oceny okresowe w sŁuŻbie cywilnej -...

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

w Ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V, Działanie 5.1, Poddziałanie 5.1.1)

OCENY OKRESOWE W SŁUŻBIE CYWILNEJ

ISBN 978-83-933325-0-2

Oceny okresowe w służbie cywilnej

2

Spis treści

1. Czemu służy ocena pracownicza? ..........................................................................................................4

1.1. Metodologie ocen pracowniczych...................................................................................................6

1.2. Metody relatywne ...........................................................................................................................6

1.3. Metody absolutne ...........................................................................................................................6

2. Istota i cel oceny okresowej w służbie cywilnej ...................................................................................10

2.1. Źródła regulacji dotyczących oceny okresowej w służbie cywilnej ...............................................11

2.2. Kto podlega ocenie okresowej w służbie cywilnej? ......................................................................12

2.3. Terminy oceny okresowej w służbie cywilnej ...............................................................................14

2.4. Zmiana terminu oceny okresowej.................................................................................................16

2.5. Ocena okresowa członka korpusu służby cywilnej przenoszonego do innego urzędu .................22

3. Procedura sporządzania oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej.......................................25

3.1. Etapy sporządzania oceny okresowej w służbie cywilnej..............................................................25

3.2. Rozmowa poprzedzająca wybór kryteriów oceny.........................................................................26

3.2.1. Omówienie oczekiwań oceniającego względem ocenianego co do sposobu spełniania

kryteriów oceny.....................................................................................................................................................27

3.2.2. Wybór kryteriów oceny..........................................................................................................................28

3.3. Ocena członka korpusu służby cywilnej ........................................................................................36

3.4. Rozmowa oceniająca .....................................................................................................................38

3.5. Sporządzenie oceny okresowej w służbie cywilnej na piśmie – wypełnienie arkuszy oceny

okresowej .............................................................................................................................................39

3.5.1. Skala ocen.....................................................................................................................................................39

3.5.2. Przyznawanie ocen cząstkowych (ustalenie poszczególnych poziomów ocen).............41

3.5.3. Uzasadnianie przyznanych ocen cząstkowych .............................................................................46

3.5.4. Określenie ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny przez pracownika ..............49

3.5.5. Przyznanie pozytywnej bądź negatywnej oceny okresowej ...................................................50

3.5.6. Podsumowanie oceny okresowej .......................................................................................................56

3.5.7. Wniosek o przyznanie kolejnego stopnia służbowego..............................................................57

3.5.8. Wnioski do indywidualnego programu rozwoju zawodowego .............................................58

3.6. Zakończenie procesu oceny okresowej.........................................................................................61

3.7. Sprzeciw od otrzymanej oceny......................................................................................................62

4. Konsekwencje oceny okresowej...........................................................................................................65

5. Przyznawanie kolejnych stopni służbowych.........................................................................................66

6. Sposób prowadzenia rozmowy oceniającej .........................................................................................67

6.1. Przygotowanie do rozmowy..........................................................................................................67


3

6.1.1. Oceniający.....................................................................................................................................................67

6.1.1.1. Przygotowanie merytoryczne ..........................................................................................................67

6.1.1.2. Przygotowanie organizacyjne ..........................................................................................................68

6.1.1.3. Wskazówki, jak prowadzić rozmowę oceniającą .....................................................................70

6.1.2. Oceniany........................................................................................................................................................71

6.2. Udzielanie informacji zwrotnej......................................................................................................72

6.2.1. Funkcja informacji zwrotnej w ocenie pracownika ....................................................................73

6.2.2. Sposoby udzielania informacji zwrotnej .........................................................................................73

6.2.3. Właściwe dopasowanie metody udzielania informacji zwrotnej do odbiorcy................77

6.2.4. Radzenie sobie z oporem wobec informacji zwrotnej ...............................................................77

7. Najczęściej popełniane błędy przy prowadzeniu rozmowy oceniającej z pracownikiem ....................79

8. Bibliografia............................................................................................................................................84

8. Załączniki ..............................................................................................................................................85

Załącznik nr 1 – Arkusz oceny okresowej wzór A – przykład pozytywnej oceny okresowej

Załącznik nr 2 – Arkusz oceny okresowej wzór A – przykład negatywnej oceny okresowej

Załącznik nr 3 – Arkusz oceny okresowej wzór B – przykład pozytywnej oceny okresowej

Załącznik nr 4 – Arkusz oceny okresowej wzór B – przykład negatywnej oceny okresowej


4

1. Czemu służy ocena pracownicza?

W ramach realizacji swoich obowiązków służbowych każdy z pracowników nieustannie podlega

ocenie. Przełożeni oceniają swoich pracowników na podstawie realizowanych przez nich zadań,

pracownicy współpracujący ze sobą dokonują wzajemnej oceny w oparciu o jakość tejże współpracy

itd. Jednak z uwagi na swój nieformalny charakter takie oceny dokonywane są w sposób doraźny i

bazują na wysoce subiektywnych kryteriach. Powoduje to, iż rezultaty takiego oceniania mogą być

wykorzystane tylko na bieżące potrzeby, a ich przydatność z punktu widzenia systemowego

zarządzania organizacją i personelem jest znikoma.

Z uwagi na to, organizacje na całym świecie do oceny swoich pracowników wykorzystują

sformalizowane procesy oceny okresowej, które w odróżnieniu od ocen doraźnych:

1) są realizowane za pomocą wystandaryzowanych narzędzi (np. arkuszy i formularzy ocen),

2) są dokonywane w oparciu o ściśle określony katalog kryteriów (np. w modelu

kompetencyjnym),

3) charakteryzują się z góry określoną częstotliwością dokonywania oceny (np. co 12 miesięcy),

4) są przeprowadzane w oparciu o ściśle określoną procedurę (np. zawartą w stosownych

regulaminach),

5) stwarzają możliwość odwołania się od otrzymanej oceny,

6) pozwalają na wykorzystanie ich do realizacji innych procesów zarządzania zasobami ludzkimi

(np. w polityce szkoleniowej, wynagradzaniu, motywowaniu).

W trakcie realizacji ocen okresowych najczęściej dokonywana jest ocena:

1) kompetencji – czyli ocena wiedzy, umiejętności, uzdolnień, stylów działania, osobowości,

wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie

pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami

organizacji,

2) realizacji zadań – czyli ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości

wykonywanej pracy i sposobu wywiązywania się z obowiązków na danym stanowisku pracy.

Dzięki temu informacje uzyskane w trakcie ocen charakteryzują się wysokim stopniem rzetelności i

większym stopniem obiektywizmu. W wyniku tego mogą one zostać wykorzystane przez organizację

do realizacji takich celów jak poprawianie efektywności pracy ocenianych pracowników,

podejmowanie racjonalnych decyzji kadrowych, planowanie rozwoju zawodowego poszczególnych

pracowników.


5

Dodatkowo dobrze przeprowadzony proces oceny pracowniczej oprócz realizacji wskazanych

powyżej celów pełni również istotną funkcję motywacyjną. Dzieje się tak z uwagi na to, iż pracownicy

oczekują zwrotnych informacji na temat swoich działań i zachowań, by zyskać pewność co do tego,

na ile spełniają lub nie spełniają wymagań na stanowisku pracy oraz oczekiwań przełożonego.

Należy również pamiętać o tym, że proces oceny pracowniczej dostarcza informacji zarówno o silnych

stronach ocenianego, jak i o jego obszarach do rozwoju (słabych stronach), a umiejętne ich

przekazanie pracownikowi odgrywa istotną rolę w procesie budowania jego motywacji.

Przekazywanie przez oceniającego informacji na temat silnych stron pracownika pozwala, przede

wszystkim, ugruntowywać jego pozytywne wyobrażenia o samym sobie, budując motywację do

utrzymania równie dobrych wyników w przyszłości. Natomiast umiejętnie przekazana informacja na

temat jego słabych stron buduje w nim motywację do podjęcia działań mających na celu

zniwelowanie zidentyfikowanych luk kompetencyjnych.

Podsumowując, dzięki dobrze zorganizowanemu i realizowanemu procesowi ocen pracowniczych

pracownicy:

1) otrzymują jasną i czytelną informację dotyczącą swoich wyników w pracy,

2) mają większą szansę na rozwój kariery zawodowej, znając oczekiwania przełożonego co do

sposobu realizacji powierzonych im zadań,

3) wiedzą, co powinni poprawić w swojej pracy i jakie kompetencje rozwijać oraz jakiej pomocy

mogą w tym zakresie oczekiwać od przełożonego oraz organizacji,

4) mają poczucie realnego wpływu na organizację, mogąc podzielić się z przełożonym swoimi

spostrzeżeniami nie tylko na temat własnej pracy, ale też funkcjonowania organizacji.

Natomiast z punktu widzenia samej organizacji ocena pracownicza umożliwia:

1) skuteczniejsze motywowanie pracowników w celu podniesienia ich efektywności pracy, a

także rozwoju zawodowego z uwzględnieniem celów i priorytetów organizacji,

2) podejmowanie bardziej obiektywnych i racjonalnych decyzji personalnych (m.in. w zakresie

wynagradzania, szkolenia, awansowania, degradowania, czy zwalniania pracowników),

3) szczegółowe określenie potrzeb rozwojowych poszczególnych pracowników oraz

zaplanowanie adekwatnych do tych potrzeb działań rozwojowych,

4) usprawnienie komunikacji wewnątrz organizacji.

Pamiętaj!

Nawet najlepiej zaplanowany proces oceny pracowników nie spełni stawianych przed nim celów,

jeżeli nie przyłoży się wystarczającej staranności do jego realizacji, zarówno ze strony oceniających,

jak i ocenianych.


6

1.1. Metodologie ocen pracowniczych

Metody oceny pracowników można podzielić na dwie podstawowe kategorie:

1) Metody relatywne – opierające się o porównanie pracowników podlegających ocenie

pomiędzy sobą,

2) Metody absolutne – opierające się o porównanie pracowników z ustalonymi przez

organizację standardami (wymaganiami).

1.2. Metody relatywne

Ranking − szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego.

Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku pracowników

wykonujących podobne zadania, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie obowiązków i

wykonywanych zadań wyniki mogą być nieobiektywne.

Porównywanie parami − porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie

punktów tym, którzy w tej „rywalizacji” wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to

bardzo pracochłonna metoda, gdyż należy dokonać porównania w parach każdego pracownika z

każdym innym pracownikiem i w efekcie przy dużych organizacjach liczba wymaganych porównań

może być „astronomiczna”. Z uwagi na metodę zazwyczaj wykorzystuje się ją do oceny pojedynczych

grup pracowników (np. w ramach danego wydziału).

Technika wymuszonego rozkładu – czyli próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład

normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby.

1.3. Metody absolutne

Ocena 360 stopni – realizowana w oparciu o informacje na temat pracy danego pracownika

pozyskane z wielu źródeł, jakimi są np.:

1) podwładni,

2) współpracownicy,


7

3) klienci zewnętrzni organizacji,

4) przełożony.

Metodologia ta pozwala w pełni zobrazować sposób pracy pracownika oraz ukazać rozbieżności

między postrzeganiem pracownika przez samego siebie i przez innych. Wynikiem tego jest większa

samoświadomość, która z kolei jest kluczem do osiągania lepszych efektów pracy oraz fundamentem

rozwoju.

Ocena kluczowych wyznaczników efektywności1 – realizowana w oparciu o stopień wykonania

poszczególnych zadań przydzielonych pracownikowi. Na początku okresu podlegającego ocenie

określane są poszczególne zadania, których realizacja będzie stanowiła podstawę oceny. Każdemu

z zadań przyznaje się adekwatną wagę (czyli odzwierciedlenie istotności danego zadania z punktu

widzenia realizacji zadań na tym stanowisku), która determinuje istotność jego realizacji dla poziomu

końcowej oceny.

Ocena w oparciu o portfolio personalne – polegająca na pogrupowaniu ocenianych pracowników

w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia organizacji. Kryteriami, na podstawie których

dokonuje się podziału pracowników, mogą być doświadczenie, wyniki sprzedażowe, staż pracy itp.

Wyniki takiej analizy są nanoszone na model przypominający macierz, w podziale na cztery kategorie

pracowników:

1) pracowników mało przydatnych – którzy mają niskie możliwości rozwoju oraz osiągają niskie

wyniki w zakresie realizowanych zadań,

2) pracowników solidnych – osiągających wysokie wyniki w zakresie realizowanych zadań,

jednak z niskimi możliwościami rozwoju. Najczęściej są to pracownicy, którzy osiągnęli już

wszystko, co mogli osiągnąć w danym zakresie,

3) pracowników problematycznych – którzy osiągają niskie wyniki, ale mają wysokie możliwości

rozwoju. Najczęściej są to młodzi pracownicy, w których rozwój organizacja powinna

inwestować.

4) pracowników najlepszych – u których zarówno efekty pracy, jak i możliwości rozwoju są

wysokie.

Przynależność do poszczególnych grup jest wskazówką do zastosowania odpowiednich działań

względem pracownika (szkoleń, awansów itp.).

Ocena pracownicza oparta o model kompetencyjny – coraz częściej stosowana w praktyce

zarządzania zasobami ludzkimi metoda organizacji procesu oceny pracowniczej. Bazuje na

1 W terminologii angielskiej „kluczowe wyznaczniki efektywności” znane są jako „Key Performance Indicators” i

stanowią jeden z głównych elementów procesu „Zarządzania Przez Cele” (w angielskiej terminologii

„Management By Objectives”).


8

funkcjonującym w danej organizacji modelu kompetencyjnym. Model ten zawiera opis kluczowych

dla niej kompetencji, czyli wiedzy, umiejętności, uzdolnień, stylów działania, osobowości,

wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które, używane i rozwijane w procesie pracy,

prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji. Na

podstawie opisanych w modelu kompetencji tworzony jest profil kompetencyjny stanowiska, który

stanowi listę kompetencji wymaganych do efektywnej realizacji zadań na zajmowanym stanowisku

pracy. Podczas oceny określa się, w jakim stopniu oceniany pracownik przejawia w swojej pracy

zawodowej wymagane kompetencje. Dzięki temu możliwe staje się określenie, w jakim obszarze

pracownik powinien rozwinąć swoje kompetencje, aby móc skutecznie wykonywać powierzone mu

obowiązki.

Swobodny opis − opis dokonań i zachowań pracownika dokonywany przez kierownika. Dokładnie

odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak możliwość porównań w czasie, jak i z innymi

pracownikami, jest bardzo ograniczona. Ponadto ocena ta wymaga dużych umiejętności oceniającego

w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi oraz komunikacji pisemnej. Metoda ta jest dość

czasochłonna.

Technika wydarzeń krytycznych − systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach

pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena.

Punktowe skale oceny – jedne z najbardziej rozpowszechnionych technik oceny. Oceny pracownika

dokonuje się z wykorzystaniem punktowej skali ocen. Metoda ta przypomina świadectwo szkolne. Na

specjalnie przygotowanym do tego celu arkuszu kolejno umieszcza się poszczególne kryteria, według

których pracownik jest oceniany. Następnie przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny przez

wybranie adekwatnej wartości skali. Tym sposobem powstaje ocena natężenia cech kandydata

według uprzednio przyjętej skali punktowej.

W praktyce istnieją różne możliwości określenia skal, których kilka przykładów zostało

zaprezentowanych poniżej.


9

Rysunek nr 1 – przykłady różnych skal oceny


10

2. Istota i cel oceny okresowej w służbie cywilnej

Głównymi celami prowadzenia oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej są przede

wszystkim:

1) podnoszenie efektywności i jakości jego pracy,

2) przekazywanie pracownikowi informacji na temat oceny jego pracy,

3) zwiększanie poziomu motywacji,

4) dostarczanie przełożonemu informacji pozwalających podejmować racjonalne decyzje

kadrowe i personalne,

5) sporządzanie wniosków do indywidualnego programu rozwoju zawodowego,

6) uzyskiwanie dodatkowych informacji do opracowania planu szkoleń.

Dodatkowo dzięki swojej cykliczności ocena okresowa w służbie cywilnej również pobudza

zaangażowanie pracowników poprzez przypomnienie im, że pełniona przez nich rola jest istotna dla

obywateli. Pracownicy, którzy czują, że organizacja wysoko ceni ich wkład pracy i dba o ich

powodzenie, pracują dobrze. Nic nie działa bardziej niekorzystnie na zaangażowanie pracownika (a w

konsekwencji na jakość wykonywanej przez niego pracy) niż świadomość, że jest on jedynie kolejną

pozycją na liście płac, a jego poglądy czy odczucia nikogo nie interesują.

Dokonywanie okresowej oceny pracy jest dodatkowym zajęciem dla kierowników i czasem może być

postrzegane jako uciążliwe, bo wymaga przecież wypełnienia dużej ilości dokumentów. Ponadto

sytuacja oceny zawsze wiąże się z pewną niepewnością i napięciem. Jednak korzyści, jakie mogą

płynąć ze sformalizowanego oceniania, mogą to nie tylko zrównoważyć, ale i przewyższyć, o ile ocena

zostanie przeprowadzona umiejętnie i z przekonaniem o jej przydatności. Podstawowa różnica

między oceną okresową a bieżącym codziennym ocenianiem pracy pracownika polega na tym, że

możemy się wtedy skoncentrować na całości zachowań pracownika i bardziej obiektywnie niż to się

dzieje na co dzień.

W tym miejscu należy również zauważyć, iż obowiązująca aktualnie metodologia oceny okresowej

pracowników służby cywilnej jest oceną bardziej intuicyjną i kompleksową, poprzez wprowadzenie

punktowej skali ocen oraz wymogu dokonywania ocen cząstkowych, niż wcześniejsze rozwiązania

funkcjonujące w służbie cywilnej. Natomiast dzięki możliwości (a w niektórych przypadkach

obowiązkowi) umieszczenia uzasadnienia przyznawanych ocen unika się zagrożenia „spłycenia”

oceny, które może wystąpić w wypadku zastosowania samej punktowej skali oceny.

Dodatkowo szeroki katalog kryteriów wykorzystywanych w procesie oceny okresowej oraz duża

swoboda w ich doborze umożliwiają wierne oddanie specyfiki pracy na poszczególnych stanowiskach

pracy w służbie cywilnej, zwiększając tym sposobem rzetelność oceny oraz adekwatność do specyfiki

zadań realizowanych przez poszczególnych pracowników. Na szczególną uwagę zasługuje również

fakt, iż uniwersalny sposób opisu poszczególnych kryteriów oceny umożliwia wykorzystanie tego

samego kryterium do oddania charakteru zadań realizowanych na różnych stanowiskach. Np.

kryterium oceny „umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych” może


11

podnoszenie

efektywności i jakości

pracy

przekazywanie

pracownikowi informacji

na temat jego pracy

sporządzenie wniosków

do indywidualnego

programu rozwoju

zawodowego

dostarczanie przełożonemu

informacji pozwalających

podejmować racjonalne

decyzje

zwiększenie poziomu

motywacji

uzyskanie dodatkowych

informacji do

opracowania planu

szkoleń

zostać wykorzystane zarówno w wypadku oceny prawnika2 (umiejętność obsługi np. pakietu MS

Office), jak i inspektora górniczego3 (umiejętność obsługi specjalistycznego sprzętu).

Rysunek nr 2 – cele realizowane przez proces oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej

2.1. Źródła regulacji dotyczących oceny okresowej w służbie cywilnej

Tematyka oceny okresowej w służbie cywilnej została uregulowana w następujących aktach

prawnych:

1) ustawie z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505 ze zm.) –

zwanej w dalszej części niniejszego poradnika „ustawą”,

2) rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 r. w sprawie warunków i sposobu

przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 74, poz. 633)

– zwanego w dalszej części niniejszego poradnika „rozporządzeniem”.

2 Zajmującego np. stanowisko pracy radcy prawnego, określone w załączniku nr 1 do rozporządzenia Prezesa

Rady Ministrów z dnia 9 grudnia 2009 r. w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 211, poz. 1630, ze zm.).

3 Zajmującego np. stanowisko pracy inspektora zakładów górniczych, określone w załączniku nr 1 do ww.

rozporządzenia.


12

W ramach ustawy dla procesu oceny okresowej najistotniejsze treści można znaleźć w następujących

przepisach:

1) w art. 81 ust. 1 – definicję osoby podlegającej ocenie okresowej w służbie cywilnej

(ocenianego),

2) w art. 81 ust. 2 – określenie osób przeprowadzających ocenę okresową (oceniających),

3) w art. 81 ust. 3 i 5 – przedmiot oceny okresowej,

4) w art. 81 ust. 4, 6, 7, 8, 9 – terminy oceny okresowej w służbie cywilnej,

5) art. 81 ust. 9 – ponowna ocena okresowa po otrzymanej ocenie negatywnej,

6) w art. 83 – procedura sprzeciwu od oceny okresowej,

7) w art. 71 ust. 1 pkt 1 – skutki otrzymania dwukrotnej, następującej po sobie, negatywnej

oceny okresowej przez urzędnika służby cywilnej,

8) w art. 89 – otrzymywanie przez urzędnika służby cywilnej kolejnych stopni służbowych w

wyniku oceny okresowej.

2.2. Kto podlega ocenie okresowej w służbie cywilnej?

Ustawa o służbie cywilnej stanowi, iż ocenie okresowej podlega każdy członek korpusu służby

cywilnej zatrudniony na czas nieokreślony. Realizowana jest ona przez bezpośredniego przełożonego

pracownika i w odróżnieniu od pierwszej oceny w służbie cywilnej nie uczestniczy w niej kierownik

komórki organizacyjnej zatrudniającej ocenianego (chyba, że jest jego bezpośrednim przełożonym).

Szczegółową informację na temat osób oceniających można znaleźć w poniższej tabeli:

Oceniany Oceniający

Stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej

pracownik służby cywilnej

urzędnik służby cywilnej •••• bezpośredni przełożony

Stanowiska będące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej


13

dyrektor generalny urzędu

•••• Szef Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,

•••• właściwy minister,

•••• właściwy przewodniczący komitetu wchodzącego w skład Rady Ministrów,

•••• właściwy kierownik urzędu centralnego organu administracji rządowej,

•••• właściwy wojewoda,

po zasięgnięciu opinii Szefa Służby Cywilnej.

kierujący departamentem lub komórką równorzędną •••• dyrektor generalny urzędu

zastępca kierującego departamentem lub komórką równorzędną

•••• kierujący departamentem lub komórką równorzędną

wojewódzki lekarz weterynarii i jego zastępca •••• wojewoda po zasięgnięciu opinii Głównego Lekarza Weterynarii

kierujący komórką organizacyjną w Biurze Nasiennictwa Leśnego i jego zastępcy •••• bezpośredni przełożony

Tabela nr 1 – osoby dokonujące oceny w procesie oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej

Z uwagi na powyższe ocenie okresowej w służbie cywilnej nie podlegają np.:

1) pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas określony 12 miesięcy z możliwością wcześniejszego rozwiązania stosunku pracy za dwutygodniowym wypowiedzeniem (art. 35 ust. 3 ustawy), którzy podlegają jedynie pierwszej ocenie w służbie cywilnej,

2) pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas określony (np. 6, 8 lub 24 miesięcy) oraz pracownicy zatrudnieni w celu zastępstwa nieobecnego członka korpusu służby cywilnej, którzy – co do zasady – nie podlegają ani ocenie okresowej, ani pierwszej ocenie w służbie cywilnej, jednak mogą być podmiotem oceny bieżącej realizowanej w ramach procedur określonych przez zatrudniające ich urzędy.

W przypadku powstania trudności we wskazaniu bezpośredniego przełożonego, który ma dokonać

oceny okresowej pracownika, należy sięgnąć do informacji zawartych w części 2.2 opisu stanowiska

pracy zajmowanego przez danego pracownika, gdzie można odnaleźć informacje na temat osoby

bezpośrednio nadzorującej dane stanowisko pracy.


14

Rysunek nr 3 – część 2.2 opisu stanowiska pracy

Pamiętaj!

W wypadku dokonywania oceny osób kierujących departamentem lub komórką równorzędną przez

dyrektora generalnego urzędu pożądane byłoby zasięgnięcie opinii podmiotu nadzorującego dane

stanowisko pracy (np. sekretarza stanu, wojewody, wiceprezesa urzędu, ministra).

2.3. Terminy oceny okresowej w służbie cywilnej

Ocenę okresową członka korpusu służby cywilnej sporządza się co 24 miesiące, licząc od dnia

zakończenia poprzedniej oceny okresowej lub od dnia zatrudnienia członka korpusu służby cywilnej

na czas nieokreślony (np. zawarcie umowy o pracę na czas nieokreślony z pracownikiem służby

cywilnej, zatrudnienie urzędnika służby cywilnej na podstawie art. 35 ust. 7 ustawy). Należy zwrócić

uwagę, że częstotliwości sporządzania oceny okresowej nie można mylić z okresem, który podlega

ocenie. Okres podlegający ocenie4 rozpoczyna się od dnia zapoznania pracownika z kryteriami oceny,

według których będzie oceniany, a kończy z dniem sporządzenia oceny na piśmie. Zatem okres

podlegania ocenie rzadko kiedy będzie równy 24-miesiącom, w szczególności, że rozporządzenie

nakłada wymóg zapoznania pracownika z kryteriami oceny w terminie 30 dni od dnia sporządzenia na

piśmie poprzedniej oceny albo 60 dni od dnia zatrudnienia ocenianego na czas niekreślony. W

związku z tym realny okres podlegający ocenie może wynieść np. 23 miesiące.

4 Część IV arkusza oceny.


15

Wykres nr 1 – relacja pomiędzy częstotliwością procesu oceny okresowej a okresem podlegającym

ocenie

Ponieważ ustawa nie zawiera regulacji dotyczących sposobu obliczania terminów ocen okresowych

w niej określonych to w związku z art. 9 ust. 1 ustawy oraz art. 300 Kodeksu pracy terminy realizacji

oceny okresowej oblicza się zgodnie z zasadami prawa cywilnego, określonymi w art. 110

i następnych Kodeksu cywilnego. Zgodnie z tymi zasadami:

1) jeżeli termin określony jest w dniach (np. „60 dni od dnia zatrudnienia ocenianego na

czas nieokreślony”) to termin rozpoczyna bieg od następnego dnia po zatrudnieniu

ocenianego na czas nieokreślony, a upływa on z końcem ostatniego dnia (z upływem

ostatniej godziny w danej dobie),

Przykład

Jeżeli oceniany został zatrudniony na czas nieokreślony 4 marca 2012 r., wpisanie do arkusza oceny

wybranych kryteriów powinno nastąpić najpóźniej 3 maja 2012 r. (w terminie 60 dni). Mając na

względzie obowiązki wynikające z § 12 rozporządzenia (prawo ocenianego do wglądu do arkusza

oceny, obowiązek włączenia arkusza do akt osobowych członka korpusu służby cywilnej), faktycznie

termin upłynie z ostatnią godziną pracy urzędu.

24 miesięczny termin realizacji oceny okresowej

Koniec poprzedniego

okresu oceny /

zatrudnienie na czas

nieokreślony

kolejny cykl oceny

Zapoznanie

ocenianego z

kryteriami oceny

Sporządzenie oceny

okresowej na piśmie

i rozpoczęcie

kolejnego cyklu

oceny

Okres podlegający ocenie

Rozpoczęcie

kolejnego

cyklu oceny


16

2) termin oznaczony w tygodniach, miesiącach lub latach kończy się z upływem dnia, który

nazwą lub datą odpowiada początkowemu dniowi terminu, a gdyby takiego dnia w

ostatnim miesiącu nie było – w ostatnim dniu tego miesiąca (art. 112 Kodeksu

cywilnego),

Przykład

W przypadku terminu 24 miesięcy na sporządzenie oceny okresowej, gdy początek terminu

(sporządzenie ostatniej oceny okresowej) wypadał 4 marca 2012 r., termin sporządzenia kolejnej

oceny okresowej przypadnie na 4 marca 2014 r. (24 miesiące później – data końcowa jest zgodnie z

art. 112 Kodeksu cywilnego datą odpowiadającą dacie początkowej).

3) jeżeli termin upływa w dniu uznanym ustawowo za wolny od pracy (w niedzielę lub

święto), zgodnie z art. 115 Kodeksu cywilnego termin upływa dnia następnego, przy

zachowaniu wszystkich zasad ogólnych. Dni wolne od pracy znajdujące się w środku

terminu są liczone do biegu terminu.

Przykład

Jeżeli 30-dniowy termin określony w § 8 rozporządzenia rozpoczynał swój bieg 4 lutego 2011 r. to

koniec terminu przypadał na 6 marca 2011 r., czyli na niedzielę, która była dniem ustawowo wolnym

od pracy. W takim wypadku zgodnie z art. 115 Kodeksu cywilnego termin upłynął z końcem dnia 7

marca (poniedziałek).

2.4. Zmiana terminu oceny okresowej

Zgodnie z przepisami ustawy ocenę okresową członka korpusu służby cywilnej sporządza się co 24

miesiące. Od tej zasady są jednak wyjątki. Jedne z nich mają charakter obligatoryjny, inne

fakultatywny.

Zmiana terminu oceny okresowej następuje w sposób obligatoryjny:

1) w razie wystąpienia okoliczności określonych w przepisie art. 81 ust. 6 ustawy (zmiana

stanowiska pracy zajmowanego przez ocenianego wiążąca się z istotną zmianą zakresu

obowiązków):

a) jeżeli od dnia sporządzenia ostatniej oceny okresowej upłynęło więcej niż 6 miesięcy,


17

Przykład

Ostatnia ocena okresowa członka korpusu służby cywilnej miała miejsce 3 czerwca 2010 r. W dniu 1

grudnia 2010 r. doszło do zmiany dotychczasowego stanowiska zajmowanego przez ocenianego, co

wiązało się z istotną zmianą zakresu obowiązków. W omawianym przypadku w dniu 1 grudnia 2010 r.

nie mogła być dokonana ocena okresowa ponieważ nie upłynęło 6 miesięcy od sporządzenia ostatniej

oceny okresowej. W takiej sytuacjach zastosowanie znajdzie § 8 ust. 1 rozporządzenia.

b) jeżeli okres podlegający ocenie jest dłuższy niż 6 miesięcy w przypadku osób

ocenianych po raz pierwszy,

Przykład

Pracownik służby cywilnej został zatrudniony od dnia 15 czerwca 2010 r. na podstawie umowy o

pracę na czas nieokreślony. W dniu nawiązania stosunku pracy – 15 czerwca 2010 r. pracownik ten

zapoznał się również z kryteriami oceny. Pracownik, którego dotyczy przykład zajmuje się

zamówieniami publicznymi i będzie osobą ocenianą po raz pierwszy, o której mowa w art. 81 ust. 6

zdanie drugie ustawy. Pracownik ten został przeniesiony w dniu 28 grudnia 2010 r. na inne

stanowisko pracy, na którym zajmuje się obsługą medialną kierownika urzędu. W związku z istotną

zmianą realizowanych zadań i upływem 6 miesięcy od dnia zapoznania się z kryteriami oceny,

należało mu sporządzić mu ocenę okresową przed upływem 24 miesięcy od dnia zatrudnienia na czas

nieokreślony, a zatem termin oceny uległ skróceniu.

W przypadku, gdy do zmiany stanowiska pracy dojdzie przed upływem okresu, o którym mowa w art.

81 ust. 6 ustawy, zastosowanie znajdzie § 8 ust. 1 rozporządzenia, zgodnie z którym oceniający

dokonuje wyboru nowych kryteriów oceny w ciągu 30 dni od dnia zmiany stanowiska, po uprzednim

przeprowadzeniu z ocenianym rozmowy poprzedzającej wybór kryteriów. Oceniany potwierdza

zapoznanie się z kryteriami oceny na piśmie, natomiast termin oceny nie ulega zmianie.


18

Wykres nr 2 – wpływ zmiany stanowiska pracy wiążącej się z istotną zmianą zakresu obowiązków

ocenianego na terminy realizacji oceny okresowej

2) W razie usprawiedliwionej nieobecności ocenianego w pracy, trwającej dłużej niż miesiąc,

termin sporządzenia oceny okresowej ulega przedłużeniu o czas tej nieobecności (art. 81 ust.

7 ustawy).

Przykład

W stosunku do pracownika służby cywilnej zatrudnionego na podstawie umowy o pracę na czas

nieokreślony bezpośredni przełożony miał dokonać oceny okresowej pracownika 6 maja 2011 r.

Pracownik był jednak nieobecny w pracy w listopadzie i grudniu 2010 r. łącznie przez 44 dni. Była to

nieobecność ciągła. Zgodnie z art. 81 ust. 7 ustawy, termin na dokonanie oceny okresowej ulega

wydłużeniu o cały okres nieprzerwanej nieobecności w pracy, dłuższej niż miesiąc. Okres 44 dni jest

dłuższy niż miesiąc, zatem począwszy od 7 maja 2011 r. należało dodać 44 dni. W rezultacie dniem, w


Koniec

poprzednieg

o okresu

oceny /

zatrudnienie

na czas

nieokreślony

Zmiana

stanowiska

pracy wiążąca

się z istotną

zmianą zakresu

obowiązków

Sporządzenie oceny


i rozpoczęcie

kolejnego cyklu

oceny

Okres objęty oceną krótszy niż 6

miesięcy

Okres 30 dni na dokonanie wyboru

nowych kryteriów oceny

Kontynuacja

procesu oceny

w oparciu o

dotychczasowe

/ niezmienione

terminy

Okres objęty oceną okresową dłuższy niż 6 miesięcy

Sporządzenie oceny


i rozpoczęcie

kolejnego cyklu

oceny

kolejny cykl oceny okresowej

Zmiana

stanowiska

pracy wiążąca

się z istotną

zmianą zakresu

obowiązków


19

którym należało dokonać oceny był 19 czerwca 2011 r. Ponieważ jednak była to niedziela, dzień na

dokonanie oceny okresowej został automatycznie przesunięty na 20 czerwca 2011 r.

Należy pamiętać, iż okresami usprawiedliwionej nieobecności, o których mowa w art. 81 ust. 7

ustawy, są wszystkie okresy pozostawania w stosunku pracy i nieświadczenia pracy, które uznaje się

za usprawiedliwione na mocy przepisów Kodeksu pracy, ustawy o służbie cywilnej, rozporządzenia

Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 15 maja 1996 r. w sprawie usprawiedliwiania nieobecności w

pracy oraz udzielania pracownikom zwolnień od pracy (Dz. U. Nr 60, poz. 281 ze zm.), a także innych

przepisów, na podstawie których niektóre kategorie pracowników korzystają z dodatkowych

zwolnień od pracy.

Zatem okolicznościami usprawiedliwiającymi nieobecność mogą być np.:

a) urlop wypoczynkowy,

b) urlop szkoleniowy,

c) choroba,

d) urlop bezpłatny (na podstawie art. 174 lub 1741 Kp),

e) urlop macierzyński,

f) urlop wychowawczy.

Ponadto usprawiedliwiona nieobecność trwająca dłużej niż miesiąc oznacza nieobecność

nieprzerwaną, bez względu na fakt czy przyczyna tej nieobecności w całym okresie jej trwania była

taka sama. Biorąc pod uwagę cel przepisu, jakim jest umożliwienie przełożonemu dokonania oceny

okresu faktycznie przepracowanego przez pracownika należy zauważyć, że dni, które nie są dla

pracownika dniami pracy zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy – a co za tym idzie nie

jest zobowiązany do usprawiedliwienia swojej nieobecności w tych dniach – nie przerywają tej

nieobecności.

Należy również dodać, że przepis art. 81 ust. 7 ustawy nie wskazuje żadnego szczególnego momentu,

w którym wystąpienie nieobecności ocenianego w pracy powoduje przedłużenie terminu

sporządzenia oceny, a zatem trzeba uznać, że każda usprawiedliwiona nieobecność trwająca dłużej

niż miesiąc, przypadająca między sporządzeniem jednej oceny okresowej a przewidywanym

terminem sporządzenia kolejnej oceny, powoduje odpowiednie przedłużenie

dwudziestoczteromiesięcznego terminu dokonania tej oceny (o czas tej nieobecności). Tym samym

również każda nieobecność trwająca dłużej niż miesiąc przypadająca między dniem, w którym

członek korpusu służby cywilnej zaczyna podlegać obowiązkowi oceny okresowej, a dniem

rozpoczęcia oceny okresowej (zapoznania się ocenianego z kryteriami oceny), będzie powodowała

przedłużenie terminu sporządzenia oceny okresowej o czas tej nieobecności.


20

Przykład

Urzędnik służby cywilnej rozpoczyna w dniu 5 września 2011 r. (poniedziałek) urlop, na który składa

się 26 dni przysługującego mu urlopu wypoczynkowego. Do pracy urzędnik powinien wrócić we

wtorek 11 października 2011 r., jednak z powodu choroby (stwierdzonej orzeczeniem lekarskim)

może wrócić do pracy dopiero w poniedziałek 17 października 2011 r. W tym przypadku miesięczny

okres usprawiedliwionej nieobecności upływa 5 października 2011 r. Jeżeli cały miesięczny okres

przypadł w okresie 24 miesięcy pomiędzy kolejnymi ocenami okresowymi, to termin dokonania

kolejnej oceny wydłuży się o 42 dni (taka jest liczba dni od 5 września do 16 października 2011 r.

włącznie).

Wykres nr 3 – wpływ usprawiedliwionej nieobecności ocenianego w pracy, trwającej dłużej niż

miesiąc, na terminy realizacji oceny okresowej

3) W razie uzyskania negatywnej oceny okresowej członek korpusu służby cywilnej podlega

ponownej ocenie po upływie 6 miesięcy od dnia zapoznania się z oceną (art. 81 ust. 9

ustawy). Użycie wyrażenia „po upływie 6 miesięcy od dnia zapoznania się z oceną” oznacza,

że ponowna ocena okresowa powinna być sporządzona niezwłocznie po dniu, w którym

minie 6 miesięcy od dnia zapoznania się ocenianego z oceną negatywną.


Koniec poprzedniego

okresu oceny /


nieokreślony

Zapoznanie

ocenianego z

kryteriami oceny

Sporządzenie oceny


i rozpoczęcie

kolejnego cyklu

oceny


45 dni

Rozpoczęcie okresu

nieprzerwanej,

usprawiedliwionej

nieobecności

ocenianego

45 dniowa nieprzerwana

nieobecność

Zakończenie okresu

nieprzerwanej,

usprawiedliwionej

nieobecności

ocenianego

Przedłużenie czasu

realizacji oceny

okresowej o czas

nieprzerwanej,

usprawiedliwionej

nieobecności

ocenianego


21

Przykład

Jeśli członek korpusu służby cywilnej zapoznał się z negatywną oceną okresową 15 lutego 2011 r.,

ponowna ocena powinna zostać dokonana 16 sierpnia 2011 r.

Wykres nr 4 – wpływ otrzymania negatywnej oceny okresowej na terminy realizacji oceny okresowej

Zmiany terminu sporządzenia oceny okresowej na podstawie art. 81 ust. 8 ustawy może dokonać

oceniający w przypadku:

a) zmiany na stanowisku oceniającego w trakcie okresu, w którym oceniany podlega ocenie,

b) przewidywanej dłuższej usprawiedliwionej nieobecności w pracy ocenianego, która może

uniemożliwić przeprowadzenie oceny,

c) przewidywanej dłuższej usprawiedliwionej nieobecności w pracy oceniającego, która

może utrudnić przeprowadzenie oceny,

d) złożenia przez ocenianego wniosku o zmianę terminu przeprowadzenia oceny,

jeżeli od dnia sporządzenia ostatniej oceny okresowej upłynęło więcej niż 6 miesięcy,

a w przypadku osób ocenianych po raz pierwszy, jeżeli okres podlegający ocenie jest dłuższy niż 6

miesięcy. W przypadku dokonania takiej zmiany terminu oceniający ma obowiązek poinformować

pisemnie ocenianego o nowym terminie sporządzenia oceny na piśmie, a kopię pisma dołącza się do

arkusza oceny (§ 7 rozporządzenia).


Koniec poprzedniego

okresu oceny /


nieokreślony

Rozpoczęcie

kolejnego 6

miesięcznego

procesu oceny

okresowej

Sporządzenie oceny


i rozpoczęcie

kolejnego cyklu

oceny


Otrzymanie

negatywnej oceny

okresowej i

zapoznanie się z nią

ocenianego


Zapoznanie

ocenianego z

kryteriami oceny


22

2.5. Ocena okresowa członka korpusu służby cywilnej przenoszonego do innego urzędu

Od oceny okresowej zależy przebieg kariery zawodowej członka korpusu służby cywilnej. W wyniku

dwukrotnej, następującej po sobie, oceny negatywnej stosunek pracy urzędnika służby cywilnej

rozwiązuje się (art. 71 ust. 1 pkt 1 ustawy), natomiast ocena pozytywna może być przesłanką

fakultatywnego lub obligatoryjnego przyznania urzędnikowi służby cywilnej wyższego stopnia

służbowego (art. 89 ust. 1 i 2 ustawy). Dlatego niesporządzenie oceny oraz jej nieprzekazanie do

urzędu, do którego przenoszony jest oceniany, może oznaczać zatrzymanie awansu zawodowego.

Niedokonanie oceny w terminie powoduje dodatkowo trudności dla urzędu, który przyjmuje

przenoszonego pracownika, gdyż rozpoczęcie nowego cyklu oceny uzależnione jest od zakończenia

poprzedniego cyklu oceny.

Należy przy tym zauważyć, że niedokonanie czynności, o których mowa m.in. w art. 81 ust. 6 ustawy,

może zostać uznane za naruszenie obowiązków pracowniczych i być podstawą do podjęcia przez

pracodawcę różnych działań, w tym do objęcia oceniającego odpowiedzialnością dyscyplinarną.

Problemy ze zmianą stanowiska pracy wiążącą się z istotną zmianą zakresu obowiązków można

prześledzić na poniższym przykładzie:

Członek korpusu służby cywilnej, zajmujący stanowisko np. księgowego, zostaje przeniesiony do

innego urzędu, w którym również będzie zajmował stanowisko księgowego i wykonywał zadania

zbieżne z tymi, które do tej pory realizował. Nie ma wówczas konieczności wcześniejszego

sporządzenia oceny okresowej w związku z tą zmianą (na podstawie art. 81 ust. 6 ustawy). Jednakże

należy przy tym pamiętać o potencjalnych trudnościach przy dokonywaniu oceny w takim przypadku.

W sytuacji, gdy omawiana zmiana następuje np. w 2 miesiącu rozpoczętej oceny można uznać, że

zmiana miejsca pracy nie powinna mieć większego wpływu na możliwość dokonania rzetelnej

i obiektywnej oceny przez nowego oceniającego. Natomiast w sytuacji, gdy ww. przeniesienie

następuje np. 2 miesiące przed terminem sporządzenia oceny okresowej to nowy oceniający

praktycznie nie będzie mógł dokonać oceny za poprzednie 22 miesiące pracy. W takiej sytuacji

najlepszym rozwiązaniem byłoby albo poczekanie z dokonaniem przeniesienia albo dokonanie

wcześniejszej oceny na podstawie przepisu art. 81 ust. 1 pkt 1 ustawy, który umożliwia wcześniejsze

sporządzenie oceny okresowej w związku ze zmianą oceniającego. Należy też zwrócić uwagę, że w

sytuacji gdy nowy oceniający ma możliwość dokonania oceny tylko za część okresu podlegającego

ocenie (np. przeniesienie nastąpiło po 1 roku od rozpoczęcia oceny) wskazane byłoby wtedy

zasięgnięcie przez nowego oceniającego opinii u poprzedniego bezpośredniego przełożonego nt.

sposobu wykonywania pracy przez ocenianego. Opinia ta mogłaby być pomocna przy dokonywaniu

oceny okresowej w pierwotnie ustalonym terminie.


23

Pamiętaj!

1) W przypadku przeniesienia członka korpusu służby cywilnej do innego urzędu, które będzie

wiązało się z istotną zmianą zakresu obowiązków, sporządzenie oceny okresowej będzie

obowiązkowe, jeżeli od dnia sporządzenia ostatniej oceny okresowej upłynie więcej niż 6

miesięcy.

2) W przypadku, o którym mowa w art. 81 ust. 6 ustawy, ostatni dzień świadczenia pracy na

stanowisku pracy zajmowanym w dniu ustalania kryteriów oceny powinien być jednocześnie

ostatnim dniem okresu podlegającego ocenie, a właściwym do jej sporządzenia jest

dotychczasowy bezpośredni przełożony.

3) W przypadku, gdy w okresie 6 miesięcy od dnia ustalenia kryteriów oceny sporządzanej po raz

pierwszy albo od dnia sporządzenia ostatniej oceny następuje zmiana stanowiska pracy

zajmowanego przez ocenianego wiążąca się z istotną zmianą zakresu obowiązków, w terminie 30

dni od zmiany stanowiska pracy ponownie dokonuje się wyboru kryteriów po uprzednim odbyciu

z ocenianym rozmowy, a następnie kryteria wpisuje się do arkusza oceny okresowej. Sam termin

sporządzenia oceny nie ulega zmianie (§ 8 ust. 1 rozporządzenia).

4) W przypadku zmiany na stanowisku oceniającego w trakcie okresu, w którym oceniany podlega

ocenie i niesporządzeniu wcześniejszej oceny – na podstawie art. 81 ust. 8 pkt 1 ustawy – przez

dotychczasowego przełożonego, ocena jest sporządzana na podstawie wybranych wcześniej

kryteriów w niezmienionym terminie przez nowego oceniającego (§ 8 ust. 2 rozporządzenia).

5) W przypadku zmiany terminu oceny w sytuacjach określonych w art. 81 ust. 8 ustawy oceniający

niezwłocznie zawiadamia pisemnie ocenianego o nowym terminie sporządzenia oceny na piśmie

a kopię tego pisma dołącza się do arkusza oceny okresowej (§ 7 rozporządzenia).

Dobra praktyka

W przypadku zmiany na stanowisku oceniającego w trakcie okresu, w którym oceniany podlega

ocenie, ustawa nie nakłada obowiązku sporządzenia oceny okresowej jednak wskazane jest, aby

dotychczasowy przełożony taką ocenę sporządził, szczególnie jeżeli zbliża się jej termin (art. 81 ust. 8

pkt 1 ustawy). Dzięki temu nowy przełożony będzie mógł rozpocząć nowy cykl oceny.

Dobra praktyka

Należy również pamiętać, iż pomimo tego, że w przypadku zmiany terminu oceny okresowej na mocy

art. 81 ust 6 i 7 ustawy, nie ma obowiązku informowania ocenianego o takowej zmianie, natomiast

dobrą praktyką będzie przekazanie tej informacji ocenianemu. Informacja ta nie musi mieć formy

oficjalnego dokumentu, w zupełności wystarczy, aby została ona przekazana bezpośrednio,

ewentualnie drogą telefoniczną lub elektroniczną (e-mail).


24

Dobra praktyka

W trakcie uzgadniania przeniesienia ocenianego do innego urzędu ważne jest, aby pracodawcy

pamiętali o bieżącej ocenie okresowej i dopilnowali, aby oceniający wywiązali się ze wszystkich

ciążących na nich obowiązków (np. sporządzenie oceny na podstawie art. 81 ust. 6 ustawy). Istotne

jest również, aby wszystkie arkusze ocen i ewentualne pisma do nich dołączone w tych sprawach

zostały przekazane przez dotychczasowego pracodawcę – wraz z aktami osobowymi ocenianego – do

nowego urzędu.


25

3. Procedura sporządzania oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej

3.1. Etapy sporządzania oceny okresowej w służbie cywilnej

Proces realizacji oceny okresowej w służbie cywilnej składa się z następujących etapów:

1) etap I – rozmowa rozpoczynająca proces oceny,

2) etap II - wybór dodatkowych kryteriów oceny,

3) etap III – ocena,

4) etap IV – rozmowa oceniająca,

5) etap V – sporządzenie oceny na piśmie,

6) etap VI – sporządzenie wniosków dot. indywidualnego programu rozwoju zawodowego

pracownika.

Poniższa tabela zawiera zebrane w syntetycznej formie główne zadania realizowane na

poszczególnych etapach i związane z nimi terminy. Poszczególne etapy zostaną omówione szerzej w

dalszych podrozdziałach.

Etap Działania Terminy

Rozmowa rozpoczynająca proces oceny

•••• omówienie z ocenianym głównych obowiązków wynikających z opisu zajmowanego stanowiska pracy,

•••• omówienie oczekiwań oceniającego, co do sposobu spełniania kryteriów oceny,

•••• omówienie celów do osiągnięcia w okresie, w którym oceniany podlega ocenia, oraz sposobu realizacji tych celów.

Przed wyborem kryteriów

Wybór kryteriów

•••• oceniający wybiera z wykazu kryteriów kryteria dodatkowe (dla stanowisk nie będących wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej od 3 do 5, dla wyższych stanowisk maksymalnie 2).

30 dni od dnia sporządzenia na piśmie poprzedniej oceny albo

60 dni od dnia zatrudnienia ocenianego na czas

nieokreślony

Ocena •••• obserwacja pracownika pod kątem ocenianych kryteriów,

cały okres podlegający ocenie


26

•••• udzielanie pracownikowi informacji zwrotnych nt. wykonywanej przez niego pracy,

•••• gromadzenie informacji potrzebnych do dokonania oceny,

•••• przygotowanie bezpośrednio przed rozmową oceniającą wypełnionego na roboczo arkusza oceny.

Rozmowa oceniająca

Omówienie z pracownikiem:

•••• głównych obowiązków wykonywanych przez ocenianego w okresie, w którym podlegał ocenie, oraz sposobu ich realizacji, z uwzględnieniem spełniania przez ocenianego ustalonych kryteriów oceny,

•••• trudności napotykanych przez ocenianego w trakcie realizacji zadań,

•••• kierunków dalszego rozwoju zawodowego i potrzeb szkoleniowych ocenianego.

Sporządzenie oceny na piśmie

•••• przyznanie ocen cząstkowych i określenie ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny przez pracownika,

•••• przyznanie oceny pozytywnej lub negatywnej.

Sporządzenie wniosków dot.

IPRZ

•••• umieszczenie w arkuszu oceny wniosków na temat indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracownika.

24 miesiące od dnia zakończenia poprzedniej oceny

okresowej lub zatrudnienia pracownika na czas

nieokreślony

Tabela nr 2 – etapy procesu oceny okresowej w służbie cywilnej

3.2. Rozmowa poprzedzająca wybór kryteriów oceny


27

W terminie 30 dni od dnia sporządzenia na piśmie poprzedniej oceny albo 60 dni od dnia

zatrudnienia ocenianego na czas nieokreślony jego bezpośredni przełożony ma obowiązek

przeprowadzić z nim rozmowę poświęconą omówieniu z ocenianym:

1) głównych obowiązków wynikających z opisu zajmowanego stanowiska pracy,

2) oczekiwań oceniającego, co do sposobu spełniania kryteriów oceny,

3) celów do osiągnięcia w okresie, w którym oceniany podlega ocenie, oraz sposobu realizacji

tych celów.

W tym kontekście warto jeszcze raz przypomnieć o konieczności zapewnienia aktualności opisu

stanowiska pracy, który jest podstawowym źródłem wykorzystywanym przy omawianiu głównych

obowiązków pracownika. Trzeba powiem pamiętać, iż w przypadku, gdy opis nie odzwierciedla

rzeczywistych zadań wykonywanych przez pracownika lub innych jego elementów na jego zmianę

bądź aktualizację przed dokonaniem ww. rozmowy i rozpoczęciem oceny okresowej może już być za

późno.

Ponadto w trakcie rozmowy należy zastanowić się nad tym, które kryteria będą pasować do

wykonywanych przez ocenianego zadań. Należy również zwrócić uwagę na określone w opisie

stanowiska pracy wymagane kompetencje, część z nich może znaleźć się wśród kryteriów oceny

wybieranych przez oceniającego.

Omawiając cele, należy pamiętać, że powinny one wynikać z realizowanych przez pracownika zadań i

zostać określone w taki sposób, który umożliwi ich rzetelną ewaluację oraz jasno wskaże

pracownikowi, czego się od niego oczekuje.

3.2.1. Omówienie oczekiwań oceniającego względem ocenianego co do sposobu spełniania kryteriów oceny

Po omówieniu z ocenianym obowiązków związanych z zajmowanym przez niego stanowiskiem

oceniający przystępuje do omówienia swoich oczekiwań względem sposobu spełniania przez niego

kryteriów oceny.

Przykład

Jeżeli omawiane jest kryterium obowiązkowe „rzetelność i terminowość”, warunki jego spełniania

mogą zostać określone np. poprzez wskazanie, jaki procent spraw powierzonych ocenianemu musi

zostać zrealizowanych w wyznaczonym terminie (np. 85 %). Tym samym oprócz precyzyjnego

wyrażenia oczekiwań przełożonego wskazany zostanie ocenianemu także cel do osiągnięcia w okresie

podlegającym ocenie.


28

Dzięki temu pracownik będzie wiedział, jakie są kryteria skutecznego wypełniania powierzonych mu

obowiązków i zadań, co pozwoli mu na takie ukierunkowanie swojego zachowania, które

zagwarantuje ich spełnienie.

Oprócz określenia „optymalnego” sposobu realizacji wyrażonych w danym kryterium oczekiwań

istotne jest również, aby oceniający poinformował także pracownika o tym, jakie zachowania i w jaki

sposób powinien przejawiać, aby móc zyskać ocenę przekraczającą oczekiwania w ramach danego

kryterium.

Przykład

Przełożony może przekazać te informacje za pomocą następującej wypowiedzi:

„Marku, jak wiesz, bardzo istotną kompetencją na zajmowanym przez Ciebie stanowisku jest

umiejętność szybkiego i samodzielnego rozwiązywania problemów, które się pojawiają w trakcie

realizacji naszych projektów. Oznacza to dla mnie, że w przypadku pojawienia się problemu najpierw

postarasz się rozwiązać go sam, korzystając z zasobów, które masz do dyspozycji, a dopiero kiedy to

okaże się niemożliwe, zwrócisz się do mnie lub innych członków naszego zespołu z prośbą o pomoc

w jego rozwiązaniu. Natomiast jeżeli w sytuacji wystąpienia problemu nie tylko przyjdziesz

z informacją o tym, ale również z propozycją prawidłowego jego rozwiązania, uznam to za

przewyższenie żywionych w stosunku do Ciebie oczekiwań”.

Dobra praktyka

Ustalenia poczynione w trakcie omawiania oczekiwań oceniającego względem ocenianego co do

sposobu spełniania poszczególnych kryteriów oceny oraz powierzonych mu obowiązków można

sporządzić w formie pisemnej. Dzięki temu możliwe stanie się odwołanie się do nich w trakcie

przeprowadzania rozmowy oceniającej i uniknięcie nieporozumień, które mogą wyniknąć z upłynięcia

znacznej ilości czasu między ich określeniem a oceną.

3.2.2. Wybór kryteriów oceny

Ocena okresowa członków korpusu służby cywilnej jest realizowana w oparciu o dwa rodzaje

kryteriów:

1) kryteria obowiązkowe,

2) kryteria do wyboru.

Z uwagi na istotne różnice w zadaniach realizowanych przez pracowników zajmujących wyższe

stanowiska w służbie cywilnej albo stanowiska kierowników urzędów będące stanowiskami w służbie


29

cywilnej oraz pozostałych pracowników wykorzystuje się w procesie oceny okresowej dwa katalogi

kryteriów oceny (obowiązkowych i do wyboru):

1) przeznaczony dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach niebędących wyższymi

stanowiskami w służbie cywilnej ani stanowiskami kierowników urzędów, które są

stanowiskami pracy w służbie cywilnej5 (zamieszczony w załączniku nr 1 do rozporządzenia),

Rysunek nr 4 – kryteria obowiązkowe dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach niebędących

wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej

2) przeznaczony dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach będących wyższymi

stanowiskami w służbie cywilnej albo na stanowiskach kierowników urzędów, które są

stanowiskami pracy w służbie cywilnej 6 (zamieszczony w załączniku nr 3 do rozporządzenia).

5 dalej zwanymi nie będącymi wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej.

6 dalej zwanymi będącymi wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej.


30

Rysunek nr 5 – kryteria obowiązkowe dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach będących

wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej

Obowiązkowe kryteria oceny dla obydwu kategorii pracowników można uznać za uniwersalne

i dopasowane do specyfiki całej służby cywilnej. Natomiast kryteria dodatkowe stanowią opis

specyficznych kompetencji wykorzystywanych przez różne obszary działania służby cywilnej

i odpowiedni ich dobór pozwala na odzwierciedlenie specyfiki pracy na konkretnym stanowisku.

W przypadku wyższych stanowisk w służbie cywilnej występuje 5 kryteriów obowiązkowych.

Oceniający może też dodatkowo wybrać nie więcej niż 2 kryteria spośród kryteriów do wyboru, które

uzna za najistotniejsze dla prawidłowego wykonywania obowiązków wynikających z opisu stanowiska

pracy zajmowanego przez ocenianego. Należy przy tym pamiętać, że dla tej grupy stanowisk można

nie wybrać żadnego kryterium do wyboru.

Pozostałe stanowiska dysponują katalogiem zawierającym 4 kryteria obowiązkowe i 13 kryteriów

dodatkowych. W tym przypadku oceniający ma obowiązek wybrania spośród kryteriów do wyboru

nie mniej niż 3 i nie więcej niż 5 kryteriów oceny, najistotniejszych dla prawidłowego wykonywania

obowiązków wynikających z opisu stanowiska pracy zajmowanego przez ocenianego.

Stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej

Wyższe stanowiska w służbie cywilnej

Kryteria obowiązkowe

1 Rzetelność i terminowość Zarządzanie zasobami


31

2 Wiedza specjalistyczna i umiejętność jej wykorzystania Zarządzanie personelem

3 Zorientowanie na osiąganie celów Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność

4 Doskonalenie zawodowe Skuteczna komunikacja

5 Zorientowanie na osiąganie celów

Kryteria dodatkowe

1 Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

2 Znajomość języka obcego Znajomość języka obcego

3 Kreatywność Kreatywność

4 Umiejętność współpracy Umiejętność współpracy

5 Umiejętność negocjowania Umiejętność negocjowania

6 Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych

7 Umiejętności analityczne Umiejętności analityczne

8 Zarządzanie zasobami Planowanie i myślenie strategiczne

9 Zarządzanie personelem Doskonalenie zawodowe

10 Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność Wiedza specjalistyczna i umiejętność jej

wykorzystania

11 Pozytywne podejście do klienta Rzetelność i terminowość

12 Samodzielność i inicjatywa

13 Skuteczna komunikacja

Tabela nr 3 – katalog obowiązkowych i dodatkowych kryteriów oceny

Przy wyborze kryteriów dodatkowych należy kierować się wykonywanymi przez pracownika

obowiązkami oraz wymaganymi kompetencjami na danym stanowisku pracy. W tym celu należy

wykorzystać właściwy dla ocenianego opis stanowiska pracy, a w szczególności informacje zawarte w

części 5, 7, 8 i 11, gdzie można znaleźć odpowiednie informacje. W ten sposób łatwiej będzie wybrać

kryteria, które adekwatnie opisują specyfikę danego stanowiska pracy.


32

Rysunek nr 6 – część piąta opisu stanowiska pracy

Należy jednak pamiętać, że przy wyborze kryteriów dodatkowych, oprócz wspomnianych już

informacji zawartych w opisie stanowiska pracy, ważne jest również znajomość indywidualnej

specyfiki zadań na nim realizowanych. Tak na przykład, posługując się zaprezentowanymi powyżej

opisami czterech głównych zadań można wywnioskować, iż kryteriami dodatkowymi dla danego

stanowiska mogą być:

1) Umiejętność negocjowania – kluczowa dla realizacji działań opisanych w „Zadaniu 1”, z

uwagi na to, iż wiąże się z posiadaniem kompetencji w takich obszarach jak np.:

a) dążenie do zrozumienia stanowiska (opinii) innych osób,

b) przygotowanie i prezentowanie różnorodnych argumentów w celu wsparcia swojego

stanowiska,

c) ułatwianie rozwiązywania problemu, kwestii spornej.

2) Umiejętność współpracy – kluczowa dla realizacji działań opisanych w „Zadaniu 2” i „Zadaniu

3”, z uwagi na to, iż wiąże się z posiadaniem kompetencji w takich obszarach jak np.:

a) przekazywanie posiadanych informacji, które mogą wpływać na planowanie lub

proces podejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te będą stanowiły

istotną pomoc w realizowanych przez nie zadaniach,

b) zrozumienie celu i korzyści wynikających ze wspólnego realizowania zadań,

c) pomoc i doradzanie współpracownikom w razie potrzeby.

3) Pozytywne podejście do klienta – kluczowe dla realizacji działań opisanych w „Zadaniu 4”, z

uwagi na to, iż wiąże się z posiadaniem kompetencji w takich obszarach jak np.:

a) zrozumienie funkcji usługowej swojego stanowiska pracy,

b) właściwa i sprawna obsługa klienta wewnętrznego i zewnętrznego,

c) przejrzyste działanie, tworzenie przyjaznej atmosfery.


33

Jednak, jeżeli na przykład w skutecznej realizacji działań opisanych w „Zadaniu 4” bardziej istotna od

umiejętności pozytywnej obsługi klienta jest umiejętność radzenia sobie w kryzysowych sytuacjach,

które pojawiają się na linii urząd a organizacje przedstawicielskie bezpośredni przełożony ocenianego

może, zamiast kryterium dodatkowego „Pozytywne podejście do klienta”, wybrać kryterium

„Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych”, w obrębie, którego zawierają się takie kompetencje,

jak:

1) wczesne rozpoznawanie potencjalnych sytuacji kryzysowych,

2) szybkie działanie mające na celu rozwiązanie kryzysu,

3) wyciąganie wniosków (nauki) z sytuacji kryzysowych tak, żeby można było w przyszłości

uniknąć podobnych sytuacji.

Natomiast, jeżeli dla realizacji omawianego zadania najistotniejszym jest to, aby wykonująca je osoba

umiała komunikować się z organizacjami przedstawicielskimi w sposób, który zachęci je do podjęcia

dyskusji w sprawach kwestii konfliktowych oraz umożliwi przekazanie uwag i zastrzeżeń urzędu w

sposób, który zapobiegnie „zaognieniu” sytuacji bezpośredni przełożony może wybrać kryterium

dodatkowe „Skuteczna komunikacja”, w obrębie, którego zawierają się takie kompetencje, jak:

1) zachęcanie do dyskusji w kwestiach spornych i sprzyjanie wypracowywaniu rozwiązań

konfliktów,

2) bycie przekonującym w rozmowie i dążenie do zapewnienia obopólnie korzystnych

rezultatów,

3) przekazywanie krytycznych uwag w sposób konstruktywny.

Dlatego istotnym jest, aby w procesie wyboru dodatkowych kryteriów oceny bezpośredni przełożony

posługiwał się zarówno informacjami zawartymi w opisie danego stanowiska jak i swoją własną

wiedzą na temat specyfiki wykonywanych na danym stanowisku zadań. Dzięki temu możliwym stanie

się taki dobór dodatkowych kryteriów oceny, który umożliwi najrzetelniejszą ocenę pracownika

zajmującego dane stanowisko, dokonaną według tych wymagań, które są najbardziej istotne dla

realizacji powierzonych mu zadań.

Dobra praktyka

Wskazane jest, aby w wypadku stanowisk, na których wykonywane są w danym urzędzie jednakowe

zadania (np. stanowiska osób obsługujących sekretariaty, legislatorów, inspektorów górniczych),

wybrane dla poszczególnych pracowników kryteria dodatkowe były takie same. W tym celu możliwe

jest wydanie np. zaleceń dyrektora generalnego urzędu w tej sprawie. Takie działanie pozwoli między

innymi na dokonanie rzetelnego porównania pracowników zajmujących takie same stanowiska w

danej jednostce, jak i zapobiegnie sytuacji, w której osoby wykonujące te same zadania będą

oceniane według różnych kryteriów oceny, w efekcie obniżając stopień obiektywności i rzetelności

procesu oceny.


34

Z uwagi na fakt, iż to bezpośredni przełożony jest jedyną uprawnioną osobą do przeprowadzania

oceny okresowej podległych mu pracowników, w wypadku jego krótkiej nieobecności wyznaczenie

kryteriów sporządzenia oceny okresowej powinno nastąpić niezwłocznie po powrocie oceniającego

do pracy. Natomiast w przypadku długich i z góry określonych nieobecności wydaje się, że wyboru

kryteriów powinna dokonać inna osoba, np. osoba wykonująca w zastępstwie zadania

bezpośredniego przełożonego albo pośredni przełożony. Jeśli jest taka możliwość, w takich

sytuacjach należałoby zasięgnąć opinii bezpośredniego przełożonego.

Po dokonaniu wyboru dodatkowych kryteriów bezpośredni przełożony powinien wpisać je do części

III arkusza oceny i podpisać. Wcześniejsze części arkusza powinny być wcześniej wypełnione: część I

przez oceniającego albo komórkę kadrową danego urzędu, a część II przez oceniającego. Określenie,

czy część I arkusza oceny powinna zostać wypełniona przez oceniającego czy przez komórkę kadrową,

pozostaje w gestii danej jednostki. Należy również pamiętać, że:

1) w podsumowaniu wniosków dotyczących indywidualnego programu rozwoju zawodowego

krótko opisujemy wnioski dotyczące IPRZ z niedawno zakończonej oceny okresowej,

informacja ta powinna być pomocna przy określaniu nowych wniosków dotyczących IPRZ,

dzięki czemu nie wystąpi konieczność sięgania do poprzedniego arkusza oceny,

2) przez datę rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy należy rozumieć nie samo

określenie stanowiska pracy, które może być od dawna niezmienne, lecz wykonywanie

określonych zadań na tym stanowisku pracy. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że

określając nazwę stanowiska pracy ocenianego trzeba określić rodzaj wykonywanych

obowiązków („ds.”) i datę powierzenia tych obowiązków należy wpisać. Zatem często będzie

to data zmiany opisu stanowiska pracy.

Pracownik potwierdza zapoznanie się z kryteriami oceny i terminem sporządzenia oceny na piśmie,

składając swój podpis w części III arkusza. Tym samym oceniany potwierdza, że omówiono z nim

poszczególne kryteria, według których będzie on oceniany. Oryginał arkusza niezwłocznie włącza się

do akt osobowych ocenianego, a kopię części I, II i III arkusza oceniający przekazuje ocenianemu.


35

Rysunek nr 7 – część I arkusza oceny okresowej wzór A

Rysunek nr 8 – część III arkusza oceny okresowej wzór B

Dobra praktyka

Wskazane jest, aby dyrektor generalny urzędu w drodze wewnętrznych ustaleń określił, czy

wypełnianie części I arkusza powinno zostać zrealizowane przez oceniającego, czy przez komórkę


36

kadrową. Pozwoli to ustanowić jednolity standard realizacji tego etapu oceny okresowej w całej

jednostce i umożliwi uniknięcie rozproszenia odpowiedzialności za realizację tych działań.

Dobra praktyka

Jeżeli w trakcie danego cyklu oceny okresowej lub po jego zakończeniu nie nastąpiła zmiana w

zakresie wykonywanych przez pracownika zadań lub obowiązków związanych z zajmowanym

stanowiskiem wskazane jest, aby kolejny proces oceny okresowej realizować w oparciu o takie same

dodatkowe kryteria oceny. Dzięki temu zostanie zachowana ciągłość oceny i możliwe stanie się

zaobserwowanie rozwoju ocenianego w ramach wybranych kryteriów oceny. Natomiast, jeżeli przed

wybraniem nowych kryteriów służących dokonaniu kolejnej oceny nastąpiła zmiana w zakresie

wykonywanych przez pracownika zadań lub obowiązków związanych z zajmowanym stanowiskiem

należy dokonać ponownej ich analizy i wybrać odpowiednie do nich kryteria dodatkowe.

Pamiętaj!

Jak wspomniano w podrozdziale 2.4 poradnika, w razie uzyskania negatywnej oceny okresowej

członek korpusu służby cywilnej podlega ponownej ocenie po upływie 6 miesięcy od dnia zapoznania

się z oceną (art. 81 ust. 9 ustawy). Jest to nowa ocena okresowa – sporządzana w krótszym czasie – i

może być przeprowadzona w oparciu o nowe kryteria oceny. W takim wypadku zgodnie z przepisami

rozporządzenia ustalenie nowych kryteriów oceny dokonuje się w terminie 30 dni od dnia

sporządzenia na piśmie poprzedniej oceny. Jednak ze względu na krótki okres oceny rekomenduje się

dokonanie wyboru nowych kryteriów bez zbędnej zwłoki, tak aby maksymalnie wydłużyć okres, który

będzie można ocenić.

3.3. Ocena członka korpusu służby cywilnej

Ocenianie jest jednym z zadań wykonywanych przez każdego przełożonego. Dlatego szczególnie

istotne jest, aby bezpośredni przełożony poświęcił swoją uwagę w szczególności procesowi zbierania

informacji na temat sposobu realizacji powierzonych pracownikowi zadań w całym okresie

podlegającym ocenie. Dzięki temu dokonana przez niego ocena nie będzie miała wyrywkowego

charakteru i nie będzie wystawiona w oparciu o niedawne, zapamiętane przez przełożonego,

działania, ale będzie miała charakter całościowy i będzie sporządzona w oparciu o całokształt pracy

ocenianego w okresie podlegającym ocenie.

Należy przy tym pamiętać, iż – jak już wspomniano w rozdziale 2.3. poradnika – częstotliwości

sporządzania oceny okresowej nie można mylić z okresem, który podlega ocenie. Okres podlegający

ocenie rozpoczyna się od zapoznania pracownika z kryteriami oceny, według których będzie

oceniany, a kończy się z dniem sporządzenia oceny na piśmie. Zatem okres podlegania ocenie rzadko


37

kiedy będzie równy 24-miesięcom, w szczególności że rozporządzenie nakłada wymóg dokonania

zapoznania pracownika z kryteriami oceny w terminie 30 dni od dnia sporządzenia na piśmie

poprzedniej oceny albo 60 dni od dnia zatrudnienia ocenianego na czas niekreślony. W związku z tym

realny okres podlegający ocenie może wynieść np. ok. 23 miesięcy.

Rysunek nr 9 – część IV arkusza oceny zawierająca informacje na temat okresu podlegającego ocenie

Z uwagi na powyższe w trakcie okresu podlegającego ocenie należy przede wszystkim skoncentrować

się na pozyskaniu wystarczającej ilości informacji na temat przebiegu pracy ocenianego, która

pozwoli podjąć obiektywne decyzje bazujące na faktach, a nie na opiniach. Stąd proces oceny

pracownika jest działaniem ciągłym, a informacje, które będą stanowiły podstawę jego wyniku,

należy gromadzić w ciągu całego okresu podlegającego ocenie. Proces ten należy prowadzić na

bieżąco. Można wyróżnić dwa sposoby gromadzenia informacji:

1) obserwacja „na bieżąco” – która pozwala na obserwacje postaw i sposobu interakcji

pracownika z członkami zespołu lub klientami,

2) ocena wykonywanych zadań, pracy, powtarzana w krótkich odstępach czasu – dzięki, której

możliwa staje się ocena poziomu efektywności pracownika w zakresie powierzonych

obowiązków.

Dlatego przez cały okres podlegający ocenie należy zbierać dane dotyczące działań i wyników

pracownika, tak aby w trakcie trwania rozmowy móc odwoływać się do konkretnych faktów. Bardzo

popularną praktyką jest gromadzenie i zapisywanie przez przełożonego informacji na temat

odpowiednich przykładów, które w trakcie oceny posłużą do zobrazowania i poparcia

prezentowanych wniosków.

Należy również pamiętać, iż w wypadku oceny okresowej dyrektora generalnego urzędu przepis art.

81 ust. 2 pkt. 1 ustawy nakłada na oceniającego obowiązek zasięgnięcia opinii Szefa Służby Cywilnej

na temat ocenianego, przed dokonaniem jego oceny okresowej.

Dobra praktyka

Okres

podlegający

ocenie


38

W celu osiągnięcia najwyższej efektywności procesu gromadzenia danych na temat działań i wyników

ocenianego pracownika wskazane jest, aby działaniu temu nadać charakter cykliczny. Może to zostać

osiągnięte m.in. przez:

1) ustalenie comiesięcznych lub cokwartalnych rozmów podsumowujących wyniki pracownika,

2) dokonywanie w regularnych odstępach czasu podsumowania sukcesów i porażek danego

pracownika w zakresie realizowanych przez niego obowiązków,

3) prowadzenie bieżącej obserwacji pracy ocenianego i gromadzenie np. w postaci nieformalnej

„teczki pracowniczej” informacji na temat sposobu, w jaki pracownik wywiązuje się z

powierzonych mu obowiązków.

Z uwagi na długość okresu podlegającego ocenie i wielość zdarzeń pojawiających się w jego trakcie

informacje zgromadzone w procesie obserwacji pracy ocenianego należy sporządzać w formie

pisemnej. Zapobiegnie to trudnościom w przywołaniu faktów zgromadzonych na początku okresu

podlegającego ocenie, jak i możliwości „zniekształcenia” tychże danych w wyniku następujących po

nich wydarzeń lub działań ocenianego.

Rysunek nr 10 – przykładowy arkusz sporządzony w programie MS Excel umożliwiający gromadzenie

w cyklu miesięcznym informacji na temat ocenianego

3.4. Rozmowa oceniająca

Przed sporządzeniem oceny okresowej na piśmie bezpośredni przełożony odbywa z pracownikiem

rozmowę. W jej trakcie omawia:

•••• główne obowiązki wykonywane przez ocenianego w okresie, w którym podlegał ocenie, oraz

sposób ich realizacji, z uwzględnieniem spełniania przez ocenianego ustalonych kryteriów

oceny,


39

•••• trudności napotykane przez ocenianego w trakcie realizacji zadań,

•••• kierunki dalszego rozwoju zawodowego i potrzeby szkoleniowe ocenianego.

Celem rozmowy poprzedzającej przyznanie oceny jest nie tylko ocenienie pracownika, ale też

zaplanowanie jego dalszego rozwoju i udzielenie informacji zwrotnej na temat jego pracy. Dlatego w

jej trakcie należy dać możliwość pracownikowi wypowiedzenia się na temat omawianych kwestii.

Dobre praktyki w zakresie prowadzenia rozmowy oceniającej zostaną omówione w rozdziale 6

niniejszego poradnika – „Sposób prowadzenia rozmowy oceniającej”.

3.5. Sporządzenie oceny okresowej w służbie cywilnej na piśmie – wypełnienie arkuszy oceny okresowej

Po odbyciu rozmowy oceniającej z pracownikiem przełożony dokonuje jej podsumowania na arkuszu

oceny okresowej:

1) przyznając oceny cząstkowe i określając ogólny poziom spełniania kryteriów oceny przez

pracownika,

2) przyznając ocenę pozytywną lub negatywną,

3) zapisując wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego pracownika.

Z uwagi na omówione wcześniej wykorzystanie w procesie oceny okresowej osobnych katalogów

kryteriów obowiązkowych i dodatkowych dla stanowisk będących wyższymi stanowiskami w służbie

cywilnej i niebędących wyższymi stanowiskami, w procesie sporządzania oceny wykorzystywane są

dwa różne arkusze ocen:

1) dla stanowisk niebędących wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej wykorzystuje się arkusz A,

którego wzór znajduje się w załączniku nr 2 do rozporządzenia,

2) dla stanowisk będących wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej wykorzystuje się arkusz B,

którego wzór znajduje się w załączniku nr 4 do rozporządzenia.

3.5.1. Skala ocen


40

Ponieważ części I, II i III arkusza oceny okresowej, które możemy nazwać metryczką oceny, wypełnia

się po przeprowadzeniu rozmowy poprzedzającej wybór dodatkowych kryteriów oceny, wypełnienie

właściwego arkusza oceny okresowej zaczynamy od części IV.

Na tym etapie następuje przyznanie ocen cząstkowych według pięciostopniowej skali odpowiednio

do poziomu spełniania przez ocenianego poszczególnych kryteriów oceny (zarówno obowiązkowych,

jak i dodatkowych):

1) 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań,

2) 2 punkty – poniżej oczekiwań,

3) 3 punkty – na poziomie oczekiwań,

4) 4 punkty – powyżej oczekiwań,

5) 5 punktów – znacznie powyżej oczekiwań.

Rysunek nr 11 – część IV arkusza oceny okresowej w służbie cywilnej wzór B, poświęcona ocenie

spełniania poszczególnych kryteriów


41

3.5.2. Przyznawanie ocen cząstkowych (ustalenie poszczególnych poziomów ocen)

W procesie przyznawania ocen cząstkowych należy bazować na opisie poszczególnych kryteriów

oceny zawartych w załączniku nr 1 i 3 do rozporządzenia oraz oczekiwań względem pracownika

przekazanych mu przez bezpośredniego przełożonego podczas rozmowy poprzedzającej wybór

dodatkowych kryteriów oceny.

Metoda 1

W związku z tym, iż stosowana w procesie oceny okresowej skala ocen pozostawia jej użytkownikom

dużą swobodę definiowania sposobu rozumienia poszczególnych jej poziomów, możliwym jest

dopasowanie ich definicji do specyfiki oraz charakterystyki realizowanych w danej jednostce zadań. Z

uwagi na to dobrym rozwiązaniem byłoby, aby poszczególne urzędy w drodze wewnętrznych ustaleń

stworzyły specyficzne dla nich zasady określające, jakimi kryteriami należy się kierować przy

przyznawaniu poszczególnych poziomów ocen. Przykładową metodę definiowania poziomów skali

oceny można znaleźć poniżej:

1) 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań – brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów,

wyraźna nieumiejętność radzenia sobie z zadaniami wymagającymi kompetencji z zakresu

danego kryterium oceny,

2) 2 punkty – poniżej oczekiwań – podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób,

poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi kompetencji w zakresie danego kryterium

oceny, popełnianie błędów w przypadku samodzielnego wykonywania zadań i umiejętne ich

wykonywanie w przypadku monitoringu/ kontroli,

3) 3 punkty – na poziomie oczekiwań – samodzielność, poprawne wykonywanie większości

zadań wymagających kompetencji z zakresu danego kryterium oceny, problemy z nieco

trudniejszymi zadaniami oraz błędy w przypadku nowych, niestandardowych sytuacji,

4) 4 punkty – powyżej oczekiwań – sprawna i bezbłędna realizacja zadań wymagających

kompetencji w zakresie danego kryterium oceny, radzenie sobie również z zadaniami

trudnymi. Osoby oceniane na tym poziomie często stawiane są jako wzór do naśladowania.

Ich zachowanie cechuje płynność oraz umiejętność radzenia sobie z trudnymi zadaniami,

również w niestandardowych sytuacjach,

5) 5 punktów – znacznie powyżej oczekiwań – sprawne wykonywanie nawet wyjątkowo

trudnych zadań wymagających kompetencji w zakresie danego kryterium oceny,

wskazywanie i tłumaczenie innym sposobów oczekiwanego zachowania w zakresie danego

kryterium oceny. Wysoki poziom automatyzmu wykonywanych czynności. Wyznaczanie

nowych standardów i trendów w zakresie realizacji zadań związanych z danym kryterium

oceny.


42

Wykorzystując powyższy model w przypadku kryterium oceny „Zarządzanie personelem”

definiowanym, jako:

Umiejętność kierowania grupą pracowników w celu osiągania pożądanych rezultatów przez

rozdzielanie zadań i uprawnień oraz nadzorowanie realizacji zadań, a także umiejętność

motywowania pracowników do osiągania wyższej skuteczności i jakości pracy […].

skala oceny może przedstawiać się następująco:

1) 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań – oceniany nie tłumaczy powierzanych podwładnym

zadań, nie określając zakresu ich indywidualnej odpowiedzialności oraz oczekiwanych

terminów zakończenia prac. Nie akceptuje różnorodnych poglądów poszczególnych członków

zespołu niejednokrotnie narzucając im swoje zdanie oraz „zaogniając konflikty” poprzez

„branie strony” tych członków zespołu, którzy dzielą podobne do niego stanowisko,

2) 2 punkty – poniżej oczekiwań – traktuje większość pracowników w bezstronny i uczciwy

sposób zachęcając do wyrażania własnego zdania i opinii. Nie bierze ich jednak pod uwagę w

procesie podejmowania decyzji i wyznaczania kierunku działań. W wysoce stresujących

sytuacjach reaguje w sposób nerwowy i agresywny wyolbrzymiając konsekwencje

nieprawidłowych działań podwładnych.

3) 3 punkty – na poziomie oczekiwań – w zrozumiały sposób tłumaczy zadania, określa zakresy

odpowiedzialności poszczególnych podwładnych, realne terminy ich wykonania oraz

oczekiwane efekty. Skutecznie angażuje pracowników w realizację powierzonych im zadań

wykorzystując pozafinansowe elementy motywacyjne (pochwały, publiczne wyrażanie

uznania, itp.). W sytuacjach kryzysowych wykazuje duże opanowanie i spokój dbając o to, aby

odczuwana przez podwładnych presja nie wypływała ujemnie na ich efektywność.

4) 4 punkty – powyżej oczekiwań – precyzyjnie komunikuje pracownikom swoje oczekiwania w

odniesieniu do jakości ich pracy równocześnie wskazując metody i narzędzia, które umożliwią

im ich spełnienie. Umiejętnie łącząc możliwości stwarzane przez system wynagrodzeń i

pozafinansowe elementy motywujące (pochwały, publiczne wyrażanie uznania, itp.) w

bardzo efektywny sposób motywuje swoich pracowników do osiągania wyższej skuteczności

w zakresie realizowanych zadań jak i podnoszenia jakości ich pracy.

5) 5 punktów – znacznie powyżej oczekiwań – bardzo precyzyjnie tłumaczy powierzane

pracownikom zadania, jasno określając zakresy odpowiedzialności poszczególnych członków

zespołu oraz obowiązujące ich terminy. Dodatkowo wprowadził innowacyjną w skali Urzędu

metodę monitorowania postępu prac, która umożliwia dostosowanie stopnia nadzoru do

indywidualnych umiejętności i predyspozycji poszczególnych pracowników. Wdrożył również

wewnątrzzespołowy system dzielenia się wiedzą, który zachęcił i zmotywował pracowników

do samodzielnego podnoszenia posiadanych kwalifikacji zawodowych.


43

Natomiast w wypadku kryterium oceny „Rzetelność i terminowość” definiowanego, jako:

Dbałość o przedstawianie wiarygodnych danych, faktów i informacji, po wnikliwym rozpoznaniu

sytuacji z wykorzystaniem dostępnych źródeł. Dbałość o przestrzeganie określonych przepisami

terminów dotyczących wykonywanych zadań. Wywiązywanie się z zadań w wyznaczonym przez

przełożonego terminie i bez zbędnej zwłoki.

skala oceny może przedstawiać się następująco:

1) 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań – dane, fakty i informacje oceniany przedstawia w

niekompletny i nieprecyzyjny sposób. Do rozpoznania sytuacji nie wykorzystuje dostępnych

źródeł informacji lub wykorzystuje tylko niektóre z nich (zbyt mało jak na potrzeby sytuacji).

Nie realizuje również większości zadań w wyznaczonym terminie.

2) 2 punkty – poniżej oczekiwań – większość danych, faktów i informacji przedstawia w

kompletny i dokładny sposób. Do rozpoznania sytuacji wykorzystuje większość dostępnych

źródeł informacji. Kluczowe zadania realizuje w wyznaczonym terminie, dokonują przesunięć

terminów mniej priorytetowych zadań.

3) 3 punkty – na poziomie oczekiwań – w każdej sytuacji przedstawia kompletne i dokładne

dane, fakty i informacje. Do rozpoznania sytuacji wykorzystuje wszystkie dostępne źródła

informacji. Wszystkie powierzone mu zadania realizuje w wyznaczonym terminie.

4) 4 punkty – powyżej oczekiwań – w każdej sytuacji przedstawia kompletne i dokładne dane,

fakty i informacje oraz dzieli się wiedzą z tego zakresu z innymi pracownikami. Do

rozpoznania sytuacji wykorzystuje wszystkie dostępne, także niestandardowe, źródła

informacji. Wszystkie powierzone mu zadania realizuje w wyznaczonym terminie, pomagając

również swoim współpracownikom w tym zakresie.

5) 5 punktów – znacznie powyżej oczekiwań – tworzy nowe metody przedstawiania danych,

informacji oraz faktów, w jak najdokładniejszy i kompletny sposób (np.: stworzył nowe,

udoskonalone szablony raportów wykorzystywanych w pracach zespołu). Kreuje również

nowe sposoby pozyskiwania informacji oraz tworzy nowe metody i narzędzia zapewniające

terminowość wykonywanych w urzędzie zadań.

Metoda 2

Proces definiowania metody przyznawania poszczególnych poziomów oceny można również

bezpośrednio powiązać z oczekiwaniami oceniającego, wyrażonymi w trakcie rozmowy poświęconej

omówieniu głównych obowiązków ocenianego i wyborowi dodatkowych kryteriów oceny (patrz

podrozdział 3.2.1 niniejszego poradnika). W tym wypadku koniecznym jest, aby zastosować się do

zasad wskazanych w przywołanym wcześniej podrozdziale, czyli:


44

1) określić „optymalny” sposób realizacji wyrażonych w danym kryterium oczekiwań (czyli

odpowiadający poziomowi oceny „3 punkty – na poziomie oczekiwań”),

2) określić jakie zachowania i w jaki sposób powinien przejawiać oceniany, aby móc otrzymać

ocenę na poziomie powyżej oczekiwań lub znacznie powyżej oczekiwań,

3) zakomunikować ocenianemu swoje oczekiwania, np. sporządzić poczynione ustalenia w

formie pisemnej, co umożliwi potem odwołanie się do nich w trakcie dokonywania oceny

okresowej.

Stosując opisaną powyżej metodę odnoszącą się do:

1) kryterium oceny „Rzetelność i terminowość” definiowanym, jako:

Dbałość o przedstawianie wiarygodnych danych, faktów i informacji, po wnikliwym rozpoznaniu

sytuacji z wykorzystaniem dostępnych źródeł. Dbałość o przestrzeganie określonych przepisami

terminów dotyczących wykonywanych zadań. Wywiązywanie się z zadań w wyznaczonym przez

przełożonego terminie i bez zbędnej zwłoki.

2) oczekiwań oceniającego względem realizacji wyrażonych w danym kryterium sposobów

zachowania, które mogą być przekazane w następujący sposób:

„Pawle, jak wiesz, bardzo istotną kompetencją na zajmowanym przez Ciebie stanowisku jest

umiejętność realizacji powierzonych Ci zadań w wyznaczonym terminie. W związku z tym oczekuję, że

minimum 85% powierzonych Ci zadań zostanie zrealizowana w założonych ramach czasowych.

Natomiast w wypadku pozostałych 15% oczekuję, że przekażesz mi informacje o ryzyku

niedotrzymania terminu ich realizacji na tyle wcześnie, abym miał czas na podjęcie działań, które

temu zapobiegną. Dodatkowo, jeżeli w takiej sytuacji przedstawisz mi informacje na temat tego, jakie

zasoby będą potrzebne, aby danego terminu dotrzymać lub przedstawisz mi konkretny plan działań,

jakie należy w tej sytuacji podjąć, uznam to za przekroczenie moich oczekiwań.

opis skali oceny w mógłby wyglądać następująco:

1) 1 punkt – znacznie poniżej oczekiwań – oceniany realizuje w wyznaczonym terminie zaledwie

50% powierzonych mu zadań, nie przekazuje również przełożonemu informacji na temat

ryzyka niedotrzymania założonych terminów, jak i o fakcie, mającego już miejsce,

niedotrzymania terminu,


45

2) 2 punkty – poniżej oczekiwań – oceniany realizuje 85% powierzonych mu zadań w

wyznaczonym terminie, w wypadku pozostałych nie przekazuje przełożonemu informacji o

ryzyku niedotrzymania zaplanowanego terminu, robi to dopiero po zaistnieniu już takiego

faktu,

3) 3 punkty – na poziomie oczekiwań – oceniany realizuje 85% powierzonych mu zadań w

wyznaczonym terminie, w wypadku pozostałych przekazuje przełożonemu informacji o

ryzyku niedotrzymania zaplanowanego terminu ich realizacji na tyle wcześnie, iż możliwym

jest podjęcie działań zaradczych / naprawczych,

4) 4 punkty – powyżej oczekiwań – oceniany realizuje 85% powierzonych mu zadań w

wyznaczonym terminie, w wypadku pozostałych przekazuje przełożonemu informacje o

ryzyku niedotrzymania zaplanowanego terminu wraz z informacją na temat zasobów, które

należy wykorzystać, aby ustalony termin nie został przekroczony,

5) 5 punktów – znacznie powyżej oczekiwań – oceniany realizuje ponad 85% powierzonych mu

zadań w wyznaczonym terminie, w wypadku pozostałych przedstawia przełożonemu gotowy

plan działań, wymagający jedynie jego aprobaty, który umożliwi dotrzymanie założonego

wcześniej terminu.

Dobra praktyka

Ustalenia na temat metody przyznawania poszczególnych poziomów oceny warto sporządzić w

formie pisemnej.

W wypadku ustaleń na poziomie całego urzędu zagwarantuje to, iż każdy pracownik będzie oceniany

według tych samych kryteriów, zapewniając tym samym obiektywizm i rzetelność procesu oceny

okresowej.

Natomiast w wypadku ustaleń poczynionych na poziomie indywidualnego procesu oceny okresowej,

spisanie ich zagwarantuje, że nie ulegną ona zniekształceniu w okresie dzielącym obydwa etapy

procesu oceny okresowej, a oceniany będzie mógł wykorzystać ją do monitoringu swojego

postępowania w okresie podlegającym ocenie.

Dobra praktyka

Zalecane jest, aby w wypadku ustalania metody definiowania poziomów skali oceny na poziomie

całego urzędu, miała ona zastosowanie do procesu oceny okresowej wszystkich pracowników danego

urzędu. Ustalanie odmiennych metod dla różnych grup ocenianych może zostać odebrane, jako

preferowanie lub dyskryminowanie danej grupy pracowników, utrudniając tym samym efektywną

realizację procesu oceny okresowej oraz zmniejszając jego rzetelność.


46

Pamiętaj!

Przyznawane oceny cząstkowe powinny mieć oparcie w faktach, czyli powinny wynikać z

rzeczywistych zachowań pracownika, a nie jego ogólnego postrzegania.

3.5.3. Uzasadnianie przyznanych ocen cząstkowych

Zgodnie z § 11 ust. 1 pkt 2 rozporządzenia oceny na poziomie znacznie powyżej oczekiwań (5

punktów), poniżej oczekiwań (2 punkty) oraz znacznie poniżej oczekiwań (1 punkt) wymagają

uzasadnienia. Jednak zalecane jest uzasadnienie każdej z przyznanych ocen. Umotywowanie

przyznanej oceny będzie informacją zwrotną dla pracownika odnośnie do spełniania przez niego

oczekiwań bezpośredniego przełożonego. Dodatkowo sporządzenie uzasadnienia poszczególnych

ocen cząstkowych umożliwi odtworzenie w późniejszym terminie przyczyn, z powodu których dany

element oceny został oceniony na tym a nie innym poziomie. Informacje te mogą następnie zostać

wykorzystane w takich sytuacjach jak:

1) uzyskanie precyzyjnej informacji na temat kompetencji pracownika przez nowego

przełożonego w wypadku jego zmiany lub przeniesienia pracownika do nowej jednostki,

2) uzasadnienie podejmowanych decyzji kadrowych (np. zwolnienie lub nagrodzenie

pracownika),

3) sprawa sądowa, w której sporządzony arkusz oceny, zawierający uzasadnienie

poszczególnych ocen cząstkowych, może stanowić dowód w sprawie.

Sporządzając uzasadnienie poszczególnych ocen, należy pamiętać, aby miało ono formę

konstruktywnej informacji zwrotnej, która umożliwi ocenianemu dokonanie pożądanej modyfikacji

sposobu wypełniania powierzonych mu obowiązków. Aby było to możliwe, sporządzone uzasadnienie

musi spełniać podane niżej kryteria.

�� Musi dotyczyć konkretnych zachowań ocenianego.

Przykład

• „Nie odpowiada mi (ocena zachowania), kiedy prowadzisz prywatne rozmowy w trakcie naszych

służbowych spotkań (opis zachowania).

• „Uważam za niewłaściwe (ocena zachowania), że nie zwracasz się do mnie w chwili, gdy

problemy się dopiero zaczynają, a dopiero w chwili, gdy jest za późno na jakiekolwiek działania

(opis zachowania)”.


47

Gdy informujemy ocenianego o naszym stosunku wobec jego konkretnych zachowań, to sygnały te

ułatwiają mu kierowanie własnym zachowaniem. Informacje zwrotne są bowiem dla ich odbiorcy

podstawowym źródłem wiedzy o wynikach jego działań, o wpływie, jaki wywiera na innych ludzi.

Pozwalają mu więc konfrontować własne intencje z uzyskiwanymi efektami. Umożliwiają dokonanie

korekty swojego postępowania, gdy prowadzi ono do odmiennych niż zamierzone skutków.

�� Nie może dotyczyć ogólnych właściwości człowieka.

Przykład

• „Nie jestem w stanie pracować z taką osobą jak ty”.

• „Nie potrafi się pan zachować”.

• „Z tobą nie można normalnie rozmawiać”.

Informacje zwrotne udzielone w sposób ogólny uniemożliwiają ocenianemu wyciągnięcie wniosku, co

w jego postępowaniu jest oceniane jako pożądane, a co jako niepożądane. Informacje tego rodzaju

mogą być źródłem niepewności rozmówcy, a gdy zostaną odebrane jako atak na jego poczucie

godności, mogą prowokować kłótnię, awanturę i rozpocząć wymianę wzajemnych pretensji. Mogą

wprawdzie pozwalać na rozładowanie złości, jednakże uniemożliwiają osiągnięcie konstruktywnego

rezultatu oceny.

�� Informacje zwrotne w uzasadnieniu nie mogą być jednostronne – czyli muszą zawierać

wiadomości zarówno o negatywnych, jak i pozytywnych konsekwencjach zachowań ocenianego

(oczywiście w sytuacji, gdy pojawia się także strona negatywna lub pozytywna):

Przykład

• „Doceniam, że terminowo załatwia pani sprawy (informacja o pozytywnych konsekwencjach), ale

uważam za nieodpowiednie, kiedy się pani spóźnia na nasze służbowe spotkania (informacja o

negatywnych konsekwencjach)”.

• „Wysoko oceniam twoje analityczne podejście w naszych dyskusjach (informacja o pozytywnych

konsekwencjach), ale uważam za niewłaściwe, gdy ciągle mi przerywasz (informacja o

negatywnych konsekwencjach)”.

Niekonstruktywną postać informacji zwrotnych charakteryzuje ich jednostronność; określają one

tylko negatywne lub wyłącznie pozytywne konsekwencje zachowań odbiorcy (mimo tego, że w

rzeczywistości mamy do czynienia „z dwiema stronami medalu”), np.:


48

Przykład

• „Nie podoba mi się, że się pani spóźnia (informacja o negatywnych konsekwencjach, chociaż

pracownik poza tym świetnie wywiązuje się ze swoich obowiązków)”.

• „Przyjemnie słuchać, jak opowiadasz o sobie (informacja o pozytywnych konsekwencjach mimo

tego, że nasz partner przerwał nam już po raz trzeci)”.

Posiadanie wiedzy zarówno o negatywnych, jak i pozytywnych konsekwencjach własnych zachowań

ułatwia człowiekowi ich planowanie w przyszłości i wybór takich, które zwiększą efektywność, a

rezygnację z tych, które ją pogarszają.

�� Elementy zaprezentowane w uzasadnieniu poszczególnych ocen cząstkowych muszą być

przekazywane jako bezpośrednio pochodzące od ich autora – czyli muszą komunikować nasze

odczucia wprost do oceniającego, czyli bez pośredników, np.:

Przykład

• „Jestem niezadowolony z podjętych przez pana działań (informacja bezpośrednia)”.

W sposób niekonstruktywny udzielamy zaś informacji zwrotnej, gdy wiadomości o naszym stosunku

do jej odbiorcy nie przekazujemy mu bezpośrednio, ale przez inne osoby, np.:

Przykład

• „Pana bliski współpracownik mówi (informacja pośrednia), że jest niezadowolony z podjętych

przez pana działań”.

• „Pańskim współpracownikom nie podoba się (informacja pośrednia), że podejmuje pan decyzje

bez uzgodnienia z nimi”.

Przekazywanie pracownikowi opinii, jakie wypowiedział o nim ktoś inny, a także wyrażanie opinii

o osobach nieobecnych, jest plotkowaniem. W obydwu przypadkach odbiorcy łatwiej

zakwestionować ich wiarygodność, odrzucić je, niż wówczas, kiedy opinię wypowiada bezpośrednio

jej autor.

Pamiętaj!


49

Pomimo tego, iż sporządzenie uzasadnienia nie zawsze jest obligatoryjne, wskazane jest, aby

sporządzić je dla każdej z ocen cząstkowych. Bez takiego uzasadnienia informacje o powodach takiej

a nie innej oceny danego elementu pozostają „jedynie w głowie” oceniającego i ocenianego. Przez to

ich późniejsze odtworzenie (np. na potrzeby sprawy sądowej lub procesów personalnych) może

przysporzyć sporych trudności i stać się potencjalnym źródłem konfliktów oraz nieporozumień.

Dodatkowo zamieszczanie uzasadnień wszystkich ocen cząstkowych dostarcza informacji

umożliwiających obserwację procesu rozwoju kompetencji ocenianego pracownika w dłuższym

przedziale czasu.

Pamiętaj!

Uzasadnienia nie mogą dotyczyć ogólnych właściwości pracownika, powinny odnosić się do jego

konkretnych zachowań. Powinny być – w miarę możliwości – precyzyjne i łatwo mierzalne oraz

powinny być możliwe do udowodnienia (udokumentowania).

3.5.4. Określenie ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny przez pracownika

Po przyznaniu i uzasadnieniu poszczególnych ocen cząstkowych należy ustalić ogólny poziom

spełniania kryteriów oceny przez pracownika. Realizuje się to przez wyliczenie średniej arytmetycznej

wystawionych ocen cząstkowych. Uzyskany wynik należy interpretować według następującej skali

ocen:

1) od 1 punktu do 1,5 punktu − znacznie poniżej oczekiwań,

2) powyżej 1,5 punktu do 2,5 punktu − poniżej oczekiwań,

3) powyżej 2,5 punktu do 3,5 punktu − na poziomie oczekiwań,

4) powyżej 3,5 punktu do 4,5 punktu − powyżej oczekiwań,

5) powyżej 4,5 punktu do 5 punktów − znacznie powyżej oczekiwań.


50

Rysunek nr 12 – miejsce umieszczenia oceny ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny przez

pracownika w części IV arkusza oceny okresowej wzór B

3.5.5. Przyznanie pozytywnej bądź negatywnej oceny okresowej

Kolejnym krokiem procesu oceny okresowej jest przyznanie pozytywnej lub negatywnej oceny

okresowej. Ocenę pozytywną przyznaje się w przypadku ustalenia ogólnego poziomu spełniania

kryteriów oceny jako:

1) znacznie powyżej oczekiwań,

2) powyżej oczekiwań,

3) na poziomie oczekiwań,

pod warunkiem nieuzyskania przez ocenianego żadnej oceny cząstkowej na poziomie „znacznie

poniżej oczekiwań”.

Ocenę negatywną przyznaje się w przypadku ustalenia ogólnego poziomu spełniania kryteriów oceny

jako:

1) poniżej oczekiwań,

2) znacznie poniżej oczekiwań,

a także w przypadku uzyskania przez ocenianego co najmniej jednej oceny cząstkowej na poziomie

„znacznie poniżej oczekiwań”.


51

Rysunek nr 13 – część IV arkusza oceny okresowej wzór A poświęcona poziomowi oceny okresowej

Na kolejnych stronach zaprezentowane zostały dwa przykłady, przyznania na podstawie ocen

cząstkowych, pozytywnej oceny okresowej oraz dwa przykłady przyznania oceny negatywnej.


52

Przedstawiona na ilustracji ocena okresowa jest

pozytywna, pomimo dwóch ocen na poziomie „2

punkty – poniżej oczekiwań”, z uwagi na

uzyskanie dwóch ocen powyżej poziomu „3

punkty – na poziomie oczekiwań”. Dzięki temu

średnia arytmetyczna ze wszystkich przyznanych

ocen cząstkowych mieści się w przedziale 2,5 –

3,5 punktu.


53

Otrzymana ocena okresowa jest pozytywna z

uwagi na uzyskanie średniej arytmetyczna ze

wszystkich przyznanych ocen cząstkowych w

przedziale 3,5 – 4,5 punktu.


54

Otrzymana negatywna ocena okresowa z uwagi

na uzyskanie średniej arytmetyczna ze wszystkich

przyznanych ocen cząstkowych w przedziale 1,5 –

2,5 punktu.


55

Otrzymana ocena okresowa jest negatywna z

uwagi na otrzymanie jednej oceny cząstkowej na

poziomie „1 punkt – znacznie poniżej

oczekiwań”, pomimo uzyskania średniej

arytmetycznej ze wszystkich przyznanych ocen

cząstkowych w przedziale 2,5 – 3,5 punktu.


56

3.5.6. Podsumowanie oceny okresowej

Przyznawszy pozytywną lub negatywną ocenę okresową, bezpośredni przełożony może wypełnić

część arkusza „Podsumowanie oceny okresowej” (nie jest to część obligatoryjna). W podsumowaniu

oceniający ma możliwość zawarcia istotnych z punktu widzenia oceny okresowej informacji, których

nie można było zawrzeć we wcześniejszych jego częściach, np. w uzasadnieniach przyznanych ocen

cząstkowych. Mogą to być np. informacje:

1) na temat prezentowanej przez ocenianego postawy lub podejścia do realizowanych zadań,

2) tego, czy jest spełniany cel istnienia zajmowanego przez niego stanowiska pracy,

3) dotyczące realizowanych przez ocenianego zadań dodatkowych, które wykraczały poza

zakres jego obowiązków,

4) o szczególnych osiągnięciach,

5) o mocnych i słabych stronach pracownika.

Dobra praktyka

Rekomendowane jest, aby sporządzać podsumowanie każdej oceny okresowej z wykorzystaniem

reguł i technik udzielania informacji zwrotnej. Wynika to z faktu, iż podobnie jak w wypadku

uzasadnienia ocen cząstkowych konstruktywna informacja zwrotna umożliwi ocenianemu dokonanie

pożądanej modyfikacji sposobu wypełniania powierzonych mu obowiązków. Dodatkowo

sporządzenie podsumowania umożliwi osobie zapoznającej się z arkuszem oceny w późniejszym

terminie uzyskanie pełniejszego obrazu kompetencji oraz dokonań ocenianego, niemożliwego do

uzyskania jedynie na podstawie ocen cząstkowych i ich uzasadnień.


57

Rysunek 14 – przykładowe podsumowanie oceny okresowej znajdujące się w części IV arkusza oceny

wzór A

3.5.7. Wniosek o przyznanie kolejnego stopnia służbowego

W przypadku uzyskania przez urzędnika służby cywilnej pozytywnej oceny okresowej jego

bezpośredni przełożony może wypełnić wniosek o przyznanie ocenianemu kolejnego stopnia

służbowego, stanowiący część VI arkusza oceny.

Uzasadniając taki wniosek, warto skorzystać z informacji zawartych w uzasadnieniach poszczególnych

ocen cząstkowych oraz podsumowania oceny okresowej. Dzięki temu wniosek zostanie poparty

obiektywnymi faktami związanymi ze sposobem realizacji przez pracownika powierzonych mu zadań

i spełniania poszczególnych kryteriów oceny. Warto również odwołać się w tym miejscu do wyników

poprzedniej oceny okresowej, w szczególności stopnia realizacji zaplanowanych w jej wyniku działań

rozwojowych.


58

Rysunek 15 – część VI arkusza oceny okresowej wzór A

3.5.8. Wnioski do indywidualnego programu rozwoju zawodowego

Po przyznaniu pozytywnej oceny okresowej bezpośredni przełożony ocenianego wypełnia część V

arkusza oceny okresowej poświęconą wnioskom dotyczącym indywidualnego programu rozwoju

zawodowego. Przez pojęcie „rozwój” należy rozumieć każde działanie, którego celem jest utrzymanie

na niezmiennym poziomie, pogłębienie bądź nabycie nowych kompetencji przez pracownika.

Należy pamiętać, że zamieszczone w tym miejscu informacje będą stanowiły podstawę ustalenia

przez bezpośredniego przełożonego odrębnego dla każdego ocenionego członka korpusu służby

cywilnej indywidualnego programu rozwoju zawodowego. Program ten z kolei stanowi m.in.

podstawę do kierowania pracowników służby cywilnej na szkolenia. Dlatego należy poświęcić

szczególną uwagę wypełnianiu tej części arkusza, tak aby mieć pewność, iż zawarte w niej informacje

w rzetelny sposób odzwierciedlają realne potrzeby rozwojowe ocenianego i możliwości urzędu w tym

zakresie.

Z tego powodu wnioski zamieszczane w części „Obszary wiedzy i umiejętności do rozwijania”

powinny wskazywać, jakie obszary posiadanych przez pracownika kompetencji należy rozwijać, aby

mógł on jeszcze efektywniej wykonywać swoje obowiązki. Informacji na temat tego, które

kompetencje należy rozwijać, dostarczają przede wszystkim oceny cząstkowe według poszczególnych

kryteriów oceny. Każde kryterium, w odniesieniu, do którego została wystawiona ocena „poniżej

poziomu oczekiwań”, stanowi obszar rozwojowy pracownika, na którym należy skoncentrować

zaplanowane działania rozwojowe. Natomiast precyzyjną informację na temat tego, na którym

zachowaniu składającym się na dane kryterium oceny należy skupić uwagę, dostarcza uzasadnienie

danej oceny cząstkowej. Ponadto szczególnej uwagi wymagają również kompetencje kluczowe na

danym stanowisku pracy oraz te obszary, które ulegają częstym i znacznym zmianom (np. prawo

pracy, informatyka).


59

Rysunek 16 – przykładowe sposoby umieszczenia informacji w części V arkusza oceny okresowej wzór

A

Pamiętaj!

W poprawnym wypełnieniu części V arkusza oceny kluczowe jest, aby sposób umieszczenia w niej

informacji umożliwiał łatwe określenie, do których obszarów wiedzy i umiejętności odnoszą się

proponowane formy i metody rozwoju zawodowego. Przykładowe sposoby organizacji takich

informacji można znaleźć powyżej.

Wypełniając część arkusza poświęconą proponowanym formom i metodom rozwoju zawodowego

można wykorzystać szeroki zestaw działań rozwojowych, do których zaliczają się m.in.:

1) feedback przełożonego – regularna informacja zwrotna na temat danego obszaru

rozwojowego, konkretnej kompetencji, tego, co w zachowaniu pracownika było efektywne, a

co warto zmienić,


60

2) on-the-job training – szkolenie w miejscu pracy i nauka przez doświadczenie,

3) rozszerzenie zakresu obowiązków – wykonywanie dodatkowych zadań w ramach tego

samego stanowiska pracy,

4) wykonanie analizy/ekspertyzy – wykonanie analizy/ ekspertyzy w określonym obszarze

umożliwiające poszerzenie wiedzy z tego zakresu,

5) ministaż – krótki pobyt w innym zespole/jednostce w celu zdobycia nowej wiedzy i

umiejętności,

6) rotacja stanowiskowa – zmiana stanowiska pracy lub okresowe pełnienie obowiązków z

zakresu innego stanowiska,

7) wizyty studyjne – wizyty organizowane w innych jednostkach (innych komórkach

organizacyjnych, urzędach etc.) w celu zapoznania się z ich specyfiką działania, wykonywania

konkretnych zadań, obszarem pracy etc.,

8) projekt interdyscyplinarny – uczestnictwo w projekcie obejmującym swoim zakresem

obszary niezwiązane bezpośrednio z tematyką i specyfiką pracy pracownika,

9) udział w zespole zadaniowym - uczestnictwo w zespole zadaniowym obejmującym swoim

zakresem obszary związane bezpośrednio i pośrednio z tematyką i specyfiką pracy

pracownika (np.: udział w zespole wartościującym),

10) doskonalenie we własnym zakresie – autorefleksja, zwrócenie uwagi na pewne zachowania,

lektura odpowiednich publikacji, stron www,

11) praca z przełożonym − wspólna praca z przełożonym polegająca na cyklicznych spotkaniach,

podczas których przełożony przekazuje informacje zwrotne w zakresie określonego obszaru

rozwojowego i inspiruje pracownika do generowania nowych rozwiązań,

12) dzielenie się wiedzą z innymi – przekazywanie wiedzy mniej doświadczonym

współpracownikom w celu wzmacniania własnych umiejętności społecznych,

13) nauczanie/instruktaż – przekazanie wiedzy z danego zakresu, co do wykonywania danego

zadania lub działania, zwykle według metody 3 P (powiedz - pokaż – przećwicz) – osoba

doświadczona najpierw omawia jak zrobić dane zadanie, następnie pokazuje jak to zrobić, a

następnie patrzy, jak wykonuje je osoba ucząca się, aby wskazać jej obszary do poprawy,

14) mentoring – cykliczne spotkania osoby mniej doświadczonej z osobą, która posiada bogate

doświadczenie w danym obszarze i umie się tym doświadczeniem dzielić; najlepiej aby

mentor został odpowiednio przygotowany (np.: przeszkolony) do swojej roli; należy również

pamiętać, iż mentoring jest działaniem rozwojowym zarówno dla osoby podlegającej

mentoringowi, jak i dla mentora,

15) coaching z przełożonym - wspólna praca z przełożonym nad rozwojem kompetencji,

umiejętności technicznych, nad pogłębieniem wiedzy merytorycznej podczas indywidualnych

spotkań,

16) doradztwo HR – rozmowa o tematyce związanej z obszarem HR (np. o kompetencjach,

ocenie, rozwoju, trudnościach we współpracy, problemach w komunikacji) przeprowadzona

z konsultantem personalnym dedykowanym do danego obszaru,


61

17) szkolenie stacjonarne – uczestnictwo w szkoleniach i warsztatach z różnych obszarów

tematycznych organizowanych zarówno przez wewnętrzny zespół szkoleń, jak i przez firmy

zewnętrzne,

18) szkolenie e-learningowe – szkolenie dostępne na platformie e-learningowej.

3.6. Zakończenie procesu oceny okresowej

Po sporządzeniu oceny okresowej na piśmie oceniający niezwłocznie umożliwia ocenianemu

zapoznanie się z oceną. Oceniany potwierdza fakt zapoznania się z oceną i wnioskami dotyczącymi

indywidualnego programu rozwoju składając swój podpis w części V arkusza oceny.

Rysunek 17 – część V arkusza oceny

Następnie oryginał arkusza włącza się do akt osobowych ocenianego, natomiast jego kopię

oceniający doręcza ocenianemu. Należy też pamiętać o pouczeniu ocenianego o przysługującym mu

prawie sprzeciwu od otrzymanej oceny okresowej.

Pamiętaj!


62

Podpisanie oceny przez ocenianego nie musi nastąpić w dniu sporządzenia tej oceny, ale powinno

nastąpić bez zbędnej zwłoki. Np. w przypadku nieobecności pracownika, po jego powrocie do pracy

powinien on być zapoznany z oceną.

Dobra praktyka

Dobrym rozwiązaniem jest zatrzymanie kopii sporządzonej oceny przez bezpośredniego

przełożonego. Pozwoli mu to m.in. na samodzielne wypełnienie następnym razem części I arkusza

oraz dokonania analizy postępów w pracy ocenianego.

3.7. Sprzeciw od otrzymanej oceny

Od oceny okresowej służy w terminie 7 dni od dnia zapoznania się z oceną przez ocenianego sprzeciw

do dyrektora generalnego urzędu (art. 83 ust. 1 ustawy). W przypadkach określonych w art. 81 ust. 2

pkt 1, 2 i 4 ustawy, gdy ocena okresowa nie była sporządzana przez dyrektora generalnego, sprzeciw

składa się do osoby, która dokonała oceny okresowej, lub do osób wykonujących zadania dyrektora

generalnego urzędu w jednostce wymienionej w art. 52 pkt 4 ustawy.

Sprzeciw rozpatruje się w terminie 14 dni od dnia jego wniesienia. W wypadku jego uwzględnienia

ocenę okresową zmienia się albo sporządza po raz drugi. Biorąc pod uwagę, że w myśl przepisu art.

81 ust. 1 ustawy ocena okresowa dokonywana jest – z zastrzeżeniem ust. 2 – przez bezpośredniego

przełożonego, zarówno sporządzenie oceny po raz drugi, jak i jej zmiana powinny być dokonywane

przez bezpośredniego przełożonego po podjęciu odpowiedniej decyzji w tej sprawie przez dyrektora

generalnego urzędu, który jest właściwy do rozpatrzenia sprzeciwu.

Z uwagi na pojawiające się wątpliwości ważne jest właściwe dokonanie interpretacji pojęcia

„uwzględnienie sprzeciwu”. Stosując wykładnię językową, uwzględnić sprzeciw oznacza wziąć pod

uwagę racje przedstawione przez ocenianego poprzez pozytywne odniesienie się do wysuwanych

przez niego w sprzeciwie postulatów. W wyniku uwzględnienia sprzeciwu ocenę okresową zmienia

się albo sporządza po raz drugi. O zmianie oceny okresowej dokonanej po wniesionym sprzeciwie

można mówić, gdy oceniany uwzględnił wszystkie postulaty ocenianego, wskazane wprost,

zastępując dotychczasowe fragmenty oceny (oceny cząstkowe) nowymi. Natomiast, gdy wniesiony

sprzeciw jest natury ogólnej i oceniany nie odnosi się do konkretnych ocen cząstkowych lub ich

uzasadnień (np. oceniany nie zgadza się z poziomem oceny, nie wskazując konkretnych zarzutów),

wówczas oceniający sporządza ocenę okresową po raz drugi samodzielnie decydując w jakich

fragmentach oceny mają nastąpić zmiany.

Należy też pamiętać, że od oceny okresowej sporządzonej po raz drugi przysługuje ponowny

sprzeciw.

Kwestia dotycząca terminu, jaki należy wskazać dla przeprowadzenia ponownej oceny w przypadku

uwzględnienia sprzeciwu od oceny i nakazaniu przeprowadzenia oceny po raz drugi nie została

uregulowana wprost w przepisach ustawy. Wydaje się jednak, że ponowna ocena powinna być


63

przeprowadzona w terminie 14 dni od dnia wniesienia sprzeciwu. Konkluzja ta wynika z analizy art.

83 ust. 3 ustawy, który stanowi, że sprzeciw rozpatruje się w terminie 14 od dnia wniesienia. Wydaje

się również, że należy uznać, iż w ramach pojęcia „rozpatrzenie sprzeciwu” zawiera się także czynność

„sporządzenie oceny po raz drugi”, co oznacza, że we wskazanym terminie powinny być dokonane

wszystkie czynności wynikające z decyzji dyrektora generalnego urzędu o uwzględnieniu sprzeciwu

od oceny okresowej. Przyjęcie .stanowiska, zgodnie z którym dyrektor generalny urzędu ma na

podjęcie decyzji 14 dni, a w dowolnym terminie następuje jej wykonanie, tj. sporządzenie oceny po

raz drugi bądź zmiana oceny, mogłoby doprowadzić do sytuacji upływu 14 dniowego terminu na

odwołanie się do sądu pracy, który liczony jest od dnia doręczenia decyzji dyrektora generalnego

urzędu, a nie od momentu jej wykonania.

W razie nierozpatrzenia złożonego przez pracownika sprzeciwu w terminie albo nieuwzględnienia

sprzeciwu od oceny okresowej członek korpusu służby cywilnej może, w terminie 14 dni od dnia

doręczenia decyzji albo od dnia upływu terminu na rozpatrzenie sprzeciwu, odwołać się do

właściwego sądu pracy.

Dobra praktyka

Mimo że ustawa nie nakłada takiego obowiązku to wskazane jest, aby zarówno sprzeciw członka

korpusu służby cywilnej, jak i decyzja dyrektora generalnego urzędu w sprawie sprzeciwu –

szczególnie w przypadku jego nieuwzględnienia – zawierały odpowiednie uzasadnienie.

Pamiętaj!

Przewidziane przepisami prawo złożenia sprzeciwu od oceny okresowej i wniesienia odwołania od tej

oceny do sądu pracy są środkami prawnymi służącymi ustaleniu ostatecznej treści sporządzonej

oceny okresowej, które nie powinny mieć wpływu na nowy proces oceniania sposobu wykonywania

przez członka korpusu służby cywilnej jego obowiązków na zajmowanym stanowisku pracy. Zatem

pomimo skorzystania przez ocenianego z przysługujących mu środków zaskarżenia tej oceny,

bezpośredni przełożony jest zobowiązany do dokonania czynności zmierzających do rozpoczęcia

nowego procesu oceniania.

Pamiętaj!

Uwzględnienie sprzeciwu – jak wynika z brzmienia przepisu art. 83 ust. 4 ustawy, zgodnie z którym

„w razie uwzględnienia sprzeciwu ocenę okresową zmienia się albo sporządza po raz drugi” – oznacza

przede wszystkim przyznanie racji (w całości lub w części) ocenianemu. Zatem nie jest możliwe w

wyniku rozpatrywania sprzeciwu obniżenie oceny okresowej (bądź jej poszczególnych elementów,

zawartych w arkuszu oceny okresowej). Uznanie, że prawidłowe byłoby uwzględnienie sprzeciwu

polegające na zmianie oceny w sposób sprzeczny z oczekiwaniami ocenianego wyrażonymi w

sprzeciwie byłoby działaniem niezgodnym z prawem, gdyż byłoby zastosowaniem przepisów

niezgodnie z ich społecznym przeznaczeniem (a także działaniem wbrew zdrowemu rozsądkowi).

Zatem wniesienie sprzeciwu od oceny okresowej nie powinno pogorszyć sytuacji ocenianego.


64

Dokonanie zmiany ocen cząstkowych, w wyniku sprzeciwu wniesionego przez ocenianego

pracownika, z jednoczesnym pozostawieniem oceny końcowej na dotychczasowym poziomie, będzie

można uznać za uwzględnienie sprzeciwu, jeżeli postulat zmiany ocen cząstkowych bez zmiany

poziomu oceny końcowej wynika bezpośrednio ze złożonego sprzeciwu. Jednak w przypadku, gdy

oceniany wnosił o zmianę poziomu oceny końcowej, to pozostawienie oceny końcowej na

dotychczasowym poziomie – nawet przy zmianie ocen cząstkowych – nie będzie uwzględnieniem

sprzeciwu.


65

4. Konsekwencje oceny okresowej

Ustawa przewiduje dwa rodzaje skutków otrzymania pozytywnej lub negatywnej oceny okresowej.

Pierwszą ich grupę stanowią skutki obligatoryjne, czyli:

1) przeprowadzenie ponownej oceny po upływie 6 miesięcy od dnia zapoznania się z oceną

negatywną,

2) rozwiązanie stosunku pracy w razie dwukrotnej następującej po sobie negatywnej oceny

urzędnika służby cywilnej (art. 71 ust. 1 pkt 1 ustawy),

3) przyznanie urzędnikowi służby cywilnej kolejnego stopnia służbowego po uzyskaniu dwóch

kolejnych następujących po sobie pozytywnych ocen okresowych na jednym z dwóch

najwyższych poziomów przewidzianych w skali ocen – w ciągu 30 dni od dnia zapoznania

urzędnika służby cywilnej z oceną okresową (art. 89 ust. 2 ustawy),

4) sporządzenie indywidualnego programu rozwoju zawodowego członka korpusu służby

cywilnej (art. 81 ust. 5, art. 108 ustawy).

Natomiast drugą kategorię stanowią skutki fakultatywne. Jednym z nich jest wymieniona w ustawie

możliwość otrzymania przez urzędnika służby cywilnej kolejnego stopnia służbowego po uzyskaniu

pozytywnej oceny, na umotywowany wniosek bezpośredniego przełożonego (art. 89 ust. 1 ustawy).

Decyzję o przyznaniu kolejnego stopnia podejmuje dyrektor generalny urzędu. Ponadto wyniki oceny

okresowej mogą również zostać wykorzystane w innych procesach związanych z polityką personalną

jednostki oraz podejmowanych w jej ramach decyzjach personalnych, np.:

1) awanse –przyznawane np. wyłącznie osobom, które otrzymały ostatnią ocenę na poziomach

powyżej oczekiwań,

2) nagrody –poziom oceny okresowej sporządzonej np. w okresie 6 miesięcy od

poprzedzających podejmowanie decyzji o przyznaniu nagrody, może być wykorzystany do

określenia wielkości nagrody,

3) szkolenia –informacje zawarte w ocenach cząstkowych mogą posłużyć do określenia luk

kompetencyjnych poszczególnych pracowników jak i np. określenia zbiorczego

zapotrzebowania urzędu na szkolenia z danego obszaru,

4) decyzje kadrowe związane z restrukturyzacją lub przeniesieniem pracowników –wyniki oceny

okresowej mogą stanowić podstawę wyodrębniania konkretnych grup pracowników.


66

5. Przyznawanie kolejnych stopni służbowych

Pierwszy stopień służbowy jest przyznawany urzędnikowi służby cywilnej przez dyrektora

generalnego urzędu na piśmie w terminie 7 dni od dnia mianowania. Kolejne stopnie służbowe są

przyznawane urzędnikom służby cywilnej na podstawie pozytywnych ocen okresowych oraz

umotywowanych wniosków bezpośredniego przełożonego (por art. 89 ust. 1 ustawy) bądź po

spełnieniu przez ocenianego warunków określonych w przepisie art. 89 ust. 2 ustawy.

Należy również pamiętać, iż zgodnie z art. 81 ust. 9 ustawy w razie uzyskania negatywnej oceny

okresowej członek korpusu służby cywilnej podlega ponownej ocenie po upływie 6 miesięcy od dnia

zapoznania się z oceną. Wynika z tego, iż ponowna ocena jest nową oceną, a nie kontynuacją

zakończonej negatywnej oceny i nie ma przeszkód prawnych, aby ponowna ocena była oceną

pozytywną, zawierającą umotywowany wniosek bezpośredniego przełożonego o przyznanie

urzędnikowi służby cywilnej kolejnego stopnia służbowego, a także aby była to pierwsza pozytywna

ocena, brana pod uwagę przy ustalaniu uprawnienia wskazanego w art. 89 ust. 2 ustawy.

Pamiętaj!

Zmiana statusu pracownika służby cywilnej na urzędnika służby cywilnej w żaden sposób nie wpływa

na proces oceny, chyba, że zmiana ta wiąże się ze spełnieniem przesłanek z art. 81 ust. 6 ustawy, czyli

nastąpiła zmiany stanowiska pracy wiążąca się z istotną zmianą zakresu obowiązków, a od dnia

sporządzenia ostatniej oceny okresowej upłynęło więcej niż 6 miesięcy.


67

6. Sposób prowadzenia rozmowy oceniającej

6.1. Przygotowanie do rozmowy

Z uwagi na znaczenie oceny okresowej w służbie cywilnej dla dalszego rozwoju zawodowego

pracownika obie strony, tj. oceniany i oceniający, powinny starannie przygotować się do rozmowy jej

poświęconej. W ten sposób przełożony zapewni, że rozmowa oceniająca będzie oparta na

obiektywnych faktach i da pracownikowi poczucie, że jego praca jest rzetelnie analizowana.

Przygotowanie się obu stron do rozmowy zapewni jej przebieg w postaci konstruktywnego,

partnerskiego dialogu. Dialog partnerski to rozmowa dająca obydwu stronom możliwość

swobodnego przedstawienia argumentów i swoich opinii nawet w najtrudniejszych i newralgicznych

kwestiach.

6.1.1. Oceniający

Jak już wspomniano wcześniej szczególnie istotnym dla prawidłowego przeprowadzenia procesu

oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej jest systematyczne gromadzenie informacji na

temat sposobu realizacji powierzonych pracownikowi zadań w całym okresie podlegającym ocenie.

Zagadnienie to zostało już omówione w podrozdziale 3.3. niniejszego poradnika a wykorzystanie

opisanych w nim metod pozwoli na zgromadzenie wystarczającej ilości informacji umożliwiających

dokonanie oceny okresowej w oparciu o fakty i rzetelne przesłanki związane z zachowaniem

ocenianego.

6.1.1.1. Przygotowanie merytoryczne

Wykorzystując zgromadzone w trakcie okresu podlegającego ocenie informacje, przed odbyciem

rozmowy oceniającej z pracownikiem bezpośredni przełożony powinien przygotować roboczą wersję

oceny pracownika, którą najlepiej zapisać, wykorzystując część IV odpowiedniego arkusza oceny

okresowej w służbie cywilnej.

Przygotowując propozycję oceny, przełożony powinien:

1) dokonać oceny poszczególnych kryteriów oceny i przygotować listę konkretnych przykładów

zachowań pracownika, uzasadniających poszczególne oceny,

2) na podstawie zgromadzonych w trakcie okresu podlegającego ocenie informacji oraz

sprawozdania ocenianego dokonać oceny zadania i kluczowych działań pracownika na

zajmowanym przez niego stanowisku,


68

3) określić poziom oceny okresowej,

4) przygotować propozycję wniosków na temat dalszego rozwoju zawodowego pracownika i

sugerowanych działań rozwojowych.

Rysunek 18 – część IV arkusza oceny okresowej wzór A

6.1.1.2. Przygotowanie organizacyjne

Oprócz właściwego przygotowania merytorycznego kluczowe dla osiągnięcia celu rozmowy

oceniającej jest również jej odpowiednie przygotowanie organizacyjne. Planując rozmowę:

1) należy pamiętać o tym, aby termin odbycia rozmowy umożliwiał pracownikowi należyte się

do niej przygotowanie,

2) zarówno przełożony, jak i pracownik, powinni zarezerwować na nią wystarczająco dużo czasu

(od 1 do 1,5 godziny),

3) należy pamiętać o tym, że musi się ona odbyć w terminie zgodnym ze stosownymi

regulacjami.


69

Należy również pamiętać o tym, iż bardzo istotny wpływ na przebieg rozmowy oceniającej mają

warunki, w jakich zostanie ona przeprowadzona. Kluczowe jest, aby rozmowa odbyła się w

warunkach zapewniających:

1) prywatność rozmowy – rozumianą przez sytuację, w której rozmowa odbywana przez

oceniającego i ocenianego nie będzie słyszana przez inne osoby, a w pomieszczeniu, w

którym będzie się ona odbywała, będą znajdowały się jedynie osoby w niej uczestniczące,

2) brak zakłóceń – czyli brak rozpraszających elementów zakłócających przebieg rozmowy,

takich jak dzwoniące telefony, głośna muzyka, osoby przechodzące przez pomieszczenie,

3) brak elementów rozpraszających uczestników rozmowy – czyli np. konieczności odbierania

telefonów, udzielania odpowiedzi na pytania podwładnych itp.

Z uwagi na powyższe planując rozmowę oceniającą, należy zadbać o to, aby na czas jej

przeprowadzenia oceniający i oceniany mieli możliwość skorzystania z pomieszczenia zapewniającego

spełnienie powyższych wytycznych, jak i takie zorganizowanie pracy oceniającego i ocenianego, które

umożliwi uniknięcie rozpraszających elementów opisanych w punkcie trzecim. Jeżeli z uwagi na

warunki lokalowe oceniający nie posiada własnego pomieszczenia, które umożliwi spełnienie

opisanych wytycznych, należy wykorzystać ogólnodostępne pomieszczenia znajdujące się w danej

jednostce, np. salę szkoleniową lub konferencyjną. Należy przy tym upewnić się, czy dane

pomieszczenie nie będzie w tym terminie wykorzystywane, oraz poinformować pracowników

jednostki o tym, iż w czasie przeprowadzania rozmów oceniających nie należy z tego pomieszczenia

korzystać.

Pamiętaj!

Przed rozpoczęciem rozmowy należy wyłączyć telefony komórkowe i w miarę możliwości wyciszyć

stacjonarne telefony znajdujące się w pomieszczeniu.

Wskazane jest przekazanie przez oceniającego podlegającym mu pracownikom informacji (np. przez

rozesłanie odpowiedniego maila lub przekazania tychże informacji ustnie), iż w danym terminie

odbywać on będzie rozmowę oceniającą i nie należy mu w jej trakcie przeszkadzać.

Na drzwiach pomieszczenia, w którym będzie odbywać się rozmowa, warto umieścić informację (np.

w postaci kartki lub tabliczki), iż realizowane są w nim rozmowy oceniające i nie należy do tego

pomieszczenia wchodzić.

Każda rozmowa oceniająca musi być również odpowiednio zaplanowana i przygotowana. W

układaniu planu rozmowy oceniającej należy pamiętać o uwzględnieniu następujących punktów:


70

1) Stworzenie właściwej atmosfery – na początku przełożony powinien przypomnieć cele

rozmowy i podkreślić płynące z niej korzyści. Następnie powinien zostać uzgodniony plan

rozmowy i oczekiwany wkład pracownika w jej przeprowadzenie.

2) Gdzie jesteśmy? – przełożony przypomina zakres obowiązków pracownika, podsumowuje

swoje oczekiwania i omawia zadania, które pracownik realizował w danym okresie, oraz

kryteria, według których będzie oceniany (kryteria oceny). Podsumowaniem tej części

rozmowy jest uzgodnienie listy faktów dotyczących działań i wyników pracownika.

3) Autoanaliza pracownika – kluczowa część oceny, w której przełożony przez zadawane przez

siebie pytania powoduje, iż pracownik sam analizuje swoje działania i ocenia wyniki swojej

pracy. Metoda skuteczna zwłaszcza tam, gdzie pojawiły się problemy i istotne jest, aby

pracownik zrozumiał przyczyny swoich błędów i powziął postanowienie na rzecz poprawy

sytuacji. Należy uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w „przesłuchanie”

pracownika.

4) Dokonanie oceny przez przełożonego – na podstawie arkusza ocen przełożony punkt po

punkcie omawia ocenę pracy podwładnego, uzasadniając swoje decyzje i odwołując się do

samooceny pracownika. Kluczem do sprawnego i konstruktywnego przeprowadzenia tej

części rozmowy jest koncentracja na faktach. Należy unikać uogólnień i nigdy nie krytykować

osobowości pracownika.

5) Komentarz pracownika – pracownik ma prawo nie zgodzić się z oceną przełożonego i

uzasadnić swój punkt widzenia. W tej części kluczową umiejętnością przełożonego jest

zdolność aktywnego słuchania pracownika. Za wszelką cenę należy unikać przerywania

pracownikowi

i wdawania się w pełną emocji dyskusję, która często prowadzi do otwartego konfliktu.

6) Wyciągnięcie wniosków rozwojowych – rozmowę z pracownikiem należy zakończyć

omówieniem wniosków na temat jego dalszego rozwoju zawodowego. Należy skoncentrować

się w tym wypadku w szczególności na zaplanowaniu tych działań rozwojowych, które

pozwolą zniwelować stwierdzone w trakcie oceny luki.

6.1.1.3. Wskazówki, jak prowadzić rozmowę oceniającą

Równie istotnym elementem rozmowy oceniającej, jak właściwe do niej przygotowanie, jest sposób

jej prowadzenia. W jej trakcie przełożony w szczególności nie powinien:

1) dominować − rozmowa oceniająca powinna być partnerskim dialogiem,

2) poddawać ocenie czy wręcz krytyce osobowości pracownika – należy mówić o pracy i

konkretnych zachowaniach, a nie o cechach osobowości,

3) porównywać pracownika do innych osób w organizacji − przykład innych nie motywuje,

chyba że porównujemy konkretne wyniki.


71

W trakcie samej rozmowy należy również pamiętać o tym, że:

1) nie tylko przełożony, ale również pracownik musi mieć szansę na ustosunkowanie się do

wyników swojej pracy i prezentowanych argumentów,

2) wraz z pracownikiem trzeba przeanalizować wszelkie informacje i dane na temat związku

między rezultatami pracy a wcześniej uzgodnionymi obszarami odpowiedzialności i

postawionymi zadaniami,

3) wspólnie należy ustalić, co wymaga poprawy, oraz określić sposoby, środki prowadzące do

tego oraz czas,

4) jeśli wyniki pracownika są doskonałe, należy to podczas rozmowy wyraźnie podkreślić oraz

wyrazić swoje uznanie,

5) jeśli pracownik w jakiejś dziedzinie lub obszarze osiąga niezadowalające wyniki, należy je

z nim przedyskutować w sposób rzeczowy i spokojny.

6.1.2. Oceniany

Ponieważ rezultaty oceny okresowej w służbie cywilnej mają istotne znaczenie dla dalszego rozwoju

zawodowego pracownika, istotne jest, aby on również starannie się do niej przygotował. Powinno się

to odbyć w formie samooceny, do której najlepiej wykorzystać część IV właściwego arkusza oceny

okresowej w służbie cywilnej. Przeprowadzając samoocenę, należy:

1) przypomnieć sobie zakres obowiązków na zajmowanym stanowisku,

2) określić propozycję poziomów oceny poszczególnych kryteriów oceny i przygotować listę

konkretnych przykładów zachowań i sytuacji uzasadniających oceny poszczególnych

elementów, aby w trakcie trwania rozmowy móc odwoływać się do konkretnych zachowań i

faktów,

3) dokonać oceny poziomu realizacji powierzonych zadań,

4) określić propozycje zmian, ulepszeń czy działań rozwojowych, które pozwoliłyby uzyskać

większą wydajność i lepszą jakość pracy.

W przeprowadzeniu samooceny oraz przygotowaniu do rozmowy oceniającej pomocne będzie

udzielenie odpowiedzi na poniższe pytania:

1) Z wykonania których zadań w ocenianym okresie jesteś najbardziej zadowolona/zadowolony?

Podaj konkretne zachowania i zdarzenia.

2) Z wykonania których zadań w ocenianym okresie jesteś najbardziej

niezadowolona/niezadowolony? Podaj konkretne zadania.

3) Jakie były przyczyny niewykonania wymienionych wyżej zadań?


72

4) Co mogłaś/mogłeś zrobić, aby wyniki Twojej pracy były lepsze?

5) Co możesz zrobić, aby pracować bardziej wydajnie w przyszłości? Jakich działań z Twojej

strony to wymaga? W jaki sposób może Ci w tym pomóc przełożony?

6) Które z zadań najbardziej lubisz wykonywać w swojej pracy? Dlaczego?

7) Których zadań najbardziej nie lubisz wykonywać w swojej pracy? Dlaczego?

8) Które zadania sprawiają Ci najwięcej trudności? Co mogłoby pomóc w ich przezwyciężeniu?

9) Co byś zmieniła/zmienił w pracy swojego działu, aby było można pracować z większym

zadowoleniem i zaangażowaniem? Co jest potrzebne, aby tak się stało?

10) Jakie zadania/cele/wyzwania chciałabyś/chciałbyś podjąć w następnym okresie oceny?

Udzielenie odpowiedzi na powyższe pytania pozwala przygotować się do dokonania samooceny, jak i

aktywnego udziału w rozmowie oceniającej. Dzięki temu ocena okresowa nie będzie jedynie czasem

przeznaczonym na wysłuchanie tego, co ma do powiedzenia bezpośredni przełożony, ale również

sam oceniany będzie mógł przedstawiać argumenty i propozycje zmian.

6.2. Udzielanie informacji zwrotnej

Według teorii modyfikacji zachowań autorstwa B.F. Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko

społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce

zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego

zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Ludzie postępują tak, jak postępują,

ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z

nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie

przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne

będzie zaniechane w przyszłości.

Rysunek 19 – proces modyfikacji zachowań

Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt organizacji, można powiedzieć, że modyfikacja zachowań

koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych − jak polityka nagradzania i wyrażanie uznania

− ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i

pomagających w osiąganiu celów organizacji. Prowadzi to do wniosku, iż przełożeni mogą wpływać

na zachowania podwładnych przez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Odnosząc to do

Bodziec Reakcja Konsekwencje Przyszłe reakcje


73

procesu oceny okresowej, można stwierdzić, że metodą takiego wpływu jest mechanizm udzielania

pracownikowi informacji zwrotnej na temat elementów składających się na jego ocenę oraz wyników

pracy.

Informacją zwrotną jest każda informacja, która dotyczy danego postępowania i prowadzi do

działania mającego potwierdzić je, rozwinąć lub zmienić. W oddziaływaniu na ludzi w miejscu pracy

jest to bodaj najistotniejsza sprawność interpersonalna, jaką należy rozwijać. Informacja ta może być:

1) pozytywna – wzmacniająca „dobre” działania i zachowania,

2) negatywna – korygująca oraz poprawiająca „słabe” działania i zachowania.

Oba rodzaje informacji zwrotnej muszą być jednak konstruktywne.

6.2.1. Funkcja informacji zwrotnej w ocenie pracownika

Do kluczowych funkcji informacji zwrotnej w procesie oceny pracowników należą:

1) utrzymanie i poprawa wyników – im szybciej pracownik dowie się, co robi dobrze, a co źle,

tym mniejsze zmiany w metodach pracy będą konieczne dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Niewielkie zmiany wprowadzone odpowiednio wcześnie mogą zapobiec konieczności

większych zmian później.

2) coaching i doradztwo – uwzględniająca braki w wiedzy, umiejętnościach czy zachowaniu

pracownika konstruktywna informacja zwrotna odgrywa kluczową rolę w ukierunkowaniu na

rozwiązanie konkretnego problemu lub też w pomocy w znalezieniu własnego sposobu

rozwiązania go;

3) zdobywanie nowych kompetencji – informacja zwrotna jest nieodłączną częścią każdego

procesu uczenia się. Dzięki niej uczący dowiaduje się, jakie poczynił postępy oraz nad czym

jeszcze powinien pracować.

4) rozwijanie i uwalnianie potencjału – konstruktywna informacja zwrotna w istotnych

momentach rozwoju kariery może zapewnić odpowiednie wykorzystanie rozwoju jednostki

dla konkretnych celów;

5) podnoszenie morale, motywacja i zaangażowanie – uznanie dla dobrze wykonanej pracy,

poczucie osiągnięcia celu, uruchomienie potencjału wzrostu i rozwoju stanowią kluczowe

czynniki motywacyjne.

6.2.2. Sposoby udzielania informacji zwrotnej

Każdy z nas każdego dnia „pochłania” ogromną porcję problemów oraz jest pod ciągłą presją, i to

często tak wielką, że niewiele brakuje, abyśmy eksplodowali jak przekłuty balon. Dlatego też


74

posiadamy psychiczne mechanizmy obronne, które pozwalają nam wyrazić w bardziej lub mniej

racjonalny sposób nasze bolesne doświadczenia. Właśnie dzięki takim mechanizmom większość z nas

może żyć i czuć się dobrze.

Ciągłe bronienie się jest więc bardzo ważnym, a zarazem naturalnym aspektem naszego życia.

Dlatego kiedy pracownikowi zarzuca się złe czy słabe wykonanie pracy, może on zaprezentować jedną

z następujących reakcji:

1) zaprzeczenie lub lekceważenie będące manifestacją oporu – dzięki nim dana osoba unika

postawienia sobie pytania o własne kompetencje;

2) gniew i złość – pozwalają one wyładować nadmiar energii i odroczyć konfrontację z

rzeczywistym problemem aż do czasu, gdy dany pracownik będzie w stanie stawić im czoła;

3) ukrycie się we „własnej skorupce” – czyli odgrodzenie się od trudności swoistą barierą np.

obojętności lub bezradności.

Radzenie sobie z tego typu postawami jest niezbędną umiejętnością każdego przełożonego. Dzięki

wykorzystaniu jednego z opisanych poniżej modeli przekazywania informacji zwrotnej pozwala

uniknąć wywołania u ocenianego jednej z opisanych powyżej reakcji obronnych i pozwala:

1) dostarczyć informacji na temat zachowań i działań ocenionych na podstawie obiektywnych

standardów w taki sposób, że odbiorca informacji zachowuje pozytywny stosunek do siebie

i swojej pracy,

2) zachęcić rozmówcę do modyfikacji swojego postępowania zgodnie z przyjętymi standardami

zachowań i działań.

Model trójwarstwowej kanapki – najprościej mówiąc jest to przekazanie kolejno informacji, jak na

schemacie poniżej, pozytywnej – negatywnej – i znów pozytywnej. Przekazywanie informacji

zwrotnych tą metodą zakłada rozpoczęcie rozmowy od zwrócenia uwagi na pozytywne aspekty

zachowania pracownika. Następnie należy wspomnieć o tych elementach zachowania rozmówcy,

które należy poprawić, nad którymi należy nadal pracować. I wreszcie aby zakończyć omawianie

danej kwestii, należy podsumować pozytywnie i zmotywować do działania, poprawy. W stosowaniu

tego modelu nadzwyczaj istotne jest, aby jasno podkreślić, iż zawarta w nim informacja jest

obszarem, w którym oczekuje się od odbiorcy poprawy. Wynika to z faktu, iż niektórzy odbiorcy,

nieposiadający wewnętrznej motywacji do poprawy swoich zachowań i działań, mogą skupić się

jedynie na pozytywnych elementach tak skonstruowanej wypowiedzi i mogą uznać, iż nadawca

dopuszcza występowanie zachowań określonych jako negatywne. Innym zagrożeniem jest też to, że

informacja krytyczna przedstawiona w taki sposób zostanie niezauważona, gdyż informacje

pozytywne będą w niej dominować i przykryją – „od góry i od dołu” – informacje negatywne. Dlatego

w niektórych sytuacjach i w przypadku niektórych osób lepiej jest stosować model kanapki

dwuwarstwowej, o której będzie mowa w dalszej części rozdziału.


75

Przykład trójwarstwowej kanapki

+ „Mówiłeś w jasny i zrozumiały sposób oraz dałeś klientowi możliwość „wygadania się”.

− „Przepraszając, nie patrzyłeś w oczy klientowi, a na początku rozmowy nie przedstawiłeś się”.

+ „Używałeś wielu zwrotów grzecznościowych i widać było, że w miarę, jak rozwija się rozmowa,

radzisz sobie coraz lepiej”.

Model dwuwarstwowej kanapki – możliwe jest również zastosowanie powyższego modelu w wersji,

która nie będzie zawierała naprzemiennie informacji pozytywnej i negatywnej, a jedynie dwie

informacje, z których jedna zwraca uwagę na pozytywne aspekty działania, a druga sugeruje korektę

działań negatywnych.

Przykład dwuwarstwowej kanapki

+ „Widać, że byłeś zaangażowany w rozwiązanie problemu naszego zespołu i podjąłeś odpowiednie

działania”.

- Skoryguj negatywne działania

+ Zwróć uwagę na pozytywne aspekty działania !!!


76

− „Powinieneś jednak uważniej słuchać uwag pozostałych członków zespołu i nie przerywać ich

wypowiedzi”.

Model „Z” (schemat poniżej) – udzielając informacji zwrotnej, powinniśmy wyjść od pozytywnego

aspektu zachowania ocenianej osoby na poziomie ogólnym jej działania. Po takim ogólnym wstępie

należy wskazać konkretne wydarzenie, fakt, który wpłynął na taki pozytywny odbiór. Kolejnym

krokiem jest zwrócenie uwagi osoby ocenianej na negatywny aspekt, który chcielibyśmy poprawić lub

wyeliminować. Mówimy o nim na poziomie szczegółowym, a więc co konkretnie zauważyliśmy.

Ostatnim elementem, domykającym informację zwrotną, jest pokazanie rozmówcy konsekwencji

jego zachowania.

Przykład modelu „Z”

+ ogół: „Bardzo podoba mi się, w jaki sposób okazałeś zainteresowanie Panu Kowalskiemu”.

+ szczegół: „Obserwowałem Cię wczoraj i zauważyłem, w jaki sposób starałeś się pomóc mu

rozwiązać trudną dla niego sytuację”.

− szczegół: „Powinieneś zwrócić większą uwagę na barwę swojego głosu, jest bardzo poważna, bez

uśmiechu, odniosłem wrażenie, że jest to ton lekceważący”.

− konsekwencje: „Taki ton i brak uśmiechu może być źle odbierany przez inne osoby, mogą odnieść

wrażenie, że nie traktujesz ich spraw poważnie”.


77

6.2.3. Właściwe dopasowanie metody udzielania informacji zwrotnej do odbiorcy

Różni ludzie mają różną tolerancję przyjmowania informacji zwrotnej. Te możliwości mogą zmieniać

się z dnia na dzień w zależności od samopoczucia. W literaturze przedmiotu można spotkać się z

podziałem na trzy kategorie7:

1) „kubły” – są gotowe i chętne do przyjęcia informacji zwrotnej, a nawet same jej poszukują.

Mają zaufanie do własnych możliwości, rozwoju i zmian oraz pozytywne nastawienie do

konstruktywnej krytyki. Uważać należy na „kubły z dziurą” – osoby, które zdają się pragnąć

konstruktywnej krytyki, ale w rzeczywistości nic się nie dzieje.

2) „kubki” – potrafią przyjąć rozsądną ilość krytyki (trzy, cztery informacje na swój temat);

3) „naparstki” – osoby wymagające szczególnej ostrożności. Być może czują się niepewnie,

wątpią w swoje możliwości naprawy lub po prostu mają uraz z przeszłości, kiedy poddane

zostały nadmiernej krytyce. Nie są zdolne przyjąć więcej niż jedną porcję krytyki na raz.

Istotne jest zdanie sobie sprawy, że ludzie różnią się w swoich możliwościach przyjmowania

konstruktywnej krytyki (a jednostka może różnić się w różnym czasie). Trzeba przygotować ich na

samym wstępie, a potem, przez cały czas trwania rozmowy, zwracać baczną uwagę na ich reakcje,

obserwować ich i aktywnie słuchając odpowiedzi, dostosowywać do nich tempo i treść

przekazywanej krytyki. Trzeba kontrolować stopień napełnienia „kubłów”, „kubków” i „naparstków”.

Jeżeli możliwości odbiorcy są w jakiś sposób limitowane, należy ustalić priorytety i skoncentrować się

na kwestiach najistotniejszych.

Zachęcając do wykorzystywania umiejętności formułowania informacji zwrotnych w sposób

konstruktywny, nie zamierzano zarazem sugerować, że ta forma komunikatów jest jedyną właściwą i

skuteczną w każdych okolicznościach. Oczywiście w pewnych sytuacjach konieczne lub efektywne jest

podawanie nakazów i zakazów. Nasze komunikaty powinny być dostosowane do partnera, z którym

porozumiewamy się, i do sytuacji, w jakiej rozmowa przebiega.

6.2.4. Radzenie sobie z oporem wobec informacji zwrotnej

Udzielanie informacji zwrotnych na temat zachowania drugiej osoby powinno wspomagać rozwój

i zmianę zachowania, a nie zniechęcać do działania. Nikt nie lubi być oceniany, ostro krytykowany lub

7 R. F. Bee, Constructive feedback, London, CIPD House 2000, s. 28-29.


78

traktowany z góry. Osobom uczącym się należy okazać akceptację i pokazać, że mają prawo popełniać

błędy. Może się jednak okazać, że nawet przy zastosowaniu powyższych zasad natrafimy u osoby

ocenianej na opór. Większość osób ma trudności w wysłuchiwaniu uwag krytycznych i reaguje

postawą obronną. Najczęstszymi postawami obronnymi przyjmowanymi w sytuacji oceny są:

1) zaprzeczanie faktom – osoba oceniana nie chce przyznać się do popełnianych błędów lub

negatywnego zachowania. Jednym z rozwiązań w obliczu takiej reakcji jest skoncentrowanie

się na faktach, a nie na osobie, i, jeśli to możliwe, pokazanie argumentów, którym zaprzeczyć

się nie da.

2) usprawiedliwianie się – osoba oceniana próbuje nas przekonać, że błędy czy

nieprawidłowości nie wynikają z jej winy, ale z czynników niezależnych od niej. Najczęściej są

to jakieś przyczyny zewnętrzne (np. „Nie dało się inaczej w tej sytuacji”, „Zostałem do tego

zmuszony”). Mogą być to również przyczyny wewnętrzne (np. tłumaczenie się brakiem

pewnych predyspozycji). Możliwym rozwiązaniem podczas takiej reakcji ocenianego jest

odwoływanie się do faktów, niegeneralizowanie zachowania, wskazywanie różnych

warunków, w których dany błąd się pojawia. Możemy również zapytać osobę ocenianą, co

musiałoby się stać, aby miała wpływ na przebieg swojego zachowania w tej sytuacji.

3) agresywne reakcje – najczęściej zdarzają się, gdy osoba oceniana czuje się skrzywdzona

informacją zwrotną (pojawia się myśl typu: „Zamiast docenić, tylko krytykują”). Właśnie kiedy

rozmówca poczuje się zraniony, zaczyna oskarżać krytykującego i atakować go, aby pokazać,

że to on jest nie w porządku. Ważne jest, aby oceniający w takiej sytuacji nie czuł się winny

i nie reagował emocjonalnie na ataki. Należy podkreślać zaobserwowane konkretne

zachowania i wyraźnie oddzielać je od osoby i jej zdolności.

4) bierna reakcja – bywa również i tak, że po udzieleniu informacji zwrotnej nie zauważymy

żadnej reakcji zewnętrznej. Czasami osoba oceniana boi się, że jakakolwiek reakcja może

tylko pogorszyć sprawę. Czasami takie postępowanie może być wywołane strachem lub

poczuciem winy. W konsekwencji powoduje to powstanie dużego dystansu pomiędzy

oceniającym a ocenianym. W tej sytuacji warto podkreślać pozytywne aspekty udzielanych

informacji zwrotnych. Aby przełamać bierność i milczenie rozmówcy, warto również zadać

pytania otwarte, wywołujące pozytywną motywację do samodzielnego znalezienia

rozwiązania zaistniałych problemów (np. „Jakie widzisz rozwiązane w tej sytuacji?”, „Jakie

masz propozycje?”, „Jak będziesz nad tym pracować?”).

5) lekceważenie – reakcja może przejawiać się podważaniem autorytetu osoby oceniającej i

nieakceptowaniem informacji zwrotnej. Warto dotrzeć do przyczyny takiego zachowania.

Może być wywołane negatywnym stosunkiem do rozmówcy, strachem przed oceną itp.

Możliwym rozwiązaniem jest podkreślanie pozytywnych aspektów udzielania informacji

zwrotnej (celem jest poprawa, a nie ocena sama w sobie). Skuteczną metodą może być

zaangażowanie takiej osoby w rozwiązywanie zaobserwowanych zachować, np. przez

zadawanie pytań otwartych: „Jak Twoim zdaniem można to rozwiązać?”.


79

7. Najczęściej popełniane błędy przy prowadzeniu rozmowy oceniającej z pracownikiem

Skłonność do generalizowania ocen – zwykle chodzi o tzw. efekt hallo polegający na przypisywaniu

danej osobie generalnie pozytywnych lub negatywnych atrybutów, w zależności od emocjonalnego

ustosunkowania się do niej.

Przykład

Ludzie, których lubimy, są zwykle oceniani jako mądrzy, inteligentni, sprawni, sympatyczni, zdolni etc.

Ludzie, których nie lubimy, są oceniani zarazem jako niezbyt mądrzy, mniej inteligentni, niesprawni,

mało sympatyczni.

Błędy atrybucji – tendencja do przypisywania ludziom wewnętrznych uwarunkowań różnych zdarzeń,

szczególnie, gdy zdarzenia te mają negatywny wydźwięk.

Przykład

Gdy mamy do czynienia z porażką, szukamy jej źródeł w obrębie cech człowieka.

Gdy mamy do czynienia z sukcesem, szukamy przyczyn w uwarunkowaniach zewnętrznych,

niezależnych od cech osoby ocenianej.

Efekt fałszywej zgodności – sprowadza się do tego, że zachowania różne od naszych są postrzegane

jako nienormalne, zatem ich przyczyn należy szukać w obrębie właściwości jednostki.

Przykład

Gdy inni mają odmienne od naszego zdanie, jesteśmy przekonani, że jest to objaw złej woli z ich

strony. Pomijamy wtedy fakt, że każdy znajduje się w innej sytuacji, a jego bagaż doświadczeń jest

także inny.

Błąd częstości oceniania – im częściej stosuje się ocenę, tym mniej okazji do jej zmiany. Nie

obserwujemy zmian w zachowaniach, ponieważ częsty kontakt czyni nas niewrażliwymi na to, że ktoś

pracuje dobrze lub zaczął niedobrze.

Przykład

Nadmierna częstotliwość oceny doprowadza do sytuacji, w której ciężko nam się zdystansować,

spojrzeć na sytuację, jako na proces. Tym samym przy każdym następnym spotkaniu powielamy

schematy i wnioski opracowane przy okazji poprzednich sesji.


80

Uleganie koneksjom i powiązaniom wewnątrzorganizacyjnym – błąd ten, najkrócej mówiąc, polega

na faworyzowaniu „swoich”.

Przykład

W większym stopniu identyfikujemy się z grupą, do której należymy, a więc jesteśmy skłonni do

przypisywania bardziej pozytywnych cech pracownikom własnego zespołu, a ich dokonania są

częściej oceniane, jako godne pochwały. Jednocześnie surowiej oceniamy osoby spoza tej grupy.

Efekt tendencji centralnej – w przypadku skali punktowej tendencja do wybierania wartości średnich

(środkowych) – co zafałszowuje ocenę, gdyż wszyscy pracownicy są oceniani jako przeciętni. Dzieje

się tak, ponieważ ocena przeciętna jest postrzegana, jako „bezpieczna” („nikogo nie zranię”).

Przykład

Przeprowadzając rozmowy trzymamy się zwykle środka skali, doprowadzając tym samym do małego

zróżnicowania ocen kandydatów pod względem określonych kryteriów. Wszyscy wydają się być „tacy

sami”, a więc nie jesteśmy w stanie zróżnicować pracowników naprawdę wydajnych,

zaangażowanych oraz tych, którzy tych cech nie wykazują.

Brak znajomości faktów – osoby oceniające nie są w stanie np. podczas rozmowy oceniającej

przytoczyć konkretnych zdarzeń wpływających na ocenę danego pracownika, które miały miejsce w

procesie pracy. Czasami przełożony jest w stanie przytoczyć tylko ostatnio zaistniałe zdarzenia lub też

te, które szczególnie zapadły mu w pamięć (albo bardzo pozytywne, albo szczególnie negatywne).

Przykład

Gdy nie jesteśmy w stanie przytoczyć konkretnych faktów dotyczących pracy osoby ocenianej

trudniej nam o kompleksową ocenę. Skupiając się jedynie na kilku aspektach, kierując się „ogólnym

wrażeniem” możemy na przykład nadmiernie skupiać się na relacjach interpersonalnych danej osoby,

pomijając jej dokonania zawodowe, bądź też przeceniać wagę jednego zdarzenia, które może

całkowicie zniekształcić odbiór pracownika.

Brak precyzji w wypowiedziach – błąd ten polega na nieprecyzyjnym lub też zbyt skomplikowanym

formułowaniu swoich wypowiedzi. Jego konsekwencją może być całkowite lub częściowe błędne

zrozumienie przekazywanej informacji przez pracownika.


81

Przykład

Zrozumienie przekazywanych treści przez pracownika warunkuje realizację naszych potrzeb. Brak

precyzji w wypowiedzi może jedynie wprowadzić niepotrzebny zamęt w miejscu pracy oraz zbędne

napięcie gdy pracownik nie zrozumie naszych oczekiwań czy przekazywanych mu informacji

zwrotnych.

Najbardziej efektywna i skuteczna komunikacja jest wtedy, kiedy określona wypowiedź jednej ze

stron jest odczytana i zinterpretowana zgodnie z założeniami nadawcy.

Zalecenia:

1) przełożony powinien zawsze bardzo precyzyjnie formułować swoje myśli – tak aby uniknąć

dwuznaczności swojej wypowiedzi,

2) warto posługiwać się krótkimi, pojedynczymi zdaniami,

3) dobór języka i stylu wypowiedzi powinien być dostosowany do rozmówcy i specyfiki jego

pracy.

Skupianie się na formie, a nie treści wypowiedzi pracownika – polega na odbiorze przekazywanych

informacji z nałożeniem na nie subiektywnych wrażeń związanych ze stylem wypowiedzi pracownika

lub też jego wyglądem i zachowaniem.

Przykład

Skupianie się na formie pociąga za sobą zobojętnienie na treść. Tym samym możemy nie dostrzegać

prawdziwych intencji pracownika, jego potrzeb oraz wagi omawianego problemu.

Zalecenia:

1) należy oddzielić treść od formy przekazywanej informacji,

2) należy skupić się na tym, co pracownik chce przekazać, a nie na tym, jak to robi.

Rutyna – błąd ten polega na podchodzeniu do wszystkich pracowników w jednakowy sposób, według

z góry ustalonego schematu, bez uwzględniania różnic indywidualnych poszczególnych pracowników.

Przykład

Rutyna w ocenianiu doprowadza do sytuacji, w której niedostrzegane są indywidualne potrzeby

pracowników. Jednakowe traktowanie oraz ignorowanie faktu, że każdy jest inny, ma odmienne


82

oczekiwania, doświadczenie, może mieć negatywny wpływ na ocenę oraz spowodować, że

indywidualne potrzeby pracowników będą pomijane.

Zalecenia:

1) należy zwrócić uwagę na specyficzne potrzeby każdego pracownika,

2) każdy pracownik jest inny – a więc nawet stosując pewne ogólne schematy postępowania,

należy indywidualnie dostosowywać je do każdego z pracowników,

3) nie należy umawiać zbyt wielu rozmów oceniających w ciągu jednego dnia bez zaplanowania

przerw między nimi.

Brak kontroli własnych emocji – niekontrolowane wyrażanie emocji podczas prowadzenia rozmowy

oceniającej wpływa zakłócająco na jej przebieg. Trudno jest bowiem rozmawiać w sytuacji, kiedy

jedna ze stron jest zaangażowana emocjonalnie w stopniu znacząco utrudniającym jej kontrolowanie

swoich reakcji.

Przykład

Brak kontroli własnych emocji utrudnia poszukiwanie wspólnego rozwiązania oraz udzielenie

precyzyjnych informacji zwrotnych będących przedmiotem rozmowy oceniającej.

Zalecenia:

1) należy uważnie analizować swoje emocje pojawiające się w trakcie rozmowy,

2) nie należy okazywać silnych emocji; kontrolować mimikę oraz sposób wypowiedzi,

3) jeśli jedna ze stron nie może sobie poradzić z kontrolowaniem swoich emocji, rozmowę

należy przełożyć na inny termin.

Brak spójności między przekazywanymi komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi – jest to jeden

z najpoważniejszych błędów, jakie można popełnić podczas rozmowy oceniającej – przekazywanie

sprzecznych komunikatów na poziomie werbalnym (słów) i niewerbalnym (mimiki, gestów, tonu

głosu itd.), np. docenianie wkładu pracy (na poziomie wypowiedzi) i jednocześnie wzruszanie

ramionami oraz robienie lekceważącej miny.

Przykład

W przypadku braku spójności pomiędzy przekazem słownym a pozasłownym jesteśmy bardziej

skłonni by wierzyć kanałom innym niż słowny.


83

Kiedy słowa przeczą sygnałom wizualnym, wówczas odbiorca zdaje się na sygnały wizualne, traktując

je, jako bardziej wiarygodne. Ponadto dostrzegając niespójność przekazów poddajemy w wątpliwość

szczerość nadawcy.

Zalecenia:

1) należy panować nad mimiką,

2) należy formułować komunikaty, które nie budzą wątpliwości bądź sprzeciwu,

3) w przypadku tzw. trudnych pracowników warto przećwiczyć wypowiedź przed lustrem.

Podawanie zbyt dużej ilości informacji na raz – podawanie kilku bądź kilkunastu informacji w jednej

wypowiedzi. Prowadzi to do powstania chaosu informacyjnego. Trudno jest odbiorcy takiej

wypowiedzi zapamiętać wszystkie istotne informacje. Może się zdarzyć tak, że pracownik zamiast

słuchać informacji zwrotnych skupia się tylko i wyłącznie na wychwytywaniu i zapamiętywaniu treści

wypowiedzi.

Przykład

Ludzie nie są w stanie odebrać bardzo dużej ilości informacji bez względu na to co mówimy oraz w

jaki sposób. Skutkiem tego może być wybiórcze traktowania, pomijanie lub zapominanie informacji,

co może znacznie utrudnić realizację wyznaczonych przez nas zadań.

Zalecenia:

1) należy zaplanować swoją wypowiedź,

2) należy mówić krótkimi, prostymi zdaniami,

3) należy skracać wypowiedzi,

4) należy robić przerwy – aby rozmówca miał czas na zapamiętanie informacji lub też wyrażenie

swojej opinii na dany temat.


84

8. Bibliografia

Pozycje polskojęzyczne

1) „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, pod redakcją Tomasza

Rostkowskiego, wyd. Difin 2004.

2) „Doskonała ocena pracownika”, Howard Hudson, wyd. Rebis , Poznań 2003.

3) „Ocena pracownika” Terry Gillen, wyd. Petit 2000.

4) „Pierwsza ocena i ocena okresowa członków korpusu służby cywilnej. Indywidualny program

rozwoju zawodowego”, Leszek Syguła, Iwona Sługocka, wyd. Cedetu.pl, Warszawa 2010.

5) „Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika”, Romuald Korach, wyd. Helion2009.

6) „Kompetencyjne systemy ocen pracowników”, Małgorzata Sidor-Rządkowska, wyd. Oficyna,

Warszawa 2011.

7) „Kształtowane nowoczesnych systemów ocen pracowników”, Małgorzata Sidor-Rządkowska

wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

8) „Modele Kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi” , Steve Whiddett, Sarah

Hollyforde, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

Pozycje anglojęzyczne

1) “199 Pre-Written Employee Performance Appraisals: The Complete Guide to Successful

Employee Evaluations And Documentation” - With Companion CD-ROM , Stephanie Lyster

Anne Arthur, Atlantic Publishing Group, Inc. 2007.

2) “Motivating Employees”, James S Pepitone, wyd. McGraw- Hill Companies, Inc. 1999.

3) “Perfect Phrases for Performance Reviews : Hundreds of Ready-to-Use Phrases That Describe

Your Employees' Performance”, Robert Bacal, Douglas Max wyd. McGraw- Hill Companies,

Inc. 2003.

4) “Win-Win Performance Appraisals: Get the Best Results for Yourself and Your Employees

What to Do Before, During and After the Review”, Susan Heathfield, Lawrence Holpp, John A.

Woods, John Woods, wyd. McGraw- Hill Companies, Inc.

5) “Constructive feedback” Roland, Frances Bee, wyd. CIPD House 2000.


85

8. Załączniki

Załącznik nr 1 – Arkusz oceny okresowej wzór A – przykład pozytywnej oceny okresowej

ARKUSZ A OCENA OKRESOWA CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ

zatrudnionego na stanowisku pracy niebędącym wyŜszym stanowiskiem w słuŜbie cywilnej ani stanowiskiem kierownika urzędu, które jest stanowiskiem pracy w słuŜbie cywilnej

Część I (wypełnia komórka kadrowa albo oceniający)

NAZWA URZ ĘDU Śląski Urząd Wojewódzki w Katowicach DANE OCENIANEGO CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ Imi ę Nazwisko

Mariusz Nowak

Komórka organizacyjna Stanowisko pracy zajmowane przez ocenianego

Data zatrudnienia na czas nieokreślony8

Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

Starszy inspektor wojewódzki Biuro Dyrektora Generalnego Samodzielne stanowisko pracy ds. współpracy z grupami przedstawicielskimi w Urzędzie

ds.

współpracy z grupami przedstawicielskimi w Urzędzie

Data mianowania9 04.12.2010 Stopień słuŜbowy2 I (pierwszy)

Data przyznania 01.12.2011

DANE DOTYCZĄCE POPRZEDNIEJ OCENY

Ocena/poziom na poziomie oczekiwań Data sporządzenia 07.03.2011

Podsumowanie wniosków dotyczących indywidualnego programu rozwoju zawodowego:

Oceniany zrealizował zaplanowane podczas ostatniej oceny okresowej działania rozwojowe (szkolenie zewnętrzne i pracę z przełoŜonym), których celem było podniesienie umiejętności terminowej realizacji powierzonych mu zadań.

…………...…………………...… ..…………………….....………..…. ………..........…...………………...........................…………..….

miejscowość data podpis osoby wypełniającej

Część II (wypełnia oceniający)

DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Kowalski Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Dyrektor Biura Dyrektora Generalnego Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

12.08.2004

8 Należy wypełnić tylko w przypadku sporządzania po raz pierwszy oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej – z wyłączeniem osób, o których mowa w § 13 rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 74, poz. 633).

9 Należy wypełnić tylko w przypadku urzędnika służby cywilnej.


86

Część III (wypełnia oceniający)

KRYTERIA OCENY I TERMIN SPORZĄDZENIA OCENY OKRESOWEJ

Nr Kryteria obowi ązkowe Nr Kryteria wybrane przez oceniającego (od 3 do 5)

1. Rzetelność i terminowość 1. Znajomość języka obcego

2. Kreatywność 2.

Wiedza specjalistyczna i umiejętność

jej wykorzystania 3. Umiejętność negocjowania

3. Zorientowanie na osiąganie celów 4. Umiejętność współpracy

4. Doskonalenie zawodowe 5.

Termin sporządzenia oceny okresowej 07.03.2013

....................................................... 22.03.2011 ................................................................

miejscowość data podpis oceniającego

Potwierdzam, że:

- oceniający omówił ze mną główne obowiązki wynikające z opisu zajmowanego przeze mnie stanowiska pracy, oczekiwania co do sposobu spełniania kryteriów oceny, a także cele do osiągnięcia w okresie, w którym podlegam ocenie, oraz sposób realizacji tych celów,

- zapoznałam/em się z kryteriami oceny oraz terminem sporządzenia oceny okresowej.

....................................................... 25.03.2011 ................................................................

miejscowość data podpis ocenianego

Część IV (wypełnia oceniający)

DATA ROZMOWY PRZEPROWADZONEJ Z OCENIANYM PRZED SPORZĄDZENIEM OCENY NA PIŚMIE

05.03.2013

OKRES, W KTÓRYM OCENIANY PODLEGAŁ OCENIE

od (data zapoznania ocenianego

z kryteriami)

25.03.2011

do (data sporządzenia oceny na piśmie)

07.03.2013



87

Kryteria oceny

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium

Uzasadnienie przyznanej oceny dla danego kryterium

Sporządzenie uzasadnienia do ocen cząstkowych jest obligatoryjne w razie

przyznania ocen: znacznie powyżej oczekiwań (5 punktów), poniżej oczekiwań

(2 punkty), znacznie poniżej oczekiwań (1 punkt).

Znacznie powyżej

oczekiwań (5 punktów)

Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4

Na poziomie oczekiwań

(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Rzetelność

i terminowość

Znacznie poniżej

oczekiwań (1 punkt)

Powierzone zadania ocenianemu zawsze są zakończone w określonym

terminie, lub jak w przypadku projektu Y za porozumieniem stron

terminy są odpowiednio wcześniej przesuwane. Przesunięcie terminów

następuje jednak tylko w wyniku wystąpienia nieprzewidzianych

sytuacji powodowanych przez czynniki niezależne od oceniającego.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty) 3

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Wiedza

specjalistyczna

i umiejętność

jej

wykorzystania

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Zorientowanie

na osiąganie

celów

Znacznie poniżej


Oceniany umiejętnie identyfikuje cele wykonywanych działań co w

istotny sposób przekłada się na ich skuteczną realizację. Przed

rozpoczęciem, każdego projektu tworzy jego harmonogram, który

potrafi równocześnie elastycznie dostosować do zmieniających się

okoliczności. Dzięki czemu osiągane przez niego rezultaty przewyższają

poziom oczekiwań.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Doskonalenie

zawodowe

Znacznie poniżej


Oceniany w stopniu przewyższającym oczekiwania stara się rozwijać się

pod względem umiejętności wykorzystywanych w realizacji

powierzonych zadań. Chętnie uczestniczy w organizowanych

szkoleniach, a nawet samodzielnie zorganizował grupowe szkolenie z

zakresu „kreatywności w pracy”.


88

Kryteria wybrane przez oceniającego

Kryteria oceny

(należy wpisać

nazwy wybranych

kryteriów)

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej

oczekiwań (5 punktów) 5

Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Znajomość języka obcego

Znacznie poniżej

oczekiwań

(1 punkt)

Poziom języka francuskiego ocenianego jest na tak wysokim poziomie,

że oprócz rozumienia tekstu pisanego potrafi rozmawiać z klientami w

sposób płynny. Umiejętność ta okazała się niejednokrotnie kluczowa

dla osiągnięcia celów realizowanych projektów. Jak na przykład w

projekcie X, który zakładał komunikacje jedynie drogą pisemną, w

momencie wystąpienia sytuacji kryzysowej oceniany zaangażował się

w bezpośrednie rozmowy z francuskojęzycznym klientem,

doprowadzający do wypracowania konstruktywnego rozwiązania

dzięki, któremu projekt został zakończony sukcesem.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Kreatywność

Znacznie poniżej


Oceniany wykazuje się otwartością na szukanie nowych, lepszych

rozwiązań spraw pozornie trudnych. Zawsze poszukuje nowych

koncepcji, które stara się wykorzystać w swoje pracy. Konsultuje się

również z osobami, które mają dużą wiedzę merytoryczną związaną z

danym procesem i wykorzystując pozyskane od nich informacje do

opracowania niestandardowych rozwiązaniem danego problemu, które

przynoszą zdecydowanie lepsze efekty niż metody klasyczne.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Umiejętność negocjowania

Znacznie poniżej

oczekiwań

(1 punkt)

Dzięki dużym umiejętnościom komunikacyjnym, oceniany prowokuje

otwarte dyskusje dotyczące danego problemu, stara się zrozumieć

opinię innych osób i wykorzystując kreatywność tworzy nowe

rozwiązania, kompromisowe lub używając odpowiednich argumentów

wspiera swoje stanowisko.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) 4


(3 punkty)

Umiejętność współpracy

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Oceniany przejawia łatwość nawiązywania kontaktów, co znacznie

usprawnia współpracę z personelem. Gdy wystąpi potrzeba zawsze

chętnie doradza i pomaga w rozwiązywaniu problemów, jest osobą

aktywnie słuchającą, dzięki czemu wzbudza duże zaufanie zarówno w

współpracowników jak i klientów.


89

Znacznie poniżej


Średnia arytmetyczna ze wszystkich

ocen cząstkowych przyznanych za

poszczególne kryteria oceny

(obowiązkowe i wybrane)

4

PRZYZNANIE OCENY OKRESOWEJ

Należy wstawić krzyżyk w odpowiednie pole

Liczba punktów stanowiąca średnią arytmetyczną ze wszystkich ocen cząstkowych

Ogólny poziom spełniania kryteriów oceny

od 1 do 1,5 znacznie poniżej oczekiwań

powyżej 1,5 do 2,5 poniżej oczekiwań

powyżej 2,5 do 3,5

na poziomie oczekiwań

X powyżej 3,5 do 4,5

powyżej oczekiwań

powyżej 4,5 do 5

znacznie powyżej oczekiwań

Przyznanie oceny pozytywnej albo negatywnej Należy wstawić krzyżyk w odpowiednie pole:

pozytywna - jeżeli zaznaczono poziom znacznie powyżej oczekiwań, powyżej oczekiwań albo na poziomie oczekiwań

oraz żadna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów nie była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1

punkt),

negatywna - jeżeli zaznaczono poziom poniżej oczekiwań albo znacznie poniżej oczekiwań, a także jeżeli co najmniej

jedna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 punkt).

X POZYTYWNA NEGATYWNA

PODSUMOWANIE OCENY OKRESOWEJ

W podsumowaniu oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej można zawrzeć dodatkowe informacje na jego temat i wykonywanych przez niego obowiązków, w tym m.in. opisać, czy jest spełniany cel istnienia stanowiska pracy, podać przykłady dodatkowych zadań wykonywanych przez ocenianego, opisać jego szczególne osiągnięcia, wskazać mocne i słabe strony ocenianego.


90

Dzięki bardzo wysokiej rzetelności i terminowości pracownik zdecydowanie przewyższa oczekiwania związane z realizacja powiezionych mu zadań. Dodatkowo prezentowana przez niego wzorowa postawa wywiera pozytywny wpływ na motywację całego zespołu i tworzenie w nim pozytywnej atmosfery. Na uwagę zasługuje również fakt, iż Pan Jan z własnej inicjatywy wspiera swoich współpracowników w zadaniach wymagających bardzo dobrej znajomości języka francuskiego, dzięki, czemu nastąpił znaczący wzrost jakości sporządzanych przez nich dokumentów w tym języku.

Część V (wypełnia oceniający)

WNIOSKI DOTYCZĄCE INDYWIDUALNEGO PROGRAMU ROZWOJU ZAWODOWEGO (Uwzględniając

sporządzoną ocenę, realizowane i przyszłe zadania oraz oczekiwania ocenianego, należy określić kierunki rozwoju

zawodowego ocenianego, biorąc pod uwagę obszary wiedzy i umiejętności wymagające doskonalenia, oraz zaproponować

optymalne formy i metody ich realizacji.) Obszary wiedzy i umiejętności do rozwijania Proponowane formy i metody rozwoju zawodowego


91

W kontekście zajmowanego stanowiska Pan Jan spełnia wszystkie oczekiwania związane z poziomem wiedzy, umiejętności i kompetencji. Z uwagi na to rekomenduje się skoncentrowanie jego rozwoju na pozyskaniu wiedzy i umiejętności umożliwiających mu w przyszłości objęcie stanowiska kierowniczego w służbie cywilnej, szczególnie dotyczących obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.

• Mentoring z udziałem dyrektora Biura Dyrektora Generalnego

• Poszerzenie obowiązków zawodowych, w tym powierzenie koordynacji współpracy z grupami przedstawicielskimi na poziomie całego Urzędu.

• samokształcenie (głównie samodzielne czytanie literatury) oraz udział w bezpłatnych konferencjach i seminariach dotyczących tematyki zarządzania zasobami ludzkimi.


92

DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Kowalski Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Dyrektor Biura Dyrektora Generalnego Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

12.08.2004

....................................................... ................................... ................................................................


Zapoznałam/em się z oceną okresową i wnioskami dotyczącymi indywidualnego programu rozwoju

zawodowego.

....................................................... ................................... ................................................................


Pouczenie:

Od oceny okresowej służy, w terminie 7 dni od dnia zapoznania się z oceną, sprzeciw do dyrektora generalnego urzędu. Zgodnie z art. 83 ustawy z dnia

21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505) osoby, o których mowa w art. 81 ust. 2 pkt 1, 2 i 4 tej ustawy, wnoszą sprzeciw do osoby, która

dokonała oceny okresowej, a osoby, o których mowa w art. 81 ust. 2 pkt 5 tej ustawy, wnoszą sprzeciw do osób wykonujących zadania dyrektora generalnego

urzędu w jednostkach wymienionych w art. 52 pkt 4 wskazanej ustawy.

Część VI (wypełnia oceniający)

WNIOSEK O PRZYZNANIE URZĘDNIKOWI SŁUŻBY CYWILNEJ KOLEJNEGO STOPNIA SŁUŻBOWEGO


93

W związku z uzyskaniem przez Pana Mariusza Nowaka pozytywnej oceny okresowej,

wnioskuję na podstawie art. 89 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o słuŜbie cywilnej

(Dz. U. Nr 227, poz. 1505) o przyznanie 2 stopnia słuŜbowego.

Umotywowanie wniosku

Pan Mariusz Nowak, jak wskazano w uzasadnieniach przyznanych ocen cząstkowych, realizuje powierzone mu zadania w stopniu przewyższającym wymagania związane z zajmowanym przez niego stanowiskiem. Dzięki czemu osiągane przez niego rezultaty w bardzo istotny sposób przyczyniają się do realizacji celów całej jednostki i skutecznie budują profesjonalny wizerunek służby cywilnej. Dodatkowo podejmowane przez niego działania i wykazywane zaangażowanie niejednokrotnie przyczyniły się do rozwiązania pojawiających się sytuacji kryzysowych, w sposób, który umożliwiał nie tylko realizację danego zadania, ale również zwiększał jego jakość lub efektywność.


94

............................................................. ...................................... ....................................................................


Załącznik nr 2 – Arkusz oceny okresowej wzór A – przykład negatywnej oceny okresowej

ARKUSZ A OCENA OKRESOWA CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ

zatrudnionego na stanowisku pracy niebędącym wyŜszym stanowiskiem w słuŜbie cywilnej ani stanowiskiem kierownika urzędu, które jest stanowiskiem pracy w słuŜbie cywilnej


NAZWA URZ ĘDU Mazowiecki Urząd Wojewódzki w Warszawie DANE OCENIANEGO CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ Imi ę Nazwisko

Jan Kowalski

Komórka organizacyjna Stanowisko pracy zajmowane przez ocenianego

Data zatrudnienia na czas nieokreślony10


Inspektor Biuro Wojewody Oddział ds. protokolarno-biurowych Zespół ds. obsługi sekretarsko-biurowej

ds. obsługi sekretariatu 09.09.2011 09.09.2011

Data mianowania11

Stopień słuŜbowy2 Data przyznania


Ocena/poziom Data sporządzenia


10 Należy wypełnić tylko w przypadku sporządzania po raz pierwszy oceny okresowej członka korpusu służby cywilnej – z wyłączeniem osób, o których mowa w § 13 rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 74, poz. 633).

11 Należy wypełnić tylko w przypadku urzędnika służby cywilnej.


95

…………...…………………...… ..…………………….....………..…. ………..........…...………………...........................…………..….



DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Maria Nazwisko Nowak Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Zastępca Kierownika Oddziału ds.

protokolarno-biurowych


01.03.2006



Nr Kryteria obowi ązkowe Nr Kryteria wybrane przez oceniającego (od 3 do 5)

1. Rzetelność i terminowość 1. Umiejętność współpracy

2. Kreatywność 2.

Wiedza specjalistyczna i umiejętność

jej wykorzystania 3. Znajomość języka obcego

3. Zorientowanie na osiąganie celów 4. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

4. Doskonalenie zawodowe 5.


....................................................... 23.09.2011 ................................................................


Potwierdzam, że:



....................................................... 24.09.2011 ................................................................




96

DATA ROZMOWY PRZEPROWADZONEJ Z OCENIANYM PRZED SPORZĄDZENIEM OCENY NA PIŚMIE

02.09.2013



z kryteriami)

24.09.2011


09.09.2013


Kryteria oceny

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X

Rzetelność

i terminowość

Znacznie poniżej


Oceniany dba o przekazywanie wiarygodnych danych przełożonemu,

jednak często nie wywiązuje się z zadań w wyznaczonym terminie, co

bardzo utrudnia pracę i sprawne realizowanie projektów.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X

Wiedza

specjalistyczna

i umiejętność

jej

wykorzystania

Znacznie poniżej


Oceniany ma bardzo ubogą wiedzę specjalistyczną z zakresu finansów,

przez co popełnia liczne błędy w ramach realizacji zadań z zakresu

prowadzenia spraw finansowych Biura Wojewody. Jest to szczególnie

widoczne w zakresie rozliczania zaliczek oraz delegacji służbowych,

gdzie wielokrotnie występowała konieczność korygowania

sporządzonych przez ocenianego dokumentów.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Zorientowanie

na osiąganie

celów

Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X

Oceniany podczas wykonywania zadań nie określa priorytetów działań

oraz nie tworzy planów i harmonogramów pracy. Dodatkowo, nie

wykazuje zaangażowania w realizację powierzonych mu zadań,

wykonując je na poziomie wymaganego minimum.


97

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) X


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Doskonalenie

zawodowe

Znacznie poniżej


Oceniany chętnie bierze udział w szkoleniach udoskonalających

posiadane kompetencje wykazuje chęć ich poszerzania. Stara się uczyć

na błędach swoich jak i innych. Dodatkowo zmobilizował dużą grupę

współpracowników do wzięcia udziału w szkoleniu pt. „sztuka

wystąpień publicznych”, co przyczyniło się do budowania pozytywnych

relacji w zespole.


98


Kryteria oceny

(należy wpisać

nazwy wybranych

kryteriów)

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty) X

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Umiejętność współpracy

Znacznie poniżej


Oceniany przejawia łatwość nawiązywania kontaktów, gdy wystąpi

potrzeba zawsze chętnie doradza i pomaga w rozwiązywaniu

problemów.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X

Kreatywność

Znacznie poniżej

oczekiwań

(1 punkt)

Oceniany ma tendencje do bardzo ramowego sposobu myślenia. Nie

potrafi elastycznie rozwiązywać problemów. W trudnych sytuacjach

nie próbuje szukać innowacyjnych rozwiązań, jak to miało miejsce w

pracy nad projektem Y kiedy należało rozwiązać problem złego

systemu wydatków.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X


Znacznie poniżej

oczekiwań

(1 punkt)

Oceniany wykazuje biegłą znajomość języka jedynie w zakresie

rozumienia słowa pisanego. Niestety stwarza to duże trudności we

współprace z partnerami zagranicznymi.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)


Poniżej oczekiwań

(2 punkty) X

Oceniany w stopniu poniżej oczekiwań posługuje się urządzeniami

biurowymi. Ma trudności obsługą niektórych sprzętów biurowych

(faxu, skanera)


99

Znacznie poniżej


Średnia arytmetyczna ze wszystkich

ocen cząstkowych przyznanych za

poszczególne kryteria oceny

(obowiązkowe i wybrane)

2,4



Liczba punktów stanowiąca średnią arytmetyczną ze wszystkich ocen cząstkowych

Ogólny poziom spełniania kryteriów oceny


X powyżej 1,5 do 2,5 poniżej oczekiwań

powyżej 2,5 do 3,5


powyżej 3,5 do 4,5

powyżej oczekiwań

powyżej 4,5 do 5


Przyznanie oceny pozytywnej albo negatywnej Należy wstawić krzyżyk w odpowiednie pole:


oraz żadna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów nie była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1

punkt),


jedna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 punkt).

POZYTYWNA X NEGATYWNA




100

Oprócz przyczyn wystawienia negatywnej oceny okresowej wskazanych w uzasadnieniach poszczególnych ocen cząstkowych należy również zaznaczyć, iż oceniany pomimo przejawiania dużej chęci rozwoju zawodowego nie wykorzystuje nabytych kompetencji w swoje pracy. Dodatkowo pomimo częstych uwag ze strony przełożonego wskazujących popełnione przez niego błędy i prezentujących poprawną metodę rozwiązania danej kwestii pracownik nie wdraża tych zaleceń ponownie popełniając te same pomyłki. Także prezentowana przez pracownika postawa w stosunku do realizowanych zadań (lekceważący stosunek do klienta i niedotrzymywanie terminów) wywiera negatywny wpływ na motywację całego zespołu.


101






Umiejętność poprawnego realizowania powierzonych ocenianemu zadań i nie popełniania ponownie tych samych błędów.

• Praca z przełożonym w formie regularnych spotkań monitorujących poziom realizacji zadań powierzonych ocenianemu

• Doskonalenie we własnym zakresie w formie nabycia wiedzy o aktualnym stanie prawnym regulacji dotyczących zakresu obowiązków ocenianego

Znajomość języka angielskiego.

• Szkolenie zewnętrzne

DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Maria Nazwisko Nowak Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Zastępca Kierownika Oddziału ds.

protokolarno-biurowych


01.03.2006

....................................................... ................................... ................................................................



102


zawodowego.

....................................................... ................................... ................................................................


Pouczenie:








103

W związku z uzyskaniem przez Panią/Pana

........................................................................................................................................

pozytywnej oceny okresowej, wnioskuję na podstawie art. 89 ust. 1 ustawy z dnia 21

listopada 2008 r.

o słuŜbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505) o przyznanie ....................... stopnia

słuŜbowego.



104

............................................................. ...................................... ....................................................................


Załącznik nr 3 – Arkusz oceny okresowej wzór B – przykład pozytywnej oceny okresowej

ARKUSZ B OCENA OKRESOWA CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ

zatrudnionego na wyższym stanowisku w służbie cywilnej albo na stanowisku kierownika urzędu,

które jest stanowiskiem pracy w służbie cywilnej


NAZWA URZ ĘDU Ministerstwo Ochrony Lasów DANE OCENIANEGO CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ Imi ę Nazwisko

Andrzej Malinski

Komórka organizacyjna Stanowisko pracy zajmowane przez ocenianego Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

Zastępca dyrektora departamentu

Departament Kontroli Zalesienia

ds. ds. wyrębu

10.09.2011

Data mianowania12

Stopień słuŜbowy1 Data przyznania


Ocena/poziom Data sporządzenia


…………...…………………...… ..…………………….....………..…. ………..........…...………………...........................…………..….


12

Należy wypełnić tylko w przypadku urzędnika służby cywilnej.


105


DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Nowak Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Departament Kontroli Zalesienia Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

01.03.2006



Nr Kryteria obowi ązkowe Nr Kryteria wybrane przez oceniającego (nie więcej niŜ 2)

1. Zarządzanie zasobami

2. Zarządzanie personelem 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

3. Podejmowanie decyzji i

odpowiedzialność

4. Skuteczna komunikacja

5. Zorientowanie na osiąganie celów

2. Znajomość języka obcego


....................................................... 25.09.2011 ................................................................


Potwierdzam, że:



....................................................... 25.09.2011 ................................................................




106

DATA ROZMOWY Z OCENIANYM, PRZEPROWADZONEJ PRZED SPORZĄDZENIEM OCENY NA PIŚMIE

04.09.2013



z kryteriami)

25.09.2011


10.09.2013


Kryteria oceny

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty) X

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Zarządzanie zasobami

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) X


(3 punkty)

Zarządzanie

personelem

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)


107

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) X


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Podejmowanie

decyzji

i

odpowiedzialnoś

ć

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty) X


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Skuteczna

komunikacja

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

X

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Zorientowanie

na osiąganie

celów

Znacznie poniżej




108

Kryteria oceny

(należy wpisać nazwy

wybranych kryteriów)

Ocena cząstkowa

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej

oczekiwań (5 punktów) X

Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)


Znacznie poniżej


Oceniany wykazuje się bardzo wysoką biegłością w posługiwaniu się

narzędziami informatycznymi wykorzystywanymi w ramach realizacji

powierzonych mu obowiązków. Dzięki tym umiejętnościom czas

realizacji zadań wykonywanych za ich pomocom jest w wypadku

ocenianego znacznie krótszy niż średnia. Dodatkowo umiejętność

wykorzystania przez ocenianego zaawansowanych opcji

oprogramowania powoduje, iż rezultaty jego pracy odznaczają się

bardzo wysoką jakością i rzetelnością.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty) X

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)


Znacznie poniżej


Średnia arytmetyczna ze wszystkich ocen

cząstkowych przyznanych za poszczególne

kryteria oceny (obowiązkowe i wybrane)

3,71


109



Liczba punktów stanowiąca średnią arytmetyczną ze wszystkich ocen cząstkowych:

Ogólny poziom spełniania kryteriów oceny na podstawie wykonywanych przez ocenianego obowiązków



powyżej 2,5 do 3,5



powyżej oczekiwań

powyżej 4,5 do 5


Przyznanie oceny pozytywnej albo negatywnej

Należy wstawić krzyżyk w odpowiednie pole:


oraz żadna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów nie była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 pkt),


jedna

z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 pkt).

X POZYTYWNA NEGATYWNA




110

Na szczególną uwagę zasługuje zaangażowanie, z jakim oceniany podchodzi do rozwoju zawodowego swoich pracowników. Regularnie monitoruje efektywność ich pracy przeprowadzając cykliczne rozmowy monitorujące poświęcone planowaniu adekwatny do aktualnych potrzeb pracownika działań rozwojowych i kontroli działań już zaplanowanych. Należy w tym miejscu zaznaczyć, iż wszystkie te działania wykorzystują zasoby wewnętrzne zespołu (np. różnorodną wiedze jego poszczególnych członków) i są realizowane bez kosztowo. Oprócz cyklicznych spotkań Pan Andrzej przed każdym nowym projektem dokonuje audytu kompetencji podległych mu pracowników celem stwierdzenia czy posiadają oni niezbędne kompetencje do jego efektywnego zrealizowania. W wypadku stwierdzenia braków podejmuje działania mające na celu uzupełnienie braków kompetencyjnych.







111

1) Obsługa MS Excel 2) Rozszerzenie zakresu wiedzy o prawie

pracy w zakresie nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy

3) Rozwój umiejętności autoprezentacji Z uwagi na bardzo korzystne efekty realizowanej przez Pana Jana polityki zarządzania kompetencjami podległych mu pracowników zalecany jest rozwój w kierunku udoskonalenia jego umiejętności przekazywani wiedzy i planowania tegoż rozwoju.

1) Szkolenie zewnętrzne 2) Staż w Ministerstwie Pracy i Polityki

Społecznej

3) Przygotowywanie prezentacji, na co tygodniowe spotkania statusowe odbywające się wewnątrz urzędu


112

DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Nowak Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Departament Kontroli Zalesienia Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

01.03.2006

....................................................... ................................... ................................................................



zawodowego.

....................................................... ................................... ................................................................


Pouczenie:








113


........................................................................................................................................


listopada 2008 r.


słuŜbowego.



114

.............................................................. ...................................... ....................................................................


Załącznik nr 4 – Arkusz oceny okresowej wzór B – przykład negatywnej oceny okresowej

ARKUSZ B OCENA OKRESOWA CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ

zatrudnionego na wyższym stanowisku w służbie cywilnej albo na stanowisku kierownika urzędu,

które jest stanowiskiem pracy w służbie cywilnej


NAZWA URZ ĘDU Urząd do Spraw Atomowych DANE OCENIANEGO CZŁONKA KORPUSU SŁU śBY CYWILNEJ Imi ę Nazwisko

Marcin Lipski

Komórka organizacyjna Stanowisko pracy zajmowane przez ocenianego Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

Dyrektor Departamentu Energetyki Departament Energetyki ds.

10.09.2007

Data mianowania13 01.11.2008 Stopień słuŜbowy1 II (drugi) Data przyznania

01.12.2010


Ocena/poziom Pozytywna/na poziomie oczekiwań Data sporządzenia 07.03.2013


Oceniany zrealizował zaplanowane podczas ostatniej oceny okresowej działania rozwojowe (doskonalenie we własnym zakresie i szkolenie zewnętrzne), których celem było podniesienie zakresu wiedzy na temat bezpieczeństwa energetyki jądrowej posiadanej przez ocenianego. …………...…………………...… ..…………………….....………..…. ………..........…...………………...........................…………..….



DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Nowak

13

Należy wypełnić tylko w przypadku urzędnika służby cywilnej.


115

Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Dyrektor Generalny Urzędu Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

01.03.2006



Nr Kryteria obowi ązkowe Nr Kryteria wybrane przez oceniającego (nie więcej niŜ 2)

1. Zarządzanie zasobami

2. Zarządzanie personelem 1. Znajomość języka obcego

3. Podejmowanie decyzji i

odpowiedzialność

4. Skuteczna komunikacja

5. Zorientowanie na osiąganie celów

2. Wiedza specjalistyczna i umiejętność jej

wykorzystania


....................................................... 28.03.2013 ................................................................


Potwierdzam, że:



....................................................... 28.03.2013 ................................................................



116


DATA ROZMOWY Z OCENIANYM, PRZEPROWADZONEJ PRZED SPORZĄDZENIEM OCENY NA PIŚMIE

01.03.2015



z kryteriami)

28.03.2013


07.03.2015


Kryteria oceny

Ocena cząstkowa

dotycząca poziomu

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Zarządzanie zasobami

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)

Zarządzanie

personelem


(3 punkty)

Komunikacja między ocenianym a podległymi mu pracownikami

można określić, jako wzorcową. Deleguje on zadania w sposób bardzo

zrozumiały i dokładny. Dodatkowo zawsze komunikuje się w sposób

pełen szacunku dla innych, choć zdecydowany. W sytuacji stresowej,

na przykładzie ostatniej kontroli zewnętrznej zachowywał spokój,

czym łagodził napięcie u pracowników. Zawsze również traktuje

pracowników obiektywnie, co sprawia, że podwładni darzą go bardzo

dużym szacunkiem.


117

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Podejmowanie

decyzji

i

odpowiedzialnoś

ć

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Skuteczna

komunikacja

Znacznie poniżej


Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Zorientowanie

na osiąganie

celów

Znacznie poniżej



118


Kryteria oceny

(należy wpisać nazwy

wybranych kryteriów)

Ocena cząstkowa

spełniania danego

kryterium





Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)


Znacznie poniżej


Znajomość języka angielskiego ocenianego nie umożliwia prowadzenia

swobodnych konwersacji oraz jest zdecydowanie niewystarczająca do

realizacji powierzonych mu zadań. Przykładem może być sytuacja jego

uczestnictwa w pracach międzynarodowej konferencji

wypracowującej zasady postępowania w kwestii X podczas, której

oceniany nie był w stanie w sposób zrozumiały i pełny przedstawić

argumentów oraz stanowiska urzędu. Doprowadziło to do

nieuwzględnienia dużej części postulatów urzędu w wypracowanym

ostatecznie rozwiązaniu, które jest niekorzystne dla Polski.

Znacznie powyżej


Powyżej oczekiwań

(4 punkty)


(3 punkty)

Poniżej oczekiwań

(2 punkty)

Wiedza

specjalistyczna i

umiejętność jej

wykorzystania

Znacznie poniżej


.

Średnia arytmetyczna ze wszystkich ocen

cząstkowych przyznanych za poszczególne

kryteria oceny (obowiązkowe i wybrane)

3,4


119



Liczba punktów stanowiąca średnią arytmetyczną ze wszystkich ocen cząstkowych:

Ogólny poziom spełniania kryteriów oceny na podstawie wykonywanych przez ocenianego obowiązków





powyżej 3,5 do 4,5

powyżej oczekiwań

powyżej 4,5 do 5


Przyznanie oceny pozytywnej albo negatywnej

Należy wstawić krzyżyk w odpowiednie pole:


oraz żadna z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów nie była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 pkt),


jedna

z ocen cząstkowych spełniania poszczególnych kryteriów była na poziomie znacznie poniżej oczekiwań (1 pkt).

POZYTYWNA X NEGATYWNA




120







121

1) Język angielski

1) Intensywne zewnętrzne szkolenie językowe

DANE OCENIAJĄCEGO Imi ę Arkadiusz Nazwisko Nowak


122

Stanowisko pracy zajmowane przez oceniającego

Dyrektor Generalny Urzędu Data rozpoczęcia pracy na zajmowanym stanowisku pracy

01.03.2006

....................................................... ................................... ................................................................



zawodowego.

....................................................... ................................... ................................................................


Pouczenie:








123


........................................................................................................................................


listopada 2008 r.


słuŜbowego.



124

.............................................................. ...................................... ....................................................................


oceny okresowe w sŁuŻbie cywilnej -...

Documents