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TEMA 3:

CONFLICTOS. RESOLUCIN DE

CONFLICTOS.

INTRODUCCIN:

EL CONFLICTO:

1. Concepto

2. Factores que contribuyen al nacimiento o agravamiento de un conflicto

3. Tipos de conflictos

4. Secuencia de un conflicto

RESOLUCIN DE CONFLICTOS:

1. Actitudes ante el conflicto

2. Formas de resolver conflictos.

3. Fases en la resolucin de un conflicto

INTRODUCCIN:

Podemos empezar la unidad sealando que la vida en relacin con los dems es generadora

de conflictos, ya que la propia naturaleza humana es conflictiva y compleja. Es por ello que

tenemos que ver al conflicto como un elemento ms de nuestra vida, su presencia es

necesario que sea asumida y adems hacerle frente.

El conflicto no es algo bueno o malo, simplemente es algo natural e inevitable. Si bien, en

general, se entienden como algo negativo, no es menos cierto que tienen aspectos positivos

porque generan rupturas y cambios.

Aspectos negativos:

Los conflictos en las organizaciones son fuente de tensin y de estrs, de frustracin y

de hostilidad, entre las partes implicadas en ese conflicto.

pueden ocasionar una ubicacin o distribucin inadecuada de los recursos de la

organizacin.

suponen un gasto de energa desplazado de objetivos organizacionales.

suponen una distorsin de los objetivos de la organizacin

reducen el funcionamiento de la organizacin, distorsiona la comunicacin y reduce la

colaboracin.

Hay que formar a los trabajadores en habilidades sociales para controlar estos conflictos a la

vez que se fomentan los aspectos funcionales o positivos de los conflictos:

Aumento de la motivacin. En ocasiones, los conflictos son buenos para motivar a las

personas a alcanzar objetivos y metas (o para defender una posicin).

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Aumento de la innovacin. Son buenos para mejor la innovacin en las organizaciones,

se crean nuevos puntos de vista.

Aumento de la cohesin interna.

Dirigen la atencin de los directivos a los cambios necesarios para la organizacin. Las

quejas de los subordinados, las manifestaciones, etc. ponen de manifiesto la

necesidad de cambio, indicador que algo no funciona correctamente.

Permiten descubrir nuevas y mejores estrategias de funcionamiento en la

organizacin.

Generan cambios en el liderazgo formal/informal.

Llevan a cabo cambios en la asignacin de recompensas

Mejoran la calidad de la toma de decisiones.

Restablecen la concordia entre asociaciones.

Activan a los miembros de la organizacin.

Contribuyen al desarrollo de las habilidades de los trabajadores.

Obligan a clarificar las propias posiciones para hacerlas ms convincentes, para poder

presentarlas.

La solucin de conflictos nos ayudar a:

Desarrollar la autoconfianza

Aprender a vivir en sociedad Disfrutar de la vida Prepararse para vivir en paz

Desarrollar una actitud de no violencia

Aprender formas constructivas de relacionarnos con los dems

Desarrollar la creatividad Aprender a ser asertivo Desarrollar la tolerancia

Controlar los propios sentimientos

Aprender a tomar decisiones

EL CONFLICTO:

1.- CONCEPTO: El conflicto se define como el conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes:

lo cual quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge un

conflicto, se producen un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin, donde una de

las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.

Podemos definir un conflicto como una situacin en la que dos o ms individuos con intereses

contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente

Qu es lo realmente

importante?

La manera de enfrentarnos al conflicto y qu

hacemos para resolerlo

Entender el conflico como una oportunidad

de cambio y de aprendizaje

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antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando

tal confrontacin no sea fsica o sea slo de palabras, para lograr as la consecucin de los

objetivos que motivaron dicha confrontacin.

Por su condicin, a menudo extrema, o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos

considerados de importancia o incluso de urgencia, el conflicto genera problemas, tanto a los

directamente envueltos en l, como a otras personas.

RESUMIENDO:

El conflicto se produce cuando hay una contraposicin de intereses entre dos o ms

personas.

2.- FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL NACIEMIENTO O

AGRAVAMIENTO DE UN CONFLICTO:

La percepcin:

Todos los seres humanos estamos intentando entender lo que nos rodea. Si vemos dos

personas que discuten, inmediatamente pensamos que se pelean, si estn abrazadas, en

cambio, pesamos que se estiman.

La razn por la que hacemos esto es por "seguridad", para poder controlar y predecir. El

problema es que las percepciones las manejamos ligadas a prototipos que tienen que ver con la

memoria, as:

- Si una persona sonre, pensamos que est feliz - Si una persona llora, pensamos que es infeliz.

Aunque, en realidad, no sea as, pues debemos atender a otros factores como el contexto, para

entender mejor el significado, as:

- Si vemos a una persona llorando a la salida de un examen puedo pensar: Le ha salido fatal llora por la alegra de saber que lo ha hecho bien.

- Si vemos a una persona llorando en un hospital, podemos pensar: que ha ocurrido una desgracia o, tal vez, una alegra, si est en la sala de maternidad, por ejemplo

Hay factores que distorsionan la percepcin, como: las primeras impresiones o las profecas

autocumplidas:

1. Las "primeras impresiones", son activaciones de esquemas mentales, as si vemos a una

persona bien vestida, con ropa y complementos caros, bien peinada..., automticamente

pensamos en que dispone de un alto poder adquisitivo, una slida formacin, etc. por

contra si vemos a una persona con ropas ms humildes y aspecto descuidado, lo

asociamos con escaso nivel econmico y cultural.

Si adems de tener intereses contrapuestos, activamos todos estos mecanismos

mentales, podemos general o agravar un conflicto.

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2. Respecto a las "profecas autocumplidas", el famoso ".... ya te dije", ".... yo lo saba",....

Todos solemos emitir juicios ante ciertas situaciones y con el paso del tiempo intentamos

verificar dichos juicios, el problema es que tendemos a buscar, reforzar y ver SLO

aquello que nos sirva para darnos la razn y dejamos de lado aquello que no coincida con

nuestra autoprofeca.

Del mismo modo que ocurra con las primeras impresiones, esto contribuye a distorsionar

las percepciones, en base a las cuales las personas reaccionan y, todo ello influir en el

conflicto.

RECUERDA que la forma de percibir el conflicto, las intenciones, los motivos del otro, son lo

que van a determinar el manejo de la situacin.

Las situaciones de conflicto se originan a consecuencia de las percepciones de peligro

respecto a las necesidades de seguridad y/o a las de identidad. (Recuerda los niveles de

necesidades establecidas por Maslow y cmo explicaba que el ser humano tiende a satisfacer

sus necesidades en un orden jerarquizado ascendente).

En las situaciones laborales se detecta, con frecuencia, la presencia de PERCEPCIONES de

competencia, escasez de recursos, conflictos de poder, falta de reconocimiento hacia la

persona o de autoestima. Todo ello lleva inexorablemente a la lucha por la satisfaccin y,

por tanto, al conflicto.

Los valores y creencias:

VALORES: atribuciones que hacemos a las cosas, ejm, la lluvia es buena, malo,....

CREENCIAS: pensamientos que hemos interiorizado, ejm, el da est gris, ...., llover.

Los VALORES se asientan en las CREENCIAS que poseemos acerca de la naturaleza de las

cosas. As, si vemos a un nio, automticamente pensamos que es ingenuo y creemos que eso

es bueno.

Atendiendo a lo dicho, si una persona cree que todas las personas que viven en la abundancia

material son superficiales o faltos de humanidad, el valor del dinero no estar entre sus

prioridades, por ende, su comportamiento, no estar dirigido a conseguir el bienestar material.

LOS VALORES inciden en la construccin de las normas que nos trazamos y las ACTITUDES que

vamos a adoptar, se fundamentan en los VALORES y en las NORMAS autoimpuestas.

En consecuencia, si nos encontramos ante un conflicto porque hay una persona que tiene una

creencia que consideramos inadecuada o errnea porque se sustenta en algn valor que

pensamos no es apropiado, lo que tenemos que hacer para modificar EL COMPORTAMIENTO

de esa persona es modificar previamente sus valores y creencias, en las cuales se fundamenta

ese comportamiento.

EJEMPLO:

Cuando en una empresa se dice que a los empleados les falta compromiso, lo que se debe

hacer es incidir o modificar, cambiar, en definitiva, los valores y para ello, hay que empezar por

las creencias. As:

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Si una empresa quiere conseguir, "ms compromiso", habr de incidir en los VALORES

de su personal

Si quiere "mejorar la puntualidad", debe promover un CAMBIO DE ACTITUDES entre sus

trabajadores.

Si desea "no dar mala imagen", debe trabajar un CAMBIO DE CREENCIAS entre sus

empleados.

Por tanto habr que determinar el origen del conflicto: Se trata de una "inadecuada" escala

de valores?, de un problema de actitud? o, tal vez, el origen est en creencias que no tienen

sustento real?.

Para modificar cualquiera de esos aspectos hace falta: "desaprender lo aprendido", no se trata

de dar manuales, sino de general consensos y debates con los que se pueda llegar a una

postura adecuada.

Posiciones, intereses y necesidades:

POSICIN, es lo que nosotros decimos que queremos, tiene como fundamento un

sentimiento, una creencia o un valor. Cuando nos sentimos amenazados, salimos en defensa

de una determinada posicin. Ejm, quiero un aumento de sueldo.

INTERS, es el verdadero motivo por el que quiero mi objetivo. Ejm, quiero un aumento de

sueldo porque creo que me lo merezco.

NECESIDADES, las hay de varios tipos: fisiolgicas, de seguridad, sociales,....

Es importante distinguir entre posicin, inters o necesidad porque el origen del conflicto se

desata a partir de posiciones encontradas y nosotros tenemos que buscar el punto de

encuentro para poder comenzar a solucionar el conflicto. Ese "punto" no es que ambos partes

tengan que pensar igual, sino que bastara con que el sector de los intereses de cada parte

hubiera cierta compatibilidad para poder neutralizar las posiciones encontradas.

Cualquier negociador que intente solucionar un conflicto a partir de modificar las necesidades bsicas NO conseguir solucin alguna.

En cambio las creencias y valores pueden modificarse mediante el consenso y el dilogo (capacitacin).

Sobre los aspectos que se puede trabajar realmente, para solucionar conflictos es sobre las posiciones y los intereses.

La esencia de la solucin es: dejar de lado las posiciones, si bien es necesario conocer las

necesidades para buscar los intereses.

NECESIDADES

CREENCIAS VALORES

INTERESES

POSICIONES

NO NEGOCIABLES

MODIFICABLES

NEGOCIABLES

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EJEMPLO:

POSICIN: Qu quiere?

INTERS: Por qu lo

quiere?

NECESIDAD: Para qu?

POSIBLE SOLUCIN

Quiero un aumento de sueldo

Necesito ganar ms dinero

Mi esposa est enferma no puede trabajar y necesita cuidados especiales de manera continua.

Si el empleador no puede pagar ms, bien podra proponer una reduccin de jornada para atender al enfermo. Algn otro tipo de ayuda que pudiera paliar la grave situacin que vive el empleado.

Quiero cambiar de seccin

Necesito un cambio

Odio a mi jefe, no lo aguanto ms, pero si le digo la verdad, me har la vida imposible.

No todos los conflictos tienen solucin pero, se puede intentar minimizar el impacto de la parte negativa, permaneciendo en la misma seccin pero cambiando de grupo para evitar roces, por ejemplo.

A nivel organizacional, donde los cambios son continuos y provocan temores que tienen que

ver con la prdida de poder o iniciativa y la necesidad de buscar el equilibrio de poder, la

percepcin de prdida de poder afecta a varias necesidades bsicas, que pueden ser

resumidas en trminos de "seguridad e identidad" y que resultan amenazantes para la persona

o para el equipo.

En un intento de salvaguardar la satisfaccin de sus necesidades ms elementales, las

personas pueden reaccionar de un modo que alimenten el nacimiento o la escalada del

conflicto.

Las emociones: Una emocin es un proceso que se activa cuando el organismo detecta algn peligro, amenaza

o desequilibrio con el fin de poner en marcha los recursos a su alcance para controlar la

situacin.

Las emociones o sentimientos, son parte de nuestra vida y nos proporcionan la energa para

resolver un problema o realizar una actividad nueva. Actan como resortes que nos impulsan a

actuar para conseguir nuestros deseos y satisfacer nuestras necesidades.

Pueden ser un factor desencadenante de conflicto, cuando se generan como respuesta

adaptativa a la accin de otro.

La comunicacin: Es vital en cualquier mtodo de resolucin de conflictos. Debemos tener en cuenta que la

comunicacin tiene un carcter verbal y otro no verbal.

Esconder comunicacin, amenazar, interpretar, elogiar (cuando slo corresponde

reconocimiento), etiquetar, insultar, ordenar, utilizar expresiones que descalifican o

minimizan, son formas de comunicacin que generan y permiten escalar los conflictos.

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RESUMIENDO:

Los factores que contribuyen al nacimiento o agravamiento de un conflicto son:

PERCEPCIN

De las partes inmersas en la disputa acerca del otro o acerca de la situacin y fundamentalmente la percepcin de escasez, de peligro o de insatisfaccin de las necesidades globales. La percepcin, a menudo, no es real pero, basta con que exista el miedo para que la persona se ponga en una situacin de conflicto.

VALORES Y

CREENCIAS

Que dan lugar a las actitudes. Son una fuente de conflicto, a partir de ellas se generan una serie de actitudes que van a justificar la actuacin y las acciones y, por supuesto, el surgimiento de conflictos.

POSICIONES, INTERESES Y

NECESIDADES

El lugar en que se colocan las partes y que, en general, est muy relacionado con las percepciones de esas partes, son una fuente constante de conflicto.

EXPRESIN Y GESTIN DE LAS

EMOCIONES. COMUNICACIN

Un mal manejo de las emociones, as como de la comunicacin, verbal o no, puede llevarnos a desencadenar o, incluso, agravar un conflicto.

3.- TIPOS DE CONFLICTOS:

Podemos clasificar tres grandes grupos de tensiones:

Tensiones ntimas

Slo las percibimos en nosotros mismos. Pueden alterar nuestro ritmo de trabajo y

pueden contagiarse si se comunican. Ejemplo, cuando tenemos una crisis con nuestro

mejor amigo

Tensiones antagnicas

Se dan entre dos personas. Ejemplo, dos empresarios enfrentados

Tensiones sinrgicas

Se produce cuando uno de los miembros de la tensin es un grupo. Ejemplo, entre la

cpula directiva de una empresa y un trabajador.

Fruto de las tensiones clasificadas anteriormente, nos podemos encontrar diferentes

tipos de conflicto:

a) El conflicto individual o intrapersonal.

Se produce dentro de uno mismo, como consecuencia de la insatisfaccin o

contradicciones.

b) El conflicto interpersonal.

Se produce entre personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas,

comunicacin deficiente, etc.

c) El conflicto grupal.

Surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc, por problemas vinculados con el

trabajo y las relaciones que se establecen en este.

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Podemos hacer una clasificacin de los conflictos grupales, que distingue entre:

conflicto manifiesto:

Los actores involucrados en el mismo reconocen a nivel consciente la tensin en las

relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc.

Conflicto endmico:

Aquel en el que los actores han aprendido a convivir, en muchos caos de manera

indefinida, de forma que se percibe como algo "normal" y entran a formar parte del

sistema de relaciones cotidiano. Usualmente, no son cuestionados por el grupo afectado.

Conflicto invisible

Ejm: Trabajar horas extras, sin remuneracin alguna. Ascensos por recomendacin, en

lugar de por mritos.

Conflicto invisible:

Es aquel del cual no se llega a saber porque los sujetos involucrados carecen de la

informacin o de la autonoma psicolgica o jurdica, para acudir a las instancias

familiares, comunitarias o legales necesarias.

Ejm: El empleado sobreexplotado que da gracias a Dios por tener trabajo, mientras otro

no lo tienen o las remuneraciones poco equitativas recibidas por una mujer en el trabajo

y su aceptacin de las mismas.

Conflicto inexistente:

Se refiere a la justificacin que hace el/la agredido/a del castigo, maltrato o sancin, por

su mal comportamiento, lo cual, le hizo acreedor del castigo.

El hecho de que no existan como agresiones, es porque forman parte de las rutinas

habituales del grupo social, estando tan incorporadas a la cotidianidad que se consideran

normales.

Ejm: las represalias del jefe a un empleado por no someterse a su capricho.

Conflicto enmascarado:

Aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no

se han resuelto. Se ve y se trata slo la superficie (la "punta del iceberg") sin ver el fondo.

Ejm: la sobreexplotacin de recursos naturales por las grandes compaas.

Conflicto institucionalizado:

Aquel que al agotarse la capacidad de resolucin en la familia, vecindario, organizacin o

grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o

jurdicas.

Ejm: los conflictos laborales que acaban en las oficinas de trabajo

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4.- SECUENCIA DE UN CONFLICTO:

1. El conflicto est latente Hay situaciones de incomodidad

2. El conflicto se manifiesta Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente

3. Aparecen sntomas de tensin Cambio en los contenidos y las formas de comunicacin

4. Las partes en conflicto toman posiciones

Hay hostilidades mutuas.

5. Comienzan conductas estereotipadas.

Se refuerza la situacin de conflicto:

Sobreentendidos

Los mensajes ocultos.

Sentimientos de superioridad/inferioridad

Explotar los puntos dbiles del otro 6. Surgen nuevos roles Se desencadenan actitudes tpicas:

El perseguidor asume situaciones de acoso

La vctima tiene sentimiento de resentimiento.

7. Deterioro de la comunicacin.

8. Comprensin inadecuada de los hechos

Se distorsionan situaciones.

9. Se subestiman las coincidencias

10. Actitudes que dificultan los vnculos

Autoritarismo

Descalificacin

Discriminacin

......

RESOLUCIN DE CONFLICTOS:

1.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

Competicin: Cuando lo importante es conseguir lo que yo quiero, hacer valer mis objetivos y mis metas es

lo ms importante, no importa que para ello tenga que pasar por encima de quien sea.

En el modelo de la competicin llevada hasta las ltimas consecuencias, lo importante es que

yo gane y para ello lo ms fcil es que los dems pierdan.

Acomodacin: Con tal de no enfrentarme con la otra parte, yo no hago valer o ni siquiera planteo mis

objetivos. A menudo confundimos el respeto, la buena educacin, con no hacer valer nuestros

derechos, porque eso puede provocar tensin o malestar.

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Evasin: Ni los objetivos ni la relacin salen bien parados, no se consigue ninguno de los dos. No

enfrentamos los conflictos, metemos la cabeza debajo del ala, por miedo o por pensar que

se resolvern por s solos. No obstante, los conflictos tienen su propia dinmica y, una vez

iniciada, no se para por s sola.

Cooperacin: En este modelo, conseguir los propios objetivos es muy importante, pero la relacin tambin.

Tiene mucho que ver con algo muy intrnseco a la filosofa no violenta: el fin y los medios

tienen que ser coherentes. Es un modelo en el que slo sirven soluciones gano-ganas, se trata

de que todas y todos ganen. Cooperar no es acomodarse, no puede ser renunciar a aquello

que nos es fundamental. Sin ceder se puede llegar a negociar. De hecho, hay que aprender a

no ceder en lo fundamental. Otra cosa diferente es que se puede ceder en lo que es menos

importante.

Negociacin: Llegar a la cooperacin plena es muy difcil, por ello se plantea otro modelo en el que se trata

de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al cien por cien. Hay

gente que cuando habla de negociacin, en realidad, est pensando en una mera tctica del

modelo de competicin. Si una de las partes no se va con la sensacin de que ha ganado lo

fundamental, no estamos en este modelo, sino en el de la competicin o en el de la

acomodacin.

Cabe decir que, por lo general, ninguna de estas actitudes se da de una forma pura y nica en

ninguna situacin ni persona.

2.- FORMAS DE RESOLVER UN CONFLICTO:

Vamos a hablar de un conjunto de procedimientos que permiten resolver conflictos sin

recurrir a la fuerza y sin la necesidad de que medie un juez en el conflicto:

Negociacin: Es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Se trata de una comunicacin de

doble va para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten algunos intereses en

comn pero tambin tienen intereses opuestos.

Negociar es una forma civilizada de resolver conflictos mediante un proceso de bsqueda y

formalizacin de acuerdos que satisfagan los intereses de cada parte. En el fondo lo que se

busca es obtener algo que por otros medios sera ms costoso, y ello asegurando

compromisos duraderos de las partes con el fin de lograr acuerdos tiles para las mismas.

Para negociar se requiere que las partes sean identificables, que estn dispuestas a pensar

acuerdos y a contraer compromisos.

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Hay ocasiones en que la negociacin est asistida por un mediador.

Mediacin : Se trata de un procedimiento controlado por las partes, el mediador no toma decisiones pues

su funcin consiste en ayudar a que las partes lleguen a un acuerdo sobre la solucin.

Cuando las partes han convenido someterse a la mediacin no estn obligadas a continuar el

procedimiento si consideran que ello va en contra de sus intereses.

Sin embargo, cuando se recurre a la mediacin las partes suelen participar activamente en la

misma.

Es un procedimiento confidencial, no se puede obligar a las partes a divulgar

informacin que desean mantener confidencial. Este carcter confidencial permite a las

partes negociar de manera ms libre y productiva.

Es un procedimiento basado en el inters de las partes, de manera que las partes

puedan guiarse por sus intereses comerciales o particulares decidiendo libremente el

resultado considerando el futuro de su relacin comercial, profesional o personal.

Por su carcter confidencial entraa un mnimo riesgo para las partes y genera

beneficios considerables.

Conciliacin: Como la mediacin, la conciliacin es un proceso voluntario, flexible, confidencial y basado en

el inters de las partes. Las partes intentarn solucionar su conflicto por vas amigables con

la asistencia de un conciliador, quien acta como tercero neutral.

La principal diferencia entre los procedimientos de conciliacin y mediacin es que, llegado

cierto punto en la conciliacin, el conciliador ser requerido por las partes para entregar una

propuesta de acuerdo no vinculante. El mediador, por el contrario, en la mayora de los casos

y como principio, se abstendr de realizar dicha propuesta.

La conciliacin es un procedimiento voluntario, dnde las partes involucradas son libres para

acordar e intentar resolver su disputa por esta va. El proceso es flexible, permitiendo a las

partes definir el tiempo, estructura y contenido de los procedimientos de conciliacin.

Estos procedimientos son raramente pblicos. Son basados en el inters de las partes, en

cuanto a que el conciliador al proponer un acuerdo tomar en consideracin no slo las

posiciones jurdicas de las partes, sino tambin sus intereses comerciales, financieros y/o

personales.

Al igual que en los procedimientos de mediacin, las partes decidirn finalmente si aceptan o

no el acuerdo.

Beneficios principales:

La Conciliacin asegura la autonoma de las partes.

Las partes pueden elegir el momento, idioma, lugar, estructura y contenido de los

procedimientos de conciliacin.

La Conciliacin asegura que quin tomar la resolucin final sea un experto.

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Las partes son libres de elegir su conciliador. Un conciliador no tiene que tener una

formacin profesional especfica. Las partes pueden basar su seleccin en criterios

como: experiencia, conocimientos profesionales y/o personales, disponibilidad, idioma y

habilidades culturales. Un conciliador debe ser imparcial e independiente.

La Conciliacin es eficiente en trminos de tiempo y costos.

Debido a la naturaleza informal y flexible de los procedimientos de conciliacin, ellos

pueden ser conducidos de forma eficiente en cuanto a tiempo y costos.

La Conciliacin asegura confidencialidad.

Las partes usualmente acuerdan confidencialidad. Por tanto, las controversias pueden

ser resueltas discretamente y los secretos empresariales permanecern confidenciales.

Arbitraje: Las partes del conflicto someten la controversia a la decisin de un tercero que conozca la

materia objeto de conflicto y con acuerdo de ambas partes.

En este caso, el tercero no auxilia a las partes para que acuerden una solucin sino que impone

la solucin mediante el "dictado de un laudo", de iguales efectos que una sentencia judicial.

Beneficios Principales:

El arbitraje es privado.

Los procedimientos arbitrales incluyen audiencias orales que no son abiertas al pblico.

Las partes y los rbitros estn generalmente obligados a respetar estrictas normas de

confidencialidad. Por tanto, secretos empresariales e informacin reservada pueden ser

protegidas del pblico, medios de comunicacin y/o competidores del mercado.

Los rbitros son expertos.

Las partes pueden libremente elegir sus rbitros siempre y cuando ellos sean

imparciales e independientes. Pueden elegirse rbitros de diversas nacionalidades y

campos profesionales. Esto garantiza la experiencia profesional y personal de quienes

decidirn la disputa.

Los laudos arbitrales son ejecutables.

Los laudos arbitrales pueden ser ejecutados en el extranjero. En muchos pases, puede

lograrse el cumplimiento de laudos arbitrales de manera ms fcil que el de sentencias

judiciales. Esto debido a la existencia de la Convencin de Nueva York sobre el

Reconocimiento y la Ejecucin de Sentencias Arbitrales Extranjeras de 1958.

El arbitraje puede ahorrar tiempo y dinero.

Procedimientos hechos a la medida y la ausencia de apelacin y/o procedimientos de

revisin hacen posible que los procedimientos arbitrales sean finalizados dentro de un

perodo relativamente corto de tiempo. Adems pueden ahorrarse costos ya sea

escogiendo un idioma y/o sede apropiada lo que evita costos innecesarios en

traducciones y/o viajes.

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EN RESUMEN: Formas de resolver un conflicto

NEGOCIACIN El conflicto es resuelto por las partes implicadas en el conflicto.

No existe una tercera persona

MEDIACIN

El mediador es un facilitador de la resolucin de conflictos (es un

tercero). No propone, sino que deja que ambas partes solucionen el

problema

CONCILIACIN

La presencia del tercero se hace ms fuerte, es quien propone

soluciones a los conflictos. La conciliacin tendr xito si ambas partes

aceptan la solucin

ARBITRAJE La presencia de un tercero es ms grande, ya que se acata lo que

el rbitro indica. El rbitro emite un juicio y las partes lo aceptan

3.- FASES EN LA RESOLUCIN DE UN CONFLICTO:

Se presenta a continuacin un proceso para la resolucin de conflictos, que constituye

un crculo que se retroalimenta. Se inicia en el primer punto (asumir el problema) y

concluye con la evaluacin, pudindose iniciar el recorrido de la secuencia tantas veces

como sea necesario hasta lograr una solucin satisfactoria.

1 Asumir el problema Tener un problema es una situacin normal e inevitable

2 Definir el problema Buscar los hechos importantes del conflicto y describirlo de

forma clara

3 Plantear alternativas Nos deben aportar la mayor cantidad y variedad posibles de

opciones

4 Valorar las

alternativas y tomar

una decisin

Valorar de forma crtica las diferentes soluciones

alternativas. A continuacin nos decidiremos por una

solucin.

5 Aplicar la decisin

tomada

Poner en prctica la decisin que se ha tomado (es

necesario realizar una previsin de los pasos a seguir)

6 Valorar los

resultados

Si los resultados no son satisfactorios, se inicia de nuevo el

proceso de bsqueda de soluciones

En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto comn, sus integrantes, de alguna forma

potenciarn los recursos de la misma pero tambin darn prioridad a sus intereses personales

y necesidades. En la medida en que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones entre

los objetivos grupales y personales, se generarn conflictos, que siempre suponen un desgaste

de energa.

Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto, o sea, la diferencia percibida

de los intereses hace que se subestime las coincidencias, por tanto, hay que procurar

mantener esa zona comn, las coincidencias, para poder resolver conflictos.

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BIBLIOGRAFA:

https://www.youtube.com/watch?v=wNfzltW5QVQ

http://es.slideshare.net/fergj25/unidad-didctica-5-17713067

https://es.scribd.com/doc/93186625/Tipos-de-conflictos

http://comunicacionempresarial.bligoo.es/el-conflicto#.ViPgKX7hDIU

http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/derecho/dere1/Tesis19.pdf

http://www.dispute-resolution-hamburg.com/es/arbitraje/que-es-el-arbitraje/

http://www.gestiondeventas.com/resoluc_conflictos.htm