o processo de desenvolvimento do produto
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O Processo de Desenvolvimento do ProdutoTRANSCRIPT
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O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Texto elaborado por Marcos Vinícius de Barros, Whirlpool
2.1 - Conceitualização do Processo de Desenvolvimento de Produtos
O desenvolvimento de novos produtos para o mercado tem se tornado um dos
processos mais importantes para a competitividade industrial. O aumento da concorrência, as
mudanças tecnológicas, a redução dos ciclos de vida dos produtos e a maior exigência por
parte dos consumidores tem demandado das empresas agilidade, produtividade e alta
qualidade que dependem da eficiência e eficácia da empresa neste processo (BARROS
FILHO, 2008).
Rozenfeld et al. (2006) definem desenvolvimento de produtos como “um conjunto de
atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de
produto da empresa, chegar as especificações de projeto de um produto e de seu processo de
produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo”.
Outra definição para desenvolvimento de produtos é dada por Clark e Fugimoto
(1991) como “o processo de desenvolvimento de produtos é o processo pelo qual uma
organização transforma oportunidades de mercado e de possibilidades técnicas em
informações à produção de um produto comercial”.
Considera-se parte do desenvolvimento de produtos as atividades de acompanhamento
em todo o ciclo de vida do produto, suas atualizações e mudanças até a sua descontinuidade
perante o mercado, considerando inclusive a produção de peças de reparo após sua
descontinuidade para o mercado, por um período pré-estabelecido.
Importante salientar que o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é uma
atividade cross-functional na empresa, pois todas as áreas da organização se encontram
envolvidas no processo, desde a área de marketing que coleta as oportunidades de mercado
passando pela Engenharia, Área Financeira e Manufatura até a área de Vendas que
comercializa o produto final. As atividades do PDP influenciam ou são influenciadas por
todas as áreas da empresa. Neste sentido a integração das informações e decisões aumenta a
importância de coordenação e comunicação entre as áreas.
2.1.1 - Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produtos
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Clark & Wheelwright (1993) classificam os projetos de desenvolvimento em relação
às mudanças que o projeto representa em relação a projetos anteriores em:
Projetos Radicais (breaktrough): são os que envolvem significativas modificações no
projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova família ou nova
categoria de produtos para a empresa. Neste caso são incorporadas novas tecnologias e novos
materiais, os quais requerem um novo processo de manufatura.
Projetos plataforma ou próxima geração: Projetos que apresentam alterações
significativas no projeto do produto ou do processo, sem a introdução de novas tecnologias ou
materiais, mas representando um novo sistema de soluções para o cliente. Este novo sistema
pode representar uma nova geração de produto, ou família de produto para a empresa. Este
projeto representa uma estrutura básica modular padronizada que será comum a outros
produtos da empresa.
Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e
processos que são derivados, híbridos ou com pequenas alterações em relação aos projetos
existentes. Estes projetos incluem versões de redução de custo de um produto e projetos com
inovações incrementais nos produtos e processos. Como partem de projetos existentes
requerem menos recursos.
2.1.2 - Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos
O impacto da capacidade técnica no desenvolvimento de produtos não é simplesmente
uma questão de boas práticas de manufatura. Também é relevante a integração dessa
capacidade com outras habilidades necessárias na empresa. Uma delas é a capacidade
gerencial para conduzir o projeto na empresa, que se refere às atividades envolvidas em todo
o processo de desenvolvimento de produto tais como organização e integração dos times de
projeto, liderança de projeto, gerenciamento sênior de projetos, integração com clientes e
fornecedores, integração das áreas da empresa e processos de tomada de decisão e alocação de
recursos.
Para Clark & Fujimoto (1991) e Clark & Wheelwright (1993), fatores tais como o
trabalho em equipe, a forma de liderança e condução do projeto na companhia, o
envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultâneo e integrado, e a
capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e início da
produção exercem uma influência significativa no desempenho do processo.
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Griffin (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas práticas
das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que são: a utilização de
processos formais e estruturados com revisões de fase e com um conjunto integrado de
ferramentas (por exemplo, o QFD) e a utilização de estratégias de desenvolvimento tanto no
âmbito de planejamento quanto de projeto.
Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratégia de desenvolvimento,
tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunicá-la
claramente às pessoas da empresa.
Brown & Eisenhardt (1995) identificam quatro fatores críticos que influenciam o
gerenciamento e o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos: time de projeto,
líder de projeto, gerência e envolvimento de fornecedores e clientes.
O grupo deve ser composto por pessoas de vários setores funcionais da empresa, deve
haver um facilitador atuante que integra e mantêm a comunicação entre os integrantes e os
outros setores da empresa. Assim como, não deixa de ser importante que os membros do time
tenham afinidade e atuem no sentido de cooperarem uns com os outros.
As atuais pesquisas indicam que a melhor forma de se organizar o trabalho do time de
projeto é no sentido de integrar as atividades, fazendo uma sobreposição das fases de
desenvolvimento e dando maior ênfase às fases inicias, tornando-as mais longas. Com relação
ao processo de trabalho, é importante que haja um grande fluxo de informações internamente,
entre os membros e processos do projeto e entre toda a empresa e também, desta com seu
ambiente externo. A comunicação é um fator positivo, pois facilita a relação entre os
integrantes do grupo de projeto e possibilita o surgimento ou mesmo absorção de novas
idéias.
Quanto à influência que o líder de projeto exerce na gestão do PDP, é importante
salientar que sua existência é de extrema importância pois, o líder funciona como uma ponte
entre o time de projeto e a alta administração da empresa, resolvendo conflitos e isolando o
time de problemas exteriores. É ainda responsável por prover recursos ao projeto, um bom
ambiente de trabalho e uma visão ampla sobre o caminho que todos integrantes devem seguir.
O líder de projeto deve ter poder, no sentido de ser responsável por tomadas de
decisões, ter autoridade organizacional e com isso, ter autonomia para resolver conflitos e
direcionar todos os membros do grupo do projeto. É importante que ele também tenha uma
visão ampla e global do projeto e consiga transmitir isto para os outros integrantes, além de
possuir habilidade em gerenciar pequenos grupos.
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A gerência é fundamental ao desempenho do processo pois além de providenciar
recursos ao time de projeto, sejam eles materiais ou políticos, ela sustenta as decisões do
grupo e procura apoio em toda a empresa, sendo também responsável pela geração do
conceito do produto já que auxilia no processo de comunicação e fluxo de informações.
Assim, a participação do gerente sênior afeta o desenvolvimento em termos de qualidade,
rapidez, produtividade e conceito do produto.
O envolvimento de fornecedores e clientes é outro fator que tem se revelado como de
extrema importância ao sucesso do processo de desenvolvimento. A participação de
fornecedores desde as fases iniciais do PDP diminui o lead time do projeto e aumenta a
produtividade já que alguns problemas podem ser antecipados devido à colaboração de uma
equipe de desenvolvimento dos fornecedores. Já o envolvimento dos clientes faz com que a
elaboração e geração do conceito do produto seja melhorada, atendendo de forma específica
as necessidades e expectativas do consumidor.
2.1.3 - O Escopo do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
Como o Processo de Desenvolvimento de Produtos abrange atividades de praticamente
todas as áreas da organização e de suas cadeias de suprimentos e de distribuição, é muito
importante o enfoque da estruturação e gestão do desenvolvimento de produtos. Devem ser
considerados dois aspectos para o enfoque da estruturação e gestão de desenvolvimento de
produtos: o conceito de processo e o fluxo de informações.
O gerenciamento eficaz do fluxo de informações é muito importante para o processo
de desenvolvimento de produtos, pois o processo se inicia em marketing que identifica
necessidades não atendidas junto aos consumidores, e é gerado um fluxo que passa pela área
de design, engenharia, manufatura, vendas e serviços. Embora todas estas áreas estejam
envolvidas no projeto as informações de entradas e saídas de conhecimento são importantes
para o processo de desenvolvimento.
A visão do PDP como fluxo de atividades e de informações permite compreender as
ligações críticas entre as áreas da empresa, e entre a empresa e o mercado, os fornecedores, as
fontes de informações tecnológicas e as instituições de regulamento do produto.
Segundo Hansel & Lomnitz (1987), Litke (1991), Mbag apud Kienitz (1995),
O’connor (1994) e Rosenau (1990), existem três formas possíveis de organizar o
desenvolvimento de produtos: organização por influência ou funcional, organização matricial
e organização por projeto pura.
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a) Organização do Desenvolvimento de Produtos por Influência ou Funcional : Neste tipo
de organização, cada área de conhecimento (como por exemplo, projeto elétrico, projeto
mecânico, qualidade, manufatura, suporte ao cliente, etc.) é colocada em departamentos
diferentes. O planejamento e execução de projetos são comandados pelas funções de linha.
Assim, os profissionais de diferentes departamentos têm pouco contato entre si, resultando em
uma fraca integração, já que não existe a formação de uma equipe de projeto com um
responsável por todo o desenvolvimento. Em alguns casos, pode até existir um coordenador
de produto, entretanto sua responsabilidade é limitada como consultor, moderador ou
informador. Neste tipo de arranjo organizacional, não há alteração na estrutura funcional da
empresa. Entretanto, nota-se que existe uma carência quanto presença de um responsável
com poder diretivo. É comum a existência de problemas devido à necessidade deste tipo de
arranjo precisar lidar com diversos projetos simultaneamente e também, devido à falta de uma
visão global do projeto;
b) Organização do Desenvolvimento de Produtos Matricial: Este arranjo organizacional é
caracterizado pela sobreposição da organização estrutural tradicional à organização de projeto
da empresa, funcionando paralelamente ao fluxo do processo de desenvolvimento de
produtos. Existe uma equipe multidisciplinar de projeto que possui vida finita, planeja e
coordena suas atividades, sendo que seus integrantes continuam seu trabalho em suas funções
de linha. Ao final de cada projeto, o grupo se dissolve e seus membros voltam a se dedicar
apenas a seu trabalho na estrutural formal da empresa. Como vantagem pode ser citado a
existência de um fluxo de informações mais eficiente com decisões mais concretas, o não
comprometimento das funções de linha e a transferência de conhecimento entre a estrutura
tradicional e a estrutura de projeto já que as pessoas envolvidas atuam nas duas áreas.
Entretanto, os membros da equipe multidisciplinar podem ter acúmulo de serviço e podem
surgir atritos entre a gerência funcional e a de projeto;
c) Organização do Desenvolvimento de Produtos Pura: O arranjo organizacional por projeto
puro conta com uma equipe multidisciplinar que possui vida finita e permanece numa unidade
organizacional autônoma até se dissolver ao final de cada projeto. Todas as pessoas
envolvidas se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de produtos e abandonam suas
funções de linha. Existe um único responsável que é o gerente de projeto que coordena todas
as atividades, sendo responsável pelo sucesso do grupo e do projeto. Neste tipo, o fluxo de
informações e a comunicação entre os integrantes da equipe são facilitados já que não existem
barreiras interdepartamentais. Assim, a tomada de decisão é mais simples e não existem
conflitos. Outra vantagem é a não existência de comprometimento com outras tarefas, as
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pessoas trabalham apenas no projeto de desenvolvimento e se ocupam dele em tempo integral.
Como desvantagens têm-se a possibilidade da falta de recursos destinados apenas ao projeto,
assim como dificuldades políticas na realocação dos funcionários após a dissolução do grupo.
Rosenau (1990) ainda propõe mais duas outras formas organizacionais alternativas
chamadas híbridas e times dedicados de projeto. O arranjo organizacional híbrido pode ser
caracterizado como um arranjo funcional com algumas mudanças. A partir deste ponto de
vista, tem-se: arranjo organizacional híbrido com um gerente comercial e o arranjo
organizacional híbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos.
No primeiro tipo, há a presença de um gerente de desenvolvimento de produtos a
quem os gerentes da área comercial e de engenharia devem responder. Assim, esses
departamentos ficam mais integrados e aumenta a cooperação entre eles. Entretanto, a relação
destes com outros departamentos como o departamento de manufatura não sofre qualquer
melhora, prevalecendo a ausência de fluxo de informações e de comunicação. O arranjo
organizacional híbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos tem
como característica a fusão entre os departamentos de engenharia e de produto. Neste arranjo,
a desvantagem é a falta de integração com os departamentos de marketing e produção.
A última forma alternativa proposta por Rosenau (1990) é chamada de times
dedicados de projeto os quais não possuem vida finita e seus membros não possuem funções
de linha. Este tipo de arranjo é o menos prejudicial ao PDP, pois se dedica exclusivamente à
este e é eficiente se a empresa tiver grandes investimentos em P&D. Porém, a permanência
das mesmas pessoas no time é um fator negativo já que é interessante sempre a renovação do
grupo, gerando novas idéias. Outro ponto não favorável é o aumento nos custos.
2.1.4 - Metodologias e Ferramentas de Apoio à Gestão do PDP
Quanto aos recursos que auxiliam o processo de desenvolvimento, podem-se citar
diversas ferramentas e metodologias de apoio à gestão do desenvolvimento de produtos que
podem ser utilizadas por uma empresa visando alcançar um desempenho superior. As
metodologias estatísticas possuem a finalidade de auxiliar no diagnóstico de problemas da
qualidade de produto, na identificação das causas e no desenvolvimento de soluções, tendo
como base o uso de dados numéricos. Pode-se citar: Confiabilidade, FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) e Método Taguchi (Delineamento de Experimentos). Já as metodologias
organizacionais auxiliam na coordenação, gerenciamento e integração das atividades e
informações pertinentes ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, tendo como base
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dados de linguagem. Destacam-se: QFD (Quality Function Deployment), DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly) e Engenharia Simultânea.
Além dessas metodologias, pode-se citar o Benchmarking, que permite posicionar a
capacidade competitiva do produto da empresa em relação aos concorrentes e os sistemas
CADAM (Computer Aided Design And Manufacture), uma ferramenta computacional de
projeto e auxílio nas atividades de projeto, de novos produtos ou de melhorias dos produtos já
existentes, bem como na realização de simulações, contribuindo, dentre outras coisas, para a
redução do ciclo projetar-construir-testar. A escolha e aplicação apropriada destas ferramentas
e metodologias, segundo as necessidades de cada empresa, é uma tarefa complexa por
envolver variáveis estratégicas, organizacionais, de tarefa, de características específicas do
produto e das pessoas diretamente envolvidas.
2.2 - Modelos de Processo de Desenvolvimento de Produtos - PDP
2.2.1 – Modelo de Desenvolvimento de Produtos Stage-Gate de Cooper
A visão do PDP como fluxo de atividades e de informações permite compreender as
ligações críticas entre as áreas da empresa, e entre a empresa e o mercado, os fornecedores, as
fontes de informações tecnológicas e as instituições de regulamento do produto. Na figura 1
Cooper (1993) mostra o modelo de desenvolvimento de produtos em fases.
Figura 1: Desenvolvimento de produtos. (Cooper,1993)
Segundo Valle e Bustelo (2009) as companhias tem reorganizado seus processos de
desenvolvimento de produtos em etapas seqüenciais, com o objetivo de existir uma mínima
interação através dos departamentos envolvidos e atividades requeridas para o
desenvolvimento de produtos.
A primeira concepção do processo de Fases e Gates foi desenvolvida após a segunda
guerra mundial pelo governo dos Estados Unidos da América. Na época existia uma
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necessidade forte de se gerenciar o imenso número de projetos de defesa. Um grupo grande de
consultores desenvolveu o complexo sistema de desenvolvimento dos mísseis Polaris, os
quais demandaram um método complexo de sincronização e gerenciamento de risco.
O processo Fase/Gate atinge a colaboração cross-functional pela criação e definição
de um grupo de tarefas que devem ser realizadas dentro de sucessivas fases como um esforço
de desenvolvimento. Estas tarefas requerem a participação de todas as disciplinas core, e
usualmente incluem atividades de redução de risco e outras essenciais considerações para
garantir o bom andamento do projeto.
Quando as tarefas dentro de cada uma das fases é finalizada, um revisão do status do
projeto é realizada com os gerentes superiores, nesta revisão são verificados os riscos do
projeto, bem como se os objetivos do projeto nesta fase foram alcançados. Se tudo estiver
indo bem, os objetivos financeiros e técnicos forem alcançados, a revisão com o grupo de
gerentes sênior autoriza o projeto a se mover para a próxima fase. Estas revisões acontecem
até o produto ser disponibilizado para comercialização.
Em alguns casos o projeto pára ou é morto se o risco for alto ou não atenda aos
objetivos financeiros da empresa. As fases representam um fluxo contínuo de esforço desde a
concepção e planejamento inicial do produto, passando pelo projeto detalhado, e finalmente
no teste de qualificação e produção do modelo finalizado.
2.2.1.1 – Considerações sobre o Modelo de Fase-Gate na fase inicial do projeto
O modelo apresenta um processo de decisão no final de cada fase do projeto, esta
decisão (gate) necessita de uma aprovação para se poder avançar para a fase seguinte no
desenvolvimento do projeto. Este processo de decisão e o fluxo de Fase-Gate tornaram-se
padrão em muitos dos modelos de PDP em uso atualmente.
O modelo proposto por Cooper et al (1986) foi baseado em pesquisa, através da
entrevista com gerentes de varias empresas, abordando as experiências e sugestões dos
mesmos dentro do processo de desenvolvimento de produtos. Contudo, se percebe uma
ausência de análise mais profunda das interações e informações no início do projeto, não
ficando claro a contribuição desta fase na melhoria do TtM do projeto. Porém o modelo serve
de base como conceito para que outros autores evoluíssem no uso da proposta Fase –Gate e
os desdobramentos e interações existentes dentro e entre estas fases.
2.2.2 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Clark e Fujimoto
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Clark e Fujimoto (1991) desenvolveram um modelo baseado no modelo Fase-Gate de
Cooper et al (1986) que apresenta quatro estágios de desenvolvimento do produto, que são: a
geração de conceito, o planejamento de produto, a engenharia de produto e a engenharia de
processo como mostra a figura 2.
Figura 2: O Modelo de Clarck e Fujimoto. (Clarck e Fujimoto ,1991)
Na fase do conceito de produto, se tem as informações sobre a definição do produto.
Estas informações estão relacionadas à funcionalidade, estética e ergonomia e são
especificadas de acordo com a visão do consumidor. Esta fase utiliza informações sobre
mercados futuros, possibilidades técnicas e outros resultados de pesquisas. A fase seguinte
trata da definição dos parâmetros, materiais e componentes mais adequados por meio de
estudos de viabilidade física, econômica e financeira. O planejamento do produto define as
especificações para o Desenvolvimento de Produto detalhadamente. A fase referente à
engenharia de produto no modelo de Clark e Fujimoto (1991) traduz as informações do
desenvolvimento de produto de forma mais detalhada ainda. O produto é decomposto em
componentes que são desenhados e depois transformados em protótipos, e são testados até a
aprovação do produto.
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A fase de engenharia do processo no modelo de Clark e Fujimoto realiza projetos
compatíveis aos processos já existentes no chão-de-fábrica da empresa. Para tanto, é realizado
o projeto da planta, de software e do trabalho em si.
2.2.2.1 - Considerações sobre o Modelo de Clarck e Fujimoto na fase inicial do projeto
Clarck e Fujimoto (1991) argumentam que, mais que os investimentos e recursos
empregados, o que diferencia as empresas bem sucedidas no desenvolvimento de seus
produtos é a consistência do padrão global do sistema de desenvolvimento, o que envolve a
estrutura organizacional, a capacidade técnica, processos de resolução de problemas, cultura,
estratégia e também a gestão do nível de detalhes das atividades. Portanto, todos os pontos
abordados pelos autores são importantes para um bom andamento da fase inicial do projeto,
porém considera-se importante nesta fase também uma avaliação ampla e simultânea do
Conceito do Produto, Projeto de Produto e Projeto de Processo. Na visão dos autores o
modelo proposto é apresentado em fases seqüenciais e distintas, o que pode gerar a perda de
oportunidades de ganho de velocidade e custo no produto final devido a não abordagem
simultânea do projeto do produto e do processo fabril na fase inicial. A compatibilidade do
novo produto a ser desenvolvido aos processos fabris já existentes na organização proposto
pelos autores, pode reduzir também a possibilidade de ganhos no custo industrial do novo
produto a ser desenvolvido.
2.2.3 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Clark e Wheelwright
Clark e Wheelwright (1993) desenvolveram um modelo de desenvolvimento de
produtos composto de cinco fases – o desenvolvimento do conceito, o planejamento do
produto, a engenharia do produto e do processo, a produção-piloto e o aumento gradativo de
produção. Nas duas primeiras fases, há uma combinação das informações sobre as
oportunidades oferecidas pelo mercado, os movimentos dos concorrentes, as possibilidades
técnicas e os requisitos de produção. Essa combinação tem como objetivo gerar a arquitetura
do novo produto.
No modelo os autores propõe testar o conceito antes da aprovação do mesmo. Com o
conceito aprovado, a próxima fase engloba a engenharia do produto e de processo e as suas
atividades (desenvolvimento do projeto, desenvolvimento de ferramentas necessárias à
produção e a construção de protótipos). A fase seguinte é a produção-piloto. Ela envolve a
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construção e os testes dos meios de produção, com o objetivo de preparar ferramentas,
equipamentos e fornecedores para a produção comercial.
A última etapa determina a produção comercial, e o aumento do volume de produção é
gradativo. A seguir na figura 3 é mostrado o modelo detalhado de Clarck e Wheelwright.
Figura 3: O modelo de Clark e Wheelwright. (Clarck e Wheelwright,1993)
2.2.3.1 - Considerações sobre o Modelo de Clarck e Wheelright na fase inicial do projeto
Segundo Clarck e Wheelwright (1993) um dos obstáculos para se alcançar a rapidez, a
eficiência e a qualidade é a complexidade e a incerteza que confronta os profissionais da
engenharia, marketing e manufatura, ou seja, a gestão do processo de desenvolvimento é
bastante complexa, pois durante o desenvolvimento de produtos, a empresa depara com
diversas escolhas e decisões. Além disso, a gestão do desenvolvimento engloba diversos
aspectos tais como a estratégia de desenvolvimento, a organização como um todo (cultura,
formas organizacionais, aprendizagem, liderança) habilidades técnicas, estrutura de etapas e
recursos que auxiliam o processo.
Outro ponto diz respeito à argumentação de Clarck e Wheelwright (1993) sobre
estratégia tecnológica, a qual segundo os autores deve contemplar o foco, as fontes de
capacitação e o momento e freqüência de implantação das inovações. Segundo PORTER
(1992), a estratégia tecnológica é o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e
uso da tecnologia, constituindo um ingrediente essencial de sua estratégia competitiva. Ou
seja, objetiva orientar a empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da capacidade
tecnológica para obtenção da vantagem competitiva.
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Primeiramente, é na fase inicial do projeto que deve ser definido o foco de mudança
ou desenvolvimento técnico. A tecnologia deve incluir o know-how necessário para a empresa
Esta pode ser desenvolvida internamente, através de investimentos em recursos
human
atégia tecnológica, e tem efeito direto na
fase in
das inovações, para que sejam respeitados os objetivos de custo,
qualida
atégica da empresa. Pensando
em doi
criar/desenvolver, produzir, vender seus produtos e distribuí-los aos consumidores. Uma
parcela deste conhecimento pode estar apoiada na experiência acumulada da empresa ou pode
ter origem no conhecimento científico ou nas atividades de P&D na área. Embora o
conhecimento técnico possa ter diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais
relevante para a capacidade competitiva é a sua capacitação técnica da empresa - sua
habilidade em utilizar este know-how para obter resultados interessantes em seus produtos e
processos.
O segundo aspecto crítico da estratégia tecnológica diz respeito às fontes de
capacitação.
os, equipamentos, laboratórios e metodologias, ou através de projetos de
desenvolvimento avançado. Entretanto, a tecnologia pode também ser adquirida
externamente, através de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures,
licenciamentos ou compras de pacotes tecnológicos.
Essas duas fontes não são mutuamente exclusivas e a definição do mix de fontes
internas e externas é um dos aspectos críticos da estr
icial do projeto. Ainda que uma das fontes possa ser dominante, a outra geralmente
também desempenha papel importante. Mesmo nos casos em que a fonte principal é externa, a
empresa necessita de capacitação interna para avaliar as tecnologias disponíveis no mercado e
integrá-las à sua realidade.
Após determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a
freqüência de implementação
de e TtM. O momento envolve tanto questões referentes ao desenvolvimento da
capacidade tecnológica quanto à introdução das inovações no mercado. A empresa pode optar
em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado.
A freqüência de inovação e os riscos associados dependerão, em parte, da natureza da
tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estr
s extremos, uma empresa pode adotar uma estratégia de inovação baseada em saltos
pequenos e freqüentes, representada por mudanças incrementais na tecnologia que asseguram
melhoria contínua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratégia de grandes
saltos, que permite desenvolver mudanças pouco freqüentes, mas de grande escala e que
avançam substancialmente o estado da arte.
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2.2.4 – Modelo de Desenvolvimento de Produtos do Project Management Institute (PMBOK)
O desenvolvimento do projeto é realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
Proces
e o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto
ocum
controle, e encerramento. Cada uma dessas fases tem seus objetivos particulares, sejam:
sos de iniciação possibilitam autorizar a execução do projeto ou fase; Processos de
planejamento servem para definir e refinar os objetivos e selecionar a melhor alternativa para
atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto; Processos de
execução possibilitam coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos
de controle asseguram que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da
monitoração e medições regulares de progressos, para verificar existências de variações em
relação ao planejado, tomando ações corretivas quando necessárias e os Processos de
encerramento formalizam a aceitação do projeto ou etapa de forma a encerrá-lo de uma
forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem assim o resultado ou
saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações
são iterativas, aond
d entado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto
progride. Cada etapa do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase
também chamados de entregas. Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível e
verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os
subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma seqüência lógica, criada para
assegurar uma adequada definição do produto do projeto conforme se pode verificar na figura
4.
Figura 4: Interação entre as Fases do projeto. (PMBOK Guide ,2004)
Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma seqüência lógica, criada
para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.
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A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais
r e corrigir erros a um custo
o inclui a autorização da fase
subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o
projeto deve continuar na sua próxima fase e também detecta
aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas “saídas de fase”,
“passagens de estágio” ou “pontos de término” (Toll Gates).
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de iniciar outras fases.
Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado grande demais para que sua
continuação seja permitida. O término formal da fase nã
seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída
dependente da fase do Grupo de processos de iniciação, especificando o que é permitido e
esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 5.
Figura 5: Fases do projeto. (PMBOK Guide ,2004)
organização ou os gerentes de projetos usualmente dividem projetos em fases para
as operações em andamento
a organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do
O PMBOK 2004 descreve algumas técnicas listadas a seguir como processos que
necessidades e
xpectativas do conceito do início do projeto de um novo produto a ser desenvolvido. O
sucesso
A
oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com
d
projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem
usados em todos os seus projetos.
2.2.4.1 – Considerações sobre o modelo de PMBOK na fase inicial do projeto
estimulam a definição e documentação das funções necessárias para atender às
e
de projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos
requisitos do projeto e do produto. Os requisitos são expressos nas necessidades quantificadas
e documentadas, e as expectativas do sponsor, clientes, acionistas e outras partes interessadas.
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Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para
serem medidos a medida que o projeto se inicie. Coletar os requisitos é definir e gerenciar as
expectativas do consumidor.
A seguir são listados alguns processos para identificação destes requisitos:
-Entrevistas: O processo é realizado através de perguntas a participantes especialistas,
experientes e formadores de opinião de uma forma individual ou com múltiplos
projeto.
de
• Brainstorming, técnica usada para coletar múltiplas idéias relacionadas a um
nica de grupo nominal, trata-se de um brainstorming adicionando a votação
iferenças de embasamento, gerando-se novas idéias;
-Técnicas de de múltiplas
alternativa n
gerar, classific
entrevistadores, visando a identificação de características e oportunidades no novo
-Dinâmicas de grupo: Se reúnem especialistas no assunto no sentido de aprender a respeito
das suas expectativas e atitudes sobre um produto. Se faz necessário um moderador para
otimizar os pontos e tornar o processo o mais natural possível para captação dos insights.
-Oficinas: Trata-se de sessões onde se unem partes interessadas multifuncionais para definir
os pré-requisitos de um novo produto. Neste processo é possível a descoberta de problemas
ainda não identificados e possibilidade de solução do mesmo através de uma discussão
consenso entre os participantes. O QFD (Quality Function Deployment) é um exemplo de
oficina onde se identificam as características críticas para o desenvolvimento de um novo
produto.
-Técnicas de criatividade em grupo: Podem ser aplicadas algumas técnicas de criatividade
em grupo como:
produto, sem bloqueio quanto a seu conteúdo;
• Téc
para ordenar as melhores idéias e as levando para um novo brainstorming
adicional;
• Técnica Delphi, um seleto grupo de especialistas responde questionários e
fornece comentários a respeito das respostas a cada rodada de coleta de
requisitos;
• Mapas Mentais, idéias criadas através de um brainstorming individual são
consolidadas em único mapa mental que reflete a existência de atributos
comuns e d
• Diagrama de afinidade: Esta técnica propõe a avaliação de idéias já
desenvolvidas por grupos, para revisão e análise;
tomada de decisão em grupo: É um processo de avaliação
s o de uma resolução com futuras ações é esperada. Este processo é usado para
ar e priorizar os requisitos do produto.
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• Unanimidade; há uma concordância geral dos envolvidos sobre a solução;
• Maioria: Mais de 50% dos membros do grupo concordam com a solução;
• Pluralidade: a decisão é tomada pelo maior bloco no grupo, mesmo sem
-Questioná
rapidamente o ormações a partir de um amplo número de entrevistados.
Este é o m ma análise rápida e estatística da
s
ossibilita o desenvolvimento progressivo do produto em questão, pois
desenvolvimento dos jatos ERJ – 170 da Embraer.
a maior especialização dos parceiros. A integração das tarefas em todo o PDP
alcançar a maioria;
• Ditadura: Um indivíduo decide pelo grupo;
rios e Pesquisas: São conjuntos escritos de questões planejadas pra acumular
maior número de inf
étodo apropriado para grandes audiências, para u
informação coletada;
-Protótipos: A construção de um protótipo é um método para se oferecer respostas iniciai
sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado, antes de construí-lo.
O uso de protótipos p
são usados em ciclos interativos de criação de modelos em tamanho natural, experimentos de
campo com usuários, geração de opiniões e revisão do protótipo. Estes ciclos de discussão e
feedback ajudam a lapidar a fase de concepção do novo produto. Em algumas empresas já se
usa o protótipo virtual, onde a geração de modelos eletrônicos possibilita economia e rapidez
no desenvolvimento deste novo produto.
Uma abordagem interessante sobre o PMI na fase inicial do projeto é feita por Freixo
(2004) quando o mesmo aborda o exemplo de gestão de projeto baseada no Project
Management Institute (PMI) aplicada ao
Segundo Freixo (2004) a empresa adotou uma estrutura baseada em método contido
no Project Management Institute – PMI, de acordo com a estrutura adotada as atividades de
um Projeto no modelo de Gestão dos Projetos de Desenvolvimento Tecnológico são
agrupadas em quatro etapas distintas: Concepção, Planejamento, Execução, Controle e
Fechamento.
No projeto do ERJ 170, Freixo (2004) descreve que a empresa decide formar parcerias
no desenvolvimento e produção das aeronaves. Esta decisão foi baseada em ganhos de
eficiência com
passa a ter uma grande importância com o envolvimento de terceiros. A Engenharia
Simultânea envolvendo diferentes áreas e pessoas externas a empresa passa a ser uma
preocupação e se decide pela formação das Equipes Integradas de Projeto, com o objetivo de
integrar o projeto.
O desenvolvimento do ERJ 170 constituiu-se de quatro fases, conforme figura 6.
17
Figura 6: Fases do Desenvolvimento do ERJ 170. (Freixo, 2004)
No exemplo de desenvolvimento na aviação obtido na literatura, Freixo (2004)
salienta que o Anteprojeto é o responsável pela geração de idéias de produtos, o que
iente, e que trabalha em
onjunto com a Inteligência de Marketing. Nesta fase procura-se traduzir as necessidades de
ercad
ue engloba dois elementos distintos:
namento entre unidades de uma corporação, particularmente no desenvolvimento de
produto
é
realizado por um grupo de engenheiros altamente qualificado e exper
c
m o avistadas anteriormente em soluções tecnicamente viáveis e financeiramente
interessantes. Ainda na fase do Anteprojeto são realizadas reuniões com potenciais clientes
que visam o aprimoramento da proposta inicial e incorporação de sugestões. Também nesta
fase iniciaram-se os contatos com fornecedores e parceiros.
Na fase de Definições Iniciais (DI) são estipuladas, a partir dos estudos do
Anteprojeto, a configuração básica do produto e os requisitos de alto nível (mercado, cliente,
órgãos reguladores, manufatura, suporte ao cliente, etc.). Os resultados são o planejamento
geral do Programa e as definições básicas do produto.
2.2.5 – Modelo de Desenvolvimento de Produtos no Ambiente de Engenharia Simultânea por
Back
De acordo com Kahn (1996), a integração interdepartamental em uma empresa pode
ser definida como uma estrutura multidimensional q
interação e colaboração. Este conceito de integração é utilizado para a análise do inter
relacio
. A interação é o elemento que caracteriza a troca de informações e a comunicação
para a integração e inclui duas dimensões: a comunicação verbal, que corresponde a
atividades como reuniões de rotina, teleconferências programadas e chamadas telefônicas; e a
comunicação escrita, que corresponde à troca de documentos por meio físico ou eletrônico. A
colaboração, por sua vez, é caracterizada como um elemento afetivo e compartilhado da
integração e refere-se à disposição e à boa vontade das pessoas para o trabalho em conjunto.
Assim, a colaboração diferencia-se da interação, pois foca aspectos como trabalho em
18
conjunto, entendimento e confiança mútua, compartilhamento de recursos e de uma visão
comum e busca de objetivos coletivos.
Observa-se que dentro da definição de integração Kahn (1996) considera dois
elementos, um que se caracteriza por ser estrutural e objetivo (interação) e outro que assume
aspectos mais subjetivos (colaboração). Essa diferenciação significa a aceitação de que a
integra
abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no
desenv
do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas.
e assegurar a
qualida
mal e sistemático, integrado aos demais processos
organiz
ção entre duas estruturas organizacionais não depende apenas da intensidade do
contato proporcionada pelo elemento interação, mas também de outras variáveis presentes no
contato que irão qualificá-lo.
“Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento
integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa
olvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto,
da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.”
(PRASAD, 1996).
Prasad, Wang e Deng (1998), definem engenharia simultânea como uma abordagem
sistemática que considera todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto,
incluindo integração
Back et al (2008) define o processo de desenvolvimento de produtos se baseado na
metodologia de Engenharia Simultânea, visando a integração de diferentes recursos internos e
externos da organização num objetivo único, para otimizar tempo, custo
de do projeto. Os modelos iniciais de gestão de projeto foram estruturados em forma
de fluxo contínuo, ou seja, as atividades ocorrem de forma finish-to-start, a execução das
tarefas era de forma seqüencial (exemplo: só iniciar a pensar na fabricação após finalizar o
desenho), o que fazia com que o relacionamento entre as equipes sucessivas fossem muito
tênues ou até inexistentes. O resultado deste modelo eram os prazos de lançamento de um
projeto fossem muito longos, o que era e é uma ameaça para a competitividade de uma
empresa. Visando a redução do tempo de lançamento (time-to-market), os novos modelos
levaram em consideração o entrelaçamento de etapas e atividades, ou seja, atividades
poderiam acontecer simultaneamente.
O modelo de integrado de desenvolvimento de produtos descrito por Back , na figura
7 é decomposto em macro-fases, fases , atividades e tarefas e contribui para que as empresas
passem executar um fluxo mais for
acionais, com participantes da cadeia de fornecimento e clientes finais, e traz a visão
19
de todo o processo de desenvolvimento do produto, através da representação gráfica e
descrição do fluxo das fases, atividades e tarefas.
Figura 7: Modelo de desenvolvimento integrado de produtos. (Back et al, 2008).
metodologia de
esenvolvimento integrado do produto, pois suas diretrizes e formulação são similares ao que
é enten
Back et al (2008) considera a engenharia simultânea como
d
dido por metodologia. O projeto integrado de produto compreende os aspectos de
planejamento e projeto, ao longo de todas as atividades da seqüencia do processo, desde a
pesquisa de mercado, o projeto do produto, projeto do processo de fabricação, plano de
distribuição e de manutenção até o descarte ou desativação do mesmo. O autor propõe que o
processo de transformação, geração de informações, deva ser realizado através de uma equipe
multidisciplinar em um ambiente cooperativo, ou seja, que a formatação de requisitos,
restrições do produto e soluções ao longo de todas as fases do projeto devam ser pensados
simultaneamente.
20
Figura 8: Síntese dos principais elementos associados à engenharia simultânea. (Back et al, 2008)
2.2.5.1 – Considerações sobre o modelo de Desenvolvimento de Produtos no Ambiente de
Engenharia Simultânea por Back
Back et al (2008) fundamentam o modelo Projeto Integrado de Produto como um
processo de stage-gate, onde a engenharia simultânea funciona como a metodologia integrada
de desenvolvimento. Relativo ao uso da engenharia simultânea, ou seja, da participação nesta
fase inicial da Engenharia de produtos, da Engenharia de Processos, de Marketing e
Suprimentos, ela contribui para um melhor entendimento e resolução da complexidade
envolvida. Pois segundo Rozenfeld et al (2006) decisões tomadas no início de um novo
projeto dentro de um ambiente de engenharia simultânea, tendem a ser mais completas e
embasadas do que nos procedimentos tradicionais de projeto. Levando em conta que estas
decisões poderão afetar de maneira significativa os custos, a qualidade e a manufaturabilidade
de um novo produto, pode-se dizer que decisões não acertadas durante o início do projeto
podem comprometer o desempenho do produto nas demais fases do processo de
desenvolvimento.
Por fim o conhecimento de engenharia simultânea ajuda integrar todos os
departamentos envolvidos no projeto desde o início e é de suma importância para o bom
andamento do time de projeto.
2.2.6 - Modelo de referencia de Desenvolvimento de Produtos de Rozenfeld
O objetivo do modelo de referencia para PDP proposto por Rozenfeld et al (2006) é
fornecer uma visão completa do processo de desenvolvimento de produtos, nivelando os
conhecimentos entre as diferentes áreas de conhecimento. O modelo esta direcionado para as
21
empresas de manufatura e bens materiais. O modelo é composto em macro-fases e trata o
PDP de maneira mais específica, enfatizando os aspectos tecnológicos correspondentes à
definição do produto, suas características e forma de produção. O que determina uma fase é a
entrega de um conjunto de resultados, que, juntos determinam um novo patamar de evolução
do projeto de desenvolvimento. Os resultados em cada fase permanecerão congelados a partir
do momento em que a fase é finalizada. A avaliação dos resultados da fase serve também
como um marco importante de reflexão sobre o andamento do projeto, antecipando problemas
e gerando aprendizado para a empresa.
As macro-fases segundo Rozenfeld et al (2006) do desenvolvimento de produtos são
desdobradas em 9 fases: o planejamento estratégico dos produtos, planejamento do projeto, o
projeto informacional, o projeto conceitual, o projeto detalhado, a reparação para a produção
o lançamento de produto, o acompanhamento pós lançamento e a descontinuidade do produto
ou fim do ciclo de vida do mesmo. As fases são representadas de forma seqüencial como
apresentado na figura 9, porém, em projetos distintos, certas atividades de uma fase podem ser
realizadas em outra fase.
Figura 9: Visão geral do modelo de referencia para o PDP (Rozenfeld, 2006).
2.2.6.1 - Planejamento estratégico dos produtos
O objetivo do Planejamento Estratégico de Produtos (PEP) é obter uma visão de
médio e longo prazo das tendências do mercado, definir a estratégia de produtos para alcançar
os objetivos da empresa e orientar os esforços de desenvolvimento de tecnologia e de
produtos para a empresa. Para os produtos em comercialização, esse portfólio de produtos
22
deve incluir uma previsão de retirada do mercado. Os principais atores desta fase são os
membros da Diretoria (manufatura, logística, marketing, qualidade, finanças, etc..) e os
gerentes funcionais da organização (gerente de desenvolvimento de produtos e gerente de
marketing).
2.2,6.2 - Planejamento do projeto
Back et al (2008) define esta fase como planejamento de um novo produto em face as
estratégias de negócio da empresa e da organização do trabalho a ser desenvolvido. Nesta fase
segundo Rozenfeld et al (2006) realiza-se o planejamento macro de um dos novos projetos, de
um novo produto planejado no portfólio, já aprovado pelo time de planejamento estratégico.
Como mostra a figura 10, as atividades de planejamento de projeto, devem identificar todas as
necessidades de recursos e a melhor forma de integrá-los para que o projeto possa ser
desenvolvido, com um mínimo de erros.
Figura 10: Fluxograma da fase de planejamento do projeto. (Back , 2008).
O plano estratégico de produtos ou portfólio de novos produtos gera o input para o
planejamento do projeto. Nesta etapa o plano de marketing é iniciado e aprovado, liberando a
oficialização do projeto. Segue com a identificação das partes envolvidas no projeto dentro da
organização. Na fase seguinte é elaborado o plano de comunicação e escopo do projeto e risco
do projeto. São elaborados os planos de projeto, de suprimentos, qualidade e segurança para a
aprovação do plano de projeto.
23
Existe a possibilidade de envolvimento de fornecedores no PDP. No caso estes
fornecedores devem possuir maior competência em determinada tecnologia que a empresa em
questão. Os mesmos poderão participar de parcerias estratégicas no desenvolvimento de
projetos desde que tenham um bom histórico de relacionamento, garantindo níveis suficientes
de sigilo e confiança, sendo definidas claramente as responsabilidades destes fornecedores no
projeto em questão. Neste caso poderá haver a necessidade de envolver um engenheiro para
participar do desenvolvimento do componente em questão. Este modelo é chamado de Early
Suplier Involvement (ESI), onde através de um contrato claro de confidencialidade e
fornecimento futuro, se incorpora fornecedores estratégicos na fase inicial do projeto.
2.2.6.3 – Principais problemas observados no planejamento do projeto
De acordo com o que foi relatado no capítulo1, sobre a “fase inicial confusa” podemos
destacar alguns pontos de atenção no fluxograma mostrado na figura 4, que podem contribuir
para atrasos e re-processos devido a possíveis desvios de custo e qualidade. Estes pontos estão
muito relacionados ao nível de comprometimento da alta direção, gestão do time de projeto e
qualidade da comunicação dentro do grupo de projeto e entre o grupo de projeto e alta
gerencia. Abaixo são listados alguns dos principais problemas encontrados no planejamento
do projeto.
- Plano de marketing não possui completude de informações sobre o que se pretende
desenvolver como novo projeto.
- As áreas participantes da engenharia simultânea não possuem total engajamento no
projeto, tendo participantes com pouca experiência e sem poder de decisão.
- Declaração do escopo do projeto incompleta ou não clara.
- Os planos do projeto estabelecidos pelas áreas possuem níveis diferentes de
profundidade gerando duvidas na fase seguinte (projeto informacional).
Esta fase precisa gerar um plano de projeto claro, conciso e com todas as informações
necessárias para se iniciar a fase do projeto informacional.
2.2.6.4 – Projeto Informacional
A fase de projeto informacional mostrado na figura 11 é a primeira etapa da macro-fase de
desenvolvimento. O objetivo desta fase é a geração das especificações meta do produto. Os
elementos obtidos ao final da fase de planejamento de produto fornecem uma definição do
escopo, descrevendo o produto que se pretende desenvolver e as definições básicas e as
24
restrições que cercam o projeto. Para isso necessita-se entender qual é o escopo do produto,
quais as necessidades dos clientes que serão atendidas, quais requisitos dos clientes que serão
atendidos, quais as requisições do produto, quais as especificações meta e ciclo de vida do
produto no mercado após lançamento. As especificações orientam a geração de soluções,
fornecendo uma base sobre o qual serão montadas os critérios de avaliação e decisões nas
etapas posteriores.
Figura 11: Fluxograma da fase do projeto informacional. (Back, 2008)
Para concluir a fase do projeto informacional, as especificações de projeto do produto
são submetidas à aprovação, considerada como o critério que autoriza o progresso para a fase
seguinte, e são realizadas análises econômico-financeira e a atualização do plano do projeto.
O monitoramento do progresso do projeto é realizado simultaneamente às tarefas da
fase.
2.2.6.5 - Principais problemas observados na fase de projeto informacional
25
Segundo o que foi relatado no capítulo 1 sobre a “fase inicial confusa” o projeto
informacional compreende a fase mais crítica para o projeto em questão, pois o nível de
incerteza envolvido neste momento tende a ser elevado devido a não qualidade da
informação em termos de completude, certitude e tempo, e não atributo da informação em
termos de importância, utilidade, novidade e exclusividade. Na figura 12 é mostrada uma
proposta de classificação da informação, visando à redução das incertezas durante esta fase
inicial do trabalho.
Qualidade da Informação Atributo da Informação
Completude Certitude Tempo
1)‐Utilidade / Importância s n s n s n
2)‐Novidade s n s n s n
3)‐Exclusividade s n s n s n
Figura 12: Proposta de classificação da informação dentro do projeto informacional. (Barros,2010)
2.2.6.6 - Considerações sobre o modelo referência de Rozenfeld na fase inicial do projeto
Rozenfeld et al (2006) e Back et al (2008) abordam a complexidade da fase inicial do
PDP, através do elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados; das decisões
importantes que devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são ainda
maiores e das dificuldades de mudar as decisões iniciais. Sendo esta fase crucial para a idéia
do novo produto, visto que serão definidas nesta fase os requisitos a serem atendidos por este
novo produto, especificação de materiais e componentes e viabilidade econômica.
Segundo Rozenfel et al (2006), o segredo de um bom desenvolvimento de produtos é
garantir que as incertezas sejam minimizadas por meio da qualidade das informações, e que, a
cada momento de decisão, exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos e
uma vigilância das possíveis mudanças do mercado, o segredo é gerenciar as incertezas.
Uma consideração importante é referente à curva de comprometimento de custo do
produto, pois segundo o autor, embora o projeto possa ser alterado mais adiante, 85% do
26
custo do produto final se faz no início do desenvolvimento, ficando 15% dos custos do
produto final a serem definidos nas fases posteriores (produção).
O modelo de Rozenfeld et al (2006) é extremamente didático definindo claramente
todos os passos e pontos de decisão de passa não passa nas fases do processo de
desenvolvimento de produtos dentro do PDP. Muitos dos modelos de desenvolvimento em
uso na indústria seguem este modelo de referencia.
O modelo a ser apresentado a seguir de PDP o C2C ou Consumer-to-Consumer da
indústria de eletrodomésticos se assemelha bastante ao modelo de Rozenfeld et al (2006) nas
etapas da fase de desenvolvimento do projeto, no fluxo de tarefas e nas etapas de decisão das
fases de desenvolvimento.
2.2.7 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos Consumer-to-Consumer (C2C) da Whirlpool
O modelo de PDP do C2C (Consumer to Consumer) é citado por Back et al (2008),
como uma metodologia precursora da engenharia simultânea ou desenvolvimento integrado
do produto. Três conceitos são importantes no C2C: simultaneidade, multifuncionalidade e a
identidade. A simultaneidade das atividades faz com as várias áreas estejam envolvidas,
facilitando a sinergia entre os membros da equipe, permitindo uma maior assertividade nas
entregas das etapas de desenvolvimento.
Na figura 14 são mostradas as fases do processo de desenvolvimento de produtos
(C2C): Concepção, Conversão e Execução dentro do chamado cronograma típico, bem como
os tollgates e milestones para tomada de decisão no processo de desenvolvimento.
27
Figura 14: Cronograma Típico do modelo de desenvolvimento de produtos C2C . ( Whirlpool, 2007) .
O processo de desenvolvimento de um projeto esta dividido em fases: concepção,
conversão e execução, para estabelecer pontos de conferência em etapas importantes do
projeto, o que possibilita um melhor controle sobre o projeto em questão. Estes pontos de
verificação são os tollgates, onde os resultados totais e/ou parciais são analisados, os riscos
são avaliados e decisões são tomadas em relação à continuidade do projeto.
Na concepção, os vários conceitos são desenvolvidos e testados para atender os
requisitos do projeto assim como verificar sua exeqüibilidade. Na conversão, o conceito
escolhido é projetado e desenvolvido integralmente, o detalhamento do projeto é realizado, e
o conceito escolhido é testado. A fase de execução é a fase de implementação do projeto, do
produto e processos, incluindo o lançamento do produto no mercado e todos os sistemas de
suporte. Na figura15 são mostradas as principais características de cada uma das fases do C2C
28
Figura15: Fases do PDP C2C. (Whirlpool, 2007).
Os tollgates são os pontos de verificação do projeto, neste avalia-se a execução do
projeto na respectiva fase conforme escopo definido, com foco no consumidor e outros
stakeholders, e decide-se sua passagem de fase ou não. Estes tollgates garantem o avanço do
projeto com redução de risco, que é inerente a um novo desenvolvimento. Estas verificações
permitem o gerenciamento de riscos mais eficaz, uma tomada de decisão baseada nos riscos
apresentados, ajuda a manter o foco nos requisitos de negócio, além de assegurar a
disponibilidade de recursos e o comprometimento da organização com a constante observação
da estratégia da organização e de sua priorização.
Os tollgates definidos no C2C são: IST (Idea Screening Tollgate), CET (Concept
Evaluation Tollgate), BET (Business Evaluation Tollgate) e PAT/KLT (Post Audit Tollgate /
Key Learning Tollgate). O IST é o marco de início do projeto, aprovação da idéia para o novo
produto para a fase de Concepção, negociação dos recursos necessários para a sua condução.
O CET é o momento da aprovação do conceito de produto e a viabilidade técnica / econômica
do projeto, com a aprovação de recursos para continuidade do projeto e início da fase de
Conversão. O BET é quando ocorre a aprovação dos investimentos para a execução do
projeto, neste momento, a viabilidade técnica / econômica do projeto é novamente avaliada
com maior nível de assertividade, pois o projeto passou pela fase de detalhamento
(conversão). Neste tollgate, há a passagem para a fase de Execução.
O projeto é finalizado na aprovação do tollgate PAT, quando há a verificação dos
resultados obtidos, uma análise comparativa com os resultados planejados, para aplicação de
eventuais ações corretivas, avaliação do desempenho do projeto em discussão assim como
avaliação do processo de desenvolvimento como um todo, registrando e divulgando as lições
aprendidas.
29
O modelo de desenvolvimento Consumer-to-Consumer (C2C) vem sendo aprimorado
nos últimos anos, visando o atingimento do TtM, a redução de custos e assertividade no
lançamento de novos produtos. São relatados algumas das principais evoluções.
2.2.7.1 - Projeto Time-to-Market
Barros (2007) relata sobre a iniciativa desenvolvida na indústria de eletrodomésticos
com o objetivo de redução do tempo de desenvolvimento de produtos. O projeto nomeado de
Time-to-market teve como objetivo geral entregar projetos em curto prazo, possibilitando a
organização criar diferencial competitivo frente à concorrência. Na Figura 16 listam-se os
principais problemas identificados que guiaram o projeto Time-to-Market.
Figura 16 : Projeto Time-to-Market .(Whirlpool ,1997)
Focar nas Core competencies
Desverticalização da Ferramentaria
Tecnologia de produto disponível para aplicação em projetos
Preparação de Gestores eParticipantes de projetos
Utilizar tecnologia comodiferencial competitivo(infraestrutura)
BUSINESSPROCESSES
TECHNOLOGY
STRATEGY
BUSINESSINTEGRATION
PEOPLE
Com o objetivo de resolver os problemas identificados, foram criados vários objetivos
listados aseguir:
- Definir as Core Competencies: O principal objetivo desta ação foi identificar, quais as
competências chave (core) deveriam ser desenvolvidas na área de PDP para que este
conhecimento transforma-se em diferencial competitivo no PDP. O quadro mostra a situação
do PDP e a situação ideal que se deveria atingir.
30
Situação Atual Proposta
Dificuldade de focalização nascompetências (sub-sistemas), que podemgerar diferenciais competitivos
core competences não claramentedefinidas dispersão de recursos
Baixo índice de sucesso de aplicação doEarly Supply Selection/ Involvement
Definição da “Matriz Futura de Competências” (subsistemas)
focalização no business tecnologias que gerem diferenciaiscompetitivosinput para o estabelecimento doroadmap de tecnologias alinhamento com a Whirlpool
Definição da estratégia de implantação doESS/I a partir da matriz acima
definição / utilização de fornecedoresworld-class / “estratégicos” para astecnologias definidas como “nãocore”milestones da implantação
Quadro 1 : Plano de Ação Core Competence . (Projeto Time-to-market,1997)
- Desenvolvimento e Disponibização do Processo de Idea–Shelf: Desenvolvimento e domínio
de Tecnologia antes do início de novos projetos.
Situação Atual Proposta
“Novas tecnologias”não totalmentedominadas são desenvolvidas durante afase de CONCEPÇÃO
não existe um “idea-shelf”
aumento significativo do time-to-market
A partir das competências definidas, desenvolver e disponibilizar soluções de prateleira para sub-sistemas (idea-shelf) integrado com o Portfolio Management
soluções para aplicação em projetos de novos produtos
detalhar o processo de desenvolvimento de tecnologia/design, com atenção especial à transferência de know-how para projetos detalhar a estrutura organizacional responsável (módulos) / modelo de gestão
Quadro 2 : Plano de Ação Desenvolvimento e Disponibilização do processo de Idea-Shelf .
(ProjetoTime-to-market,1997)
31
- Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de produtos (C2C): Criação de
critérios de priorização de projetos e desdobramento do processo staged-gate , em funções e
tarefas, definindo responsabilidades nas tarefas por departamento.
Situação Atual Proposta
Aperfeiçoamento do desdobramento da Metodologia C2C (desde a fase de ideation )
simultaneidades e interdependências inputs/outputs / responsáveis (análises/relatórios/informações) revisões mensais com a Diretoria ( status de mega projects)milestones de controle aumentar a efetividade das revisões de projeto entre tollgates avaliação da decisão de make or buy de produtos importados no idea - screening/concept evaluation tollgate em projetos que incluem investimentos fabris, deve-se otimizar o processo de análise e liberação de verba
Falta de critérios claros de priorização deprojetos em função de recursos
Processo de DPP não otimizado
como as revisões intermediárias doprojeto não são efetivas, gerandosobre carga nos tollgates retrabalho e/ou indefinições porcritérios de inputs /outputs não clarosnas atividades potencial de simultaneidades eintegração de atividades nãoexplorado falta de relatórios adequados para ogerenciamento de projetos
etc
Estabelecimento de políticas normas e metas para o desenvolvimento de projetos
% componentes padronizados (comunalidade)modularização
critérios de uso do DFMA/S/E Revisão de normas de testes (em andamento)etc
Implementação do Lab de Home economics e Usabilidade (em andamento)Metodologia de gestão de Design nos três negócios (formação das famílias Brastemp/Consul)
Falta de políticas/diretrizes claras deprojeto, gerando retrabalhos e baixando aprodutividade
% componentes padronizados( comunalidade ) modularização critérios de uso do DFMA/S/E
Revisão de normas de testes
etc
Quadro 3 : Plano de Ação Desdobramento da Metodologia de desenvolvimento de produtos C2C.
(Projeto Time-to-market,1997)
32
- Preparação das Pessoas (gestores e participantes): Preparação dos gestores (gerentes) e
participantes (engenheiros de produto e processos, pessoal de marketing, manufatura e
suprimentos), para o novo modelo de PDP.
Desbalanceamento entreResponsabilidade e Poder de Decisão(autonomia) das equipes de projeto
Revisões não eficientes de projetossobrecarregando os toll-gates, que gerammodificações excessivasFalta de um padrão de gerenciamento deprojetos único e alinhado com asnecessidades futuras
Situação Atual Proposta
Plano de treinamentos e preparação paraos gestores e integrantes de equipes deprojetos
empowermenttomada de decisões
gerenciamento de consequênciasreconhecimento/recompensa
Implantação da estrutura de plataforma emódulos reforçando o suporte aos megaprojetosGarantir o uso do “Leading LargeProjects” da Whirlpool
método de gerenciamento
relatóriosrevisão de projetos
Quadro 4 : Plano de Ação Preparação de Pessoas .(Projeto Time-to-market,,1997)
- Suporte Tecnológico (Infra-estrutura): Criação de infra-estrutura de suporte ao PDP
Situação Atual Proposta
Acelerar a implantação da prototipagem rápida
Acelerar a implantação do PDM
Integração dos softwares de projeto
Monitorar /buscar soluções no mercado (àmédio prazo)
Necessidade crescente de prototipagemrápida
Necessidade crescente da implantação doPDM
Necessidade de integração dos softwaresde projeto ( Pro /E e CDRS, etc)
Falta de software de simulação digital
Quadro 5 : Plano de Ação Suporte tecnológico.( ProjetoTime-to-market,1997)
33
- Suporte Tecnológico (Infra-estrutura): Criação de infra-estrutura de suporte ao PDP
Dar continuidade ao desenvolvimentotécnico da solução para produtos derefrigeração junto a Whirpool , investigar apossibilidade de sistemas semelhantespara produtos de cocção e lavanderia
Implantar sistema já desenvolvido paraeste objetivo
Pesquisar no mercado software que atendaestas expectat ivas e realizar benchmarkingpermanente pa ra escolha da solução
Necessidade de implantar sistema demonitoramento remoto para produtos emteste de campo
Necessidade de implantar um sistema depriorização de projetos
Necessidade crescente da aplicação desoftwares para simplificar os trabalhos deengenharia
Quadro 6 (cont.) : Plano de Ação Suporte tecnológico.( ProjetoTime-to-Market,1997)
2.2.7.2 – Projeto Time –to –Market)
Whirlpool (2008) relata a revisão do projeto Time-to-Market , que teve como objetivo
avaliar como estava a velocidade de lançamento de novos produtos e como evoluiu a
assertividade e produtividade do PDP perante o contexto atualizado das necessidades do
mercado e competitividade deste ramo industrial.
Na figura 17 são mostradas as oportunidades encontradas de melhoraria do TtM no
projeto de revisão .
Figura:17: Proposta final da revisão do Projeto TtM.(Whirlpool, 2008)
34
A revisão proposta pelo projeto TtM abrangeu todas as fases do PDP, porém o
benchmarking interno realizado mostrou que nos últimos mega projetos que envolveram a
criação de novas plataformas e inovações radicais de produto e processo, o problema de atraso
na execução ocorreu na fase inicial de concepção, ou seja, a assertividade de Custo, Qualidade
e TtM ficaram comprometidos devido a dificuldade encontrada pelo project-team na fase
inicial do projeto. Esta constatação esta em consonância com o que foi discutido nos capítulos
1 e 2, onde a fase inicial confusa contribui como um dos principais fatores de complexidade
para atingir o TtM,
Conforme observado em Barros et al (2010) a falta do prévio conhecimento e domínio
de tecnologias são alguns dos fatores que podem retardar o lançamento de um novo projeto.
Neste trabalho os autores demonstram que mesmo diante de uma idéia inovadora a falta de
domínio do conhecimento envolvido na fase inicial confusa pode gerar retrabalhos no
desenvolvimento e aprovação do conceito do produto.
Analisando o modelo C2C em sua fase inicial e os trabalhos de TtM apresentados, se
constata que as principais dificuldades encontradas na assertividade das variáveis de
qualidade, custo e TtM de novos lançamentos esta relacionada com dificuldades de
gerenciamento da complexidade da fase de concepção inicial do projeto.
2.2.7.3 – Considerações sobre o Modelo C2C no início do projeto
O modelo C2C engloba muitas características dos outros modelos abordados
anteriormente, tais como o uso do processo de Fases-Gate, idealizado por Cooper (1993),
para a aprovação e passagem de uma fase para outra no PDP. O modelo do C2C também
incorpora o uso da Engenharia Simultânea, proposto por Back et al (2008), e possui um fluxo
de atividades muito similar ao modelo de referencia de Rozenfeld et al (2006).
Sendo um modelo adaptado pela indústria, através do uso de conceitos comprovados
pela literatura, é esperado que o seu uso como metodologia de PDP possa atender aos
objetivos de TtM, Custo e Qualidade no projeto, porém o que se constata é que o TtM não
tem sido atendido na velocidade demandada pelo mercado, visto que este modelo de PDP não
observa claramente a questão do desenvolvimento e implementação de novas tecnologias de
produto e processo, como observado por Clarck e Wheelwright (1993) no tópico 2.2.3.1. Por
isto foi desenvolvido um modelo de inovação, o qual propõe o desenvolvimento e aprovação
técnica antecipada destas tecnologias, para que se possa iniciar os novos projetos eliminando
esta complexidade.
35
2.2.8 – Modelo de Desenvolvimento de Inovação
A proposta do Modelo de Desenvolvimento de Inovação foi de gerar um pipeline com
novas idéias e conceitos a serem desenvolvidos, visando a implementação em novos projetos
de produtos. O processo de inovação deve ser realizado antes do Processo de
Desenvolvimento de Produtos (C2C), e por isto é considerado como um estágio inicial do
processo de desenvolvimento de produtos. O Modelo de Desenvolvimento de Inovação inicia-
se com o processo denominado de Fuzzy-Front-End (FFE), que é mostrado a seguir.
O processo FFE é dividido em 3 etapas, onde diferentes áreas da organização discutem
as tendências de mercado, os hábitos dos consumidores, novas tecnologias, concorrentes com
o objetivo de gerar oportunidades de novos produtos a serem lançados.
A Figura 18 ilustra o processo, em que a primeira etapa da Fase 1 chamada de
Mercado e Consumidores, onde um grupo de especialistas em mercado, consumidores e
marca realiza um trabalho de definição do escopo do FFE, fundamentado nos conceitos das
marcas.
Figura 18: Processo Fuzzy-front-end para Inovação. (Whirlpool, 2009).
36
Esta fase continua com a etapa de Necessidades e Benefícios, quando os participantes
do processo são escolhidos e então recebem o convite e uma pasta com dois conjuntos de
informações. Um deles é o material de estímulo descrito no parágrafo anterior, que deve ser
estudado para compreensão da estratégia da marca, características do mercado e do
consumidor. O outro contém uma programação de atividades de imersão para coleta de
informações sobre problemas, dificuldades, comportamento e anseios do consumidor.
Na Fase 2, Conceitos e Soluções, todo o aprendizado e as informações coletadas são
inicialmente utilizados para ambientar um local onde o grupo se reúne, chamado sala
sensorial.. É onde os participantes se inserem no contexto dos conceitos das marcas para
discutir os dados obtidos na Fase 1 e gerar idéias e maneiras de entregar respostas às
oportunidades que foram mapeadas. Ainda na Fase 2 as idéias são selecionadas e priorizadas
para cada um dos conceitos das marcas pelo próprio grupo, que usa uma árvore de decisão
construída a partir de critérios específicos como alinhamento com a estratégia das marcas e da
categoria de produtos, as oportunidades e fraquezas do portfólio, movimentos da
concorrência, valor para o consumidor, facilidade de implantação e potencial de retorno para a
empresa. As mais promissoras são descritas de uma forma abreviada, porém de forma que
caracterize integralmente sua proposta. A Fase 3 inicia com a Migração de Soluções, quando
as idéias geradas na Fase 2 são desenvolvidas ao ponto que se permita validar sua viabilidade
técnica e refinar as estimativas de custo, investimento, risco, previsão de venda e do valor
para o mercado. O monitoramento da evolução de cada uma destas idéias é realizado através
do grupo de desenvolvimento técnico e gerenciamento da implantação, chamado de IPT ou
Innovation Project Tracking, neste grupo participam as áreas de Marketing, Design Industrial,
Engenharia de Produtos e Manufatura, e cujo objetivo é o de evoluir no grau de entendimento
e execução da idéia para possibilitar sua correta inclusão no portfólio de produtos. O final da
Fase 3 é denominado Portfólio de Produtos e é quando as idéias que se mostram promissoras
passam a incorporar o escopo dos produtos em desenvolvimento.
2.2.9 - Modelo Integrado final com a Inclusão do Modelo de Inovação na fase inicial do
Modelo C2C
Na figura 19, é mostrado o fluxo final do PDP incluindo a fase de desenvolvimento de
Inovação, suas fases características e a transferência dos conceitos desenvolvidos para o inicio
de desenvolvimento de um novo produto.
37
Figura 19: Modelo Integrado Inovação ao modelo C2C. (Whirlpool, 2009).
2.2.9.1 – Considerações sobre o Modelo Integrado Inovação/C2C
O modelo de inovação tem como objetivo criar um pipeline de inovação anterior ao
C2C, para que se permita a validação destas tecnologias previamente ao início do projeto.
Estas novas tecnologias aprovadas e testadas serão aplicadas nos futuros projetos. Esta
integração possibilitou resolver o problema de desenvolver tecnologia dentro do projeto, o
que na maioria das vezes, gera atrasos de lançamento.
O processo integrado permite uma maior assertividade dentro do PDP, porém as
incertezas da fase inicial não se resumem somente no desenvolvimento e domínio de novas
tecnologias previamente ao início do projeto, e mesmo sendo efetivo no desenvolvimento de
produtos o modelo integrado ainda não é a solução final para o problema de pesquisa, pois ele
não resolve a subjetividade da fase inicial do projeto.
38
2.2.10 – Modelo de Desenvolvimento de Produtos Lean da Toyota
Segundo Womack et al. (1992), existem dois modelos básicos de organizações, que
são denominados pelos autores como organizações “burocráticas” (sistema de produção em
massa) e organizações “enxutas” (lean production).
Mascitelli, (2006) descreve a figura 20 como um processo de fluxo contínuo, descrito
pictoricamente como um túnel que estreita ao longo de seu trajeto, onde no início o produto
aparece ainda em seu estado soft ou fuzzy, ou seja, não completamente definido, o qual a
medida que percorre as diversas etapas do caminho de desenvolvimento atinge a sua forma
hard, ou seja, pronto para o lançamento. Os três pontos de estreitamento do túnel são
representados por etapas de congelamento do projeto onde são realizadas as revisões nesta
etapa do projeto com relação ao Business case, escopo e mudanças requeridas. Estas etapas
estão alinhadas com o caminho crítico do desenvolvimento do projeto e servem para
minimizar qualquer distorção que venha a impactar negativamente o tempo de lançamento do
mesmo. As etapas descritas no túnel representam as principais etapas de desenvolvimento em
um projeto lean, desde seu início onde são realizados os estudos de viabilidade econômica
(Business case) dos novos produtos, passando pelas etapas de Projeto Preliminar, Projeto
Detalhado, Produto Final e o seu lançamento para o mercado.
Figura 20: Lean product development: “Big Picture”. Lean Product Development Guide book, (Mascitelli,
2006).
39
O grande desafio para se atingir excelência em desenvolvimento de produtos usando a
metodologia lean , pode ser ilustrada na figura 21. Buscando a competitividade, existem três
dimensões distintas do projeto e desenvolvimento que devem ser endereçadas, negligenciar
algumas destas dimensões pode significar uma falha do projeto quando o mesmo for
disponibilizado para o mercado no futuro.
Primeiro grande ponto a ser abordado é que este novo produto seja aceito pelo
mercado e que este consumidor aceite pagar um preço melhor por este produto. Obviamente
somente produtos diferenciados e inovadores possibilitam a aceitação de um preço maior que
os concorrentes. Esta primeira dimensão trata de desenvolver produtos que possam se
diferenciar através da inovação.
Diversas ferramentas incluindo o Brainstorming estruturado, métodos para capturar as
“vozes do consumidor”, e técnicas de projetos sistêmicas, tais como Set - Based Design , onde
são elaboradas múltiplas alternativas para um componente ou sistema, e as Trade-off Curves
onde através de gráficos se compara dados físicos de componentes e sistemas e economia.
(Ex: gráfico onde se mostra a economia de consumo de gasolina em um motor em
comparação com a especificação de seus componentes, visando a escolha da opção ideal de
custo x performance).
Segundo grande ponto a ser abordado é o custo do produto a ser desenvolvido, o qual
deverá prover um substancial lucro na empresa que se ira produzir o mesmo. Esta otimização
do custo é crítica no desenvolvimento de produto. Para isto existe uma série de ferramentas
que suportam uma excelente otimização do custo de um novo produto.
Figura 21: Atingir excelência em desenvolvimento de produtos, maximizar preço, reduzir custos e acelerar
time-to-market. (Mascitelli, 2006).
40
Mascitelli (2006) salienta que ainda dentro do tema “ time-to-market” um efetivo
modelo de processo de desenvolvimento força essencialmente para a cooperação cross-
functional, enquanto vem a prover sucesso nas diversas etapas do desenvolvimento.
2.2.10.1- Considerações sobre a metodologia Lean na fase inicial do projeto
Do trabalho de (Clark e Fujimoto,1991) e (Womack, Jones e Roos, 1990) foi
concluído que existem quatro diferenças básicas nos métodos de projetar utilizados pelos
produtores em massa e enxutos. Estas diferenças podem contribuir tornando a fase inicial do
projeto mais clara e consistente. Consistem elas em diferenças na liderança, no trabalho em
equipe, na comunicação e desenvolvimento simultâneo. Técnicas enxutas nestas quatro áreas,
tomadas em conjunto, tornam possível um trabalho menor, mais rápido e com menor esforço.
Liderança: Os produtores enxutos, sempre empregam alguma derivação do sistema do
Shusa do qual a Toyota foi pioneira, ou da Honda. O Shusa é o grande responsável, o líder da
equipe incumbido de projeto e engenharia de um novo produto até a entrada deste produto em
produção. Esta é uma posição considerada de grande poder e valor e extremamente cobiçada
nas companhias. O Shusa é considerado um grande artesão, o qual domina a arte de dirigir
uma variedade ampla de qualificações, impossível para uma pessoa só dominar.
A diferença entre o conceito do Shusa e os líderes de equipe nas empresas ocidentais,
se dá em relação a carreira e o poder destas posições. Enquanto o Shusa tem poder e é uma
carreira aspiracional nas companhias japonesas, o líder de equipe ocidental não tem o mesmo
poder pois, normalmente é subjugado pela alta gerencia, quanto as especificações e aparência
do produto, durante seu desenvolvimento, gerando inúmeras vezes projetos sem personalidade
ou distinção. Embora esta seja uma atribuição da alta gerencia, devido às constantes
mudanças de mercado ainda assim trata-se de uma grande inferência no projeto, que na
maioria das vezes é catastrófica, principalmente em sua fase inicial.
Trabalho em equipe: Este tema trata de uma ligação estreita e integração entre os
membros da equipe. Como no processo de desenvolvimento enxuto, os times de projeto
reúnem um pequeno grupo de pessoas alocados por um determinado período de tempo. Estes
times de projeto são constituídos de representantes das diversas áreas da companhia, como
marketing , engenharia, industrial design e manufatura, é vital que se conservem os vínculos
com os departamentos funcionais dos quais fazem parte os integrantes do time de projeto,
porém durante todo projeto o grupo para ser controlado pelo Shusa, o qual tem como função
inclusive a avaliação de performance dos mesmos durante o projeto.
41
“As organizações enxutas são capazes de administrar melhor o processo de inovação
tecnológica, pois há uma valorização e estímulo da iniciativa individual e aceitam-se erros
como normais. O estímulo à participação ocorre em todas as fases dos projetos, mas
particularmente no início ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros
básicos do projeto, evitando divergências posteriores. Desse modo, tomadas as decisões
básicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluída sem divergências.
Como as informações fluem de múltiplas áreas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela
proximidade maior com a produção, pela orientação decisiva e maior sensibilidade da
atividade de P&D às necessidades do mercado ” (TOLEDO, 1993).
A diferença deste conceito para o conceito de líderes de equipes nas companhias
ocidentais é que estes participantes do time de projeto, incluindo-se o líder da equipe, são
emprestados por um curto período de tempo dos departamentos funcionais. As obrigações
destes participantes estão muito mais ligadas as necessidades de seus departamentos do que
no projeto em si, devido a percepção destas pessoas que sua carreira depende muito de sua
ascensão pessoal na área funcional. Às vezes um participante de uma área funcional esta
envolvido em diversos projetos, sendo muito difícil seu real envolvimento em prol deste
projeto. Muitas vezes os participantes são envolvidos em assuntos críticos do seu
departamento funcional durante um projeto, causando uma perda grandiosa dentro processo
de desenvolvimento do mesmo projeto.
Comunicação: No processo enxuto os membros do time de projeto assinam
compromissos formais de seguir o consenso do grupo. Os conflitos envolvendo recursos e
prioridades ocorrem no início do projeto e não no final. Existe um envolvimento maior de
pessoas no início do projeto, pois existe a necessidade de que todas as especialidades estejam
presentes, sendo tarefa do grupo a de confrontar todas as decisões espinhosas para haver
consenso em relação ao projeto. Com o desenrolar do projeto o número de pessoas começa a
decrescer, pois alguns estudos desenvolvidos pelos especialistas, já foram realizados e não se
faz mais necessário manter estes especialistas no time de projeto.
A diferença para o modelo ocidental é que o número inicial de participante é menor no
início, atingindo seu pico na fase de lançamento do produto. A diferença em relação a
filosofia enxuta, é que na filosofia enxuta o objetivo é corrigir os problemas no início
evitando a multiplicação dos mesmos no desenrolar do projeto.
Desenvolvimento Simultâneo: Já abordado no tópico 2.2.5 no Modelo de PDP com
Aderência da Engenharia Simultânea descrito por Back et al, (2008). Exemplificado como
processo de projetar componentes do produto em conjunto com o projeto e produção de seu
42
molde ou ferramenta. Esta simultaneidade só é possível quando o projetista do componente e
o projetista do molde estão em contato direto. Os projetistas dos moldes conhecem o produto
final de modo que adiantam o processo e solicitam os blocos de aço para os moldes. Este
bloco começa a ser trabalhado a medida que os desenhos sejam finalizados. Todo este
processo supõe uma considerável previsão, pois o projetista dos moldes precisa conhecer
também o processo de projeto dos componentes do produto. Este processo diminui muito o
tempo de projeto, sendo que no Japão os melhores produtores enxutos conseguem produzir
um conjunto completo de moldes prontos para a produção de um carro em um ano,
exatamente a metade do tempo utilizado pelos produtores ocidentais.
Set Based Design: é uma importante ferramenta para o modelo de desenvolvimento
Lean, Mascitelli (2006) na figura 22, mostra que conceito do Set Based Design envolve a
consideração de múltiplas versões de um projeto de um produto , as quais competem entre
elas para se encontrar uma configuração otimizada do produto. Enquanto um conjunto de
oportunidades selecionadas poderão também se juntar numa solução única para o produto.
Figura 22: O conceito de múltiplas opções do Set Based Design. (Mascitelli , 2006).
Check – lists e Trade-off Curves : Na figura 23 é mostrada em gráfico os limites de
manufaturabilidade, economia básica do produto ou processo e limites serem quebrados.
43
Figura 23: Check-lists e Curvas de Trade-off. . (Lean Institute,2006).
Matrizes de QFD: Uma grande contribuição para o PDP foi desenvolvida por Akao no
Japão (CHENG,1995), e batizada de QFD (Quality Function Deployment) onde através do
desenvolvimento de matrizes se desdobram as necessidades identificadas para satisfação do
cliente em requisitos do produto e do processo para satisfazer estas necessidades.
2.2.11 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo Filho
Este modelo de desenvolvimento de produtos é chamado de Sistema de
Desenvolvimento de Produtos (SDP). As etapas de desenvolvimento do modelo SDP, vão
desde a identificação de oportunidades até o lançamento do produto no mercado, passando
pela pesquisa, pela seleção de conceitos, pelo Desenvolvimento de Produto e Processo, até a
fase de pré-produção.
44
Figura 25: Representação de um Sistema de Desenvolvimento de Produto (SDP) (Cheng e Melo Filho, 2007).
Cheng e Melo Filho (2007) dividem o SDP em sistemas: o primeiro sistema inclui o
mercado e os clientes e é o sistema de avaliação; o segundo, relacionado às estratégias,
engloba o planejamento estratégico do negócio e da empresa, novas idéias de produtos,
geração de novos projetos, e a revitalização de produtos pelo conceito de plataforma; o
terceiro subsistema ocorre em nível operacional, com o projeto de desenvolvimento.
A abordagem do SDP de Cheng e Melo Filho (2007) utiliza a ferramenta QFD –
Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) como uma forma de
procedimento para a obtenção das informações do mundo da tecnologia – a linguagem técnica
da empresa – em função das informações do mundo dos clientes, em termos da qualidade
exigida e da qualidade planejada. O QFD organiza e dispõe os dados da tradução da voz do
cliente em informações de projeto. Durante o processo de obtenção das características da
qualidade, ou após o mesmo, é possível a mensuração, aquisição dos valores e a comparação
com a concorrência (CHENG e MELO FILHO, 2007).
45
2.2.11.1 – Considerações sobre o Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo
Filho
O modelo contribui na abordagem feita no primeiro sistema, ou seja, na identificação
de oportunidades para os novos projetos através do mapeamento da tecnologia até o
lançamento do produto no mercado, passando pelo sistema a fase inicial do projeto.
Esta abordagem vem de encontro à identificação de um Road-Map de tecnologia que
deverá ser disponibilizado previamente ao início do projeto. Como já abordado no modelo
FFE esta identificação de novos conceitos e tecnologias qualificam o novo produto em
questão, sendo que o domínio de determinada tecnologia leva a organização a vantagem
competitiva (PORTER, 1992).
O modelo proposto por Cheng e Melo Filho (2007) tem como cerne o
desenvolvimento do QFD para captação da voz dos clientes pela extração e organização das
características da qualidade do produto. Estas características são correlacionadas com as
exigências dos consumidores; em seguida há a priorização das características de qualidade do
produto, depois se realiza o benchmarking com a concorrência para mensuração, e por fim, se
define os valores meta para as características de qualidade do novo produto.
Trata-se de um modelo de desenvolvimento com forte foco na qualidade onde a
obtenção das informações do mundo da tecnologia – a linguagem técnica da empresa – em
função das informações do mundo dos consumidores, em termos da qualidade exigida e da
qualidade planejada. Durante o processo de obtenção das características da qualidade, ou após
o mesmo, é possível a mensuração, a aquisição dos valores e a comparação com a
concorrência. (CHENG e MELO FILHO, 2007).
2.3 - Síntese dos Modelos Apresentados
No Quadro 7, proposto por Vieira (2010) e adaptado por Barros (2010), faz-se uma
comparação dos pontos de interesse, em relação aos modelos de PDP apresentados.
MODELO
CARACTERÍSTICAS
PONTOS DE DESTAQUE E DE INTERESSE
Fases e Gates Cooper, 1986
Atividades paralelas e inter-relacionadas;Difundido como modelo de inovação;Base em casos comerciais;
• Sistema de gestão de projetos passa /não passa de fase- foca na redução das incertezas e na assertividade
• Inovação (assertividade) Clark e Fujimoto,(1991)
Detalhamento Construção de protótipo na 3ª fase
• Detalhamento (redução das duvidas)
46
Clark e Wheelwright, (1993)
Combinação de informações do Mercado, requisitos técnicos e de produção; Considera aprendizado
• Aprendizado (redução das incertezas)
Back et al (2008)
Dividido em macro-fases e subdividido em fases e atividades. Ênfase na Engenharia Simultânea
• Simultaneidade-discussão em grupo das incertezas e duvidas
Modelo de referência de Rozenfeld et al (2006)
Dividido em macro fases e subdivido em fases e atividades; Resultados são avaliados durante o PDP; considera a Gestão do Conhecimento; Utiliza equipes multidisciplinares.
• Projeto informacional foca na redução das duvidas
• Facilita a visualização de todo o processo (assertividade)
Modelo C2C
Dividido em macro –fases, com tollgates de aprovação , com foco na Engenharia Simultânea
• Facilita a visualização (assertividade)
• Foco na execução (assertividade)
Modelo Fuzzy-front-end
Modelo de desenvolvimento, teste e disponibilização de Inovação
• Disponibilização de tecnologia prévia ao projeto (assertividade)
Modelo PMBOK
Integração entre as fases do projeto
• Gestão (assertividade) • Anteprojeto (redução das
duvidas) Modelo Lean
Geração de mais opções de conceito de produto (Set Based Design) Escolha da opção mais adequada
• Assertividade (Set-Based-Design)
• Trabalho em equipe (redução de incertezas)
Cheng e Melo Filho (1987)
Parte da identificação de oportunidades até o lançamento do produto no mercado, passando pela pesquisa, pela seleção de conceitos, pelo Desenvolvimento de Produto e processo, até a fase de pré-produção.
• Acompanhamento da evolução da tecnologia (assertividade)
• Benchmarking com a concorrência (redução das incertezas)
Quadro 7: Síntese dos Modelos de PDP apresentados adaptado por Barros. (Vieira, 2010).
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