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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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Lezione 5 – Criteri di progettazione


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Gli elementi della progettazione organizzativa

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La progettazione organizzativa

... abbiamo definito la progettazione organizzativa come un processo decisionale articolato nello spazio e nel tempo e che è volto a far perseguire all’organizzazione gli obiettivi che essa si è prefissata.

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I criteri della progettazione organizzativa

Obiettivi

Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e verticale)

Meccanismi di coordinamento (delle attività specialistiche)

Meccanismi di controllo (dei risultati)

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Obiettivi

Divisione del lavoro (specializzazione orizzontale e

verticale)



MISURAZIONE DELL’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE

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Obiettivi




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Ø Gli obiettivi della progettazione sono connessi a quelli dell’organizzazione stessa, la quale è soggetta a requisiti di performance (posti spesso da attori con interessi contrastanti.. )

Ø La progettazione organizzativa deve soddisfare quindi due criteri:

§  Quello dell’efficacia (capacità di garantire il risultato collettivo)

§  Quello dell’efficienza (il risultato deve essere conseguito con il minore dispendio di risorse)

Gli obiettivi della progettazione organizzativa

.. sono sufficienti se c’è condivisone sulla prospettiva da adottare, esistono dati empirici ed è quindi agevole la misurazione della performance

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Ø altrimenti … ci affidiamo a norme di carattere morale dove assume rilevanza la preferenza espressa dai singoli sia interni che esterni:

§  Interni: massimizzare le aspettative individuali per aumentare la motivazione individuale

§  Esterni: collettività (es. Ospedale)

Ø Un ulteriore requisito è quindi quello dell’equità necessaria per massimizzare le preferenze di tutti gli attori coinvolti

Gli obiettivi della progettazione organizzativa

.. in questo caso l’efficacia progettuale si basa sulla fiducia che i terzi mostrano verso l’organizzazione e sulla reputazione

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Obiettivi




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Ø  Il problema organizzativo si configura come problema di divisione del lavoro e successivo coordinamento volto al perseguimento di un obiettivo comune

Ø  Il dibattito organizzativo si è concentrato sulle modalità ottimali di divisione del lavoro

Friedson propone tre modelli:

1.  Modello basato sul mercato (Smith) la divisione del lavoro discende dalla propensione dell’uomo allo scambio

2.  Modello basato sulla burocrazia (Durkheim) la divisione del lavoro può svolgersi solo tra membri di una società già costituita

3.  Modello basato sulla professione (Compte)

La divisione del lavoro

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•  Mercato –  la divisione del lavoro non deriva da una scelta umana ma è il

risultato finale di un processo di adattamento –  esiste una naturale propensione dell’uomo allo scambio –  il lavoro è diviso in relazione agli obiettivi individuali –  gli interessi sono contrapposti (economici) –  il coordinamento si ottiene attraverso il meccanismo del prezzo


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•  Burocrazia –  la divisione del lavoro non può che effettuarsi se non tra i

membri di una società già costituita –  contrariamente al “mercato” la divisione del lavoro è

condizionata da una azione propositiva dell’uomo –  il lavoro è diviso per l’azione di una coalizione dominante

posta a salvaguardia dell’obiettivo –  il coordinamento e il controllo si realizzano attraverso il

meccanismo gerarchico

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•  Professione –  alternativo al “mercato” ed alla “burocrazia”, sembra

contenerne alcuni aspetti –  il lavoro diviso sulla base delle professioni prevede come

figura centrale il “professionista” e non il dirigente (burocrazia) o il consumatore (mercato)

–  il lavoro è diviso in base alle competenze individuali rispetto alle esigenze dei “clienti” (per ogni necessità di produzione c’è una nicchia di specializzazione occupata da un professionista)

–  le regole sono poste attraverso un codice di comportamento etico (correttezza dell’azione professionale)

–  il controllo è di natura “sociale” –  agli incentivi economici si aggiungono l’ottenimento di rispetto,

approvazione, apprezzamento dei colleghi

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•  Progressiva specializzazione del lavoro –  industria e servizi (empowerment dei ruoli) –  superamento del modello taylorista (arricchimento dei

ruoli, allargamento delle mansioni, professionalizzazione e autonomia)

•  Adozione congiunta di soluzioni basate sul “mercato” e sul controllo “burocratico” –  modelli multidivisionali

•  Emergere di molti settori in cui professione e burocrazia convivono –  health care, società di professionisti (law firms, società

di ingegneria, etc.) –  settori science-based (es. biotecnology firms)


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Obiettivi


Modelli di coordinamento (meccanismi per il coordinamento)


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Gruppo

Mercato Agenzia

Fiducia

Norme

Autorità

Gerarchia Standardizzazione

Collegamenti laterali

Azione organizzativa

Modelli e meccanismi di coordinamento

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Ø  Affinché si possa parlare di organizzazione è necessaria una divisione del lavoro che deve essere poi ricomposta al fine di raggiungere un obiettivo comune;

Ø  E’ necessaria quindi l’interdipendenza tra le unità governata dai modelli di coordinamento, i quali risultano più o meno efficaci a seconda delle seguenti caratteristiche:

1.  Natura dell’interdipendenza

2.  Differenziazione tra le attività divise tra gli attori

3.  Certezza e incertezza nel realizzare le diverse attività

4.  Osservabilità dei comportamenti degli attori

5.  Disponibilità dell’informazione

I modelli di coordinamento

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•  Mercato

•  Autorità

•  Agenzia

•  Gruppo

•  Norme

•  Fiducia

Caratteristiche dei modelli

 Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione

 Medium informativo  Rete di comunicazione

I modelli di coordinamento

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Ø  Il coordinamento si ottiene tramite la ricerca di equilibrio tra coppie di attori tra loro indipendenti, ciascuno volto a massimizzare la propria utilità;

Ø  Può risultare ideale in presenza di tre condizioni

1.  Possibilità di scegliere tra diverse alternative d’azione (attori sostituibili)

2.  Attori indipendenti nelle scelte e nei comportamenti

3.  Equidistribuzione dell’informazione (per evitare comportamenti opportunistici)

I modelli di coordinamento: il mercato

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I modelli di coordinamento: il mercato

§  Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione: à a tutte le parti

§  Medium informativo: à prezzo

§  Rete di comunicazione: à decentramento informativo a decisori unilaterali

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I modelli di coordinamento: l’autorità

Ø  Alternativa al mercato, l’equilibrio si ottiene attraverso una comunicazione tra le parti che si accordano sulle modalità dello scambio

Ø  Tale meccanismo funziona se:

1.  Una delle due parti decide di cedere parte del proprio diritti di decisione ad un’altra parte che li assume in modo legittimo

2.  Può sussistere non solo tra coppie di attori, ma tra diversi attori contemporanemante (es. dirigente su uno o più dipendenti)

3.  Chi detiene la maggior parte dei diritti di decisione abbia gli elementi conoscitivi (informazioni) per poter indirizzare (e supervisionare) l’attività dell’attore sul quale l’autorità è esercitata

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Ø  Relazione di potere asimmetrica ma legittima

Ø  Osservabilità dei comportamenti del subordinato

Ø  Sospensione e cessione dei diritti di decisione

Ø  Accettazione delle decisioni prese da un altro attore

Ø  Tale accettazione si fonda su diverse basi di legittimazione (forme diverse di autorità)

§  tradizionale

§  carismatica (basata sulle qualità)

§  legale o “razionale” (es. legge)

Ø  Da questa radice emergono 5 tipi di autorità sperimentate nei sistemi organizzativi


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TIPI DI AUTORITA’ CARATTERISTICHE CONDIZIONI DI EFFICACIA

Basata sulla competenza Riconoscimento della competenza superiore

Si riconosce la competenza del

supervisore

Basata sull’efficienza della decisione Decisione complessa Efficienza

dall’accentramento

Arbitrale Presenza di conflitto Possibilità di riduzione

del conflitto di interesse

Basata sullo scambio efficiente

Presenza di un contratto complesso

Incertezza del datore di lavoro e rischio del

lavoratore

Basata sull’efficienza del controllo

Potenziale conflitto di interesse (free-riding)

Possibilità di riduzione del conflitto di

interesse


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Ø  Si fonda sulla cooperazione spontanea tra soggetti indipendenti, può insorgere eliminando l’opportunismo da parte degli attori dello scambio (Network, Distretti etc.)

Ø  L’eliminazione dei presupposti dell’opportunismo alla base del meccanismo del prezzo sono legati a tre fenomeni:

1.  le caratteristiche dell'attore economico

2.  le garanzie istituzionali

3.  lo svolgersi dei processi di scambio

Ø  Reputazione, ripetizione degli scambi, certificazioni di qualità, intermediari, enti di vigilanza (ISVAP), advisor etc.

Ø  Presupposto dei nuovi modelli organizzativi a “rete”

I modelli di coordinamento: la fiducia

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Ø Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione:

§  a tutte le parti

Ø Medium informativo:

§  reputazione

Ø Rete di comunicazione:

§  decentramento informativo a decisori multilaterali

I modelli di coordinamento: la fiducia

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Ø Modello in cui un attore “il principale” delega ad un altro attore “l’agente” il potere discrezionale di agire nel suo interesse dietro un corrispettivo;

Ø Chi detiene il diritto di azione (l’agente) ha informazioni superiori (a causa della asimmetria informativa vengono predisposti sistemi di incentivazione e di controllo)

Ø Esempi: consulenti aziendali, rappresentanti, rapporto medico-ospedale etc.

I modelli di coordinamento: l’ agenzia

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Ø Distribuzione dei diritti di decisione, controllo e azione: §  decisione al principale, azione all’agente;

Ø Medium informativo: §  Incentivo;

Ø Rete di comunicazione: §  asimmetria informativa e decisione unilaterale;

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Rapporto di agenzia Schema di incentivazione

Rapporto azionisti – management Piani azionari top management;

Rapporto tra livelli di management Incentivazione basata su obiettivi (MbO)

Rapporto azionisti – lavoratori Incentivi di sistema legati alla performance

complessiva dell’organizzazione

Rapporto management – lavoratori Incentivi economici legati al rendimento

individuale;


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Ø Meccanismo che opera quando sono presenti una pluralità di attori specializzati che cooperano per realizzare “task”;

Ø Condizioni per il funzionamento §  non devono esistere conflitti di interessi tra i membri del

gruppo, ma non costituisce invece un problema la presenza di conflitti sui problemi che si trattano;

§  il numero di attori che partecipano alle decisione o alle azioni di gruppi non può essere troppo ampio;

§  in condizioni di pressione eccessiva tempi di azione il gruppo potrebbe non risultare efficace.

I modelli di coordinamento: il gruppo

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Ø  Il coordinamento si realizza per effetto di variabili cognitive legate a modelli di comportamento a cui è attribuita validità a fronte della loro efficacia in alcune situazioni;

GRADO DI

FORMALIZZAZIONE

AMBITO DI APPLICAZIONE Organizzativo Inter-organizzativo

Alto Basso

Organigramma Mansionario Procedure Regole

Contratti

Cultura organizzativa

Cultura di sfondo

I modelli di coordinamento: le norme, i miti, le regole e le routines

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Autorità

Gruppo

Mercato Agenzia

Fiducia

Norme

Gerarchia Standardizzazione

Collegamenti laterali


I modelli e meccanismi di coordinamento

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Ø Soluzione gerarchica (autorità)

Ø Standardizzazione

Ø Collegamenti laterali –  formali –  informali

I meccanismi operativi di coordinamento nelle organizzazioni

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piatta alta

la forma della struttura

è una scelta di macrostruttura

La Gerarchia

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•  economie di specializzazione a livello verticale

•  profondità del controllo gerarchico

•  motivazione per le prospettive di carriera

•  riduzione del carico di supervisione

•  coinvolgimento nel processo decisionale

•  costi di struttura •  costi di perdita di controllo •  distorsioni nei processi di

comunicazione involontari e volontari

•  lentezze nei processi di comunicazione

•  rigidità al cambiamento •  demotivazione dovuta alla

pesantezza della linea gerarchica o possibilità di carriera non meritocratiche

VANTAGGI SVANTAGGI

La Gerarchia: strutture alte

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Ø Riguarda la distribuzione del potere decisionale

Ø Viene regolato agendo su: –  numero delle decisioni; –  contenuto delle decisioni (“oggetto” e criticità); –  margini di discrezionalità; –  processo decisionale; –  stimolo, informazione, consiglio, scelta,

autorizzazione, implementazione, controllo.

La Gerarchia: il grado di accentramento

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•  orientamento e prospettiva più generali

•  sfruttamento delle competenze del vertice

•  minori costi di struttura •  rapidità di risposta a

problemi non scomponibili •  minori spinte centrifughe •  equilibrio di potere

•  sovraccarico del vertice (tipo di problemi, tempestività, qualità della risposta)

•  lentezza di risposta a problemi scomponibili

•  non coincidenza informazioni-decisioni (consapevolezza delle condizioni locali)

•  possibilità di responsabilizzazione limitata

•  scarso sviluppo di competenze manageriali

•  problemi di motivazione

VANTAGGI SVANTAGGI

La Gerarchia: il grado di accentramento

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Ø Standardizzazione delle norme culturali: –  deontologia professionale; –  cultura di sfondo;

Ø Standardizzazione delle capacità: –  indottrinamento e specializzazione professionale;

Ø Standardizzazione dei processi: –  programmi di lavoro, procedure, routines,

formalizzazione dei processi;

Ø Standardizzazione degli output: –  formalizzazione degli output, conformità;

La Standardizzazione

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Alto Basso

Basso Sistemi informativi

Contatti diretti

Task Force

Integratori full-time

Team

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cess

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Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane

Alto

Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale

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•  Ruoli individuali –  integratori full-time – Brand manager, product manager

•  Lavoro in team – Temporanei – Permanenti

•  Il progetto e il programma

Collegamenti laterali formali

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Presidente

Finanza

Contabile finanziario

Analista di budget

Contabile gestionale

Progettazione

Responsabile sviluppo prodotto

Disegnatore tecnico

Progettista elettrico

Acquisti

Buyer

Buyer

Buyer

Marketing

Ricercatore di marketing

Specialista pubblicitario

Pianificatore di mercato

Project Manager Nuovo prodotto

B


A


C

Collocazione dei project manager nella struttura funzionale

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Capo ingegnere attrezzature

controllo acque

Vicepresidente progettazione

Servizio clienti, acquisti, manager di

produzione

Supervisore generale fonderia

Vicepresidente produzione

Supervisore generale officina

Supervisore spedizione e deposito

Manager vendite attrezzature controllo acque

Vicepresidente marketing

Manager export attrezzature tessili

Manager produzione

Capo ingegnere attrezzature tessili

Supervisore generale acciaio inossidabile

Manager vendite domestiche attrezzature tessili

Presidente

Team di prodotto controllo acque

Team di prodotto tessile

Team utilizzati per il coordinamento orizzontale alla Rodney Hunt Company

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•  Contatto diretto

•  Riunioni, telefono, e-mail, intranet

•  Sviluppo comunità di pratiche (communities of practices)

Collegamenti laterali informali

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La divisione del lavoro, e la successiva ricomposizione, possono essere affrontate su tre livelli:

Ø  PROGETTAZIONE MICRO-STRUTTURALE: si riferisce all’individuo come attore organizzativo, l’oggetto dell’azione progettuale è la mansione (job).

Ø  PROGETTAZIONE MESO-STRUTTURALE: si realizza a livello di gruppo di individui che cooperano in base ad una divisione del lavoro predeterminata o auto-regolata, l’oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni.

Ø  PROGETTAZIONE MACRO-STRUTTURALE: fa riferimento all’insieme dei gruppi di lavoro, si focalizza sull’organizzazione nel complesso.

I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sugli attori

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Il suo disegno dipende da: Ø  la struttura interna del sistema di attività Ø  la complessità del sistema di attività Ø  il livello di responsabilità assegnato alla mansione

(valore aggiunto governato) Ø  l’autonomia decisionale (% tempo di utilizzo della

discrezionalità) Ø  le condizioni sociali Ø  le condizioni fisiche

Divisione del lavoro orizzontale = varietà della mansione Divisione del lavoro verticale = grado di autonomia decisionale

Progettazione micro-strutturale

La mansione è l’insieme di compiti, di attività e di obiettivi (task) assegnati al singolo attore.

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Progettazione meso-strutturale

Oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni assegnate ad una unità organizzativa e l’obiettivo è quello di realizzare la specializzazione orizzontale e verticale nel sistema organizzativo

Specializzazione orizzontale (o dipartimentalizzazione):

Definizione delle unità organizzative sulla base di aggregazione di mansioni elementari o disarticolazione di attività globali

Specializzazione verticale:

Individuazione delle relazioni di dipendenza e di riporto gerarchico fra unità organizzative (centralizzazione vs decentramento dei poteri, lunghezza della gerarchia, n° livelli formali)

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Progettazione macro-strutturale

Il risultato dell’azione progettuale è la forma organizzativa

Occorre ricercare: Ø  Coerenza interna fra le diverse variabili progettuali

Ø  Coerenza esterna (ambiente, strategia, cultura, etica etc.)

Ø  Complementarietà tra variabili strutturali e situazionali

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Ø  I comportamenti organizzativi attesi e le performances organizzative non dipendono solo dalle caratteristiche degli attori, ma anche dalle relazioni che caratterizzano i legami tra essi ai diversi livelli;

Ø  La progettazione organizzativa dunque si muove su diversi livelli di analisi:

1.  Il livello delle relazioni interpersonali tra singoli attori (di tipo formale o informale)

2.  Il livello delle relazioni intra-organizzative (interazione tra mansioni o insiemi di mansioni)

3.  Il livello delle relazioni inter-organizzative (flussi di informazioni, risorse, competenze)

I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sulle relazioni tra attori

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Attori Focalizzazione sull’attore Focalizzazione sulle relazioni

Livello Oggetto Unità di analisi Livello Oggetto Unità di

analisi Individui Micro Mansione Compito Inter-

personale


Relazioni tra persone formali

e informali Gruppi Meso Specializza-

zione orizzontale e

verticale Mansioni o insiemi di mansioni

Intra-organizzativ

o Relazioni

formali tra unità organizzative e

informali tra gruppi

Organizzazioni Macro Forma organizzativa Insiemi di

attività Inter-organizzativ

o Relazioni formali e

informali tra organizzazioni

Popolazioni di organizzazioni

Popolazione

Struttura esterna Impresa

I livelli di progettazione organizzativa: sintesi

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Nella prospettiva della progettazione razionale, l’attenzione deve orientarsi ad affrontare le scelte inerenti le dimensioni strutturali dell’organizzazione:

ü  Il livello di specializzazione

ü  Il livello di centralizzazione

ü  La professionalizzazione del lavoro

ü  L’utilizzo della gerarchia

ü  Gli indicatori di personale

ü  Il livello di formalizzazione del sistema

Le dimensioni strutturali

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•  Il numero di unità organizzative nell’ambito delle quali il lavoro complessivo è diviso (al crescere della specializzazione il numero di compiti assegnati alla singola mansione è ridotto)

•  Economie di specializzazione (progressivo apprendimento) e quindi riduzione dei costi medi unitari di produzione

•  Riduce la possibilità di far ricorso a produzioni congiunte

•  Esigenze di interazione e integrazione tra le unità organizzative

Il livello di specializzazione

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•  La scelta di concentrazione o devoluzione del potere di decisione (se l’attività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerarchia parliamo di decisione centralizzata, viceversa decentrata)

•  Vantaggi e svantaggi vanno analizzati rispetto ai contesti di riferimento (es. Ospedali), il decentramento favorisce la flessibilità della risposta ma genera incertezza e riduce l’efficienza complessiva

•  A elevata centralizzazione delle decisioni corrispondono flussi informativi verticali (ordini), invece quanto più le decisioni sono decentrale tanto maggiori saranno le relazioni di natura orizzontale formali e o informali

Il livello di centralizzazione

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•  Il livello di formazione e indottrinamento del personale

•  E’ riferibile alla singola persona o all’insieme di persone presenti nell’organizzazione (es. % laureati / tot. dipendenti)

•  Maggiore è l’autonomia, maggiore dovrebbe essere il livello formativo richiesto

•  Più le persone assumono controllo sul proprio lavoro, tanto più le relazioni saranno poco prevedibili e progettabili a priori

La professionalizzazione

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•  Il livello di specializzazione verticale del lavoro e, di conseguenza, il numero di livelli decisionali nei quali si articola la struttura

•  Descrive i riporti gerarchici e l’ampiezza di tali riporti (span of control)

•  Più il controllo è ampio, minori saranno i livelli gerarchici nella struttura

L’utilizzo della gerarchia

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•  La scelta dei rapporti tra le diverse tipologie di personale (impiegatizio, dirigente, operativo etc..) tra le diverse funzioni (amministrazione, produzione, logistica etc..) e in relazione al ruolo nel processo produttivo

•  Esempio: personale amministrativo / personale sanitario (indicatore di efficienza organizzativa)

•  Esempio: personale medico / personale infermieristico (indicatore di efficacia e qualità)

Gli indicatori di personale

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•  L’ ammontare di documentazione scritta riguardante le modalità con cui l’organizzazione opera (procedure, mansionari, i documenti di programmazione eco-fin, standard..)

•  A maggiore formalizzazione corrisponde alta rigidità e efficienza (..ma poca flessibilità)

•  Solitamente sono necessari livelli alti quando il personale ha un livello di qualificazione basso, viceversa è contenuta se in presenza di professionisti

•  Contenuta nelle organizzazioni che operano in contesti fortemente competitivi e dinamici che implicano flessibilità e tempestività

Il livello di formalizzazione delle attività

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•  Funzionale

•  Divisionale

•  Per progetti

•  A matrice

•  Forme ibride

I modelli

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