open book management - roberto sanchez

LA GESTION DEL LIBRO ABIERTO

Curso: Management for Value

Profesor: Dr. Juan C. Cachanosky

Presentado por: Edwin Roberto Sánchez

Programa: Dual DBA

Universidad Francisco Marroquín y SMC University

Diciembre 4, 2010

La Gestión del Libro Abierto una Oportunidad de Crear Valor en la Compañía.

Open Book Management 2

La gestión del libro abierto fue expuesta por primera vez por John Case, escritor de la

revista Inc. Magazine, quien en 1990 expuso esta frase por primera vez, mientras trabajaba como

empleado de esta revista. En 1995, el Sr. Case publica el libro “The Open-Book Experience”,

donde plasma un nuevo sistema de creación de valor.

OBM (Open Management Book), ó “La Gestión del Libro Abierto”, como se conoce en

el mundo empresarial Iberoamericano; es una manera de gestionar una empresa, demostrando

claramente lo que motiva a los empleados enfocarse en ayudar a la empresa para poder crecer

de manera rentable y en su capital humano. Literalmente significa: La apertura de los estados

financieros de una empresa a todos los empleados y incluyendo la educación necesaria que les

permita entender como la empresa hace dinero y cómo sus acciones afectan a su éxito y

rentabilidad.1 Una de las ventajas que se obtiene a través de este sistema es que el empleado

empieza a funcionar como el dueño de la compañía, por lo tanto se esfuerza en obtener un

beneficio; por otro lado uno de los temores que se observa es que el empleado al conocer

demasiada información de la firma puede hacer mal uso de está, dañando por lo tanto a la

compañía.

El sistema OBM nació en medio de una gran necesidad financiera, la compañía

Springfield Remanufacturing Corp. había sido adquirida por Jack Stack y otros socios de

International Harvester en el año de 1983. En esta época SRC estaba al punto del colapso

paralizada por una compra de un alto grado de apalancamiento, la compañía enfrentaba una

deuda de un radio de 89:1. En su primer año operativo estaba perdiendo $60,488.002 y con 119

empleados en nómina; el panorama no era nada halagador. Jack Stack, había puesto todo en la

1Aggarwal, Raj; Simkins, Betty J. (2001, Septiembre 01). Open Book Managemente Optimizing Human

Capital. Obtenido de http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-10249398_ITM2

Davis, T R (Wntr 1997). Open-book management: its promise and pitfalls. Organizational Dynamics,25, n3. p.6(15). Retrieved November 17, 2010, from Business Economics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


línea incluyendo los activos de la empresa y con una hipoteca por $9 millones a un interés del

18%, no había margen para un error de $10,000.00, ya que el pago mensual en la hipoteca era de

$90,000.00. Es durante este tiempo que el Sr. Stack decide abrir sus libros y compartir con sus

empleados la triste realidad del negocio, dando nacimiento a lo que se conoce como “The Great

Game of Business”, una nueva teoría de como funcionar en el trabajo estableciendo reglas tal

como un juego en equipo. Esta movida y la implementación de OBM producirían un resultado

increíble. En algunos años la empresa crecería para ser rentable y su hoja de balance lo

demostraría.

SRC, que había sido comprada con $100,000 de desembolso inicial, para el año de 1991

había incrementado su valor en $25 millones. Además sus ventas ascendían en ese mismo año a

$70 millones, su fuerza laboral se había aumentado en 650 personas, y con un valor de acción de

un crecimiento del 18,200 por ciento en solamente nueve años3. Aquellos empleados que

adquirieron acciones por unos cuantos dólares al momento de la adquisición, ahora se

encontraban que su inversión se había incrementado sobre los $35,000.

La clave del rápido ascenso de Springfield Remanufacturing Corp., fue en parte a la re-

conceptualización aplicada y el reacondicionamiento de la visión de la compañía; pero sobre

todo a la práctica de la Gestión del Libro abierto. Este ha sido el éxito rotundo de SRC, de

acuerdo al Sr. Stack: “Nunca hubiéramos logrado hacer tanto dinero o generar tanta riqueza sino

fuera por nuestra gente, si no nos hubiéramos abierto con la información, ideas y los números”;

de hecho sino hubiéramos abiertos nuestros libros no creo que hubiéramos sobrevivido, comenta

3Berry, D. (Sept-Oct 1996). Strategic processes for organic growth: what we need versus what we've

got. Strategy & Leadership, 24, n5. p.42(4). Retrieved November 17, 2010, from Business Economicsand Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


este visionario”4. Los números cuentan la historia que no se puede negar, este es el lenguaje de

los negocios, tal como las ganancias son importantes, ninguna compañía puede sobrevivir sin el

flujo de caja.

El sistema de OBM ha sido adoptado por muchas empresas y algunas otras han adoptado

conceptos del sistema, tal como Wal-Mart5. Una característica importante de Wal-Mart es que

siempre ha llamado a sus vendedores “asociados” término que refleja una relación más estrecha

que comparten mutuos beneficios. Además Wal-Mart recompensa a sus empleados con acciones

y los motiva a pensar y actuar como si estuvieran corriendo su propia tienda. Wal-Mart es

legendaria por sus reuniones semanales en las cuales todos los niveles de la compañía evalúan

las ventas semanales, gastos y ganancias, al igual que se implementan objetivos para la próxima

semana.

Estas características de Wal-Mart inspiraron a uno de sus clientes Jack Kahl, CEO de

Manco, una compañía de cintas adhesivas industriales radicada en Cleveland, Ohio, a

implementar el sistema de OBM, en su empresa. El Sr. Kahl fue impactado en la manera rápida

que Wal-Mart respondía a los cambios de mercado y compartía la misma opinión respecto a

compartir la información, lo cual le permitía al empleado el poder tomar decisiones y correr el

negocio. La admiración hacia el fundador de Wal-Mart era tal que el Sr. Kahl, se refiere a Sam

Walton como una persona inspiradora. Pero esta admiración era mutua y de la misma manera

Sam Walton dice de Jack: “yo sé que hace que Manco sea grandiosa. Es su personal” (Hyatt

1991).

4Jack Stack. (1993, December). Springfield Remanufacturing Bought the Company and Learned To Play

the Game of Open-Book Management. National Productivity Review (1986-1998), 13(1), 39. RetrievedNovember 17, 2010, from ABI/INFORM Archive Complete. (Document ID: 677621671).

5Case, J. (March-April 1997). Opening the books. Harvard Business Review, 75, n2. p.118 (10).

Retrieved November 17, 2010, from Business Economics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


Por el contrario muchos ejecutivos comparten la opinión que no es bueno permitirles a

los empleados el que puedan tomar decisiones por si mismos en el trabajo, o bien que se les

faculte para opinar; aunque coincidan en que las personas son los verdaderos activos de un

negocio. Estos ejecutivos asumen qué no es saludable para la compañía el mostrar sus números

de ventas, ganancias, costos y otros datos críticos. Lo interesante de este tipo de opinión es que

se espera que el empleado reduzca gastos, produzca más, sea eficiente, y que genere ganancias,

sin decirle o enseñarle como es la mejor manera de poder realizarlo. De acuerdo a Perry

Pascarella, esto es como enviar a los empleados o directores a la jungla por la noche sin una

linterna o un compás y si un destino6.

Es importante enseñar lo básico de finanzas y negocios a todos los empleados sin

importar su nivel educacional. El entrenamiento del personal en su área de trabajo es muy

importante para el éxito de OBM, y la educación continua es de igual valor. Un ejemplo del

poder de OBM es Great Little Box una compañía Canadiense productora de productos de

empaque donde sus 213 empleados saben exactamente las ganancias que generan. Esta compañía

inicio la Gestión del Libro abierto en el 1991 en base a la noción que el empleado trabajará más

fuertemente si este considera “que es tan importante como el trabajo que desempeña” Esto es

corroborado por sus directivos y trabajadores quienes aseveran que la apertura motiva a que cada

empleado trabaje productivamente ya que la meta es incrementar las ganancias y al mismo

tiempo sus salarios. La compañía mantiene una estrategia de compartir el 15% de ganancias

antes de impuestos la cual es dividida de manera equitativa entre todos los empleados.

6Pascarella, P. (May 1998). Open the books to unleash your people. Management Review, 87, n5. p.58

(3). Retrieved November 17, 2010, from Business Economics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


De acuerdo a Jody Heymann, contribuyente de la revista Bloomberg Businessweek, las

investigaciones recientes demuestran que al compartir la información financiera y los dividendos

con empleados y trabajadores poco calificados aumentan la eficiencia así también como las

ganancias. Según una encuesta llevada a cabo de la lista de las 500 compañías de más alto

crecimiento según la revista Inc. Magazine en los Estados Unidos el estudio revela que el 40%

de estas utilizan la Gestión del Libro abierto7.

La creación de valor de un negocio es tan importante como el compartir este valor con los

empleados, de nada sirve el generar ganancias exorbitantes donde solamente algunas personas

puedan beneficiarse. A través de sistemas como OBM, EVA se trata de poder crear mecanismos

que puedan beneficiar a todos los participantes y contribuyentes. Cuando una empresa mejora y

genera valor sus empleados se benefician ya que podrán mantener sus empleos, pero además en

ambientes donde la Gestión del Libro Abierto se implemente podrán beneficiarse grandemente

en el área económica.

OBM, está fundamentado en tres principios. Conocer las reglas y enseñarlas, seguir la

acción y mantenerla y proveer una participación en el resultado. Dada la gran aceptación que

OBM está teniendo en el mercado laboral The Great Game of Business Company anualmente

realiza una conferencia donde se invita a las compañías que participen del proceso de evaluación.

En este año 2010 la reunión tuvo lugar el 6 de mayo en St. Louis, Missouri, y el premio fue

otorgado a Federal Companies por su destacada actuación en el ámbito de la Gestión de libro

abierto.

7Heymann, Jody (2010, Septiembre 27 – Octubre 3) Bootstrapping Profits By Opening the Books.

Bloomberg Businesweek, 62.


Federal Companies 8 es una compañía establecida en Illinois que se enfoca en la logística

de transportación y el almacenamiento. Esta firma ha desarrollado una variedad de marcadores

que ayudan a los empleados a comprender el estatus financiero de esta y que permite que los

individuos puedan aportar ideas que afectan el resultado final. Los beneficios que Federal

Companies ha obtenido al practicar los principios de OBM han permitido que sus empleados:

Tomen decisiones inteligentes

Aprendan por qué el negocio hace y pierde dinero

Conozcan la diferencia entre ganancia y flujo de caja - - y porque debe importarles

Controlen el flujo de caja dentro y fuera del negocio

Creen un plan de negocio y aprendan del porque es necesario.

El CEO de Federal Companies, William T. Cirone, al momento de recibir el premio “All

Stars” otorgado por The Great Game of Business Company dijo: “los verdaderos dueños de

nuestra compañía son nuestros empleados, quienes cada día se enfocan en maneras de mejorar el

desempeño financiero y que proveen un excelente servicio al cliente” al practicar la Gestión del

Libro Abierto ellos saben que son parte del resultado.

¿Cómo OBM es efectiva?

Lo primordial es el alineamiento que surge entre las prioridades diarias y las metas del

negocio. Este sistema les permite a los empleados el revisar sus acciones y responsabilidades y

medir; como estas afectan el desempeño del negocio tomando una mayor responsabilidad. Una

ventaja de este sistema es que el empleado no tiene que esperar largo tiempo para ver el

resultado anual o trimestral y luego determinar los cambios correspondientes; al contrario

8Federal Companies Recognized for Outstanding Achievement in the Field of Open-Book

Management. May 19, 2010 pNAPR Newswire, p.NA. Retrieved November 17, 2010, from BusinessEconomics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


teniendo la información al día le permite ver al trabajador si lo que está llevando a cabo está

rindiendo adecuadamente y si hay productividad. En muchos casos los estados de cuentas en las

compañías se dan al final del año o bien al final del ciclo del pago de impuestos anuales, lo cual

no es saludable porque no permite el contar con la información actualizada y en una economía

globalizada esto es una desventaja ya que la competencia es agresiva en la mayoría de sectores.

Hoy en día una de las más grandes ventajas que se tiene es la información, con portales y

sistemas de comunicación inalámbrica, redes, satélites, portales y todo tipo de servidores que

pueden proveer información al instante; lo cual permite tener una ventaja competitiva cuando se

aplica eficientemente. Es por eso que se puede apreciar en muchos lugares sistemas que proveen

información del negocio constate, tales como: el valor de la acción, proyectos en desarrollo,

proyectos futuros, costos, ganancias, etc. Estamos en la era de la información donde cada minuto

y cada segundo cuenta, sin duda alguna la globalización ha influenciado a que la información se

mueva mucho más rápidamente lo cual sugiere cambios rápidos y ajustes que deben hacerse a

veces en horas y no en días como estábamos acostumbrados.

Al tener la información correcta los directivos, gerentes y administradores pueden delegar

más eficientemente y permitirles a los empleados el tomar sus propias decisiones para poder

lograr mejores resultados. Seth Dogin, nos dice en una cita: “Por primera vez todos en una

organización – no solamente el jefe – se espera que dirija”, en un mundo globalizado que se

puede esperar.

Sin duda alguna el padre de la teoría de la administración científica Frederick W. Taylor,

habría pensado que la idea de OBM es descabellada9, ya que involucra un paradigma muy

9Case, J. (March-April 1997). Opening the books. Harvard Business Review, 75, n2. p.118 (10).

Retrieved November 17, 2010, from Business Economics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


distinto al establecido por su persona y muchos ejecutivos aún se adhieren a este pensamiento;

donde el “Jefe” es el Jefe y es quien toma las decisiones; pero avances recientes han demostrado

que OBM es un sistema efectivo, al apoderar a los empleados esto permite que actúen como

dueños y se eleve la productividad.

Otro factor que nos lleva a inclinarnos a sistemas como OBM es la seguridad del empleo

la cual se ha ido transformando desde principios de siglo. Si la persona se aseguraba un buen

trabajo en una fábrica podía desarrollarlo por 30-40 años y luego retirarse cómodamente; pero

hoy en día esto ha cambiado. De acuerdo al departamento de labor de los Estados Unidos10, la

mayoría de personas cambian de trabajo cada 3.5 años, aún más interesante es notar que el 45%

de trabajos en el año 2004 no existían aún en 1994. En esta época una persona puede pasar por

múltiples trabajos, pero eso no implica que finalmente se quedará en uno, pero sin duda alguna la

persona aún hoy tal como a principios de siglo busca cierta seguridad. Estos cambios demandan

ajustes drásticos ya que todo negocio necesita contar con personas comprometidas, pero para

lograr un compromiso hay que ofrecer seguridad y beneficio, acá es donde OBM es clave para

crear ese lazo de compromiso y seguridad que el empleado necesita, ya que al ser el dueño o

parcialmente dueño del negocio deseará incrementar su inversión y al mismo tiempo continuar

su permanencia.

Es natural para el hombre el querer seguridad, en su hogar, en su trabajo; cuando

invertimos deseamos tener la seguridad que nuestro dinero producirá o al menos que no lo

perderemos. Muchos trabajos hoy en día suelen parecer buenas oportunidades, pero si la persona

no puede tener la certeza que el trabajo permanecerá y que podrá desarrollarse como individuo y

crecer y ascender es probable que busque en otro lugar, por muy buen salario que le ofrezcan. El

tener una seguridad económica tampoco garantiza que la persona permanecerá en su empleo.

10Williams, Geoff. (2001, Noviembre). Career U-Turn. Cincinnati, P. 52-53


El área de trabajo ha evolucionado, también muchas personas se sienten confundidas, no

tienen buenas relaciones con sus colegas, quieren más dinero o bien se sienten miserables al no

considerarles. Todo el mundo desea que se le escuche. Y esto es la belleza de la gestión abierta,

la persona tiene el control para opinar y las ideas aportadas pueden ser beneficiosas para todo el

proceso del negocio. El mantener los libros abiertos crea una transparencia que produce

confianza y seguridad. El empleado puede ser parte directa en el incremento y la mejorara de la

productividad y las ganancias del negocio.

Las personas desean sentirse seguras que sus habilidades y talentos están siendo

utilizados acordemente y que estos serán reconocidos. Los avances tecnológicos en las últimas

décadas han cambiado todo el panorama donde las personas se sienten empoderadas. Una

persona detrás de un computador puede beneficiar a muchos ya sea para bien o para mal

(Facebook, creador Mark Zuckerber) (Virus: Melissa, creador: David L. Smith), toda persona

desea hacer una contribución y ser recordada. El reconocimiento es algo natural en la persona a

nadie le gusta quedarse fuera del equipo cuando se elige a los jugadores.

Este logro de OBM, que permite crear permanencia al mismo tiempo que ayuda a cultivar

los talentos de las personas lo posiciona como un sistema adaptable a las demandas de cualquier

negocio. Bo Burlingham, uno de los editores de la revista Inc. Magazine en Estados Unidos tuvo

la oportunidad de hacer una visita a Spring Remanufacturing Corp., y comenta su experiencia de

esta manera: En el otoño visite por primera vez las instalaciones principales de SRC, allí me

encontré con los trabajadores más motivados e inteligentes en negocios que jamás hubiera

conocido. Conocía a un reconstructor de bombas de inyección que sabía el margen bruto de cada

boquilla y bomba que su departamento producía. También conocí a un constructor de cigüeñales

y ensamblaje de motores que podía discutir el ROI de sus máquinas y herramientas. Conocí a un


hombre que trabajaba en el área de cargadores turbo, quien consideraba su área de trabajo como

si fuera su pequeño negocio, entonces pensé ¿porque no? Tal como el resto de los empleados él

era el dueño de SRC.11

Esta es la clave de OBM, cada persona toma la responsabilidad de su área como si fuera

su negocio. Al poder entrenar el recurso más valorable de la compañía “su personal”, se puede

aprovechar y capitalizar en este recurso que puede generar ganancias increíbles, pero sobre todo

permite que tanto el empleado como los ejecutivos puedan alinearse en metas comunes. El

problema más grande que existe en los negocios es poder alinear los valores de la compañía con

los empleados. Cuando los empleados son los dueños es fácil adoptar estos valores y producir

para el beneficio de todos.

Un sistema donde se trabaje en equipo y se compartan los logros en equipo es un sistema

que tiene mucha oportunidad. En el lugar donde solamente se le reconoce a una persona el éxito

y una persona se lleva todo el crédito, se está quedando atrás y la era donde todos participan y

todos ganan sigue creciendo. Por años el sistema tradicional de gerencia ha sido enfocado en la

cabeza quien dirige todo el show, y quien debe protegerse para que luzca bien. El empoderar a

los empleados permite romper las barreras políticas que son normales en las compañías. Cuando

un individuo mantiene el control, muchas veces retiene información clave que puede utilizarse

para el beneficio de esta. No se puede adoptar OBM si la compañía no tiene un enfoque en

equipo. Todos los empleados deben trabajar en el bien común y todos son recompensados

acordemente. El Sistema de Gestión Abierta está enfocado en beneficiar la compañía, no

resultados personales.

11Burlingham, B. (2004). Jack Stack: for going naked. Inc., 26(4), 134-5. Retrieved from Business Full

Text database


Uno de los retos más grandes que enfrenta todo sistema y OBM no es la excepción es

poder diseminar la información como corresponde y hacerla llegar a las personas

correspondientes. OBM, motiva a que el liderazgo pueda involucrarse y ser parte de todo el

proceso si el CFO de la organización se encarga de poder educar a los empleados en cuanto a lo

que se espera de ellos financieramente se podrá crear un lazo relacional importante para el

beneficio del negocio. El liderazgo es el encargado de poder dar a conocer la visión y los valores

de la compañía y sobre todo lo que se espera de todos.

El educar a las personas es muy importante ya que de esto dependerá la diseminación de

la información que pueda producir resultados positivos. La manera típica de hacerlo esto es a

través del “gran juego del negocio” tal como Jack Stack lo llama o en inglés “The Great Game of

Business” donde los números son convertidos en vehículos para el entendimiento mutuo.12

Todos los equipos involucrados tienen acceso a la información y cada uno de ellos puede

determinar cómo es que generan ganancias comparando costos con otros departamentos y sobre

todo tomando las decisiones correspondientes para hacer los ajustes necesarios para que cada

departamento pueda producir y obtener las ganancias esperadas.

OBM es más que un Sistema

Es además una herramienta que permite desarrollar el verdadero potencial de las personas

en sus mentes, corazón y con sus manos. Cada trabajador debe alinearse no solamente en los

valores que representan a la institución sino además el poder trabajar en equipo. Es importante

notar que OBM conlleva una implementación cuyo objetivo primordial es el de poder generar

riqueza para todos y no solamente para las cabezas de la institución. OBM pone un gran énfasis

en la importancia del “capital humano” ya que sin este no hay compañía que pueda existir.

OBM le enseña a las personas a pensar por sí mismas y no ser solamente máquinas de

12Peter, Senge (1999). The Dance of Change. Broadway, NY: Random House, Inc.


productividad. Un negocio puede instalar un robot para hacer trabajos repetitivos, de una manera

eficiente y a una velocidad superior y mucho mayor que un individuo o individuos; este robot

podrá seguir instrucciones, pero en ningún momento podrá pensar por sí mismo y este es el

objetivo de OBM, el poder ayudar a las personas a pensar por sí mismas y buscar soluciones que

ayuden la productividad global de la compañía.

La Gestión del Libro Abierto, ha sido muy efectiva en pequeñas compañías, pero puede

utilizarse en grandes corporaciones. Una de las preguntas más comunes que genera OBM es si

cuando se dice que los libros deben ser abiertos significa que los salarios de todos los empleados

incluyendo directivos y gerentes debe ser publicado. Aunque no existe una regla al respecto,

cada negocio deberá determinar lo que le conviene aunque hay partidarios de la idea que si no se

abre todo no puede haber una completa transparencia.

El publicar los salarios puede generar problemas, ya que los salarios se ofrecen en base al tiempo

de la compañía, habilidades, favoritismos, burocracia, amistad, etc. Lo más importante no es el

enfoque individual, sino corporativo, por lo tanto cuando se comparten los gastos de

determinados departamentos no se desglosan en detalle en un reporte, sino que simplemente se

unifican en una línea lo cual simplifica los reportes, pero si se dan en detalle al departamento

que los produjo que es lo recomendable, para que se puedan tomar las acciones necesarias. De

igual manera, también para el caso de los salarios, donde solamente aquellos departamentos tales

como HR, son los que realmente pueden utilizar la información para el beneficio corporativo.

Es interesante notar que muchos CEO hoy en día están completamente aislados del

funcionamiento de sus empresas y la mejor prueba es el reality show “Undercover Boss” que

expone a CEO’s de determinadas compañías nacionales e internacionales de los Estados Unidos

contratados para trabajar en determinados departamentos por un día para que efectúen los


trabajos que regularmente se realizan a diario. Incontables veces estos ejecutivos parecen

completamente desconectados de la realidad laboral y aunque efectúan su mejor esfuerzo al final

se dan cuenta que la compañía es quien es por sus empleados. La Gestión de Libro abierto

motiva a que los trabajadores en los distintos niveles bajos puedan comunicarse con el personal

ejecutivo, esto es algo necesario para que las ideas y sugerencias puedan llegar donde

corresponde. Muchas compañías utilizan pequeñas cajas de sugerencia en sus cafeterías que

pasan meses sin que nadie las revise y es probable que estas sugerencias nunca lleguen a ser

implementadas, pero por esta razón muchos empleados ni se molestan en poder llenar una tarjeta

ya que saben que sus opiniones nunca serán escuchadas.

Esta cambia completamente con OBM que rompe las barreras entre los trabajadores y

ejecutivos, las compañías que implementan OBM compensan a sus empleados por las mejores

ideas tal como en el caso de Springfield Remanufacturing Corp. Corp., donde el empleado puede

recibir una compensación por cada idea que presente que ayude a mejorar las ganancias de la

empresa. Según el presidente de SRC desde que el sistema fue implementado un empleado se ha

beneficiado recibiendo sobre $7,500.00 por sus aportaciones en el mejoramiento de la empresa.

De la misma manera Great Little Box ofrece pequeñas recompensas a aquellos que puedan notar

pequeños errores en las órdenes de trabajo. Estas recompensan motivan a los empleados a poner

más atención al detalle y la calidad del trabajo. Tal como SRC, Great Little Box también

mantiene un programa de reconocimiento por aquellas ideas que puedan ayudar a la empresa en

ahorrar grandes cantidades de capital. La firma ofrece hasta CAN$2,500 dólares Canadienses por

aquellas ideas implementadas. En algunos casas estas ideas le generado ahorros a la empresa de

hasta CAN$25,000.00.


La Transparencia es un Factor Clave de Generación de Valor

Uno de los tópicos constantemente mencionados en OBM es la “Transparencia” y “el

rendir cuentas” sin los cuales es imposible poder incorporar el sistema en una empresa. El

aplicarlos efectivamente permite solidificar y establecer una base que ayudará al crecimiento de

la compañía. La transparencia ayuda a construir la reputación del líder y posiciona a la compañía

en un estatus donde sus valores son reflejados de una manera palpable y vivida. La transparencia

significa ser honesto, abierto e imperfecto,13 la transparencia significa el no tener secretos; no

solamente en la compañía sino también en el mercado. Sin duda alguna la transparencia va de la

mano con la integridad, la autenticidad y la credibilidad.

Lo atractivo de Open Book Management es que una compañía puede encontrarse al borde

del fracaso y puede aplicarlo inmediatamente, tal como en el caso de Springfield

Remanufacturing Corp., y obtener un resultado increíble; pero esto requiere una transparencia

completa para crear ese ambiente de confianza entre los empleados.

En el caso de Tush Nikollaj’s14 el compartir la situación real del negocio era

determinante para sobrevivir o desaparecer. La triste realidad es expuesta a los directivos de la

siguiente manera: “Hemos pasado de ganar a perder $130,000 al mes. Los números mostraban

que Logical NET Corp., una compañía de $8 millones, proveedor de servicios de internet en

Albany, N.Y. estaba en camino a la bancarrota en menos de seis meses. Sin más opción que

compartir la triste realidad, Nikollaj desesperado en evadir la bancarrota decide acudir a sus

empleados ya que eran los únicos que podían cortar los costos e incrementar las entradas.

13Albion, Mark ( ) True to Yourself Leading a Value-Based Business. Berrett Koehler Publisher

14Mochari, I. (2001). The talking cure. Inc., 23(15), 122-3. Retrieved from Business Full Text database

Mochari, Ilan. "The talking cure." Inc. 23.15 (2001): 122-3. Business Full Text. Web. 17 Nov. 2010.


Una vez que los libros fueron abiertos algunos de los empleados por primera vez veían la

compañía en papel, y pudieron notar que las cuentas por cobrar superaban los seis dígitos y los

gastos eran exorbitantes. Este paso expuso las áreas donde los empleados podían recortar y

mejorar. El resultado fue palpable ya que Logical Net pudo recuperarse y generar ganancias

nuevamente con la ayuda de todos los empleados. Nikollaj, comparte que algo impresionante en

el proceso fue el escuchar a un ingeniero hablando acerca de ROI, algo no común entre este

grupo de profesionales. El precio a pagar por Nikollaj, fue el de abandonar el estilo de liderazgo

de comando y control, a la cual asevera si no hubiera tenido otra elección probablemente este

cambio nunca se hubiera realizado.

En una entrevista que tuve con un empresario que cuenta con centros de reparación de

autos15 me comentaba que el reto más grande que ve en OBM es su aplicación, ya que en sus

compañía cuenta con empleados que no les interesa para nada los números, incansables veces ha

querido mostrarle a sus empleados como la compañía genera ganancias, pero no hay mucho

interés en aprender. Lo único que les interesa a sus empleados es cuanto se hizo en ventas y

cuanto es la ganancia, sin notar nada de lo que sucede entre ventas y gastos. Ahora bien es

probable que el dueño no ha podido romper el lenguaje de comunicación con sus empleados,

porque si un reparador de cigüeñales puede aprender del ROI, no hay razón por la cual otros no

puedan.

Sin duda alguna para poder aplicar OBM se requiere que todo quede al descubierto, el sistema no

funcionara si se dejan ciertos asuntos importantes sin notar. Todo debe estar al descubierto, lo

cual parece un gran riesgo, pero sin riesgo no hay ganancia.

15Stowell, Colley (Comunicación Personal, Noviembre 12, 2010) Apoya este punto de vista.


La Bonificación y OBM

El salario es algo esperado del empleado, pero al establecer OBM se espera poder

establecer un sistema de compensación o bonos que será compensado de acuerdo a las ganancias

del negocio. Esto involucra la creación de un sistema que se acople a las necesidades de la

empresa. Este sistema debe ser transparente y fácil de comprender para todos los empleados y

deberá estar atado a las ganancias producidas por el sistema.

Los empleados en Great Little Box están conscientes “que a más desperdicio, menos

ganancia” por lo tanto siempre están buscando maneras de poder reducir el desperdicio. Este

tipo de mentalidad por ejemplo ayudó a que un trabajador de piso notara que al cortar media

pulgada de una caja de cartón podría ahorrar en el empaquetado de cierto producto, este

pequeño ajuste ayudo a ahorrar cientos de dólares mensualmente. Esta compañía espera ingresos

sobre los $35 millones en el 2010, $5 millones más que el año pasado, aún en medio de una

recesión económica y los beneficiados de todo esto serán los empleados y los dueños.

Para implementar OBM se requiere el tomar ciertos pasos que son necesarios. Lo primero

es evaluar si OBM es un sistema que puede funcionar en el ambiente donde se desea aplicar, no

por el simple hecho que ha funcionado en ambientes similares significa que funcionará en todo

lugar. Los directores y gerentes deben apasionarse por el sistema de lo contrario no podrán

transmitir el mensaje a sus empleados y el sistema se estancará.

Jody Heymann & Maga Barbara, dirigieron16 un estudio global de seis años de compañías

que buscaban mejorar las condiciones de sus empleados en todos los niveles. Este estudio

incluyo empresas en nueve países, que contaban con 27 a 126,000 empleados dentro de áreas

16Heymann, Jody & Barrera, Magda. (2010, Mayo). Profit at the Bottom of the Ladder: Creating Value by

Investing in your Workforce. Harvard Business Press. Retrieved November 20, 2010, from McGillSearch: http://www.mcgill.ca/files/ihsp/Profit_at_the_Bottom_of_the_Ladder_A_Summary_Report.pdf


tales como la automotriz, tecnología, equipo, producción de comida, construcción, materiales,

bancaria, etc. Este trabajo demostró que estas compañías hacían dinero en parte mejorando las

condiciones de todos sus empleados. El invertir en empleados de piso o fondo puede tener una

ventaja tanto en tiempos de crecimiento económico como de recesión.

El estudio también demostró que aquellas compañías que establecieron programas de

bienes o compensación tales como el compartir acciones u opciones de acciones incrementaban

el sentir de pertenencia a la compañía del empleado al mismo tiempo que generaban un mejor

rendimiento y productividad que daban además como resultado la reducción del cambio de

personal.

Todo sistema debe estar acompañado de una bonificación y OBM no es la excepción, tal

como todo equipo necesita ganar para sentirse bien y luego recibir un trofeo que demuestre esta

victoria, el sistema de OBM debe estar acompañado de un sistema de bonificación que beneficie

a todo el equipo igualmente. En su libro “The Great Game of Business” Jack Stack, aconseja

que se limiten las líneas bien marcadas respecto a esta remuneración, la cual debe ir acompañada

de unas metas. Es muy importante notar el consejo de Stack de no ceder y compensar aun cuando

el equipo haya estado corto un 0.1% de su meta o un porcentaje insignificante. Ya que esto

romperá las reglas del juego y podrá crear una falsa expectativa.

Muchas compañías implementan sistemas de bonificación, pero es interesante notar

cuántos de estos están conectados a factores claves y críticos para el éxito de la empresa. OBM

tal como EVA, se enfoca en poder beneficiar a los equipos en sus distintas áreas compensando

cada departamento por sus ganancias y por su buen desempeño en incrementar la productividad y

la generación de utilidades.


Jack Stack desarrollo un sistema de compensación denominado en ingles STP-GUTR, un

acrónimo por "Stop the Praise -- Give Us the Raise.17" O en español: “Detén el Elogio – y Danos

el Aumento” aplicable a SRC donde el enfoque era poder elevar la productividad y al mismo

tiempo compartir las ganancias con los empleados. Los números son claves en todo momento en

el sistema de OBM y es por eso que los empleados deben envolverse y comprometerse

completamente. Stack, comparte su sentir respecto al trabajo: “Si la persona debe pasar todo el

día trabajando; porque no puede divertirse mientras los desarrolla y es aquí donde la idea del

juego se desarrolla” Otro de los conceptos de Stack es el permitirle al empleado ser el dueño de

la compañía. Tal como lo dice “El otorgarle la propiedad a las personas que hacen el trabajo

siempre me ha parecido como la forma más sencilla de administrar un negocio. Te libera para

concentrarte en la productividad.

El poder encontrar el trabajo correcto es solamente parte del esfuerzo de cada persona.

Toda persona debería hacer lo que le gusta hacer y divertirse haciéndolo, pero lo más divertido

es poder encontrar a otras personas para formular una misión y una meta que puedan alcanzar

juntos, en un ambiente de confianza y transparencia.

El recibir un buen salario es algo que empleado espera, pero el mayor capital con que la empresa

cuenta es su personal. Este debe ser tratado de una manera justa y compensada adecuadamente.

Es tan fácil hoy en día perder empleados por no compensarlos adecuadamente ya que la

competencia es grande. Aún las grandes compañías tienen el problema de retención de buenos

empleados. Un ejemplo claro es el aumento del 10% autorizado para todos sus trabajadores de la

17Amend, Patricia (Agosto 1, 1986). INC. The best of Inc. The Turnaround

http://www.inc.com/magazine/19860801/15640.html


compañía Google en medio de una situación económica que se vive en el 201018, pero muy

necesario ya que otros rivales tales como Facebook tiene una fuerza laboral de un 10%

compuesta de ex-empleados de Google. Cuando se le pregunto a Schmidt CEO de Google, el

porqué de la generosidad de Google cuando el desempleo se encuentra tan alto, respondió

“queremos asegurarnos que se sentirán recompensados por su trabajo (los empleados), y además

queremos continuar atrayendo el mejor personal a Google”

Una compañía que sabe apreciar a sus empleados los compensa adecuadamente y si la

compensación es la adecuada porque tener el temor de que estos vean los libros y es acá donde la

ciencia de OBM es perfecta ya que permite una transparencia y crea un lazo de confianza entre

los directores y los empleados. Mientras se entrevistaba a un corresponsal de Google una vez que

se había hecho el anuncio del aumento este mencionaba, que Google cree firmemente en la

importancia de una compensación competitiva y lo importante que esto es para los planes futuros

de la compañía.

Muchas empresas han adoptado sistemas de compensación combinados tales como:

ESOPs, (Employee Stock Ownership Plan), o pago a los empleados por medio de un plan de

acciones, remuneración por rendimiento, remuneración variable, pago por medio de acciones y

OBM entre otras. Con el sistema de ESOP, que pueda adherirse perfectamente al sistema de

OBM, las acciones que antes estaban limitadas solamente al CEO, ahora están disponibles al

resto de los empleados incluyendo personas a medio tiempo y el equipo de limpieza. Este cambio

de cultura corporativa de América se ha plasmado como una gran opción que beneficia el

desempeño del empleado al sentirse dueño por lo tanto su rendimiento es mejor.

18InvestorPlace (2010), Google Gives 10% raise to workers. Retrieved November 10, 2010, from the

Internet: http://articles.moneycentral.msn.com/Investing/top-stocks/blog.aspx?ref=bfv&post=424f57ad-1050-40da-903f-980216716449&_p=a79e776f-8059-441c-b64d-06e64557401d


El sistema ESOP, inventado por Louis Kelso, está basado en herramientas de capital

modernas y su poder fenomenal de “hacer más con menos” que le permite a las personas escapar

de lo escaso a compartir la abundancia. Kelso, un visionario del siglo XX, abogado, economista

comprendió el poder de la tecnología ya sea para liberar o deshumanizar a las personas. Como

abogado también vio el designo “invisible” institucional ambiental y las herramientas sociales

que determinan la calidad de las personas y su relación con la tecnologías. Su proposición

“Economía Binaria” asevera que las personas pueden crear valor económico, a través de dos

sistemas binarios o factores de producción:

Labor (La cual Kelso define como todas las formas de trabajo económico trabajadas por

las personas, incluyendo manuales, creatividad, trabajo empresarial, intelectual y el llamado

“capital humano”

Capital (Definido por Kelso como cualquier cosa no-humana, la producción de mercados

de bienes y servicios, incluyendo, herramientas, maquinas, tierras, estructuras, sistemas de

mejoras del sistema y patentes).

El Capital in términos Kelsonianos, no necesariamente mejora la habilidad del trabajo

para producir bienes. (Un ejemplo es que no fue el trabajo de Bill Gates el que incremento su

fortuna de $50 billones a $90 billones en un año; su capital hubiera producido aún si él hubiera

estado en coma) De acuerdo a Kelso, el “capital, incrementa la fuente de crecimiento

económico19.

19Kurland Norman G. & Brohawn Dawn K. Louis Kelso’s (2004) Economic Vision for the 21

st. Century.

Center for Economic and Social Justice. Retrieved November 24, 2010 from the Internet:http://www.cesj.org/binaryeconomics/kelsovision.htm


La compañía South Bend Lathe20, fundada en el 1906 por John and Miles O’Brien en

South Bend, Indiana es un ejemplo del poder de ESOP, una empresa mundial que produce y

distribuye metales básicos de torno. En 1960 esta empresa es transformada de una empresa

familiar a ser una división de un conglomerado de las industrias Amsted. En 1970 dada la

presión de importaciones a un costo muy por debajo del mercado y el decline en la industria de

herramientas forzó a que la compañía en 1974 decida liquidar la empresa y con esto despedir a

500 personas de sus empleos. Durante este proceso y en tan solo 5 meses con la cooperación de

ejecutivos, banqueros y oficiales de la ciudad, el Senador Russell Long decide implementar un

plan para salvar la compañía. Es aquí donde se reemplaza el sistema de pensiones y se instala

ESOP y la compañía se salva de ser liquidada con sus nuevos dueños los empleados.

Lastimosamente aunque el inicio de la implementación de ESOP en South Bent Lathe fue todo

un éxito 17 años más tarde en 1992 se abandona el programa completamente debido a

problemas internos.

El hecho de que un empleado sea dueño de algunas acciones, no le garantiza el que

piense como dueño y al implementar un sistema de compensación debe tomarse en cuenta

muchos factores. Uno de los factores a considerar es que el sistema de bonos deberá permitirles

al equipo y a los empleados una razón para que puedan producir y tener ganancias acordes.

Según algunas investigaciones las compañías con un alto nivel de empleados-dueños

tiene menos renuncias, una mejor moral y un desempeño sólido, pero la mejor parte de esta

cultura de propiedad es que puede ser introducida por facetas21, sumando las piezas que sean

20Kurland, Norma G., The South Bend Lathe Story: What Can We Learn from AN ESOP “Failure”

Retrieved November 24, 2010, from the Internet: http://www.cesj.org/jbm/casestudies-vbm/southbendlathe.html21

Chambers, N. (July-August 1997). Ownership gets big. Management Review, 86, n7. p.15 (5).Retrieved November 17, 2010, from Business Economics and Theory via Gale:http://find.galegroup.com/gtx/start.do?prodId=PPBE&userGroupName=jack91990


necesarias o sistemas ya implementados como el de la compra de acciones o el sistema de retiro

401 (k) muy popular en muchas compañías en Estados Unidos o el sistema 403 b, en compañías

sin fines de lucro que pueden trasladarse fácilmente a un sistema de ESOP.

El sistema de compensación puede ser ajustado a la necesidad de cada compañía y para

esto se requiere un poco de ingenuidad y deseo de poder ayudar a los empleados a participar.

Después que American Apparel implementó un sistema de equipo de trabajo donde a los

costureros se les pagaba en base a la productividad, la producción se incrementó de 30,000

piezas al día a 90,000. Este pequeño incentivo le permitió a la empresa generar más ganancias

con un simple cambio en su sistema de pago.

La empresa Dancing Deer estableció un programa de acciones en el cual todos los

empleados participaban. En un año, las ventas se incrementaron un 74 por ciento y el valor de las

acciones se incrementó en un 40 por ciento. Estos ejemplos claramente demuestran que un

programa de bonificación o un ajuste al salario incrementan en gran manera la productividad y

por lo tanto las ganancias.

Los Temores de La Gestión del Libro Abierto

Uno de los principales temores tal como le mencionamos anteriormente es que los

ejecutivos comparten sobre OBM, es la transparencia o el temor que otros vean “sus números”

de acuerdo a algunos dueños de compañías privadas es como “tener ropa transparente” que

expone todo a la vista22. El prepararse mentalmente para mostrar los libros requiere una certeza

de seguridad, ya que este sistema gira sobre la apertura de los estados financieros. La privacidad

queda relegada en OBM y es algo que se debe superar y estar seguro que se desea hacer. Es por

22Case, J. (1998). Four fears about open-book management. Management Review, 87(5), 58-60.

Retrieved from Business Full Text database


eso que OBM, ha sido vibrante al establecerse específicamente cuando las circunstancias no

permiten el tener otra salida.

En el caso de los ejecutivos de compañías públicas el mayor temor es que pueden tener

problemas con el Security and Exchange Commission al pasar información internamente. Un

factor que genera temor muy profundo es la competencia, ya que los directivos asumen que si los

empleados conocen la información de los estados financieros será fácil para la competencia el

tener esta información también. Ahora bien, como una empresa pueda utilizar esta información

para tomar ventaja sobre otra es algo que no puede establecerse claramente. La recomendación

es no darle mucho lugar a este temor ya que el empleado al cual se le confía la información es

muy probable que sea de confianza y aunque no lo fuera, la idea no es enfocarse en la

competencia sino en el cliente.

En el caso de empresas de gran tamaño especialmente aquellas con múltiples oficinas el

temor se desarrolla en cómo mantener el orden entre múltiples puntos de trabajo para

implementar OBM. El reto será mayor por el simple hecho que es fácil reunir a 20 ó 30

trabajadores, pero una compañía que tiene cientos de empleados requiere una coordinación y una

inversión grande, más aún esto es posible cuando se organiza y coordina debidamente.

Otro temor es que los directivos tienen el temor de perder el control o se pueden sentir

amenazados por los empleados. Esto es válido ya que OBM, al igual que requiere transparencia

también demanda confidencia por parte de los ejecutivos que se encargarán de la

implementación del sistema.


Conclusiones

Los estudios de OBM apenas se comienzan a realizar a gran escala para determinar si

verdaderamente funciona. Aún existe muchos estudios por llevar a cabo para determinar su

efectividad, y las compañías necesitan establecer parámetros para incluir a empleados a medio

tiempo ya que estos solamente comprometen algunas horas a su empleo y a diferencia de los de

tiempo completo, es fácil para ellos hacer una transición de trabajo lo que causa que la cultura de

propiedad sea más difícil el poder establecerla.

Los casos hasta ahora estudiados profundamente han dado luz que el sistema de OBM

permite que la compañía tenga éxito financiero y sobre todo un gran éxito organizacional. OBM

se enfoca en tópicos de información asimétrica, costos, compensación y el gobierno

corporativo23. Este enfoque permite que la actividad financiera pueda adherirse a un sistema que

trata de cubrir todas las áreas gerenciales. El hecho que OBM requiera cambios jerárquicos y su

gobierno corporativo es algo que ha frenado la implementación ya que es difícil cambiar

mecanismos y paradigmas administrativos que han estado rigiendo las compañías en los últimos

100 años. Los CEO's deben ceder su control y permitir a los empleados el tener más libertades en

la toma de decisiones. Aunque el resultado experimentado por ciertas compañas ha sido

impresionante tal como el caso de SRC, MANC, GLB, etc. No cabe duda que todavía existen

muchos escépticos al sistema que está comenzando a crecer de una manera que ha captado la

atención de muchos inversionistas.

Estamos en una era donde la velocidad de la información han trasformado el panorama de

los negocios y estamos entrando a otra donde el valor humano como capital tangible está

creciendo cada días más. Las compañías continuarán invirtiendo en su capital humano brindando

23Aggarwal, R., & Simkins, B. (2001). Open book management—optimizing human capital. Business

Horizons, 44(5), 5-13. doi: 10.1016/S0007-6813(01)80055-0


concesiones que los beneficien a ambos tanto los empleados como los empleadores. Las cartas

han cambiado de manos y el juego está más balanceado cuando el empleado puede decidir por sí

mismo. Sin duda alguna los nuevos sistemas gerenciales han permitido un despertar que al final

beneficiará tanto al empleado como a la compañía. OBM es una gran opción para cualquier

negocio que desee un sistema de creación valor que le brinde al empleado una atmosfera de

crecimiento y donde pueda beneficiarse de las ganancias del negocio.


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