Características de las

escuelas de éxito:

relevancia del

liderazgo escolarliderazgo escolar

José Antonio ArdavínDirector

Centro de la OCDE en México para América Latina

Foro “Nuevos enfoques y competencias en la dirección de centros

educativos” IIDEAC

Ciudad de México | 16 de Abril de 2010

La importancia de la educación no se

cuestiona…

Crecimiento del PIB per capita real y

resultados de la prueba PISA 2006

(Source, Aghion 2009)

…como un proceso, que inicia en la educación pre-

escolar y primaria y termina en la educación

terciaria…

Hace una generación, el 9% de la población de 25-34 años en Corea tenía

educación terciaria, hoy, casi el 60% de la población en ese grupo de edad la

tiene. Pasó así del lugar 19° al 2° de la OCDE

80

90

100

%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Can

ada

Kore

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Rus

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Japan

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Aus

tria

Italy

Chile

2

Slo

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Cze

ch R

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Tur

key

Bra

zil

55-64 year-old 25-34 year-old

…convirtiéndose en un ingrediente fundamental del desarrollo nacional

Source: OECD Mexico Economic Survey 2007

Source: OECD ECO

Buenos resultados en ciencias

High average performance

Large socio-economic disparities

High average performance

High social equity

Czech Republic

JapanCanadaNew Zealand

United Kingdom

Australia

Finland

Netherlands

KoreaGermany

550

600

La calidad de la educación es por lo tanto “La prioridad”

Low average performance

High social equity

Low science performance

Sweden

Portugal

Czech Republic

Greece

Spain

BelgiumAustria

Mexico

Ireland

United Kingdom

United States IcelandNorway

Hungary

Poland

Turkey

Italy

Luxembourg

Denmark

Slovak Republic

France

Switzerland

Germany

400

450

500

510152025

Reto para México, lograr

que los estudiantes logren

mejores resultados

Low average performance

Large socio-economic disparities

En México existen pocas diferencias entre escuelas en

logros educativos (PISA)

0

20

40

60

80

100Variación en las

escuelas

-80

-60

-40

-20

0

Germ

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Czech Republic

Austria

Hungary

Netherlands

Belgium

Japan

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Turkey

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United Kingdom

New Zealand

Australia

Canada

Ireland

Denmark

Spain

Poland

Sweden

Norw

ay

Iceland

Finland

Variación entre escuelas

PISA 2006: Science Competencies for Tomorrow’s World, Figure 4.1a.

¿Qué es lo que hacen las buenas escuelas?

Recomendaciones Proyecto OCDE-Mexico

• Selección, evaluación y formacióndocentes

• Unidad de trabajo: la escuela

El centro: escuela y alumno

Calidad docente

• Mejorarsistema de información

• Dirección, supervisión y participacionsocial

alumnodocente

Evaluacióny medición

Apoyo a la gestión de la escuela

La escuela en el centro

• Selección, evaluación y formacióndocentes

• Unidad de trabajo: la escuela

El centro: escuela y alumno

Calidad docente

• Mejorarsistema de información

• Dirección, supervisión y participacionsocial

alumnodocente

Evaluacióny medición

Apoyo a la gestión

de la escuela

• En la escuela, el liderazgo

escolar puede ayudar a mejorar el

aprendizaje y la ensenanza,

creando el clima apropriado y las

estructuras para que el

profesorado ensene bien y los

estudiantes aprendan.

El Liderazgo escolar es ahora una prioridad en la politica

educativa mundial ¿por qué?

Liderazgo

Clase

estudiantes aprendan.

• A nivel local, el liderazgo puede

contribuir a mejor resultados y

mayor equidad colaborando con

otros colegios y la comunidad

que le rodea

•Variable más importante despues

del profesorado.

Entorno

Escuela

Si los directores usan liderazgo pedagógico:

resultados positivos

6

6

Teacher-student relations

Collaboration among teachers

Number of countries that show

these benefits

17

13

10

7

0 10 20

Development plans to adress teachers' weaknesses

Greater recognition to teachers' participation in professional …

Greater recognition to innovative teaching practices

Recognition given to student outcome measures in appraisals

OECD (2009), Creating Effective Teaching and Learning Environments: First Results From TALIS, OECD, Paris.

Liderazgo escolar: una prioridad de

política educativa

• Tareas de administración y gestion

• Llevar un ‘pequeno negocio”

• Gestionar recursos económicos y humanos

Autonomía escolar, descentralización

La función del liderazgo ha cambiado mucho

• Una nueva cultura de evaluación

• Planificación estratégica, evaluación, medición

• Uso de datos para mejorar

Rendición de cuentas

• Dirección para el aprendizaje (instructional l.)

• Prácticas de ensenanza colaborativa

• Enfasis en resultados y en la diversidad

Nuevas formas de enseñar/aprender

Necesidad de invertir en

conocimientos y habilidades de

los directores actuales

La realidad: Un grupo pequeño de personas

con mucho potencial

62035790

6,000

8,000

10,000

Total Primary (ISCED 1) Secondary (ISCED 2-3)

21000 14535

4553

3775 3700

2,8042420

1770 17291286

1034737

251

,0

2,000

4,000

6,000

England

Spain

Austria

Sweden

Belgium (FL)

Ireland

Norw

ay

Israel

New Zealand

Denmark

Finland

Portugal

Northern Ireland

Slovenia

Belgium (FR)

La realidad: Un grupo de personas

mayores

Percentage of principals aged over 50

Necesidad de invertir

en sostenibilidad

La realidad: Los salarios de director@s, 2003

Diferencia porcentual entre salarios máximos de profesor@s y director@s

La realidad: Distintas personas participan en

proceso de decisión

25

29

6

43

13

20

6

27

33

26

57

13

22

10

15

7

Student Policies

Disciplinary policies

Assessment policies

Admittance

Curriculum and …

Textbooks

Teacher Dep Head Principal Board

31

16

3

7

2

1

0

0

21

15

8

15

9

3

1

2

11

28

38

51

41

38

16

16

4

11

23

23

12

16

9

8

0 25 50 75 100

Course content

Course offer

Financial resources

School budget

Budget allocation

Personal management

Hiring

Firing

Starting salaries

Salary increase

La realidad: formación y desarrollo de

dirección

Approaches to leadership training and development (2006)

Formación insuficiente

OECD (2009), Mejorar el liderazgo escolar : Políticas y prácticas, Paris

En México es urgente fortalecer la calidad

docente

Escuelas en Mexico tienen poca capacidad de

decisión

100%

Government only School and government School only

0%

50%

Mexico OECD

Mexico OECD

Mexico OECD

Mexico OECD

Mexico OECD

Mexico OECD

Mexico OECD

Hiring teachers Dismissing teachers

Establishing student assessment policies

Approving students for admission to the school

Choosing which textbooks are used

Determining course content

Deciding which courses are offered

Source: OECD (2007), PISA 2006: Science Competencies for Tomorrow’s World, OECD, Paris.

Pocas decisiones de las escuelas en México

Hungary

Bulgaria

Denmark

Estonia

Iceland

Norway

Poland

Slovenia

Figure 2.4. School autonomy factors (2007-08)

Determining teachers' salary increases Establishing teachers' starting salaries Selecting teachers for hire Firing teachers

En temas docentes

100 80 60 40 20 0 20 40 60 80 100

Malaysia

Italy

Turkey

Mexico

Brazil

Spain

Malta

Korea

Austria

TALIS Average

Australia

Portugal

Ireland

Slovak Republic

Belgium (Fl.)

Lithuania

Hungary

Countries are ranked in descending order of the percentage of teachers whose principal reported considerable responsibility held at the school for selecting teachers

for hire.

Source: OECD. Table 2.7.

% %

Los retos de hoy

La calidad de la dirección varía segun países

• Directores mayores (+ de la mitad tienen + de 50) contratados bajo un paradigma distinto

• Mayoritariamente contratos indefinidos (la sentenciade “por vida”?

• Falta de formación y desarrollo• Falta de formación y desarrollo

• Alto nivel de estrés y volumen de trabajo

Razones

• Falta de reconocimiento de nuevos roles y responsabilidades

• Distribución del liderazgo no está formalmentereconocida

• Falta de programas de formación coherentes

• Falta de evaluación y apoyo a los directores

Los retos del futuro immediato

Contratación: 15/22 países tienen dificultades

• Hungría: 1.2 solicitudes por puesto

• Irlanda: de 6 a 2 en el último decenio

• Inglaterra: 1/3 puestos re-anunciados

• Chile: dificultades para encontrar 5 finalistas

• Suecia: de1 y 2 en los 70 a 10 recientemente

Algunas razones : poca motivación

• Procesos de selección poco profesionales

• No hay esfuerzos de planificación de sucesión

• Los salarios no reflejan las responsabilidades extra en comparación con los profesores y maestros.

Liderazgo escolar: Las políticas

Liderazgo escolar

Redefinir lasresponsabilidades

leadership roles • Dar más autonomía pero acompañarla con apoyo

• Asegurarse que las responsabilidades estan biendefinidas y centradas en las prácticas de liderazgoenfocado en el aprendizaje. La tarea clave:enfocado en el aprendizaje. La tarea clave:

• Concentrarse en apoyar, evaluar y desarrollar al profesorado.

• Establecer objectivos de escuela, evaluar y rendiciónde cuentas.

• colaborar con otras escuelas para una mejora del sistema; Desarrollar marcos descriptivos.

• Establecer marcos que definen y distribuyenresponsabilidades (Chile, Ing.,).

Liderazgo escolar

Distribuir lasresponsabilidades

•Redistribuir responsabilidades para responder a retos de hoy en dia. modelos (Nor, Hol., Finl.)

• Posibilidad de contratar no-profesores• Posibilidad de contratar no-profesores

• Reconocer mediante incentivos a los queparticipan en equipos directivos.

• Ofrecer oportunidades de desarrollo parapotenciales directivos

• Aclarar la función de los consejos escolares, con incentivos, apoyo y formación para suparticipación.

Liderazgo escolar: Las políticas

Desarrollar el conocimiento y las

habilidades

• La formación continua, desde la formación inicialpasando por la “inducción” hasta la formacióncontinua, acompanando el las distintas etapas.continua, acompanando el las distintas etapas.

• Asegurar la coherencia en la oferta de distintasinstituciones. Distintas opciones posibles (Ing., Austria, Victoria)

• Utilizar una serie de repertorios para la formación, especialmente el “mentoring” y las actividadesformativas más próximas a la práctica. Teoria de Richard Elmore: En relación inversa al cuadrado de la

distancia al centro

Liderazgo escolar: Las políticas

Lograr que el liderazgoescolar sea una posición más

atractiva

• Profesionalizar los procesos de selección.

• Planificar la sucesión para asegurar un futuro con lideres de calidad, mediante identificación y formación

• Planificar la sucesión para asegurar un futuro con lideres de calidad, mediante identificación y formacióny participación en equipos de dirección.

• El salario: equiparables a otros sectores públicos, vinculando con contexto.

• Ofrecer perspectivas para el desarrollo profesional(rotación, contratos renovables, posibilidades de otrasvias alternativas en gobiernos locales, regionales..)

• Apoyo: evaluación y desarrollo profesional.

Las distintas dimensiones a tratar:

� Definición de funciones centradas en la mejora de los

resultados de las escuelas: Trabajar con los maestros

Liderazgo escolar: implicaciones para

MéxicoEl liderazgo escolar debe ser un tema prioritarioen Mexico porque puede ayudar a mejorar los resultados de las escuelas

� Dirección compartida: aclarar e incentivar

� Educación y formación específica

� Hacer que sea una profesion atráctiva:

• Profesionalizar la selección

• Salarios

• Carrera profesional

• Publicación: herramientas de trabajo

• Instrumento de formación profesional para

individuos o grupos, responsables de política

Mejorar el liderazgo escolar:

Herramientas de trabajoPara ayudar a analizar retos y medidas a tomar en Mexico

individuos o grupos, responsables de política

educativa, directores, maestros o grupos

interesados

• Para analizar sus políticas y prácticas de

dirección y liderazgo escolar actuales y

desarrollar medidas para el cambio de

acuerdo a su contexto especifico. instrumento

Características de las

escuelas de éxito:

relevancia del

liderazgo escolarliderazgo escolar

José Antonio ArdavínDirector

Centro de la OCDE en México para América Latina

Foro “Nuevos enfoques y competencias en la dirección de centros

educativos” IIDEAC

Ciudad de México | 16 de Abril de 2010

Publicación disponible en

www.ocde.org.mx