LISTENLOUDER

TOOLBOX

3 CASES

TRENDSTRENDS

Enhver organisation måforberede sig på at forkaste alt,

hvad den gør.

Peter Drucker

Noter: Mit udgangspunkt: Alle processer og nuværende tiltag bør være til debat. Se bare Nasdaq indekset for 15 år siden. I dag er kun 10% af virksomhederne tilbage. Forny dig eller dø, eller i kommunernes tilfælde forny jer eller yd dårligere og dårligere service for færre og færre penge.

Noter: Scenariet som det ser ud i dag indenfor offentlig innovation i det meste af Europa: Stigende pres på økonomien. Øget antal love at forholde sig til. Større og større ønsker og forventninger fra borgerne. Borgerne

som med-producent på ydelserne.Tillade at gøre dem til medproducenter.

Noter: Virkeligheden for innovation – og til dels det private erhvervsliv.Også under pres men større muligheder for learning-by-doing samt større muligheder for at fejle og forbruge risikokapital.

Noter: Faren ved at identificere sig med det offentliges situation med ikke at måtte fejle: At man bliver frygtsom og ikke tør investere og satse af frygt for kritik internt og i medierne.

I en økonomisk krisetid er det sandsynligt, at innovation (PSI) bliver mere accepteret som en nødvendighed

indenfor det offentlige. Det gælder især i forhold til at finde radikale løsninger, der kan bevare services

samtidig med, at der skæres drastisk ned.

PSI Trend Report 2013

Noter: Potentialet er der i høj grad, og en stigende accept vil komme, så længe man tør fremstå menneskelig og erkende, at man satser og forsøger (Human Brands).

Noter: Udgangspunkt: Hvor trykker skoen i jeres kommune, og hvor er de brændende platforme?

Noter: Fire nøgleord i fremtidens offentlige innovation:a) at investere i prototyper og derigennem bevise en idé og innovation i praksis. Kan stoppe nogle kritikere.b) Skabe en ånd af visioner iblandt de ansatte. Motivere på andet end løn. Give dem tid til at være innovative.c) Feedback kultur. Hos både borgere og internt. Borgerne bliver medproducenter, og vi skal LYTTE HØJERE. d) Forandring er nødvendig. Change or die.

LISTENLOUDER

TOOLBOX

3 CASES3 CASES

TRENDS

MINDSET

Afvikling

Udvikling

Noter: Det kræver et mindset, hvor man forstår, at virkeligheden er enten at udvikle sig eller afvikle services og stillinger i fremtiden.

MINDSET

Episodisk

Permanent & systematisk

Noter: Det kræver et mindset, hvor man gør innovation til en permanent og systemisk tilgangtil at løse udfordringer frem for, at det bliver episodisk og case-baseret.

CASE 1:Bottom up innovation

Scenarie:Faldende budget til vedligehold m.m. i byen Solihull, UK.

Byens strategi:Gør lokale borgere til ambassadører. Aktiv dialog omkring ”hvorfor skal vi gøre jeres arbejde?”. Co-deliver!

Action-plan:• Invitere borgere til at udpege steder, der ikke

er ordentligt vedligeholdt af kommunen• Mini-uddannelse af alle frivillige indenfor området• Skabe små grupper med hver deres ”Champion”• Underskrive et ”Co-production charter”

Outcome:• 100 projekter og grupper i lokalområdet• Besparelser på over 2 mio. kr. om året

CASE 2:Service innovation

Scenarie:Faldende budget til affaldsordning.

Strategi:Partnerskab med privat virksomhed. Spare lønkroner.Kombinere hjerte (CSR) med hjerne (økonomi).

Action-plan:• BigBelly Solar privat partner (end-user buyer)• Digital data tracking og optimering

Outcome:• Fra 33 ansatte (3 vagter) til 9 ansatte (1 vagt)• 70% besparelse i årlige udgifter

CASE 3:Konceptuelinnovation

Scenarie:Stigende krav i Hampton. Faldende midler.

Strategi:Udfordre eksisterende forventninger ogformodninger. Afklare behov vs. ønsker.

Action-plan:• Fremlagde liste over potentielle besparelser• ”I Value”: invester, bevar eller cut• Afholdte borgermøder, online polls,

videnskabelige evalueringer m.m.

Outcome:Besparelse samlet på 8,4 procent, nogle steder18-23%. Bevaret den samme citizen satisfaction.

LISTENLOUDER

TOOLBOXTOOLBOX

TRENDS

3 CASES

Hænder

Hoved

Hjerte

Noter: Kreativitet og innovation er kombinationen af hænder, hjerte og hoved. Det handlerom, hvorvidt vi tør åbne disse kompetencer og områder op, eller lukker ned af frygt for at fejle og møde kritik. De næste to slides viser de typiske reaktioner og deraf følgende resultater.

ON / OFF

ON / OFF

ON / OFF

Lukket hånd“Det er ikke min rolle”“Jeg har travlt medmange andre ting”

SIKKERHEDLukket sind“Vi mangler midler”“Jeg ved bedst selv”

Lukket hjerte“Vi vil møde kritik”“Vi mangler incitamenter”

=

=

=

ON / OFF

ON / OFF

ON / OFF

Åben håndArbejdsdeling til samarbejdeNy rolleforståelse

UVISHED

Åbent sindManglende ressourcersom en ressource“Listen Louder”

Åbent hjerteDet er menneskeligt at fejleGensidig tillid, forståelse oganerkendelse

=

=

=

TRÆNINGS- OG ARBEJDSCYKLUS

Åbne Udfordre Udvikle

Noter: Dette er min (Jonathan Løws) arbejdsmodel for innovation – simplificieret udgave.En tilgang hvor man åbner op, udfordrer og udvikler de problemstillinger, processer etc.,man står overfor.

ÅBNE

UDFORDRE

1. Kronologisk distance

2. Psykologisk distance

Perceptioner baserespå opfattelser.

Opfattelser kan værestyret af følelser.

Den største hæmskoer eksisterende idéer, følelser og tanker.

UDVIKLE

KREATIVET

SWEET SPOT

BUSINESS2

1

3

UDVIKLE - BALANCEMODEL

OPSUMMERING

INNOVATIONS-VISION

- nyt, nyttig, nyttegjort

- udvikling eller afvikling

- permanent & systematisk

- convener, facilitator & katalysator

- kombinere hjerne og hjerte

TAK