De verbeterkoers van e-learningHou het simpel...

Kunnen we allemaal slim zijn

Student: Coach/beoordelaar: Bedrijfscoach: Organisatie: Afdeling: Versie: School:

Joost Smilde Roel Toering Gerrie de Rouw (opleidingsfunctionaris) FrieslandCampina Learning & Development 2 HBO Nederland

De verbeterkoers van e-learning Hou het simpel Kunnen we allemaal slim zijnEvaluatie en advies ten aanzien van het implementeren van e-learning binnen FrieslandCampina DOMO Beilen. Opdrachtgever: Datum: Auteur: FrieslandCampina DOMO Beilen Beilen, Januari 2012 J. Smilde (Student Bedrijfskunde, HBO Nederland) Dotterbloemstraat 83 9404 GH Assen joost.smilde@frieslandcampina.com 06-14466034 10029665 G. de Rouw (Opleidingsfunctionaris) R. Toering (Docent HBO Nederland Groningen) Vertrouwelijk, Intern.

Studentnummer: Bedrijfscoach:

Stagedocent:

Classificatie:

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, opnamen of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur en opdrachtgever Vertrouwelijk! De inhoud van dit rapport is specifiek gericht op de door de auteur geformuleerde vraagstelling. Als zodanig is de inhoud van dit rapport niet generaliseerbaar. Alle gebruikte informatie mag niet verstrekt worden aan derden. De inhoud van het rapport verliest zijn geldigheid na een periode van een jaar en zal dan herzien moeten worden.

II

Voorwoord Voor u ligt een onderzoek opgesteld voor FrieslandCampina DOMO Beilen. Dit onderzoek is het product van een stageperiode van acht maanden waarin ik onderzoek heb gedaan naar het implementeren van e-learning omgevingen voor nu en in de toekomst. Deze periode maakt een belangrijk deel uit van de praktijkervaring en het afsluiten van de opleiding Bedrijfskunde. Ik hoop dat de afdeling L&D dit rapport gebruikt als een advies voor het behalen van de opgestelde doelstellingen die het bedrijf in de toekomst nodig zal hebben. De organisatie is dan ook niet verplicht tot het uitvoeren van de aanbevelingen die genoemd worden in het rapport. Wanneer u deze aanbevelingen in de praktijk wilt brengen, dan ben ik vanzelfsprekend bereid om u hierbij te ondersteunen. Ook wanneer u vragen of opmerkingen heeft over het rapport, kunt u altijd bij mij terecht. Graag wil ik FrieslandCampina bedanken voor de mogelijkheid om bij hun stage te mogen lopen. In het bijzonder bedankt ik hierbij mijn bedrijfscoach, Gerrie de Rouw, die mij de afgelopen maanden alle mogelijkheden heeft gegeven om kennis te maken met FrieslandCampina en mij van nuttige feedback voorzien heeft op dit verslag. Ook wil ik al mijn collegas bedanken voor hun input in alle opdrachten die ik heb mogen voltooien binnen de organisatie. Zonder hen had ik nooit zoveel input gehad voor het uiteindelijke onderzoeksrapport. Ook wil ik mijn opleiding, Bedrijfskunde, bedanken voor het enthousiasme over mijn stageplek. Hierbij wil ik mijn stagedocent, Roel Toering, in het bijzonder bedanken voor zijn betrokkenheid en vertrouwen in mijn stage. Ook zijn feedback, interesse en tips zijn van groot belang geweest voor het ontwikkelen van dit uiteindelijke onderzoeksrapport. Dit product is een afsluiter van een ontzettend leuke en leerzame periode binnen een zeer bijzondere informele organisatie. Januari 2012, Beilen Joost Smilde

1

Management samenvatting Beilen is een productielocatie van FrieslandCampina Domo. Deze organisatie ontwikkelt, produceert, verpakt en distribueert diverse soorten kindervoeding en ingredinten, die verspreid worden over meer dan 100 landen. Aanleiding: Omdat het produceren van deze producten een complex proces is met een kwetsbare consument (babys) heeft de organisatie in 2009 besloten om e-learning in de organisatie te gebruiken. E-learning is de toepassing van ICT op individuele en collectieve leerprocessen, waardoor medewerkers op elk moment een op elke locatie opleiding via de computer kunnen volgen. Daardoor zal de kennis en bewustwording van het bedrijf van de medewerkers vergroten met als gevolg: minder afkeuring van het product, minder ongevallen, tevredener klanten en minder klachten. DOMO Beilen heeft nu twee jaar ervaring met e-learning en nu is de tijd aangebroken van evalueren en verbeteren waarop het onderzoek is gericht. Vraagstelling: Hoe is e-learning in verschillende afdelingen ontvangen? Welke factoren zijn van invloed op het succesvol implementeren van dit middel? En hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat e-learning verbeterd en succesvol gehanteerd blijft? Deze vraag is beantwoord met behulp van kwalitatief en een kwantitatief onderzoek die bestaat uit de volgende methoden: literatuurstudie, gestructureerde enqute onder 550 medewerkers (78% response) en een participerend onderzoek. Resultaten & aanbevelingen: 1. Strategie De strategie van e-learning is nog niet concreet verweven in de visie van de Learning en Development (L&D) afdeling. Om het succes van e-learning te garanderen is het nodig om een duidelijke strategie te ontwikkelen die gekoppeld is aan de L&D visie 2. Faciliteiten Vanuit het onderzoek is naar voren gekomen dat het systeem Projuice over het algemeen gebruiksvriendelijk is. Echter zijn er nog wel een aantal functies die geoptimaliseerd moeten worden. 3. Beheer Om het beheer van e-learning verder te optimaliseren en de gevraagde verbeteringen vanuit de medewerkers te beantwoorden is er een projectmanager nodig die deze verbeteringen aanstuurt in de afdeling L&D. Hij/zij zal korte termijnplanning hanteren plus het borgen van de kwaliteit waaraan e-learning moet voldoen. 4. Content Uit het onderzoek blijkt dat er veel verschillen zitten in schrijfstijl en vormgeving (wat betreft plaatjes e.d.). Om uniformiteit hierin te creren moet de organisatie content laten ontwikkelen door de e-learning experts. Dit om te voldoen aan de vraag die komt vanuit de doelgroep.

IV

5. Communicatie Communicatie naar de medewerkers over waarom de organisatie e-learning gebruikt is belangrijk. Uit het onderzoek is namelijk gebleken dat sommige medewerkers denken dat e-learning alleen voor het belang van de organisatie is. Om de content van e-learning actueel te houden is het belangrijk dat de stel een vraag functie wordt gepromoot, zodat medewerkers exact weten hoe ze fouten/veranderingen kunnen doorgeven aan de afdeling, die vervolgens op korte termijn aangepast kunnen worden. De aanbevelingen kunnen in 2012 worden gemplementeerd, waarmee er 12744,40 aan kosten gemoeid zijn.

1

InhoudsopgaveVoorwoord ......................................................................................................................... III Management samenvatting .......................................................................................... IV 1 Inleiding ......................................................................................................................... 1 1.1 Probleemstelling: ............................................................................................................ 2 2 Werkwijze en methode ............................................................................................. 5 2.1 Theoretisch kader ........................................................................................................... 5 2.1.1 E-learning .................................................................................................................................... 5 2.1.2 L&D afdeling ................................................................................................................................... 6 2.1.3 Informatie- en communicatietechnologie ..................................................................... 6 2.1.4 Invalshoek ................................................................................................................................... 8 2.1.5 Toepassingsgebieden e-learning ...................................................................................... 9 2.2 Methode en werkwijze ................................................................................................ 10 2.2.1 Aanpak en methode .............................................................................................................. 10 2.2.2 Vormen van onderzoek ....................................................................................................... 12 2.2.3 De gebruikte methoden: ..................................................................................................... 14 2.2.4 De toegepaste onderzoeksmethoden per deelvraag .............................................. 16 3 Resultaten ................................................................................................................... 19 3.1 Algemene resultaten van de enqute ........................................................................ 19 3.2 Kwaliteit van e-learning opleidingen in DOMO Beilen .................................... 20 3.3 Specifieke weerstanden over e-learning in de organisatie ............................ 20 3.4 Succesfactoren van e-learning ................................................................................. 21 3.4.1 Facilitator (boot) .................................................................................................................... 22 3.4.2 Motivatie (zeil) ........................................................................................................................ 23 3.4.3 Drivers (Zeilers die het eindpunt willen bereiken) ............................................... 25 3.4.4 Leiderschap, e-learning en verandering (Stuurman/vrouw) ............................. 27 3.4.5 Weerstanden (tegenwind) ................................................................................................. 30 3.4.6 Steun krijgen van het hoger management (wind mee) ......................................... 31 4 Conclusie ..................................................................................................................... 32 4.1 Hoe e-learning is ontvangen in verschillende afdelingen ............................... 32 4.2 Het hanteren en verbeteren van e-learning ........................................................ 33 5 Aanbevelingen .......................................................................................................... 34 5.1 Strategie ........................................................................................................................... 34 5.2 Faciliteiten ..................................................................................................................... 35 5.3 Beheer & Content .......................................................................................................... 35 5.4 Communicatie ................................................................................................................ 36 6 Implementatieplan .................................................................................................. 37 Bibliografie ....................................................................................................................... 40

VI

1

Inleiding

Op dit moment is FrieslandCampina DOMO Beilen (verder te noemen als DOMO Beilen) bezig met het ontwikkelen en verbeteren van de e-learning omgeving in de organisatie. Het onderzoek dat beschreven staat in dit rapport zal gericht zijn op de succesfactoren van e-learning in het algemeen en de mogelijke stappen die gezet kunnen worden om e- learning in de organisatie te verbeteren. Dit is de laatste stap die gemaakt wordt om de stageperiode van acht maanden af te ronden. De organisatie FrieslandCampina DOMO FrieslandCampina DOMO ontwikkelt, produceert en verkoopt hoogwaardige zuivelingredinten voor toepassingen in kindervoeding, medische voeding, celvoeding en sportvoeding. Voor producten gelden strenge regels en kwaliteitseisen. Vooral omdat de eind gebruikers kwetsbaar zijn; bijvoorbeeld babys en zieke patinten. Op het gebied van baby- en kindervoeding is FrieslandCampina DOMO toonaangevend. De grondstoffen zijn melk en wei1. De organisatie levert kindervoeding ingredinten aan afnemers die zelf hun eindproducten produceren, maar kan die taak ook overnemen. De afdeling Om alle producten te maken en de consumenten tevreden te houden is er veel kennis nodig en is het noodzakelijk dat deze kennis ook behouden wordt. Daarom heeft FrieslandCampina DOMO Beilen een Learning en Development afdeling in het leven geroepen om aan deze eisen te kunnen voldoen2. Visie van het opleiden DOMO Beilen hecht veel belang aan haar klantenrelaties, hoog kwalitatieve en innovatieve producten en acteert in een snel evoluerende groeiende markt. Om deze kwaliteit en professionaliteit te garanderen worden er steeds hogere eisen gesteld aan de werknemers. Om aan deze eisen te kunnen voldoen heeft DOMO Beilen de volgende visie ontwikkeld om haar medewerkers op te leiden en voortdurend te voorzien van kennis: Om voortdurend aan klant- en overige eisen te kunnen blijven voldoen wil DOMO Beilen blijven investeren in de ontwikkeling van haar medewerkers. Op deze wijze zijn en blijven medewerkers vakbekwaam en goed inzetbaar. Opleiding en ontwikkeling is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie. Daarnaast ziet DOMO Beilen opleiding als een middel om medewerkers te binden, te boeien en om potentile medewerkers aan te trekken. DOMO Beilen gaat er vanuit dat gestructureerde aandacht voor opleiden leidt tot een beter bedrijfsresultaat, zodat DOMO Beilen blijvend antwoord kan geven op steeds veranderende klantvragen. E-learning E-learning is de toepassing van ICT op individuele en collectieve leerprocessen. Hierdoor kunnen medewerkers op elk moment en op elke locatie opleidingen via de computer opleidingen volgen en wordt er aanzienlijk bespaard op kosten en reistijden. Via e-learning worden trainingen op maat aangeboden.

1 Wei is de vloeistof die vrijkomt bij kaasproductie 2 Zie hoofdstuk 2 pag. 4 voor meer uitleg over de Learning & Development afdeling 1

Om gebruik te maken van e-learning in DOMO Beilen is er gestart met een pilot voor een learning management systeem. Dit is een online platform waar medewerkers trainingen kunnen volgen en informatie kunnen opzoeken. De organisatie is momenteel bezig met het ontwikkelen van de content voor e-learning opleidingen. Daardoor zal de kennis en bewustwording van het bedrijf van de medewerkers vergroten met als gevolg: o Minder klachten o Tevredener klanten o Minder ongevallen o Minder afkeuring van het product o De medewerker leert veiliger te werken (productveiligheid en persoonlijke veiligheid); o De medewerker leert waarom hij/zij bepaalde handelingen doet; o De medewerker leert hoe hij/zij bepaalde handelingen moet doen.

1.1

Probleemstelling:

E-learning is n van de middelen om de gestelde opleidingsstrategie te behalen. Deze opleidingsstrategie is ontwikkeld door Triamfloat. Deze externe organisatie heeft gebruik gemaakt van het model: Positioneren en Professionaliseren van Leren In het model zijn er zes factoren en vijf fases. Per factor is er gekeken in welke fase de organisatie zich bevindt. In bijlage I is weergegeven dat de organisatie zich tussen de kwantitatieve en kwalitatieve fase bevindt. E-learning is n van de middelen die gebruit wordt om de volwassen fase te behalen. De organisatie is al twee jaar bezig met het ontwikkelen en implementeren van e- learning omgevingen gericht op werkplekken en algemene onderwerpen als kindervoeding, veiligheid, arbeid en milieu. Door deze intense groei van de vele opleidingen is het nodig om de e-learning nu te evalueren en te verbeteren om de kwaliteit van de opleidingen verder te borgen. Opdracht vanuit de organisatie: Naast het onderzoek hadden de werkzaamheden tijdens de stage eveneens betrekking op het werkveld van e-learning: o Het schrijven, implementeren en evalueren van een e-learning opleiding met als onderwerp Interspec3 o Het schrijven, implementeren en evalueren van een e-learning opleiding met als onderwerp ATEX4 De uitwerking van deze opdrachten was daarmee ook een bron van informatie om de vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden

3 Een database die productspecificaties zal beheren in de organisatie 4 Wetgeving hoe een bedrijf om moet gaan met het mogelijke gevaar van Atmosferische Explosies. 2

Vraagstelling: De centrale vraag, die dan leidend is bij het onderzoek luidt: Hoe is e-learning in verschillende afdelingen ontvangen, welke factoren zijn van invloed op het succesvol implementeren van dit middel en hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat e- learning verbeterd en succesvol gehanteerd blijft? De volgende deelvragen leveren een bijdrage aan het vinden van een antwoord op de vraagstelling: o Wat is de definitie van e-learning binnen DOMO Beilen? o Wat is de huidige kwaliteit van de e-learning opleidingen binnen DOMO Beilen? o Welke specifieke weerstanden bevinden zich momenteel over e-learning binnen de organisatie? o Wat zijn de huidige en toekomstige succesfactoren van het e-learning project? o Welke raakvlakken heeft e-learning met bedrijfskunde (Management, processen, wetgeving, mensen, communicatie etc.)? o Hoe denkt de doelgroep (medewerkers) over het gebruik van e-learning in de organisatie? DOMO Beilen loopt ver voor in het ontwikkelen van e-learning omgevingen in vergelijking met andere locaties. Rekening houdend met de toekomst zal de beantwoording van deze vraagstelling een opstapje kunnen zijn naar een volwassen afdeling die de gehele werkmaatschappij DOMO zou kunnen voorzien van e-learning opleidingen Doelstellingen vanuit de hoofdvraag: Onderzoeksvraag Onderzoeksdoel Hoe is het project e-learning in Evalueren van het huidige project e- verschillende afdelingen ontvangen? learning d.m.v. een participerend onderzoek en een grootschalige enqute die over de gehele organisatie zal plaats vinden. Welke factoren zijn van invloed op het Bepalen welke succesfactoren een rol succesvol landen van het e-learning spelen vanuit het onderzoek en vanuit de project? literatuur Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het Belangrijkste resultaten van het onderzoek project verbeterd word en het succes verwerken en vanuit deze resultaten de gehanteerd blijft binnen FrieslandCampina conclusie trekken hoe e-learning DOMO Beilen? verbeterd en succesvol gehanteerd blijft binnen FrieslandCampina DOMO Beilen. Binnen welke tijd? Voor 30 november 11

3

Opbouw van het onderzoek is als volgt: Eerst worden de onderzoeksmethodieken en de werkwijze besproken die toegepast zijn om een beter inzicht te krijgen over e-learning. Daarna worden de resultaten van het onderzoek getoond en geanalyseerd. Vanuit deze analyse zal een korte conclusie volgen die een overzicht geeft van de huidige situatie omtrent e-learning. Deze conclusie leidt tot een aantal aanbevelingen die in het volgende hoofdstuk uiteengezet worden. In de bijlage is voornamelijk extra onderbouwing en aanvullende informatie ten aanzien van de organisatie te vinden.

4

2

Werkwijze en methode

Bij het hoofdstuk werkwijze en methode is allereerst het theoretisch kader van e- learning beschreven. Van hieruit is een korte werkwijze beschreven waarin wordt uitgelegd hoe het onderzoek is aangepakt. Deze werkwijze heeft geleid tot een conclusie waarin alle hoofd- en deelvragen zijn beantwoord.

2.1

Theoretisch kader

2.1.1 E-learning

DOMO Beilen heeft in 2009 e-learning gentroduceerd waarvan ze op het gebied van efficintie en effectiviteit enorm van hebben geprofiteerd, Maar wat is e-learning? E-learning is de toepassing van informatie- en communicatietechnologie (ICT) op individuele en collectieve leerprocessen binnen de organisatie.5 Als het gaat over het leren en ICT, kan er onderscheid gemaakt worden tussen; leren met, voor en door ICT. Leren met ICT : Manier van het aanbieden van de digitale leerstof Leren voor ICT : leren omgaan met computersoftware als office of adobe Leren door ICT : Gaat het over e-learning Volgens een opleidingskundige werd e-learning als volgt gedefinieerd binnen DOMO Beilen: E-learning is gericht op het interactief overdragen van kennis aan individuen of groepen, ongeacht plaats en tijd, door informatie- en communicatietechnologie (ICT) toe te passen op de leerprocessen binnen de organisatie.6 o Interactief: E-learning is, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een (digitale) handleiding of een filmpje, een interactief medium. Voor het doorlopen van een e-learning opleiding is een actieve deelname van de gebruiker vereist. o Kennis: E-learning is niet een oplossing voor alles wat er geleerd moet worden. E-learning kan als middel veel betekenen in het overdragen van kennis. Vaardigheden en gedrag aanleren is een heel ander verhaal.

o

Ongeacht plaats en tijd: De medewerker kan op elk moment van de dag en op elke plaats in zijn eigen tempo de opleiding doorlopen door de mogelijkheden van internettechnologie te benutten. Dit is een groot voordeel ten opzichte van andere leerinterventies en werkvormen.

5 E-learning voor beslissers 2006 6 Implementeren van e-learning (van de Zee, 2010) 5

2.1.2 L&D afdeling De subafdeling Learning & Development (L&D) is een onderdeel van de afdeling HRM. Op deze afdeling worden e-learning opleidingen ontwikkeld en gebouwd. Op dit moment worden de instructies door de experts van de afdeling aangeleverd. Deze experts zijn deskundig op de activiteiten van hun werkplek. De mensen die werkzaam zijn op de L&D afdeling begeleiden/helpen deze experts met het schrijven van deze instructies. Een bijkomend voordeel is dat mensen van de werkvloer actief betrokken worden bij het project, wat zorgt voor meer draagvlak voor de desbetreffende e- learning die op dat moment geschreven wordt. De e-learning opleidingen zijn alleen niet gebaseerd op wat er moet gebeuren, maar waarom een bepaalde handeling gedaan wordt. De taak van de L&D experts is dan ook om deze vraag zoveel mogelijk in elke instructie naar voren te laten komen. Naast deze taak nemen de L&D experts ook zogenaamde proeven van bekwaamheid af. Als een e- learning is afgerond, moet de medewerker laten zien in de praktijk dat hij de theorie juist kan toepassen.

2.1.3 Informatie- en communicatietechnologie Om e-learning mogelijk te maken, is cursusinhoud (=content) nodig, die door cursisten met behulp van hardware zoals computers, servers en netwerken (ICT infrastructuur) benaderd kan worden. Het leren bij FrieslandCampina vindt plaats met behulp van twee systemen, namelijk Learningserver en Projuice.

Learning management systeem (LMS): Een LMS is een samenstel van softwaresystemen die het organiseren en uitvoeren van online-leren voor medewerkers, beheerders, opleidingsfunctionarissen en leidinggevenden vergemakkelijkt. Met deze softwareapplicatie is het mogelijk om trainingen en interactieve e-learning modules te lanceren, volgen en te managen. Rapportages zijn onder andere beschikbaar over de voortgang van de deelnemer, resultaten en gevolgde cursussen. Op basis van bovenstaande beschrijving zou Learningserver geschaard kunnen worden onder de noemer van een tool die gebruikt wordt om de leerprocessen te beheren. De LMS voorziet DOMO Beilen in de volgende zaken: o Beheer cursuscatalogus (voor zowel klassikale als e-learningcursussen) o Plannen van cursussen o Inschrijven voor cursussen o E-learningcursussen importeren en leveren aan de gebruikers o Testen en examens afnemen o Rapportages (gevolgde cursussen slagingspercentages, cursusagenda, etc.) o Leerhistorie per deelnemer

6

Projuice7: Projuice is een LCMS (Learning content management systeem) waarbij meerdere content-ontwikkelaars tegelijk digitale leercontent kunnen maken, opslaan, hergebruiken, beheren en implementeren vanuit een zogenaamde bibliotheek. Projuice is voor DOMO Beilen de ontwikkeltool voor online leerinterventies. Bij het learning management systeem gaat het om ondersteunen van de processen rond leren. Projuice ondersteunt daarentegen het beheer van leerinhoud. Met de ontwikkeltool Projuice kunnen e-learningscursussen eenvoudig zelf worden aangemaakt en testen. Het aanmaken van e-learning cursussen is hiermee relatief goedkoop, maar kost de organisatie wel veel tijd t.o.v. cursussen die door externen worden aangemaakt. Daarentegen worden medewerkers wel betrokken bij het maken van de e-learning instructies wat automatisch zorgt voor kenniscreatie en draagvlak voor het project. Wel is het zo dat de vorm van e-learning cursussen aangemaakt met een ontwikkeltool zoals Projuice over het algemeen minder grafisch en trendy zijn, dan wanneer deze wordt ontwikkeld door een extern bureau. In figuur 1 is er weergegeven hoe de systemen zich dan tot elkaar verhouden.

Figuur 1 schematische weergave learningserver

7 Zie bijlage V voor een uitleg hoe Projuice werkt 7

2.1.4 Invalshoek E-learning kan benaderd worden vanuit drie concepten. De drie concepten zijn: o E-learning als ICT concept: Denken en handelen vanuit de (on)mogelijkheden van de technologie; o E-learning als educatief concept: Denken en handelen vanuit de (on)mogelijkheden van het opleiden van medewerkers; o E-learning als managementconcept: Denken en handelen vanuit de mogelijke toepassingen van e-learning: o Ondersteuning opleiding en training; o Creatie en bewaren van intellectueel kapitaal o Ondersteuning van bedrijfsprocessen o Communicatiemiddel van complexe boodschappen aan medewerkers, afnemers en toeleveranciers o voldoen aan wettelijke eisen. De organisatie heeft met al deze facetten te maken, in dit document is er voornamelijk ingegaan op e-learning als managementconcept, omdat er al een educatief concept beschreven is in het verleden om de juiste opleidingsbehoefte te kunnen bepalen binnen DOMO Beilen.

E-learning als managementconcept

E-learning zou een onderdeel van het vakgebied kennismanagement moeten zijn omdat collectieve leerprocessen onder kennismanagement vallen. In de praktijk binnen DOMO Beilen valt e-learning momenteel nog onder HRM en Opleidingen(L&D). E-learning is vaak een project dat een eigen winstverantwoordelijkheid heeft, en niet als een, volledig in de bedrijfsprocessen gentegreerde, leertechniek die net zo vanzelf spreekt als het gebruik van elektronische agenda, wordprocessing of e-mail. Het uiteindelijk streven is dat e-learning een instrument wordt voor de verbetering van de kwaliteit en snlehied van bedrijfsprocessen door competente medewerkers. Uiteindelijk moet dit resulteren in8: o Minder afkeur van producten; o Minder ongevallen door medewerkers; o Tevreden klanten; o Minder klachten van de klanten en eindconsumenten.

8 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials (Pag. 72) e

8

2.1.5 Toepassingsgebieden e-learning Er zijn toepassingen en voordelen van e-learning die met geen enkel ander systeem mogelijk zijn, noch met de traditionele methoden, noch met Sharepoint of andere internetachtige toepassingen. Hieronder is een opsomming gegeven welke meerwaarde e-learning heeft. Dit wordt ook gevisualiseerd in figuur 2: o Naast opleiding ondersteunt e-learning de creatie en het bewaren van intellectueel kapitaal (instrument voor kennismanagement); o Biedt ondersteuning bij opleiding en training; o Ondersteuning van bedrijfsprocessen; o Communicatie van complexe boodschappen; o Wettelijke vereisten; o Aantoonbaarheid (klanten kunnen zien dat men bekwaam is over bepaalde onderwerpen).

Figuur 2 toepassingsgebieden e-learning

9

2.2

Methode en werkwijze

In deze paragraaf is eerst de aanpak en methode van het onderzoek beschreven. Hierin wordt vermeld welke fases er doorlopen zijn om tot de conclusie te komen. Om deze fases te ondersteunen is er gebruik gemaakt van een aantal methoden.

2.2.1 Aanpak en methode Doelstelling Het doel van het onderzoek is gericht op het evalueren van het project e-learning. Daarnaast is er bepaald welke succesfactoren een rol spelen om e-learning te kunnen blijven continueren in de organisatie.

Tijdsplanning In de eerste fase van het onderzoek is er sprake van een orinterend karakter. Er is kennis gemaakt met de afdeling, begrippen als e-learning en de organisatie. Naast het kennismakende karakter is er gebruik gemaakt van deskresearch die zich door het gehele onderzoekstraject heeft voortgezet. In deze fase heeft deskresearch echter een orinterend karakter. Naast de deskresearch is er ook gebruik gemaakt van fieldresearch. Deze methode is ook gebruikt in andere fases om de juiste combinatie tussen field- en deskresearch te maken. In de tweede fase zijn er ongestructureerde interviews gehouden die betrekking hebben op het onderzoeksonderwerp. Deze ongestructureerde interviews gaan over het gevoel en houding ten opzichte van e-learning in het bedrijf. Naast het ongestructureerd interviewen is er, gelieerd aan het onderzoek een opleiding over ATEX (ATmosferische EXplosies) geschreven voor de gehele fabriek. Hierdoor is er een duidelijk beeld gekregen wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van de L&D afdeling. Vervolgens is er een enqute opgesteld voor alle medewerkers, die een algemeen beeld geeft zal over e-learning en hoe men staat tegenover dit nieuwe systeem van leren binnen de organisatie. In de derde fase zijn de resultaten van het onderzoek geanalyseerd en verwerkt. De resultaten hebben de hoofd- en deelvragen beantwoordt waaruit een conclusie is getrokken. In de vierde fase zijn er aanbevelingen gegeven. Vanuit deze aanbevelingen is een implementatieplan geschreven, zodat de organisatie een algemeen beeld krijgt van de kosten en tijd die er nodig zijn om deze aanbevelingen door te voeren. Op de volgende pagina is er een schema (figuur 3) weergegeven waarin de fases en de gebruikte methoden aan bod komen. De gekozen methoden worden verder beargumenteerd in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk

10

Figuur 3 onderzoeksmethoden & fases

Onderzoeksdoelgroep De onderzoeksdoelgroep bestaat uit 575 medewerkers van alle afdelingen die zich bevinden binnen de fabriek., die ingedeeld zullen worden in de volgende demografische factoren: o Functie; o Leeftijd; o Geslacht; o Afdeling; o Opleiding; o Dienstjaren

Deming Circle

Tijdens de verschillende fases van het onderzoek en de opdrachten zal gewerkt worden aan de hand van de Deming circle die veel gehanteerd wordt binnen de organisatie. Dit model heeft als doel dat er constant met een verbeter bril wordt gekeken naar het project en onderzoek. o PLAN: Kijk naar de huidige werkzaamheden en stel een plan op o DO: Voer de planning uit o CHECK: Meet het resultaat en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. o ACT: Stuur bij aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.

11

2.2.2 Vormen van onderzoek Om een onderzoek uit de voeren is er gebruik gemaakt van verschillende methoden. Om de juiste methode te hanteren om de hoofd- en deelvragen te beantwoorden zijn er een aantal beschreven in deze subparagraaf. Vanuit de beschreven methodes is er gekeken welke het beste is om de deelvragen die in de inleiding zijn benoemd te beantwoorden

Kwalitatief en kwantitatief Er is een verschil tussen een kwantitatief onderzoek en een kwalitatief onderzoek. Kwantitatief is gebaseerd op cijfers en gegevens die bijvoorbeeld gehaald kunnen worden uit vooropgestelde vragenlijsten9. Kwalitatief zijn meestal woorden. Deze kunnen niet in nummers uitgedrukt worden.

Deskresearch

Deskresearch is gebaseerd op de informatie die al eerder verzameld is over het onderwerp. Er wordt gekeken naar verschillende bronnen die relevante informatie geven over de probleemstelling. Voorbeelden van bronnen zijn: o Boeken; o Intranet; o Papers; o Verslagen; o Artikelen.

Casestudy (kwalitatief of kwantitatief): Bij deze methode wordt er gebruik gemaakt van eerder geschreven of ontworpen cases over het desbetreffende onderzoeksonderwerp. Het is mogelijk om bij deze methode een verkennend onderzoek te houden waarbij er causale verbanden gebruikt kunnen worden uit verschillende cases.10 Literatuuronderzoek(kwalitatief): Bij de literatuuronderzoek wordt er kritisch gekeken welk literatuur er gebruik wordt om bepaalde deelvragen te beantwoorden. Het woord literatuur kan gezien worden als; Studieboeken die betrekking hebben op het onderwerp, studieboeken die als naslag gebruikt kunnen worden, intranet, internet.

Fieldresearch

Fieldresearch is een methode van waarvoor ten behoeve van het onderzoek nieuwe gegevens worden verzameld. Onderzoeken worden gehouden in het onderzoeksgebied d.m.v. bijvoorbeeld: Orinterend onderzoek(kwalitatief): Bij deze methode is de onderzoeker orinterend bezig. Het wordt voornamelijk toegepast in het begin van ieder onderzoek. Hierbij is kennis gemaakt met de organisatie en doelgroep. Ook is er tijdens deze methode een mogelijkheid geweest om de eerste netwerken van informatie aan te leggen.

9 Saunders M, Lewis P & Thornhill A (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 druk). Amsterdam: Pearson education (Pag. 128) 10 Saunders M, Lewis P & Thornhill A (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 druk). Amsterdam: Pearson education e e

12

Participerende waarneming (kwalitatief): Bij een participerend onderzoek zijn er verschillende vormen die gebruikt kunnen worden tijdens een onderzoek.11 De informatie die verkregen wordt bij dit onderzoek gebeurt meestal wanneer de onderzoeker bezig is met de alledaagse activiteiten. Er zijn vier verschillende vormen die uit zijn gebeeld in figuur 4 hieronder.

Figuur 4 Typologie van de rol als participerend waarnemer

Complete participant: Als compleet participant wil de onderzoeker lid worden van de groep. Echter is de doelgroep niet op de hoogte van het onderzoek dat gedaan wordt, om zo een objectief mogelijk beeld te krijgen. Dit is te vergelijken met het bespieden wat ethisch veelal niet acceptabel is. o Complete waarnemer: Bij deze waarnemende rol maak de onderzoeker ook niet bekend dat er een bepaalt onderzoek gedaan wordt. Echter in vergelijking met het complete participant wordt er niet deelgenomen aan de activiteiten van de onderzoeksdoelgroep. o Waarnemer als participant: Bij deze methode is de doelgroep op de hoogte van het onderzoek. Echter wordt er niet deelgenomen aan het onderzoek door de participant. Hij zal alleen observeren wat er op dat moment gebeurt, gedaan of gezegd wordt door de doelgroep. o Participant als waarnemer: In de rol van participant als waarnemer wordt er door de onderzoeker meegedaan met de dagelijkse activiteiten van de doelgroep. Men is op de hoogte van het onderzoek en de onderzoeker probeert met deze methode het vertrouwen te winnen van deze doelgroep. Experiment (kwalitatief of kwantitatief): Een experiment is het bewust inbrengen van verschillende variabelen in een bewust opgezette omgeving. Hierbij kan gekeken worden of deze variabelen wel of geen invloed op elkaar uitoefenen. De externe validiteit is bij dit onderzoek moeilijker vast te stellen, omdat het weinig te maken met de echte bedrijfswereld (praktijk). 12 o

11 Saunders M, Lewis P & Thornhill A (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 druk). Amsterdam: Pearson education (Pag. 266-275) 12 Saunders M, Lewis P & Thornhill A (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 druk). Amsterdam: Pearson education (Pag. 119) e e

13

Een enqute(kwantitatief): Om een grote doelgroep te benaderen is het mogelijk om met een middel als een enqute gestructureerd te interviewen. In de praktijk is dit een populair middel om in een organisatie veel informatie te verschaffen van een omvangrijke doelgroep. 13 Omdat het voor de organisatie van groot belang dat ze kan rekenen op steun van alle medewerkers, teamleiders en het managementteam. Deze doelgroepen zullen een zekere mate van invloed hebben op het huidige project (ontwikkeling van e-learning in de organisatie) en de organisatie als geheel. Dit onderzoek kan dan ook inzichtelijk maken welke factoren deze (on)tevredenheid bijdragen en in welke mate.

2.2.3 De gebruikte methoden: Participant als waarnemer: Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van de methode participant als waarnemer. Dit is de beste methode om vertrouwen van de doelgroep te winnen. Vanuit het vertrouwen zijn gesprekken gehouden over onderwerpen die relevante informatie heeft opgeleverd om de deelvragen te beantwoorden. Enqute: Totstandkoming: Er is vanuit de onderzoeker een voorstel gedaan om een enqute te houden onder alle medewerkers van de organisatie. De enqute heeft als doel om de deelvragen te beantwoorden die in paragraaf 2.2.4 vermeld zijn. Na overleg met de afdeling zijn de volgende acties genomen om de enqute te ontwikkelen: o Als basis van de enqute is er gebruik gemaakt van een evaluatie-instrument die door Tijs de Bree is ontwikkeld14. Van hieruit is er in overleg met de afdeling en de opdrachtgever overlegd welke vragen relevant zijn voor de organisatie. o Demografische factoren zijn toegevoegd aan de enqute. o Toevoeging openvraag waarin verbeteringen kunnen worden aangegeven door de genquteerde. o In overleg met de opdrachtgever een vraag toegevoegd waarin de. genquteerde moet beantwoorden waarom hij/zij denkt dat de organisatie gebruik maakt van de e-learning. Doelgroep: De doelgroep van de enqute zijn alle 550 medewerkers van de organisatie Statistische aspecten: Minimaal aantal respondenten enqute: De omvang van de doelgroep is 550 medewerkers. Bij dit onderzoek is uitgegaan van een betrouwbaarheid van 95%, dat wil zeggen dat 1 op de 20 keer de uitkomst buiten het interval ligt. Om de gestelde 95% te behalen zijn er 22715 respondenten nodig. Er is uiteindelijk een resultaat behaald van 414 respondenten wat aangeeft dat de

13 Saunders M, Lewis P & Thornhill A (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 druk). Amsterdam: Pearson education (Pag. 121) 14 De Bree, T. (2005). Evaluating e-learning in the process industry, a case study at Corus IJmuiden. Master of Science Thesis. Technische Universiteit Delft, Techniek, Bestuur & Management. 15 Zie bijlage II voor de berekening van de minimaal aantal respondenten. e

14

betrouwbaarheid van de enqute goed is Het minimaal aantal respons van de enqute bestaat uit 227 respondenten van de 550. Cronbachs alpha: Een extra methode die er gebruikt wordt om de betrouwbaarheid van de enqute te testen is de Cronbachs alpha. Bij deze methode is het correleren van de antwoorden op elke vraag in de vragenlijst met de antwoorden op andere vragen in de vragenlijst per categorie berekend. Hiermee is dus gemeten in hoeverre antwoorden over alle vragen consistent zijn. Om de schalen die gebruikt zijn in de enqute is er minstens een uitkomst van 0,60 vereist16. De interne betrouwbaarheid van 0,7 is voldoende, 0,8 is goed en 0,9 is uitmuntend. Er zijn twee schalen gebruikt in de enqute die de volgende uitkomst had: o De Cronbachs alpha van vraag 11 t/m 17 is 0,85 o De Cronbachs alpha van vraag 18 t/m 25 is 0,8117 Hieruit kan geconcludeerd worden dat de interne betrouwbaarheid van beide schalen goed is, met andere woorden de vragen zijn consistent en onderling niet strijdig Vraagstelling In de enqute zullen voornamelijk gesloten vragen worden verwerkt. De vragen hebben de volgende vormen: o Meerkeuzevragen met n of meerdere antwoorden mogelijk o Ja/nee vragen o Beoordelingsvragen is gebruikt om meningen te verzamelen over stellingen(Likertschaal) waarin een even aantal punten wordt gebruikt (eens, enigszins eens, enigszins oneens, oneens) om de respondent te dwingen een uitspraak te geven over de stelling. o Open vragen. Na het categoriseren van de antwoorden is het mogelijk om hier conclusies uit te trekken. Werkwijze: De enqute is gemaakt met behulp van Google Docs. Dit is een online dienst van Google waar onder andere enqutes digitaal gemaakt en verwerkt kunnen worden. Om de snelheid van de response te verhogen is er ook een kleine beloning aan verbonden: De ploeg of afdeling met de hoogste percentage ingeleverde enqutes voor 7 november kan op onze kosten uit eten bij de pizzeria in Beilen. Bij gelijke stand zal er geloot worden Zie bijlage VII voor de enqute die is opgesteld voor alle medewerkers

16 http://habe.hogent.be/stat/statistiek/thesis/thesis2.html#meetinstrument 17 Zie bijlage II voor de berekening van de Cronbachs alpha 15

2.2.4 De toegepaste onderzoeksmethoden per deelvraag In deze subparagraaf wordt verantwoord welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt om de deelvragen die gesteld zijn in de inleiding te beantwoorden.

Wat is de definitie van e-learning binnen DOMO Beilen? Deze deelvraag is beantwoorden vanuit een scriptie die is geschreven door Gjalt van der Zee voor de werkmaatschappij DOMO18. Hierin stond beschreven welke stappen er bewandeld moesten worden om een opleidingsbehoefte van e-learning onderwerpen te bepalen. De antwoorden van deze vraag zijn aangegeven in het theoretisch kader en zullen dan ook niet verder verwerkt worden in het hoofdstuk resultaten.

Wat is de huidige kwaliteit van de e-learning opleidingen binnen DOMO Beilen? Om de huidige kwaliteit van alle e-learning opleidingen te beantwoorden is er gebruik gemaakt van de onderzoeksmethoden: participant als waarnemer en de enqute. Bij de methode participant als waarnemer is er meegelopen met de werknemers van de L&D afdeling. Hieronder zijn de situaties beschreven die de informatie geven om deze deelvraag te beantwoorden: o Er is deelgenomen aan het afdelingsoverleg. Hierin zijn onderwerpen besproken over de lange termijn opleidingsbeleid, afdelingsontwikkeling en de voorgang voor het ontwikkelen van e-learning opleidingen; o Er zijn gesprekken gevoerd met de medewerkers over de kwaliteit van de e- learning opleidingen; o Er zijn gesprekken gevoerd met de medewerkers van de afdeling over de kwaliteit van de e-learning opleidingen; o De participant als waarnemer heeft zelf e-learning opleidingen ontwikkeld; o De participant als waarnemer heeft e-learning opleidingen getest en gemaakt. De ervaringen zijn verzameld in de vorm van secundaire waarnemingen. Dit zijn uitspraken van de onderzoeker (waarnemer) over wat er is gezegd of gebeurd tijdens het onderzoek. Er is gekozen voor deze methode, omdat er tijdens het waarnemen als participant informeel aan medewerkers gevraagd kan worden wat men denkt van e- learning in de organisatie. Omdat de interpretatie van de waarnemer niet altijd objectief is, wat de betrouwbaarheid kan schaden heeft de enqute het antwoord kwantitatief bekrachtigt. Er is dus sprake van een multi-methode (kwalitatief en kwantitatief onderzoek)

18 Zee, G. v. (2010). Inzetten van e-learning bij FrieslandCampina DOMO. Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Opleidingskunde, Leeuwarden. 16

Welke specifieke weerstanden bevinden zich momenteel over e-learning binnen de organisatie? Omdat de vraag gericht is op binnen de organisatie zal hier ook een fieldresearch plaatsvinden met de methoden participant als waarnemer en de enqute. De participant als waarnemer heeft de volgende activiteiten ondernomen om een beeld te krijgen over de weerstanden die zich bevinden over e-learning: o Er zijn gesprekken gevoerd met medewerkers op de afdeling over de huidige weerstanden t.o.v. e-learning; o Er zijn gesprekken gevoerd met medewerkers van de organisatie die hulp nodig hadden tijdens het maken van e-learning; o Er zijn gesprekken gevoerd met verschillende medewerkers op de afdeling processing. Op deze afdeling wordt het gehele proces aangestuurd van de fabriek (melkontvangst tot kindervoeding). Er zijn aantekeningen gemaakt van de gevoerde gesprekken die mee zijn genomen in het hoofdstuk Resultaten. Naast het waarnemen als participant is er gebruik gemaakt van de enqute die beschreven is in subparagraaf 2.2.3. De onderwerpen die in enqute naar voren komen ten behoeve van de beantwoording van de deelvraag maakt: o Waarom volgens de genquteerde gebruik wordt gemaakt van e-learning binnen de organisatie; o Het aangeven van mogelijke verbeteringen; o De inhoud van e-learning; o Steun van het management; o Strategie van e-learning.

Wat zijn de huidige en toekomstige succesfactoren van het e-learning project? Om deze deelvraag te beantwoorden zullen alle onderzoeken gecombineerd worden. Hierbij wordt er gekeken of de literatuur aansluit op de praktijk. Bij het literatuuronderzoek is er gebruik gemaakt van het boek E-learning voor Beslissers19. Hierin staan de volgende onderwerpen die relevant zijn om antwoord te geven op de deelvraag: o Creren van maximale waarde uit e-learning; o Voorkomen dat het gebruik van e-learning vastloopt; o Management van e-learning; o De toekomst van e-learning; o De implementatie van e-learning. o Weerstanden van e-learning Naast het boek E-learning voor Beslissers is er gebruik gemaakt van de kennisbank Businessissues20 en een slideshow van Wilfred Rubens21. Deze literatuur geeft informatie over de motivatie om e-learning te gebruiken, welke weerstanden er zijn, importantie van leiderschap en de kritische succesfactoren.

19 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials 20 http://www.businessissues.nl/index.asp?RubriekId=3044 21 http://www.slideshare.net/wrubens/implementatie-elearning-presentation e

17

De praktijk is onderzocht door middel van. de onderzoeksmethoden participant als waarnemer en de enqute(zie subparagraaf 2.2.3). Bij de participant als waarnemer zijn er over de volgende onderwerpen gesprekken gevoerd: o Demotivatie om e-learning opleidingen te maken; o Inhoud van de opleiding; o Gebruiksvriendelijkheid van het programma Projuice. De resultaten van de onderzoeksmethoden worden gecombineerd en vertaald in de succesfactoren van e-learning. De onderzoeker heeft hiervoor de metafoor van de zeilboot. Ontwikkeld en toegepast. Met deze metafoor worden de succesfactoren vergeleken met de factoren en onderdelen die een zeilboot doen varen. Hieronder is een schematisch weergegeven hoe deze methoden toegepast zijn om tot de succesfactoren te komen.

Figuur 5 Schema toepassing onderzoeksmethoden

Hoe denkt de doelgroep (medewerkers) over het gebruik van e-learning in de organisatie? Om een duidelijk beeld te krijgen hoe de doelgroep over e-learning denkt is er als sluitstuk van de enqute een openvraag gesteld waarin de medewerker moet beantwoorden waarom hij/zij denkt dat er gebruik gemaakt wordt van e-learning. Ook is er een mogelijkheid om verbeteringen aan te geven die in de daaropvolgende vraag gesteld wordt. Om de resultaten dat zich zal vormen vanuit de enqute te bekrachtigen (of juist niet) is er tijdens de onderzoeksmethode participant als waarnemer gesprekken gevoerd over e-learning. De volgende onderwerpen zijn toen besproken: o Wat de doelgroep vindt van e-learning in de organisatie; o Welke mogelijke verbeteringen nodig zijn om e-learning verder te optimaliseren.

18

3

Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enqute, de literatuuronderzoek en het participerend onderzoek als middel gebruikt om antwoord te geven op de centrale vraagstelling: Hoe is het project e-learning in verschillende afdelingen ontvangen? Welke factoren zijn van invloed op het succesvol landen van dit project en hoe kunnen we ervoor zorgen dat het project verbeterd en succesvol gehanteerd blijft binnen de organisatie? Om deze vraagstelling uiteindelijk te kunnen beantwoorden zijn de bevindingen per deelvraag opgebouwd.

3.1 Algemene resultaten van de enqute Leeftijd Uit de enqute werd duidelijk dat er meer mannen dan vrouwen werkzaam zijn in de organisatie. Meer dan de helft van de werknemers is ouder dan 45 jaar zie de diagram hieronder: 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Jonger 25 - 45 - 50 - Ouder dan 45 50 55 dan 25 jaar jaar jaar 55 jaar jaar Diagram 1 Leeftijdsopbouw van DOMO Beilen.

Leeftijd in jaren2

Opleiding 82% van alle medewerkers hebben een MBO opleiding of hoger. Als er gekeken wordt bij de overhead is er sprake van 93% die een MBO opleiding hebben of hoger. Dit komt omdat de functies van de overhead hogere eisen op het gebied van opleiding stellen. Beschikking over internet en andere ICT toepassingen: Op 2% na heeft iedere medewerker ervaring met ICT en beschikt over internet thuis. De ICT toepassingen zijn het downloaden van bestanden, surfen op het internet, tekstverwerkende programmas en e-mail. Bloggen is een toepassing die nog maar door een enkeling wordt gebruikt.

19

3.2

Kwaliteit van e-learning opleidingen in DOMO Beilen

Enqute: De medewerkers hebben minimaal n e-learning-opleiding afgerond. 86% hiervan hebben al meer dan vier e-learning-opleidingen afgerond. De algehele indruk van de inhoud van de e-learning opleidingen worden goed tot uitstekend bevonden. Echter de variabel aantal videos en omvang scoort lager dan de andere variabelen (zie tabel 1 hieronder).

Tabel 1 Beoordeling inhoud e-learning door medewerkers

De meest aantrekkelijke e-learning opleiding: De opleiding die het meest beviel was de kindervoeding. Men vond dit interessant en er was voldoende diepgang. Wanneer er gekeken wordt naar de mensen die kindervoeding interessant vonden zijn dit voornamelijk hoogopgeleiden of medewerkers van afdelingen die werken met bacteriologie of ontwikkeling van kindervoeding. De operators die werkzaam zijn in de fabriek vinden voornamelijk de specifieke werkplekken een aantrekkelijke opleiding. Participerend onderzoek: Vanuit het waarnemen als participant is duidelijk geworden dat de inhoud van de e- learning te vaak herhaald wordt. Verder wordt er aangegeven dat men de specifieke werkplekken22 liever uitgediept wil hebben en de algemene opleidingen meer doelgroep gericht moeten zijn. Echter is er vanuit het participerend onderzoek naar voren gekomen dat de kindervoeding opleiding te groot was. Terwijl uit de enqute naar voren komt dat deze opleiding juist aantrekkelijk is. Deze waarneming is voornamelijk gedaan onder de operators die in de fabriek zelf werken.

3.3 Specifieke weerstanden over e-learning in de organisatie

Enqute: Tijdens het verwerken van de enqute is er met name opgemerkt dat de aantoonbaarheid en rapportage naar klanten als een negatieve eigenschap werd ervaren. Als een klant een audit doet is het mogelijk om via het LMS te laten zien dat de medewerkers bekwaam en bewust zijn bij de werkplekken waar ze werkzaam zijn. Deze variabele werd voornamelijk geconstateerd in de vraag: Waarom wordt er volgens jou gebruik gemaakt van e-learning binnen FrieslandCampina DOMO Beilen. Wanneer volgens de medewerker rapportage en aantoonbaarheid de reden is dat de organisatie

22 Een specifieke werkplek is bijvoorbeeld een productielijn van een bepaald product

20

gebruik maakt van e-learning, had dit vaak een negatieve correlatie met de eerder ingevulde stellingen23. E-learning had dan meestal geen nut meer en was de kwaliteit van de inhoud slecht.

Participerend onderzoek: Vanuit deze onderzoeksmethode werd al bij de eerste ontmoeting duidelijk dat er met name in de regelkamer(processing) weerstand bestond tegenover e-learning. Als gesprekken gingen over het onderwerp e-learning ontstond er een negatieve sfeer. De werknemers waren op deze afdeling niet enthousiast over e-learning. Bij het voeren van gesprekken met verscheidene medewerkers komen de volgende weerstanden naar voren: o De diepgang van de opleiding Kindervoeding ging volgens de medewerkers veel te ver. Ze konden de tekst moeilijk aan hun dagelijkse werkzaamheden koppelen. o De medewerker ziet de toegevoegde waarde niet in van e-learning. Voordat er gebruik gemaakt werd e-learning ging het ook goed.

3.4

Succesfactoren van e-learning

Succes van e-learning vereist meer dan het aanbieden van een cursus via de PC. Ook de onderlinge samenhang van de belangrijke aspecten: Learning Management Systeem (LMS), Content, Beleidsmatig aanpak, Management commitment en Motivatie zijn belangrijk voor het succes van e-learning.24 In deze paragraaf zullen de succesfactoren aangeduid worden met de onderdelen van een zeilboot, die is ontwikkeld om theorie en de resultaten samen te voegen en te vergelijken. De succesfactoren zijn bepaald vanuit de literatuuronderzoek die beschreven is in subparagraaf 2.2.4 waarbij gebruik is gemaakt van meerdere bronnen. De koppeling tussen de succesfactoren en de zeilbootonderdelen zijn ontwikkeld door de onderzoeker. Hieronder volgt een korte uitleg welke functies van de zeilboot zijn vertaald naar de succesfactoren van e-learning: De boot (facilitator): De boot is nodig om de zeilboot te laten drijven. Als er gekeken wordt naar het onderwerp e-learning zijn er een aantal faciliteiten (LMS, LCMC, etc.) die nodig zijn om e-learning succesvol in de organisatie te laten varen. Het zeil(motivators): Het zeil is nodig om wind op te vangen, zodat de zeilboot gaat varen. Hoe groter het zeil, hoe meer wind deze zal vangen. Motivators (factoren die motiveren om te werken met e-learning) zijn aan te duiden met het zeil. Hoe meer motivatie er zal zijn om met e- learning te werken des te meer kans er is dat e-learning zal worden gedragen in de organisatie door de medewerkers.

23 Resultaten kunnen opgevraagd worden bij de schrijver van het rapport. Dit i.v.m. de omvang die de bijlage zal krijgen bij toevoeging. 24 http://www.businessissues.nl/index.asp?ContentId=3032 21

De passagiers/zeilers aan boord (Drivers): De passagiers en de zeilers zorgen ervoor dat de boot zal gaan varen. De passagier is het doel (breng deze naar de desbetreffende eindbestemming) en de zeilers zorgen ervoor dat de boot bij de eindbestemming komt. Bij e-learning is dit te vergelijken met de nieuwe instromers en de klanten. Deze onderwerpen zullen verderop in het hoofdstuk worden beschreven. Leiderschap: De leider heeft het roer in handen om de boot de juiste richting in te sturen. Dit geldt ook voor e-learning. Leiderschap is een cruciale factor om e-learning succesvol te implementeren in de dagelijkse bedrijfsprocessen. Wind mee (Tijd en geld van de directie): Zeilboten hebben wind in de zeil nodig om te varen naar de eindbestemming. E-learning heeft geen wind nodig, maar de beschikbaarheid van geld, tijd en aandacht om e- learning te verbeteren of verder te ontwikkelen. Wind tegen (Weerstand): Tijdens het varen met een zeilboot is er vaak sprake van tegenwind die belemmerend is om een bepaalde bestemming te bereiken. Bij e-learning is dit ook het geval. Er zijn altijd medewerkers, managers of andere stakeholders tegen e-learning. Om de weerstanden zoveel mogelijk in kaart te brengen is het mogelijk om de koers van e- learning zo te wijzigen dat deze factor minimaal blijft.

3.4.1 Facilitator (boot) De Facilitators maken het concrete toepassen van e-learning-technieken mogelijk. Het zijn de zogenaamde mogelijkmakers. Wanneer deze facilitatoren beperkt aanwezig zijn of ze werken dan is dat te vergelijken met een lek in de zeilboot. Er zal focusverlies zijn om de juiste koers te varen. Men is namelijk meer bezig met het dichten van het lek. Hieronder staat beschreven welke mogelijkmakers van toepassing zijn in DOMO Beilen en hoe de status volgens de enqute en het participerend onderzoek naar voren komen.

Een lijst van Facilitatoren binnen de organisatie: Breedband. Het overal aanwezig zijn van breedbandverbindingen in de organisatie maakt het mogelijk om soepel door een e-learning heen te lopen. snelle projectie op het beeldscherm zorgt voor vlotte doorgang, wat uiteindelijk meer tijd en geld scheelt25. Als dit vertaalt word vanuit het onderzoek is er gebleken dat het breedband netwerk in DOMO Beilen momenteel nog langzaam is. Medewerkers moeten soms nog te lang wachten voordat hun pagina geladen is op het beeldscherm. Ook is het afspelen van videos momenteel nog een onbegonnen zaak. Het duurt nog te lang voordat een video is geladen

25 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials (Pag. 149) e

22

Learning Content Management Systeem (LCMS) Een LCMS is een softwaresysteem waarbij meerdere content ontwikkelaars tegelijk digitale leercontent kunnen maken, opslaan, hergebruiken, beheren en implementeren vanuit een zogenaamde bibliotheek. Een LCMS beheert digitale content of digitale leerstof en levert die op het juiste moment af aan de doelgroep waarvoor het bedoeld is. (zie uitgangspunten van LCMS hfst 1 inleiding). Projuice is het LCMS systeem dat DOMO Beilen hanteert. De content van deze e-learningen worden over het algemeen goed ontvangen. De medewerker heeft wel vaak tijdens de verbeterpunten naar voren laten komen dat er helemaal geen sprake was van videogebruik en dat de omvang van een e- learning opleiding wat korter, maar krachtiger moet zijn. De gebruiksvriendelijkheid van de content vonden 317 mensen van de 413 goed tot uitstekend. Er waren nog wel enige verbeterpunten over het vele klikken voordat een vraag uiteindelijk ingeleverd kon worden. Dit had ook vaak tot gevolg dat de medewerkers vergaten om de knop inleveren te drukken wat tot gevolg had dat ze alle vragen weer opnieuw moesten maken26.

Learning management systeem (LMS) Een LMS is een samenstel van softwaresystemen die het organiseren en uitvoeren van online-leren voor medewerkers, beheerders, opleidingsfunctionarissen en leidinggevenden vergemakkelijkt. Een LMS is een softwarepakket voor het uitvoeren en beheren van elektronische leerprocessen binnen DOMO Beilen. Naast deze functies wordt er ook wel eens gebruik gemaakt van de zogenaamde npuntslessen. Dit zijn korte opleidingen met als hoofddoel om kritische veranderingen zeer snel aan de desbetreffende doelgroep te leren. Het nadeel van dit systeem is dat de npuntslessen er anders uitzien dan de gewone Projuice opleidingen. Dit onderwerp kwam bij de verbeterpunten ook vaak naar voren in het onderzoek die onder de medewerkers is gehouden. Men wilde graag n stijl en zo min mogelijk verschil hebben tussen de opleidingen (herkenbaarheid en vertrouwen).

3.4.2 Motivatie (zeil)

Motivatie is de zeil van de boot die bepaalt hoe hard deze zal varen ook al zal er weinig wind zijn. Wanneer we motivatie vergelijken met het zeil is dit n van de kritische factoren die binnen het project belangrijk zijn. Dit geldt dus ook voor het succesvol en het gemotiveerd zijn om actief bezig te zijn met e-learning opleidingen. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn om hun e-learning opleiding te doen, anders is de kans zeer aanwezig dat hun resultaten tegenvallen. Het toepassen van e-learning komt pas echt op gang als er persoonlijke redenen zijn voor iemand om aan e-learning deel te nemen of steun te verlenen aan het leveren van content. Die persoonlijke redenen verschillen per functie, type persoon en positie binnen de hirarchie van de organisatie27. Het is dan ook

26 Voor meer informatie knop inleveren zie bijlage V Projuice 27 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials (Pag. 150) e

23

de taak voor het bedrijf om medewerkers gemotiveerd te krijgen n te houden. Volgens Bloemers en Hagedoorn (2001) is motivatie als volgt te omschrijven: Motivatie is het proces dat de aanzet, richting, intensiteit en de duur van gedrag bepaalt bij het willen bereiken van een bepaald doel.

Motivatoren van de medewerker om e-learning te gebruiken: o

Interessante content. Praktijk en doelgroepgericht, zodat de lerende dichterbij de inhoud van de e-learning staat. Dit motiveert deelname en het volhouden tot het eind. DOMO Beilen is momenteel zover, dat ze de doelgroep actief betrekken bij het ontwikkelen van de content, wat een positief invloed heeft op de motivatie voor het maken van de e-learning opleidingen. Echter werd er uit het onderzoek wel geconstateerd dat kindervoeding als aantrekkelijke content werd beschouwd, terwijl er tijdens het participerend onderzoek een gevoel heerste van een negatieve houding t.o.v. deze opleiding. Naast de content van de kindervoeding zag men graag kort, maar diepgaande opleidingen die gericht zijn op een installatie of werkplek. Naast de diepgang gaf de technische dienst aan om meer gerichte technische opleidingen te willen ontvangen. Boeiende of aantrekkelijke L(C)MS. Het systeem betrekt de lerende bij de leerstof, de lerende wordt om actie gevraagd (fysiek, mentaal of sociaal). Hierdoor zal de lerende makkelijker tot toepassingen komen van hetgeen wat hij leert en ook zal hij eerder doorzetten als de leerstof wat moeilijk is. De organisatie heeft hiervan het voordeel dat het geleerde ook in de praktijk wordt gebracht, zodat er daadwerkelijk rendement ontstaat. Intrinsieke motivatie. Volgens Wilfred Rubens28 geeft e-learning een positieve bijdrage aan de intrinsieke motivatie van de lerende. Echter is het nodig dat de leeromgeving aan de volgende drie factoren voldoet(zie ook figuur 6): 1. Sociale verbondenheid 2. Autonomie 3. Het gevoel van zinvol bezig zijn en niet iets doen wat de lerende slecht kan

o

o

28 http://wilfredrubens.typepad.com/wilfred_rubens_weblog/2009/02/hoe-kun-je-intrinsieke-motivatie- be%C3%AFnvloeden-en-de-invloed-van-ict.html 24

Figuur 6 Weergave intrinsieke motivatie (Ryan & Deci, 2000)

o Extrinsieke motivatie. Factoren als: waardering, cadeautjes, promotie, maar ook negatieve incentives als straf, ontslag of geen promotie.

Motivatoren van de organisatie om e-learning te gebruiken: o Vraag vanuit klanten. Grote klanten van de organisatie vragen tegenwoordig competente mensen aan de productielijnen. Echter is deze motivatiefactor een eerder voor de organisatie dan voor de medewerker. De medewerker en dan met name de mensen die in de fabriek werken als operator zien dit als de reden waarom e-learning in de organisatie is ingevoerd. Zij zien e-learning niet om te leren, maar om te rapporteren. Wettelijke vereisten. Mogelijkheid tot het organisatorisch snel doorvoeren van wettelijke vereisten via npuntslessen29 Vraag vanuit de organisatie zelf. De organisatie wil alleen competente medewerkers om veilig , effectief en efficint te produceren.

o o

3.4.3

Drivers (Zeilers die het eindpunt willen bereiken)

o De nieuwe instromers. In de aankomende vijf jaar zullen er werknemers vervangen moeten worden. Dit zal onbewust een driver zijn om met e-learning te gaan werken. Deze nieuwe jonge instromers zijn namelijk allemaal digitaal onderlegd. Zij delen niet de emotionele bezwaren, frustraties uit het verleden en algemene angsten tot het afronden van e-learning opleidingen30. Ook

29 Zie verklarende woordenlijst 30 E-learning voor beslissers (2006) 25

verwachten de nieuwe instromers dat digitale communicatietechnieken, internet en volledige, ongehinderde, gratis toegang tot alle mogelijke informatie mogelijk is tijdens het uitoefenen van hun nieuwe baan. Uit de enqute is gebleken dat iets minder dan 75%31 van de medewerkers overtuigd zijn van het feit dat de e-learning voor de nieuwe generatie medewerkers vanzelfsprekend is. o Ander manier van werken. Doordat jongeren op een andere manier werken dan de huidige generatie, zal er interne druk ontstaan bij de organisatie om allerlei technische werkplekvoorzieningen te installeren die e-learning in de kaart spelen: breedband, audio, video of zelfs in de toekomst gaming. De eis tot efficintie. Omdat er binnen de organisatie steeds meer werk verzet moet worden met minder mensen, groeit de complexiteit van de werktaken en installaties. Daarentegen neem de beschikbare tijd om de taken uit te voeren alleen maar af. E-learning kan de totale leertijd met wel 50% (zie figuur 3) terugbrengen terwijl het vermogen om het geleerde toe te passen (de zwakste schakel t.o.v. het traditionele leren) enorm verbetert.32

o

Figuur 7 Geeft aan dat de medewerker in de organisatie niet op de hoogte is van de efficintie die e- learning momenteel biedt in relatie tot klassikaal leren.

o Hoge vervangingskosten. Het vervangen van medewerkers is moeilijk in de voedseltechnologie sector. De huidige kosten van ontslag, werving en opleiding. Zijn gestegen. Daarbij zorgt dit voor verloren productiviteit wat ook steeds hogere kosten met zich meebrengt. De laatste jaren is het inzicht gekomen dat indien een onderneming erin slaagt de persoonlijke motivatie van een medewerker aan te spreken, die medewerker zal opbloeien en dat secundaire arbeidsvoorwaarden en salariseisen minder belangrijk zullen blijken dan de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling. Persoonlijke bloei en groei blijken bovendien gepaard te gaan met sterk verbeterde prestaties. Investeringen in opleidingen en faciliteiten zijn altijd aanzienlijk lager en leveren vaak meer op dan de kosten van personele vervanging. Concurrentiekracht. Om de juiste kennis in een organisatie te ontwikkelen en te behouden zal e-learning n van de manieren zijn om dit te bewerkstelligen. E-learning zal dan onderdeel uit moeten maken van de dagelijkse bedrijfsprocessen. 33

o

31 Zie bijlage IV resultaten e-learning 32 our.frieslandcampina.com (intranet) 33 E-learning voor beslissers (2006) 26

Uit de enqute is gebleken dat e-learning nog niet een volledig onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsprocessen. Naast het verplichte karakter werden er ook citaten gegeven als: men moet er nog op gewezen worden om hun e-learning af te ronden of degene die tegensprak tijdens het participerend onderzoek: Ik ben nogal zeer snel met het maken van een nieuwe e-learning opleiding.

3.4.4 Leiderschap, e-learning en verandering (Stuurman/vrouw)

Er is al veel geschreven over de rol van leidinggevenden tijdens een veranderingsproces. Volgens veel experts is de leidinggevende een kritieke factor tijdens dit proces. Het klimaat van de organisatie en het succesvol veranderen van een organisatie zou zelf voor vijftig tot zeventig procent bepaald worden door het type leiderschap (Litwin & Stringer, 1968 in ten Have, ten Have & Janssen, 2009). Ook binnen e-learning is het sturen en leiderschap belangrijk voor de draagvlak van dit project. Daarom is het belangrijk om te weten wat er allemaal bekend is in de literatuur over leidinggeven tijdens zulke veranderingen in de organisatie.

Kenmerken van een leider Volgens meer traditionele theorien heeft effectief leiderschap voor een groot deel te maken met de eigenschappen waarmee je geboren bent. Hieruit kan geconcludeerd worden dat maar een beperkt aantal mensen in staat zouden zijn om goed leiding te geven. Kilpatrick en Locke34 hebben door middel van een meta- analyse een aantal kenmerken gevonden die effectief leiderschap bepalen: o Motivatie en vasthoudendheid in het bereiken van doelen; o Motivatie om te leiden; o Eerlijkheid en integriteit; o Zelfverzekerdheid; o Tegenslagen kunnen doorstaan; o Stevig in de schoenen staan en daarbij emotionele veerkracht hebben; o Hoog denkniveau; o Kennis van organisatie

Leiderschapsstijlen

Volgens verschillende onderzoeken hangt de manier waarop leiding wordt gegeven samen met de veranderingsbereidheid van de medewerkers (van der Kolk, 2009). De hoeveelheid invloed die uitgeoefend wordt op de medewerkers om ze bereid te krijgen tot verandering heeft volgens Kotter (1997) een optimaal niveau. Dit niveau hangt nauw samen met de leiderschapsstijl die gehanteerd wordt door de leidinggevende. Belangrijk is dan ook om te weten hoe de leiderschapsstijlen van invloed zijn tijdens een veranderproces. Volgens onderzoek hebben de meest effectiefste leiders meerdere leiderschapsstijlen in hun arsenaal. Deze stijlen kunnen ze variren afhankelijk van de situatie en de persoon (de Vries, 2002 in ten Have, ten Have & Janssen, 2009). Goleman (2000; in Ten Have et

34 www.dev.vo-raad.nl/assets/05%2004%2007%20Presentatie_MaassenvdBrink.pdf 27

al., 2009) onderscheidt zes typen leiderschapsstijlen die gevormd worden door de combinatie van situatie en persoon: o Coercive (bevelend): De leider deelt directe opdrachten uit die de medewerkers uitvoeren. Deze stijl is voornamelijk effectief in crisissituaties. Wanneer er ingrijpend gereorganiseerd moet worden of andere ernstige problemen. o Authoritative (visionair): Door het duidelijk neerzetten van doelen, missies en visies de medewerkers zo ver krijgen om mee te gaan. Deze stijl is voornamelijk effectief wanneer er een nieuw aantrekkelijk perspectief neergezet moet worden, of wanneer de visie en richting niet meer helemaal helder zijn. o Affiliative (affilirend): Voornamelijk gaan voor de emotionele band tussen de leider en de medewerkers en het team. Affiliative is effectief wanneer een team niet goed functioneert door traumas of breuken of andere stressvolle gebeurtenissen. o Democratic (democratisch): De medewerkers mee laten denken en stemmen. Participerend. Deze leiderschapsstijl is voornamelijk effectief wanneer er acceptatie en inbreng van de medewerkers verlangd wordt. o Pacesetting (versnellend): door het stellen van prestatienormen het tempo en de richting van de medewerkers bepalen. Pacesetting is het meest effectief wanneer een goed functionerend team nog meer tempo en prestaties moet leveren. o Coaching (coachend): Medewerkers begeleiden en laten ontwikkelen. Deze stijl is effectief wanneer medewerkers wel talent laten zien, maar het nog niet volledig tot uiting komt. Hierbij zou de leider dit potentieel tot uiting kunnen laten komen. Van deze zes stijlen zouden effectieve leiders volgens Goleman minimaal vier machtig moeten zijn. De leiders die de varianten: coaching, authoritative, democratic en affiliative onder de knie hebben scoren het hoogst op het positief benvloeden van het organisatieklimaat. Mits de situatie er echt om vraagt, zijn pacesetting en coercive over het algemeen negatief van aard. Naast de kenmerken die de leider zou moeten hebben om een goede leidinggevende te zijn, kan een leidinggevende niet bestaan zonder zijn volgers. Om een goede leidinggevende te kunnen zijn is het nodig wat voor type volgers er achter je staan. De kenmerken en behoeftes van de volgers zouden leidend moeten zijn voor het type leiderschap dat gehanteerd wordt door de manager. Hoe goed de aansluiting is tussen deze behoeften en kenmerken en het type leiderschap is bepalend voor de effectiviteit van het team. Om deze kenmerken en behoeften te bepalen is het wenselijk om deze te categoriseren. Verschillende experts (Zaleznik, 1965; Kelley, 1992; Chaleff, 1995; Kellerman, 2007; in Ten Have et al. 2009) hanteren verschillende categorien om volgers in te delen.

Benvloeding Wanneer je als leider weet uit welke categorie(n) je volgers bestaan, dan is het de kunst om ze op een bepaalde manier te benvloeden tijdens verandering. Volgens McAllister35 zijn er vijf Ps die, wanneer ze goed uitgevoerd worden, een significante verbetering oplevering tijdens het veranderproces: o Pain(Pijn)

35 http://www.gpworldwide.com/quick/oct2004/art4.asp 28

o o o o Process(Proces) Politics(Belangen) Payoffs(Opbrengsten) Persistance(Vasthoudendheid)

Pain Pijn is voor velen een belangrijke motivatie om te veranderen. Wanneer medewerkers pijn voelen (door bijvoorbeeld aankomende ontslagen of een dreigend faillissement) is de kans dus groter dat ze veranderen. Belangrijk is dat er verschillende soorten pijn zijn. o Slechte pijn Wordt veroorzaakt door noodzaak en dwang. Het gaat dus niet om motivatie of kansen, maar om leven of dood. Deze noodzaak kan een hoge motivatie veroorzaken om grote veranderingen te ondergaan. Een valkuil is dat mensen bij veel slechte berichten de moed opgeven en de controle verliezen, wat lijdt tot aangeleerde hulpeloosheid36 o Goede pijn Komt voort uit ambities en kansen. Medewerkers zien dan de mogelijkheden van de verandering voor henzelf of de organisatie. Op dat moment zijn ze bijvoorbeeld bereid om overuren te maken. De valkuil voor goede pijn is dat de medewerkers of organisatie teveel hooi op hun vork nemen. o Opgelegde pijn In tegenstelling tot goede en slechte pijn kan zelf opgelegde pijn gestuurd en regelmatig gebracht worden. Dit zorgt ervoor dat medewerkers niet meer terugvallen in hun oude gewoonten op het moment dat de pijn weg is. Zelf opgelegde pijn wordt dan ook als het meest effectiefst van de drie gezien en wordt dan ook volledig benvloed door de leider.

Proces Het proces heeft te maken met de manier waarop gekozen wordt om te veranderen. Volgens McCallister moet het proces aansluiten bij de leider en zijn volgers om te werken. Vaak wordt er door een manager een veranderstrategie gekozen aan de hand van een bekend managementboek, terwijl dit niet past bij de leiderschapsstijl en de volgers. Wanneer dit keer op keer gebeurt veranderen medewerkers in ja-knikkers en nee-doeners. Tijdens sessies en bijeenkomsten geven ze de indruk dat ze zeer gemotiveerd zijn en achter de verandering staan, maar ondertussen gebeurt er niets. Het hogere management heeft dan het idee dat het allemaal goed gaat, terwijl het verandertraject afstormt op een nieuwe mislukking.

Politics Tijdens een verandering is het belangrijk om ieders belangen in kaart te brengen. Een verandertraject kan namelijk mislukken doordat een bepaalde afdeling of persoon zich achtergesteld voelt door de verandering. Daarnaast is het essentieel om de machtsverhoudingen in kaart te brengen. Wanneer je als verandermanager in kaart hebt wie invloed uit kan oefenen in de organisatie weet je wie achter je moet staan om het project te laten slagen.

36 Seligman, 1972, 1980; Burns & Seligman, 1991 in Buunk en Dijkstra, 2007, ). 29

Payoff Natuurlijk moeten volgers het idee hebben dat de verandering wat opbrengt voor hen. Zonder een, in het vooruit gestelde, beloning zullen de volgers niet snel veranderen. Deze beloning kan bestaan uit geld, behoud of vormen van relaties, doorgroeimogelijkheden en trots en waardering. Wanneer de manager weet welke opbrengsten belangrijk zijn voor zijn volgers kan hij hier op inspelen.

Persistance

Als laatste is vasthoudendheid ook zeer belangrijk tijdens veranderingen. Een oud spreekwoord in de marketing legt dit goed uit: tell them what you are going to tell them, tell them, and then tell them what you told them. Het management moet het goede voorbeeld geven aan de medewerkers. Medewerkers zijn namelijk erg goed in staat om mooie woorden te onderscheiden van daden. Wanneer een leider of manager de boodschap dus niet volledig tot uiting brengt is de kans groot dat dit voor de medewerkers een reden is om weer terug te vallen in oude gewoontes. Verder moet de vasthoudendheid niet alleen zichtbaar zijn in de hirarchische lagen waar de verandering voornamelijk van toepassing op is, maar het moet zichtbaar zijn in alle lagen.

3.4.5 Weerstanden (tegenwind)

Wanneer e-learning eenmaal draait en gemplementeerd is zullen er altijd een aantal medewerkers zijn tegen deze verandering in de organisatie. Ten eerste zijn ze bang dat ze bijvoorbeeld geen cursussen mogen volgen, maar nu in afzondering op een computerscherm worden teruggeworpen (een donker hoekje naar een computerscherm moeten turen.) Naast dit zijn er nog een aantal weerstanden op te noemen: o E-learning is niet in het belang van de medewerkers; o Onduidelijkheid (gevolgen voor de huidige functie en werkzaamheden); o Medewerkers denken het beter te weten; o Angst om niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen; o Medewerkers zien de zin en toegevoegde waarde er niet van in (Het gaat toch goed zo?).37 Vanuit het participerend onderzoek en de enqute is gebleken dat de aantoonbaarheid van klanten en het verplichte karakter voor 91,5% een negatieve invloed heeft op de mening over e-learning. Wanneer men deze woorden naar voren liet komen in de vraag: Waarom wordt er volgens jou gebruik gemaakt van e-learning binnen FrieslandCampina DOMO Beilen?

37 (http://www.slideshare.net/wrubens/implementatie-elearning-presentation) 30

3.4.6 Steun krijgen van het hoger management (wind mee)

Om de continuteit van e-learning te garanderen is het nodig om steun te krijgen van het hogere management. Wanneer het hoger management stopt met het investeren in geld en tijd zal of e-learning stilstaan of verdwijnen in het niets. Het is belangrijk om de directie actief te betrekken bij e-learning. Zo krijgen ze in grote lijnen mee hoe e- learning zich ontwikkelt en wat voor toegevoegde waarde het heeft voor de organisatie38. Naast het actief betrekken zal het duidelijk moeten zijn wat het project op lange termijn te bieden heeft en welke toegevoegde waarde eruit komt op het gebied van winstgevendheid, continuteit en toegevoegde waarde als geheel. Dit heeft te maken met het feit dat het hoger management wordt afgerekend op het behalen van strategische en/of financile doelstellingen.39 Ze beoordelen aan de hand van deze factoren e-learning in de organisatie. Enkele factoren die een negatieve invloed kunnen hebben volgens het boek e-learning voor beslissers: o E-learning strategie is niet gekoppeld aan de huidige bedrijfsstrategie. Dit zal ervoor zorgen dat er geen geld en tijd meer vrij gemaakt wordt voor e-learning, omdat het hoger management hierop afgerekend word; o Als het hoger management geen affiniteit heeft met e-learning zal de toegevoegde waarde ervan niet ingezien worden; o Geen concrete doelstellingen.

38 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials (Pag. 153) 39 van der Hoog C. & Filippini B (2006). E-learning voor beslissers (1 druk). Rotterdam: Essentials (Pag.89 e e

31

4

Conclusie

DOMO Beilen is druk bezig om voor alle 150 werkplekken en algemene opleidingen een e-learning omgeving te creren. Deze moeten volgens de planning voor 2012 afgerond zijn. De vraagstelling: Hoe is e-learning in verschillende afdelingen ontvangen, welke factoren zijn van invloed op het succesvol implementeren van dit middel en hoe kunnen we ervoor zorgen dat het project verbeterd en succesvol gehanteerd blijft? wordt beantwoord in dit hoofdstuk.

4.1 Hoe e-learning is ontvangen in verschillende afdelingen Het programma Projuice is gebruiksvriendelijk, echter zijn sommige functies in het systeem niet logisch die nog wat aanpassingen nodig hebben. De inhoud van de e-learning opleidingen zijn goed bevonden. Er waren voldoende plaatjes en de inhoud was leerzaam. Videos konden niet geladen worden in de opleidingen door een trage internetverbinding. Naast dit onderwerp kwam er in de verbeteringen van de enqute naar voren dat men het makkelijker als naslagwerk kon raadplegen door midden van een syllabus. Aantoonbaarheid van klanten en het verplichte karakter heeft een negatieve invloed op de mening over e-learning. Dit heeft als gevolg dat ze deze negatieve houding kunnen verspreiden over hun ploeg of afdeling40. Momenteel zijn e-learning opleidingen nog te algemeen. Men ziet graag meer specifieke diepgang op hun eigen afdeling en installaties. waren(succesfactor 3, motivatoren). Ook kwam naar voren in de verbeteringen dat de inhoud(content) van de opleidingen vaak niet klopten met de werkelijkheid. Dit komt omdat de organisatie vaak veranderingen in het proces doorvoeren.

40 Details van ploegen kunnen door bedrijfscoach worden opgevraagd. 32

4.2

Het hanteren en verbeteren van e-learning

In het onderzoek kwam naar voren dat medewerkers te weinig tijd krijgen tijdens hun werktijd om e-learning opleidingen te maken. Dit heeft als gevolg dat ze het thuis gaan doen. Managers moeten bijsturen en het goede voorbeeld geven wat de importantie van e-learning is, zodat e-learning onderdeel uit gaat maken van de bedrijfsprocessen. Het hogere management of de directie moet steun leveren aan e-learning. Als de steun verdwijnt, is de kans groot dat er geen geld of tijd meer voor vrij wordt gemaakt. De nieuwe generatie medewerkers en de vraag van bekwame medewerkers vanuit de klant zullen factoren zijn die de toekomst van e-learning positief benvloeden. Ze zijn digitaal onderlegd en verwachten dit ook van de organisatie. Klanten willen producten van hoge kwaliteit. E-learning is een middel om dit te ondersteunen. Er kan in een zeer korte tijd aangetoond worden dat medewerkers bekwaam en opgeleid zijn. Hieronder zijn de succes- en faalfactoren nogmaals in een tabel weergegeven. Succesfactoren Gebruik maken van de juiste motivators, zoals interessante content, aantrekkelijke L(C)MS, Waardering. Faalfactoren Weerstand vanuit de medewerker dat e- learning alleen gebruikt wordt om aan te tonen dat de medewerker bekwaam is om te produceren aan de klanten Last van trage internetverbinding

Motivators vanuit de organisatie, zoals wettelijke vereisten, vraag naar opgeleid personeel vanuit de klant en efficintie om opleidingskosten te drukken. Projuice (LCMS is gebruiksvriendelijk) Risico dat er bezuinigd gaat worden op e- learning in mindere tijden van omzet en winst Vanuit het hoger management is E-learning opleidingen zijn soms niet momenteel genoeg tijd en geld actueel beschikbaar om e-learning opleidingen te ontwikkelen en implementeren Nieuwe generatie is digitaal onderlegd en Te weinig diepgang bij gerichte ontvangt e-learning positief opleidingen Vraag vanuit de klant naar bekwame Sommige afdelingen krijgen te weinig tijd medewerkers om e-learning te maken E-learning zorgt voor intrinsieke Inhoud van de e-learning kwam soms niet motivatie wanneer er voldaan wordt aan: overeen met de werkelijkheid autonomie, sociale verbondenheid en het creren van gevoel dat de lerende zinvol bezig is. Verplichte karakter van e-learning Angst om niet aan nieuwe eisen te kunnen voldoen

33

5

Aanbevelingen

De voorkant bestond uit een zeilboot en met deze aanbevelingen zal er geindigd worden met de route die de zeilboot zou moeten varen. De koers zal bestaan uit aanbevelingen om uiteindelijk de fase die bereikt wil worden te bereiken. Als de aanbevelingen gefaseerd gemplementeerd41 zullen worden is het mogelijk om na 2012 te kijken zal de opleidingsgroep kunnen evolueren naar een volwassen afdeling die de gehele werkmaatschappij DOMO zou kunnen voorzien van een professionele e-learning omgeving.

5.1

Strategie

Er is nog geen strategie bepaalt door de organisatie die specifiek is gericht op e-learning. Zorg dat dit bepaald word Bepaal strategie voor e-learning en laat dit verweven met de visie van de afdeling L&D. Een duidelijke koers voor e-learning is namelijk nodig om de volwassen fase van het leren in de organisatie te bereiken. Acties: Stagiair HBO/WO werven die onderzoek zal uitvoeren naar een duidelijke strategie om de volwassen fase van de Triamfloat te bereiken.

41 Zie implementatieplan hoofdstuk 6 34

5.2

Faciliteiten

Breedband Internet is momenteel traag en zorgt voor frustratie t.o.v. e-learning. Ook zorgt dit voor belemmering in het ontwikkelen en bouwen van de content in het systeem. Wanneer er aan de bovenstaande aanbevelingen voldaan moet worden, zal de snelheid van internet bepalend zijn voor het verloop van het project (qua tijd) Videos kunnen niet weergeven worden wat zorgt voor incomplete content. Haal daarnaast de kinderziektes uit Projuice om de gebruiksvriendelijkheid van dit systeem te optimaliseren. Acties: Organisatie is momenteel bezig met het implementeren en verbeteren van het hele ICT infrastructuur. Ervan uitgaande dat dit snelheid van internet in de organisatie zal verbeteren. Daarnaast is het nodig om samen met de afdeling een lijst op te stellen waarin wordt aangegeven welke functies in Projuice verbeterd kunnen worden. Stel met de afdeling een lijst samen waarin Projuice verbeterd kan worden.

5.3

Beheer & Content

Aanbeveling: Content is een motivator van e-learning. Als de content interessant, genoeg diepgang heeft en geschreven voor de doelgroep wordt men meer gemotiveerd om te werken met e-learning. Ga bewust om met consistentie en structuur, woordgebruik, navigatie, lay-out en vormgeving. Klakkeloos overnemen van instructies die geschreven zijn door operators zorgen voor zeer veel verschillende schrijfstijlen wat de herkenbaarheid in de toekomst zal doen wegnemen. Laat deskundigen de inhoud van de e-learning niet ontwikkelen. Zij denken te veel vanuit de inhoud en vinden belangrijk wat zij belangrijk vinden. Laat ze wel informatie aanleveren en laat dit verwerken door een expert op de afdeling die taalvaardig, didactisch en analytisch sterk zijn. Visualiseer daarnaast de content met plaatjes, videos en andere media. Momenteel is het gebruik van plaatjes optimaal, maar met de juiste faciliteiten van software (ADOBE) plus training in dit software pakket zal ervoor zorgen dat de kwaliteit van de e-learning omgevingen doet toenemen. Ontwikkeling van videos is ook mogelijk met dit softwarepakket, wat de mogelijkheid geeft om werkzaamheden in beeld te zetten. Om deze aanbevelingen te managen in de toekomst is er een persoon nodig die planning e.d. doet op de korte termijn van ieder te ontwikkelen e-learning omgeving. De projectmanager is verantwoordelijk van het aanvraag van opleiding tot het borgen van de onderhoud. 42 Acties: Benoem projectmanager die verantwoordelijk zal zijn voor de operationele planning van de afdeling. faciliteer bijscholing wanneer nodig. Zorg daarnaast voor een eindredacteur die een template zal hanteren en op bepaalde criteria iedere opleiding controleert. Zorg ook voor een e-learning content ontwikkelaar die aangeleverde informatie kan vertalen naar een didactische e-learning omgeving met de juiste opbouw en di