredsstillende og fik god feedback fra organisationen. OBS! Statusopdateringer kunne fungere bedre.

Sikre i fremtidige projekter, hvor vigtig den løbende statusrapportering er. Særligt opmærksom ved opdeling i flere delprojekter

Uddannelse Godt: Ekstern UDD fundet til favorabel pris. God sammensætning af de forskellige uddannelsespakker. OBS! Delprojektlederen mistede overblikket over et af UDD.-forløbende, hvilket betød et opsamlingsforløb og forskydning af planlægningen af den samlede uddannelse

Hvis delprojektleder fremadrettet skal løse en logistik opgave, have hjælp til opgaven

Anden virksomhed

Sparring med virksomhed der havde impl. Lean i produktion, det var en rigtig god løsning med besøget og den efterfølgende sparring.

Kan helt sikkert anbefales at samarbejde med andre virksomheder der ligner. Evt. etablere et varigt udvekslingsforum til gavn for begge virksomheder

Eksterne samarbejdspartnere

De eksterne konsulenter var en blandet oplevelse.

Enkelte gik fint i spænd og leverede som forventet. Konsekvensen af dårligt arbejde og kemi, bør ske tidligere i forløbet

Interne samarbejdspartnere

De faglige organisationer blev involveret og samarbejdet var yderst positivt. Selv hjælp til konflikthåndtering i teams

Kan anbefales at involvere de faglige organisationer. Hvis de er positive kan de bidrage til opgavens impl.

Bilag: 13 Evalueringsrapport /skema

37

opg eksempel dorthe jensen - allanlaumann.wikispaces.comeksempel+dorthe... · 1. indledning jeg har...

Documents