Ondernemend in wonen Ondernemingsplan 2011-2014

Nijkerk, januari 2011

Ondernemingsplan 2011-2014 1

Inhoud

1. Inleiding 2 1.1 2010: een jaar van herbezinning en nieuwe toonzetting 2 1.2 Inhoud van dit plan 2

2. Waar wij voor staan 3 2.1 Taakopvatting 3 2.2 Missie 3 2.3 Visie 5 2.3.1 Doelgroepen 4 2.3.2 Woningen 4 2.3.3 Leefbaarheid 4 2.3.4 Veiligheid 4 2.3.5 Welzijn 5 2.3.6 Zorg 5 2.3.7 Onderwijs 5 2.3.8 Duurzaamheid en milieu 5 2.3.9 Stakeholders 5

3. Ontwikkelingen die onze strategie beïnvloeden 6 3.1 Landelijke ontwikkelingen 6 3.2 Lokale en regionale ontwikkelingen 7 3.3 Ontwikkelingen bij Woningstichting Nijkerk 8

4. Strategische doelen 2011-2014 10 4.1 Klanten 10 4.2 Onze woningen 11 4.3 Duurzaamheid en milieu 12 4.4 Leefbaarheid 13 4.5 Maatschappelijk vastgoed 13 4.6 Dienstverlening 14

5. Strategische keuzes voor de organisatie 15 5.1 Organisatie-identiteit 15 5.2 Organisatiestructuur en -model 15 5.3 Governance 16 5.4 In gesprek met stakeholders 16

6. Strategische keuzes voor de bedrijfsvoering 18 6.1 Organisatieontwikkeling en HRM 18 6.2 Communicatie 18 6.3 Finance en control 18 6.4 ICT 19 6.5 Huisvesting 19 1.

2

1. Inleiding

1.1 2010: een jaar van herbezinning en nieuwe toonzetting

Woningstichting Nijkerk is toe aan een nieuwe toonzetting. Ons vorige ondernemingsplan heeft een looptijd tot en met 2011, maar toch zijn we toe aan iets nieuws. Dit heeft te maken met onze activiteiten in 2009 en met de ontwikkelingen zoals we die in onze omgeving waarnemen. Het jaar 2009 stond voor ons in het teken van het onderzoek naar de meerwaarde van een fusie met Woningstichting Barneveld. Hoewel wij, met name op het gebied van projectontwikkeling en de interne organisatie, meerwaarde zagen, kon deze niet worden aangetoond, bleek het risico van het verliezen van onze lokale kracht te groot om de fusie daadwerkelijk gestalte te geven. Daarnaast vonden wij de opbrengsten (zowel in geld als in prestaties) onvoldoende meetbaar en op lange termijn niet opwegen tegen de kosten op korte termijn. Wij gaan dus op eigen kracht verder. Dat betekent niet dat al onze inspanningen in het onderzoek naar fusie voor niets zijn geweest. Integendeel. Door dit onderzoek zijn we ons meer dan voorheen bewust van onze sterke en zwakke kanten. Dit inzicht is voor ons aanleiding om niet zomaar onze eerder geformuleerde koers zonder blikken of blozen op te pakken. De eerste helft van 2010 hebben wij gebruikt om ons te bezinnen op onze prioriteiten en onze identiteit als WSN. Dit proces hebben we bottom-up ingestoken door alle medewerkers uit te nodigen hun ideeën over de toekomst van WSN met het management te delen. In het MT is, mede in het licht van veranderende Europese wetgeving, nog eens kritisch gekeken naar onze volkshuisvestelijke opgave. Tevens hebben we nagedacht over wat onze ambitie betekent voor onze organisatie. Dit proces leidde tot nieuwe inzichten en keuzes. Deze leggen wij vast in dit ondernemingsplan.

1.2 Inhoud van dit plan

Wij starten dit ondernemingsplan met onze missie en visie: waar wij voor staan en hoe wij onze rol in onze omgeving zien. Vervolgens kijken we in hoofdstuk 3 naar de buitenwereld: wat komt er de komende jaren op ons af en wat betekent dat voor de speerpunten van ons beleid de komende jaren. In het vierde hoofdstuk formuleren wij onze strategische keuzes voor de komende 4 jaar: dit doen wij in de vorm van de prestaties die wij de komende 4 jaar volkshuisvestelijk willen leveren. In hoofdstuk 5 beschrijven we welke keuzes we in onze organisatie maken. In het zesde hoofdstuk komen de keuze ten aanzien van de bedrijfsvoering aan de orde. Hoofdstuk 7 laat zien welke acties wij uitzetten om te zorgen dat we prestaties ook gaan realiseren. Dit is ons activiteitenplan.

3

2. Waar wij voor staan

Woningstichting Nijkerk is een toegelaten instelling. In het Besluit Beheer Sociale Huursector is vastgelegd waarmee wij ons bezig dienen te houden. De wijze waarop en de accenten zijn afhankelijk van onze taakopvatting. Daar geven wij in dit hoofdstuk helderheid over.

2.1 Taakopvatting

Wij zijn in de eerste plaats een maatschappelijk ondernemer op het terrein van wonen. Wonen mogelijk maken is onze kerntaak. Dat doen wij niet om er zelf beter van te worden maar om een bijdrage te leveren aan de samenleving in Nijkerk. Wij bieden mensen die daartoe zelf niet of moeilijk in staat zijn de mogelijkheid om een goede woning te bewonen die bij hun past. Daarbij bieden we niet alleen een woning maar we zetten ons ook in voor de woonomgeving en voorzieningen in en om de woning. Wij zijn ondernemend: we zoeken steeds naar nieuwe mogelijkheden om onze prestaties voor de samenleving te verbeteren: dat betekent dat we goed luisteren naar wat woningzoekenden en huurders willen. We zoeken naar mogelijkheden om hen zo goed mogelijk te bedienen. En we zijn inventief en zijn bereid onze nek uit te steken om te zorgen dat de Nijkerkse bewoners er beter van worden. Natuurlijk moet dit alles wel bedrijfseconomisch verantwoord zijn. Want onze klanten zijn vooral gebaat bij continuïteit van onze dienstverlening. Ons werkgebied is Nijkerk. Onze lokale wortels zijn sterk en daarvoor worden we ook bijzonder gewaardeerd door ons maatschappelijke partners. Deze kracht willen wij maximaal benutten. Door samenwerking met deze partners kunnen wij realiseren dat mensen die naast een woning ook zorg nodig hebben, ook bediend worden. Wij zijn ambitieus. Hoewel wij niet de enige corporatie in ons werkgebied zijn, willen wij als dé sociale huisvester in Nijkerk de toon zetten. Als je in Nijkerk wilt wonen is WSN een natuurlijke, vanzelfsprekende partner.

2.2 Missie

Onze taakopvatting vertalen wij in onze missie:

Woningstichting Nijkerk wil de toonaangevende organisatie zijn in de gemeente Nijkerk,

op het gebied van wonen, het leveren van woondiensten en kwalitatief goede

woonmilieus en het faciliteren van zorgdiensten. Daarbij richt Woningstichting Nijkerk

zich vooral op diegenen die niet zelfstandig kunnen voorzien in hun woonbehoefte,

starters op de woningmarkt en ouderen.

2.3 Visie

In onze visie geven we aan wat we tot onze verantwoordelijkheden rekenen.

4

2.3.1 Doelgroepen

• Tot onze primaire doelgroep rekenen wij de mensen die behoren tot de lagere inkomensgroep; dat betekent met een bruto-inkomen tot € 33.000,-. Binnen deze groep hebben wij speciale aandacht voor achterstandsgroepen op de woningmarkt: starters en ouderen.

• Secundair zijn wij er ook voor de inkomensgroep € 33.000 - € 49.000,- (1,5 x modaal), voor zover dit past binnen de mogelijkheden van de (nieuwe Europese) wet- en regelgeving.

• Ten aanzien van bijzondere doelgroepen, zoals daklozen, asielzoekers en vluchtelingen zien wij voornamelijk een rol als leverancier van vastgoed en zijn wij bereid hier financiële middelen voor beschikbaar te stellen. De gemeentelijke overheid is echter de primair verantwoordelijke voor het huisvesten van deze groepen.

• Als het gaat om het wonen van niet kwetsbare groepen (vanaf € 49.000,-), kan WSN partij zijn, maar alleen als de inzet een bijdrage levert aan de leefbaarheid in de wijk.

2.3.2 Woningen

• De prijs van onze woningen doet recht aan de kwaliteit ervan. We zorgen ervoor dat onze woningen zo geprijsd zijn dat ze bereikbaar zijn voor onze doelgroepen.

• Onze woningen zijn kwalitatief goed: dat betekent dat ze voldoen aan onze hoge normen voor een standaardkwaliteit. Waar dat nog niet zo is spannen wij ons in om de woningen zo snel mogelijk op die standaard te brengen.

• Klanten krijgen zo veel mogelijk keuzevrijheid in uitrusting van de woning en in de eigendomsvorm: huren, kopen of een tussenvorm.

2.3.3 Leefbaarheid

• Wij zijn primair verantwoordelijk voor de leefbaarheid in die wijken waar wij bezit hebben. Dat betekent dat wij zorgen voor een goede kwaliteit van ons woningbezit en dat wij participatie van onze huurders stimuleren.

• Ook bij het voorkomen of tegengaan overlast door bewoners zijn wij verantwoordelijk en nemen wij, met betrokkenen, initiatieven en acties.

• Als het gaat om de kwaliteit van de openbare ruimte, sociale cohesie en (maatschappelijke) voorzieningen in de wijk, leveren wij een bijdrage als die leegloop, verloedering of waardevermindering van ons bezit tegengaat.

2.3.4 Veiligheid

• Op veiligheid aan en rondom onze woningen zijn wij direct aanspreekbaar. • Als wij de kosten kunnen delen met andere verantwoordelijken zijn wij bereid

een bijdrage te leveren aan de veiligheid in de openbare ruimte.

5

2.3.5 Welzijn

• Wij willen, in beperkte mate, vastgoed en diensten beschikbaar stellen als dit bijdraagt aan het welzijn van onze huurders. Wij leveren dan maatwerk op basis van specifieke vragen. Wij kunnen onze bijdrage alleen leveren als deze kostendekkend is.

2.3.6 Zorg

• Als woningcorporatie ligt onze kracht in het voorzien in (sociale) woonruimte en het leveren van woongerelateerde diensten. Wij zijn uitdrukkelijk geen leverancier van zorg. Daar waar wonen en zorg elkaar ontmoeten, kunnen wij vastgoedleverancier zijn.

• In overleg met of in opdracht van zorgpartijen kunnen wij woonconcepten ontwikkelen en realiseren die tegemoet komen aan specifieke zorgvragen. Dergelijke projecten kunnen wij realiseren als er geen sprake is van een onrendabele top.

2.3.7 Onderwijs

• Wij kunnen vastgoedleverancier zijn van onderwijsvoorzieningen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om brede scholen, combinaties van wonen, leren en werken en het voorzien in ruimten waar les gegeven kan worden.

• Dergelijke activiteiten kunnen wij alleen ondersteunen met vastgoed als het niet ten koste gaat van onze primaire taak. Dat wil zeggen dat financierbaarheid, de interne organisatie en de wet- en regelgeving dergelijke activiteiten toelaten.

2.3.8 Duurzaamheid en milieu

• Ons handelen kenmerkt zich door het bewust omgaan met schaarse middelen. Bij nieuwbouw en onderhoud maken wij zoveel mogelijk gebruik van duurzame materialen en moderne energieconcepten.

• Bij nieuwbouw bouwen we ons vastgoed zo dat er met geringe aanpassingen een nieuwe bestemming of doelgroep voor gevonden kan worden.

2.3.9 Stakeholders

• Als maatschappelijk ondernemer ontlenen we ons bestaansrecht aan onze stakeholders.

• Om die dingen te doen die we moeten doen, staan we in nauw contact met onze belanghouders. Door dagelijks met open oren en ogen in de maatschappij te staan, weten we wat er leeft, welke behoeften er zijn en zijn wij makkelijk toegankelijk voor partijen die met ons willen samenwerken.

6

3. Ontwikkelingen die onze strategie beïnvloeden

3.1 Landelijke ontwikkelingen

Financiële en economische crisis

Er is op dit moment sprake van een economische en financiële crisis. Er is sprake van toenemende werkeloosheid en een afnemende koopkracht. Voor de woningmarkt betekent dit vooralsnog: zeer beperkte doorstroming van huur- naar koopwoningen, en van goedkopere naar duurdere koopwoningen. De druk op de huurwoningmarkt, vooral door starters en vestigers, neemt daarom sterk toe. Europese regelgeving over staatsteun

De Europese regelgeving ten aanzien van staatsteun wordt waarschijnlijk per 1 januari 2011 ingevoerd. Corporaties mogen alleen staatsteun ontvangen (o.a. in de vorm van borging door het WSW) als zij de middelen die zij daarmee krijgen, inzetten ten behoeve van huishoudens met een belastbaar inkomen tot € 33.000 (prijspeil 2010). Om te checken of zij dat doen moeten corporaties zich verantwoorden over hun woningtoewijzingen. Minimaal 90% van de woningen met een huur tot € 647 (de huurtoeslaggrens in 2010) moet toegewezen worden aan de genoemde inkomensgroep. Doet een corporatie dit niet dan volgt een boete en wordt de staatsteun ingetrokken. Dit betekent dat de corporatie op de vrije kapitaalmarkt financiering moet aantrekken tegen een hogere rente. Dit leidt tot hogere onrendabele toppen (bij projecten) of hogere bedrijfslasten (bij bedrijfsfinanciering). Voor het implementeren van de nieuwe regelgeving zal op korte termijn een plan van aanpak moeten worden gemaakt. Positie van de corporaties

De politieke druk om meer greep te krijgen op de corporaties is groot. Als antwoord op integriteitschendingen in de sector is een nieuw stelsel van toezicht aangekondigd. Er is een nieuwe woonautoriteit in het vooruitzicht gesteld die naast de financiële ook de volkshuisvestelijke prestaties zal beoordelen. Hierdoor zal de administratieve last verder verzwaren. Daarnaast is het speelveld van de corporaties strakker afgegrensd. Verder is er veel hinder van verschillende normering van CFV (solvabiliteit) en WSW (kasstromen) voor wat een gezonde corporatie is. Met name de WWD-normen maken dat financierbaarheid van de corporaties en de projecten steeds lastiger wordt. Plannen van de nieuwe regering Rutte

In oktober 2010 is het regeerakkoord van de regering Rutte-Verhagen net bekend. De volgende maatregelen en wijzigingen zijn in het vooruitzicht gesteld voor de sector:

• afschaffing van de Vogelaarheffing; • een substantiële bijdrage van de corporaties aan de huurtoeslag; • huurverhoging niet hoger dan inflatie; • scheefwoners (met een inkomen boven € 43.000 in een woning tot € 647) mogen

tot 5% extra huurverhoging per jaar krijgen; • iedere huurder krijgt het recht om zijn woning te kopen tegen een redelijke prijs.

7

Een en ander zal verder uitgewerkt worden. Al met al is er sprake van een forse lasten-verzwaring bij corporaties en een noodzaak om het eigen huur-, verkoop- en strategisch voorraadbeleid te herijken als het nieuwe beleid van kracht wordt. Bezuinigingen in de zorg

Ook in de zorg zal waarschijnlijk verder bezuinigd worden, terwijl de zorgvraag toeneemt als gevolg van de vergrijzing. Dit betekent voor de corporaties dat er meer vraag komt naar technologische infrastructuur in het zorgvastgoed. Daarnaast zal de vraag naar woningen waar men langer kan wonen zonder of met beperkte zorg, toenemen. Het gaat dan om gelijkvloerse, aangepaste of aanpasbare woningen. Schaalvergroting en toenemende concurrentie

Door schaalvergroting in de sector zijn er grote corporaties ontstaan die in meerdere gemeenten actief zijn. Door de omvang en professionaliteit van hun organisatie en het volume van hun vastgoedportefeuille kunnen zij veelal grotere en meer complexe projecten aan. Voor lokale corporaties vormen zij soms een bedreiging omdat zij er met “de krenten uit de pap” vandoor willen gaan. Dit vraagt van de kleinere, lokale corporaties inventiviteit en veel aandacht voor hun status als preferred supplier bij lokale partijen. Aandacht voor energiebesparing en woonlasten

In algemeen maatschappelijke termen vormt energie een kritische factor in economische ontwikkelingen. De beschikbaarheid en de zekerheid van leveren neemt af terwijl de energieafhankelijkheid van steeds meer landen toeneemt. Prijsstijgingen van energie die hiervan het gevolg zijn, vormen een punt van zorg. Nu de energielasten sneller stijgen dan de huren stijgen de woonlasten van huurders. Energiebesparende maatregelen of nieuwe energieconcepten bij nieuwbouw en bestaande woningen leveren de huurders lagere lasten op. Corporaties nemen hierin het voortouw.

3.2 Lokale en regionale ontwikkelingen

Groeiende en vergrijzende gemeente

Nijkerk bevindt zich in een economisch sterke regio met een gunstige ligging langs snel- en spoorwegen en net buiten de overvolle Randstad. De gemeente verwacht de komende jaren verder in inwonertal en aantallen huishoudens te groeien als gevolg van de eigen aanwas en de instroom van buitenaf. De gemeente Nijkerk verwacht deze groei te kunnen opvangen met de bouw van circa 200 woningen per jaar (Evaluatie Woonvisie 2005-2009). Daarbij is verdeling van een derde goedkoop, een derde middelduur en een derde duur voorzien. Onder goedkoop worden ook de koopgarantwoningen geschaard. Op basis van de prognoses zal in Nijkerk het aantal huishoudens van 75 jaar en ouder de komende 20 jaar verdubbelen. Het aantal gezinnen blijft min of meer stabiel maar er treedt een verschuiving op van jongere naar oudere gezinnen. Het aantal huishoudens dat uit één of twee personen bestaat neemt toe met ongeveer 30%. De gemeente zet in op levensloopbestendig en consumentgericht bouwen. Ook de realisatie van zorgwoningen en nultredenwoningen staan hoog op de agenda.

8

Borgen van lokale verankering

Onze belanghouders (huurders, gemeenten, zorg- en welzijnsorganisaties) hebben tijdens de hiervoor georganiseerde bijeenkomsten in 2007 en 2009 ( 2009 samen met WS Barneveld) aangegeven dat zij het belangrijk vinden dat wij dichtbij en betrokken blijven bij de lokale situatie. Zij zijn van ons gewend dat wij onze verantwoordelijkheid in de lokale samenleving nemen en zij willen dat wij dat blijven doen. Moeilijke marktpositie starters en vestigers

Op basis van de slagingskans van actief woningzoekenden in bij WSN 2009 zien we dat:

• Jonge, startende huishoudens bijzonder weinig kans maken op een woning: slechts 4% van de starters onder de 35 jaar vond een huurwoning (28 van de 661 die ingeschreven stonden). Daarnaast kocht een aantal starters een woning met koopgarant;

• Dit in tegenstelling tot oudere huishoudens (55-plus) waarvan meer dan 25% een woning vond bij WSN.

• Huishoudens die zich van buitenaf willen vestigen, hebben het moeilijk op de Nijkerkse huurmarkt. Hun kans om een woning te bemachtigen was 11%.

3.3 Ontwikkelingen bij Woningstichting Nijkerk

Professionalisering en capaciteit

Een directe aanleiding voor het fusieonderzoek in 2009 was de zorg over de professionaliteit van onze organisatie. Door de toenemende complexiteit van de vraagstukken, veranderende wetgeving en wijzigingen in het speelveld zien wij ons geconfronteerd met onze beperkingen als relatief kleine corporatie. Wij zijn met een kleine groep professionals die een breed vakgebied beheersen. Met name de activiteiten op het gebied van projectontwikkeling vragen onze aandacht. Wij zien de volgende uitdagingen:

• De capaciteit van de organisatie (menskracht, financierbaarheid) geeft qua volume en kwaliteit (specialismen) beperkingen;

• Continuïteit: opvangen van pieken en dalen is in een kleine organisatie lastig; • Kwetsbaarheid: het vertrek van mensen leidt tot vacatures die soms lastig op te

vullen zijn. Kwalitatief goede mensen zien ons niet altijd als een aantrekkelijke werkgever.

Onze vastgoedportefeuille

Onze vastgoedportefeuille heeft anno 2010 de volgende kenmerken.

9

Aantal woningen 2.985 Overige verhuureenheden 176 Bouwjaarklassen <1969 1970-1989 1990-heden

32% 43% 25%

Woningtypen • EengezinWDoningen • Begane grond woningen • MeergezinWDoningen met lift • MeergezinWDoningen zonder lift • Kamers

50% 19% 20% 9% 2%

Huurcategorieën: • Goedkoop (tot € 357,-) • Betaalbaar (€ 358,- - € 547,-) • Duur (€ 548,- - € 647,-) • Vrije sector (> € 647,-)

25% 69% 3% 3%

Gemiddeld % van maximaal redelijke huur 63% Energielabels in volgorde van meest voorkomend

C-D-E-F-B-A

Samenwerking

Wij werken actief samen met de corporaties uit Barneveld, Leusden en Woudenberg. Deze samenwerking is voor ons belangrijk omdat we door expertise en ervaring te delen, meer professionaliteit en voordelen kunnen ontwikkelen dan ieder voor zich.

10

4. Strategische doelen 2011-2014

Op basis van onze missie en visie, de ontwikkelingen om ons heen en in onze organisatie, de ambities die wij hebben en de mogelijkheden die wij zien, formuleren wij in dit hoofdstuk de doelen die wij aan het eind van de looptijd van dit plan, bereikt willen hebben. De doelen formuleren wij zoveel mogelijk zo dat wij ook lopende de planperiode kunnen vaststellen of wij op weg zijn de doelen te realiseren.

4.1 Klanten

Onze klanten zijn zeer divers in hun aard, voorkeuren, wensen en mogelijkheden. Toch wagen wij ons aan doelstellingen voor verschillende groepen op basis en enkele gemeenschappelijke kernmerken. Ouderen en starters

Onze inspanningen om ouderen en jongeren meer kansen te bieden op de woningmarkt, zijn gedeeltelijk beloond. Voor ouderen is veel gebouwd en dat zien we terug in de slagingskansen voor deze groep. Jongeren hebben weinig kunnen profiteren van de beoogde doorstroming op de woningmarkt. Hun positie blijft voor ons een zorg zeker nu de doorstroming uit de huurmarkt naar de koopmarkt stokt. Wij blijven ons de komende jaren richten op deze twee doelgroepen. De vergrijzing zet verder door en als we ouderen kunnen verleiden door te stromen naar voor hen aantrekkelijke woningen, komen er ook weer meer woningen voor jongere woningzoekenden beschikbaar. Maar daarmee lukt het ons niet om de enorme groep starters voldoende tegemoet te komen. Wij stellen ons ten doel de slagingskans voor jonge starters te verhogen naar 15% in vier jaar. Dit betekent met de cijfers van 2009 dat wij jaarlijks 100 starters moeten helpen aan een woning. Dit kan in huur en/of koopgarant. Dit doen wij door verschillende maatregelen te onderzoeken en in te zetten:

• woningen te bouwen die zoveel mogelijk doorstroomeffect opleveren; • met name voor senioren op zoek naar inbreidingslocaties zodat zij kunnen

profiteren van voorzieningen in de directe woonomgeving; • in onze voorraad goed na te gaan welke woningen juist voor starters ook

geschikt zijn en deze ook voor hen zo geschikt en beschikbaar te houden; • kritisch in onze verdeelregels nagaan of we starters een grotere slagingskans

kunnen bieden; • een deel van de starters (30 per jaar) naar de koopmarkt begeleiden waardoor

voor starters die stap niet (kunnen) nemen, meer kansen ontstaan op de huurmarkt.

Lagere inkomensgroepen

Huishoudens met een laag inkomen (tot € 33.000) hebben baat bij voldoende woningen met een passende huur. Bij woningen met een huur tot € 548 zijn we terughoudend om huurverhogende voorzieningen aan te brengen. Uitzondering hierop zijn energiebesparende voorzieningen die een aantoonbare besparing op energielasten opleveren.

11

Huishoudens met een inkomen tussen € 33.000 en € 49.000

Onze doelgroepen met een hoger inkomen dan de primaire doelgroep zijn vooral gebaat bij woningen tussen € 548 en € 647. Ondanks de Europese regelgeving verwachten wij dat ook veel huishoudens met een inkomen boven de € 33.000 juist op dit segment een beroep doen. Wij hebben een kleine honderd woningen in dit prijssegment in ons bezit. Wij streven ernaar dit aantal te verhogen door nieuwbouw of door verhoging van de huur van sommige van onze woningen die een prijs-kwaliteitverhouding hebben die dit rechtvaardigen. Wij volgen de uitwerking van de Europese regelgeving nauwlettend om vast te stellen welke gevolgen de uitvoering zal hebben voor onze bedrijfsvoering. Dan kunnen wij vaststellen of het verantwoord is ook een deel van onze woningen toe te wijzen aan huishoudens met een inkomen tot anderhalf keer modaal. Deze analyse voeren wij uit in het kader van het strategisch voorraadbeleid.

4.2 Onze woningen

Omvang van het aanbod

Vanuit het oogpunt van de druk op de huurwoningenmarkt, is het zaak ons aanbod aan woningen uit te breiden. Daarbij geeft niet zozeer de groei van de woningbehoefte maar onze eigen mogelijkheden om in de behoefte te voorzien, onze inzet aan. Voor het realiseren van goede, toekomstbestendige én betaalbare woningen moeten we flinke verliezen nemen. Die kunnen we financieel compenseren door woningen te verkopen. Op basis van onze financiële mogelijkheden kunnen we een productie van gemiddeld circa 40 huurwoningen per jaar aan in de komende periode (215 woningen). Daarnaast bouwen wij ook enkele tientallen koopwoningen. Wij zijn kritisch over de projecten die wij oppakken: wij willen er zeker van zijn dat wij met het project een goed product tegen een redelijke prijs kunnen realiseren. Daaraan doen wij geen concessies.

Kwaliteit van de woningen

Onze woningen zijn van goede kwaliteit. In het kader van het strategisch voorraadbeleid ontwikkelen wij een visie op de kwaliteit die elk van onze woningen moet hebben. Uitgangspunt is dat wij onderscheid maken naar verschillende kwaliteitsniveaus afhankelijk van de prijs en de doelgroepen. Ten aanzien van de prijs-kwaliteitverhouding streven wij naar een gemiddelde van 75% van maximaal redelijk. De bandbreedte ligt tussen 70% en 100% van maximaal redelijk. Aan het eind van de planperiode is van alle woningen helder wanneer deze naar hun geformuleerde kwaliteitsniveau gebracht zijn. Op voorhand geven wij aan dat in 2020 alle woningen op dat niveau zijn. Dit alles krijgt verder gestalte in ons strategisch voorraadbeleid. Voorrang voor nieuwbouw

Vanwege de krapte op de woningmarkt en de beperkingen die er zijn aan onze middelen kiezen wij ervoor de komende jaren onze inspanningen te richten op zoveel mogelijk nieuwbouw. Kapitaals- en arbeidsintensieve herstructuringsprojecten hebben een

12

tweede prioriteit. Deze voeren wij alleen uit wanneer deze noodzakelijk zijn en onderhoud alleen niet meer voldoende is. Verkoop van woningen Wij maken het voor woningzoekenden mogelijk een woning te kopen tegen gunstige voorwaarden. Op deze manier leiden wij een deel van de woningzoekenden af van de huur- naar de koopmarkt. Omdat onduidelijk is hoe de Europese regelgeving voor deze activiteiten gaat uitpakken, volgen wij dit nauwgezet en wij passen onze verkoopstrategie daarop zo nodig aan. Door verkoop van gemiddeld 30 woningen per jaar, waarvan een groot deel met koopgarant of een alternatief daarvoor, brengen wij koopwoningen binnen het bereik van onze primaire en secundaire doelgroep. Woningen met zorg

Wij maken het, in overleg met zorgpartijen, mogelijk dat huishoudens die zorg nodig hebben, goed kunnen wonen. Wij hebben voor de komende periode één project in onderzoek in Groot Paasbos waar een zorgvoorziening in combinatie met ongeveer 25 woningen gerealiseerd wordt.

4.3 Duurzaamheid en milieu

Energiebesparing

Om het energieverbruik in onze woningen te beperken en daarmee zowel het milieu te dienen, al ook op langere termijn de woonlasten voor onze huurders te beheersen zetten wij ons in om ons hele woningbezit naar gemiddeld label B te brengen in maximaal 20 jaar. Dit zal alleen haalbaar zijn als dit binnen de begroting past en in combinatie met een huurverhoging. Om ook de zittende bewoners enthousiast te krijgen voor onze plannen brengen wij hen, indien dit financieel verantwoord is, 50% van de verwachte energiebesparing als huurverhoging in rekening. Bij mutatie harmoniseren wij de huur. Om bewoners te stimuleren energie te besparen geven wij regelmatig tips in ons bewonersblad.

Duurzaam materiaalgebruik

Wij gebruiken zoveel mogelijk duurzame materialen die het milieu zo min mogelijk belasten. Wij zullen dit voorschrijven in bestekken en/of vermelden bij offerte aanvragen. Wij zorgen dat wij steeds onze kennis up to date houden om de nieuwste inzichten en technieken op dit gebied toe te kunnen toepassen. Duurzame producten en diensten

Duurzaamheid komt ook tot uitdrukking in “houdbaarheid”. Wij zorgen dat de plattegronden van onze nieuwe woningen en de uitrusting zodanig is dat ze, desnoods met geringe aanpassingen, voor verschillende doelgroepen geschikt zijn. Zo zorgen wij voor toekomstbestendige woningen.

13

4.4 Leefbaarheid

Een actieve rol voor bewoners én WSN

Onze activiteiten zijn er op gericht huurders een prettige woonomgeving te bieden. Onze medewerkers in de buurten spreken mensen aan en zij zijn aanspreekbaar voor onze bewoners. Wij reageren alert op bewonerssignalen en wij hebben natuurlijk ook onze eigen oren en ogen open. Wij willen graag opnieuw een huurdersvertegenwoordiging met wie wij onze beleidsvoornemens kunnen doornemen. Daarnaast zoeken wij naar nieuwe, eigentijdse manieren om het contact met onze huurders vorm te geven zoals via internet, onlinen klantenpanels, etc. Schoon, heel en veilig

De woonomgeving moet in onze opvatting fysiek schoon, heel en veilig zijn. Wij zetten daar onze buurtconciërges voor in zodat we snel weten waar acties nodig zijn. Ook kunnen we meteen mensen aanspreken wanneer van hun een bijdrage in “schoon, heel en veilig” wordt verwacht, bijvoorbeeld als het onderhoud van tuinen achterwege blijft. Maar we organiseren bijvoorbeeld ook een schoonmaakdag in overleg met de buurtbewoners. We zoeken naar mogelijkheden om het mes steeds aan twee kanten te laten snijden, enerzijds de fysieke woonomgeving leefbaar houden, anderzijds de contacten en betrokkenheid van buurtbewoners op elkaar te verbeteren. Eigen regie bevorderen

De leefbaarheid in de buurt wordt vooral bepaald door de onderlinge relaties tussen bewoners. Onze rol is de totstandkoming van deze relaties waar nodig te bevorderen. Het liefst geven wij de regie aan de buurtbewoners zelf. Wij zoeken daarvoor steeds naar passende vormen. Een voorbeeld vormen de buurtaandelen. Wij sluiten dan een contract met de betrokken buurtbewoners om een bedrag per aandeelhouder beschikbaar te stellen voor een activiteit of het aanbrengen van een voorziening die de leefbaarheid in buurt bevordert. Wij merken dat wij dit wel opnieuw onder de aandacht moeten brengen van de bewoners. Aanpak individuele problemen

Wij gaan actief aan de slag met huurders die door hun gedrag of door hinderlijk gebruik van tuinen of de woning overlast veroorzaken. Voor het bestrijden van meervoudige problemen bij onze huurders werken wij nauw samen met partners als de gemeente Nijkerk en welzijnsorganisaties in het kader van buurtbemiddeling, het Vangnetoverleg en de schuldhulpverlening.

4.5 Maatschappelijk vastgoed

Partner voor realiseren van maatschappelijk vastgoed

Waar de leefbaarheid in de buurt gebaat is met extra voorzieningen, zijn wij gesprekspartners voor andere partijen om het vastgoed te realiseren. De komende planperiode leveren wij twee gezondheidscentra op en onderzoeken wij de mogelijkheid voor een buurtvoorziening in Groot Paasbos. In dit project is een combinatie van een

14

gebouw voor zorg- en welzijnsvoorzieningen in combinatie met een buurtontmoetingsplek een optie. Het initiatief en de afnameplicht ligt altijd bij de zorg- of welzijnsorgansiatie waarmee wij de plannen voor dergelijke projecten ontwikkelen. Randvoorwaarden voor maatschappelijk vastgoed

Het realiseren van maatschappelijk vastgoed mag nooit ten koste van onze kernactiviteit, het leveren van woningen, gaan. Dit betekent dat we zowel financieel als organisatorisch kritisch zijn op het oppakken van nieuwe projecten.

4.6 Dienstverlening

Kwaliteit van dienstverlening

De kwaliteit van onze dienstverlening ligt op hoog niveau. Dit willen wij zo houden. Wij zijn trots op onze tweede plaats op de KWH-corporatieranglijst van 2007. De afgelopen jaren zijn wij iets gezakt hoewel onze huurders nog altijd zeer tevreden over onze dienstverlening zijn. Wij willen opnieuw tot de beste 25% van de corporaties behoren. Niet voor onszelf maar omdat we dan weten dat we het toch nog beter kunnen voor onze klanten. Dit bereiken we door onze bereikbaarheid en informatie verder te verbeteren, onder andere via onze vernieuwde website. Deze maken wij de komende periode nog informatiever en interactiever zodat onze huurders ook online afspraken met ons kunnen maken en antwoorden op vragen kunnen krijgen ten aanzien van onderhoud of de fase waarin een reparatieverzoek zich bevindt. Aanvullende dienstverlening

Wij concentreren ons in onze dienstverlening op zaken die direct betrekking hebben op de woning. Zo kunnen klanten van ons initiatieven en diensten verwachten die betrekking hebben op woningverbetering of betere milieuprestaties. Wij toetsen ook steeds bij onze klanten of zij behoefte hebben aan dergelijke innovaties. Dit doen wij door bijvoorbeeld op te zetten klantenpanels of “polls” op onze website.

15

5. Strategische keuzes voor de organisatie

5.1 Organisatie-identiteit

De in het vorige hoofdstuk benoemde doelen realiseren wij alleen als wij een professionele organisatie vormen met ambitieuze medewerkers. De medewerkers van WSN geven aan graag bij een organisatie te werken die professioneel, sociaal, klantgericht en ambitieus is. Ook is oog voor samenwerking belangrijk. Wij hanteren vijf kernwaarden die ons inziens invulling geeft aan het begrip ‘professionaliteit’. Deze kernwaarden zijn:

1. Lef: Voortdurend je grenzen willen verkennen, kijken wat nog beter kan en gecalculeerde risico’s durven nemen. Weten dat je soms snel moet beslissen in het belang van de huurders en van WSN.

2. Kwaliteit:

Je voortdurend beseffen dat kwaliteit iets is wat altijd aandacht nodig heeft. De wil om het steeds beter te doen. De overtuiging dat zonder kwaliteitsverbetering er altijd sprake is van achteruitgang.

3. Respect:

De wijze waarop we anderen tegemoet treden. We houden rekening met elkaar en gaan ervan uit dat iedereen gelijk is en dus evenveel goede aandacht verdient.

4. Betrouwbaar:

Het begrip ‘afspraak is afspraak’ is een absolute must in onze organisatie. Daarnaast beseffen we dat vertrouwen verkregen moet worden en niet afgedwongen kan worden. Betrouwbaar zijn is de basiskernwaarde van WSN.

5. Ambitie en innovatie:

Het besef dat we voortdurend scherp moeten zijn op nieuwe ontwikkelingen in het belang van WSN. Geen ambitie en innovatie betekenen achteruitgang. Wij begrijpen dat en daarom besteden we aandacht aan de relatie met onze stakeholders, zodat wij weten wat er leeft.

5.2 Organisatiestructuur en -model

Wij kiezen er voor om de bestaande organisatiestructuur te handhaven conform het Woondienstenmodel. Wij ervaren de voordelen van alle klantcontacten binnen één afdeling. Dat betekent dat zowel verhuur, leefbaarheid en technische service (dagelijks-, klachten- en mutatieonderhoud) onder de verantwoordelijkheid van Woondiensten valt. Zo komen klantsignalen op één plek binnen en kan goede afstemming en coördinatie plaatsvinden. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij deze signalen opvangen en

16

doorgeven zodat deze signalen vertaald kunnen worden naar nieuw beleid. Wij ontwikkelen hiervoor de komende tijd nieuwe automatiseringstoepassingen.

5.3 Governance

Informatisering tbv good governance

Om onze interne en externe toezichthouders goed inzicht te geven in onze prestaties en resultaten, ontwikkelen wij onze informatiseringbeleid de komende periode verder. Visitatie

Wij bereiden ons in 2010 voor op visitatie. Deze visitatie is een externe toetsing en verplicht voor Aedes leden. Tevens heeft deze voor ons als doel om de leerpunten die wij als wij organisatie hebben te inventariseren. In deze beleidsperiode zetten wij de verbeterpunten om in een verbeterprogramma. Integriteit

Één van onze aandachtspunten is de komende periode de integriteitscode. Deze hebben wij, tezamen met de klokkenluidersregeling, met zorg opgesteld. Wij stellen vast dat de code nog weinig leeft bij onze medewerkers. In deze beleidsperiode implementeren we de code en geven blijvend aandacht aan de afspraken en het gedrag dat daarbij hoort.

5.4 In gesprek met stakeholders

Bewoners

Om als WSN de goede dingen te doen hebben we voortdurend oog en oor voor wat er leeft bij de mensen en organisaties die belang hebben bij onze producten en diensten. Met onze belangrijkste stakeholders (de huurders) hebben wij contact via persoonlijk contact, bewonerscommissies, onderzoeken (klantenpanels) en overleg bij projecten. De komende periode proberen wij onze huurdersvereniging opnieuw te activeren. Daarbij zoeken wij naar nieuwe vormen van huurdersbetrokkenheid. Professionele stakeholders

Onze stakeholders waarderen onze inzet voor de lokale samenleving. Wij koesteren dit en zetten er op in dit verder uit te bouwen. Wij ontmoeten onze stakeholders in samenwerkingsverbanden en gezamenlijke projecten. Daarbij maken we gebruik van elkaars inzicht en specialisme. Wij streven naar het vasthouden aan de eigenlijke rollen van iedere partij. Gemeente Nijkerk

Met de gemeente Nijkerk zijn goede banden. Wij hebben regelmatig bestuurlijk en ambtelijk overleg. In de regiegroep onder leiding van gemeente overleggen we met verschillende betrokken partijen hoe de uitdagingen op het gebied van wonen aan te pakken. De gemeente vervult hierin de rol van regisseur en samenbindende factor. De komende periode willen wij met de gemeente tot goede wederzijdse prestatieafspraken komen.

17

Invloed stakeholders op activiteiten

Met onze stakeholders staan we stil bij de rol die wij spelen en het beleid dat wij voeren. Op deze wijze bieden wij inzicht in onze overwegingen, keuzes en dilemma’s en bieden wij onze belangrijkste partners de mogelijkheid invloed op onze activiteiten uit te oefenen. Ook de komende periode organiseren wij met enige regelmaat hierover het gesprek met huurders, gemeente, zorgpartijen, welzijnsorganisaties, politie, onderwijsinstellingen en andere belanghebbenden.

18

6. Strategische keuzes voor de bedrijfsvoering

Om onze visie en doelen te realiseren hebben wij een zelfbewuste, professionele organisatie nodig. Maar ook randvoorwaardelijk, in onze bedrijfsvoering zijn er aandachtspunten. Deze aspecten komen in dit hoofdstuk aan bod.

6.1 Organisatieontwikkeling en HRM

Onze medewerkers vormen met elkaar de organisatie. Wij zetten in op het verder vitaliseren van onze organisatie door te investeren in mensen en hen middelen ter beschikking te stellen die hen in hun werk faciliteren. Wij zetten in op goed verankerde basisprocessen met medewerkers die weten wat er van hen wordt verwacht. Een goede en stabiele en voldoende gekwalificeerde bezetting is daarvoor een voorwaarde. Om dit te realiseren zetten wij bij vacatures hoog in. Binnen de bestaande structuur werken wij aan het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden door zelfstandigheid de stimuleren en te werken aan de ontwikkeling van ons menselijk kapitaal. Van de leidinggevenden vraagt dit om situationeel en coachend leiderschap, waardoor een klimaat ontstaat waarin vertrouwen de overhand heeft, er fouten gemaakt mogen worden en het lerend vermogen van de organisatie wordt gefaciliteerd. Uiteraard betekent dit dat er duidelijke kaders gegeven worden waarbinnen medewerkers ook de bevoegdheid hebben om zelf te handelen. De jaarlijkse gesprekscyclus (start-, functionerings- en beoordelingsgesprekken) passen wij consequent toe. Wij maken ontwikkelingsafspraken SMART en we monitoren deze doorlopend zodat wij werkelijk kunnen professionaliseren.

6.2 Communicatie

Door goede in- en externe communicatie borgen we dat we ‘zeggen wat we doen’. Ons externe imago is in lijn met onze interne cultuur, gestoeld op onze kernwaarden. In deze beleidsperiode ligt onze focus op goede communicatie via de website en via de kanalen van overleg met huurdersvertegenwoordigingen en andere stakeholders.

6.3 Finance en control

Een van de randvoorwaarden om onze strategische keuzes waar te maken is dat wij financieel gezond zijn en dat we de investeringen en uitgaven die wij doen, kunnen financieren. Wij sturen dan ook op de volgende uitgangspunten:

• Een solvabiliteit van tenminste 15% op basis van waardering historische kostprijs;

• Een borgstellingvolume van het WWD dat tenminste voldoende is voor de financieringsbehoefte van de eerstkomende 3 jaar;

• Bij tegenvallende verkoopopbrengsten en/of niet geplande nieuwe investeringen toetsen wij vooraf op de gevolgen voor financierbaarheid in de eerstkomende 5 jaar (voortschrijdend);

19

• De jaarlijkse onderhoudslasten zijn met ingang van 2011 maximaal € 4,0 miljoen per jaar (prijspeil 2010);

• Na-investeringen worden zoveel mogelijk kostendekkend in huur doorgerekend; • Huurharmonisatie bij mutatie vindt plaats conform de doelstellingen, welke wij

opnieuw vaststellen in het kader van het strategisch voorraadbeleid; • Wij sturen op een jaarlijkse verkoopopbrengst van ongeveer € 4,0 miljoen; circa

25-30 woningen per jaar in een mix van normale verkoop en koopgarant. • Wij optimaliseren fiscaal de verkoopopbrengsten woningen. Wij zetten onze

middelen optimaal in om te komen tot een jaarlijkse gelijkmatige belastingsdruk voor de komende 5 jaren (voortschrijdend).

Ten behoeve van de beheersbaarheid van onze financiële huishouding ontwikkelen wij de komende jaren ons risicomanagement. Daarnaast ontwikkelen wij onze professionaliteit ten aanzien van interne beheersing op het gebied van treasury en projectontwikkeling verder door.

6.4 ICT

Wij investeren de komende jaren in ICT-middelen om de strategische keuzes die wij maken op het gebied van dienstverlening, communicatie en bedrijfsvoering te behalen en te ondersteunen. Daarbij gaan wij uit van een integratie van computer en telefonie. De volgende onderwerpen hebben de komende jaren prioriteit:

• Het primaire systeem past bij de activiteiten en informatiebehoeften en wordt ten volle benut. Het komende jaar investeren we in Empire met als doel eind 2011 over een systeem te beschikken dat voldoende functioneert. In de tussentijd maken we een gedegen analyse en evaluatie van de (on)mogelijkheden van Empire.

• Kantoorautomatisering: performance optimaliseren; • Risico’s ten aanzien van beschikbaarheid, betrouwbaarheid, up to date zijn, etc.

zijn geminimaliseerd; • Medewerkers kunnen overal werken met de systemen ongeacht werkplek en

locatie; • Er is een interactieve website ten behoeve van klantcontacten en ten behoeve

van leveranciers. Met name de afhandelingstatus van vragen, verzoeken of klachten zijn te volgen.

6.5 Huisvesting

Wij verwachten de komende jaren geen grote veranderingen in de omvang van de organisatie. Tevens hechten wij waarde aan een passende uitstraling van ons kantoor: netjes en doelmatig. Ons huidige kantoor is, met name bij Woondiensten, aan de krappe kant. Daarom investeren we in een verbouwing van ons pand om wat extra m2 te realiseren. Bij de verbouwing besteden we bijzondere aandacht aan het binnenklimaat.