13. BÖLÜM

ÖRGÜT BOYUTU ÖRGÜT BOYUTU VE VE YAŞAM DÖNGÜSÜYAŞAM DÖNGÜSÜ

Sunum İçeriği• Örgüt Boyutu: Büyük örgüt daha mı iyidir?• Örgüt Yaşam Döngüsü• Bürokrasi ve Sistem• Değişen Dünyada Bürokrasi• Diğer Kontrol Yöntemleri• Örgütsel Zayıflama ve Küçülme

• İşletmeler büyüyüp karmaşık hale geldikçe, örgütün işleyişi ve kontrolü için daha karmaşık sistem ve yöntemlere gereksinim duyulur.

• Bu süreç etkinsizlik, katılık (esnek olmama) ve bazı sorunlar yaratabilir.

• Günümüz örgütleri hızla değişen pazara daha hızlı yanıt verme ve daha esnek olmanın yollarını aramaktadır.

• 20.yy boyunca, büyük örgütler son derece yaygınlaşmış ve bürokrasi kavramı örgüt teorisinin önemli bir araştırma konusu olmuştur.

• Bürokratik örgütler etkili olabilen örgütler olmanın yanında, verimsiz olma, katı olma ve iş gören/müşteride yabancılaşma hissi yaratabilecek kadar rutin görevler yaratma nedenlerinden dolayı suçlanan örgüt tipleridir.

• Bu bölümde ölçek kavramının, örgüt yapısı ve kontrol kavramlarını nasıl etkilediğini anlamaya çalışacağız.

• Ayrıca, örgüt yaşam döngüsü ve her bir aşamadaki yapısal özellikleri araştıracağız.

SORU• BÜYÜK ÖLÇEKLİ OLMAK DAHA

İYİ MİDİR?• Bu soru büyüme nosyonu ve

örgütlerin büyüme ihtiyacı hissetme nedenleri ile ilişkilidir.

BÜYÜME BASKISI• İşadamları şirketlerinin

hızlı ve olabildiğince fazla büyümesini, hatta, Fortune 500 listesinin bir üyesi haline gelmesini ister.

• Procter&Gamble, General Motors, Toyota ve Wal-Mart gibi devler hala büyümeye devam etmektedir.

• Örneğin Wal-Mart Amerikan Ordusu’ndan daha fazla sayıda kişiyi istihdam eden bir şirkettir ve 2003 yılında Amerika’da satın alınan tüm köpek mamalarının % 36’sını, bebek bezlerinin % 32’sini ve diş macunlarının % 26’sını satmıştır.

Wal-Mart

• Günümüz iş dünyası mega-şirket dönemine girmiştir.

• İşletme birleşmeleri nedeniyle dev şirketler yaratılmaktadır.

• Örneğin reklamcılık endüstrisi dört dev ajans (Omnicom Group, Interpublic Group, WPP Group, Publicis Group) tarafından kontrol edilmektedir.

• Uzay sanayiinden tüketici ürünler ve hatta medyaya kadar tüm şirketler global ölçekte rekabet edebilmek, yeni teknoloji yatırımlarında bulunmak, dağıtım kanallarını kontrol etmek ve yeni pazarlara giriş garantisi elde etmek için büyümek isterler.

ÖRGÜTLERİ BÜYÜMEYE YÖNELTEN DİĞER BASKI UNSURLARI

• Ekonomik anlamda sağlıklı kalabilmek için büyümek gerekir.

• Büyümeyi durdurmak durgunluk yaratır.

• Büyük olmak işletmelere pazarda güç verir ve böylelikle gelirler artar (Örnek Coca-Cola, Procter&Gamble).

• Büyüyen örgütler enerjik yapılardır. Bu tür örgütler çalışmak için heyecan verir ve işletmelerin nitelikli iş görenleri cezb etmesini ve elde tutmasını mümkün kılar.Terfi olanakları yaratabilir.

Büyük ve Küçük Örgütler Arasındaki Farklılıklar

• BÜYÜK– Ölçek Ekonomisi– Global Erişim– Dikey hiyerarşi– Mekanik– Karmaşık– Durağan pazar– Uzun ömürlü kariyer

• KÜÇÜK– Hızlı yanıt veren– Esnek– Bölgesel erişim– Yatay yapı– Organik– Basit– Niş– Girişimci

ÖRGÜTSEL YAŞAM DÖNGÜSÜ

Örgütsel büyüme ve değişim için faydalı bir düşünme yolu olan örgütsel yaşam döngüsü örgütlerin doğan, büyüyen, yaşlanan ve hatta ölen yapılar olduğunu ileri sürer.

Örgütsel Yaşam DöngüsüÖrgütsel Yaşam Döngüsü

16

1.Girişimsel Aşama

2.Bütünlük Aşaması

3.BiçimselleşmeSafhası

4.DetaylandırmaSafhası

Kriz:Fazla bürokrasinin üstesinden gelinmeli

Kriz: Yetkilendirme ihtiyacı

Kriz: Liderlik ihiyacı

Yaratıcılık

Açık bir yönelim temini

Yeni içsel sistemler

Takım çalışmasının gelişimi

Kriz: Yeniden canlandırma ihtiyacı

Düşüş

SürekliOlgunluk

İşleri toparlama,küçük firma fikirleri

Ölçek

Büyük

Küçük

AŞAMALAR

GİRİŞİMSEL AŞAMA• Örgütün doğduğu bu aşamada mal ve

hizmetin yaratılmasına ve pazarda yaşamaya (surviving in the marketplace) önem verilir.

• Kurucular girişimcidir. Tüm enerjilerini üretim ve pazarlamanın teknik faaliyetlerine adarlar.

• Örgüt biçimsel değildir.• Örgüt bürokratik değildir.• Çalışma saatleri uzundur.• İşletme sahibinin kişisel denetimine

dayalı bir kontrol sistemi vardır.• Büyüme, yaratıcı yeni mal ve hizmet

üretiminden gelir.

GİRİŞİMSEL AŞAMADA KRİZ• Liderliğe ihtiyaç vardır.• Örgüt büyüdükçe, çok sayıda

insanın varlığından doğan problemler gündeme gelir.

• Yaratıcı ve teknik yönelimli işletme sahibi ürün üretme ve satma üzerinde odaklanmayı ya da yeni mal/hizmet bulmayı tercih eder.

BÜTÜNLÜK AŞAMASI• Liderlik krizi çözülüp güçlü bir liderlik sağlanınca

örgüt açık amaçlar koymaya başlar. Belirli bir hiyararşik düzen içerisinde departmanlar kurulur, görevler dağıtılır ve iş bölümü başlar.

• Google, girişimsel aşamadan bütünlük aşamasına hızla geçmiş bir işletmedir.

• Bu aşamada iş görenler örgüt misyonu ile özdeşleşir ve örgütün başarılı olması için uzun saatler boyunca çalışır.

• Üyeler kendilerini bir bütünün parçası hisseder. • Az sayıda biçimsel sistemin belirmeye başlamasına

rağmen iletişim ve kontrol informaldir.

BÜTÜNLÜK AŞAMASINDA KRİZ• Yetki devri ihtiyacı vardır. Eğer yeni

yönetim başarılı olmuşsa alt-düzey çalışanlar kendilerini yukarıdan-aşağıya akan güçlü bir liderlik içerisinde bulacaktır.

• Alt-kademe yönetim kendi işlevsel alanlarında güven kazanmaya başlayacak ve daha fazla takdir hakkı isteyecektir.

• Güçlü liderlikleri ve vizyonları nedeniyle son derece başarılı olan üst düzey yönetim sorumluluktan vazgeçmek istemeyince özerklik krizi çıkar. Bu durumda örgüt, üst düzey yönetimin denetimi olmaksızın departmanları kontrol ve koordine edecek mekanizmalar bulmak zorunda kalır.

BİÇİMSELLEŞME AŞAMASI• Kural, prosedür ve kontrol sistemlerinin kurulum ve

kullanımına ilişkin bir aşamadır. • Daha az ve daha biçimsel bir iletişim söz konusudur.• Mühendisler, insan kaynakları uzmanları vb. istihdam

edilebilir.• Üst düzey yönetim strateji ve planlama ile ilgilenmeye ve

operasyonu orta kademeye bırakmaya başlar.• Koordinasyonu geliştirecek ürün grupları vb birimler

oluşturulabilir.• Kâra dayalı ödül sistemleri uygulanabilir.

BİÇİMSELLEŞME AŞAMASI KRİZİ

• Çok fazla kırtasiyecilik söz konusudur.

• Orta kademe yönetim personel ihlaline kızabilir.

• Yaratıcılık kısıtlanabilir.• Örgüt biçimsel programlar ile

yönetilmek için çok büyük ya da karmaşık algılanabilir.

DETAYLANDIRMA AŞAMASI

• Kırtasiyecilik krizinin çözümü yeni bir işbirliği ve ekip çalışması hissidir.

• Bürokrasi sınıra dayanabilir.• Sosyal kontrol ve öz-disiplin biçimsel

kontrol ihtiyacını azaltır.• Yöneticiler bürokrasi içerisinde yaşamayı

öğrenir.• Biçimsel sistemler yönetici ekipleri ve

görev güçleri ile basitleştirilebilir.

DETAYLANDIRMA AŞAMASI KRİZİ

• Yeniden canlandırma (diriltme) ihtiyacı söz konusudur.

• Bu ihtiyaç her 10-20 yılda bir görülebilir.

• Üst düzey yöneticiler değiştirilebilir.

YAŞAM DÖNGÜSÜNÜN DÖRT AŞAMASINDA ÖRGÜT ÖZELLİKLERİ

GİRİŞİMSEL AŞAMA• Başlangıçta örgüt

küçüktür, bürokratik değildir ve tek kişinin ağırlığı mevcuttur.

• Üst düzey yapıyı ve kontrol sistemlerini oluşturur.

• Örgütsel enerji, örgütün yaşaması ve tek bir ürün ya da hizmetin üretimine adanmıştır.

BÜTÜNLÜK AŞAMASI• Örgütün gençlik dönemidir.• Hızlı bir büyüme söz konusudur. İş görenler

heyecanlıdır ve örgütün misyonuna bağlıdır.• Bazı prosedürler belirmeye başlamakla birlikte

yapı henüz biçimsel değildir.• Apple Bilgisayardaki Steve Jobs ya da Nike’dan

Phil Knight gibi karizmatik liderler örgütler için bir yönelim ve amaç oluşturur.

• Sürekli büyüme temel bir amaçtır.

BİÇİMSELLEŞME AŞAMASI• Örgüt orta yaşa girmiştir.• Bürokratik özellikler belirmiştir.• Örgüt prosedürleri biçimselleştirmekte, açık bir

hiyerarşi ve iş bölümü yapmaktadır.• Bu aşamada tam bir ürün hattı sunmak için

tamamlayıcı ürünler de geliştirmektedir.• Yenilik yaratmak için ayrı bir AR-GE bölümü

oluşturulabilir.• Temel hedefler içsel istikrar ve pazar

genişlemesidir.

DETAYLANDIRMA• Olgun örgüt büyük ve geniştir. Yoğun kontrol

sistemleri, kurallar ve prosedürler vardır.• Örgüt yöneticileri daha fazla bürokrasiyi önlemek

için bürokrasi içerisinde ekip yönelimi geliştirmeye çalışır.

• Üst düzey yönetim tam bir örgütü kurmakla ilgilidir.

• Örgütün itibarı önemlidir.• İnovasyon AR-GE departmanı aracılığı ile

kurumsallaştırılır.• Yönetim bürokrasiye saldırıda bulunabilir.

• Büyüyen örgütler yaşam döngüsünden geçerler.

• Her bir aşamanın yapı, kontrol sistemleri, amaçlar ve inovasyona ilişkin özellikleri vardır.

• Yaşam döngüsünden geçen örgütler büyüyüp daha karmaşık bir hal aldıkça bürokratik özellikler geliştirir.

32

Karakteri

1.Girişimsel

2.Bütünlük

3.Biçimselleşme

4.Detaylandırma

Bürokratik Olmayan

Bürokrasi Öncesi Bürokratik Çok

Bürokratik

Yapı Biçimsel olmayan, tek kişinin elinde

Çoğunlukla biçimsel olmayan, bazı prosedürler

Resmi prosedürler, işbölümü, yeni özellikler eklenmiş

Takım çalışmalarında bürokrasi, küçük işletme mantığı

Ürün veya Hizmetler

Tek bir ürün veya hizmet

Ana ürün veya servis ve çeşitleri

Benzer ürün veya hizmetler

Çoklu ürün veya hizmetler

Ödül ve kontrol sistemleri

Kişisel, paternalist

Kişisel, başarıya katkı

Kişisel değil, biçimselleştirilmiş sistemler

Yaygın, ürün ve departman için ayrı

İnovasyon Kurucu-yönetici tarafından

Çalışanlar ve yönetici tarafından

Ayrı bir inovasyon grubu tarafından

Kurumsallaşmıs Ar-Ge Departmanı tarafından

Hedef Hayatta Kalmak Büyüme İçsel istikrar, Pazar büyüm esi

Ün, tam bir örgüt olma

Üst düzey yönetim stili

Bireysel, girişimsel

Karizmatik, yönlendirici

Kontrollü yetkilendirme

Takım görünümü, bürokrasiye saldırı

BÜROKRASİ• Bürokrasinin sistematik

anlamda incelenmesi Max Weber ile başlamıştır.

• Weber Avrupa’da kamu örgütlerini inceleyen bir sosyologdur ve büyük örgütleri rasyonel ve etkin kılacak idari özelliklere ilişkin bir çerçeve geliştirmiştir.

• Weber’in amacı, örgütlerin, daha büyük bir toplumda pozitif bir rol oynamak için nasıl tasarlanacaklarını araştırmaktır.

Bürokrasi ve SistemBürokrasi ve SistemWeber bürokrasinin en etkin örgüt sistemi olduğunu ifade etmektedir.

35

Bürokrasi

Yazılı iletişim ve kayıt

altına almak

Pozisyonu hak edenin alması

Kurallar ve prosedürler

Teknik olarak vasıflı

personel

İş bölümü ve uzmanlaşma

Otorite hiyerarşisi

Bürokrasi ve SistemBürokrasi ve Sistem• UPS Örneği

– Kurallı yapı• UPS bürokratik özelliklerin büyük ölçekle nasıl arttığının güzel

bir örneğidir.• Sıkı kıyafet kuralları, kahverengi gömlek, kahverengi yada

siyah ayakkabı• Kamyonlara nasıl yükleme yapılırdan, emniyet kemeri nasıl

bağlanıra, nasıl yürünürden anahtarı nasıl taşımalısına kadar her şey

Bu kurallı yapıya rağmen, çalışanlar tarafından tercih edilen bir kurum.

36

Ölçek ve Yapısal KontrolÖlçek ve Yapısal Kontrol• Örgüt Teorisi alanında örgütün ölçeği,

yapısal tasarım ve kontrol yöntemini etkileyen önemli bir değişkendir.

• Büyük ve küçük örgütler aşağıdaki değişkenler açısından farklılık gösterir:– Formalizasyon– Merkezilik– Çalışan oranı

37

FormalizasyonFormalizasyon• Çalışanların hak ve görevlerini belirleyen yazılı kural ve

prosedürler (Ör: politika el kitapları ve görev tanımları).• Büyük şirketlerde daha yoğun

– Küçük şirketlerde yönetici kontrol için kişisel gözlemi kullanabilir oysa;

– Büyük şirkette denetimin etkinliği için kurallar, prosedürler ve kırtasiyecilik gerekli…….

38

MerkezilikMerkezilik• Merkezilik, karar alma

mekanizmasının hiyerarşik düzeyidir.• Merkezi bir örgütte kararlar üst

yönetimden çıkarken, aynı karar merkezi olmayan bir örgüt yapısında alt kademelerde alınabilir.

• Firma büyüdükçe, karar alma yükü tek kişiye bırakılamayacağından daha çok küçük ve orta boy örgütlere uygundur.

• Küçük örgütlerde ise kurucu ya da üst düzey yönetici önemli olsun olmasın her kararı etkili bir biçimde verebilir.

39

Çalışan OranıÇalışan Oranı• Örgüt içerisinde

çalışan bir grubun tüm örgüt çalışanlarına oranı

• Firmalar büyüdükçe– Yönetici Oranı düşer– Profesyonel Oranı artar– Büro işleri eleman

oranı artar– Vasıfsız çalışan oranı

düşer

40

50

75

25

0

Örgüt BoyutuKüçük Büyük

Vasıfsız Çalışan

Üst düzey yöneticilerProfesyonel Çalışanlar

Büro işleri

Değişen Dünyada BürokrasiDeğişen Dünyada Bürokrasi

• Bürokratik özelliklerin pek çok avantajı, endüstri devrinin ihtiyaçlarını karşılar.

• Bürokrasi, otorite hiyerarşisi kurup, belirli kural ve yöntemler oluşturma yoluyla büyük grupları düzene koyar ve insanları güç istismarından korur.

• Bürokrasinin önemli bir özelliği olan gayri şahsi ilişkiler taraf tutma ve adam kayırmanın olumsuzluklarını giderir.

Değişen Dünyada BürokrasiDeğişen Dünyada Bürokrasi• Hızla değişen dünyada makine-tipi bürokratik

sistemler örgütlerin karşılaştığı güçlükleri gidermeye yetmemektedir.

• Çok sayıda büro elemanının çalıştığı örgütlerde kim ne yapması gerektiğinden tam olarak emin değildir.

• Çok sınırlı işler yapması beklenen iş görenler yaratıcılık, esneklik sergileyemeyecek ve günümüzün bilgiye-dayalı örgütlerinin gereksinim duyduğu hızlı yanıtları veremeyecektir.

Hızla Değişen Dünyada Bürokrasinin Hızla Değişen Dünyada Bürokrasinin Yarattığı Sorunların Üstesinden GelmekYarattığı Sorunların Üstesinden Gelmek

• Hiyerarşiyi azaltmak, • Merkezde çalışan insan sayısını az

tutmak, • Alt-kademe iş görenlere karar verme

özgürlüğü sunmak,• Profesyonelliği artırmak vb….

43

• Örgütlerin bürokrasiyi azaltmaya ve iş görenleri kısıtlayan kural ve prosedürleri azaltmaya çalışmalarına rağmen her örgüt, örgüte rehberlik edecek ve kontrol edecek sistemlere gereksinim duyar.

ÖRGÜTSEL KONTROL STRATEJİLERİ

Örgütsel Kontrol StratejileriÖrgütsel Kontrol Stratejileri

46

Stil Gereklilikler

Bürokratik Kontrol Kurallar, standartlar, hiyerarşi, yasal otorite

Piyasa Kontrolü Fiyatlar, rekabet, değiş tokuş ilişkisi

Klan Kontrolü Gelenek, paylaşılan değerler ve inançlar, güven

Bürokratik KontrolBürokratik Kontrol• Davranışları standart hale getirmek ve

performans değerlendirmek için kural, politika , otorite hiyerarşisi, yazılı dokümantasyon, standartlaşma ve diğer bürokratik mekanizmaların kullanımıdır.Bürokratik kontrolü gerçekleştirmek için, yöneticiler, kontrol etme yetkisine sahip olmalıdır..

• Weber’e göre ussal-yasal otorite tecih edilir.

47

OTORİTE TÜRLERİ

Geleneksel Otorite

Gelenekten gelen otorite gücüdür. Yöneticiler bu otoriteyi monarşiden, kiliseden vb. alır. (Örn. Osmanlı padişahları).

Karizmatik Otorite

Karizma ve beğeniye dayalı bir otoritedir.Bu tür örgütler liderin kişilik ve değerlerini yansıtır.

Ussal Yasal Otorite

İş görenlerin kural ve hakların meşruiyetine (yasallık, geçerlilik) inancına dayalı otorite türüdür.

Pazar KontrolüPazar Kontrolü

• Pazar kontrolü, pazardaki rekabetin, bir örgütün çıktılarını ve verimliliğini değerlendirmekte kullanılmasına ilişkindir.

• Önceleri tüm örgütte kullanılmakla birlikte, şimdilerde daha çok üretim bölümünde kullanılmaktadır.

• Etkin çalışabilmesi için;– Ürünün fiyat bakımında maddi ve

ölçülebilir olması (dolar, kar/zarar).– Piyasada rekabetin olması gerekir.

52

Klan KontrolüKlan Kontrolü• Davranışı kontrol etmekte şirket kültürü, ortak

değerler, bağlılık, gelenekler ve inançlar gibi sosyal özelliklerin kullanılmasıdır.

• Klan kontrolü kullanan örgütlerin paylaşılan değerlere ve çalışanlar arasında güvene ihtiyaç vardır.

• Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda önemlidir.• Güçlü kültürü olan küçük, informal örgütlerde daha

çok görülür.

53

Örgütsel Zayıflama ve KüçülmeÖrgütsel Zayıflama ve Küçülme

• Örgütler belli bir boyuta ulaştıktan sonra büyümeleri yavaşlar, bir çoğu zayıflamaya başlar. Örn: Yahoo...

• Genel olarak 3 sebepten olabilir– Örgütsel Körelme– Korunmasızlık– Çevresel düşüş ya da rekabet. zayıflaması ya

da rekabet

54

ÖRGÜTSEL KÖRELME• Yaşlanan, verimsizleşen ve fazlasıyla bürokratik

hale gelen örgütlerde körelme görülür.• Örgütün çevreye uyumu bozulur.• Genelde uzun bir başarı döneminden sonra

görülür.Çünkü uzun yıllar başarılı olan örgütler, başarıyı bir hak olarak görür, geçmişteki uygulama ve yapılara bağlı hale gelirler.Böylelikle çevreye uyumda başarısız hale gelirler.

KORUNMASIZLIK

• Bir örgütün yaşadığı çevrede başarısızlığını ifade eder.

• Tam anlamıyla kurulmamış küçük örgütlerde daha sıklıkla görülür.

• Bu tür örgütler tüketici tercihlerindeki değişimlere ya da daha büyük ölçekli toplulukların ekonomik sağlığına hassastır.

ÇEVRESEL DÜŞÜŞ YA DA REKABET

• Yeni bir rekabet, özellikle, küçük işletmeler için sorunu daha da arttırır.

• Çevresel düşüş, örgütü destekleyen enerji kaynaklarının azalmasıdır. Çevresel faktörlerin örgütü destekleyemez hale gelmesi sonucu iki seçenek gündeme gelebir:– Ölçek küçültmek– Başka bir alana geçmek.

DÜŞÜŞ AŞAMALARI MODELİ

• Bu modele göre iyi yönetilemeyen bir düşme eğilimi beş aşamadan geçerek örgütün tasfiyesine kadar gidebilir.Aşamalar:– Sarhoşluk Aşaması– Durgunluk (eylemsizlik, hareketsizlik) Aşaması– Hatalı Eylem Aşaması– Kriz Aşaması– Tasfiye Aşaması

Sarhoşluk Aşaması

• Uzun dönemli yaşamı tehdit altına alan içsel ve dışsal değişimdir.Örgüt, bu aşamada, fazla personeli, ağır işleyen prosedürleri olabileceği gibi müşterilerle uyum eksikliği de olabilir.

• Bilgiyi zamanında alan uyanık yöneticiler örgütü eski performansına geri götürebilir.

Durgunluk Aşaması• Bu aşamada bozulan performans işaretlerine

rağmen durumu inkar etme sözkonusu olabilir.• Liderler, işgörenleri, herşeyin iyi gittiğne

inandırmaya çalışabilirler.• Liderlerin düşüşü kabul edip, örgütü çevre ile

uyumlu kılacak hızlı eylemlerde bulunmaları bir çözüm olabilir.

• Bu dönemde uygulanabilecek liderlik eylemleri, yeni problem-çözme yaklaşımları, astların karara katılımını artırma ve tatminsizliğin dile getirilmesini teşvik etme şeklinde örneklendirilebilir.

Hatalı Eylem Aşaması• Örgüt ciddi problemlerle karşılaşır ve

düşük performansın göstergeleri ihmal edilemez.

• Liderler önemli değişimleri gerçekleştirmeye zorlanabilir.

• Bu aşamada liderlerin, küçülmeye gitmeyi de kapsayacak şekilde personel sayısını düşürmeleri sözkonusu olabilir.

Kriz Aşaması• Örgüt hala düşüş eğilimi ile etkili bir

biçimde uğraşamamıştır.• Bir panik durumu sözkonusudur.• Örgütte kaos, önemli değişiklikler ve

kızgınlık sözkonusu olabilir.• İşgücünün azaltılması daha katı hale

gelebilir.

Tasfiye Aşaması• Bu aşamadan geri dönmek mümkün

değildir.• Örgüt aşağıdaki kayıplardan çekmektedir:

– Pazar kaybı– İtibar kaybı– En iyi elemanların kaybı– Sermayenin azalması

Zayıflama Evreleri ModeliZayıflama Evreleri Modeli

64

Küçülme UygulamalarıKüçülme Uygulamaları

• Küçülme herhangi bir örgüt için istenmeyen bir durum olmasına karşın bazen mecbur kalınır.

• Bu durumda dikkat edilmesi gereken bazı noktalar vardır.– Çalışanlar ile iletişimi geliştirmek,– Çıkarılan personele yardım,– İşte kalanlara destek olmak.

65