op naar zelfsturende analyse netwerken van zp’ers? kansen · op naar zelfsturende netwerken van...
TRANSCRIPT
AnalyseKansenAanbevelingen
op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
>> 3
>> 5
>> 11
>> 15
Over de auteurs Op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
Van het staande statische bedrijf naar een project en netwerkorganisatie
Leren van ZP‘ers
1op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
2
Over de auteurs
Han Mesters (52) is als Sector Banker Zakelijke Dienstverlening werkzaam bij ABN AMRO. Mede door
de invloed die de crisis wereldwijd heeft op de financiële dienstverlening heeft Mesters zich verdiept in
het thema ‘Personeel en Organisatie’ en in de sector die zich toelegt op HR-services. In de visie van
Mesters - die regelmatig lezingen geeft en publiceert over dit thema - maakt de arbeidsmarkt
ingrijpende veranderingen door. Hierbij is sprake van twee belangrijke trends. Werkgevers concentreren
zich op kernactiviteiten. Hierdoor zal ‘vast’ in de bedrijfspopulatie terrein prijs geven aan ‘flex’. Ook
verwacht Mesters dat nieuwe generaties medewerkers anders naar werk kijken.
Het gaat niet langer ‘vooral’ om geld, maar om plezier, voldoening en voldoende tijd voor privézaken.
Het onderscheidend vermogen in dienstverlening - of dat nu bankieren, uitzenden of detacheren betreft
- wordt steeds meer bepaald door een creatieve, gediversifieerde groep medewerkers. Met intrinsieke
motivatie en de juiste managementondersteuning en -attitude als sleutelfactoren.
Niels Huismans is als consultant bij FastFlex verantwoordelijk voor Business Development. FastFlex is
een onafhankelijke sourcing-partner en leverancier van managed services op het gebied van resource-
management. FastFlex draagt zorg voor de volledige keten van inhuur: van het proactief benchmarken
van tarieven tot het afwikkelen van alle contract gerelateerde zaken. Huismans richt zich op het creëren
van toegevoegde waarde voor klanten en denkt op strategisch niveau mee over de invulling van
flexibele arbeid. Daarnaast is hij oprichter van Marketives, een website waar hij een innovatieve visie op
marketing, strategie en management geeft. Voordat Huismans aan de slag ging bij FastFlex volgde hij
de Master Marketing Management , waarna hij het management traineeship van Young Colfield heeft
doorlopen.
3op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
4
In een eerdere publicatie constateerden de auteurs dat de flexibele schil
evolueert van een instrument voor het managen van ‘piek en ziek’ (uitzenden)
naar een middel voor het genereren van innovatie en verandering. Ook in het ZP
Onderzoek van FastFlex (zie onderstaande infographic) onder meer dan 1.000
zp’ers kwam naar voren dat ruim 74 procent van de zelfstandigen vindt dat
externen voor grote veranderingen binnen organisaties zorgen.
In een latere fase wordt de flexibele schil een leerschool voor instituten. Ook dit fenomeen wordt zowel
door bedrijven als zelfstandigen gedragen. Ruim 90 procent vindt namelijk dat organisaties kunnen leren
van de flexibiliteit van zp’ers (zelfstandige professionals: ZP’ers met HBO+ opleiding). Veel bedrijven zijn
dan ook bezig met het opzetten van (online) communities, omdat ze vaststellen dat de toegang tot
(externe) professionals steeds belangrijker wordt, maar het steeds lastiger is hen te binden. Het gaat
dan veelal om hoog gekwalificeerde professionals in de disciplines HR, Finance en ICT. Specialisatie
neemt steeds meer toe. Dat is een reden waarom het steeds minder interessant is een specialist in
vaste dienst te nemen: er is niet altijd werk voor een superspecialist bij een bedrijf waardoor het
inefficiënt en te duur is.
Niet alleen inhurende bedrijven zijn op zoek. Ook bemiddelaars die kiezen voor het zogeheten
impresario-model zoeken naar de magische formule om de relatie met hun ZP’ers te versterken.
Bestaande relaties en business-modellen staan onder druk. Het is dan ook tijd dieper in te gaan op
nieuwe trends op de arbeidsmarkt en flexibilisering bij bedrijven.
1 Opdrachten ZP’ers zijn positief over de toekomst.
Het aantal opdrachten stijgt. Toch ziet nog
43 procent op tegen acquisitie.
85 procent wil zonder een bemiddelaar aan een opdracht komen
2 Tarieven 79 procent is bereid het tarief te verlagen voor
een interessante opdracht. Ook bij een langere
opdrachtduur is ruim 70 procent bereid iets
aan het tarief te doen.
Zo zijn ZP’ers sneller geneigd tarieven te verlagen bij een uitdagende opdracht of een zichtbaar commitment van de organisatie.
3 Ontwikkeling De ZP’er investeert erg veel in de ontwikkeling
om zich te kunnen onderscheiden in de markt.
Zo volgt 66 procent een training of opleiding
om het onderscheidend vermogen te vergroten.
86% volgt trainingen of opleidingen
4 Flexibiliteit Ruim 90 procent vindt dat organisaties nog
veel kunnen leren van de flexibiliteit van
ZP’ers in Nederland.
5 Verandering 74,5 procent is van mening dat de ZP’er
zorgt voor echte transities bij organisaties.
94 procent signaleert snel pijnpunten binnen een organisatie
6 Meerwaarde 83 procent van de ZP’ers is van mening dat zij
meer kunnen betekenen voor de organisatie
dan waar hij nu voor ingehuurd wordt. Ook
zou 60 procent meer kennis vergaren over hoe
deze meerwaarde te bieden.
83 procent vindt dat zij meer kunnen betekenen
7 Beoordeling ZP’ers vinden beoordelingen steeds
belangrijker worden en vinden dit zowel een
verantwoording van de inhurende
organisaties als van henzelf.
Slechts 21 procent vindt de huidige beoordelingen voldoende.
ZP onderzoek
5op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
Het belang van opleiding, lessen uit de Verenigde StatenNa elke crisis stellen werkgevers hogere opleidingseisen. De Amerikaanse economie is in dat opzicht
niet anders dan bijvoorbeeld het Nederlandse bankwezen: het gemiddelde opleidingsniveau is in deze
sector in de afgelopen twintig jaar sterk toegenomen, zowel in de VS als Nederland. Uit de grafiek
hieronder blijkt dat werknemers met een relatief lage opleiding (Highschool) het meest geleden hebben
onder de crisis. Bovendien hebben zij hierna nauwelijks geprofiteerd van het economische herstel in de
VS vanaf 2010.
Empl
oym
ent c
hang
e (m
illio
ns)
Recession Recovery
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
mei 2007 okt. 2008 aug. 2009 juni 2010 sep. 2011nov. 2010 april 2011
Those with a high schooldiploma or less lost 5.6 millionjobs altogether in recession
Those with an Associate’s degree or some collegeeducation lost 1.75 million jobs in recession
Those with a Bachelor’s degree or better gained 187.000 jobs in the recession
People withBachelor”s degreesor better gained2 million jobsin recovery
People withAssociate’s degreesor some college education gaines 1.6 million jobsin recovery
People with high school diplomasor less lost230.000 jobsby February 2012in recovery
jan. 2010maart 2009 feb. 2012dec.2007
High school or lessAssociate’s degree or some collegeBachelor’s degree or better
Opleidingsniveau in NederlandIn een rapport (2013) van het ROA - ‘Schoolverlaters tussen onderwijs en arbeidsmarkt 2008-2012’ - is
zichtbaar dat het Amerikaanse beeld ook in Nederland bevestigd wordt. In de grafiek hieronder is
duidelijk een trendmatige groei te zien van werkloosheid in twee crisisperiodes: van 2002-2005 en van
2009-2012 voor studenten met een MBO- en HBO-opleiding. Ook in de ‘bloeiperiode’ 2006-2008 is de
vraag naar HBO’ers groter.
Voor de MBO BOL-groep nam de werkloosheid toe tijdens de crisis (2009-2012). Voor de HBO-groep
daalde deze in vergelijking met de recessie in 2002 en 2005. Ook ten opzichte van twee periodes
waarin geen sprake was van een crisis (1999/2001 en 2006/2008), is zichtbaar dat ook dan de
werkloosheid onder MBO BOL sneller toeneemt dan het HBO.
(BOL staat voor Beroeps Opleidende Leerweg waarbij een leerling het grootste deel van de opleiding op school
doorbrengt. BBL staat voor Beroepsbegeleidende Leerweg. Een BBL-studie is gebaseerd op een combinatie van
werken en leren, waarbij een leerling in dienst is van een erkend leerbedrijf).
3
6
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
1999/2001 2002/2005 2006/2008 2009/2012 Bron: ROA (SIS), 1999-2012
Werkeloosheid onder afgestudeerden in vier perioden (anderhalf jaar na het behalen van het diploma)
MBO-BBL
MBO-BOL
HBO
Opleiding en flexibiliteitIn het onderzoek van de ROA is ook gekeken naar de opleiding en aard van het dienstverband: ‘Behalve
het al dan niet hebben van een betaalde baan zijn werkzekerheid en de omvang van de werkzaamheden
twee belangrijke indicatoren voor het succes van de transitie tussen onderwijs en arbeidsmarkt. De
twee kenmerken (flexibele en deeltijd aanstelling) die in de tabel hieronder gepresenteerd worden,
geven hiervan een indicatie. Onder een flexibele aanstelling verstaan we een aanstelling als
uitzendkracht, oproepkracht e.d. of een tijdelijke aanstelling. Van een deeltijdaanstelling is sprake
wanneer iemand een aanstelling van 32 uur of minder per week heeft’.
Het is opvallend dat werkenden met een HBOdiploma minder vaak in deeltijd werken dan werkenden
met een MBO-diploma en ook vaker werkzaam zijn op basis van flexibele contracten (waaronder
uitzenden).
Waarschijnlijk is dit een weerspiegeling van de structurele verschuiving die in Nederland in navolging
van de VS plaatsvindt. Relatief hoog opgeleide werknemers (HBO+) worden steeds meer op basis van
flexibele contracten aangenomen. Niet zozeer primair uit flexibiliteitsoverwegingen, maar vooral op
basis van efficiency, waarbij kostenbesparingen erg belangrijk zijn. Daarnaast willen de beste
professionals steeds vaker zelfstandig, flexibel en ongebonden zijn. Al jarenlang stijgt het aantal ZP’ers.
Ook de laatste cijfers van de economische bureaus van banken (Rabobank, ABN AMRO, ING), de ZZP
Barometer en het CBS illustreren deze trend. Om toegang tot de nodige expertise te behouden, is het
voor organisaties noodzakelijk met flexibele krachten te werken. Beide kanten van de markt
(organisaties en ZP’ers) zien zich bewust van de toegevoegde waarde die dit heeft. De sterke toename
van dit verschijnsel in 2008 - zichtbaar in onderstaande grafiek - lijkt deze stelling te onderschrijven.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Werkenden met een deeltijdaanstelling (a)en werkenden met een �exibele aanstelling (b) 2007-2012
MBO niveau 2-4MBO niveau 1HBO
a. deeltijdaanstelling
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
a. �exibele aanstelling
Werkenden met een deeltijdaanstelling (a)en werkenden met een �exibele aanstelling (b) 2007-2012
Werkeloosheid onder afgestudeerden in vier perioden (anderhalf jaar na het behalen van het diploma)
7op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
Flexibilisering in het tweede decennium van deze eeuw: van ‘staande’ organisatie naar projectorganisatie met eigen en externe professionalsDoordat bestaande bedrijfs- en verdienmodellen onder druk staan door snelle technologische
ontwikkelingen, is steeds duidelijker dat de staande organisatie weliswaar effectief is voor het uitvoeren
van het bestaande business-model, maar niet functioneert bij het ontwerpen van nieuwe
bedrijfsmodellen.
Old technology or process.old paradigm
Time and investment
The limit ofcompatative value
ParadigmParalysis?
Step-changetechnology,process orparadigm.May be anintegrated system
Discontinuity
Com
pata
tive
adva
ntag
e
De vraag is hoe organisaties het hoofd kunnen bieden aan dit vraagstuk. Grote bedrijven maken bij
innovaties vaak gebruik van een Venture Capital–structuur. Hierbij worden kleine deelnemingen
genomen in startende bedrijven om zo met een portfolio van bedrijven de kans op een belang in een
‘winnaar’ te vergroten. Andere bedrijven richten innovatiecenters op (zowel in-house als buiten de
organisatie). Dit heeft tot doel nieuwe producten,diensten en verdienmodellen te ontwikkelen. In veel
sectoren vindt een tweedeling plaats binnen bedrijven. Aan de ene kant de ‘fabriek’ waar tegen lage
kosten standaarddiensten worden verwerkt, vaak met hoge volumes, zoals in het bankwezen, de
telecom, retail en luchtvaart. Aan de andere kant een bedrijfsonderdeel waar diensten en producten
met een hoge toegevoegde waarde worden gemaakt. De menselijke expertise staat hierbij centraal
(consulting, investment banking, complex juridisch of fiscaal advies). Deze structuren lijken echter niet
toekomst-proof te zijn. Zo worden steeds vaker andere methodes gangbaar om innovatie mogelijk te
maken, zoals de ‘lean startup’-methode.
Lean StartupDe Lean Startup maakt het testen van hypotheses tot het belangrijkste doel van de eerste levensfase
van een innovatie. Dat betekent beginnen met een ‘minimum viable product’ dat niet perfect is, maar je
wel leert of er een behoefte is. Door de juiste dingen te meten, kun je snel een product aanpassen en
opnieuw testen. Het doel is de echte engine of growth te vinden, het pad van exponentiëe groei.
De hoge toegevoegde waarde diensten zoals consulting staan nu ook onder druk en de noodzaak voor
innovatie is hoog. De ervaring leert dat innovatie ook hier moeilijk uit de ‘staande organisatie’ komt.
Uiteindelijk gaat het er om dat een bedrijf is staat is zich aan te passen aan de omgeving. Veranderingen
die alle markten op zijn kop gaan zetten zullen de komende jaren elkaar alleen maar sneller gaan
opvolgen. Wij zijn van mening dat de ‘staande organisatie’ hier niet goed in is (zowel de fabriek niet als
de plaats waar de hoge toegevoegde waarde diensten uitgevoerd worden).
8
Eén antwoord op deze uitdagingen is de projectorganisatie. De projectorganisatie is een betere manier
om met verandering om te gaan dan de staande organisatie:
▶ 1. De projectorganisatie is klant- of event gedreven en maakt gebruik veel van externe specialisten.
▶ 2. De projectorganisatie maakt beter gebruik van (flexibele) interne specialisten.
▶ 3. De projectorganisatie moet een concreet doel hebben dat niet te maken heeft met de dagelijkse
operationele werkzaamheden.
De afbeelding hieronder geeft een indruk van het dilemma van de staande, traditionele ‘harkjes’
organisatie. In de voortdurende druk met het oog op meer rendement wordt in een reflex teruggevallen
op het verbeteren van activiteiten die relatief makkelijk meetbaar zijn: omzet, kosten en
klanttevredenheid. Het uiteindelijke slagen (misschien ook wel overleven van organisaties) heeft veel
meer te maken met innovatie, bedrijfscultuur en wendbaarheid (agility). De externe professional speelt
hierbij een steeds grotere rol. Het constant inspelen op de veranderende markt is voor organisaties van
cruciaal belang. Innovaties en veranderende marktomstandigheden gaan extreem snel. Even niet
opletten of niet meekunnen en je bent weg. Je wilt niet het nieuwe Kodak of Nokia worden.
soft
hard
Maslow’s ROI hierarchy for enterprise 2.0
Flex
Impa
ct o
n or
gani
zatio
nal s
ucce
s
Measurability of bene�ts
organizationalagility
(innovation) culture
cross-org collaboration
employee satisfaction
customer satisfaction
revenue generation
cost-savings
Bron: www.cloudave.com
De ‘harkjes’ organisatie loopt in de tijd van korter wordende S-curves tegen de grenzen van haar groei
aan
Chaos and errors spikes here - businesshas become too complex to runinformally with this talent level Complexity
% High performance employees
Bron: Netflix
Maslow’s ROI hierarchy for enterprise 2.0
Chaos and errors spikes here - businesshas become too complex to runinformally with this talent level Complexity
9op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
10
Macht en hiërarchieDe eerste organisaties die ontstonden hadden een eenvoudige structuur. Aan de top van de piramide
stond een baas die de leiding had over een aantal medewerkers die zijn instructies nauwlettend
uitvoerden. Het belang van de groep ging voor het individuele belang. De organisatie was hiërarchisch
opgebouwd en gebaseerd op macht.
Van het staande statische bedrijf naar eenproject- en netwerkorganisatie
InclusiviteitComplexiteit
• Beheersing - Processen - Richtlijnen - Sturing
• Verbinding - Netwerken - Gelijkwaardigheid
• Flexorg - Flexibel - Projectorganisatie
OntwikkelingVrijheidsgraden
• Macht - Hiërarchie - Instructies
Beheersing door processen en managementlagen De wereld werd complexer: er ontstonden nieuwe verbanden en ontwikkelingen volgden elkaar sneller
op. Door deze complexiteit was er meer behoefte aan beheersing. Processen werden ontwikkeld om
efficiënter te werken. Tegelijkertijd nam het opleidingsniveau van medewerkers toe nr ontstond meer
individuele vrijheid binnen organisaties. Ook de aansturing veranderde: door input en output te meten.
In deze fase wordt de ‘baas’ vervangen door de ‘manager’: een persoon die niet alleen mensen
aanstuurt, maar ook processen monitort en volgens richtlijnen werkt. De organisatie is nog steeds
hiërarchisch opgebouwd. Dit is een typische staande organisatie.
VerbindingDoor de complexiteit van de omgeving, werd beheersing binnen organisaties steeds moeilijker en ontston-
den er nieuwe organisatievormen. De volgende fase is die van verbinding, waarbij een netwerk en project-
organisaties ontstaan. Het individu is belangrijker dan de groep. De hiërarchie ruimt het veld voor een net-
werk met los-vaste schakels. Bij deze organisaties spelen vertrouwen en gelijkwaardigheid een belangrijke
rol. Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en bepalen mede de koers.
FlexorgDe flexibele netwerkorganisatie is in opmars. In deze organisatie denken professionals zelf na, nemen
zij besluiten en verantwoordelijkheid nemen, werken zij samen en ontwikkelen zij zichzelf en de
organisatie. Zo blijkt uit de ZZP Barometer van 2013 dat slechts 20 procent van de ZP’ers wil
doorgroeien naar een MKB-onderneming. De overige 80 procent wil zich ontwikkelen door
samenwerking met ZP’ers en andere ondernemers. Organisaties die open staan voor deze vormen van
samenwerking kunnen hiervan de vruchten in de toekomst plukken.
Van het staande statische bedrijf naar een
11op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
Vaste activa zijn zo........’jaren tachtig’Het uiteenvallen van bedrijven in een fabrieksstuk en een kennisstuk leidt tot grote problemen bij het
vaststellen van de waarde van een bedrijf. Relaties met klanten en leveranciers, de merkwaarde en de
kennis van werknemers: al deze ‘intangibles” zijn niet op de balans terug te vinden. Zeker niet bij
dienstverlenende bedrijven en IT-bedrijven als Microsoft. Is de waarde van Mercedes Benz gelijk aan de
waarde van haar fabrieken en productiecapaciteit? Het gaat nog veel verder: productie wordt een
commodity….in elke sector.
Deze ontwikkelingen leiden door de noodzaak van onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde tot
een nadruk op een aantal bedrijfsfuncties: R&D, design en marketing. Bij Amerikaanse bedrijven wordt nu
al het budget van de Chief Technology Officer overgedragen aan de Chief Marketing Officer. In de
toekomst zullen steeds vaker bedrijfsfuncties als sales, HR, IT, logistiek en productie worden uitbesteed.
Dat betekent dat de flexibele schil met externe professionals sterk zal groeien, ook in andere disciplines.
Het gevolg is dat kennis- en talentontwikkeling van zowel interne als externe medewerkers steeds
belangrijker wordt. Niet voor niets krijgt dit thema steeds meer aandacht op strategisch niveau.
Organisaties staan voor de vraag hoe zij ook in de toekomst toegang tot de juiste kennis en expertise
kunnen behouden en hoe zij de juiste mensen kunnen bereiken. Hoe zorgen zij ervoor dat alle kennis en
talent geborgd kunnen worden, ondanks de groeiende flexibiliteit en mobiliteit van de organisatie? Gaat er
meer afstemming plaatsvinden tussen interne opleidingsprogramma’s voor professionals van de inlener
en het (Impresario) programma van de bemiddelaar?. Een andere vraagt is of bedrijven bereid zijn meer te
betalen voor bemiddelaars van externe professionals die het impresariomodel hanteren . Of versterken zij
juist de trend om de rol van bemiddelaars tot een minimum te beperken en zelf rechtstreeks het contact
en contract aan te gaan met de professional?
Bron: Coleman
Core Group > 100 includes • Companymanagement• R&Dmanagement• Operationsmanagement• Marketing
Outsourced:• Sales• IT• HR• Supplychain
12
Scheiding der geestenOrganisaties moeten competitiever, klantgerichter, innovatiever, assertiever, efficiënter en daarom ook
wendbaarder, sneller en flexibeler dan ooit zijn (‘Agile’). ZP’ers worden zowel ingezet in de niet-meer
kritische sales-, HR- en Supply Chain-gerelateerde functies als in kernfuncties op het terrein van R&D,
design en marketing. Bemiddelaars zullen uiteenvallen in partijen die bemiddelen voor niet-kritische
functies en partijen die bemiddelen voor kritische functies. Het is duidelijk dat in dit tweede type van
bemiddeling hogere marges gemaakt kunnen worden en dat het Impresario-model hier gemeengoed
wordt. ZP’ers hebben steeds vaker behoefte aan ondersteuning om zich goed te positioneren in de
markt. Ze willen niet meer uitgeknepen worden (63,5 procent voelt zich uitgeknepen door
opdrachtgever en of intermediar) en willen echte meerwaarde ervaren. Bureaus lijken hier vrijwel blind
voor te zijn. 85 procent van de bureaus denkt dat zij ZP’ers voldoende faciliteren, terwijl slechts 30
procent deze mening deelt. Hier is dus nog steeds sprake van een enorme kloof, maar wellicht ook
grote kans.
Door de hogere tarieven kunnen de hogere kosten van dit model betaald worden door deze kosten aan
ZP’ers door te berekenen in plaats van deze direct door te berekenen aan de inlener. Dit nieuwe
business-model wint snel aan terrein. 85,2 procent geeft aan dat zij (of hun impresario) rechtstreeks
contact willen hebben met opdrachtgevers, Zij vinden ook dat dit moet kunnen zonder tussenpartij en/of
broker.
Deze ontwikkelingen zorgen voor een ingrijpende verandering van de flex-markt. In de grafiek hieronder
is de evolutionaire richting zichtbaar van flex. Fase 3 geeft twee voorbeelden van kansen voor ZP’ers
weer, zoals deze hierboven zijn besproken.
Fase 4 beschrijft een bedrijf dat volledig uit ZP’ers bestaat. Hiervan zijn slechts weinig voorbeelden.
Door de opkomst van ’deeleconomie’ (sharing economy) en circulaire economie komt hierin snel
verandering.
Fase 4Het netwerk is de nieuwe organisatieAIM4
Fase 3Leerschool voor instituten over werking Netwerkeconomie (Fuzzy Firm)/Hybride organisatiesABN AMRO / The Fuzzy Firm
Fase 2 Bron van innovatie en veranderingASML
Fase 1Piek en ziekRandstad
13op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
14
Specialisatie neemt steeds meer toe. Bedrijven kunnen zich onderscheiden door
het optimaal faciliteren van interne en externe professionals die steeds meer in
projectteams (samen) werken. Zij zullen ook voortdurend bezig zijn met
innovatie, omdat de houdbaarheid van producten en diensten steeds korter
wordt. De bestaande hiërarchische ‘harkjes’ organisatiestructuur waarbinnen
management centraal staat, wordt een steeds grotere belemmering.
Organisaties ontwikkelen zich tot ‘hybride’ organisaties. Aan de ene kant is
sprake van een zekere mate van centrale aansturing en vastomlijnde processen.
Aan de andere kant is er een veel betere ‘alignment’ met de ‘platte’
netwerkinfrastuctuur van interne en externe professionals. Organisaties kunnen
dus leren van Zelfstandige Professionals,. zowel van hun flexibiliteit als hun
kennis, innovatiekracht en hun expertise.
Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven is het waarborgen van de toegang tot externe
professionals. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is de juiste organisatiecultuur. Een hiërarchische
cultuur werkt averechts op innovatie en de kwaliteit van de output van professionals. De professional-
vriendelijke bedrijfscultuur draait veel meer om ‘passie en zingeving’. De ‘bevlogen’ professional is
iemand die vanuit een intrinsieke motivatie voor zijn expertise gekozen heeft en voor wie passie een
belangrijke rol speelt. Deze professionals zijn zelf-startend en sturend en hebben sturing nodig. Ze
moeten eerder afgeremd dan aangespoord worden .
Zingeving (purpose) is zowel voor de jonge generatie professionals steeds belangrijker als voor
bedrijven. Bedrijven worden geconfronteerd met de vraag waarom zij bestaan. Stakeholders willen
steeds vaker weten waarvoor een bedrijf staat: What is hun ‘Why’?
In de ideale situatie is de zingeving van de professional afgestemd op de ‘Why” van het bedrijf. Als dat
het geval is, is sprake van een zeer krachtige verbinding. Naar verwachting gaat de selectie van
professionals steeds meer plaatsvinden op basis van deze kenmerken. Of is het zo dat bedrijven
geselecteerd worden door professionals op basis van deze kenmerken voordat zij er gaan werken?
15op naar zelfsturende netwerken van ZP’ers?
Toekomstscenario’sTer afsluiting een overzicht van een aantal scenario’s die in de komende jaren een rol gaan spelen:
De “why” binnen de flexorgZowel interne als externe professionals gaan organisaties steeds vaker sturen. Er zullen flexibele
projectorganisaties ontstaan die zorgen voor vernieuwing en zo het bedrijf verder helpen. Deze
organisatievorm gaat voorbij aan de bestaande projectorganisatie en wordt in dit rapport omschreven
als de ’flexorg’. Hierbij is het van belang dat de ’Why’ van de organisatie past bij de ’Why’ van de
professional. Deze trend zal veel invloed hebben op het selecteren van professionals.
Sharing EconomieDe sharing economy zal de arbeidsmarkt eveneens beïnvloeden. Dit gaat niet alleen over het delen van
kennis, maar ook over het delen van netwerken, opdrachten en kansen. Er zijn volop mogelijkheden
voor professionals en organisaties om meerwaarde te halen uit de sharing economy.
Vanuit het oogpunt van de professionals kan dit er als volgt uitzien:
▶ Professionals delen dan in verschillende communities, netwerken, apps en op platforms kennis en
expertise met elkaar;
▶ Professionals gaan gebruik maken van nieuwe netwerkvormen om andere professionals aan
opdrachten te helpen; Hiervoor kunnen zij dan onderling beloond worden;
▶ Professionals verenigen zich en worden onderling zelfsturende organisaties waarbij zij bijvoorbeeld
ook als team ingezet kunnen worden;
Vanuit het oogpunt van organisaties kan dit er als volgt uitzien:
▶ Organisaties delen hun toegang tot professionals via communities, pools, databases en tribes;
▶ Organisatie delen kennis en expertise door het gebruik van communities, apps en op platforms;
▶ Organisaties maken steeds vaker gebruik van het (delende) netwerk van hun professionals om zo
toegang tot de beste professionals te krijgen;
Voorbeelden zijn Aim 4 en finext, waarvan de laatste de Nederlandse variant is van Semco, het
egalitaire bedrijf van Ricardo Semler.
Social RefferalsSocial refferals wordt een begrip dat gaat spelen in de arbeidsmarkt. Steeds vaker zullen professionals
via het eigen netwerk aan opdrachten en projecten komen. Ook binnen bedrijven heeft dit invloed op de
mobiliteit. De fee van de vroegere tussenpersoon gaat dan (gedeeltelijk en dus veel goedkoper) naar
diegene die de opdracht aangedragen heeft. Bedrijven dienen dit ook te faciliteren.
NetwerkOrganisaties worden flexibeler. De ZP’er zoekt echter wel een netwerk waaraan hij zich wil en kan
binden. Hierop moet een organisatie inspelen, door de ZP’er niet langer te willen binden aan zijn bedrijf,
maar moet als ‘facilitator’ van het netwerk op te treden.
16
Colofon
Dit is een uitgave van ABN AMRO bank in samenwerking met FastFlex.
AuteursHan Mesters Niels Huismans
FotoverantwoordingABN AMRO beeldbank
Commercieel contactHan Mesters ABN AMRO Sector Advisory [email protected]
FastFlexNiels [email protected]
DistributieWebsite: www.abnamro.nl/sectoren Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut)
DisclaimerDe in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO en FastFlex betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers uit deze publicatie is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.
© ABN AMRO, juni 2014Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niettoegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO Bank. Teksten zijn afgesloten op17 juni 2014.
abnamro.nl/sector